Реализация стратегии требует сбора соответствующих человеческих и капитальных ресурсов и их соответствующей конфигурации в виде структур и процессов. Речь идет не только о конструкциях типа «У», но прежде всего о конструкциях типа «М» (см. главу I, стр. 1). Особое значение имеют так называемые договоренности об аутсорсинге и стратегические альянсы. Аутсорсинг (от англ. out sources) — это использование независимых внешних хозяйствующих субъектов в качестве источника снабжения, в качестве поставщиков товаров и услуг вместо необходимости развития этих направлений деятельности внутри компании. Структуры системы аутсорсинга создаются двумя основными группами организаций. Первую группу составляют организации, использующие товары и услуги, вторую — организации, оказывающие услуги. Обе группы связаны прежде всего договорной связью, возникающей в результате подписания конкретного соглашения, по которому одна компания обязуется предоставить определенную услугу, а другая — получить эту услугу и соответственно вознаградить ее. В основе решения об аутсорсинге лежит теория трансакционных издержек О. Э. Уильямсона. Согласно ему, если предельные издержки рыночных сделок ниже предельных издержек внутриорганизационной координации, происходит замещение внутренней сделки сделками, заключенными на рынке. В противоположном случае, когда участие в рынке обходится относительно дороже, вырабатываются механизмы внутреннего согласования. Среди преимуществ создания аутсорсинговых механизмов прежде всего упоминаются следующие:
- возможность снижения затрат за счет исключения неэффективных функций,
- сосредоточение внимания на сильных сторонах организации и, таким образом, укрепление и развитие конкурентного преимущества компании,
- предоставление доступа к лучшим решениям в области технологий и качества продукции и выполняемых функций.
Механизмы аутсорсинга могут быть описаны и классифицированы по различным критериям.:
- способ формирования,
- частота транзакций и специфичность ресурсов,
- степень капитальных связей между партнерами по сделке,
- характер договоров,
- размер системных партнеров,
- количество партнеров,
- степень монополизации услуг,
- местонахождение сотрудничающих предприятий.
Другой формой структур типа «М», создание которых определяет возможность реализации стратегии, являются стратегические альянсы. Они представляют собой промежуточное решение между кооперацией и конкуренцией (в литературе нет единого мнения относительно того, является ли стратегический альянс только кооперацией конкурирующих предприятий или также кооперацией предприятий в вертикальном расположении). Однако в целом альянсы представляют собой соглашения между многими независимыми предприятиями, которые соглашаются совместно реализовывать проект или вести конкретную деятельность, координируя компетенции, методы и необходимые ресурсы для работы, а не:
- осуществлять этот проект или вести бизнес самостоятельно, принимая на себя риск и сталкиваясь с конкуренцией исключительно самостоятельно,
- объединиться между ними или продолжить уступку или покупку бизнеса.
Характерной чертой союзов является11:
- множество центров принятия решений, а значит, альянс функционирует на основе перманентных переговоров,
- противоречивый характер интересов и целей, к которым относится союз, вытекающий из того, что цели союза являются лишь частичными целями для отдельных союзов и могут вступать в противоречие с основными интересами одного из них,
- отсутствие необходимости проводить дорогостоящую и рискованную посттранзакционную интеграцию компаний-партнеров, которая обычно сопровождает слияния и поглощения,
- монополистический характер союза, проявляющийся в снижении конкуренции и усилении сторон в случае соглашения между рыночными конкурентами,
- они относительно легко решаются и имеют возможность отказа от некоторых решений стратегического характера.
К стратегическим причинам создания стратегических союзов относятся:
- заполнение пробелов в собственных технологических и рыночных областях,
- снижение риска выхода на новые рынки, вход с новым продуктом и снижение затрат на выход из сектора,
- используя избыток собственного потенциала и добиваясь эффекта масштаба.
В литературе существует множество классификаций союзов. С точки зрения организационно-правовых форм выделяется: акционерные и неакционерные альянсы. Первые представляют собой совместные предприятия. Второй – объединение капиталов (миноритарные пакеты или взаимная покупка акций) и соглашения (лицензии, франчайзинг, соглашения о сотрудничестве, соглашения об ассоциации). С точки зрения характера альянса различают целенаправленный и всеобъемлющий альянс, а с точки зрения количества партнеров — альянс с участием только двух участников соглашения или консорциума..
Внешняя «М» и внутренняя «U» структуры могут быть построены как цепочка ценностей, внутри которой связаны капитал и человеческие ресурсы, затраты и нематериальные ресурсы. Существует три основных типа (модели) этих цепей.: Оператор, Интегратор и Проводник. Модель оператора заключается в сосредоточении внимания на одном выбранном аспекте цепочки создания стоимости, например, на создании новых структур и технологий (оператор исследований), производстве (оператор производства) или продажах (оператор маркетинга). Модель интегратора заключается в завершении всех звеньев в цепочке создания стоимости, чтобы получить контроль над всем процессом создания и присвоения стоимости, т. е. от закупок через производство до маркетинга. Модель Проводника заключается в сосредоточении внимания на избранных элементах цепочки создания стоимости, но с одновременной координацией всех внешне разделенных функций. Новое качество создается за счет разумного сочетания деятельности и ключевых компетенций нашей и других компаний. Организационные формы, обеспечивающие такую интеграцию, перечислены выше:
Еще одной важной областью реализации стратегии является организационная культура, описанная в следующей главе.