Культура – это антропологическая категория. Он определяет специфические, исторически сложившиеся и целостные черты национальных групп и даже первобытных сообществ. Науки об организации и менеджменте адаптировали эту категорию в форме организационной культуры или культуры предприятия двумя способами. В одном организационная культура является инструментом /ар/требований на равной основе, например, /е стратегии, организационной структуры и т. д. (ср. ро/д/. I). Во втором организация сама есть культура и как социальная система отождествляется с ней (ro/d/.I). Различные точки зрения на сущность культуры, ее значение и место среди других основных проблем организации приводят к тому, что организационная культура по-разному определяется в литературе по данному вопросу. Однако в каждой формулировке подчеркивается, что /что это определенная система норм и социальных ценностей организации. Организационная культура в спросе есть то, что в психологии по отношению к человеку является измерением личности. Специфическая структура организационной культуры содержится в модели Э. Шейна. Его основные /alo/s следующие:
- Наиболее видимый и осознанный уровень культуры создают артефакты: языковые (язык, мифы, легенды), поведенческие (обряды, ритуалы), фи/х/не (наука, техника, материальные предметы).
- Менее виден и менее осознан уровень норм декларируемых и воспринимаемых ценностей.
- Наиболее глубоким, и в то же время наиболее прочным и трудным для расшифровки является уровень ало/с, которые касаются: природы человека, межличностных отношений самой организации, характера среды, отношений между организация и окружение.
Организационная культура выполняет множество функций, связанных, прежде всего, с внешним регулированием и внутренним функционированием организации. По внешней регулировке:
- Это помогает понять миссию и стратегию организации.
- Он объединяет участников организации вокруг целей, содержащихся в миссии и стратегии.
- Он объединяет участников вокруг средств, принятых для достижения целей.
- Он предлагает участникам единые методы измерения и критерии оценки эффектов.
- Это позволяет усовершенствовать средства и переформулировать цели, если необходимо изменение.
Функции внешней интеграции организации, выполняемые организационной культурой, заключаются в следующем:
- Он предлагает общий язык и понятийный аппарат.
- Определяет границы группы (влияет на эту культуру).
- Он «устанавливает» правила власти и критерии статуса.
- Это способствует удовлетворению потребностей в безопасности и принадлежности.
- Он содержит критерии поощрения и наказания.
- Он предлагает «религии» и идеологии.
Организационная культура проникает в обе фазы — определение стратегии и ее реализацию.. Поэтому большая часть внешних функций связана с идентификацией, а большая часть внутренних функций с реализацией стратегии. В инкрементальных концепциях развития компании организационная культура может рассматриваться как фактор реализации стратегии только в отдаленной перспективе. Эволюционно воспитанный, он не так легко поддается запланированным изменениям. Следовательно, это обычно представляет собой существенное ограничение в синоптически идентифицированной, хорошо структурированной стратегии. В случае революционных изменений в стратегии компании, иногда связанных с изменением областей деятельности или технологии производства, часто одни заводы ликвидируются и создаются другие, новые. Частичная или полная смена персонала обычно меняет культурную самобытность компании. В этом случае организационная культура может быть подсчитана по своему содержанию и темпам, желаемым инициаторами изменений. Таким образом, это более «действующий» фактор реализации стратегии.
В турбулентной среде организационная культура может стать главной угрозой существованию предприятия. Поэтому во имя необходимой гибкости действий следует позаботиться о том, чтобы конкретная организационная культура не стала слишком сильной. В идеале было бы рассматривать его как причинный фактор стратегии, следующий за изменениями в окружающей среде.
Большой интерес к организационной культуре как основному фактору, определяющему как определение, так и реализацию стратегии, был связан со значительными экономическими успехами японских предприятий. Источники этих успехов были замечены в национальных стилях управления, которые являются важными компонентами выдающихся культур. Предметом сравнения служили выборы, в том числе в:
- внутренняя экономическая система (сотрудники с либеральными экономическими взглядами предпочтут рассматривать части своей компании как центры прибыли, а не как центры затрат),
- принятый стиль и система управления (примером демократических настроений являются партисипативные методы управления и делегирование полномочий по принятию решений на более низкие уровни организационной структуры),
- основные допущения мотивационных систем, выведенные из национальных систем ценностей цивилизации, например:
- американец (готовность к конкуренции, принятие значительного риска, стремление к индивидуальному успеху),
- латынь (признание официальных органов власти, обширная иерархия структур, гарантия занятости и стабильность заработной платы),
- японский (почти феодальная отдача себя в распоряжение компании, бесспорное принятие формализованных наказаний и поощрений при одновременно неформальных и рекомендуемых формах горизонтального общения в инновационных целях),
в большинстве африканских и некоторых азиатских стран (перенос трансцендентных, иерархических и кастовых ценностей в структуры компаний).