Вопросы,
связанные с уровнем, динамикой и дифференциацией заработной платы, всегда
находятся в фокусе особого общественного интереса. Трудно назвать другую
экономическую проблему, внимание общества к которой было бы столь же сильным и
повседневным. Вознаграждения, т.е. доходы от труда по найму, составляют большую
часть доходов у подавляющего большинства населения страны. Показатели
заработной платы определяют основные аспекты благосостояния населения и тесно
связаны с важнейшими экономическими показателями: инфляцией (ростом цен),
производительностью труда и др. Они также принадлежат к числу ключевых
характеристик поведения и конкурентоспособности предприятий.
Важно понять, как фирмы адаптируются к колебаниям спроса на труд, а это
зависит от того, как устроен современный рынок труда. Первое основное
количественное измерение рынка труда определяется численностью и составом
занятых работников, а также продолжительностью их рабочего времени. Второе
основное измерение рынка труда — ценовое — определяется заработной платой, т.е.
ценой труда как фактора производства. Рыночные фирмы стараются максимизировать
свою полезность, учитывая при этом как количество привлекаемой рабочей силы,
так и ее цену. Динамика и характер реакций со стороны фирм в сфере заработной
платы во многом определяются условиями и ограничениями той институциональной
среды, в которой им приходится функционировать.
В развитых современных экономиках как общепризнанный эмпирический факт
признается негибкое поведение заработной платы к понижению благодаря наличию
соответствующего набора институтов, определяющих деятельность современных
рынков труда (минимальная заработная плата, пособия по безработице, налог на
заработную плату, законодательство о защите занятости и пр.). В результате
основным механизмом приспособления фирм к изменяющимся условиям
(макроэкономическим кризисам) становится сокращение занятости и рост
безработицы.
В России и странах СНГ в последнее десятилетие ситуация развивалась
иначе, где падение реальной заработной платы оказалось намного глубже, чем в
странах Центральной и Восточной Европы (ЦВЕ), а снижение занятости, напротив,
оставалось непропорционально слабым по сравнению с падением ВВП. Подобный
парадокс весьма сложно объяснить одним каким-либо фактором, поскольку с точки
зрения формального устройства российского рынка труда последний не отличался от
рынков других стран (в РФ с самого начала переходного периода были введены
такие базовые институты, как минимальная заработная плата (МРОТ), пособия по
безработице, обязательные отчисления работодателей на социальные цели, единая
тарифная сетка
(ЕТС) для бюджетников, сформирована Трехсторонняя комиссия как высший орган
согласования интересов в социально-трудовой сфере, созданы объединения
работодателей, пересмотрено трудовое законодательство и пр.).
Кризисы 1998 г. и 2008 г. похожи, так как имели циклический характер и
охватывали практически весь мир. Текущий российский кризис 2014 — 2017 гг. носит
больше политический характер (введение экономических санкций), чем
экономический. Систематическое снижение доходов россиян началось с ноября 2014
г., а в 2015 — 2017 гг. снижение реальных доходов продолжилось. В нынешнем
кризисе рост потребительских цен сдерживается низким платежеспособным спросом
населения, определенным укреплением рубля и складывающейся благодаря санкциям
благоприятной ситуацией на аграрном рынке. Специалистами прогнозируется
стабильная динамика курса рубля и сдержанная потребительская активность, что
приведет к замедлению роста цен. При снижении инфляционных ожиданий ЦБ РФ будет
продолжать снижать процентную ставку. По оценкам, уровень инфляции определенное
время будет колебаться в промежутке от 6% до 7%. Поэтому можно ожидать, что данный
экономический кризис продлится еще несколько лет, а сигналом выхода из него
послужит увеличение реальных заработных плат и повышение уровня благосостояния
населения.
Как известно, именно оплата труда при переходе к рыночной экономике
приняла на себя основной удар социальных последствий «шоковой
терапии». В переходный период к рынку значительно (в 3 — 4 раза)
сократился средний уровень заработной платы, усилилась ее дифференциация,
особенно между основной массой трудящихся и высокооплачиваемой категорией,
между работниками и руководителями предприятий и др., укоренились неплатежи
заработной платы и выплаты ее в натуральной форме и др.
Всего за период 1991 — 1998 гг. общая численность занятых в российской
экономике сократилась с 74 до 64 млн чел., или на 13,5%. В корпоративном
секторе (секторе предприятий и организаций) масштаб сокращения занятости был
еще больше, что, очевидно, связано с совокупным сокращением ВВП на 40%, которое
по большей части пришлось на корпоративный сектор.
Финансовый кризис 1998 г. обозначил начало перелома в развитии
российской экономики, когда был запущен двигатель экономического роста
благодаря глубокой девальвации рубля, стимулировавшей импортозамещение, а также
консервативной макроэкономической политике и происшедшему вскоре скачку цен на
основные товары российского экспорта. Последовавший после кризиса 1998 г.
экономический рост дал импульсы к резкому сокращению безработицы и улучшению
других показателей занятости.
В период 1999 — 2007 гг. безработица снизилась вдвое — до 7% от
численности экономически активного населения. Общая занятость увеличилась на 5
млн чел. (с 64 до 69 млн чел.), или на 8%. Но численность занятых в секторе
крупных и средних предприятий, который является основным генератором ВВП и на
котором сосредоточена основная масса российских получателей заработной платы,
продолжала сокращаться тем же неизменным темпом, что и в переходный период. Но
если занятость оставалась малочувствительной к внешним шокам (положительным и
отрицательным), то реальная заработная плата была гиперчувствительной и
реагировала на каждый мощный негативный шок в переходный период (1992, 1994,
1998 гг.), снижаясь на четверть или треть от предкризисной величины. Подобной
адаптивности заработной платы способствовали также накопление долгов по
заработной плате, получивших распространение в середине и второй половине
1990-х гг., высокая доля в заработках теневой составляющей, значительная
вариативность рабочего времени.
После кризиса 1998 года начался бурный рост реальной заработной платы,
ежегодные темпы роста которой достигали двузначных величин. Однако при этом
численность и удельный вес (в общей занятости) ее получателей, занятых в
секторе крупных и средних предприятий, сокращались (и абсолютно, и
относительно). Таким образом, и на этапе спада, и на этапе роста российский
рынок труда функционировал как очень гибкий механизм, но природа и степень
гибкости его были совершенно особыми — «гибкость наоборот»: вместо
высокой эластичности занятости российская экономика демонстрировала высокую
гибкость заработной платы.
Подобный подход («особый российский», или
«евразийский»), когда «занятость важнее заработной платы»,
предполагает сохранение большого числа рабочих мест независимо от их
производительности. Низкая оплата труда оказывается той ценой, которую
экономике приходится платить за сохранение большого числа малопроизводительных
рабочих мест. В результате имеет место значительное неравенство и
дифференциация в оплате труда и широко распространена бедность среди
работающих.
«Европейский» подход, принятый в странах ЦВЕ, делает акцент
на поддержание высокого уровня не занятости, а производительности и,
соответственно, заработной платы. Тем самым защищают не рабочие места, а
работников, теряющих работу, предлагая им щедрые пособия по безработице и
другие социальные выплаты. В этом случае цена, которую платят работники,
другая, связанная с более высоким риском потери работы для меньшинства,
состоящего из наименее производительных работников. Поскольку такой подход
переводит самых низкооплачиваемых работников в экономическую неактивность, то
неравенство в распределении заработной платы оказывается достаточно умеренным и
сравнительно редко встречается бедность среди работающих.
Специфический механизм зарплатообразования, который сложился в
российской экономике в последние два десятилетия, требует более глубокого
анализа, поскольку по мере развития рыночных отношений изменяются характер и
субъекты регулирования оплаты труда. Центр тяжести в этом процессе переместился
на предприятия. Постепенно сформировалась система коллективно-договорного
регулирования заработной платы, принятая в странах с рыночной экономикой.
Чтобы выжить и добиться успеха в современной глобальной экономике, организации
должны быть конкурентоспособными. Важнейшим фактором, определяющим
организационную конкурентоспособность, являются затраты на оплату труда или
компенсации наемным работникам за оказываемые ими услуги. Компенсация
определяется как широкая, сложная система, в которой организационные доходы,
относимые к затратам на оплату труда (базовая заработная плата, поощрительные
вознаграждения и льготы), могут распределяться в каждой организации
разнообразными способами. Ключевым фактором стимулирования выпуска
конкурентоспособной продукции является создание системы вознаграждения наемных
работников, базирующейся на производительности их труда. Создание такой
компенсационной системы, которая одновременно справедливо и честно
вознаграждает наемных и других работников и мотивирует их производить
конкурентоспособную продукцию (услуги), удовлетворяющую запросы потребителей и
обеспечивающую прибыльную работу организации, является основной задачей
компенсационного менеджмента.
Компенсационный менеджмент обеспечивает постепенное приближение к
конструированию системы вознаграждений, которая способна дифференцировать
требования к рабочему заданию, знания и опыт наемного работника, а также
создавать стимулы к росту производительности труда, которые связывают
показатели деятельности индивида, бригады, отдела, производственной единицы и
организации в целом. Каждая организация должна не просто устанавливать
компенсацию труда своей рабочей силы на конкурентном для своего региона уровне,
но еще и дифференцировать виды и размер предлагаемых вознаграждений таким
образом, чтобы они отражали различия в индивидуальном вкладе наемных
работников. Изучение опыта развитых стран по разработке и проведению
компенсационной политики, классификации и планированию компенсационных выплат,
безусловно, должно оказаться полезным для российской практики.
Можно согласиться с мнением известного российского исследователя Н.А.
Горелова об уровне работы по компенсационной политике отечественных менеджеров,
который утверждает, что «…можно без преувеличения сказать, что политика
заработной платы на постсоветском пространстве вобрала в себя все
либерально-демократические идеи западной научной мысли, разбавив их испытанными
еще в сталинские времена «нормами» выживания и превратив этот
конгломерат теорий и методов в инструмент выкачивания максимально высокой нормы
прибыли за счет дешевой рабочей силы, что было наиболее характерно для
первоначального накопления капитала» <1>.
<1> Горелов Н.А. Компенсационный менеджмент
(наука о вознаграждении наемных работников) (часть первая) // Креативная
экономика. 2007. N 4. С. 3 — 7.
Но в
последние годы постепенно формируется в сознании российских бизнесменов новое
представление о человеческом капитале как специфическом виде инвестиций в
персонал предприятий в противоположность бытовавшей ранее «концепции
дешевой рабочей силы». Это является существенным шагом в достижении
долгосрочного финансового процветания и наращивания стоимости капитала
российских организаций. Человеческий капитал постепенно приобретает в глазах
отечественных менеджеров (к сожалению, очень медленно) не меньшую важность, чем
финансовый или физический, особенно с точки зрения стратегического развития
компании.
«Люди — это не товар,
который можно покупать на рынке и отправлять в утиль по своей воле, — пишет
американский ученый Ричард Хендерсон, автор известного учебника
«Компенсационный менеджмент». — Если работодатель принимает решение
нанять какое-то лицо, то он автоматически принимает на себя определенные
обязательства по обеспечению благополучия этого лица и, как правило, его или ее
иждивенцев, причем не только на период занятости, но и на определенный период
после возможной смерти нанятого работника» <1>.
Этого понимания, к сожалению, пока недостает нашим, российским работодателям,
которые часто в пример нам ссылаются на высокую производительность в США по
сравнению с Россией, упуская из вида уровень организации использования
производительных сил и компенсационную практику у них и у нас. Если по уровню
производительности труда мы отстаем в 1,8 раза, то в оплате — в десятки раз.
<1> Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент. 8-е
издание / Перев. с англ., под ред. Горелова Н.А. СПб.: Питер, 2004. С. 182 —
183.
Курс
«Компенсационный менеджмент» читается во всех университетах США и
других стран по управленческим и экономическим специальностям (направлениям) —
«Экономика», «Менеджмент», «Управление
персоналом» и др., в котором находит отражение комплексное, системное
научно-методическое обеспечение компенсационной политики современной
организации. В отечественной учебной литературе подобный аналог, в котором
комплексно рассматривается весь спектр проблем менеджмента компенсации
человеческой деятельности, появился лишь в 2007 году, когда Санкт-Петербургское
информационно-издательское агентство «ЛИК» опубликовало учебное
пособие Н.А. Горелова «Вознаграждение работникам. Компенсационный
менеджмент». В 2012 году в издательстве Санкт-Петербургского Политехнического
университета авторами было опубликовано первое издание учебного пособия
«Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников»,
в котором систематизированы и обобщены современные методики и инструменты
компенсационного менеджмента <2>.
<2> Акмаева Р.И., Епифанова Н.Ш. Компенсационный
менеджмент. Управление вознаграждением работников: Учеб. пособие. СПб.: Изд-во
Политехн. ун-та, 2012. 392 с.
На
постсоветском пространстве в России не сложились еще система трудовых отношений
и соответствующая политика заработной платы, адекватные социальному
государству, «политика которого направлена на создание условий,
обеспечивающих достойную жизнь и свободное развитие человека» (ст. 7
Конституции РФ). Между тем важнейшей целью дисциплины «Компенсационный
менеджмент» как раз и является разработка такой системы оплаты труда,
которая позволила бы гарантировать справедливые условия для всех сотрудников
предприятия с учетом их знаний и навыков. В настоящем учебном пособии
рассматриваются ключевые вопросы формирования компенсационной политики, создания
систем вознаграждения работников, базирующихся на производительности их труда.
Основная цель учебного пособия — систематизация знаний и
научно-методическое обеспечение системы компенсационного менеджмента в
современных российских организациях, что предполагает освоение студентами
экономических знаний в области организации оплаты труда и разработки систем
стимулирования, а также приобретение практических навыков для работы
специалиста в сфере управления человеческими ресурсами.
Для реализации поставленной цели в процессе изучения данной дисциплины
студентами решаются следующие задачи:
— изучение законодательных и нормативных материалов по труду,
периодическая работа с нормативно-справочными документами;
— изучение традиционных подходов к оплате труда, методик построения
тарифных сеток, систем доплат и компенсаций, особенностей вознаграждения
различных категорий работников;
— изучение опыта разработки систем вознаграждений персонала в
отечественных компаниях;
— изучение тенденций в организации оплаты труда в зарубежных компаниях;
— изучение опыта разработки нетрадиционных систем вознаграждений
персонала, в том числе бестарифных систем;
— изучение механизма формирования и расходования средств на заработную
плату и выплат социального характера;
— выполнение индивидуальных заданий, производственных ситуаций и
деловых игр по разработке систем оплаты, премиальных систем и др.;
— самостоятельная работа с периодической литературой;
— углубленное изучение отдельно выбранного направления в области
менеджмента вознаграждений на примере конкретного предприятия с проведением
анализа и разработкой собственных рекомендаций по теме (в курсовой работе,
дипломной работе).
Успешное освоение курса «Компенсационный менеджмент» предполагает,
что студент имеет достаточную теоретическую базу по вопросам организации
заработной платы, систем стимулирования, доплат и компенсаций и обладает
потенциальными возможностями самостоятельно решать практические задачи,
проектировать новые эффективные системы в сфере труда и заработной платы.
Глава 1. ПРЕДМЕТ, ЗАДАЧИ И СТРУКТУРА
КУРСА
«КОМПЕНСАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»
Курс
«Компенсационный менеджмент» представляет собой системное,
комплексное изложение теории и практики вознаграждения трудовой деятельности
наемных работников организации (предприятия, компании, банка и др.). В
структуре общего менеджмента организации «Компенсационный менеджмент»
выполняет функциональную задачу по конструированию и администрированию
эффективной системы оплаты труда работников.
Основная цель курса состоит в систематизации знаний, полученных при
изучении дисциплин «Экономика и социология труда», «Экономика
организаций (предприятий)», «Организация и нормирование труда» и
др., и научно-методическом обобщении всех вопросов системы компенсационного
менеджмента в организации.
Содержание компенсационного менеджмента включает следующие три части:
— во-первых, интегрированную систему знаний в области управления
человеческими ресурсами, теории мотивации и оплаты труда, трудового права и
социально-трудовых отношений, организации и экономики труда и др.;
— во-вторых, совокупность методов и средств управления оплатой труда,
систем краткосрочного и долгосрочного вознаграждения работников, приемов
мотивации к труду и профессиональному росту, методов нормирования заданий, норм
Трудового кодекса
и др.;
— в-третьих, структурное оформление практической деятельности по
организации оплаты труда, включающее распределение задач и закрепление процедур
за их конкретными исполнителями (руководителями разного уровня). Следовательно,
в данном случае речь идет об институциональной структуре специализированных органов,
обеспечивающих процесс принятия решений в сфере оплаты труда.
Схема взаимосвязи структурных частей компенсационного менеджмента
приведена на рис 1.
Схема взаимосвязи структурных частей
дисциплины
«Компенсационный менеджмент»
/\
/ \
/ \
/ \
/ \
/ \
/ \
/ \
/ Научное
\
/ обеспечение \
/ \
/ \
/ \
/──────────────────────────\
/\ /\
/
\ / \
/
\ Компенсационный / \
/ \
менеджмент / \
/ \
/ \
/ \ / \
/ \ / \
/ \ / \
/ \ / \
/
Вид \ /
Организационная \
/
управленческой \ /
структура \
/
деятельности \ /
(институциональная \
/
(функции, задачи) \ /
составляющая) \
/ \/ \
──────────────────────────────────────────────────────────
Рис. 1
Дисциплина
«Компенсационный менеджмент» как наука представляет собой
совокупность теорий, концепций, принципов, стратегий в сфере вознаграждения
наемных работников, а также общенаучного и специального предмета управления
человеческими ресурсами, экономики и организации труда, трудовой мотивации,
социально-трудовых и правовых отношений и пр.
Дисциплина «Компенсационный менеджмент» как вид
управленческой деятельности состоит из функций и задач, регламентированных в
зависимости от уровня организационной системы.
Компенсационный менеджмент включает в себя следующие функции:
— формирование целей и разработку стратегии в сфере вознаграждения
труда наемных работников;
— планирование деятельности, в том числе расчет фонда оплаты труда и
источников финансирования, определение систем вознаграждения, разработку плана
по труду и пр.;
— организацию процессов нормирования труда (оценки заданий), мотивации
персонала, разработки программ базовой заработной платы, участия в капитале
рядовых работников, моделей оплаты труда по результату, в том числе труда
менеджеров и высших руководителей (топ-менеджеров);
— конструирование программ премирования за рост производительности
труда и профессиональной квалификации; разработку тарифов заработной платы и
рыночно-компенсационного пакета, а также вознаграждений по окончании трудовой
деятельности и др.;
— контроль и регулирование, в том числе анализ использования фонда
вознаграждения работников, анализ динамики и уровня производительности труда,
определение списочной численности работников, анализ использования рабочего
времени и нормирования труда, анализ численности и состава работников
организации, анализ движения рабочей силы и др.
Как институциональная составляющая дисциплина «Компенсационный
менеджмент» предполагает закрепление своих функций и задач за конкретными
исполнителями — руководителями разного уровня, обладающими определенной
компетенцией и ответственностью за реализацию политики в сфере трудовых
отношений и вознаграждения работников.
Предметом курса является изучение теории и практики менеджмента
компенсаций человеческой деятельности, включающего формирование целей и
разработку стратегий вознаграждения труда наемных работников, планирование,
организацию и контроль реализации программ компенсаций.
Если главная цель курса состоит в систематизации знаний и
научно-методическом обеспечении системы компенсационного менеджмента в
организации, то задачами курса являются следующие:
— обоснование системного подхода к стратегии мотивации персонала;
— выработка компенсационной стратегии;
— характеристика компенсационной политики;
— классификация компенсационных и некомпенсационных измерений;
— разработка структуры компенсационной системы организации;
— определение содержания компенсационного пакета и его конструктивных
характеристик;
— разработка моделей гибкой оплаты труда по результату;
— согласование стратегии управления интеллектуальным потенциалом с
общей деловой стратегией;
— формулирование и развитие интеллектуального потенциала организации;
— оценка зарубежного опыта и отечественной практики мотивации,
компенсации и стимулирования труда;
— оценка эффективности компенсаций трудовой деятельности;
— разработка программ текущего и долгосрочного премирования
управленческого персонала;
— разработка программ участия работников в капитале организации;
— разработка моделей оплаты труда по результату;
— оценка экономико-правового механизма компенсационного менеджмента и
социального партнерства в сфере труда;
— методическое обеспечение внутрифирменных систем компенсации труда;
— эволюция форм социальной защиты в России и за рубежом;
— систематизация знаний в сфере компенсаций трудовой деятельности.
Материал курса концентрируется на том, каким образом организации
следует конструировать и реализовывать свою программу вознаграждения труда для
большинства своих работников.
Организация должна не просто устанавливать компенсацию труда своей
рабочей силы на конкурентном для своего географического региона уровне, но еще
и варьировать виды и размер предлагаемых вознаграждений таким образом, чтобы
они отражали различия в индивидуальном вкладе сотрудников. Главными
отличительными признаками индивидуального вклада являются знания и
профессиональный опыт, которые наемный работник проявляет на рабочем месте, а
также интерес, прилагаемые усилия и настрой на новаторство, позволяющие ему наилучшим
образом справляться с порученным делом. Система оплаты труда и дополнительных
вознаграждений организации должна стимулировать достижение приемлемых уровней
трудовых показателей всеми работающими по найму.
Дисциплина «Компенсационный менеджмент» носит межотраслевой
характер и тесно связана с другими дисциплинами: основами теории менеджмента,
экономикой и социологией труда, теорией и практикой управления персоналом,
трудовым правом, психологией трудовой деятельности и прочими, в которых
рассматриваются отдельные аспекты компенсационного менеджмента (мотивация и
оплата труда, макро- и микроэкономические концепции заработной платы,
краткосрочные и долгосрочные стимулы, системы страхования и защиты и др.), но,
как правило, без взаимосвязи и системности. Введение курса
«Компенсационный менеджмент» в учебные планы вузов позволит
обеспечить системное представление о принципах построения и постановки системы
компенсации человеческой деятельности. А взаимодействие данного курса с
различными дисциплинами будет способствовать развитию компенсационного
менеджмента, поскольку позволяет использовать обширный арсенал смежных наук в
качестве своего инструментария.
В РФ в отечественном статистическом учете все расходы организации,
связанные с оплатой труда, и другие выплаты работникам делятся на три части:
— фонд заработной платы, включающий суммы оплаты за отработанное время,
суммы оплаты за неотработанное время, компенсационные выплаты, связанные с
условиями труда, стимулирующие доплаты, надбавки, премии, оплату питания,
жилья, топлива;
— выплаты социального характера, отражающие затраты, связанные с
социальными льготами, кроме пособий из государственных внебюджетных фондов;
— расходы, не учитываемые в фонде заработной платы и выплатах
социального характера.
Фонд оплаты труда состоит из трех частей:
— фонд основной заработной платы;
— фонд дополнительной заработной платы;
— другие поощрительные и компенсационные выплаты.
Фонд основной заработной платы — это вознаграждение за выполненную
работу в соответствии с установленными нормами труда (нормы времени,
обслуживания, должностные обязанности). Она устанавливается в виде тарифных
ставок (окладов) и сдельных расценок для рабочих и должностных окладов для
служащих.
Фонд дополнительной заработной платы — это вознаграждение за труд сверх
установленных норм, за трудовые успехи, изобретательность и особые условия
труда. Этот фонд включает доплаты, надбавки, гарантийные и компенсационные
выплаты, предусмотренные действующим законодательством; премии, связанные с
выполнением производственных заданий и функций и др. (всего 30 позиций).
Другие компенсационные и поощрительные выплаты — это выплаты в форме
вознаграждений по результатам работы за год, премии по специальным системам и
положениям, компенсационные и другие денежные и материальные выплаты, не
предусмотренные актами действующего законодательства.
