Методы планирования

В литературе по этому вопросу представлено множество методов и приемов планирования. С их помощью предпринимаются попытки различными способами проникнуть и «закрыть» будущее, уменьшить неопределенность, решить различные проблемы принятия решений, выявленные на различных уровнях общности. Некоторые авторы пытаются их классифицировать. Например, А.К.Кожминский выделяет вслед за Г.Штайером следующие группы методов и приемов планирования в корпорациях:

• неквантованные методы,
• Системный анализ,
• традиционные количественные методы,
• традиционные методы построения графиков,
• новейшие математические методы.

В рамках этих групп перечислены подробные методы и приемы планирования. Например, в последней группе были выделены:

• теория вероятности,
• методы моделирования,
• линейное программирование,
• Сетевые методы PERT-cost и PERT-time,
• эвристические методы решения задач, основанные на современной математической логике,
• Применение теории игр.

Классификации такого типа, часто встречающиеся в литературе, к сожалению, неполны и, к сожалению, неразрывны. Планирование — это многоэтапный процесс с многочисленными обратными связями. Общая процедура обычно носит эвристический характер, при этом на каждом этапе используются определенные приемы решения локальных задач.

Методы и приемы планирования по существу являются методами теории принятия решений. Основными этапами процесса планирования являются этапы построения моделей решений и решения содержащихся в них проблем. Теоретически так называемая нормативные и описательные модели принятия решений. Нормативные модели диктуют, что следует делать. Их решения позволяют выбрать лучшие варианты. Описательные модели иллюстрируют существующее положение дел. Операции над их структурами облегчают принятие решений (например, моделируя поведение одних элементов модели, предсказывают поведение других элементов). Несомненно, к нормативным моделям относятся модели математического программирования (с дальнейшим разделением на: линейные и нелинейные, детерминированные и вероятностные и т. д.). К описательным относятся эконометрические модели с одним и несколькими уравнениями, а также детерминированные модели. показывая, например, функциональные отношения между указанными переменными. Однопараметрические эконометрические модели включают: классические трендовые модели, адаптивные трендовые модели, причинно-дескриптивные модели, авторегрессионные модели. К многопараметрическим эконометрическим моделям относятся: простые, рекурсивные и взаимозависимые модели. Все они используются преимущественно для прогнозирования и моделирования в описываемых системах.

Еще одним важным критерием деления методов планирования является их направленность либо на результат, либо на процесс действия. Методы решения задач по результатам деятельности — упомянутые выше оптимизационные методы математического программирования, или решения задач прогнозирования — эконометрические методы. К методам планирования, решающим задачи структуры операционных процессов, относятся: планирование деятельности и сетевые методы.

Если исходить из того, что одной из основных формальных целей планирования является уравновешивание доходов и расходов, то важнейшим делением методов планирования является деление на балансовые методы, т. оптимизация методов, с помощью которой отыскиваются наилучшие с определенной точки зрения варианты из числа потенциально сбалансированных вариантов.

Однако, вообще говоря, с точки зрения однозначности описания, степени конкретности и недостоверности результата по отношению к ожиданиям можно выделить методы планирования, алгоритмизированные в классической, математической редакции, гарантирующие, по крайней мере, в их модельном подходе достижение предполагаемой цели и эвристические методы, применение которых не гарантирует достижения желаемого результата.

Методы и приемы детального планирования позволили разработать направления и уровни управления. Классический менеджмент, обычно охватывающий уровень тактического и оперативного управления, использовал скорее приемы оперативного исследования, например, оптимизацию запасов, маршрутов, последовательности, ассортиментной структуры продукции и т. п. Особенно популярно излагать вопросы программирования ассортиментной структуры продукции в форма так называемого линейного программирования следующим образом: нужно найти такой вектор X, который по своему содержанию является ассортиментной программой производств.

Решая вышеуказанную задачу конкретным методом (например, симплексным), можно рассчитать оптимальную ассортиментную структуру продукции (Х) с точки зрения конкретной цели (Р).

