Проблемы управления, представленные в главах II-VI в системе так называемого функции управления имеют свой подготовительный и реализационный контекст. Предыдущие подходы делали упор на первое, т.е. построение конкретных систем и процедур их создания, не слишком заботясь о проблемах их реализации. На практике, однако, этой точки зрения на проектирование и планирование недостаточно для эффективного управления организацией. Организация, как социальная система, «управляется» своими законами. Эффективность принятых в ней структур и происходящих в ней процессов во многом зависит от эмоционального отношения к ним членов организации. При каждом изменении состояния следует ожидать потенциального сопротивления этим изменениям, какой ген создает конфликтную ситуацию. Это, в свою очередь, снижает или даже устраняет ожидаемые эффекты. Поэтому решение проблем осуществления изменений в организациях стало базовой областью теории и практики управления.
За последние пятьдесят лет, когда были официально приняты организационные изменения и принципы управления изменениями, появилось множество концепций и подробных моделей управления изменениями. Фактически, искусство управления изменениями получило известность еще в начале 1940-х годов. В 1958 году социопсихолог Курт Левин выделил три основных этапа процесса изменений: известное текущее состояние, переходный период и желаемое будущее состояние. Переходный период считается самым сложным этапом, и если к нему плохо подготовиться, организация может не достичь желаемого результата. Около двадцати пяти лет назад было создано направление под названием «Развитие организации» (OD).
ация. Позже также было предпринято исследование влияния изменений на людей и влияние людей на изменения. Так что это на самом деле фундаментальная тема в области управления изменениями. Базовыми категориями представленной субдисциплины управления являются, конечно же, изменение и его виды. Согласно Р. В. Гриффину, любая существенная модификация любой части организации является организационным изменением1. В Гаспарски, уточняя модификацию, он полагает, что организационные изменения означают модификации особенностей структур и процессов в объектах, относительно обособленных от внешней среды и имеющих определенную цель функционирования. Это приводит к изменению уровня организации института, позволяя оценить его с точки зрения целей, способа организации и связей с окружающей средой. Модифицирующие действия касаются организационной структуры, .
Причины организационных изменений кроются во внешней среде или в самой организации. В первую очередь причинами изменений в организации являются изменения в ближайшем и дальнем окружении. Ближайшим окружением фирмы являются в первую очередь: клиенты (получатели), поставщики, конкурирующие компании, банки, местный рынок труда и т. д. Конкурентная борьба, изменчивое поведение клиентов, поставщиков, банков, размер и структура рынка труда являются причиной большинства изменения в компании, в основном адаптивного характера. Характерной чертой организационных изменений в ответ на изменения в ближайшем окружении является то, что они являются частью цепочки постоянных взаимодействий между организацией и окружением. Дальнейшим окружением компании являются следующие системы: правовая, экономическая, политическая, технологическая, экологическая и др. Изменения внутри них обычно приводят к адаптивным изменениям в предприятиях, в их структуре и функционировании. В короткие периоды отсутствуют постоянные взаимодействия, характерные для предшествующей ситуации. Например, изменения в системе налогообложения прибыли (дальнейшая среда) вызывают изменения в финансовой политике, изменения в учете, а иногда даже изменения в организационной структуре предприятия.
Изменения также могут быть результатом действия различных сил внутри самой организации. Автономны ли они по отношению к окружающей среде — это философская проблема. Даже в случае инновационных изменений, в рамках т.н. активная, упреждающая адаптация, изменения в организации вносятся за счет предвосхищаемых изменений внешней среды. С другой стороны, изменения в стратегии компании, которые обеспечивают соблюдение конкретных процессов реализации, можно рассматривать как внутренние источники.
Как видно из вышеизложенного, одни изменения планируются заранее, а другие являются реакцией на непредвиденные события. Первые определяются как запланированные изменения, подготовленные и реализованные упорядоченно и своевременно, с опережением ожидаемых событий.. Как уже упоминалось, этот тип организационного поведения называется активной или упреждающей адаптацией. Второй тип изменений, связанный с реакцией на происходящие события, обычно называют пассивной адаптацией.
В литературе по этому вопросу вопросы изменений и инноваций рассматриваются либо/взаимозаменяемо, либо/отдельно. В большинстве публикаций под инновацией понимается достаточно существенное изменение. Итак, все инновации — это изменения, но не все изменения — это инновации.
Важным разделением изменений является различие между эволюционными (постепенными, конвергентными) и революционными изменениями. По мнению Г. Минцберга и Дж. Б. Куинна, конвергентные изменения либо что-то улучшают, либо постепенно приспосабливаются к изменениям в окружающей среде..
Конвергентное изменение, основанное на улучшении, является результатом постоянного поиска способов лучше реализовать своиорганизация. В основном состоит из:
- совершенствование используемых методов и процедур,
- создание специализированных подразделений и механизмов связи для увеличения количества, повышения качества и снижения эксплуатационных расходов подразделений,
- развитие персонала, особенно в направлении лучшей адаптации к реализуемой стратегии, путем соответствующего отбора и обучения, а также формирования системы оплаты труда,
- развитие вовлеченности отдельных лиц и групп в реализацию миссии по улучшению работы своего организационного подразделения,
- поощрение приверженности принятым нормам, убеждениям и мифам,
- уточнение установленных ролей, власти, статуса, подчинения и менямеханизм распределения ресурсов.
Конвергентное изменение, состоящее в постепенном приспособлении, связано с реакцией организации на небольшие постепенные изменения в окружающей среде. Они характеризуются тем, что единовременно вносятся лишь незначительные модификации. Они совместимы с существующими структурами, системами и процессами как в самой организации, так и в ее среде.