Выплаты, не входящие в фонд оплаты труда, включают в себя различные
одноразовые и систематические выплаты при наличии у предприятия финансовых
возможностей. В частности, к этой категории относят, например, выходные
пособия; одноразовые пособия и суточные, выплачиваемые при переводе, приеме и
направлении на работу в другую местность; надбавки за передвижной характер
работы; полевые пособия; пособия по временной нетрудоспособности, по беременности
и родам, по уходу за ребенком до установленного законодательством срока и пр.
В фонд оплаты труда не включаются доходы (дивиденды, проценты) от акций
и вкладов в имущество предприятия, учреждения или организации работниками,
являющимися акционерами и находящимися в его списочном составе.
В МСФО вопросам методологических основ компенсационной политики
посвящены два стандарта: МСФО 19
«Вознаграждения работникам» и МСФО 26
«Учет и отчетность по программам пенсионного обеспечения (пенсионным
планам)».
В МСФО 19
все выплаты группируются в 5 классификационных групп.
1. Краткосрочные вознаграждения, к которым относятся: заработная плата
рабочим и служащим и взносы на социальное страхование, ежегодный оплачиваемый
отпуск и пособие по болезни, премии (если они выплачиваются в течение 12
месяцев после окончания периода) и др.
2. Вознаграждения по окончании трудовой деятельности, к которым
относятся пенсии и иные вознаграждения после выхода на пенсию, а также
страхование жизни, медицинское обслуживание по окончании трудовой деятельности.
3. Другие долгосрочные вознаграждения работникам, например оплачиваемый
отпуск для работников, имеющих длительный стаж работы, оплачиваемый творческий
отпуск, долгосрочные пособия по нетрудоспособности, премии и другие выплаты в
случае, если они осуществляются в срок более 12 месяцев после окончания
периода.
4. Выходные пособия, которые могут выплачиваться при увольнении
работника как по требованию администрации, так и по собственному желанию.
5. Компенсационные выплаты долевыми инструментами, которые могут
включать такие вознаграждения, как акции, опционы на акции, долевые финансовые
инструменты, которые были выпущены для работников по цене ниже той, по которой
данные инструменты выпускались для третьих лиц.
В РФ нет деления обязательств организации по оплате труда на
краткосрочные и долгосрочные в формах финансовой отчетности, как нет и
аналогичной группировки выплат работникам. В основу российской классификации
выплат работникам заложена совершенно иная основа, чем в МСФО. Если
классификация МСФО отражает различия с точки зрения особенностей их оценки и
раскрытия в отчетности, то российская классификация группирует выплаты в
зависимости от источника их погашения и характера по отношению к процессу
производства.
Курс «Компенсационный менеджмент» в связи с глобализацией в
мировой экономике и требованиями унификации финансовой отчетности по стандартам
МСФО будет по мере возможностей учитывать понятийный аппарат и показатели
компенсационной практики, принятые в МСФО.
Учитывая объемный, многоплановый характер курса, отсутствие
достаточного учебно-методического обеспечения, его преподавание рассчитано на
использование активных методов, самостоятельную, творческую работу студента,
постоянное взаимодействие в процессе обучения преподавателей и студентов с
помощью прямых и обратных связей и др.
Активное обучение предполагает подробную профессиональную проработку
каждой темы, подготовку тестовых заданий, в том числе в режиме on-line,
процедуры проверки знаний в системе дифференцированного интернет-обучения. На
сайтах любого университета должен быть разработанный учебно-методический
комплекс (УМК) по дисциплине «Компенсационный менеджмент», в котором
приведены все необходимые методические материалы для успешного усвоения данного
курса.
Глава 2. СОДЕРЖАНИЕ И СТРУКТУРА
КОМПЕНСАЦИОННОГО
ПАКЕТА СОВРЕМЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ:
НАУЧНО-МЕТОДИЧЕСКАЯ
И ПРАВОВАЯ БАЗА, ПОНЯТИЙНЫЙ АППАРАТ
2.1. Трудовые ценности россиян: результаты исследований
Общеизвестно,
что существует определенная связь между ценностями и развитием экономики, что
страны, где оценки равноправия, автономии и мастерства высокие, являются и
наиболее развитыми <1>. Современные исследования свидетельствуют,
что вовлеченность работников в деятельность организации будет максимальной,
если их личные ценности будут совпадать с базовыми ценностями организации.
Базовые ценности (социальные и трудовые) связаны с организационной культурой,
они объединяют людей и выступают в виде «социального клея»,
скрепляющего организацию, основы, которая поддерживает и руководит
профессиональным поведением работников предприятия.
<1> Исследования С. Шварц в 54 странах (1992 —
1994) основывались на ценностях, сгруппированных в блоки в виде полюсов на трех
осях: 1 — консерватизм-автономия; 2 — иерархия-равноправие; 3 —
мастерство-гармония. Причем под мастерством понимается не только высокая оценка
профессионализма и умения, но и активное стремление к изменениям в своих и
общих интересах, а гармония означает восприятие мира таковым, каков он есть,
стремление сохранить, чем переделать. Прив. по: Ясин Е. Модернизация экономики
и система ценностей // Вопросы экономики. 2003. N 3. С. 34 — 42.
Известная
пассивность российских граждан, их привычка скорее подчиняться, чем отстаивать
свои права и свободы, создает много проблем для распоряжения властью,
стимулирует развитие тенденции к росту авторитаризма даже в условиях рыночной
экономики. Между тем конкурентоспособность российской экономики в значительной
мере зависит от того, с какими темпами и в каких направлениях будут происходить
необходимые изменения в культуре, в системе базовых и трудовых ценностей у
персонала отечественных предприятий. В России только при условии изменения
системы ценностей можно ликвидировать такие известные социальные проблемы, как
коррупция, теневая экономика и пр. Однако опросы Центра Ю. Левады, проведенные
еще в 1989 — 1999 гг., показали уже позитивную динамику мнений относительно
качеств россиян: энергичность растет на 11%, непрактичность снижается на 9%,
безответственность — отмечается снижение на 6%, трудолюбие — имеется рост на
8%. Таким образом, налицо изменение ценностей в либеральную сторону, хотя
российская система ценностей остается по-прежнему противоречивой. В то же время
весьма распространено мнение о невозможности существенного изменения взглядов и
ценностей россиян, в том числе в отношении персонала отечественных предприятий
к труду.
В этой связи эмпирическое исследование трудовых ценностей работников
российских предприятий представляется весьма важным для изучения динамики
массовой мотивации к труду. По результатам повторного репрезентативного опроса
российского населения, проведенного в рамках Всемирного исследования ценностей
(опросы 1991 г., 1995 г., 1999 г.), и опроса «Поколения и гендер»
(2004 г.) установлено, что в течение сравнительно короткого промежутка времени
— десяти лет — трудовые ценности россиян реально меняются <1>.
Причем сдвиги в сознании и стереотипах поведения происходили не только у
молодежи, а возникали у всех поколений. Данный факт изменений
ценностно-мотивационных характеристик у российских работников следует учитывать
менеджменту предприятий при разработке стратегий управления персоналом
отечественных предприятий.
<1> Магун В.С. Динамика трудовых ценностей
российских работников, 1991 — 2004 гг. / Российский журнал менеджмента. 2006. N
4. Т. 4. С. 45 — 74.
В
частности, В. Магун отмечает следующие три наиболее заметных сдвига,
произошедшие в трудовых ценностях россиян, по результатам опроса 2004 г.:
во-первых, неуклонный рост ценности «высокого заработка»,
«надежного места работы» и «возможности чего-то достичь»;
во-вторых, снижение ценности таких аспектов работы, как «продолжительный
отпуск», «соответствие работы способностям», «возможность
инициативы» (рейтинг «возможности чего-то достичь» и
«возможности проявить инициативу» в 1999 г. в РФ был в 1,7 — 1,8 раза
ниже, чем у семи развитых стран мира); в-третьих, для меньшего числа людей
теперь стали важны ответственность в работе и уважение работы со стороны
окружающих по сравнению с 1991 г. Таким образом, результаты опроса
свидетельствуют о существовании значительной неудовлетворенности материальных
потребностей россиян. В целях реализации возможности больше заработать россияне
даже отказывались ради этого от работы по специальности, жертвовали социальным
признанием их заслуг со стороны окружающих и главное — ценностями «инициативы
и ответственности», которые воплощаются в свободе проявления собственной
активности. Следовательно, инициативная самореализация и личная
ответственность, а также поиск социального признания, ориентация на
бескорыстную самореализацию сегодня занимают места в нижней части российского
статуса трудовых ценностей.
Современные российские менеджеры должны учитывать основную тенденцию
развития отечественной ментальности в сторону усиливающегося индивидуализма,
объективной оценки индивидуального вклада и соответствующей оплаты. Это
означает, что на отечественных предприятиях все большее значение должен
приобретать карьерный рост, основанный не на личных или родственных связях, а
исключительно на личных способностях каждого работника. Потребность в
самосохранении через приложение индивидуальных усилий соответственно укрепляет
индивидуальные ценности и верования, направляющие поведение индивида. Главным
образом это имеет отношение к работе как главному источнику физического и
морального выживания.
В то же время результаты других исследований показывают, что на
предприятиях столичных городов (Москвы и Санкт-Петербурга) поведение работника
больше определяется ситуационностью и корпоративной культурой <1>.
Целью упомянутого исследования было изучить имеющие место изменения в отношении
к работе и отношениях по работе среди российских менеджеров и специалистов в
ходе трансформации российского общества к рынку. Результаты данного
исследования не подтвердили традиционные взгляды на низкий российский индивидуализм,
но показали большую предрасположенность к работе в группах, которые являются
для многих россиян как бы щитом, предохраняющим от прямого вмешательства
властей в их жизнь и работу. С дальнейшим развитием рыночных отношений, когда
российские специалисты станут сами определять свою судьбу, они все меньше будут
использовать группу как щит и будут больше ценить работу в группе за ее
непреходящую ценность <2>.
<1> Наумов А.И. и др. Этическое отношение к
работе: новые парадигмы / А. Наумов, Ш. Пфаффер, Э. Джонс // Менеджмент. 1995.
N 1. С. 50 — 58.
Учеными
Астраханской области в 2004 — 2005 гг. были проведены исследования среди
менеджеров разных уровней и специалистов региональных организаций Астраханской
области по оценке комплекса факторов, определяющих отношение к труду и его
качество <1>. На вопрос «Как Вы считаете, от
кого или от чего в первую очередь зависит то, как Вы работаете?» 26%
опрашиваемых ответили: «От меня самого». С положением дел на
предприятии качество своего труда связывают более половины респондентов. При
этом менеджеры более высокого уровня связывают качество своего труда с
положением дел на предприятии гораздо реже, чем менеджеры низшего уровня. На
первом месте среди факторов, влияющих на уровень заработка, находится положение
дел на предприятии (42%). Зависимость своего заработка от решений, принимаемых
правительством, признали 15% опрошенных. По мнению 11% респондентов, заработок
зависит от их личных усилий, а 32% поставили свой доход в зависимость от воли
непосредственных начальников.
<1> Акмаева Р.И. Формирование и развитие методов
и инструментов эффективного менеджмента на российских промышленных предприятиях:
Моногр. Астрахан. гос. техн. ун-т. Астрахань: Изд-во АГТУ, 2006. 24,2 п. л.
На первом
месте, согласно опросам, среди мотивов экономической деятельности оказались
«энергичность и деловитость», на втором месте «хорошие связи и
знакомства», на третьем — «трудолюбие», на четвертом —
«лояльность и приспособленчество», на последнем — «высокое
общественное или финансовое положение родственников». С трудолюбием
связывают свой успех чаще менеджеры и специалисты среднего и низшего звена, с
деловитостью и энергичностью — менеджеры более высоких звеньев. Такой характер
мотивации успеха, когда не личные усилия человека влияют главным образом на
жизненные достижения, а хорошие связи и знакомства, нуждается в соответствующей
корректировке управленческими инструментами инновационной экономики. Все это
способствует снижению уровня мотивации и приводит к тому, что факторы,
повышающие ее уровень, действуют с меньшей силой, чем факторы, понижающие ее.
Значительная часть респондентов (более 60%) отмечает, что могли бы
работать лучше и больше, чем сейчас. Особенно часто недоиспользование своего
потенциала отмечают молодые мужчины, менеджеры среднего и низшего звена. Среди
причин, препятствующих более успешной работе, назывались: недостаточные знания
и квалификация, недостаток независимости и самостоятельности, отсутствие
ловкости и нахальства, умения ладить с начальством.
Измерение оценки трудовой мотивации в данном исследовании производилось
путем получения ответов на прямой вопрос об отношении к труду. Были выделены четыре
уровня мотивации: работа — дело важное, но есть вещи, занимающие меня больше;
работа — интересная и важная, независимо от оплаты; работа — источник средств к
существованию; работа — неприятная необходимость. Полученные данные оценки
трудовой мотивации свидетельствуют, что труд ради заработка назвали в качестве
наиболее значимого мотива более 40% респондентов. Мотив высшего уровня —
интерес к труду независимо от оплаты — отметили главным образом менеджеры
высшего звена и специалисты. Молодые младшие менеджеры часто отмечают мотив:
отношение к труду как к неприятной необходимости.
Результаты регионального исследования показывают, что на обследованных
предприятиях не уделяется достаточного внимания вопросам мотивации персонала.
Работа в жизни людей занимает важнейшее место, но относятся к ней все
по-разному из-за различных трудовых ценностей у каждого человека.
Проведенные В. Магуном (заведующим сектором исследований личности
Института социологии РАН) более поздние исследования (2010 г.) по определению
того, какое же место в ряду общечеловеческих ценностей, представляющих собой
суждения людей о значимости и приоритетности различных объектов и явлений в их
жизни, занимает труд, показывают несколько другие результаты. По базовым
ценностям у россиян, как и у представителей других стран, на первом месте
семья, на втором — работа, далее идут друзья, религия, политика — в разной
последовательности. А вот в отношении трудовых ценностей есть существенные
различия у граждан России и других стран. В частности, в ходе многих опросов
людей спрашивали: «Продолжали бы вы работать, если бы не нуждались в
деньгах?» (этот вопрос социологи еще называют лотерейным билетом). По
результатам исследований В. Магуна и Г. Монусовой, в России при таких условиях
намереваются работать только сорок с небольшим процентов людей, что значительно
меньше, чем в других странах. У нас доминирует мнение «работа — способ
заработать деньги», его высказывают больше 50% россиян, т.е. налицо
прагматическое отношение к труду. А в скандинавских странах около 70% жителей
этих стран говорят, что «продолжали бы работать, если бы не нуждались в
деньгах». Если посмотреть на сводную таблицу трудовых ценностей по разным
группам стран, то можно отметить, что в России заработок на первом месте и его
значимость больше, чем в остальных странах, участвовавших в международных
сопоставлениях, — там доминируют такие ценности, как гарантии занятости или
интерес к работе.
Следовательно, социологические опросы подтверждают тезис, что в России
заработок важнее гарантии занятости. По мнению исследователей Р. Капелюшникова
и В. Гимпельсона, это обусловлено особенностями отечественной модели рынка
труда: российские работодатели адаптируются к ухудшению экономической
конъюнктуры не за счет занятости (высвобождения, т.е. увольнения работников), а
сокращения заработной платы персонала. Так же происходит и на подъеме: растут
зарплаты, а не занятость. Поэтому россияне ценят заработок превыше всего: он
может измениться, и о нем стоит беспокоиться. Шанс быть уволенным у нас пока
ниже, чем потерять в зарплате. А в других странах — наоборот: если человек
работает, то его зарплата неприкосновенна. Минусов у такой особенности
российского рынка труда — адаптации рынка через заработок, при которой издержки
при кризисных ситуациях как бы распределяются на всех, — больше, поскольку
страдает больше людей и продолжается это дольше. В такой ситуации даже у
высокопрофессионального работника нет фиксированной «цены» ни на
рынке, ни в компании: его зарплата зависит в большой степени от конкретного работодателя,
от его личного отношения к работнику. Модель рынка труда, принятая в других
развитых странах — адаптация через занятость (увольнение работников), —
касается сравнительно небольшого круга людей и ограничена во времени, так как
уволенные могут устроиться на другую работу.
Система трудовых ценностей россиян характеризуется еще тем, что
некоторые трудовые ценности, которые сами в себе содержат средства для
повышения заработка (это, во-первых, проявление самостоятельности
(инициативности, творческого подхода, новаторства) и, во-вторых, стремление
продвинуться по карьерной лестнице), у россиян выражены слабее, чем у
представителей других стран. По существу россиянами игнорируются эти наиболее
действенные средства достижения цели — повышения заработка.
Как показали эти исследования, россияне также низко ценят риск и
новизну — для них важнее безопасность. По результатам данного исследования в
зависимости от отношения к труду В. Магун среди работающего населения России
выделил две группы (оппозиции), внутри которой противостоят друг другу две
категории работников. В первой оппозиции выделяются, с одной стороны, люди,
которые считают работу непростым способом добывания денег (энергичные
материалисты), а с другой, те, для кого работа — вид приятного времяпрепровождения
(их ценности: необходимость общения, «выхода в свет», большой отпуск,
важно, чтобы на них не давили, и пр.). В связи с вхождением России в рынок и
приобретением деньгами мотивирующей силы упал спрос на безделье и возрос — на
возможность зарабатывать.
Во второй группе (оппозиции) также на одном полюсе люди, желающие не
тратить силы и работать по удобному графику, стремящиеся иметь большой отпуск и
получать хороший заработок (материализм, но уже комфортный), а на другом полюсе
— люди, готовые трудиться не покладая рук, с полной самоотдачей, добровольно
брать на себя ответственность и инициативу (по большей части бескорыстно, так
как эти люди при опросе не упоминают заработок среди важных аспектов работы).
Но доля таких бескорыстных работников со временем неуклонно снижается, а это те
люди, которые верят, что усердный труд обеспечивает и лучшую жизнь, поскольку
верят в справедливый мир, но их становится все меньше, чем должно быть в
инновационной экономике.
Для того чтобы таких людей стало больше, необходимо изменить российскую
модель рынка труда, в которой заработок привязан не столько к трудовым
достижениям и профессионализму, сколько к экономической конъюнктуре, к успехам
конкретной фирмы, в которой работает человек (успех многих фирм определяется не
качеством персонала, а монопольным положением на рынке, особыми отношениями с
властями и пр.). Надеясь на удачу и связи, такие люди думают не о том, чтобы
чего-то достичь, а о том, как попасть в «нужную» компанию. Именно по
этой причине обесцениваются инициативность и самостоятельность в работе. Ключ к
росту трудового энтузиазма лежит в развитии экономической конкуренции и
создании равных условий для участников рынка, борьбе с коррупцией.
Высококвалифицированные и инициативные профессионалы должны быть уверены, что
их профессиональная компетентность имеет на рынке определенную устойчивую цену.
Но наши работодатели совершенно не заинтересованы в ослаблении рычагов контроля
над сотрудниками посредством гибкой заработной платы.
В современных условиях знание реальных мотиваций трудовой деятельности
персонала отечественных предприятий позволит более обоснованно подойти к
решению задачи создания более прогрессивных трудовых ценностей. Менеджмент
предприятий должен учитывать реальные трудовые мотивации персонала, его целевые
интересы и ожидания.
2.2. Сущность понятий «денежные доходы», «заработная
плата»,
«оплата
труда», «компенсации»
Важнейшие
источники денежных доходов — это оплата труда; прибыль, используемая на
вознаграждение за предприимчивость; социальные трансферты; доходы от
собственности и доходы от предпринимательской деятельности. Совокупная величина
личного (семейного) дохода, помимо денежных доходов, складывается из доходов в
натуральной форме за счет личного подсобного и домашнего хозяйства и
безденежных форм дохода, которые обеспечивают социальные нужды населения в
образовании, медицинском обслуживании и т.п.
Основным источником доходов в советские времена для большей части
населения длительное время были доходы, получаемые в виде оплаты за труд, т.е.
заработная плата. Заработная плата — это цена трудовых услуг, предоставляемых
наемными работниками разных профессий при реализации их деловой активности. При
переходе к рыночной экономике в России произошли значительные изменения в
структуре денежных доходов населения. В период перехода к рыночным отношениям
тенденция такова, что, по данным Росстата, доля оплаты труда в структуре
первичных доходов домохозяйств (частных первичных доходах) сокращается: если в
конце 1980-х она была, по-видимому, близка к 100%, а к 1995 г. сократилась до
74%, то по данным 2004 г. снизилась до 55,3%, что теоретически должно
свидетельствовать об определенном снижении трудовой мотивации.
Снижение удельного веса оплаты труда при переходе к рынку имеет
объективные причины: падение объема производства и появление новых источников
доходов (предпринимательского дохода и доходов от собственности). Это снижение
ведет к сокращению отчислений в фонды социального назначения, которые являются
источником формирования доходов в виде социальных трансфертов. Социальные
трансферты — выплаты гражданам (из госбюджета и (или) специальных фондов), не
связанные непосредственно с результатами труда, предпринимательской
деятельностью или доходами от собственности (пенсии, пособия, стипендии и
т.д.).
Соотношение в денежных доходах населения доли заработной платы и
социальных трансфертов также играет важную роль в трудовой мотивации. При
преобладании оплаты труда в формировании общей суммы доходов обычно развивается
предприимчивость, инициатива, тогда как при повышении роли социальных
трансфертов нередко усиливается психология иждивенчества.
Снижение доли оплаты труда в доходах свидетельствует об ослаблении
заинтересованности в труде. Оно произошло по объективным причинам — это резкое
падение (примерно в 2 раза) объемов производства (услуг), удешевление рабочей
силы (рост цен на сырье, топливо превышал темп роста заработной платы), рост
доли доходов от предпринимательской деятельности и по собственности, что
связано с рыночными преобразованиями. Кроме того, к причинам можно отнести и
недозанятость работников, прекращение работы по выявлению резервов роста
производительности труда, совершенствованию нормирования труда на предприятиях,
что отразилось на заработной плате.
Любая страна нуждается в определенной национальной политике оплаты
труда. Заработная плата должна стать инструментом активной экономической
политики. Необходимо, чтобы она стимулировала движение трудовых ресурсов между
отраслями и регионами в соответствии со сформулированными государством в каждый
данный исторический этап экономическими приоритетами. Оплата труда должна
определяться не только текущим спросом на рынке труда, но и стратегическими
интересами государства.
В настоящее время заработная плата составляет наибольшую часть дохода
работника. В развитой рыночной экономике заработная плата — это цена,
выплачиваемая работнику за использование его труда, величина которой
определяется рынком труда, т.е. спросом на рабочую силу и ее предложением. Чем
больше спрос на конкретную рабочую силу и чем меньше ее предложение, тем выше
заработная плата, и, наоборот, чем выше ее предложение, тем ниже заработная
плата. Известны несколько рыночных моделей формирования конкретных ставок
заработной платы, но это предмет экономической теории.
Современная теория рыночной экономики определяет оплату труда как цену
труда, величина и динамика которой формируются под воздействием рыночных факторов,
в первую очередь спроса и предложения.
Величина вознаграждения за труд может изменяться в соответствии с
законами спроса и предложения — так, как это изображено (пример условный) на рис.
2. Закономерность взаимодействия спроса и предложения применительно
к товару «рабочая сила» проявляется следующим образом: в точке
пересечения кривых спроса (С) и предложения (П) определяется равновесная ставка
заработной платы (Р) и равновесный уровень занятости данного вида труда. Это
означает, что при ставке заработной платы З и при численности нанятых
работников Т предложение равно спросу (число работников, которые согласны
работать на предложенных условиях оплаты труда).