С точки зрения вышеприведенных классификаций представленная модель принятия решений относится к классу нормативных моделей, ориентированных на результат (состояние, которое должно возникнуть в результате определенного действия), оптимизационных и таких, решения которых получены с использованием конкретных математических алгоритмы.

Моделью с идентичными характеристиками, за исключением того, что она относится не к классу оптимизационных моделей, а только к балансовым моделям, является межотраслевая модель В. Леонтьева (первоначальное ее применение включало макроэкономический межведомственный анализ. Позднее ее идея была использована в уравновешивание технологически связанных €компаний, образующих определенную экономическую систему – например, концерн).

Нормативные, оптимизационные модели, для которых используются конкретные математические алгоритмы, но ориентированные не на результат (результатом является выполнение заданного проекта), а на оптимальную пространственно-временную структуру процесса — это сетевые модели планирования проектов тип CPM или PERT. Пример такой модели с ее решением (в смысле выявления кратчайшего пути, так называемого критического пути, ограничивающего продолжительность всего проекта) представлен на рис. 2.1. Примером описательных моделей, ориентированных в первую очередь на результат, построенных и используемых благодаря конкретным математическим алгоритмам, являются однопараметрические эконометрические модели/

Данная модель позволяет строить кратко- и среднесрочный прогноз и оценивать влияние отдельных объясняющих переменных Xt 1, X22, …, Xkk на прогнозную переменную У. Сам метод прогнозирования в этом случае состоит в подстановке к конкретному, оценочному уравнению вместо объясняющих переменных — их реализации. Предметом прогнозов является в первую очередь уровень и структураспрос на конкретные товары и услуги организации.

Как правило, в тактическом и оперативном планировании представленные модели и методы используются для выявления и решения проблем:

□ уравновешивание различных величин (ресурсов, средств и т. д.),

□ оптимизация (экономические, материальные и конструкционные результатыпроцессы),

□ моделирование поведения организации и прогнозирование ее окружения.

Конечно, эти методы используются и в стратегическом планировании (особенно в прогнозировании, при построении сценариев среды организации), но только при решении локальных задач и включаются в общие, конкретные процедуры, связанные с определением стратегии.

Планирование уровня стратегического управления включает, прежде всего, определение:

□ миссия организации,

□ стратегия организации в целом (корпоративная стратегия),

□ стратегии отдельных областей (предприятий),

□ функциональные стратегии.

На каждом из этих выделенных этапов общей процедуры стратегического планирования используются специфические методы описания и решения задач принятия решений и общие изобретательские методы.

Миссия компании есть предмет ее устремлений, т.е. постоянных устремлений, определяющих сферу общественной деятельности, или другими словами — то же самое самоопределение в плане:

□ почему он существует (работает)?

□ к чему стремится?

□ чего он должен достичь?

□ чьи (субъективные) и какие (объективные) потребности она удовлетворяет?

□ какова его социальная судьба, миссия?

Миссия организации, описанная таким «мягким», качественным образом, может быть выявлена ​​только с помощью эвристических методов. Среди них наиболее популярен метод команды, неограниченной генерации идей, т.н. мозговой штурм. Основные принципы мозгового штурма были сформулированы А. Осборном.:

1. Любая критика представленных идей исключена.
2. Необходима непринужденная атмосфера для обсуждения, способствующая вынесению любых идей, возникающих в головах участников.
3. Следует стремиться собрать как можно больше идей, потому что с ее увеличением увеличивается вероятность оптимальной идеи.
4. Участники сессии должны помнить, что очень важно — помимо представления собственных идей — улучшать и развивать идеи, представленные другими участниками, и объединять ряд ранее представленных идей.

Другие важные эвристические методы включают:

• морфологический анализ,
• синектический метод (Дж. Дж. Гордон),
• метод Делека (О. Халмер),
• приемы игровой семиологии,
• алгоритм изобретения (Г. Альтшуллер).

