Существует множество моделей управления процессами изменений. Модель ключевых факторов процесса управления изменениями Дж. П. Коттера является одной из наиболее известных., показанный на рис. 9.1.
Многие организации удовлетворены существующим состоянием и перспективами эффектов своего функционирования. Руководители и сотрудники, хотя и выявляют отдельные проблемы компании, не желают вводить конкретные изменения, которые всегда обременены определенным риском. Поэтому главная задача лидеров изменений — заставить сотрудников, и особенно среди руководителей, поверить в необходимость этих изменений.
Реализация конкретной идеи изменений требует создания поддерживающей коалиции, в состав которой должны входить ключевые фигуры организации, т. е. прежде всего руководители высшего звена. Также важно, чтобы в такую коалицию входили представители тех сфер организации, которых коснулись изменения.
Необходимость изменений должна вытекать из существующего видения будущего и вытекающих из этого стратегий и целей организации. Таким образом, видение будущего организации играет роль точки отсчета при оценке направления и направленности предлагаемых изменений. Вторая роль видения в процессе изменений — основа мотивации сотрудников к желаемым действиям. Координирующая роль, которую видение играет в эффективном управлении изменениями, также важна.
Рис. 9.1. Ключевые факторы процесса управления изменениями
Убеждение сотрудников в предлагаемых изменениях, вовлечение их в реализацию конкретных процессов, снижение различных сил сопротивления требует хорошей информации о видении организации и целях изменений. Наиболее эффективной формой коммуникации является повседневное поведение управленческого персонала, которое будет соответствовать распространяемой информации о содержании и необходимости предлагаемых изменений.
Успех изменений зависит от широкой поддержки и участия сотрудников. Поэтому крайне важно расширить возможности определенных концепций изменений. Поддержка сотрудников, которые хотят участвовать в процессах изменений, охватывает многие области. В первую очередь должны быть устранены барьеры, присущие существующим системам и структурам. Сотрудникам необходимо помогать приобретать знания и навыки.
Эффекты вносимых изменений часто проявляются только по прошествии длительного периода времени. Поэтому важно планировать период изменений таким образом, чтобы можно было продемонстрировать краткосрочные достижения. Перспектива достижения конкретных результатов в более короткие сроки позволяет сохранять полную мобилизацию руководителей и сотрудников организации в долгосрочной перспективе.
Эффекты, достигаемые в результате изменений, должны быть прочно укоренены в организационной культуре в виде новой системы ценностей и новых моделей поведения. Изменения в культуре могут потребовать изменений в штатном расписании и изменений в системе найма сотрудников и руководителей. .
Другая концепция управления изменениями, так называемая Концепция реальных лидеров перемен противопоставляет поведение типичного менеджера-бюрократа поведению лидера-менеджера. Первый из них стремится обеспечить баланс между организацией и внешней средой, а также между отдельными группами внутри организации, в первую очередь за счет устранения проблем. Лидеры, наоборот:
- в первую очередь ориентированы на повышение эффективности операций,
- смело отрицают существующую систему ценностей, не способствующую эффективным действиям,
- может мотивировать и вдохновлять на инновационную деятельность.
Концепция RCL предполагает, что успех коренных изменений в организации зависит прежде всего от участия менеджеров среднего звена. Кроме того, он считает, что ключевыми элементами управления изменениями11 являются:
- достижение результатов,
- развитие практического видения,
- развитие мужества,
- участие в процессе изменений,
- оптимизация ключевых процессов,
- организационная реструктуризация,
- динамизация изменений,
- поддержка и обучение руководителей.
Управление радикальными изменениями отражено в модели Р. Х. Майлза. Он включает четыре направления деятельности, содержащие различные виды лидерской деятельности, имеющие ключевое значение для эффективности процесса трансформации..
Область генерации энергии для изменений включает в себя:
- столкновение с реальностью
- создание и перераспределение ресурсов,
- «поднимая планку»
- моделирование желаемого поведения.
Вторая область, связанная с разработкой видения будущего, включает:
- дальновидный,
- создание модели успеха бизнеса,
- комплексный системный анализ,
- сосредоточение на инициативах по изменению.
Следующая область охватывает адаптацию организации, т.е.:
- организационная реструктуризация,
- внедрение инфраструктуры,
- изменение культуры,
- развитие ключевых компетенций.
Последняя область содержит архитектуру процесса трансформации, т.е.:
- механизмы обучения и вовлечения,
- координационные механизмы,
- коммуникативные механизмы,
- поддержка консультантов.
Прогрессирующее усложнение среды и действующих в ней организаций вызывает рост интереса к системным подходам, в которых доминирующими аспектами описания являются: комплексное описание элементов и связей между ними, синергетические эффекты. При этом механистические концепции организации решительно отвергаются, отдавая предпочтение холистическим подходам. На такой философской основе Ф.Дж. Гуйар и Дж. Н. Келли разработали концепцию биологической модели трансформации. Следствием целостной модели организации является трактовка процесса трансформации как стремления к всестороннему изменению, в результате которого будет создана модель организации. Редизайн генетической архитектуры организации касается деятельности в четырех областях: ориентация, реструктуризация, оживление и обновление13.
