Теоретически существуют поведенческие стратегии, описываемые «мягким» социально-психологическим языком, и экономические стратегии предприятий, описываемые «жестким» экономическим языком. В таблице 7.1. представлены примеры поведенческих стратегий.
Рациональное планирование как тип стратегии является результатом веры в то, что люди создают рациональные структуры и действуют в них рационально, и что будущее более или менее предсказуемо. Существует убеждение, что рационально созданные цели и их логическое структурирование обеспечат успех компании. Затем количественные цели и задачи, вытекающие из них, должны быть объединены в единую систему управления по целям.
Таблица 7.1. Четыре взгляда на процесс разработки стратегии
| Целеустремленность (какая?) | |||
| Сильный | Слабый | ||
| Ориентация на процесс | Сильный | Логическое построение | Управляемое обучение |
| (как?) | Слабый | Рациональное планирование | Ищу возможность |
Источник: Дж. П. Иденбург, Четыре системы разработки стратегии, «Долгосрочное планирование», 1993, № 6.
Логический рост как процесс выявления и реализации стратегии.тегии, содержит как целеустремленные, так и процессно-ориентированные элементы. Стратегическое управление в этих условиях представляет собой процесс столкновения рационально сформированных целей и систем их реализации с живыми социальными процессами, часто иррациональными, интуитивными и эмоциональными подходами.
Стратегия как управляемый процесс обучения в первую очередь адаптивна. В основе этой стратегии лежит предположение о непредсказуемости внешней и внутренней среды. Следовательно, акподчеркиваются методы адаптации и методы операционализации целей в задачи, а не выявление самих целей и задач.
Стратегия возможности — это организационное поведение, которое не ориентировано ни на цель, ни на процесс. Его суть – активный, хотя и неструктурированный поиск возможностей, без особых правил и регламентов. Движущей силой является интуиция и склонность к риску.
Для классических формулировок типов экономических стратегий предприятий
Таблица 7.2. Стратегии (направления роста, развития) компании по системе продукт — рынок
| Продукт Рынок | Текущий | Новый |
| Текущий | Стратегия проникновения на рынок | Стратегия диверсификации |
| Новый | Стратегия развития рынка | Стратегия развития продукта |
Источник: Х. И. Ансофф, Корпоративная стратегия, Penquin Book. Хармондсворт, Миддлсекс, 1971, стр. 98–99.
так называемого окно или матрица Ансоффа. Критерием выделения стратегии является система: продукт — рынок, как в таблице 7.2.
Стратегия проникновения на рынок применяется в условиях данного известного продукта и рынка с целью увеличения интенсивности продаж. В его рамках используются стимулирование сбыта (т.е. добавление дополнительных материальных и нематериальных ценностей к тому, что продается) и различные ценовые стимулы.
Стратегия развития продукта заключается в улучшении продуктов или внедрении новых продуктов на существующий рынок. Это связано с все более коротким жизненным циклом продуктов и необходимостью реагировать на продуктовые инновации со стороны конкурентов.
Стратегия развития рынка делает упор на привлечение новых клиентов как на внутреннем рынке (экспансия в новые сегменты), так и на внешних рынках. В последнем случае основными формами этой экспансии являются: экспорт, продажа лицензий, франчайзинг, йоint, создание зарубежных дочерних компаний, производственных предприятий и дочерних компаний.
Стратегия диверсификации заключается в диверсификации деятельности компании с целью распределения риска. Введение новой области в сферу деятельности предприятия происходит либо путем внутреннего развития, либо путем поглощения (приобретения других предприятий) или слияния капитала. Расширение сферы деятельности сопутствующими товарами, характерными для отрасли, называется горизонтальной диверсификацией. Переход к деятельности, характерной для существующих поставщиков или клиентов, называется вертикальной диверсификацией (соответственно «назад» или «вперед»). Расширение бизнеса может происходить в том же или родственном секторе (концентрическая диверсификация) или может включать в себя инвестиции за пределами сектора (конгломератная диверсификация).
Другой популярной в литературе классификацией общих стратегий предприятия является подход Л. Рю и П. Холланда.. По его словам, различают следующие стратегии: ростовую, стабилизационную, защитную и комбинированную. Стратегии роста включают следующие стратегии: ориентация на один бизнес и на внутренний или международный рынок, вертикальная интеграция, внутренняя или внешняя, родственная (концентрическая) или несвязанная (конгломератная), внутренняя или внешняя диверсификация.
После определения общей стратегии предприятия (в варианте, например, Х. И. Ансоффа или Л. Рю и П. Холланда) предметом идентификации является бизнес-стратегия (по каждому виду деятельности в отдельности). Базовым архетипом этого уровня стратегии является подход М. Э. Портера. По его словам, существуют две основные конкурентные стратегии:
- лидерство по затратам,
- положительное отличие среди конкурентов (дифференциация), часто представляемое в литературе как дифференциация.
Вышеуказанные виды конкурентного преимущества, характерные скорее для крупных предприятий, действующих в отраслевом масштабе, дополняются стратегией фокуса, имеющей два варианта: лидирующее положение по издержкам и лидерство по дифференциации в выделенных сегментах. Суть стратегии лидерства по издержкам заключается в инвестировании в технику и технологии с целью снижения затрат на персонал и, следовательно, общих затрат. Резервы снижения затрат позволяют вести ценовую конкуренцию. Содержанием стратегии дифференциации является продуктовая инновация, которая требует умения разрабатывать новые продукты и маркетинговых навыков.
Таблица 7.3. Основные виды стратегии по М.Э. Портеру
| СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО | |||
| Уникальность, воспринимаемая покупателем | Недорогой товар | ||
| ЦЕЛИ | В отраслевом масштабе | Дифференциация | Лидирующая позиция по затратам |
| СТРАТЕГИЧЕСКИЙ | По шкале сегмента | Концентрация |
Источник: М. Э. Портер, «Конкурентная стратегия». Методы отраслевого и конкурентного анализа, войнасава 1992г.
Тип конкурентного преимущества, лежащего в основе формирования бизнес-стратегии, можно представить по-разному. По К. Облуй, можно выделить следующие виды доминирующего конкурентного преимущества::
- естественные (например, связанные с доступом к ресурсам или правовыми нормами),
- соотношение цена-качество:
- стоимость и ценовое преимущество предложения при минимально приемлемом уровне качества,
- преимущество качества в сочетании с высоким уровнем цен,
- система обслуживания, увеличивающая стоимость изменений, в том числе:
- долгосрочные контракты, более низкие цены, лучшие условия доставки,
- программы лояльности (снижение цены по мере увеличения покупки или увеличение предложения по той же цене),
- предоставление новых ценных услуг получателям,
- расширение дополнительного предложения по адресу получателя,
- Преимущество входных барьеров, проявляющееся в:
- квазимонополизация ограниченного рынка благодаря сочетанию традиций, технологий, силы бренда и специфики отношений с получателями,
- создание и контроль стандарта, получение эффекта взаимодополняемости в результате работы сети.
Выявление вышеуказанных и других видов стратегий осуществляется с помощью методов стратегического анализа и стратегического планирования. При стратегическом анализе одновременно изучается ближняя и дальняя среда предприятия. Методы стратегического анализа, дополненные алгоритмами выбора, составляют методы стратегического планирования. Среди методов стратегического планирования различают сценарные и несценарные методы. К классическим методам стратегического планирования относятся портфельные методы (см. главу II, стр. 2) и стратегический SWOT-анализ.