Стратегия корпорации (организации в целом) определяет, прежде всего, тип доменов, то есть отвечает на вопрос, чем должна заниматься компания, в каких отраслях должна работать? Базовая метана этом уровне стратегического планирования находится так называемый Портфельные методы. Основные категории планирования, используемые в этих методах для определения доменов:

• привлекательность отрасли,
• конкурентоспособность (позиция),
• жизненный цикл продукта,
• темпы роста отрасли,
• рыночная доля.

К процедурам портфельных методов стратегического планирования относятся:

1. выбор двух основных категорий для описания стратегического положения компании,
2. определение состояния компании и ее окружения в условностях выбранных категорий (как правило, с использованием универсальных методов многомерного бенчмаркинга WAP),
3. сравнение полученных результатов (состояний) с шаблонами портфельных таблиц (матриц), разработанных ведущими мировыми консалтинговыми компаниями (например, Boston Consulting Group, McKinsey, AD Little), которые содержат типичные поведения организации (например, развитие, стабилизация или домен сокращение) в зависимости от стандартизированной ситуации организации и ее окружения.
   

На рис. 2.2 показана матрица портфеля McKinsey, также известной как General Electric (компания, в которой она была впервые использована). Расположение доменов (кружки на рисунке, площадь и сегменты которых пропорциональны величине оборота в отрасли и в данной компании) в зеленых полях говорит о необходимости инвестирования.

Другими важными портфельными методами являются: BCG, SPACE, раскрывающие рыночную ситуацию, и W. Pfeiffer Groups, фокусирующиеся на ресурсах, технологиях и производственном потенциале компании..

Кроме решений по доменам, на этапе выявления утерикомпании (организации в целом) принимаются решения о:

• приобретение, распределение и перераспределение капитальных ресурсов,
• консолидация или изменение организационно-правовых форм компании и ее составных частей,
• политика капитала и некапитальные стратегические союзы.

К методам, поддерживающим эти решения, относятся как количественные методы, решающие в первую очередь задачи с точки зрения эффективности конкретных действий, так и упомянутые выше эвристические методы.

На этапе определения бизнес-стратегий (доменов) определяются:

• место конкуренции (весь или выбранный целевой рынок),
• правила конкуренции (например, ценовая война или сотрудничество),
• направления конкуренции (например, затраты или отличие продукта).

Этап определения функциональных стратегий включает стратегические решения, касающиеся отдельных органических функций компании, т. е., например, маркетинга, производства, финансов, человеческих ресурсов и т. д.

При определении бизнес (области) и функциональных стратегий используются многие из упомянутых выше методов и приемов планирования. Однако основным и характерным для этих этапов планирования является SWOT-метод стратегического анализа. Его основные шаги:

• выявление сильных и слабых сторон компании,
• выявление возможностей и угроз,
• связывая чрезвычайно специфические области компании с выдающимися

возможные состояния (сценарии) внешней среды и генерация на этой основе доменных стратегий и функциональных стратегий.

Организационная структура — основные понятия

По системному признаку выделяют реальные структуры: UC (University and Disource and Couplings) и ST (State Transition). Структура UC является характеристикой системы, определяемой как:

• система S — это заданный набор элементов и их постоянное поведение, набор связей между элементами и между элементами и окружающей средой.

Структура ST — это характеристика системы, определяемая как:

• система S представляет собой множество состояний и множество переходов между состояниями.

Первый взгляд, не учитывающий времени и обнажающий пространство организации (системы), носит статический характер, второй, описываемый во времени, является динамическим. Оба подхода используются в науках об организации и управлении. Первый чаще всего используется для выявления, анализа и проектирования т.н. организационной структуры, второй — к процессным подходам. В традиционном понимании организационная структура представляет собой совокупность различных организационных элементов, т. е. отдельных рабочих мест, организационных единиц и организационных единиц, и связей между ними. Некоторые авторы также подчеркивают телеологический (целенаправленный) характер сочетания этих элементов.

