Различают подходы к проектированию «снизу вверх» и «сверху вниз».
Нисходящий подход состоит в том, чтобы начать процесс проектирования организационной структуры путем выделения должностей и организационных единиц на высших уровнях, а затем, путем разукрупнения их задач, путем выделения организационных единиц и подразделений на низших и низших уровнях управления. Таким образом, этот подход определенно субъективен.
При подходе «снизу вверх» основным предметом моделирования организационной структуры является комплексное и детальное видение задач, выполняемых предприятием. Именно на фоне поставленных задач строятся организационные отношения. В этом решении преобладают «объективные» (функциональные) аспекты. Сначала определяются цели организации, а затем они дезагрегируются на конкретные задачи. Элементарные задачи, определенные в процессе дезагрегации, являются основой для определения организационных ролей. Наборы организационных ролей, закрепленных за одним сотрудником, определяют разделение отдельных организационных должностей. Следующий этап построения модели организационной структуры заключается в объединении обособленных организационных позиций сначала в организационные единицы, а затем в организационные единицы все более высокого порядка.
Помимо моделирования организационных структур «снизу вверх» и «сверху вниз», существуют так называемые прогностический и диагностический подход. В методе диагностики отправной точкой является состояние данного предприятия. Суть этого подхода заключается в диагностике существующих решений, их анализе и определении направлений оптимизации. Процедура, принятая в диагностическом методе, характеризуется следующей последовательностью: анализ — синтез — анализ.
Однако в прогнозном подходе рекомендуется стереть из памяти существующие решения и сосредоточиться на внешних функциях исследуемого предприятия. Эта рекомендация проистекает из убеждения, что пока не начать абстрагироваться от существующих шаблонов, ограниченное рутиной воображение не сможет создать действительно новаторских, оригинальных и высокоэффективных решений. Отсюда важность воображения, фантазии и творческого мышления, характеризующих прогностический метод.
Одним из основных методов идентификации, анализа и проектирования организационных структур является методика таблиц компетенций (придумана Э. Э. Хаймансом и научно усовершенствована прежде всего Ф. Нордсиком). В основе конструкции лежит символический подход к т/ж. Организационные роли в рамках организации создаются двумя размерностями систем: объективной и субъективной организации, в виде определенной матрицы. При классическом подходе таблица компетенций состоит из трех основных частей (см. рис. 3.15):
Объективная структура функции или иначе — /дезагрегированный, нумерованный классификатор /квест, осуществляемый в учреждении, с определенной степенью специфичности, /обычно, однако, не менее чем с/ позиций/позиций десятичная классификация. Традиционно расположение предметов размещается в левой части доски (см. рис. 3.17). Классификация и группировка/исследование проводится по органическим функциям (родовые, примитивные) предприятие (или, в более широком смысле, институты), уже представленные в главе I (например, маркетинг, производство, управление человеческими ресурсами, финансы и т. д.).
| Организационные роли W — базовое исполнение V — вспомогательное исполнение D — решающее О — мнение Нет — общий надзор Nb — постоянный надзор Io — информация получена Ip — информация отправлена ФУНКЦИИ ОБЛАСТИ 3. Маркетинг | ||||||
| совет директоров | Управление | главный управляющий | Обслуживание клиентов | Юрисконсульт | Директор по импорту | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 3.1. Изучение тенденций развития информации | ||||||
| 3.2. Исследования рынка | ||||||
| 3.2.1. потребности и предпочтения клиентов | ||||||
| 3.2.2. каналы сбыта | ||||||
| 3.2.3. действующие и потенциальные конкуренты | ||||||
| 3.2.4. статистические материалы | ||||||
| 3.2.5. отчеты об эффективности продвижения | ||||||
| 3.3. Разработка (наладка) анализа рынка | но | |||||
| 3.4. Оценка объема спроса | ||||||
| 3.4.1. по регионам | ||||||
| 3.4.2. по клиентам | ||||||
| 3.4.3. по продуктам | ||||||
| 3.4.4. все вместе | ||||||
| 3.5. Определение условий продажи и формирование цен | ||||||
| 3.4.4. ценовой предел | но |
Рис. 3.17. Пример правильно составленной таблицы компетенций
- Субъективная структура включает в себя отдельные организационные подразделения и должности. По желанию пользователя таблицы могут быть более или менее подробными. Более синтетические таблицы для высшего руководства содержат 4-5-элементный классификатор задач и предметную структуру всего учреждения вплоть до уровня организационных единиц. Более подробные таблицы компетенций для нижних уровней управления содержат до семи пунктов классификатора функций, но только ту его часть, которая относится к данному уровню и структуре субъектов до уровня руководящих должностей, но и только избранную часть структуры субъективны. Предметная система традиционно помещается в «голову» таблицы. Используя соответствующие графические обозначения, можно включить в «голову» не только измерение специализации, но и конфигурации (см. рис. 3.17).
- Система «ролей» (иначе называемых «компетентностными функциями»), которые указывают способ участия организационных единиц в выполнении задач. Таким образом, функции компетенции отражают разделение труда между многими субъектами при выполнении каждой функции по очереди.. «Роли» записываются «внутри» матрицы, составляющей таблицу компетенций, на пересечении строк, соответствующих задачам, и столбцов, соответствующих организационным единицам. Таким образом, столбцы таблицы дают реальную картину участия и сотрудничества отдельных органов власти в выполнении отдельных задач, а строки отвечают на вопрос, как и какими органами выполняются отдельные задачи.. Таким образом, анализ столбца дает информацию о степени диверсификации деятельности данной организационной единицы (должностей) как по их видам (органические функции и подфункции), так и по организационным ролям. Анализ строк предоставляет информацию о степени дисперсии действий, связанных с данной задачей.
Специфической проблемой, связанной с таблицами компетенций, является классификация функций компетенций и способ их представления. По этому поводу есть много предложений. Классический подход Э. Хайманса включает две группы функций (дисциплинарные и недисциплинарные), описываемые одиннадцатью мнемониками.
Ф. Нордсик, используя другие графические обозначения, также подразделил одиннадцать функций на четыре группы (управленческие, исполнительные, вспомогательные и контролирующие). На рис. 3.16 представлен более современный подход к функциям компетенций и их графическим обозначениям по методу OBM-Hijmans. Однако в настоящее время от мнемоники отказываются в пользу буквенных обозначений, которые значительно облегчают использование таблиц. Набор организационных ролей также ограничен.
Практика показывает, что минимальный набор организационных ролей должен включать:
W — производительность,
Д — решающий,
Н — курирующий,
ИП — передача информации,
Ио — получение информации.
В более сложных подходах дополнительно учитываются, например:
V — вспомогательное исполнение,
О — давать мнения,
Нет — общий надзор,
Nb — текущий контроль.
Пример фрагмента таблицы компетенций, составленной по этим правилам, представлен на рис. 3.17.