Кривые спроса и предложения труда
Рис. 2
Когда
спрос превышает предложение, цена определенного вида труда повышается выше
точки равновесия (Р). Сейчас под воздействием научно-технической революции
спрос на высококвалифицированных работников не удовлетворяется в полной мере, а
это ведет к повышению оплаты труда специалистов со средним и высшим
образованием. С другой стороны, спрос на неквалифицированную рабочую силу в
большинстве случаев падает, что отрицательно сказывается на заработках людей,
не обладающих средним уровнем образования.
В России для производственной сферы (сферы производительного труда)
заработная плата как форма стоимости, цены рабочей силы — это основная часть
фонда жизненных средств работников, распределяемая между ними в соответствии с
количеством и качеством труда, реальным трудовым вкладом и зависящая от
конечных результатов работы предприятия (фирмы). Могут быть использованы и иные
принципы распределения указанного фонда, но во всех случаях величина зарплаты
зависит от размера этого фонда (и факторов, влияющих на него) и связана с
паево-долевой системой оплаты труда.
Оплата труда представляет собой один из основных факторов
социально-экономической жизни каждой страны, коллектива, человека. Она является
основным источником доходов для подавляющего числа работников, а это значит,
что представляет собой мощный стимул повышения результативности труда и
производительности.
Человек включается в производственный процесс с помощью
«живого» труда в отличие от «овеществленного» (прошлого)
труда, представляющего два других вида ресурсов — основные фонды и оборотные
средства. Именно «живой» труд организует производственную
деятельность и дает импульс любому движению в процессе производства, соединяя
основные фонды с оборотными средствами. Для воспроизводства данного
специфического вида человеческих ресурсов нужен определенный механизм их
возобновления, роль которого выполняет оплата труда работника или цена рабочей
силы, представляющая собой выраженную в денежной форме часть вновь созданной
стоимости, получаемой работником по результатам его труда. Кроме
воспроизводственной функции заработная плата выполняет еще мотивационную
(стимулирующую) и регулирующую функции.
Развитие института оплаты труда в последние два десятилетия
характеризуется определенной мобильностью, изменением подходов к определению
как размеров заработной платы, так и способов ее установления. Связано это в
первую очередь с переходом к рыночной экономике и снижением значения
государственной регламентации размеров и систем оплаты труда. Государственное
регулирование оплаты труда начиная с 1988 года в большей мере направлено на
создание системы гарантий для работников, в то время как конкретный размер заработной
платы, ее состав, условия и порядок стимулирования труда устанавливаются
коллективно-договорными либо локальными актами.
Статья 37
Конституции гласит: «Каждый имеет право на труд в условиях, отвечающих
требованиям безопасности и гигиены, на вознаграждение за труд без какой-либо
дискриминации и не ниже установленного федеральным законом минимального размера
оплаты труда, а также право на защиту от безработицы…» Реализация
закрепленного в Конституции РФ права на вознаграждение за труд (ст. 37)
и нашедшего отражение в соответствующих статьях Трудового кодекса
(ТК) предполагает возможность сторон трудового соглашения самостоятельно
определять размер оплаты труда по взаимному соглашению без ограничения
каким-либо максимальным пределом. В качестве критериев для определения размера
оплаты труда в ч. 1 ст. 132
ТК указывается количество затраченного работником труда (личный трудовой вклад)
и его качество, определяемое квалификацией работника и сложностью выполняемой
им работы.
В Трудовом кодексе
РФ дано следующее определение оплаты
труда — это система отношений, связанных с обеспечением установления и
осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с
законами, иными нормативными правовыми актами и трудовыми договорами.
Оплата труда работников представляет компенсацию работодателем труда
наемного работника на предприятии (в организации), соответствующую количеству и
качеству выполненной работы. Размеры этой компенсации имеют вполне определенные
количественные границы, поскольку, с одной стороны, они должны обеспечить:
— работнику — определенный
уровень удовлетворения его личных и социальных потребностей, необходимых для
восстановления его способностей к труду, потребленных в производственном
процессе;
— работодателю — получение
на данном рабочем месте от работника результата, необходимого для достижения
конкретной цели предприятия.
Таким образом, оплата труда представляет собой совокупность отношений,
возникающих между работником и работодателем, в результате которых работник
получает компенсацию за затраченный им в процессе производства продукции труд.
Нормативная база по оплате труда получила развитие в Федеральном законе
от 30 июня 2006 г. N 90-ФЗ «О внесении изменений в Трудовой кодекс
Российской Федерации, признании не действующими на территории Российской
Федерации некоторых нормативных правовых актов СССР и утратившими силу
некоторых законодательных актов (положений законодательных актов) Российской
Федерации» (далее — Закон N 90-ФЗ). Этот Закон
внес ряд изменений в главы 20
и 21
Трудового кодекса РФ. Основное содержание указанных изменений можно свести к
трем основным направлениям. Это уточнение понятийного аппарата и определение
состава заработной платы; изменение порядка установления оплаты труда для
работников организаций, финансируемых из бюджета; усиление гарантий работников
при осуществлении трудовой деятельности в особых условиях и условиях,
отклоняющихся от нормальных.
В соответствии с Законом
N 90-ФЗ термины «заработная плата» и «оплата труда»
являются синонимами и обозначают вознаграждение, получаемое работником за труд,
что в большей степени соответствует теоретическим представлениям науки
трудового права и экономики труда. Заработная
плата — это денежное вознаграждение за труд в соответствии с его
количеством и качеством и действующими в рассматриваемый период
законодательными и нормативными документами об оплате и стимулировании труда. С
социально-экономической точки зрения заработная плата может рассматриваться как
компенсация усилий работающего и
основной источник удовлетворения его личных потребностей в реальных условиях.
Заработная плата — это важнейшая экономическая и социальная категория,
поскольку именно ее размер и соотношение с уровнем цен на товары и услуги
определяют качество жизни общества и отдельных его членов и в целом — степень
социального и экономического благополучия в стране.
Понятие «заработная плата», или «оплата труда»,
включает указание на следующие составные части:
— вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника,
сложности, количества, качества и условий выполняемой работы;
— компенсационные выплаты;
— стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера,
премии и иные поощрительные выплаты).
Следовательно, вознаграждение за труд (выполнение трудовой функции в
соответствии с заключенным трудовым договором), согласно данному в ст. 129
ТК РФ определению, состоит из трех частей: основной (тарифной), компенсационной
и стимулирующей.
Согласно Закону N
90-ФЗ в самом общем виде оплата труда — это денежное вознаграждение, которое
работодатель выплачивает работнику за труд.
Как социально-экономическая категория оплата труда отражает
противоположность интересов наемного работника и работодателя в их отношениях
по поводу выполнения работником работы. Для работника заработная плата —
главная и основная часть его личного дохода, средство воспроизводства его как
носителя способностей к труду и члена общества. Интерес работника состоит в
увеличении оплаты труда путем увеличения как своего трудового вклада и
результатов труда, так и цены своих трудовых усилий. Для работодателя оплата
труда работников — это всегда расход на рабочую силу как задействованный в
производственном процессе ресурс. Интерес работодателя состоит в минимизации
расходов на рабочую силу в расчете на единицу производимой продукции в
результате как более продуктивного использования работника в течение рабочего
времени при оговоренной оплате за единицу этого времени (ставке заработной платы),
так и заключения более выгодных условий найма.
Рассматривая сущность понятия «заработная плата», прежде
всего следует иметь в виду, что оно используется применительно к лицам,
работающим по найму и получающим за свой труд вознаграждение в заранее оговоренном
размере.
В литературе существуют разные точки зрения о числе функций,
выполняемых заработной платой. Так, по мнению Н.А. Горелова <1>,
оплата труда выполняет две основные взаимосвязанные функции:
— стимулирующую, которая направлена на обеспечение
профессионально-квалификационного роста работника и повышение результативности
его труда.
———————————
<1> Горелов Н.А. Вознаграждение работникам
(компенсационный менеджмент): Учебное пособие. СПб.: Информационно-издательское
агентство «ЛИК», 2007. С. 70.
Другие
ученые выделяют больше функций у заработной платы. Наиболее важные из них,
безусловно, — воспроизводственная, стимулирующая, статусная, регулирующая
(распределительная), производственно-долевая и др. Воспроизводственная функция
состоит в обеспечении возможности воспроизводства рабочей силы на
социально-нормальном уровне потребления, т.е. в определении такого абсолютного
размера оплаты труда, который позволяет осуществить условия нормального
воспроизводства рабочей силы. Отсюда и исходное значение данной функции, ее
определяющая роль по отношению к другим. В случае когда зарплата по основному
месту работы не обеспечивает работнику и членам его семьи нормальное
воспроизводство, возникает проблема дополнительных заработков. Реализация их
вне предприятия (фирмы) может вызвать не только позитивные, но и негативные последствия.
Работа на два-три фронта чревата истощением трудового потенциала, снижением
профессионализма, ухудшением трудовой и производственной дисциплины и т.д.
Статусная функция оплаты труда предполагает соответствие статуса,
определяемого размером заработной платы, трудовому статусу работника. Под
«статусом» подразумевается положение человека в той или иной системе
социальных отношений и связей. Трудовой статус — это место данного работника по
отношению к другим работникам как по вертикали, так и по горизонтали. Отсюда
размер вознаграждения за труд является одним из главных показателей этого
статуса, а его сопоставление с собственными трудовыми усилиями позволяет судить
о справедливости оплаты труда. Здесь требуется гласная разработка (при
обязательном обсуждении с персоналом) системы критериев оплаты труда отдельных
групп, категорий персонала с учетом специфики предприятия, что должно быть
отражено в коллективном договоре (контрактах). Например, можно заложить
распространенный в развитых странах принцип трехступенчатости:
— критерии экономической эффективности всего предприятия;
— аналогичные критерии для отдельных подразделений;
— индивидуализированные критерии, играющие большую стимулирующую роль
(личный трудовой вклад, коэффициент трудового участия, «заслуги» и
т.п.).
Главная проблема и состоит в том, чтобы найти наиболее целесообразное
сочетание коллективизма в работе, необходимого для успешной деятельности фирмы,
и индивидуализма в заработной плате.
Статусная функция важна прежде всего для самих работников, на уровне их
притязаний на зарплату, которую имеют работники соответствующих профессий в
других фирмах, и ориентации персонала на более высокую ступень материального
благополучия. Для реализации этой функции нужна еще и материальная основа,
которая воплощается в соответствующей эффективности труда и деятельности фирмы
в целом.
Стимулирующая функция оплаты труда важна с позиций руководства фирмой:
нужно побуждать работника к трудовой активности, к максимальной отдаче,
повышению эффективности труда. Этой цели служит установление размера заработков
в зависимости от достигнутых каждым результатов труда. Отрыв оплаты от личных
трудовых усилий работников подрывает трудовую основу заработной платы, ведет к
ослаблению стимулирующей функции заработной платы, к превращению ее в
потребительскую функцию и гасит инициативу и трудовые усилия человека.
Реализация стимулирующей функции осуществляется руководством фирмы
через конкретные системы оплаты труда, основанные на оценке результатов труда и
связи размера фонда оплаты труда с эффективностью деятельности фирмы.
Регулирующая функция заработной платы воздействует на соотношение между
спросом и предложением рабочей силы, на формирование персонала (численности
работников и профессионально-квалификационного состава) и степень его
занятости. Эта функция выполняет роль баланса интересов работников и
работодателей. Объективной основой реализации этой функции является принцип
дифференциации оплаты труда по группам работников, по приоритетности
деятельности или другим основаниям (признакам), т.е. выработка определенной
политики установления уровня оплаты труда различных групп (категорий)
работников в конкретных условиях производства. Это является предметом
регулирования трудовых отношений между социальными партнерами на взаимоприемлемых
условиях и отражается в коллективном договоре. Указанный принцип успешно может
быть использован только в случае, если учитывается механизм ценообразования на
рынке труда и связанное с ним поведение субъектов рыночных отношений.
Специфика товара «рабочая сила» требует разграничивать
понятия «цена рабочей силы» и «цена труда». Цена рабочей
силы — это денежное выражение ее стоимости, отражающей по сегментационным
признакам уровень затрат, необходимых на воспроизводство рабочей силы с учетом
спроса и предложения на рынке труда. Цена рабочей силы может быть базой для
формирования политики дифференциации заработных плат на предприятии, а также
при установлении договорных условий оплаты труда конкретного работника,
нанимаемого работодателем.
Цена труда — это денежное выражение различных качеств труда, она
позволяет соизмерять количество труда с его оплатой. Единицей измерения может
быть цена часа труда, которая является производной величиной от цены рабочей
силы, определяя условия оплаты труда работника по результатам его текущей
деятельности в условиях действия механизма внутреннего рынка труда на
предприятии. Цены на различные виды труда принимают форму расчетных тарифных
ставок (должностных окладов). Устанавливая цену конкретного вида труда, предприятие
регулирует оплату труда с тем, чтобы, с одной стороны, не занизить ее уровень
(иначе уйдут квалифицированные кадры), а с другой стороны, не завысить цену,
чтобы продукция фирмы была конкурентоспособной не только по потребительским
качествам, но и по цене товара (продукции, услуги). В противном случае может
снизиться объем реализации (продаж, выручки), что отразится на спросе рабочей
силы, ее занятости и т.д.
Производственно-долевая функция заработной платы определяет меру
участия живого труда (через оплату труда) в образовании цены товара (продукции,
услуг), его долю в совокупных издержках производства и в издержках на рабочую
силу. Эта доля позволяет установить степень дешевизны (дороговизны) рабочей
силы, ее конкурентоспособность на рынке труда, ибо только живой труд приводит в
движение овеществленный труд (как бы велик он ни был), а значит, предполагает
обязательное соблюдение низших границ стоимости рабочей силы и определенные
пределы повышения заработной платы. В этой функции воплощается реализация предыдущих
функций через систему тарифных ставок (окладов) и сеток, доплат и надбавок,
премий и т.д., порядок их исчисления и зависимость от фонда оплаты труда.
Производственно-долевая функция важна не только для работодателей, но и
для работников. Некоторые системы бестарифной оплаты труда и другие системы
предполагают тесную зависимость индивидуальной заработной платы от фонда оплаты
труда и личного вклада работника. Внутри предприятия фонд оплаты труда
отдельных подразделений может строиться на аналогичной зависимости (через
коэффициент трудового вклада или другим образом). Конкретный размер оплаты
труда каждого работника — дело индивидуальное, чтобы подойти к нему, необходимо
знание сложной структуры и механизма регулирования оплаты труда.
Для того чтобы определить сущность заработной платы, необходимо изучить
определения, которые дают экономисты в научных трудах. Эти определения
представлены в таблице 1.
Таблица 1
Определения
заработной платы, данные разными авторами
| Автор | Определение заработной платы |
| А.К. Саакян | Заработная плата — это форма личных денежных доходов трудящихся, получаемых за затраты труда определенного количества и качества и его индивидуальные и коллективные результаты, начисляемых по правилам и нормам, установленным компетентными органами |
| З.А. Капелюк | Заработная плата — вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера |
| В.В. Адамчук | Заработная плата представляет собой элемент дохода наемного работника, форму экономической реализации права собственности на принадлежащий ему ресурс труда. Для работодателя, покупающего ресурс труда для использования его в качестве одного из факторов производства, заработная плата наемных работников является одним из элементов издержек производства |
| Л. П. Владимирова | С одной стороны, заработная плата — это выплаты работодателя в денежном и натуральном выражении, образующие текущий доход работника, а также отчисления на социальное страхование работника по старости, болезни, при несчастном случае и др. С другой стороны, заработная плата — это цена стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство трудоспособности работника, удовлетворяющей физические и духовные потребности его и членов его семьи |
| А.П. Егоршин | Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяют материальные и духовные потребности работника и членов его семьи |
Таким
образом, можно сказать, что в экономической литературе даются различные
определения заработной платы, проанализировав которые можно выделить два
основных подхода к определению ее сущности. Группа авторов (А.К. Саакян, З.А.
Капелюк) выделяют критерий рассмотрения сущности заработной платы как основной
формы распределения по труду. С этой позиции заработная плата предстает как
личный трудовой доход работника, определяемый по количеству и качеству труда.
Другая группа авторов (Л.П. Владимирова, А.П. Егоршин) определяют второй
подход, который состоит в рассмотрении заработной платы как денежного выражения
стоимости или цены рабочей силы.
Исходя из рассмотренных выше подходов, можно дать следующее определение заработной платы — это
личные доходы работников, которые обеспечивают воспроизводство их рабочей силы,
являются основной частью жизненных средств трудящихся и зависят от трудового
вклада в деятельность предприятия.
Существуют несколько главных
принципов, соблюдение которых обеспечивает удовлетворительное решение
проблем оплаты труда.
1. Рост производительности труда должен опережать рост реальной
заработной платы, или, другими словами, — индекс реальной зарплаты I реал.
должен быть меньше индекса роста производительности труда I пр. тр. Это значит,
что I реал. < I пр. тр.
2. Соблюдение этого принципа обеспечивает превышение товарных масс над
суммой денег, имеющихся в распоряжении населения, а значит, стимулирует
дальнейшее развитие общества.
3. Со временем реальная зарплата за тот же труд должна расти, что
свидетельствует о поступательном развитии общества и обеспечивает нормальный и
повышающийся уровень жизни граждан.
4. Сложный квалифицированный труд должен оплачиваться выше простого,
поскольку затраты на подготовку специалиста более высокой квалификации выше,
чем более низкой. Кроме того, отдача квалифицированного специалиста выше.
5. Оплата труда должна соответствовать его количеству и качеству.
Соблюдение этих принципов зависит от многих факторов, определяющих
общую экономическую и политическую ситуацию в стране и обществе. Однако нужно
понимать, что возможность их выполнения с большей или меньшей полнотой зависит
от ситуации и действия различных внешних факторов. В любом случае необходимо
придерживаться положений основных регламентирующих документов в области труда и
заработной платы вообще и на текущий период в частности.
2.3. Формы регулирования оплаты труда
Основными
формами регулирования заработной платы в современной России являются:
— государственное регулирование — установление минимального размера
оплаты труда (МРОТ), предельного размера его роста в период инфляции, налоговая
политика;
— коллективно-договорное регулирование на федеральном и отраслевом
уровнях — на договорной основе между правительством, руководством отраслей и
профсоюзами определяются общий порядок индексации доходов, формы и системы
заработной платы, размеры социальных выплат и льгот (в том числе пособий по безработице);
— корпоративные коллективные договоры — предприятия устанавливают
размеры тарифных ставок и окладов, доплат и надбавок, утверждают систему
участия в прибылях и пр.;
— рынок рабочей силы — определяет среднюю заработную плату и др.
Основным методом регулирования социально-трудовых отношений (СТО) на
предприятиях является социальное партнерство, выступающее в формах консультаций
руководителей профсоюзов и работодателей, заключения отраслевых и региональных
тарифных соглашений, коллективных договоров (соглашений на уровне предприятий).
В соответствии со ст. 29, 30, 31, 37
Трудового кодекса РФ представителями трудового коллектива выступают профсоюзы и
их объединения, иные профсоюзные организации, предусмотренные уставами
общероссийских профсоюзов (к примеру, первичная организация Федерации
независимых профсоюзов России (ФНПР)). Согласно ст. 33
ТК РФ представителями работодателя при проведении коллективных договоров,
заключении или изменении коллективного договора являются руководитель
организации либо уполномоченные им лица. Работодатели имеют право без
предварительного разрешения органов государственной власти на добровольной
основе создавать объединения работодателей в целях представительства законных
интересов и защиты прав своих членов в сфере СТО с профессиональными союзами и
их объединениями, органами государственной власти, органами местного
самоуправления. По экспертным оценкам, профсоюзы пользуются поддержкой не более
20% работников, остальные убеждены в их полной зависимости от работодателя.
Согласно законодательству, единственным субъектом переговоров выступает
«профсоюз большинства» (как правило, входящий в ФНПР), который по
традиции не представляет интересы наемных работников перед владельцем предприятия,
а выполняет лишь задачи социально-бытового обслуживания.
Во многих странах (США, к примеру) заработная плата рабочих является
результатом переговоров между лидерами профсоюзов и руководством фирм. На
российских предприятиях роль профсоюзов в указанном вопросе сводится в основном
к декларациям о необходимости резко повысить уровень минимальной зарплаты,
поднять его до уровня средней заработной платы и т.д.
Согласно ст. 40
ТК РФ, коллективный договор заключается и при наличии разногласий, а
несогласованные позиции становятся предметом коллективного трудового спора.
Коллективный договор и протокол разногласий должны быть подписаны в течение
трех месяцев с начала ведения переговоров. Важно, что принципиальные вопросы,
например размер заработной платы, должны включаться в протокол разногласий, а
несущественные вопросы (о дисциплинарных взысканиях) работодатель может вносить
в текст коллективного договора в ходе переговоров.
Протокол разногласий — это начало коллективного трудового спора. Закон
ставит наемных работников перед выбором: либо начинать процедуру коллективного
трудового спора, либо смириться с нарушением своих прав, либо прибегнуть к
альтернативным формам протеста. Сейчас работодатель может отказаться обсуждать
с профсоюзом текущие вопросы организации труда, его условий, конфликтные
ситуации, поскольку согласно ТК РФ
соответствующих пунктов нет в коллективном договоре. Причем в целях разрешения
коллективного трудового спора согласно ст. 399
ТК РФ требования работников должны утверждаться на собрании (конференции)
большинством работающих на данном предприятии, а не только работников — членов
профсоюза. Следовательно, процедуры и условия размещения коллективных трудовых
споров согласно ТК РФ
настолько усложнены, что подталкивают наемных работников к применению
незаконных действий.
Во многих развитых странах механизмы регулирования предполагают наличие
встроенных ограничителей не только на резкое снижение, но и на неконтролируемое
повышение оплаты труда. Подобное регулирование может обеспечиваться либо сложно
организованным механизмом взаимодействия между объединениями работодателей и
профсоюзами, как это происходит в странах Западной Европы, либо системой
мониторинга через финансовые рынки, как это происходит в англосаксонских
странах. В РФ такие формально существующие механизмы — институты и атрибуты
социального партнерства (Российская трехсторонняя комиссия по регулированию
социально-трудовых отношений, объединения работодателей и профсоюзы, отраслевые
тарифные соглашения и т.п.) в большинстве случаев носят
декларативно-вспомогательный характер. Чаще всего они просто
«оформляют» решения, которые подготовлены либо исполнительной властью
(на федеральном уровне), либо работодателями (на уровне предприятий). По
оценкам, данная система регулирования в лучшем случае могла определять лишь две
трети суммарной оплаты за труд.
Минимальная заработная плата является социальной нормой и представляет
собой низшую границу стоимости рабочей силы наипростейшего труда в нормальных
условиях производства. Исчисляется в денежной форме в расчете на месяц.
Минимальная заработная плата устанавливается законами Российской Федерации,
гарантируется государством и обеспечивается по всей территории России.
Минимальный размер оплаты труда (МРОТ) определяется ст. 133
ТК РФ и представляет собой устанавливаемый федеральным законом размер месячной
заработной платы за труд неквалифицированного работника, полностью
отработавшего норму рабочего времени при выполненных простых работах в
нормальных условиях труда. В величину МРОТ не включаются доплаты и надбавки,
премии и другие поощрительные выплаты, выплаты за работу в условиях,
отклоняющихся от нормальных, за работу в особых климатических условиях, также
иные компенсационные и социальные выплаты.
Введение минимальной заработной платы преследовало четыре основных
цели:
— устранение чрезмерной эксплуатации работников, выполняющих простые
работы;
— противодействие недобросовестной конкуренции, достигаемой посредством
резкого занижения заработной платы;
— повышение самых низких уровней заработной платы с целью повышения
общего уровня оплаты труда;
— координирование начинаний социальной политики в области
перераспределения национального дохода, а также экономической политики,
связанных с развитием экономики.
