Существует множество концепций для объяснения лидерства. К наиболее популярным понятиям относятся:
- лидерские качества,
- процесс социального воздействия,
- ситуативный.
В основе концепции черт лежит предположение, что лидерство можно объяснить личностью лидера. В многочисленных исследованиях учитывались личностные, психологические и физические характеристики сильных лидеров. Считалось, что решающее значение имеют ум, решительность, высокий рост, хороший словарный запас, привлекательность, уверенность в себе и т. д.В настоящее время у этой концепции мало сторонников.
Более устоявшаяся концепция лидерства состоит в том, чтобы рассматривать его как процесс взаимодействия в интерактивных терминах. Среди прочего, были определены две основные формы лидерского поведения: поведение, ориентированное на задачу, и поведение, ориентированное на сотрудников. Первый предполагает пристальное внимание к работе и процедурам, связанным с должностью. Во вторую входит работа по созданию сплоченных рабочих коллективов и атмосферы удовлетворенности сотрудников. Одной из базовых моделей лидерства, основанных на этих двух измерениях (в варианте заботы о производстве и заботе о людях соответственно), является модель сетки управления (также называемая), Р. Блейка и С. Мутона, в которых были выработаны стандартные лидерские модели поведения.(см. таблицу 5.1).
В другой концепции Р. Уэббера выделяют четыре измерения лидерства.:
поддержка. Поведение руководителя, повышающее самооценку подчиненных
Облегчение взаимного взаимодействия. Поведение лидера, побуждающее подчиненных поддерживать тесные, взаимно удовлетворяющие отношения друг с другом.
Акцент на цели. Поведение лидера, вдохновляющее на большие результаты.
Облегчение работы. Поведение руководителя, заключающееся в объяснении и руководстве работой.
В новейших концепциях, например Б. М. Басса, различают два типа лидерского поведения: транзакционное и трансформационное..
1. Транзакционные лидеры определяют, что должны делать подчиненные для достижения своих собственных целей и целей организации, классифицируют эти требования и помогают подчиненным почувствовать уверенность в том, что они могут достичь этих целей, прилагая соответствующие усилия.
2. Трансформационные лидеры мотивируют нас делать больше, чем мы первоначально намеревались, пробуждая чувство важности и ценности наших задач, заставляя нас идти дальше личных интересов в пользу команды, организации или общества и возвышая уровень наших потребностей на более высокие уровни, такие как самореализация.
В ситуационном подходе предполагается, что определенное поведение лидера ситуативно обусловлено. Архетипом ситуационных концепций является непрерывная масштабная модель лидерского поведения Р. Танненбаума и В. Шмидта, представленная на рис. 5.1. Этот континуум поведения переходит из одной крайности в другую. Шкала определяет семь уровней лидерства в случае лидерства, ориентированного на начальника, и лидерства, ориентированного на подчиненных.
Модель эволюционного лидерства П. Херси и К. Х. Бланшара является примером теории ситуационного лидерства. Отправной точкой для ее построения является таксономия стилей управления. Сочетание состояний двух измерений: ориентированность на задачу и ориентированность на личность, обогащенное измерением зрелости подчиненных (функциональная,
Рис. 5.1. Континуум управленческого поведения
определяемые способностями, знаниями и опытом, и психологические, определяемые в целом мотивациями) — выводит четыре стадии зрелости и соотносит их с четырьмя стилями управления. Выделенные состояния показаны на рис. 5.2.
На первом этапе, когда люди становятся членами организации (сотрудниками предприятия), уместна значительная ориентация на задачу. Подчиненные должны изучить содержание задач и порядок их выполнения. В то же время направлять их к сотрудничеству преждевременно, так как они не обладают профессиональными и ситуативными знаниями и навыками.
Рис. 5.2. Эволюционная теория лидерства
На втором этапе подчиненные уже усвоили свои задачи, соответствующие процедуры. Однако, поскольку они еще не хотят брать на себя полную ответственность, управление, ориентированное на задачу, по-прежнему необходимо. На этом этапе руководители уже имеют определенное доверие к своим подчиненным и поощряют их к сотрудничеству внутри команд.
На третьем этапе повышаются навыки и мотивация сотрудников к достижению целей. Они берут на себя ответственность за задачи, могут сотрудничать в группе. Менеджер уже может отказаться от точной постановки задач. Однако он все же должен быть благосклонным и доброжелательным, чтобы укрепить стремление подчиненных к большей ответственности.
На последней, четвертой фазе, опытные и уверенные в себе подчиненные управляют собой, определяют собственные направления деятельности и сотрудничества, а руководитель лишь контролирует зоны ответственности и периодически, в зависимости от внешней и внутренней ситуации, корректирует задачи.
Такое приспособление управленческого поведения к существующим уровням зрелости представляет собой циклический процесс, поскольку соответствующий уровень зрелости для работы не является чем-то постоянным, а развивается в контексте работы, а также зависит от характера управления..
В рамках теории лидерства как процесса влияния (поведения) и теории ситуации было создано множество подробных концепций, структурирующих этот вопрос. Эти концепции являются работой не только социологов, но и специалистов по менеджменту.
Последние вместо стилей управления и лидерства охотно используют термин: стили управления, относя их исключительно к менеджерам. Подход Р. Рутки является примером интересной концепции структурирования вопросов стилей управления.. Различая потенциальный и фактический стиль управления, он в целом полагает, что это система «я».Тод и приемы воздействия руководителя на подчиненных. Стиль управления можно рассматривать со следующих точек зрения:
- формы вмешательства начальника в работу подчиненных,
- степень вмешательства в работу подчиненных,
- участие подчиненных в принятии решений.
С точки зрения формы вмешательства различают директивное и параметрическое управление. В первом случае управление носит непосредственный характер и сводится к командам, запретам, конкретизирующим конечные и этапные эффекты деятельности подчиненных. Система наказаний и поощрений зависит от степени приближения к директивам, и это приближение (отклонение от нормы) субъективно оценивается начальником. Параметрическое управление, с другой стороны, представляет собой опосредованное воздействие на подчиненных посредством сопряженных систем отношений между результатами и системой мотивации. Начальник воздействует на подчиненных через систему указанных отношений, а не напрямую.
По степени ограничения свободы подчиненного различают инструктивное и задачное управление. Первый из них характеризуется ограничением свободы подчиненных за счет определения как структуры задач, так и способов их реализации. Управление задачами навязывает подчиненным только определенную системуэта задача.
По формам и масштабам сотрудничества подчиненных при решении вопроса о постановке задач и способах их реализации различают управление: самодержавное, совещательное и демократическое.
Суть автократического управления заключается в лишении подчиненных какого-либо влияния на распределение задач и способы их выполнения. Консультативный стиль управления заключается в том, чтобы позволить подчиненным участвовать в процессе принятия решений в форме консультаций и мнений. Демократическое управление заключается в сознательном отказе начальника от своего права единолично принимать решения. Подчиненные участвуют не только в подготовительных фазах процесса принятия решений, но и совместно принимают решение о распределении задач и способах их реализации.