организационная единицаэто человеческая команда, состоящая из руководителя и подчиненных ему членов команды, реализующая цель деятельности, согласованную с целью данной организации. Организационная единица – это наименьшая организационная единица. Как правило, организационная единица представляет собой совокупность организационных единиц, возглавляемых одним начальником.

Отношения— фигурирующие в определении организационной структуры называются организационными связями. Это отношения взаимозависимости,

имеющие характер взаимодействия материальных или ИТ-обеспечений. По Я. Зеленевскому, различают следующие типы организационных связей:

1. служебный (иерархический), возникающий в результате отношений между начальником и подчиненным. Суть их заключается в полномочиях начальника ставить задачи подчиненным,
2. функциональные, выражающиеся в помощи, консультировании при выполнении задач, связанных с реализацией целей организации,
3. технические, связанные с взаимозависимостью членов коллектива в результате разделения труда,
4. информативные, определяемые потоком информации и заключающиеся в обязательстве информировать друг друга в одностороннем или взаимном порядке.

При другом, более агрегированном подходе выделяют организационные зависимости, которые делятся на:

• функциональные зависимости, возникающие в результате разделения системных функций между подрядчиками, прежде всего кооперативного характера, протекающие горизонтально,
• иерархические зависимости, в основном управление и контрольнет, работает вертикально.

Организационная документация является практическим отражением организационной структуры, включающей:

• организационная схема, показывающая, чаще всего в графическом виде, основные зависимости (преимущественно иерархические), существующие между организационными подразделениями,
• организационные положения, именуемые «Служебной книжкой», содержащие описания основных видов деятельности, примерное поведение в подразделениях, подразделениях организации и в пределах отдельных должностей, а также описания вертикальных и горизонтальных зависимостей по отношению к другим элементам структуры,
• инструкции по документообороту и другие инструкции и положения.

Система зависимостей между элементами системы, описанная в документации, называется формальной организационной структурой.

Помимо запланированных, проектируемых отношений между элементами системы, которыми в рассматриваемых организациях являются прежде всего люди, существуют связи, возникающие в результате спонтанных взаимодействий между участниками организации. Мы называем эти связи неформальными, а структуру, которую они создают, — неформальной организационной структурой. Поскольку формальные и неформальные связи переплетаются, вместе они образуют систему реально существующих связей, называемую реальной структурой. В эту структуру входят:

• функционирующие элементы формальной организационной структуры (некоторые элементы формальной организационной структуры теряют свою актуальность и становятся «мертвой» частью исходной структуры),
• неформальная организационная структура,
• неформальная организационная структура, сознательно оставленная вне формализации во имя принятой философии и гибкости.

Организационные структуры можно охарактеризовать многими признаками (измерениями). В самом популярном смысле так называемая Группа Астоян это:

• конфигурация,
• централизация,
• специализация,
• стандартизация,
• формализация.

Измерение конфигурациион отражает форму структуры ролей и организационных должностей, т. е. расположение, количество и тип подразделений, организационных единиц, рабочих должностей, а также иерархические уровни в организационной схеме. Мерой конфигурации является степень вертикальной и горизонтальной фрагментации, а также расположение ролей и организационных позиций, определяемых:

• накопление (уплотнение) структуры,
• объем управления на определенных уровнях иерархиичи.

Измерение централизацииона определяет внутреннюю структуру власти, т. е. распределение полномочий по принятию решений на отдельных уровнях иерархии.

Измерение специализациионо является результатом разделения труда как в родовом (предметном) расположении, идущем горизонтально, так и в иерархическом (вертикальном) расположении.

Измерение стандартизациион определяет степень типичности действий и поведения, вытекающих из моделей, принятых в организации.

Измерение формализацииопределяет объем и способ функционирования организации, включенные в организационную документацию.

2.

Типы организационных структур

Организационные структуры можно классифицировать с разных точек зрения. Представляется, однако, что такие категории можно взять за основу.горы как:

• охват и количество уровней управления,
• доминирующие организационные связи,
• доминирующие критерии для выделения основных организационных единиц.