При определении уровня минимума заработной платы используется множество
критериев. Критерий потребностей, т.е. абсолютного стандарта, используется в
развивающихся странах, где установление размера минимальной заработной платы —
смелый шаг в контексте реальной экономической обстановки. В развитых странах
доминирует другой подход — установление минимума заработной платы прямо связано
с общей экономической ситуацией в стране.
Системы минимальной заработной платы разнообразны. Из них можно
выделить наиболее распространенные:
— защита социально уязвимых групп населения, имеющих низкие заработки и
неконкурентоспособных на рынке рабочей силы;
— установление справедливой заработной платы (системы такого рода
относятся к определенным отраслям деятельности, профессиям);
— установление базы всей структуры заработной платы (борьба с
бедностью, защита от занижения заработков);
— установление минимума заработной платы в качестве инструмента
макроэкономической политики для достижения крупных национальных целей:
регулирования экономического роста, улучшения распределения доходов.
Две первые системы связаны с установлением минимума заработной платы по
отдельным отраслям или профессиональным группам, две последние относятся к
системам общего применения. В мировой практике минимальная заработная плата
используется как справочный инструмент для исчисления некоторых пособий, пошлин
и т.д. По своей сути минимальная заработная плата — это обеспечение по крайней
мере суммы жизненных средств, необходимых для простого физического
воспроизводства рабочей силы. Если она обеспечивает фактически только это, то
она выполняет лишь воспроизводственную функцию.
По заключению Международной комиссии Евросоюза (1989 г.) справедливой
считается минимальная заработная плата, достигающая 68% национальной средней
заработной платы. В развитых странах этот принцип соблюдается, а в некоторых —
даже превышается этот рекомендуемый норматив, тем самым реализуется
стимулирующая функция минимальной зарплаты. В России законодательно
устанавливаемый МРОТ на протяжении всего пореформенного периода поддерживался
на крайне низкой отметке — 5 — 10% от средней заработной платы. Его пересмотры
проводились нерегулярно, быстро обесценивались инфляцией и имели краткосрочный
эффект с точки зрения влияния на заработки. В настоящее время МРОТ в РФ
колеблется на уровне 80% прожиточного минимума и не превышает 30% национальной
средней заработной платы.
В России с 1991 г. минимальный размер оплаты труда периодически
пересматривается, но практика показывает, что в условиях высокой инфляции
отставание минимальной зарплаты от прожиточного минимума неуклонно возрастает.
Ее уровень не гарантирует удовлетворения даже физиологических потребностей и
свидетельствует о несостоятельности государства в решении такого важного
вопроса. Такое положение практически означает отказ от предъявления каких-либо
требований к работодателю и перенос решения вопроса о минимальной зарплате на
уровень предприятия.
Как справедливо отмечают авторы международного социологического
исследования «Становление трудовых отношений в постсоветской России»,
«теории переходного периода утверждают прагматику новых правил и смешение
в них прежних и новых норм» <1>. Выводы,
сделанные в этом социологическом исследовании, свидетельствуют о следующем:
— формальные, законом установленные правила трудовых отношений
повсеместно переплетаются с неформальными, часто межличностными отношениями
между рабочими и руководством;
— работники наемного труда в подавляющем большинстве на данный момент
не видят какого-либо института, представляющего их интересы в отношениях с
работодателем: массовые опросы указывают на полное недоверие к официальным
профсоюзам;
— в конфигурациях системы управления (менеджмента) имеют место все
известные ее формы: автократическая, клановая, иерархическая, бюрократическая и
др.
———————————
<1> Становление трудовых отношений в
постсоветской России. М.: Академический проект, 2004. С. 13.
Из этого
вытекает, что на постсоветском пространстве в России не сложились еще система
трудовых отношений и соответствующая политика заработной платы, адекватные
социальному государству, «политика которого направлена на создание
условий, обеспечивающих достойную жизнь и свободное развитие человека» (ст. 7
Конституции РФ).
В связи с изложенным представляет интерес опыт стран с развитой
экономикой. Так, например, в США, других странах проводится эффективная
компенсационная политика. Под эффективностью в данном случае понимается
создание такой системы вознаграждения труда, которая способна дифференцировать
требования к рабочему заданию, знания и опыт наемного работника, а также
стимулы производительности, связывающие показатели деятельности индивида,
бригады, производственной единицы и организации в целом.
Изучение опыта США в разработке и проведении компенсационной политики,
классификации и планировании компенсационных выплат может оказаться полезным в
отечественной практике.
Хотя еще с 1992 г. в Российской Федерации было отменено государственное
централизованное регулирование уровня заработной платы на предприятиях, до сих
пор не вступили в полную силу конкуренция и другие регуляторы на рынке труда. В
результате стали проявляться следующие весьма противоречивые тенденции в
динамике заработной платы.
Первая тенденция: резко
возросло денежное вознаграждение у нескольких групп работников:
— повысилась оплата труда работающих в различных частных коммерческих
фирмах, и туда перешли многие квалифицированные специалисты из государственных
предприятий и учреждений;
— были сняты ограничения в росте заработков руководителей предприятий,
и их денежные доходы во многих случаях превысили средний уровень оплаты труда в
сотни и тысячи раз;
— в крупных монополистических предприятиях уровень оплаты труда в 2 — 4
раза превысил среднеотраслевой уровень заработной платы.
Вторая тенденция: это
фактически состоявшееся обесценивание рабочей силы, приведшее к тому, что
заработная плата уже не могла выполнять свои воспроизводственные функции, т.е.
обеспечивать работнику условия для нормальной жизнедеятельности. В 1990-е гг.
стоимость рабочей силы удешевилась почти в 2 — 3 раза, причем обесценивание
рабочей силы произошло на фоне резкого роста цен.
Третья тенденция: процесс
возникновения и углубления неоправданной дифференциации заработной платы. Если
в 1992 году соотношение в уровнях зарплаты 10% работников с самой низкой
заработной платой и 10% работников с самой высокой зарплатой было 1:6, то в
настоящее время это соотношение превышает 1:20. Тенденции обесценивания рабочей
силы и неоправданной дифференциации в оплате труда достигли своего потолка.
Дифференциация в оплате труда должна быть, но она должна быть обоснованной.
Известно, что оплата труда является мотивирующим фактором, если она
непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в
наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и
производительностью труда. Поэтому в заработной плате обязательно должна
присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов. В связи с
этим вполне оправдан рост уровня дифференциации заработной платы на основе
методов качественной оценки работ, исполнительности работника с учетом его
индивидуального мастерства, заслуг и результатов труда, т.е. в связи с
усилением индивидуализации оплаты труда.
Четвертая тенденция:
установилось и сохраняется ненормальное соотношение между минимальной
заработной платой и величиной прожиточного минимума.
В Советском Союзе никогда не был законодательно определен прожиточный
минимум. В 1992 г. исполнительная власть Российской Федерации ввела так
называемый «биологический» прожиточный минимум (ПМ). В него включены
19 основных продуктов питания (из расчета в день, например: хлеба — 0,5 кг,
мяса — 100 г, колбасы — 10 г, 1/2 яйца, картофеля — 400 г и др.), а также очень
небольшие расходы на непродовольственные товары и услуги (с 2013 г. планируется
исключить из ПМ расходы на непродовольственные товары и услуги).
В 1997 г. даже принят Федеральный закон
«О прожиточном уровне в Российской Федерации». В нем, в частности,
предусматривается необходимость выравнять уровень минимальной оплаты труда с
прожиточным минимумом. Однако нигде не указано, в какие сроки это будет
достигнуто. После принятия Закона
сложившееся в этом отношении положение нисколько не улучшилось. В 1998 г.
минимальная заработная плата рабочих и служащих была в 6 раз меньше величины
прожиточного минимума трудоспособного населения. Сейчас при МРОТ, равном 7 800
руб., прожиточный минимум составляет около 9 тыс. руб.
Пятая тенденция: на ряде
крупных отечественных предприятий по аналогии с развитыми странами
вознаграждение за труд наемных работников стало формироваться в виде
компенсационного пакета, включающего, кроме тарифа (базовой части), также все
виды доплат и надбавок. Компенсационный пакет в западных странах включает в
себя множество льгот, оберегающих и обогащающих стиль жизни рабочего и его
семьи. Общее число элементов по основным направлениям компенсаций в GM, Ford
составляет: плата за работу и производительность — 36 видов компенсаций; плата
за нерабочее время — 21 вид; продолжение выплат при нетрудоспособности — 19;
продолжение выплат при утрате работы — 10; отсроченный доход — 23; продолжение
выплат на супруга (семью) — 10; охрана здоровья, от несчастного случая,
обязательства — 23; выплаты, эквивалентные доходу: освобождение от налогов —
26; льготы по налогам — 11 измерений. Всего 179 видов компенсаций
(вознаграждений). К примеру, в российской компании «Силовые машины»
общее число компенсационных выплат превысило 100 видов.
2.4. Компенсационный пакет и его структура
Разработка
компенсационной политики современной организации должна базироваться на
принципе стратегического соответствия и включать принятие стратегических
решений по комплексу направлений: по структуре базовой заработной платы,
конкурентоспособности систем вознаграждений, оценке персонала и построению
систем вознаграждений, организации управления компенсационной системой.
Механизмы, позволяющие перевести стратегические решения из области
декларируемых в практическую плоскость, должны основываться на научно
обоснованных принципах и быть направлены на создание системы компенсаций,
способной реализовать цели и функции компенсационной политики.
В рыночной экономике центральное место в отношениях «работник —
предприятие» занимает обмен результатов труда наемного работника на
совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием.
Внутри системы вознаграждений, которые используются предприятием, существует
разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения
контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и
социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного
труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль
управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия,
словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова.
Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять,
конструировать и моделировать.
Внутреннее же удовлетворение работника впрямую не зависит от
организации, это есть психологическое состояние работающей личности,
возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной
структурой личности, с ее психологическими особенностями и установками, а не
только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только
условия, при которых работающая личность может получить внутреннее
удовлетворение от работы.
Компенсационная политика — это и есть система внешних вознаграждений
наемному работнику за результаты его труда на предприятии. Когда необходимо
оценить или измерить вознаграждение в денежном виде, то говорят о денежном
вознаграждении или компенсационном пакете организации. Разработка
компенсационного пакета выступает как одна из важнейших стратегических задач в
управлении человеческими ресурсами.
Особенную актуальность эта функция приобретает на современном этапе
развития экономики в России, когда появление новых предприятий зачастую
сопровождается отсутствием традиций и технологий разработки и совершенствования
системы вознаграждения, адекватной рыночным отношениям.
Известный специалист в области управления персоналом Шекшня С.В. так
определял значение и задачи разработки компенсационной политики:
«Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы
стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на
достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить
материальные интересы сотрудников со стратегическими задачами организации. Эта
ключевая установка определяет цели системы компенсации:
Привлечение персонала в
организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда за
привлечение человеческих ресурсов, которые им необходимы для достижения
стратегических задач. В этом смысле система компенсации должна быть
конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются
организации.
Сохранение сотрудников в
организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что
предлагает рынок, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери
сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация
затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом,
руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы компенсации.
Стимулирование производительного
поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия,
которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт,
преданность философии организации должны поощряться через систему компенсации.
Контроль за издержками на
рабочую силу. Продуманная система компенсации позволяет организации
контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая
при этом наличие требуемых сотрудников.
Административная эффективность и
простота. Система компенсации должна быть хорошо понятна каждому сотруднику
и проста для администрирования, т.е. не требовать значительных материальных и
трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.
Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах вознаграждение
работников регулируется государственным законодательством» <1>.
<1>
Шекшня С.В. Kak eto skazat’ po-russki? (современные методы управления
персоналом в современной России). М.: Управление персоналом, 2003. 232 с.
Денежное
вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл
денежного вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией
затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при
достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее, формы его
получения, а также относительные и абсолютные размеры воспринимаются работником
как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника,
впрямую говорят о его социальном статусе. То есть деньги, получаемые
работником, выступают также и мерилом личностной и профессиональной
самореализации.
Для менеджера по персоналу использование мотивирующей силы денежного
вознаграждения позволяет решать задачи обеспечения необходимого
производственного поведения работников достаточно простыми методами
конструирования компенсационного пакета. Другие способы мотивации с
необходимостью требуют изменения организационной культуры, что есть сложный и
длительный процесс, не гарантирующий быстрого успеха. Однако компенсационный
пакет может и должен служить целям удовлетворенности работника и повышения
качества работы. Таким образом, менеджер по персоналу, создавая систему
компенсаций и удовлетворяя на первый взгляд первичные потребности работника,
тем не менее формирует удовлетворение и более высоких запросов и потребностей
работников.
Профессиональная миссия менеджера по персоналу заключается, в
частности, и в том, чтобы за счет создания эффективной системы стимулирования
труда преодолевать феномен отчужденности труда и пассивности трудового
сознания, трудовой мотивации и этики. Система компенсаций предприятия должна
ориентироваться на высокий уровень вознаграждения за интенсивный и эффективный
труд.
Таким образом, разработка теоретических и прикладных аспектов
формирования компенсационной политики является чрезвычайно актуальной и имеет
большую практическую значимость для развития систем вознаграждений в
организациях.
Компенсационный пакет состоит из компенсационных вознаграждений и
некомпенсационных вознаграждений. К некомпенсационным вознаграждениям относятся
все ситуации предоставления вознаграждений, которые не входят в пакет
компенсаций. Эти вознаграждения выплачиваются фактически за любую деятельность,
которая оказывает какое-то воздействие на интеллектуальное, эмоциональное и
физическое благополучие наемного работника и не предусматривается специально
оговариваемым покрытием в рамках компенсационной системы. В таблице 2 приведена
компенсационная система — схема различных вознаграждений, предоставляемых
работодателем, состоящая из компенсационных и некомпенсационных вознаграждений.
Таблица 2
Компенсационная
система
| Компенсационные вознаграждения |
Некомпенсационные вознаграждения |
| Плата за работу и производительность.
Продолжение выплат при нетрудоспособности. Отсроченный доход. Охрана здоровья от несчастного случая, обязательства. Плата за нерабочее время. Продолжение выплат при утрате здоровья. Продолжение выплат на супруга (семью). Оплата, эквивалентная доходу |
Повышение чувства собственного достоинства и удовлетворения от выполненной работы. Поощрение конструктивных социальных взаимосвязей с Предоставление ресурсов для выполнения порученного Предложение поддерживающего лидерства и эффективного Улучшение физического здоровья, повышение Конструирование заданий, требующих адекватного Гарантия достаточности контроля задания с целью Повышение социального статуса, ощущения личностного |
Как
следует из содержания перечисленных «некомпенсационных
вознаграждений», они представляют собой в другой терминологии формы
«нематериальной мотивации», которые также применяются в российских
компаниях. К ним относятся: устное поощрение, похвала, объявление благодарности
перед коллективом; предоставление свободного графика работы, отгулов;
проведение конкурсов «Лучший по профессии», «Лучший
сотрудник», вручение грамот, призов; направление в поощрительные деловые
поездки; вручение грамот соответствующего министерства, знаков «Ветеран
труда»; создание кадрового управленческого резерва, демонстрация успешным
работникам возможностей профессионального роста; создание благоприятных условий
труда (кондиционирование), лучшая организация рабочего места и др. Из-за
многозначности понятий и переводных терминов в сфере оплаты труда важно
правильно соотнести российскую терминологию компенсационного пакета с западной.
На рис. 3 приведена структура системы совокупных доходов сотрудника в процессе
трудовых отношений, которую легко можно использовать не только в зарубежной
практике, но и в российской.
Структура системы совокупных доходов
(Total rewards)
сотрудника <1>
┌─────────────────────┐
│ Совокупные доходы │
│ (Total rewards) │
└──────────┬──────────┘
┌──────┴───────────────────────────┐
\│/ \│/
┌────────────────────────────────┐
┌─────────────────────┐
│ Материальные доходы │ │ Нематериальные │
│ (Remuneration reward) │ │(немонетарные) доходы│
└─────────────────┬──────────────┘
└───────────┬─────────┘
┌───────────────────┼───────────────┐ │
\│/ \│/ \│/ \│/
┌────────────────────┐┌─────────────────┐┌───────────┐┌────────────────────┐
│ Компенсационные ││ Государственные
││ Льготы ││ Достижение, │
│ выплаты ││льготы
(надбавки,││ (Benefits)││ признание, похвала,│
│(Total
compensation)││
доплаты) ││ ││ интересная работа,
│
│ ││ ││ ││самореализация и
пр.│
└─────────┬──────────┘└─────────────────┘└───────────┘└────────────────────┘
├───────────────────┐
\│/ \│/
┌────────────────────┐┌─────────────────┐
│ Монетарные ││ Долгосрочные
│
│ компенсационные ││выплаты (опционы,│
│выплаты (Total
cash)││ бонусы) │
└─────────┬──────────┘└─────────────────┘
├───────────────────┐
\│/ \│/
┌────────────────────┐┌─────────────────┐
│ Постоянная часть: ││Переменная
часть:│
│ базовая ставка, ││ краткосрочные
│
│ оклад ││ выплаты (премии,│
│ ││ бонусы)
│
└────────────────────┘└─────────────────┘
Рис. 3
———————————
<1> Приводится по: Ветлужских Е. Мотивация и
оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. 4-е изд. М.: Альпина Паблишерз,
2010. С. 24.
Совокупные
доходы (компенсационный пакет) включают все доходы сотрудника в процессе
трудовых отношений: материальные доходы (remuneration reward) плюс
нематериальные: значимость работы, признание, статус, полномочия, возможность
роста, развития и др.
Материальные доходы (remuneration reward) включают все компенсационные
выплаты (total compensation) плюс льготы (benefits), а также надбавки, доплаты
и денежные выплаты, возмещающие затраты, в соответствии с трудовым
законодательством.
Компенсационные выплаты (total compensation) состоят из фиксированной
(постоянной) и переменной частей заработной платы, включающих денежную форму
оплаты, а также опционы и акции.
Монетарные компенсационные выплаты (total cash) представляют собой
денежную, монетарную часть компенсационных выплат, состоящую из фиксированной и
переменной частей заработной платы в денежной форме.
Монетарные компенсационные выплаты (total cash) включают:
— постоянную часть заработной платы: оклад или базовую ставку, которую
работодатель выплачивает сотруднику за выполнение работы согласно должностным
обязанностям;
— переменную часть заработной платы: премии, которые выплачиваются в
зависимости от результативности деятельности сотрудников.
Постоянная часть заработной платы не подлежит регулярному пересмотру и
не зависит от результатов деятельности сотрудника в данный период времени.
Здесь возможны варианты оплаты по тарифной системе с учетом тарифного разряда и
установленных норм труда и по бестарифной системе, с оплатой по ежемесячной или
ежегодной ставке.
Переменная часть заработной платы в отличие от базовой ставки должна
зависеть от результатов деятельности сотрудника за определенный период. В
случае если результативность сотрудника снижается, то и премиальная часть
заработной платы автоматически уменьшается. Выплаты могут производиться
регулярно по итогам отчетного периода (месяц, квартал, год, несколько лет) или
после завершения проекта.
Компенсационные выплаты могут быть долгосрочными и краткосрочными.
Краткосрочные выплаты связывают с результатами, достигнутыми сотрудниками за
краткосрочный (не более года) период.
Долгосрочные выплаты — поощрение сотрудника, связанное с достижением
результатов за долгосрочный (более года) период. Наиболее распространенные
долгосрочные премиальные планы: акции, опционы, фантомные акции, а также
владение долями собственности, предоставленное собственникам предприятия.
К материальным доходам относятся также государственные льготы
(всевозможные надбавки, доплаты и пр.).
Третьей составляющей материальных (монетарных) доходов являются льготы
(benefits) — это различные программы, которые работодатель использует для
дополнения монетарных компенсационных выплат (более подробно см. в главе
5).
Следует подчеркнуть, что различные составляющие системы совокупных
доходов работника или совокупного вознаграждения (или элементов
компенсационного пакета) выполняют различные задачи, как это представлено в
таблице 3.
Таблица 3
Задачи различных
элементов компенсационного пакета
| Составляющие совокупных доходов (компенсационного пакета) |
Задачи |
| Постоянная часть заработной платы (базовая ставка, оклад) |
Оплачивается в соответствии с ценностью должности для фирмы (за выполнение должностных обязанностей). Достигается внутренняя справедливость |
| Переменная часть заработной платы (стимулирующие выплаты) |
Повышение результативности и эффективности работы сотрудников |
| Опционы и акции | Выполнение стратегических целей |
| Доплаты, надбавки | За дополнительные усилия, заслуги, для обеспечения защищенности работника |
| Льготы:
— социальный пакет; — пакет бенефитов |
Повышение уровня жизни сотрудников.
Привлечение и удержание сотрудников, их социальная |
| Нематериальная мотивация | Привлечение и удержание, лояльность, эффективность сотрудников |
На основе
компенсационной системы предприятиями в пределах своих возможностей
разрабатывается компенсационный пакет, который должен отвечать следующим
требованиям:
— включать в себя все, что наемный работник может ценить и желать и что
работодатель в состоянии или желает предложить в обмен на вклад работника в
выполнение миссии компании;
— учитывать содержание компенсационного пакета своих конкурентов или
тех компаний, которые потенциально могут рассматриваться работниками как
альтернативное место работы, т.е. куда они могут перейти работать;
— комплексно-организационно обеспечивать факторы, постоянно действующие
на работника в процессе его профессиональной деятельности в компании,
включающие условия и организацию труда, взаимоотношения в коллективе и
отношения с непосредственным руководителем, возможности профессионального роста
и др.
Хотя общим принципом рыночной экономики является договорное определение
условий оплаты труда и работодатель в соответствии со ст. 144
ТК РФ имеет право устанавливать различные системы выплат, предусматривающие
премирование, стимулирующие доплаты и надбавки с учетом мнения
представительного органа работников, согласно Закону N
90-ФЗ и ст. 129
ТК РФ понятие «заработная плата», ставшее синонимом «оплата
труда работников», включает указание на следующие три обязательные
составные части вознаграждения за труд (выполнение трудовой функции в
соответствии с заключенным трудовым договором):
— основную (тарифную) часть;
— компенсационную часть;
— стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера,
премии и иные поощрительные выплаты).
Основная часть заработной платы,
иногда называемая тарифной, исчисляется на основе установленных ТК РФ
критериев — квалификация работника,
сложность, количество, качество и условия выполняемой работы.
Заработная плата выплачивается работнику за выполнение норм труда,
установленных в соответствии с законодательством (ст. 159
— 162 ТК
РФ). Нормы труда по существу определяют количество труда, которое работник
должен предоставить работодателю. Универсальным измерителем количества труда
выступает рабочее время, хотя могут использоваться и другие количественные
характеристики, например дневная выработка.
Оплата труда в соответствии с его количеством
означает, что работнику оплачивается весь предоставленный им труд. Например,
если работник в течение месяца привлекался к сверхурочным работам, оплачивается
не только труд в пределах нормы рабочего времени, но и дополнительная
(сверхурочная) работа. Напротив, если работник отсутствовал на работе в течение
недели, при определении месячной оплаты труда будет учтено лишь фактически
отработанное время — три недели.
Качество труда — второй
важнейший критерий определения заработной платы — характеризует его сложность,
ответственность, напряженность, тяжесть, самостоятельность.
Распространившееся в последние годы мнение о том, что упоминание о
качестве труда означает отсутствие брака в работе (добросовестное исполнение
работником своих трудовых обязанностей), не согласуется с экономической
доктриной, которая ввела этот термин в оборот. Качество труда в противовес
количеству — характеристика его содержательной стороны. Оно учитывается при
установлении заработной платы еще до начала трудовой деятельности конкретного
работника и не отражает отношение работника к исполнению своих обязанностей.