Постоянно возрастающая турбулентность внешней среды сильно влияет на тип процессов изменений на предприятиях. В окружающей среде, по Г. И. Ансоффу, можно выделить следующие тенденции:
- Увеличение интенсивности изменений. Важные события, влияющие на компанию, все больше отличаются от предыдущего опыта.
- Увеличение интенсивности окружающей среды. Поддержание связей между компанией и ее партнерами требует все больше энергии и внимания руководства.
- Увеличение скорости изменений в окружающей среде.
- Возрастающая сложность окружающей среды.
В этих условиях адаптации как реакции на изменения внешней среды в форме конвергентных изменений недостаточно. Расхождения между структурами организации и структурами внешней среды постоянно растут. Поэтому обычно после превышения некоторых критических значений, реальных, как в случае пассивной адаптации, или прогнозируемых, как в случае активной (упреждающей) адаптации, изменения на предприятии должны быть революционными. Такие ситуации обычно требуют кардинального изменения стратегии, что, в свою очередь, влечет за собой радикальные изменения в структурах, процессах и людях внутри организации. Процессы происходят в рамках революционных изменений:
- определение нового определения миссии и ключевых ценностей организации – это может быть связано с принятием решения об изменениитрек активности, новая формула успеха и т. д.,
- реконструкция существующего разделения властей, при котором одни группы теряют свой статус и власть в пользу других; новая система власти отражает изменения в структуре конкуренции и способах распределения ресурсов,
- реорганизация существующих структур, систем и процедур — это результат новой структуры деятельности и приводит к тому, что модели желаемого поведения подвергаются основательному изменению,
- модификация взаимоотношений — необходимость которой вытекает из необходимости определения новых процессов, процедур, коммуникационных сетей и методов принятия решений. Нормы, неформальные процедуры и роли также могут быть изменены.
- обмен управленческим персоналом – который в основном охватывает ключевые должности в компании; новые люди часто приходят извне организации, что облегчает им разработку оригинальных идей, iii, отказ от существующих связей, норм и ценностей.
Внесение изменений в организацию всегда сопровождается большим или меньшим общественным сопротивлением. Понимание причин и видов ее возникновения определяет эффективность управленческих процессов. Согласно Р. В. Гриффину, коренные причины сопротивления изменениям заключаются в следующем.:
- Неопределенность. Возможно, это самая важная причина, по которой сотрудники сопротивляются переменам. Они могут беспокоиться о том, смогут ли они соответствовать новым требованиям, они могут быть обеспокоены будущим своей работы или им просто не нравятся двусмысленные ситуации.
- Угроза личным интересам. Изменение может угрожать личным интересам некоторых менеджеров в организации, если потенциально снижает их власть или влияние. Затронутые менеджеры могут активно выступать против изменений.
- Другое восприятие. Сотрудники также могут выступать против изменений, потому что они воспринимают ситуацию иначе, чем руководитель. Суть проблемы носит аксиологический характер.
- Чувство потери. Многие изменения подразумевают такие изменения в proрабочие процессы, угрожающие существующим социальным связям. Социальные отношения очень важны, и именно поэтому большинство людей сопротивляются любым изменениям, которые могут им угрожать.
Другие трудноизмеримые факторы, которым угрожают изменения, включают власть, статус, безопасность, знакомство с существующими процедурами и уверенность в себе.
Игнорирование проблем сопротивления изменениям приводит к значительным осложнениям в процессе управления. Поэтому теория и практика выработали ряд рекомендаций, направленных на устранение или, по крайней мере, смягчение сопротивления изменениям. К наиболее часто упоминаемым относятся:
- участие, т.е. включение сотрудников и других заинтересованных групп в процесс планирования изменений,
- осведомленность и коммуникация, т.е. предоставление работникам более полной информации о планах и вероятных последствиях их реализации, чтобы они понимали необходимость изменений, ожидаемые выгоды и что необходимо для эффективного внедрения изменений,
- облегчение, т. е. прежде всего предоставление людям времени, необходимого для адаптации к новым условиям организации и функционирования,
- минимизация негативных последствий предлагаемых изменений для членов организации,
- разработка схемы эффективного планирования и реализации с использованием положительного опыта других компаний.
Характер и типы изменений и выявление проблем сопротивления изменениям являются отправной точкой для построения моделей изменений. Классическим подходом является уже упомянутая модель изменения установок по К. Левину, предполагающая необходимость трехэтапности.
Этап I— размораживание, заключается в создании у людей мотивации, необходимой для внесения изменений, в «раскрытии» людей, приводящем к повышению поглощаемости информации, поступающей из окружающей среды.
II этап— процесс изменения, означает поиск, сообщение и использование людьми информации о собственном поведении с целью достижения нового восприятия собственных установок и действий. Этот процесс проявляется в возникновении новых реакций, чувств, мнений и убеждений посредством усвоения информации, поступающей из окружающей среды. Большое значение здесь имеют:
- процесс идентификации, который имеет место, когда информация поступает из одного источника; затем внимание приписывается отправителям информации,
- процесс социального обучения, когда смотришь на других, когда информация поступает из нескольких источников; Затем внимание сосредотачивается на содержании информации.
III этап— замораживание, состоит в стабилизации и интеграции преобразований личности, происходивших на втором этапе.
В литературе существует множество теорий и моделей изменений. Важные концепции в этом отношении были представлены: Х. Ливиттом, Л. Грайнером, У.Г. Дальтоном, М. Крозье и Э. Фридбергом. Они часто являются основой или элементом концепции управления изменениями.