С точки зрения степени накопления и размаха хозяйствования так называемая плоские конструкции и тонкие конструкции. В плоских структурах (рис. 3.1) наблюдается небольшая концентрация управления, небольшое количество ступеней при относительно большом размахе управления. В стройных структурах все наоборот — большая концентрация управления, большое количество уровней управления при относительно небольшом размахе управления (рис. 3.2). В таблицах 3.1 и 3.2 представлены преимущества и недостатки плоских и тонких конструкций.

В связи с преобладанием отдельных организационных связей и их значением в обеспечении организационной сплоченности различают линейные, функциональные, штатные и технические структуры. Преимущество данной организационной связи состоит в том, что она является основным скелетом структуры.

В линейных структурах преобладают служебные связи, все остальные приспособлены к ним. В эту структуру могут входить функциональные советники (так называемые штабы) на различных уровнях управления, но они всегда играют свою консультативную роль по отношению к своим компетентным

Рис. 3.1. Плоская структура

Таблица 3.1. Преимущества и недостатки плоских конструкций

Преимущества

Дефекты

Более короткие пути и время потока информации в вертикальном направленииМеньше искажений передаваемой информацииПовышенная восприимчивость к инновациям, испускаемым на более низких уровняхЛучшие условия для запуска инициативы на низовом уровнеБолее полное использование возможностей менеджеровБолее низкие расходы на управлениеУпрощенная вертикальная координацияЛучшие условия для децентрализации решенийЭто способствует более глобальному восприятию экономической деятельности.

Сложности горизонтальной координации (даже внутри одного организационного подразделения)Отсутствие большего резерва управленческого персонала (за счет полной загрузки менеджеров), меньшая гибкость в постановке нестандартных управленческих задач и сроков их выполненияНеобходимость точной регуляции активных и пассивных заменМеньше возможностей использовать вертикальное продвижение как элементымотивация

Рис. 3.2. Полосатая структура

Таблица 3.2. Преимущества и недостатки тонких конструкций

Преимущества

Дефекты

Упрощение координации сотрудничества нескольких сотрудников в рамках одной организационной единицыНаличие определенных управленческих резервов, что повышает гибкость постановки нетиповых управленческих задач и сроков их выполнения.Больше возможностей для использования вертикального продвижения в качестве элементовмотивацияУпрощение горизонтальной координации на разных уровнях управления

Более длинные пути и время прохождения информации в вертикальном направленииБольшее искажение передаваемой информации в вертикальном направленииМеньше возможностей «превзойти» инновации, испускаемые на более низких уровнях и требующие одобрения на более высоких уровнях.Меньше возможностей вызвать инициативу подчиненных и создать их самостоятельностьНеполное использование менеджеров (реальный диапазон управления меньше потенциального)Более высокие затраты на таргетингТрудности в координации сотрудничества многочисленных организационных подразделенийСпособствует чрезмерной централизации

пре/эло/оним. Сильно подчеркивается принцип единоначалия. Каждый подчиненный получает указания от одного начальника, перед которым он отвечает за выполнение возложенных задач. Структуры этого типа обычно характеризуются значительной степенью централизации решений и сильной зависимостью между высшим и низшим уровнями управления. Их сущность представлена ​​на рис. 3.3.

Функциональные структуры для них характерно преобладание функциональных связей над профессиональными. Характерная для этих структур специализация управленческих функций приводит к выделению специализированных (функциональных) управленческих должностей, за которыми закрепляются определенные права по изданию распоряжений и управлению работниками на различных организационных уровнях. Функциональные руководители имеют право давать обязательные для исполнения рекомендации руководителям и работникам более низкого уровня, что приводит к ситуациям, когда отдельные работники подчиняются большему количеству диспетчерских центров. Благодаря неукоснительному восприятию рекомендаций, выдаваемых функциональными руководителями, структура функциональные типы вспомогательного типа и функционального типа (как на рис. 3.4 и 3.5). Линейные и функциональные структуры противопоставлены друг другу из-за преобладания определенного типа связи. Так что у них противоположная система достоинств и недостатков. Штатные структуры (линейные и функциональные) представляют собой некий компромисс. Функциональные связи накладываются на профессиональные таким образом, что функциональные советники различных уровней управления непосредственно подчиняются только тем органам, которые они должны консультировать. Между линейными и штабными должностями, а также между штабными должностями различных уровней существуют функциональные связи опорного типа. Это означает, что линейные руководители поддерживаются штабами, но окончательные решения о направлениях и способах действий они принимают сами и несут за них ответственность (см. рис. 3.6). В таблицах 3.3, 3.4 и 3.5 представлены преимущества и недостатки линейных конструкций,