Ориентация включает в себя определение того, что представляет собой организация и чего она хочет достичь. Так они обозначили видение организации и рамки ее модификаций. Ключевыми факторами (в биологической условности — хромосомами) этой области являются следующие виды деятельности:
- стремление достичь состояния мобилизации большинства членов организации,
- формирование видения организации,
- создание системы мероприятий, позволяющих планировать, осуществлять и контролировать деятельность (см. рис. 9.2).
Рис. 9.2. Модель преобразования ФЖ. Гуйар и Н. Дж. Келли
Реструктуризация связана с изменениями в структурах и системах предприятия. Это включает в себя:
- формирование экономической модели предприятия с особым упором на распределение ресурсов,
- реконфигурация инфраструктуры, т. е., по предположениям создателей модели, решение задач, связанных с: определением стратегий отдельных проектов, их согласованием, подстройкой под них материальной базы и определением стратегии в отношении поставщиков и получателей ,
- перепроектирование архитектуры работы, понимаемой как совокупность действий и процессов, происходящих в организации.
Оживление связано с развитием компании путем создания прочных отношений между организацией и ее окружением и, прежде всего, путем:
- рыночная ориентация с доминирующим положением клиентов,
- предпринимать новые предприятия,
- создание новых решений на базе информационных технологий.
Обновление касается человеческой стороны процессов трансформации и представляет собой наиболее сложную область как в моделировании, так и в реализации. Это касается создания целей сотрудников и развития их знаний и навыков. В частности, обновление включает в себя:
- разработка системы мотивации,
- формирование процесса индивидуального обучения,
- развитие организации.
Простой и в то же время очень практичный профессиональный метод управленияпроцесс изменения есть метод Купера и Лайбранда. он сочетает в себе концептуальные модели для анализа и понимания динамики сложных организационных изменений с правильными инструментами и методами, необходимыми для управления процессом изменений. Четыре шага метода Купера и Лайбранда::
- Оценить. Анализ текущей ситуации, определение цели и направленияхарактер изменений. Основные вопросы, на которые необходимо ответить на этом этапе:
- в чем причина острой необходимости перемен?
- в соответствии с какими руководящими принципами будет управляться процесс изменений?
- какие ключевые роли необходимы в процессе изменений, т. е. кто будет нести ответственность за действия и решения?
- какова история изменений в организации?
- какие еще проекты изменений в настоящее время реализуются в организации?
- каково видение желаемого будущего образа организации?
□ Какие стратегии позволяют реализовать видение будущего?
□ Какая коммуникационная стратегия будет принята для проекта изменений? □ Каковы руководящие принципы перераспределения персонала?
□ Каков уровень осведомленности и знаний сотрудников об управлении изменениями?
Основной целью этапа оценки является определение готовности организации к внедрению изменений, уровня понимания, чувства сопричастности и приверженности процессу изменений на всех уровнях организации.
- Планирование.Идентификация и определение всего процесса изменений, необходимого для преодоления разрыва между текущим состоянием и желаемым состоянием, и определение тактических планов. Определение структуры изменений на основе человеческого и технологического факторов.
Основные вопросы, на которые необходимо ответить, следующие:
- каков ожидаемый будущий образ организации, который должен появиться в результате процесса изменений? Где находится организация в настоящее время в погоне за этим видением? Какие стратегии вы используете/;; достичь этого видения?
- Что мешает успешной реализации проекта изменений?
- каковы ожидаемые задачи и цели процесса изменений?
- какое влияние процесс изменений оказывает на сотрудников?
- каковы требования к реорганизации организации, которые необходимо выполнить, чтобы изменения поддерживались в бизнес-процессе?
Ключевой задачей на этом этапе является разработка плана внедрения изменений, преодоление препятствий или сопротивления, определение и распределение ролей и обязанностей в процессе изменений и создание системы оценки прогресса.
- Реализация.Формирование понимания и вовлеченности в процесс изменений, обучение с точки зрения достижения новых целей, внедрение новых методов работы.
На этом этапе вы пытаетесь ответить на следующие вопросы:
- Вознаграждаются ли желаемые установки сотрудников и активно ли устраняются негативные установки?
- Поддерживает и поощряет ли система управления эффективностью организационные изменения?
- интегрирован ли процесс изменений со всей системой функционирования организации (например, с рабочими процессами и обучением)?
- полностью ли поддерживает процесс изменений деятельность, направленная на реорганизацию организации?
Как правило, на этом этапе основное внимание уделяется укреплению приверженности процессу изменений путем поддержки отдельных сотрудников и целых команд в реализации плана изменений.
- С самого начала. Поддержка культурных изменений, передача ответственности сотрудникам, создание процессов для измерения прогресса изменений, включая достижения и обучение. На этом этапе организация должна пройти тест, демонстрирующий ее способность использовать неожиданные повороты в повышении своей гибкости. Следует создать системы мониторинга и использовать методы переоценки.