Качество труда проявляется прежде всего в его сложности — уровне выполняемых работником задач. О сложности труда
можно судить по наименованию специальности, должности: существуют
специальности, выполнение работы по которым требует начальной, средней или
высшей профессиональной подготовки; должности могут характеризоваться наличием
категорий (инженер 1-й категории, высшей категории и т.п.) либо указанием на
степень ответственности и самостоятельности выполняемой работы (младший научный
сотрудник, научный сотрудник, старший научный сотрудник и т.д.).
Сложность труда корреспондирует с квалификацией
работника, требуемой для выполнения соответствующей работы. Таким образом,
выделенные законодателем критерии оплаты труда в определенной степени дублируют
друг друга. При этом важно помнить, что квалификация работника учитывается лишь
в том случае, когда она необходима для выполнения поручаемой ему работы.
Например, когда высококвалифицированный работник заключает трудовой договор о
выполнении неквалифицированной работы, размер его заработной платы определяется
сложностью выполняемой им работы, а не его квалификацией, которая в данном
случае не имеет значения.
Кроме того, и сложность труда, и квалификация работника — элементы,
характеризующие качество труда. С
учетом того что качество труда также указано как критерий определения оплаты
труда, было бы достаточно предусмотреть, что вознаграждение за труд
устанавливается в соответствии с его количеством и качеством.
Последним критерием определения основной части заработной платы
законодатель называет условия
выполняемой работы. Это действительно важный критерий, однако он в большей
степени имеет значение для второй, компенсационной части заработной платы,
поскольку тарифные ставки и оклады сравнительно редко устанавливаются с учетом
условий труда.
В качестве второй составляющей
оплаты труда ТК РФ
признает выплаты компенсационного характера. Эти выплаты имеют целью
компенсировать неблагоприятное воздействие вредных производственных факторов,
климатических условий либо дополнительной нагрузки (трудозатрат). К выплатам
компенсационного характера Единые рекомендации
по системам оплаты труда работников организаций, финансируемых из бюджетов на
федеральном, региональном и местном уровнях, утвержденные решением Российской
трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений от 29
декабря 2004 года (протокол N 4), относят:
— доплаты, повышения ставок заработной платы (окладов) за работу с
вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда;
— доплаты за работу в ночное время;
— доплаты за работу в выходные и нерабочие праздничные дни;
— доплаты за совмещение профессий (должностей) и выполнение
обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от своей
основной работы;
— другие доплаты.
Компенсационный характер носят выплаты за работу в особых климатических
условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, за
сверхурочную работу, за выполнение тяжелых работ (ст. 146
— 149 ТК
РФ). Среди компенсационных доплат называют также доплату за руководство
бригадой, за многосменный режим работы, за работу вахтовым методом, за
разделение рабочего дня на части и др.
Анализируя компенсационные выплаты, необходимо отличать их (входящие в
состав заработной платы и непосредственно связанные с выполнением трудовой
функции) от компенсаций, предусмотренных главой 23
ТК РФ. В соответствии со ст. 164
компенсации представляют собой денежные выплаты, установленные в целях
возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных
обязанностей, предусмотренных Трудовым кодексом РФ и другими федеральными
законами. В качестве компенсаций, в частности, названо возмещение расходов,
связанных со служебной командировкой (по проезду, по найму жилого помещения и
др.) (ст. 167,
168).
Трудовой кодекс РФ упоминает и о компенсациях работникам, занятым на
тяжелых работах и работах с вредными и (или) опасными условиями труда (ст. 219).
В данном контексте термин «компенсации» имеет самое широкое значение
и обозначает все меры, призванные компенсировать неблагоприятное воздействие
тяжести труда или условий, в которых он производится. К таким компенсациям
можно отнести дополнительный отпуск (ст. 116),
лечебно-профилактическое питание (молоко), предоставляемое работникам, занятым
на работах с вредными условиями труда (ст. 222),
а также доплаты (повышенные тарифные ставки) работникам, занятым на тяжелых
работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда (ст. 147).
Таким образом, компенсационные выплаты за тяжелую работу, работу с вредными
и (или) опасными и иными особыми условиями труда представляют собой часть
компенсаций, обеспечивающих охрану труда. При этом необходимо обратить внимание
на возможность компенсации неблагоприятных производственных условий двумя
способами: путем повышения тарифной части заработной платы (увеличения тарифной
ставки, оклада (должностного оклада)) либо путем установления доплаты
компенсационного характера.
Третья часть заработной платы
— стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и
иные поощрительные выплаты), которые в совокупности составляют механизм
стимулирования индивидуальных и коллективных результатов труда.
Стимулирующий характер носят надбавки:
— за стаж непрерывной работы (за выслугу лет);
— к окладам по должностям «доцент», «профессор»;
— за сложность или напряженность выполняемой работы;
— за выполнение особо важных заданий;
— за высокое профессиональное мастерство.
Системой оплаты труда могут быть установлены иные надбавки. Среди
стимулирующих доплат надо в первую очередь назвать доплаты за наличие ученой
степени кандидата наук или доктора наук.
Надбавки и доплаты стимулирующего характера можно разделить на две
группы. К первой группе относятся надбавки, устанавливаемые в связи с
достигнутой работником высокой квалификацией (мастерством) либо опытом работы
(выслугой лет). Такие надбавки связаны с деловыми качествами работника и устанавливаются без ограничения каким-либо
сроком: например, доплата за наличие ученой степени (если она предусмотрена
системой оплаты труда) должна выплачиваться работнику на протяжении всей его
трудовой деятельности. Вторая группа объединяет надбавки и доплаты, отражающие
характер выполняемой работы (сложность, напряженность, особо важные задания и
т.п.). Они могут устанавливаться на период
осуществления деятельности, характеризующейся соответствующими признаками.
Премии представляют собой
один из самых распространенных видов поощрительных выплат и могут стимулировать
достижение как индивидуальных, так и коллективных результатов труда в
зависимости от избранных показателей. Кроме того, премирование используется для
решения иных задач, связанных с производством: например, экономии сырья и
материалов, электроэнергии, горюче-смазочных веществ, своевременного выполнения
договорных обязательств работодателя перед другими хозяйствующими субъектами,
обеспечения ритмичности производства и др.
Новая редакция ст. 129
ТК РФ относит премии к разновидности поощрительных выплат. А они, в свою
очередь, являются разновидностью стимулирующих выплат наряду с доплатами и
надбавками. Премии устанавливаются в целях обеспечения материальной
заинтересованности работника в конечных результатах труда. В этой связи
различаются два вида премий:
— премии, выплачиваемые сверх основной части заработка на основании
заранее установленных показателей и условий. Их размер зависит от выполнения
определенных показателей и условий. Данные премии выплачиваются периодически
(ежемесячно, ежеквартально и т.д.) по итогам работы за соответствующий период и
могут являться переменной частью заработной платы (составной частью
повременно-премиальной или сдельно-премиальной систем оплаты труда);
— премии, выдаваемые на основе общей оценки труда работников вне
системы оплаты труда, носят разовый характер, выплачиваются не за заранее
установленные показатели и условия, заносятся в трудовую книжку
в качестве меры поощрения в установленном порядке.
Среди иных поощрительных выплат можно выделить вознаграждения.
Например, усиление заинтересованности работников в стабильной работе
организации, в повышении ее конкурентоспособности достигается путем введения
вознаграждения по итогам годовой работы. Размер вознаграждения для каждого
работника определяется в зависимости от результатов работы всей организации,
трудового вклада работника и продолжительности непрерывного стажа его работы в
данной организации. Условия и порядок выплаты стимулирующих надбавок, премий и
т.п. определяются при установлении системы оплаты труда и являются составной
частью этой системы.
Наряду с компенсационными и стимулирующими выплатами Закон N
90-ФЗ упоминает социальные выплаты,
которые не включаются в величину минимального размера оплаты труда (ч. 2 ст. 129
ТК РФ) и, соответственно, в состав заработной платы.
К социальным относят выплаты, обусловленные наличием трудовой связи
работника и работодателя, однако не зависящие непосредственно от количества и
качества труда. Как правило, такие выплаты предусматриваются коллективными
договорами, соглашениями либо локальными нормативными актами. Так, Инструкция
о составе фонда заработной платы и выплат социального характера при заполнении
организациями форм федерального государственного статистического наблюдения,
утвержденная Постановлением Госкомстата России от 24 ноября 2000 года N 116, по
согласованию с Минэкономразвития России, Минтрудом России, Банком России
(отменена Постановлением
Госкомстата РФ от 19 сентября 2002 года N 179), определяла, что в состав выплат
социального характера включаются выплаты, связанные с предоставленными
работникам социальными льготами.
Такой подход допустимо применять и в настоящее время. К выплатам
социального характера указанная Инструкция
относила, в частности, единовременные пособия (выплаты, вознаграждения) при
выходе на пенсию, доплаты к пенсиям работающим пенсионерам за счет средств
организации, страховые платежи (взносы), уплачиваемые организацией по договорам
личного, имущественного и иного добровольного страхования в пользу работников
(кроме обязательного государственного личного страхования), страховые платежи
(взносы), уплачиваемые организацией по договорам добровольного медицинского
страхования работников и членов их семей, расходы по оплате учреждениям
здравоохранения услуг, оказываемых работникам, оплата путевок работникам и
членам их семей, на лечение, отдых, экскурсии, путешествия (кроме выданных за
счет средств государственных социальных внебюджетных фондов), оплата
абонементов в группы здоровья, занятий в спортивных секциях, оплата расходов по
протезированию и другие подобные расходы, оплата подписки на газеты, журналы,
оплата услуг связи в личных целях, возмещение платы работников за содержание
детей в дошкольных учреждениях, стоимость подарков и билетов на зрелищные
мероприятия детям работников за счет средств организации, оплата стоимости
проездных документов к месту работы и обратно и т.п.
Таким образом, систему оплаты труда можно определить как совокупность
согласованных правил, определяющих состав и размер заработной платы работников.
Она включает как способ установления соотношения между мерой труда и мерой
вознаграждения за него, на основании которого строится порядок исчисления
заработка работника, так и конкретные размеры тарифных ставок, окладов
(должностных окладов). В систему оплаты труда включаются также условия, порядок
выплаты и размеры доплат и надбавок компенсационного характера, условия,
порядок выплаты и размеры доплат и надбавок стимулирующего характера, премий.
Помимо системы оплаты труда как совокупности правил традиционно используется
более узкое понятие, связанное со способом установления соотношения между мерой
труда и мерой вознаграждения за него, на основании которого строится порядок
исчисления заработка работника. Так, ст. 143
ТК РФ, как и прежде, посвящена тарифной системе оплаты труда; ст. 150
ТК РФ упоминает о сдельной и повременной оплате труда, которые также рассматриваются
как системы (сдельная система оплаты труда).
Рассмотрим более подробно те изменения, которые отражены в новом
Трудовом кодексе,
с правовой точки зрения <1>. Следующее принципиальное
изменение, внесенное в Трудовой кодекс
РФ, — введение нового порядка установления системы оплаты труда для работников
бюджетной сферы.
<1> Трудовое право России / Под ред. Ю.П.
Орловского, А.Ф. Нуртдиновой. М., 2007.
Если в
прежней редакции ст. 135
относила это к компетенции государственных органов и органов местного самоуправления,
то теперь определение правил оплаты труда работников государственных и
муниципальных учреждений осуществляется коллективными договорами, соглашениями,
локальными нормативными актами, т.е. в том же порядке, в каком устанавливается
система оплаты труда работников так называемого реального сектора экономики.
Однако в отличие от реального сектора экономики коллективно-договорные и
локальные нормативные акты в бюджетной сфере принимаются в соответствии с
законами и иными нормативными правовыми актами, предусматривающими правила
оплаты труда соответствующих категорий работников. Иными словами, определение
правил оплаты труда работников государственных и муниципальных учреждений
характеризует иная степень свободы: если в организациях, не получающих бюджетного
финансирования, при заключении коллективного договора (принятии локального
нормативного акта) работодатель связан лишь необходимостью соблюдать
государственные гарантии по оплате труда и не может ухудшить условия оплаты
труда по сравнению с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми
актами, содержащими нормы трудового права (ст. 135
ТК РФ), то в названных учреждениях коллективный договор (локальный нормативный
акт) должен соответствовать положениям, устанавливающим специальное правовое
регулирование законов и иных нормативных правовых актов.
Таким образом, правовое регулирование оплаты труда работников
государственных и муниципальных учреждений становится многоэтапным и достаточно
сложным, что, однако, не влечет необходимость ни увеличения размеров оплаты, ни
усиления гарантий для работников, ни четкости регулирования. Кроме того, заключение
коллективных договоров, соглашений и (или) принятие локальных нормативных
актов, если их содержание сведется к воспроизведению соответствующих
нормативных правовых актов, станет просто формальной процедурой, усложняющей
процесс установления систем оплаты труда указанных категорий работников.
Предлагаемая законодателем схема установления системы оплаты труда
бюджетников состоит из следующих этапов:
— принятие законов и иных нормативных правовых актов, определяющих
основные элементы системы оплаты труда работников государственных и
муниципальных учреждений (ст. 144
ТК РФ);
— ежегодное принятие Российской трехсторонней комиссией по
регулированию социально-трудовых отношений единых рекомендаций по установлению
на федеральном, региональном и местном уровнях систем оплаты труда работников
учреждений, финансируемых из бюджетов различного уровня (ст. 135
ТК РФ);
— определение объемов финансирования государственных и муниципальных
учреждений (ст. 135
ТК РФ);
— заключение отраслевых (межотраслевых), региональных, территориальных
и иных соглашений с участием представителей работников бюджетной сферы (ст. 144
ТК РФ);
— заключение коллективного договора, принятие локального нормативного
акта в каждом учреждении (ст. 144
ТК РФ).
При этом в связи с зависимостью от бюджетного процесса система оплаты
труда должна устанавливаться (обновляться) каждый год. На это направлено и
ежегодное принятие рекомендаций Российской трехсторонней комиссией (РТК).
Соответственно, и коллективные договоры, соглашения, локальные нормативные акты
должны приниматься на один год либо ежегодно корректироваться в зависимости от
размеров финансирования, содержания рекомендаций Российской трехсторонней
комиссии, положений нормативных правовых актов.
В настоящее время действуют рекомендации
на 2006 год, утвержденные решением РТК от 22 ноября 2005 года, протокол N 10
(Бюллетень трудового и социального законодательства РФ. 2006. N 1). Они
предусматривают принципы формирования федеральной, региональных и муниципальных
систем оплаты труда работников учреждений, перечень гарантий для работников,
обязательных для соблюдения, основные элементы системы оплаты труда работников
федеральных государственных учреждений, государственных учреждений субъектов
Российской Федерации и муниципальных учреждений.
Согласно новым положениям ст. 144
ТК РФ системы оплаты и стимулирования труда работников государственных и
муниципальных учреждений устанавливаются с учетом единого тарифно-квалификационного
справочника
работ и профессий рабочих, единого квалификационного справочника
должностей руководителей, специалистов и служащих, а также с учетом
государственных гарантий по оплате труда, рекомендаций Российской трехсторонней
комиссии по регулированию социально-трудовых отношений (ч. 3 ст. 135
ТК РФ) и мнения соответствующих профсоюзов (объединений профсоюзов) и
объединений работодателей. Эти требования (за исключением учета мнения
соответствующих профсоюзов и объединений работодателей) должны соблюдаться как
при заключении соглашения и коллективного договора, так и при принятии
локального нормативного акта. Что касается учета мнения социальных партнеров,
то это возможно только при заключении соглашения.
При установлении системы оплаты труда непосредственно в учреждении учет
мнения профсоюзов и объединений работодателей возможно осуществить,
разрабатывая соответствующие проекты на основе заключенных указанными
социальными партнерами соглашений. Следует заметить, что объединения
работодателей в бюджетной сфере до настоящего времени не создавались, а ст. 34
ТК РФ допускает представительство государственных и муниципальных учреждений в
системе социального партнерства соответствующими органами государственной
власти и органами местного самоуправления. Так что учет мнения объединений
работодателей практически невозможен: их просто не существует, и законодатель
не обязывает их создавать.
Для работников учреждений предусмотрена дополнительная гарантия в виде
определения базовых окладов (базовых должностных окладов), базовых ставок
заработной платы соответствующих профессиональных квалификационных групп (ПКГ)
работников и запрещения снижать их размер, установленный Правительством РФ (ст. 144
ТК РФ). При установлении базовых окладов будет учтено различие между
профессиональными квалификационными группами и определены обоснованные
соотношения между размерами заработной платы отдельных групп профессий с учетом
сложности труда и других факторов. Базовые оклады устанавливаются
Правительством РФ, а перечень профессиональных квалификационных групп и
критерии отнесения профессий рабочих и должностей служащих к профессиональным
квалификационным группам — федеральным органом исполнительной власти,
осуществляющим функции по выработке государственной политики и
нормативно-правовому регулированию в сфере труда (Минздравсоцразвития России).
Величина базового оклада обеспечивает установление справедливой
заработной платы в рамках одной профессиональной квалификационной группы,
недопущение необоснованной дифференциации оплаты труда работников государственных
и муниципальных учреждений, а главное — невозможность произвольного снижения
основной части заработной платы по каждой профессиональной квалификационной
группе.
Как уже отмечалось, Закон N
90-ФЗ усилил некоторые гарантии, установленные для работников в связи с
выполнением тяжелых работ, работ с вредными и (или) опасными и иными особыми
условиями труда, в других случаях выполнения работ в условиях, отклоняющихся от
нормальных. Эти гарантии по существу сводятся к определению порядка
установления минимальных размеров доплат (повышения оплаты труда). Так,
согласно ст. 147
ТК РФ минимальные размеры повышения оплаты труда работникам, занятым на тяжелых
работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда, и
условия указанного повышения устанавливаются в порядке, определяемом
Правительством РФ, с учетом мнения Российской трехсторонней комиссии по
регулированию социально-трудовых отношений. Коллективный договор, локальный
нормативный акт, трудовой договор не могут снизить установленный правительством
уровень оплаты.
Уточнена редакция и ст. 149
ТК РФ, устанавливающей правила оплаты труда в случаях выполнения работ в
условиях, отклоняющихся от нормальных: теперь в ней подчеркивается, что
выплаты, связанные с выполнением работы в условиях, отклоняющихся от
нормальных, могут предусматриваться не только коллективным или трудовым
договором, но и трудовым законодательством, иными нормативными правовыми
актами. Это в большей мере соответствует сложившимся традициям: на протяжении длительного
периода времени обязанность производить эти выплаты и их минимальный размер
устанавливались на уровне государственного регулирования. Этот подход
сохраняется и в настоящее время. Коллективным договором, соглашением, локальным
нормативным актом или трудовым договором могут быть установлены лишь размеры
соответствующих доплат, а не основания приобретения права на такие выплаты. При
этом размер выплат не может быть ниже установленного законом, иным нормативным
правовым актом.
Идея повышения уровня гарантий для работников, выполняющих работы в
особых и отклоняющихся от нормальных условиях, путем установления минимальных
размеров выплат (доплат), производимых за такую работу, последовательно
проведена в Законе N
90-ФЗ. В качестве дополнительного примера можно привести новую редакцию ст. 154
ТК РФ, содержащую положение об установлении минимальных размеров повышения
оплаты труда за работу в ночное время Правительством РФ с учетом мнения
Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых
отношений.
В настоящее время только одна доплата сохранилась без определения ее
минимального размера. Это доплата за совмещение профессий (должностей),
расширение зон обслуживания, увеличение объема работы или исполнение
обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы,
определенной трудовым договором (ст. 151
ТК РФ). Однако при ее определении стороны трудового договора в соответствии с
новой редакцией статьи
должны учитывать критерии, установленные законодательством, — содержание и
(или) объем выполняемой работы.
Статья 139
ТК РФ в новой редакции изменяет период подсчета средней заработной платы.
Теперь во всех случаях, в том числе для определения среднего дневного заработка
для оплаты отпуска, в качестве расчетного периода используются 12 календарных
месяцев, предшествующие периоду, в течение которого за работником сохраняется
средняя заработная плата. Уточнено и понятие календарного месяца. Это период с
1-го по 30-е (31-е) число соответствующего месяца включительно (в феврале — по
28-е (29-е) число включительно). Изменено и среднемесячное число календарных
дней: в расчете на 12 месяцев это не 29,6, как было ранее, а 29,3. Более
детально порядок расчета прописан в положении
«Об особенностях порядка исчисления средней заработной платы»,
которое утверждено Постановлением Правительства РФ от 24 декабря 2007 г. N 922.
Новая редакция ст. 142
ТК РФ уточняет круг работников, которые не могут воспользоваться правом на
приостановление работы в случае задержки выплаты заработной платы. При этом
учитывается не только профиль деятельности организации, с которой работник
состоит в трудовых отношениях, но и характер деятельности самого работника.
Так, в трудовые обязанности работника должно входить выполнение работы,
непосредственно связанной с энергообеспечением, отоплением, теплоснабжением и
т.п. Такой подход координируется с нормой ст. 413
ТК РФ и соответствует правовой позиции, изложенной в Постановлении
Конституционного Суда РФ от 17 мая 1995 года N 5-П «По делу о проверке
конституционности статьи 12 Закона СССР от 9 октября 1989 года «О порядке
разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)» (в редакции от 20
мая 1991 года) в части, запрещающей проведение забастовок работниками
гражданской авиации, в связи с жалобой Профсоюза летного состава Российской
Федерации».
Наряду с этим указанная норма
определяет механизм реализации работниками права на самозащиту (во всяком
случае, ключевые его элементы) в случае задержки выплаты заработной платы. В
частности, предусмотрено, что работник в период приостановления работы имеет
право отсутствовать на рабочем месте. Это положение фактически воспроизводит
положение п. 57
Постановления Пленума Верховного Суда РФ от 17 марта 2004 года N 2 «О
применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской
Федерации».
Одновременно Кодекс
предусматривает обязанность работника приступить к работе не позднее рабочего
дня, следующего за днем получения письменного уведомления от работодателя о
готовности выплатить заработную плату. Неисполнение указанной обязанности по
вине работника является дисциплинарным проступком и может повлечь привлечение
работника к дисциплинарной ответственности (ст. 192,
193 ТК
РФ).
Изменены правила оплаты времени простоя. Статья 157
ТК РФ в новой редакции в большей степени учитывает интересы работника и не
связывает оплату простоя с письменным предупреждением работодателя о его
начале. Внесенное в указанную норму
изменение основано на представлении о том, что простой — временная приостановка
работы по причинам экономического, технологического, технического или
организационного характера (ст. 72.2
ТК РФ), — довольно часто возникает не только независимо от воли работника, но и
в связи с обстоятельствами, неизвестными ему: например, в результате аварии на
электростанции. В таких случаях работодатель (а не работник) обладает полной
информацией о начале простоя, его причинах и возможной продолжительности.
Поэтому требовать от работника представления письменного предупреждения о
начале простоя и связывать его оплату с наличием такого предупреждения было бы
нелогично и несправедливо. В соответствии с внесенными изменениями работник
обязан сообщить своему непосредственному руководителю, иному представителю
работодателя лишь о начале простоя, вызванного поломкой оборудования и другими
причинами, которые делают невозможным продолжение выполнения работником его
трудовой функции. Такое же правило действует в случае проведения забастовки, в
связи с которой работник, не участвующий в ней, не имеет возможности выполнять
свои трудовые обязанности (ст. 414
ТК РФ). Форма сообщения (извещения) о начале простоя не определена, поэтому,
надо полагать, работник может предупредить руководство компании (работодателя —
физическое лицо) и в устной форме.