Рис. 3.3. Линейные конструкции

Таблица 3.3. Преимущества и недостатки линейных конструкций

Преимущества	Дефекты
Единоличное управление упрощает определение компетенций и обязанностейСпособствует равномерности рулевого управленияБлагоприятствует скорости принятия решений (меньше договоренностей)Универсализация управленческих функций способствует глобализации управленческого мышления.­	Универсализация управленческих функций ослабляет эффект специализации и препятствует инновациям.Это благоприятствует директивному стилю управления и ослабляет мотивацию.Это затрудняет горизонтальную координациюМешает социальной интеграции

Рис. 3.4. Функциональная структура опорного типа

Рис. 3.5. Функциональная структура иерархического типа

Таблица 3.4. Преимущества и недостатки функциональных структур

Преимущества	Дефекты
Высокая компетентность функциональных менеджеров по качеству и инновациям в решении задачБольшая операционная гибкость и скорость адаптацииСпособствует интегративному стилю управления и социализации управленческих процессов.	Нарушение принципа единоначалия ведет к размыванию ответственностиСуществует опасность неравномерности рулевого управленияМножественность субъектов, вовлеченных в процессы принятия решений, является причиной задержек и конфликтов

Рис. 3.6. Структура персонала

Таблица 3.5. Преимущества и недостатки штатных структур

Преимущества	Дефекты
1. Преимущества единоначалия и единообразия управления 2. Возможность одновременного проявления эффектов универсализации и управленческой специализации.	1. Конфликты между линейными и штатными должностями

Класс типов структур, выделяемых по доминирующим критериям выделения основных организационных систем, очень богат. Однако большинство встречающихся на практике критериев внутренней структуризации, обычно касающихся высших уровней управления, можно свести к трем. Это критерии:

1. функциональный(базовые организационные системы выделяются на основе сходства деятельности и выполняемых ими задач, как в реальной, так и в регулятивной сферах),
2. объектно-ориентированный(основой для структурирования является подобие конкретного предмета деятельности, идентифицируемого по наименованию товара (услуги), технологии или отрасли),
3. пространственный/региональный(обособление базовых единиц в силу пространственного расположения или конкретного региона, на который ориентирована деятельность).

Если в формировании организационной структуры явно доминирует один из перечисленных критериев, мы имеем дело с так называемым одномерная организационная структура (функциональная, объектно-ориентированная, пространственная). Если же конкретная структура создавалась с учетом более чем одного критерия, речь идет о многомерных структурах.

На рисунках 3.7, 3.8 и 3.9 показана сущность одномерных функциональных, объектных и региональных структур. В табл. 3.6 еще раз словесно представлены их сущность, условия применения и свойства.

Таблица 3.6. Характеристика типов организационных структур по доминирующему критерию выделения основных организационных единиц