Глава 3. ФОРМИРОВАНИЕ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
ПОСТОЯННОЙ ЧАСТИ
ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ
3.1. Тарифная система оплаты труда
Согласно Закону N
90-ФЗ и ст. 129
ТК РФ понятие «заработная плата» является синонимом «оплата
труда работника»: «Заработная плата (оплата труда работника) —
вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности,
количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные
выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в
условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и
на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты
компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки
стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты)».
Существует точка зрения, разделяющая понятия «оплата труда» и
«заработная плата», причем первое понятие шире второго. В оплате
труда концентрируется целый спектр отношений: между государством и работником,
между работодателем и работником, внутри предприятия и т.д. Поэтому под оплатой
труда понимается система отношений, связанных с обеспечением установления и
осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с
действующим законодательством, коллективными и трудовыми договорами и
соглашениями. Тогда как заработная плата — это вознаграждение за труд в
зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества, условий
выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего
характера. Оплата труда предусматривает не только систему определения
заработной платы, но и используемые нормы труда и режимы рабочего времени,
правила документального оформления рабочего времени и др.
Основной принцип организации оплаты труда в условиях рыночной экономики
должен исходить из того, что материальное вознаграждение работника следует
осуществлять в размерах, объективно отражающих не только качество и количество
затраченного труда, но и его вклад в результаты работы коллектива, которые
означают признание рынком продукта труда как товара. Следовательно, размеры
вознаграждения работников должны учитывать как их личный вклад, так и конечные
результаты работы коллектива предприятия.
Важнейшим принципом является также предоставление предприятиям
максимальной самостоятельности в вопросах оплаты труда. Мероприятия по
осуществлению той или иной государственной политики заработной платы в виде
системы соответствующих норм и нормативов должны носить лишь рекомендательный
характер.
Принцип регламентации размеров минимальной оплаты труда как вида
государственной гарантии представляет собой требование общества к работодателю
относительно нижнего уровня оплаты труда неквалифицированного работника,
отработавшего полностью законодательно установленный фонд рабочего времени и
выполнившего свои трудовые обязанности (нормы труда). Данное требование не
подлежит дифференциации ни по видам деятельности (отраслям), ни по территориям,
ни по профессиям. Минимальный размер оплаты труда (МРОТ) определяется с учетом
стоимости жизни, экономических возможностей государства и пересматривается
периодически с учетом изменения индекса потребительских цен и тарифов на услуги
(инфляции). Следует подчеркнуть, что в новой редакции Трудового кодекса РФ (ст. 133)
минимальная заработная плата включает все выплаты, в том числе компенсационные,
стимулирующие и социальные. В качестве обязательного действует единственное
условие: заработная плата, включая стимулирующие и компенсационные выплаты, не
может быть ниже минимального размера оплаты труда, установленного федеральным
законом. При этом допускается установление тарифной ставки, оклада
(должностного оклада) ниже этого размера. По вопросу количественной величины
МРОТ в Трудовом кодексе
РФ установлено, что минимальная заработная плата не может быть ниже
прожиточного минимума (ПМ) трудоспособного населения. Поскольку при принятии ТК РФ
такого равенства не было, в ст. 421
ТК РФ предусмотрено поэтапное повышение минимальной заработной платы до уровня
прожиточного минимума.
В большинстве стран с развитой рыночной экономикой применяется метод
регулирования минимальной заработной платы путем ее соотношения со средней
заработной платой. К примеру, в европейских странах минимальная заработная
плата составляет до 50% средней заработной платы. Использование средней заработной
платы позволяет применять минимальный размер оплаты труда, с одной стороны, как
минимальную социальную гарантию для работающего населения, с другой — как один
из важных элементов регулирования рынка труда. Следовательно, в дальнейшем по
достижении в нашей стране МРОТ экономически и социально значимой величины,
обеспечивающей прожиточный минимум, возможна переориентация методов определения
этого норматива.
Таким образом, государственное регулирование оплаты труда включает:
— законодательное установление и регулирование МРОТ;
— налоговое регулирование средств, направляемых на оплату труда
предприятиями, а также доходов физических лиц;
— ограничение оплаты труда в натуральной форме (только до 20% от
фактически причитающихся к получению сумм заработной платы);
— установление районных коэффициентов и процентных
(«северных») надбавок, продолжительности рабочей недели (в часах);
— установление государственных гарантий по оплате труда (при
банкротстве предприятия, по своевременной выплате заработной платы и т.д.).
Все остальные условия оплаты труда принимаются по согласованию сторон
трудовых отношений с соблюдением действующего законодательства. Регулирование
оплаты труда на основе договоров и соглашений обеспечивается: генеральным
соглашением, отраслевыми (тарифными) соглашениями, территориальными
соглашениями, коллективными договорами, индивидуальными договорами
(контрактами).
Принципы организации оплаты труда находят свое выражение в системе
организации заработной платы, в ее составных элементах. Под организацией
заработной платы понимают неразрывное единство трех элементов: нормирования
труда (как системы установления обоснованных норм труда), тарифной системы,
форм и систем заработной платы. Нормирование труда устанавливает работнику
количественную меру труда в виде норм, принимающих в зависимости от
особенностей организации производства и труда разные формы. Выполнение
установленной меры труда (нормы) определяет и размер оплаты. Соизмерение
качественных различий труда осуществляется с помощью тарифной системы оплаты.
Следовательно, оценка труда работников с количественной стороны производится на
основе нормирования труда, а с качественной стороны — на основе тарифной
системы.
Согласно ст. 143
ТК РФ тарифные системы оплаты труда — это системы оплаты труда, основанные на
тарифной системе дифференциации заработной платы работников различных
категорий.
Тарифная система оплаты труда представляет собой совокупность
нормативов, позволяющих осуществлять дифференциацию и регулирование заработной
платы различных групп и категорий работников в зависимости от качественных
характеристик их труда: различий в сложности выполняемых работ, в условиях
труда, интенсивности и характерных особенностях труда. Тарифная система оплаты
труда связывает нормирование труда и заработную плату путем установления соответствующих
тарифов и расценок на различные виды работ и операций, что обеспечивает
организацию работы по определению размеров оплаты труда всех категорий
работающих на предприятии.
Тарифные системы оплаты труда устанавливаются коллективными договорами,
соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым
законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы
трудового права.
Тарифная система состоит из следующих элементов:
— тарифной ставки;
— тарифной сетки;
— тарифно-квалификационного справочника (ТКС);
— районных коэффициентов.
Тарифный разряд — величина, отражающая сложность труда и квалификации
работника. Квалификационный разряд — величина, отражающая уровень
профессиональной подготовки работника. Тарифная ставка определяет абсолютный
размер денежной оплаты труда рабочего в единицу времени (час, смену, месяц) и
зависит от принятой формы оплаты труда, условий, сложности и значимости труда.
Тарификация работ — отнесение видов труда к тарифным разрядам или квалификационным
категориям в зависимости от сложности.
Базовым элементом тарифной системы является минимальная тарифная ставка
работника низшей квалификации, размер которой не может быть ниже минимального
размера оплаты труда, установленного федеральным законом. Тарифная ставка 1-го
разряда определяет минимальную оплату наиболее простого труда в единицу времени
применительно к конкретному предприятию. Тарифные ставки 1-го разряда,
дифференцированные по интенсивности труда (для сдельщиков и повременщиков),
видам работ и условиям труда (нормальные или вредные и тяжелые условия труда),
образуют вертикаль ставок 1-го разряда на данном предприятии.
Следовательно, тарифная ставка характеризует фиксированный размер
оплаты труда работника за выполняемые нормы труда (нормы времени, нормы
выработки и пр.) определенной сложности (квалификации) за единицу времени (час,
смену, месяц). Соотношение между размерами тарифных ставок различных разрядов
определяется с помощью тарифного коэффициента, указываемого в тарифной сетке.
Тарифные ставки рабочих, дифференцированные по сложности выполнения ими работ
(квалификации рабочих), образуют горизонталь ставок или тарифную сетку. Именно
тарифный разряд определяет уровень квалификации рабочего и, соответственно,
размер оплаты его труда.
Тарифная сетка — совокупность тарифных разрядов работ (профессий,
должностей), определенных в зависимости от сложности работ и требований к
квалификации работников с помощью тарифных коэффициентов. Тарифная сетка
представляет собой инструмент дифференциации размеров оплаты труда в
зависимости от сложности выполняемых работ и квалификации работников,
представляющий собой совокупность квалификационных разрядов и соответствующих
им тарифных коэффициентов в абсолютном или относительном выражении. Тарифный
коэффициент показывает, во сколько раз тарифные ставки 2-го и последующих
разрядов выше тарифной ставки рабочего 1-го разряда. Тарифный коэффициент
рабочего 1-го разряда равен единице.
Тарифные сетки характеризуются следующими параметрами:
— числом разрядов;
— диапазоном сетки, т.е. соотношением тарифных коэффициентов крайних
разрядов сетки;
— межразрядными соотношениями, т.е. абсолютным и относительным
нарастанием коэффициентов от разряда к разряду.
В большинстве отраслей промышленности (машиностроительной, пищевой и
др.) применяется шестиразрядная тарифная сетка. Диапазон тарифной сетки
большинство предприятий устанавливают самостоятельно (кроме финансируемых из
бюджета и со смешанным финансированием) и фиксируют в соглашениях, локальных
нормативных актах, трудовых договорах с учетом соответствующих квалификационных
справочников и государственных гарантий в оплате труда.
Тарификация работ и присвоение тарифных разрядов работникам
производятся с учетом единого тарифно-квалификационного справочника
работ и профессий рабочих (ЕТКС), единого квалификационного справочника
должностей руководителей, специалистов и служащих. ЕТКС
работ и профессий рабочих представляет собой систематизированный перечень работ
и профессий рабочих, построенный по видам производств и предназначенный для
тарификации работ, тарификации рабочих, составления программ по подготовке и
повышению квалификации рабочих. Тарифно-квалификационный справочник (ТКС)
применяют для тарификации работ и рабочих и присвоения им разрядов. Он
представляет собой перечень профессий, специальностей рабочих, сгруппированных
по производствам и видам работ, а также требований к их знаниям и навыкам и
соответствующей квалификации, необходимых для выполнения соответствующих работ.
Различают единые ТКС (для рабочих одинаковых профессий) и отраслевые. ТКС
помогает дать ответ на вопрос, какая квалификация требуется для выполнения
работ определенного разряда.
Тарификация работ — это определение разряда работы и отнесение ее к
соответствующей группе оплаты в зависимости от ее сложности, характера и
условий труда, в которых она протекает, и особенностей данного производства.
Тарификация рабочих — это присвоение рабочим определенного тарифного
(квалификационного) разряда, соответствующего имеющейся у них квалификации. Все
работы в ТКС подразделяются на несколько групп сложности в диапазоне с 1-го по
8-й разряд. С внедрением наукоемких технологий их число будет возрастать.
По сути ТКС представляет собой совокупность тарифно-квалификационных
характеристик всех профессий рабочих в той или иной отрасли, в которых
указывается, что должен знать теоретически и уметь выполнять практически
рабочий каждой профессии и разряда. Характеристика каждой профессии в ТКС
состоит из трех разделов. В первом разделе приводится характеристика тех работ,
которые должен выполнить рабочий данной квалификации. Кроме того, указывается
степень самостоятельности рабочего при выполнении работы. Во втором разделе
устанавливается, что должен знать рабочий соответствующей профессии и
квалификации о своем оборудовании, свойствах обрабатываемого сырья, материалов,
о рациональных режимах работы оборудования. В третьем разделе содержатся
примеры работ, типичные для каждого разряда, что позволяет точно определить, к
какому разряду нужно отнести ту или иную работу.
Для тарификации рабочих и служащих на предприятиях используют Единый
тарифно-квалификационный справочник
(ЕТКС) работ и профессий, который построен не по отраслевому признаку, а по
видам производств. К компетенции предприятия относится установление оплаты
труда рабочих на основе системы окладов. Для этих целей предприятие
самостоятельно может утвердить перечни профессий рабочих с указанием размеров
их окладов на основе Общероссийского классификатора
профессий рабочих либо оформить их в виде приложений к коллективному договору.
Следует подчеркнуть, что предприятия могут дополнить и изменить ЕТКС
таким образом, чтобы, не нарушая принципов и методов тарификации, адаптировать
их применительно к конкретной отрасли, производству. Но эти изменения должны
быть обязательно отражены в коллективном договоре или в Положении об оплате
труда.
Общероссийский классификатор
профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов предназначен для
учета состава и распределения работников по категориям, уровню квалификации,
оценкам численности, по видам деятельности и др. Классификатор состоит из двух
разделов: «Профессии рабочих»
и «Должности
служащих».
Раздел
«Профессии рабочих» включает информацию в соответствии с ЕТКС, а
также профессии рабочих, права и обязанности которых предусмотрены в уставах,
других корпоративных документах (приказах, положениях, договорах и т.п.).
Информационный блок классификатора
содержит семь характеристик профессий рабочих по следующим признакам:
— виды производств и работ в соответствии с ЕТКС;
— тарифные разряды (с 1-го по 8-й);
— классы (категории) квалификации (1-й, 2-й, 3-й);
— формы и системы оплаты труда;
— условия труда (нормальные, тяжелые и вредные, особо тяжелые и особо
вредные);
— степень механизации труда;
— производные профессии (старший, помощник).
Раздел
«Должности служащих» составляется на основе Квалификационного справочника
должностей руководителей, специалистов и других служащих, за основу построения
которого принят принцип должностной компетенции, т.е. требования к квалификации
работников определяются их должностными обязанностями, которые, в свою очередь,
обусловливают наименование должностей.
Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и
других служащих содержит два раздела:
— общеотраслевые квалификационные характеристики должностей работников,
занятых на предприятиях, в учреждениях и организациях производственных отраслей
экономики (в том числе находящихся на бюджетном финансировании);
— квалификационные характеристики должностей работников, занятых в
научно-исследовательских учреждениях, конструкторских, технологических,
проектных и изыскательских организациях и т.п.
Каждый из разделов имеет три подраздела: «должностные
обязанности» (определены трудовые функции, отнесенные к компетенции
работника, занимающего данную должность); «должен знать» (знания,
умения, опыт работы и др.); требования к квалификации, необходимые для
выполнения предусмотренных должностных обязанностей, и требования к стажу
работы.
Именно с учетом Квалификационного справочника
должностей руководителей, специалистов и других служащих на предприятиях
разрабатываются должностные инструкции, составляются положения о структурных
подразделениях, осуществляется подбор и расстановка кадров, ведется контроль за
правильностью использования работников в соответствии со специальностью и
квалификацией, производится аттестация руководителей и специалистов.
С конца 2012 года в Трудовой кодекс
было внесено новое понятие — профессиональный стандарт. Согласно ч. 2 ст. 195.1
Трудового кодекса, профстандарт — это характеристика квалификации, необходимой
работнику для осуществления определенного вида профессиональной деятельности.
Необходимость введения профстандартов была обусловлена тем, что характеристики
должностей, содержащиеся в Единых квалификационных справочниках, уже не
соответствовали современной ситуации на рынке труда. С 1 июля 2016 года
работодатели обязаны применять профстандарты, если требования к квалификации,
которая необходима для выполнения определенной трудовой функции, установлены
Трудовым кодексом,
федеральными законами или иными нормативно-правовыми актами (Федеральный закон от
2 мая 2015 г. N 122-ФЗ). Для остальных работников профстандарты носят
рекомендательный характер.
Описание требований к специалисту в профессиональных стандартах носит
комплексный характер, так как в них используются более современные конструкции
в виде сочетания требований к знаниям, умениям, профессиональным навыкам и
опыту работы, что делает их основными элементами национальной системы
квалификаций, связывающими сферу труда и сферу профессионального образования.
Важно подчеркнуть, что название профстандарта не есть наименование
должности. Профстандарт разрабатывается не на должность или профессию, а на вид
профессиональной деятельности. Вид профессиональной деятельности — это
совокупность обобщенных трудовых функций, имеющих близкий характер, результаты
и условия труда.
Для всех видов должностей в системе профстандартов установлено девять
квалификационных уровней. К профстандартам, по которым не установлены
требования к квалификации, относятся лишь первые три уровня. Начиная с уровня 4
требования к квалификации работника предусмотрены.
Рассмотрим в качестве примера профстандарт
«Специалист по управлению персоналом», который был утвержден 6
октября 2015 г., и нас будет интересовать самый актуальный вопрос — требования
к квалификации, которые должны быть обязательными к исполнению отдельными
категориями работодателей. В группу должностей и профессий, относящихся к этому
профстандарту,
входят:
специалисты:
— по кадровому делопроизводству (квалификационный уровень 5);
— по подбору, оценке и аттестации, развитию персонала, по организации
труда и оплате персонала (уровень 6);
— по организации корпоративной социальной политики (уровень 6)
и руководители:
— операционные — руководители подразделений организации по управлению
персоналом;
— стратегические — вице-президент, директор по персоналу или
заместитель генерального директора по управлению персоналом.
Рассмотрим требования к квалификации специалиста по кадровому
делопроизводству. Согласно профстандарту
требования к образованию и обучению следующие:
— среднее профессиональное образование — программа подготовки
специалистов среднего звена;
— дополнительное профессиональное образование — программы
профессиональной переподготовки, программы повышения квалификации.
Для данного специалиста достаточным будет уровень среднего
профессионального образования, высшее не требуется. Но оно должно быть профильным
(либо «Управление персоналом», либо «Кадровое
делопроизводство»). Если базовое образование (даже высшее) непрофильное,
то необходима профессиональная переподготовка в данном направлении. Даже если у
работника есть непрофильное среднее (или высшее) профессиональное образование
плюс повышение квалификации, то эта связка силы иметь не будет, поскольку
повысить квалификацию можно только при ее наличии. Для данной категории
сотрудников опыта работы по специальности не требуется. Конкретный пример: инспектор
по кадрам имеет среднее профессиональное образование бухгалтера и год назад
прошел семинар по кадровому делопроизводству (повышение квалификации), его опыт
работы по специальности составляет шесть лет. Соответствует ли он требованиям профстандарта?
Ответ: нет, так как у него отсутствует профессиональная переподготовка по
направлению «Управление персоналом» или «Кадровое
делопроизводство», без которой повышение квалификации значения не имеет.
Следовательно, надо проходить профессиональную переподготовку (объем курса
должен составлять не менее 250 академических часов; по окончании должен выдаваться
диплом установленного образца (не сертификат)).
Рассмотрим последний элемент тарифной системы — районные коэффициенты.
Межрайонное регулирование заработной платы, устанавливающее различия в оплате
труда по отдельным экономическим и административным районам, территориям,
призвано учитывать неодинаковую стоимость жизни по районам страны с учетом
природно-климатических условий, условий труда, отдаленности местности и
значимости этих районов для общества в целом. Районное регулирование заработной
платы осуществляется путем установления районных коэффициентов как компенсации
за работу в северных районах и районах, отдаленных от центра.
Дифференциация заработной платы в зависимости от условий труда
предполагает, во-первых, компенсацию неблагоприятного воздействия условий труда
и, во-вторых, привлечение работников на участки с неблагоприятными условиями
труда. Ранее в нерыночных условиях дифференциация заработной платы в
зависимости от условий труда происходила за счет дифференциации тарифных
ставок. При этом за основу принимались тарифные ставки при нормальных условиях
труда. Сейчас, когда предприятия самостоятельны в вопросах оплаты труда,
применяются в основном следующие доплаты за возмещение дополнительных затрат
рабочей силы из-за объективных различий в условиях труда: доплаты за
неблагоприятные и вредные условия труда; доплаты за работу в вечернюю и ночную
смены; доплаты за уровень занятости в течение смены и др.
Структура оплаты труда в самом общем виде показывает, какие
составляющие ее элементы входят в общую величину заработной платы и какова их
доля в общем итоге. В структуре заработной платы можно выделить также и
следующие элементы:
— основная заработная плата;
— дополнительная заработная плата;
— премии за текущие результаты деятельности;
— единовременные вознаграждения по итогам работы за год, бонусы;
— социальные выплаты (социальный пакет, включающий полную или частичную
оплату расходов по статьям: транспорт, медицинская помощь и лекарства;
материальная помощь отдельным работникам, добровольное страхование жизни
работников и членов их семей и др.).
Основная заработная плата выплачивается за отработанное время и
учитывает устойчивые различия в квалификации рабочих, сложность и
ответственность их работы, условия труда и его интенсивность. В соответствии с
определением в основную заработную плату входит прежде всего оплата труда
рабочих-сдельщиков по сдельным расценкам, рабочих-повременщиков по тарифным
ставкам, оплата специалистов и служащих по месячным ставкам и окладам, т.е.
тарифный или прямой фонд заработной платы и ряд доплат и надбавок за фактически
отработанные (планируемые) часы: премии рабочим из фонда заработной платы за
выполнение плановых показателей на 100%; доплата за неблагоприятные условия
труда (вредные, тяжелые, ночное время работы); доплата неосвобожденным
бригадирам за руководство бригадой; доплата за обучение учеников; надбавка по
районному коэффициенту; доплата за простой и брак не по вине рабочих (по
факту); за сверхурочные работы (по факту).
Дополнительная заработная плата выплачивается за неотработанное время в
соответствии с действующим законодательством о труде и находится в зависимости
от результатов и условий труда. Дополнительная заработная плата включает
различные виды выплат компенсационного и гарантийного характера: оплата отпусков
(очередных, дополнительных, учебных), времени выполнения государственных и
общественных обязанностей, льготных часов подростков, перерывов в работе
кормящих матерей.
Надбавки вводятся для стимулирования высокого качества продукции и
работ. К ним относятся: персональные надбавки руководителям и специалистам за
высокую квалификацию; надбавки за совмещение профессий и выполнение
дополнительных обязанностей и др.
Премии представляют собой дополнительную оплату, начисляемую сверх
основного заработка, и применяются как средство материального стимулирования
роста производительности труда, улучшения качества продукции, экономии
материальных и финансовых ресурсов и др. Премирование должно быть организовано
таким образом, чтобы была установлена прямая зависимость размера премии от
величины трудового вклада работника и коллектива.
Единовременные вознаграждения по итогам работы за год и бонусы
выплачиваются по итогам работы за год (полугодие) за счет полученной
предприятием прибыли и стимулируют достижение высоких конечных результатов
деятельности предприятия.
Социальные выплаты также осуществляются за счет прибыли предприятия, и
их целью является обеспечение социальных гарантий и различных благ для
работников предприятия.
Если в условиях централизованно-плановой экономики роль тарифной
системы оплаты труда была определяющей в организации заработной платы, то в
условиях рынка при высоком уровне самостоятельности предприятий в сфере
организации оплаты труда тарифная система преобразуется в систему лишь
рекомендательных нормативов. На современных предприятиях стали применяться даже
бестарифные системы оплаты труда, в которых заработок работников увязан с
конечными результатами деятельности их структурного подразделения и предприятия
в целом. Эти системы основаны на долевом распределении средств на оплату труда
в зависимости от разнообразных критериев.
Российская экономика вступила в рынок с явно деформированной структурой
издержек на рабочую силу, унаследованной от прежней системы. Известно, что в
плановых экономиках денежная заработная плата оставалась неоправданно низкой,
но дополнялась предоставлением благ и услуг из «общественных фондов
потребления», которые напрямую контролировались государством. Ставки
оплаты (тарифные ставки, оклады) устанавливались сверху, в централизованном
порядке и были жестко фиксированными. В результате связь между
производительностью работников и их вознаграждением нарушалась, а роль
заработной платы в качестве стимула к перераспределению рабочей силы между
регионами, отраслями и предприятиями оказывалась резко ослабленной. В известной
мере чрезмерная унификация оплаты труда компенсировалась многочисленными
районными, отраслевыми и прочими коэффициентами и надбавками. Премии и другие
поощрительные выплаты в известных пределах (размер премии обычно не превышал
40%) определялись самими предприятиями в зависимости от достигнутых ими
производственных результатов. В условиях экономики дефицита, когда возможность
приобретения социальных благ и услуг (организация отдыха, медицинского
обслуживания, предоставления жилья и пр.) по рыночным каналам была крайне
ограниченна, такая форма компенсации служила важным механизмом стимулирования и
обеспечивала привлечение конкурентной рабочей силы. В результате доля «зарплатной»
составляющей в компенсации рабочей силы оказывалась непропорционально мала,
тогда как «незарплатной» — непропорционально велика. В рыночных
условиях указанные деформации в структуре издержек на рабочую силу стали
постепенно выправляться, но весьма медленно. Так, в 1995 году на долю
«зарплатной» составляющей приходилось примерно 55% от всех издержек
на рабочую силу, на долю «незарплатной» — 45%. Уже к 2005 г.
доминирование «зарплатной» составляющей стало абсолютным — до 75% за
счет действия двух основных факторов: снижения расходов на социальную защиту
работников (сильного снижения ставок ЕСН) и сокращения налогов на заработную
плату.
Издержки на рабочую силу могут быть также подразделены на
«прямые» (заработная плата, расходы на жилье, культурно-бытовое
обслуживание, профессиональное обучение и пр.) и «косвенные» (единый
социальный налог, взносы на обязательное пенсионное страхование, взносы на
обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и
профзаболеваний и др.). По оценкам, соотношение между этими элементами издержек
резко изменилось и стало более благоприятным: удельный вес «прямых»
издержек увеличился за тот же период (1995 — 2005 гг.) с 71,1% до 83,4%, тогда
как «косвенных» — уменьшился с 28,3% до 16,6%, т.е. стала более
тесной связь между производительностью труда и его оплатой <1>.
<1> Заработная плата в России. Эволюция и
дифференциация / Под ред. В.Е. Гимпельсона и Р.И. Капелюшникова. М.:
Издательский дом ГУ-ВШЭ, 2007. С. 50 — 51.
Анализ
динамики структуры заработной платы в переходный период отчетливо показывает
главную особенность российской системы компенсации за труд — ее
«скошенность» в пользу переменной части оплаты труда в ущерб
постоянной части. Так, в 1995 году на долю тарифного заработка приходилось
47,5% от общей суммы заработной платы, тогда как в 2005 г. лишь 43,3%. Доля
надбавок и доплат в суммарных затратах предприятий на рабочую силу, напротив,
увеличилась в три раза (с 1,7% до 5,4%), а доля премий выросла в полтора раза
(с 8,6% до 14,0%) <2>. По различным оценкам, в
вознаграждении российских работников доля переменной части составляет не менее
25 — 30%. Следовательно, с учетом других надбавок до трети заработков россиян
не является строго фиксированной, т.е. является переменной. Это намного больше,
чем в других странах. В США на переменную часть приходилось лишь 3,5% от общей
суммы заработков (2006 г.).
Известно,
что величина переменной части оплаты может колебаться в широком диапазоне в
зависимости от финансово-экономического положения предприятий и установок
менеджмента. Менеджеры российских организаций по своему усмотрению могут
полностью или частично лишать таких выплат определенные группы работников либо
даже персонал в целом. Такая высокая гибкость заработной платы является
характерной особенностью российской системы заработной платы.
Подобная высокая доля переменной, негарантированной части оплаты труда,
не имеющей аналогов в других странах, воспринимается всеми участниками
российского рынка труда как норма, как нечто само собой разумеющееся.
Генеральное соглашение
между общероссийскими объединениями профсоюзов, общероссийскими объединениями
работодателей и Правительством РФ на 2005 — 2007 гг. прямо рекомендует
«при определении минимальной тарифной ставки (оклада) работников
ориентироваться на оптимальный для современного состояния экономики удельный
вес тарифа в заработной плате не менее 50%». А отраслевое соглашение
по организациям нефтяной, газовой отраслей промышленности и строительства
объектов нефтегазового комплекса на 2005 — 2007 гг. фиксирует
«оптимальное» значение этого показателя на еще более низком уровне —
40%.
В РФ целый ряд факторов удерживает МРОТ на достаточно низкой отметке,
но основное влияние МРОТ на рынок труда состояло в том, что МРОТ служил
естественной отправной точкой при построении тарифных систем и к МРОТ привязывался
уровень оплаты наименее квалифицированных работников, имеющих низкий тарифный
разряд. В Единой тарифной сетке
для бюджетников (она действовала до 2007 года) первый разряд устанавливался на
уровне величины МРОТ. Подобные по принципу действия системы оплаты труда
существуют и на многих крупных и средних предприятиях небюджетного сектора. В
сущности, МРОТ совместно с тарифной сеткой определял тарифную (постоянную или
фиксированную) часть заработной платы. Относительно низкая величина постоянной
части позволяла работодателям более или менее свободно манипулировать
переменной частью оплаты и адаптировать заработную плату к колебаниям спроса на
труд в нужной им мере в рамках имеющихся бюджетных ограничений.
Занижение постоянной части заработков, в сущности, страхует
работодателя от возможных рисков, связанных со снижением спроса на труд при
возникновении кризисных явлений, что позволяет за счет соответствующего сжатия
заработной платы избегать увольнений. Привязка премий и доплат к экономическим
результатам деятельности предприятий позволяет работодателям делить с
работниками как прибыль (ренту), так и риски, связанные с неопределенностью
спроса, поскольку процесс установления переменной части заработной платы
максимально выведен работодателем из-под действия тарифных соглашений и
коллективных договоров.
Основные особенности формирования заработной платы в различных секторах
российской экономики представлены в таблице 4.
Таблица 4
Примерная схема
формирования заработной платы
в различных
секторах российской экономики
| Составляющие элементы заработка |
Некорпоративный сектор (ПБОЮЛы, фермерские хозяйства, занятые по найму у физических лиц) |
Малые предприятия, частные предприятия, не охваченные тарифными соглашениями, и т.д. |
Ядро корпоративного сектора (предприятия бюджетных отраслей, крупные и средние частные предприятия, охваченные тарифными соглашениями, и т.д.) |
| Премии и доплаты | Устанавливается работодателем практически свободно
(А. Переменная часть заработка) |
Устанавливается работодателем практически свободно
(А. Переменная часть заработка) |
Устанавливается работодателем практически свободно
(А. Переменная часть заработка) |
| Оплата по тарифу или базовый оклад | Устанавливается скоординированно в рамках системы социального партнерства (А. Переменная часть заработка) |
Устанавливается скоординированно в рамках системы социального партнерства (А. Переменная часть заработка) |
Устанавливается скоординированно в рамках системы социального партнерства (Б. Постоянная часть заработка) |
| МРОТ | Устанавливается государством
(Б. Постоянная часть заработка) |
Устанавливается государством
(Б. Постоянная часть заработка) |
Устанавливается государством
(Б. Постоянная часть заработка) |
3.2. Формы и системы оплаты труда
С помощью
форм и систем заработной платы обеспечивается наиболее эффективная зависимость
между результатами труда и уровнем его оплаты применительно к конкретным
условиям производства. Формы и системы заработной платы представляют собой
способы установления зависимости величины заработной платы от количества и
качества затраченного труда на основе применения соответствующих показателей,
характеризующих результаты труда. Выбор той или иной формы и системы заработной
платы должен осуществляться исходя из условий и содержания труда на конкретном
предприятии, качества нормирования труда и др.
Форма оплаты труда
устанавливает зависимость величины оплаты труда работника от достигнутых им за
определенный период времени результатов труда (выполненной работы). Система оплаты труда — это способ
реализации соответствующей формы оплаты труда, специально разработанный и
закрепленный в нормативных актах и устанавливающий порядок оплаты труда наемных
работников.
Формы и системы заработной платы должны обеспечивать учет количества
труда, затраченного каждым работником, и создавать материальную
заинтересованность в улучшении как индивидуальных, так и коллективных
результатов труда. Основными измерителями затрат труда являются рабочее время и
количество изготовленной продукции (выполненных работ, операций). Такому
делению измерителей затрат труда соответствуют и две формы оплаты труда:
повременная и сдельная. Н.А. Горелов в качестве третьей формы оплаты труда
выделяет также оплату по окладу.
При сдельной форме оплаты труда оплата производится за количество и
качество изготовленной продукции (или выполненный объем работы) и определяется
количеством единиц произведенной им продукции (работ) и установленной расценкой
за единицу продукции. В этой форме мерой труда является количество выработанной
продукции (объем оказанных услуг).
Разновидностями сдельной формы оплаты труда являются сдельно-простая
(прямая сдельщина), сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная,
сдельно-косвенная и аккордная.
При повременной форме оплаты труда оплата производится в зависимости от
фактически отработанного времени с учетом квалификации рабочего и условий
труда. В этой форме заработок работника зависит от присвоенной ему тарифной
ставки и фактически отработанного им времени.
Разновидностями повременной формы оплаты труда являются: простая
повременная и повременно-премиальная системы оплаты труда.
На выбор формы оплаты труда влияют особенности производственной
технологии, средства труда и формы его организации, требования к качеству
продукции и другие факторы. Всесторонний учет этих условий может быть
произведен только непосредственно на предприятии, поэтому каждое предприятие
имеет право выбирать и устанавливать различные формы оплаты труда для рабочих
каждого подразделения предприятия отдельно.
Сдельная форма оплаты труда в большей мере, чем повременная,
содействует созданию материальной заинтересованности каждого работника в
результатах своего труда, так как заработная плата при этом поставлена в прямую
зависимость от конечных результатов его работы. Мир еще не придумал лучшего
механизма управления персоналом, чем методы материального стимулирования. По
опросам, 80 — 90% стимулов к высокопроизводительному труду в условиях
развивающейся рыночной экономики составляет заработная плата, выплачиваемая в
виде «живых» денег.
Применение сдельной формы оплаты труда эффективно, если соблюдены такие
условия, как возможность непосредственного нормирования и учета затрат труда
рабочих и установления количественных показателей выработки (при наличии
технически обоснованных норм времени и норм выработки и возможности учета
выполненного объема работ в натуральных показателях), наличие у рабочих
возможности в данных организационно-технических условиях развития производства
выполнять и перевыполнять действующие нормы, необходимость стимулирования
рабочих увеличивать выпуск продукции без ухудшения ее качества.
Использование повременной оплаты труда целесообразно в тех случаях,
когда технологический процесс строго регламентирован и невозможно установить
количественные показатели выработки продукции; или же при выполнении особо
ответственных работ, где требуется высококачественное выполнение работы; если
отсутствует возможность и необходимость увеличения выпуска продукции; когда
количественные результаты работы не зависят или мало зависят от самого
исполнителя. Повышенные требования к качеству продукции или выполняемых работ
являются важным критерием целесообразности применения повременной формы оплаты
труда. По мере автоматизации производственных процессов сфера применения
повременной формы оплаты труда возрастает.
Форма оплаты по окладу предусматривает установление оплаты в
фиксированной величине за месяц (полмесяца) в основном в отношении работ по
должностям, где не представляется возможным количественное измерение выработки
в натуральных показателях.
В настоящее время многие работники недовольны несправедливостью
распределения зарплаты, отсутствием ее связи с результатами труда, хаосом в
соотношении зарплат специалистов разных подразделений, большой разницей в
оплате труда однородных специалистов на предприятиях одного региона. Отсюда —
текучесть кадров, нестабильность коллективов, потери предприятия, связанные с
обучением постоянно меняющихся специалистов.
В связи с этим на предприятиях активно начали разрабатывать новые формы
и системы оплаты труда. Разработчики современных систем оплаты труда при всем
разнообразии подходов едины в том, что тарифно-окладная система устарела и не
отвечает реалиям сегодняшнего дня; направленность системы стимулирования должна
соответствовать тактике и стратегии управления предприятием, его
подразделениями и персоналом; стимулирующие выплаты следует теснее увязывать с
индивидуальными и коллективными результатами; рост заработной платы
относительно роста производительности труда (результативности продаж)
необходимо регулировать в соответствии с задачами планирования; система
стимулирования должна восприниматься работниками как понятная и справедливая.
Эти задачи успешно решаются с помощью гибких бестарифных систем оплаты труда и системы «плавающих
окладов». Гибкими они называются потому, что система может
трансформироваться в соответствии с практически любыми задачами оперативного
планирования и стимулирования; бестарифными — потому, что базовые параметры
заработной платы: ставки, оклады,
тарифы, минимальные заработные платы — определяются исходя из конъюнктуры
рынка труда в регионе, характера, целей и задач бизнеса, кадровой политики
руководства. При бестарифной системе оплаты труда заработок работника зависит
от фонда оплаты труда, определяемого по конечным результатам работы коллектива,
и от объема средств, направляемых работодателем на оплату труда. При этом
работникам заранее тарифные ставки (оклады) не устанавливаются.
При системе оплаты труда, основанной на «плавающих окладах»,
повышение или понижение оплаты труда зависит от суммы денежных средств, которая
может быть направлена на выплату заработной платы. Поэтому на практике оплата
труда может ежемесячно либо повышаться, либо понижаться на определенный процент.
Данная система устанавливается с согласия работников и фиксируется в
коллективном (трудовом) договоре.
Выделяется также система выплат на комиссионной основе, при которой
размер оплаты труда устанавливается в процентах от выручки, полученной
организацией.
Установленные системы оплаты труда отражаются в коллективном договоре,
положении об оплате труда или трудовых договорах с конкретными работниками.
Среди перечисленных форм и систем оплаты труда в зависимости от способа
связи результатов деятельности и стимулов можно выделить опережающие и
подкрепляющие формы оплаты труда; простые и сложные; индивидуальные и
коллективные; позитивные и негативные; общие и целевые; непосредственные,
текущие и перспективные формы оплаты труда.
При опережающей форме работник еще до начала деятельности информируется
о том, какие необходимо достичь результаты и какое вознаграждение можно за них
получить, как будет измеряться его труд, каким образом он будет оцениваться и
какова будет функция оплаты труда.
При подкрепляющей форме работник узнает о том, что оказался ценным,
признанным и поощренным в его труде, только после завершения деятельности.
Оплата в этом случае подкрепляет уже осуществленные действия.
Новые подходы к стимулированию предполагают отказ от традиционных,
повременных систем или оплаты по коэффициенту сложности и т.п., а также их
замену на оплату труда, состоящую из двух компонентов: базовой ставки и
дополнительных стимулирующих выплат, зависящих от индивидуальных результатов
и/или эффективности работы подразделения (компании).
Поиск и внедрение эффективной схемы мотивации в первую очередь зависит
от компетентности, которой обладают менеджер по персоналу и топ-менеджеры
компании, от их теоретической подготовки и практических навыков. Незнание
основополагающих принципов стимулирования проявляется довольно часто.
Кто-то ставки назначает исходя из возможностей его предприятия, другие
платят в зависимости от рыночной цены изготовляемых изделий. Ряд руководителей
малого и среднего бизнеса в оплате труда стараются придерживаться тарифных
сеток, рекомендованных для бюджетных организаций.
Рассмотрим более подробно методику расчета перечисленных ранее
различных систем сдельной и повременной форм оплаты труда.
В ряде отраслей промышленности сдельная форма оплаты труда рабочих остается
преобладающей. Это обусловлено тем, что она в большей мере, чем повременная,
существенно стимулирует рост производства продукции. В основе сдельной формы
лежит определение сдельной расценки — абсолютного размера оплаты труда рабочего
за единицу продукции (работ). Расценка за единицу продукции зависит от
установленных норм труда (норм времени, норм выработки) и тарифной ставки на
данной операции. Исходя из того что тарифная ставка рабочего-сдельщика
характеризует оплату его труда при выполнении нормы выработки на 100%, можно
определить сдельную расценку (Р) по формулам:
Р = Тст /
Нв, (1)
Р = Тст x
Нt, (2)
где Тст —
тарифная ставка (часовая или дневная) рабочего, соответствующая разряду
выполняемой работы; Нв — норма выработки (часовая или сменная), натуральные
единицы; Нt — норма времени на изготовление единицы продукции, ч.
Пример.
Расфасовка рыбы в банки относится к работам 3-го разряда. Часовая тарифная
ставка рабочего 3-го разряда — 50 руб., норма выработки за смену — 2,1 тубы
(тыс. условных банок), норма времени — 3,81 нормо-ч на 1 тубу.
Сдельная расценка за укладку 1 тубы рыбы составит:
— на основе нормы выработки: Р = 50 x 8 / 2,1 = 190,5 руб., где 8 —
сменный фонд времени, ч;
— на основе нормы времени: Р = 50 x 3,81 = 190,5 руб.
На
промышленных предприятиях находят применение следующие системы сдельной формы
оплаты труда: сдельно-простая, сдельно-премиальная, сдельно-косвенная,
сдельно-прогрессивная.
При сдельно-простой (прямой) системе оплаты труда заработок прямо
связан с количеством выработанной рабочим продукции (работ), т.е. он тем
больше, чем больше будет произведено рабочим продукции (работ):
Зс = V x
Р, (3)
где Зс —
прямой заработок рабочего по сдельным расценкам, руб.;
V — количество произведенной продукции (работ) в натуральном выражении;
Р — сдельная расценка за единицу продукции, руб.
При сдельно-премиальной системе рабочему сверх заработка по сдельным
расценкам выплачивается премия за выполнение и перевыполнение заранее
установленных показателей:
Зс. п. =
Зс + Зс x (П1 + П2 x Ппр) / 100, (4)
где П1 —
процент премии за выполнение установленного планового задания (нормы);
П2 — процент премии за каждый процент и перевыполнения плана (нормы);
Ппр — процент перевыполнения установленного планового задания (нормы).
Пример.
По действующему премиальному Положению упаковщику выплачивается премия за
выполнение плана в размере 15% и за каждый процент перевыполнения плана по 2%
сдельного заработка. Дневная тарифная ставка 4-го разряда — 500 руб. Норма
выработки — 5 изделий в час надо упаковать. Рабочим отработано в месяце 168
часов (21 день). Упаковано рабочим за месяц 900 изделий. Определить месячный
заработок рабочего по сдельно-премиальной системе.
Решение.
1. Определяем сдельную расценку: Р = Тст / Нв = 500 / 5 x 8 = 12,5 руб.
2. Определяем заработок рабочего по прямым сдельным расценкам: Зсд = V
x Р = 900 x 12,5 = 11 250 руб.
3. Определяем процент перевыполнения плана за месяц: Ппр = (Vфакт /
Vплан) x 100 — 100 = (900 / 5 x 168) x 100 — 100 = 107,14 — 100 = 7,14%.
4. Определяем месячный заработок рабочего по сдельно-премиальной
системе: Зс. п. = Зс + Зс x (П1 + П2 x Ппр) / 100 = 11 250 + 11 250 x (15 + 2 x
7,14) / 100 = 11 250 + 11 250 x 0,2928 = 14 544 руб.
При
сдельно-прогрессивной системе, начиная с заранее установленного уровня
(исходной базы) выполнения норм, происходит определенное увеличение сдельной
расценки за выполнение операции (работ, продукции):
Зпрог =
Зс + Зс x Ппер x Кув / Пвып, (5)
где Зс —
сдельный заработок по неизменным сдельным расценкам, руб.;
Ппер — процент перевыполнения исходной базы;
Пвып — процент выполнения, принятый за исходную базу;
Кув — коэффициент увеличения сдельных расценок (может быть равен 1,2;
1,5; 2).
Обычно исходная база устанавливается на уровне среднего выполнения норм
за последние три месяца, предшествующие введению сдельно-прогрессивной системы.
Оплата труда рабочих по неименным (одинарным) расценкам производится только в
пределах установленной исходной базы, а вся продукция, выработанная сверх этой
базы, оплачивается по увеличенным расценкам, прогрессивно нарастающим в
зависимости от перевыполнения норм выработки.
Заработок рабочего по сдельно-прогрессивной системе можно рассчитать и
по следующей формуле:
где Vдо
исх. б. — объем продукции (работ), изготовленной в пределах установленной
исходной базы, натуральные единицы;
Р — основная (одинарная) сдельная расценка за единицу продукции, руб.;
—
количество продукции, изготовленной сверх установленной исходной базы,
натуральные единицы.
При сдельно-прогрессивной системе оплаты труда заработок рабочего
растет быстрее, чем его выработка. Поэтому ее обычно вводят на ограниченные
сроки на тех участках производства, где необходима дополнительная материальная
заинтересованность в перевыполнении норм, или на работах, связанных с освоением
новой техники.
Пример.
Труд работника оплачивается по сдельно-прогрессивной системе. Рабочий по
разделке рыбы заработал за месяц по прямым сдельным расценкам 10 000 руб., при
этом выполнил норму выработки на 125%. Данная система предусматривает
увеличение сдельных расценок в 1,5 раза на всю продукцию, выработанную сверх
исходной базы, установленной на уровне выполнения норм выработки 105%.
Определить общий заработок рабочего.
Решение.
1. Находим плановый заработок рабочего за месяц по прямым сдельным
расценкам, если бы он выполнил норму выработки за месяц на 100% (исходя из
пропорции):
Зпл = Зс x 100 / 125 = 10 000 x 100 / 125 = 8 000 руб.
2. Находим заработок рабочего за месяц по прямым сдельным расценкам,
если бы он выполнил норму выработки за месяц на 105%: Зисх. база = Зпл x 105 /
100 = 8 000 x 1,05 = 8 400 руб.
3. Общий заработок рабочего равен:
При сдельно-косвенной системе оплаты труда заработок рабочего (обычно
вспомогательного) ставится в прямую зависимость от результатов труда других
рабочих, обслуживаемых им, и рассчитывается по формуле:
где Vi —
количество продукции, изготовленной основными рабочими;
Рki — косвенная сдельная расценка, определяемая дифференцированно для
каждого основного рабочего по формуле:
Рki = Тст
/ (n x Нвi), (8)
где n —
количество основных рабочих, обслуживаемых вспомогательным рабочим, находящимся
на сдельно-косвенной системе;
Тст — тарифная ставка вспомогательного рабочего (часовая, сменная),
руб.;
Нвi — норма выработки каждого основного рабочего (часовая, сменная),
натуральные единицы.
Данную систему целесообразно применять, когда необходимо материально
заинтересовать вспомогательных рабочих в ритмичном, бесперебойном обслуживании
основного производства.
Пример.
Работник оплачивается по косвенной сдельной системе оплаты труда. За ним
закреплено три объекта обслуживания. Первый объект имеет сменное задание — 5
000 кг продукции, второй — 200 единиц продукции, третий — 6 нормо-часов.
Тарифная ставка вспомогательного рабочего — 500 руб. в смену. За месяц
обслуживаемые объекты выпустили: первый — 120 000 кг продукции, второй — 4 200
единиц продукции, третий — на 132 нормо-часа сделал работу. Определить заработок
рабочего.
Решение.
1. Находим косвенные сдельные расценки дифференцированно для каждого
основного рабочего по формуле Рki = Тст / (n x Нвi):
Рk1 = 500 / 3 x 5 000 = 0,033 руб.
Рk2 = 500 / 3 x 200 = 0,83 руб.
Рk3 = 500 / 3 x 6 = 27,77 руб.
2. Рассчитываем заработок вспомогательного рабочего за месяц:
Аккордная
система оплаты труда предусматривает оплату всего комплекса (объема) работ и
применяется в строительстве, сельском хозяйстве, при оплате аварийных и других
видов работ, которые необходимо выполнить в сжатые сроки. Часто вводится
премирование за сокращение сроков и качественное выполнение работ. Для
определения общей суммы оплаты по аккордной системе составляется наряд, в
котором указываются: полный перечень всех работ, входящих в задание; объемы
работ; общий размер оплаты за выполнение задания. В аккордном наряде
указывается общая сумма заработка, размер премии и срок выполнения задания.