База сравнения	Тип
структуры
Функциональные структуры	Структуры объектов
Суть структуры	Доминирующим критерием выделения основных организационных единиц является сходство функций. Приоритет с точки зрения интеграции и координации отдается последовательным фазам экономической деятельности.	Доминирующим критерием выделения основных организационных единиц являются «объекты», например товары или ассортиментные группы, группы покупателей, другие элементы внешней среды. Приоритетом с точки зрения интеграции является управление отдельными объектными подсистемами.
Условия использования	Он преобладает на малых и средних предприятиях со слабо диверсифицированным ассортиментом продукции (обычно один базовый продукт) и относительно однородными рынками сбыта. Этот тип структуры используется на предприятиях, работающих в относительно стабильных условиях.	Сфере применения благоприятствуют процессы концентрации и централизации кабольница. Он преобладает на крупных предприятиях с четко профилированной номенклатурой продукции (несколько основных и дифференцированных продуктов, выпускаемых в более крупных масштабах).
характеристики	поглощение внешних возмущений на «входе» (подача) и «выходе» (выходе)способствует формированию субоптимумов, способствуя общей оптимизации (но не обеспечивая ее)способствует разработке стандартных последовательностей действий и организационной формализацииподвержен центробежным тенденциям в функциональных подразделенияхтормозит кадровую политику в отношении назначения на высший менеджмент из-за избирательного (функционального) формирования квалификации	существует двойная система поглощения внешних возмущений (функциональное и предметное поглощение)меньшая чувствительность к внешним возмущениям, меньший риск привлечения более крупных капиталовспособствует большей децентрализации решений (разделение структур)способствует параметризации управления, т.е. более широкому использованию финансовых инструментовспособствует концентрации высшего руководства на стратегической деятельностипредпочитает систему продвижения по службе и далеко идущую кадровую политику

Источник: собственная разработка.

состав
одномерный	Многомерные структуры
Региональные структуры
Доминирующим критерием выделения основных организационных единиц являются диверсифицированные области (регионы) влияния компании, например, рынки сбыта, географические регионы и т. д. Приоритетом в плане интеграции являются функции управления, относящиеся к отдельным региональным подсистемам.	Имеется два (матричные структуры) или более (тензорные структуры) критериев выделения основных организационных единиц, которым присваивается один и тот же доминирующий ранг. Интеграция здесь принимает многоаспектную форму.
Спектр применения одобрен профессионаламипроцессы концентрации и централизации капитала. Он преобладает на крупных предприятиях с четко дифференцированными, неоднородными рынками сбыта. Его можно использовать как в случае моноассортиментного, так и многоассортиментного производства, осуществляемого в переменных условиях.	Характерно для огромных международных корпораций с диверсифицированным производством и диверсифицированными рынками сбыта (выходящих за пределы одного континента и работающих в изменчивых условиях — трудно прогнозируемых). Однако структуры этого типа можно встретить и на малых и средних предприятиях (особенно матричные структуры).
имеется двойная или тройная система поглощения внешних помех (дополнительно есть возможность изоляции региональных помех)снижает риск привлечения крупных капиталоввысокая степень децентрализации и параметризации управленияспособствует концентрации высшего руководства на стратегической деятельностипредпочитает систему продвижения по службе и далеко идущую кадровую политику	интеграция многомерна, решения принимаются на основе содержательных, а не формальных аргументовони являются формой «институционализации» (провокации) конфликтов, освещаемых с разных точек зрения и разрешаемых в интересах всегосуществует высокая вариативность должностей и организационных ролей и гораздо более низкая степень формализации организациидоминирует ориентация на командную работу с ориентацией на долгосрочные цели всегосерьезной проблемой является создание системы разрешения затянувшихся конфликтов

Рис. 3.8. Функциональная структура

Рис. 3.9. Фрагмент региональной структуры

Использование объектных и региональных структур связано сПроцесс дивизионализации организационных структур, т.е. выделения в составе крупных предприятий относительно самостоятельных подразделений (подразделений). Этот процесс является результатом высокой организационной концентрации и усилий по децентрализации управления и снижению риска хозяйственной деятельности. Создание подразделений на предприятии характеризуется тремя взаимосвязанными элементами:

1. размер подразделения (обычно крупные бизнес-единицы),
2. сокращение горизонтальных объемов между подразделениями,
3. большая самостоятельность дивизии.

Пример дивизиональной структуры показан на рис. 3.10.

Рис. 3.10. Дивизиональная структура корпорации