Расчет производится после выполнения всех работ. Распределение общего заработка
между членами бригады производится в соответствии с коэффициентом трудового
участия либо с учетом отработанного времени. Премирование при аккордной оплате
труда производится, как правило, за сокращение сроков выполнения аккордного
задания при условии качественного выполнения работ.
При повременной форме оплаты труда величина заработка работника зависит
от фактически отработанного им времени и его тарифной ставки (оклада).
Повременная форма оплаты труда подразделяется на повременно-простую и
повременно-премиальную системы заработной платы. При повременно-простой системе
оплаты труда заработок рабочего зависит от его тарифной ставки (Тст) и
фактически отработанного времени (Ф) и определяется по формуле:
Зп = Тст
x Ф. (9)
Заработок
рабочего по данной системе зависит от его квалификации (т.е. присвоенного
рабочему разряда), условий труда и количества отработанного времени.
При повременно-премиальной системе сумма тарифного заработка,
начисляемая по тарифным ставкам за фактически отработанное время, дополняется
премией за качественное выполнение рабочими своих обязанностей. При данной
системе устанавливается размер премии в процентах к тарифной ставке за
выполнение (перевыполнение) установленных показателей и условий премирования
(бездефектное изготовление продукции, экономию материалов, инструмента и др.)
по формуле:
Зп. п. =
Зп + Зп x П / 100, (10)
где Зп —
тарифная заработная плата рабочего за отработанное время, руб.; П — процент
премии рабочему за конкретные достижения по установленным показателям
премирования.
Повременно-премиальная система по сравнению с повременно-простой
является более прогрессивной, так как позволяет увязать оплату труда
повременщиков с результатами их личного труда, а также общими итогами работы
цеха, участка.
В последние годы происходит сближение сдельной и повременной форм
оплаты труда. Внедрение нормированных заданий для стимулирования результатов
труда рабочих-повременщиков существенно изменило характер
повременно-премиальной системы, придав ей некоторые черты сдельной формы
оплаты. Повременная оплата труда с нормированным заданием обычно применяется на
работах, связанных с обслуживанием производства (наладка оборудования, его
ремонт).
В последние годы наряду с системами оплаты труда, опирающимися на
тарифную систему, появилось значительное количество вариантов бестарифной
оплаты труда: оплата по месячным окладам; долевая оплата; контрактная оплата
труда; оплата по трудовому рейтингу; оплата на основе коэффициентов соотношений
труда разного качества; паевая система; оплата по коэффициенту трудовой
стоимости (РКСТ), бонусная система и др. На многих отечественных предприятиях
стали выплачивать бонусы, представляющие собой премии, выплачиваемые два раза в
год (в июне и декабре) и зависящие от результатов работы предприятия и вклада
конкретного работника в общие итоги деятельности. Для оплаты труда
руководителей и специалистов на предприятиях применяется так называемая
контрактная система, основанная на заключении срочных трудовых договоров
(контрактов) между владельцем предприятия и нанимаемым работником. Большинство
предприятий идут по пути разработки условий оплаты труда отдельно для рабочих и
специалистов, служащих.
3.3. Оплата труда в особых случаях
Особенности
оплаты отдельных категорий работников, занятых по совместительству, в тяжелых
климатических условиях, во вредных и тяжелых условиях, с выполнением работ по
другой квалификации и пр., регулируются ТК РФ.
Согласно ст. 282
ТК РФ совместительство — это
выполнение работником другой регулярной оплачиваемой работы на условиях
трудового договора в свободное от основной работы время. Работа по
совместительству может выполняться работников как по месту его основной работы
(внутреннее совместительство), так и в других организациях (внешнее
совместительство). Важно подчеркнуть, что внутреннее совместительство
допускается для выполнения работы только по иной специальности, профессии или
должности, т.е. не совпадающее с той, по которой выполняется основная работа
(имеются исключения из этого правила для педагогических, медицинских,
фармацевтических работников и работников культуры). В трудовом договоре следует
обязательно указать на то, что работа является совместительством. Прекращение
отношений с работодателем по основному месту работы не превращает автоматически
работу по совместительству в основную работу, т.е. совместительство может быть
и при отсутствии основной работы. Заключение трудовых договоров о работе по
совместительству допускается с неограниченным числом работодателей, если иное
не предусмотрено федеральным законом.
Запреты на работу по совместительству установлены для следующих
категорий работников, работающих по найму: государственных и муниципальных
служащих; судей; прокурорских работников. Не допускается работа по
совместительству для лиц в возрасте до восемнадцати лет, на тяжелых работах,
работах с вредными и (или) опасными условиями труда, если основная работа
связана с такими же условиями, а также в других особых случаях, установленных
федеральными законами.
Особенности работы по совместительству для отдельных категорий
работников (педагогических, медицинских и фармацевтических работников,
работников культуры) определяются в особом порядке, установленном
Правительством РФ с учетом мнения Российской трехсторонней комиссии по
регулированию социально-трудовых отношений.
Установлены следующие особенности работы по совместительству для них.
Во-первых, эти работники могут работать по совместительству по месту их
основной занятости или в других организациях, в том числе по аналогичной
должности, специальности, профессии и в случаях, когда установлена сокращенная
продолжительность рабочего времени.
Во-вторых, продолжительность работы по совместительству у этих
работников устанавливается по соглашению между работодателем и работником,
имеет иные пределы, чем для всех остальных лиц, работающих по совместительству,
и она не может превышать:
— для медицинских, фармацевтических работников, педагогических
работников — половины месячной нормы рабочего времени, исчисленной из
установленной продолжительности рабочей недели;
— для медицинских, фармацевтических работников, педагогических
работников, у которых половина месячной нормы рабочего времени по основной
работе составляет менее 16 часов работы в неделю, — 16 часов работы по
совместительству в неделю;
— для младшего медицинского, фармацевтического персонала, работников
культуры — месячной нормы рабочего времени, исчисленной из установленной
продолжительности рабочей недели;
— для врачей и среднего медицинского персонала городов, районов и иных
муниципальных образований, где имеется их недостаток, — месячной нормы рабочего
времени, исчисленной из установленной продолжительности рабочей недели.
В-третьих, для них установлен исчерпывающий перечень работ, которые не
могут считаться совместительством и не требуют заключения (оформления)
трудового договора:
— педагогическая работа на условиях почасовой оплаты в объеме не более
300 часов в год;
— осуществление консультирования высококвалифицированными специалистами
в учреждениях и иных организациях в объеме не более 300 часов в год;
— осуществление работниками, не состоящими в штате организации,
руководства аспирантами и докторантами, заведования кафедрой, руководства
факультетом образовательного учреждения с дополнительной оплатой по соглашению
между работником и работодателем;
— работа без занятия штатной должности в том же учреждении и иной
организации, в том числе выполнение педагогическими работниками образовательных
учреждений обязанностей по заведованию кабинетом, лабораториями,
преподавательская работа руководящих и иных работников образовательных
учреждений, работа по руководству производственным обучением и практикой
студентов, дежурство медицинских работников сверх месячной нормы рабочего
времени по графику и др. Выполнение всех перечисленных работ допускается в
основное рабочее время с согласия работодателя.
Оплата труда совместителей производится пропорционально отработанному
времени, а при установлении нормированных заданий — по конечным результатам за
фактически выполненный объем работ. В районах, где установлены районные
коэффициенты и надбавки к заработной плате, оплата труда совместителей
производится с учетом этих коэффициентов и надбавок.
Пособия по временной нетрудоспособности и другие пособия, выплачиваемые
за счет средств ФСС, предоставляются по основному месту работы.
Если в организации нет возможности соблюдать ежедневную норму рабочего
времени для совместителей (четыре часа), то организация может вести
суммированный учет их рабочего времени. Норма продолжительности рабочего
времени совместителей за учетный период (месяц, квартал) установлена ст. 281
ТК РФ.
Отпуск совместителям предоставляется одновременно с отпуском по
основной работе. Если совместитель не отработал шесть месяцев, отпуск ему
предоставляется авансом. В случае неиспользования совместителем очередного
ежегодного отпуска он имеет право на получение компенсации за неиспользованный
отпуск при увольнении.
Согласно ст. 287
ТК РФ, гарантии и компенсации лицам, совмещающим работу с обучением, а также
лицам, работающим в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях,
предоставляются работникам только по основному месту работы, а все другие
гарантии и компенсации, предусмотренные ТК РФ,
другими законами, коллективными договорами, соглашениями, локальными
нормативными актами организации, предоставляются совместителям в полном объеме.
Труд работников, занятых на работах в местностях с тяжелыми климатическими условиями, оплачивается в
повышенном размере (ст. 146
ТК РФ), с применением районных коэффициентов и процентных надбавок к заработной
плате (ст. 315
ТК РФ), размер которых устанавливается Правительством РФ.
Районные коэффициенты применяются к заработной плате работников
производственных отраслей и бюджетной сферы; к денежному содержанию федеральных
госслужащих территориальных органов федеральных органов исполнительной власти;
аппаратов федеральных судов и органов прокуратуры РФ; денежному довольствию
военнослужащих-контрактников; стипендиям студентов общеобразовательных
учреждений СПО, ВПО и послевузовского образования; социальным пенсиям и базовой
части трудовой пенсии по старости, инвалидности и по случаю смерти кормильца; к
пенсиям военнослужащих и приравненных к ним по пенсионному обеспечению граждан,
их семей; государственным пособиям гражданам, имеющим детей. Районные
коэффициенты начисляются и к заработной плате совместителей (ст. 285
ТК РФ).
Районный коэффициент начисляется на фактический месячный заработок
работника, в который включаются заработная плата, начисленная по тарифным
ставкам (должностным окладам) за отработанное время, по сдельным расценкам, в
процентах от выручки при реализации продукции или в долях от прибыли; премии и вознаграждения,
предусмотренные системами оплаты труда или положениями о премировании; надбавки
и доплаты к тарифным ставкам (должностным окладам) и компенсационные выплаты,
связанные с режимом работы и условиями труда (надбавки за классность, звание по
профессии, непрерывный стаж работы, профессиональное мастерство, высокую
квалификацию, выполнение особо важных работ, надбавки за звание профессора
(доцента), за выслугу лет, вознаграждение по итогам работы за год;
вознаграждение руководителям государственных предприятий за результаты
финансово-хозяйственной деятельности, доплаты за условия труда при работе в
ночное время, в многосменном режиме, за совмещение профессий (должностей), за
ученые степени доктора (кандидата) наук работникам, занимающим штатные должности
в бюджетных организациях науки и вузах).
Районный коэффициент не начисляется на процентные надбавки к заработной
плате за работу в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, все
виды выплат по среднему заработку, материальную помощь, единовременные
поощрительные выплаты, не предусмотренные системой оплаты труда организации.
Выплаты районного коэффициента к заработной плате учитываются во всех
случаях исчисления средней заработной платы.
Оплата труда работников, занятых
на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми
условиями труда, устанавливается в повышенном размере по сравнению с
тарифными ставками (окладами), установленными для различных видов работ с
нормальными условиями труда, но не ниже размеров, установленных законами и
иными нормативными правовыми актами.
Перечень тяжелых работ, работ с вредными и (или) опасными и иными
особыми условиями труда определяется Правительством РФ с учетом мнения
Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых
отношений. К работе во вредных или тяжелых условиях не допускаются работники,
не достигшие 18 лет (ст. 265
ТК РФ), и женщины (ст. 253
ТК РФ). Списки подобных работ утверждены Постановлениями Правительства РФ N 162 — 163.
Повышение заработной платы занятым на тяжелых и вредных работах
производится по результатам аттестации рабочих мест (ст. 147
ТК РФ).
Порядок оплаты труда работников, работающих во вредных и тяжелых
условиях, зависит от принятой формы оплаты труда в организации (повременной или
сдельной). При повременной форме к повременному заработку применяется процент
увеличения ставки (часовой, дневной, месячной), а при сдельной форме
устанавливаются повышенные сдельные расценки.
Оплата труда работников, выполняющих
работы по другой квалификации, зависит от формы оплаты труда, установленной
в организации (повременной или сдельной). При выполнении работником с
повременной оплатой труда работ различной квалификации его труд оплачивается по
работе более высокой квалификации. При выполнении работником со сдельной
оплатой труда работ различной квалификации его труд оплачивается по расценкам
фактически выполняемой им работы.
Согласно ст. 150
ТК РФ, в случаях, когда с учетом характера производства работникам со сдельной
формой оплаты труда поручается выполнение работ, тарифицируемых ниже
присвоенных им разрядов, работодатель обязан выплатить им межразрядную разницу.
Выплата межразрядной разницы при выполнении работ более низкой квалификации
должна быть предусмотрена коллективным или трудовым договором.
Межразрядная разница рассчитывается по формуле:
(Росн.
кв. — Рнизк. кв.) x V, (11)
где Росн.
кв. — расценка за изделие по основной квалификации;
Рнизк. кв. — расценка за изделие по более низкой квалификации;
V — количество изделий в натуральном выражении, произведенных в
процессе выполнения работы по более низкой квалификации.
Особые случаи регулирования трудовых отношений по оплате труда
возникают также при простое — времени,
в течение которого работник находился на работе, но не участвовал в процессе
производства. Простои могут иметь место: по вине работника, по вине работодателя,
по иным причинам, не зависящим от работника и работодателя.
Время простоя по вине работника не оплачивается. Время простоя по вине
работодателя оплачивается в размере не ниже 2/3 средней заработной платы
работника. Время простоя по причинам, не зависящим от работника и работодателя,
оплачивается в размере не ниже 2/3 часовой (дневной) ставки или месячного
оклада работника. Время простоя оплачивается только в том случае, если работник
в письменной форме предупредил работодателя (руководителя подразделения,
бригадира, начальника цеха и т.п.) о начале простоя. После чего руководитель
структурного подразделения направляет свою служебную записку администрации, на
основании которой руководитель организации должен издать приказ, в котором
указываются время начала и продолжительность простоя, причины и размер оплаты
времени простоя. Время простоя оплачивается на основании данных табеля учета
использования рабочего времени, в котором указываются часы и дни простоя. Если
простой произошел в течение одной смены, то он оформляется листком учета
простоев.
Заработная плата за время простоя работникам, труд которых оплачивается
сдельно, рассчитывается исходя из 2/3 часовой (дневной) ставки том же порядке,
что и для работников, труд которых оплачивается повременно.
Брак, который допущен не по вине работника, оплачивается наравне с
годными изделиями (ст. 156
ТК РФ). Полный брак, возникший по вине работника, не оплачивается. Частичный
брак по вине работника оплачивается по пониженным расценкам в зависимости от
степени годности бракованной продукции. Расходы по исправлению брака, а также
затраты, связанные со списанием бракованной продукции, могут быть удержаны из
заработной платы работника, допустившего брак. Общая сумма удержания за
допущенный брак не может превышать среднемесячной заработной платы работника.
Размер ежемесячного удержания не может превышать 20% заработной платы
работника, причитающейся к выплате.
Прогулы — отсутствие на
рабочем месте без уважительных причин более четырех часов подряд в течение
рабочего дня — по вине работника не оплачиваются. Работодатель оплачивает
только вынужденные прогулы работников.
Вынужденным прогулом считается то время, в течение которого работник по
вине работодателя не мог выполнять свои трудовые обязанности (например, если
работник был незаконно уволен, если ему не была выдана вовремя трудовая
книжка). Если суд или комиссия по трудовым спорам признает увольнение работника
незаконным, ему должен быть выплачен средний заработок за все время
вынужденного прогула.
При невыполнении норм труда
(должностных обязанностей) по вине работодателя оплата производится за
фактически проработанное время или выполненную работу, но не ниже средней
заработной платы работника, рассчитанной за тот же период времени или за
выполненную работу.
При невыполнении норм труда (должностных обязанностей) по причинам, не
зависящим от работодателя и работника, за работником сохраняется не менее 2/3
тарифной ставки (оклада). При невыполнении норм труда (должностных
обязанностей) по вине работника оплата нормируемой части заработной платы
производится в соответствии с объемом выполненной работы (ст. 155
ТК РФ).
Согласно ст. 158
ТК РФ при освоении новых производств
(продукции) коллективным договором или трудовым договором может быть
предусмотрено сохранение за работником его прежней заработной платы на период
освоения нового производства (продукции). Дело в том, что период освоения
нового производства обычно характеризуется такими действиями работника, которые
не поддаются нормированию, поэтому на период освоения нового производства
(продукции) обеспечивается работнику получение заработной платы не ниже той,
которую он ранее получал в среднем.
3.4. Оплата труда в бригадах
Сдельная
расценка, а соответственно, и сдельная форма оплаты труда, может быть
индивидуальной и коллективной (бригадной). Коллективная (и комплексная,
бригадная) сдельная расценка может быть рассчитана двумя способами:
где Тстi
— часовые тарифные ставки первой, второй и всех последующих операций (работ),
входящих в единицу конечного результата труда бригады, руб.; Нв. бр. — часовая
бригадная норма выработки, натуральные единицы; Нti — нормы времени на
выполнение i-й операции на единицу продукции конечного результата труда
бригады, нормо-ч; — сумма
часовых тарифных ставок, соответствующих присвоенным рабочим разрядам; m — число
рабочих в бригаде (по плану), человек (j = 1, 2… m);
n — число операций, выполняемых бригадой (i = 1, 2… n).
При использовании комплексных (бригадных) расценок сдельный заработок
бригады определяется по формуле:
Збр = Vбр
x Рбр, (14)
где Vбр —
количество произведенной бригадой продукции (работ), натуральные единицы;
Рбр — комплексная (бригадная) расценка за единицу продукции (работ),
руб.
В условиях инновационной экономики большую роль в обеспечении
эффективности работы командами (группами), подрядными коллективами играют формы
оплаты и стимулирования труда, которые должны быть приспособлены к особенностям
коллективной работы. В состав таких команд, укрупненных бригад могут включаться
мастера, специалисты. Оплата труда в подобных бригадных и подрядных коллективах
производится по единому наряду за конечный результат на основе коллективных
сдельных расценок (Рколл) за единицу продукции (работ), рассчитываемых исходя
из технически обоснованных норм времени, выработки, тарифных ставок работ,
выполняемых бригадой, и должностных окладов специалистов по формуле:
где Рбр —
комплексная (бригадная) расценка за единицу продукции (работ), руб.;
— сумма
месячных должностных окладов специалистов, включенных в подрядный коллектив,
руб.;
Vмес — плановое месячное задание бригаде рабочих, натуральные единицы.
Коллективный сдельный заработок, подлежащий распределению, складывается
из: оплаты по тарифным ставкам (окладам); сдельного приработка (сдельный
приработок или сверхтарифная часть заработка представляет собой разность между
фактическим сдельным заработком и тарифным заработком) за перевыполнение норм
выработки; премий за конечные результаты работы бригады. На большинстве
предприятий сдельный приработок коллектива и премии распределяются между членами
бригады рабочих в соответствии с присвоенными им разрядами, специалистами и
мастерами — согласно должностным окладам с учетом фактически отработанного
времени и с применением коэффициентов трудового участия (КТУ). КТУ представляют
собой обобщенную характеристику оценки трудового вклада каждого работника
бригады с учетом его индивидуальной производительности труда и качества работы,
фактического совмещения профессий, оказания взаимопомощи, соблюдения трудовой и
производственной дисциплины.
В последние годы существования еще централизованно-плановой экономики в
нашей стране стали широко применяться КТУ при распределении общего бригадного
сдельного заработка и премий. С помощью КТУ учитывается индивидуальный вклад
каждого рабочего в общие результаты работы бригады (коллектива), что позволило
наряду с коллективными формами оплаты сохранить принципы стимулирования
индивидуального труда.
С помощью КТУ может распределяться как весь бригадный заработок, так и
его отдельные составляющие: сдельный приработок и премия или только премия.
Какую часть бригадного заработка следует распределить с помощью КТУ, определяет
сам коллектив бригады на общем собрании. В одних бригадах тарифная часть
заработка бригады распределяется между рабочими в соответствии с присвоенными разрядами
и отработанным временем, а сдельный приработок и премия — с учетом КТУ. В
других бригадах с учетом КТУ распределяется весь заработок. В бригадах со
сдельной оплатой труда, в состав которых включены мастера и другие специалисты,
обычно с помощью КТУ распределяют только сдельный приработок и премии, а в
бригадах с повременной оплатой труда — только премии.
КТУ устанавливается по итогам работы каждого месяца и утверждается в
зависимости от принятого порядка либо советом бригады, либо общим собранием бригады.
Для предотвращения необоснованных различий в заработной плате членов одной
бригады необходимо ограничивать минимальные и максимальные размеры КТУ.
Диапазон колебаний минимальных и максимальных значений КТУ устанавливается
также решением бригады. При этом необходимо учитывать, какая часть заработка
распределяется при помощи КТУ. Например, при распределении с применением КТУ
только премии диапазон колебаний может допускаться от 0 (т.е. полного лишения
отдельных работников премий) до 1,5; при распределении всего заработка — от 0,8
до 2. КТУ целесообразно устанавливать ежедневно — по результатам работы за
прошедшую смену.
При выборе вариантов распределения бригадного заработка с применением
КТУ необходимо учитывать конкретные производственные условия: стабильность
состава бригады, возможность взаимозаменяемости, состояние трудовой дисциплины,
различия в трудоемкости выполняемых работ и др.
Методы распределения коллективного заработка выбираются бригадой с
согласия большинства ее членов.
Рассмотрим на примере следующие варианты распределения бригадного
заработка с помощью КТУ:
— сдельного приработка и премии;
Коэффициент
распределения (Кр) рассчитывается отношением суммы сдельного приработка и премии
(Пр) к расчетной тарифной заработной плате бригад:
Индивидуальная
доля (часть) каждого рабочего в сдельном приработке и премии устанавливается
умножением коэффициента распределения на соответствующую расчетную тарифную
заработную плату j-го рабочего:
Зиндj =
Кр x Тстj x Фj x КТУj.
Общий
заработок каждого члена бригады при этом варианте
распределения будет складываться из двух частей:
Зфактj =
Тстj x Фj + Кр x Тстj x Фj x КТУj.
В таблице
5 приведен пример распределения бригадной заработной платы между
членами бригады с перераспределением сдельного приработка и премии по КТУ (план
бригадой выполнен на 110%, норма выработки бригады в час — 2 т, сдельная
расценка бригады = (50 + 50 + 40) / 2 = 70 руб/т, бригадный заработок по
сдельным расценкам = 192 часа x 2 т/час x 110% / 100% x 70 руб/т = 29 568 руб.;
премия бригады = 50% от сдельного заработка: 29 568 x 0,5 = 14 784 руб., общий
заработок бригады = 44 352 руб.).
Таблица 5
Распределение
бригадной заработной платы
между членами
бригады
с
перераспределением сдельного приработка и премии по КТУ
| Член бригады (Ф.И.О.) |
Разряд | Часовая тарифная ставка, руб. (Тст) |
Отработанное время (Ф) |
КТУ | Бригадный заработок по сдельным расценкам, руб. (Зсд) |
Премия бригады, руб. (Пр) |
Тарифный заработок бригады, руб. (Зтар. бр.) |
Бригадный сдельный приработок, руб. (Сд. пр.) |
Расчетная величина тарифной заработной платы бригады, руб. (Зтар. расч.) |
Коэффициент распределения (Кр) |
Индивидуальный приработок и премия, руб. (Инд.) |
Общая заработная плата, руб. (Зобщ) |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 = 3 x 4 | |||||
| Первый | 3 | 50 | 168 | 1 | 8 400 | 8 400 | 18 672 / 28 368 = 0,6582 |
5 528,9 | 13 928,9 | |||
| Второй | 3 | 50 | 192 | 1,2 | 9 600 | 11 520 | 0,6582 | 7 582,46 | 17 182,46 | |||
| Третий | 2 | 40 | 192 | 1,1 | 7 680 | 8 448 | 0,6582 | 5 560,47 | 13 240,47 | |||
| Итого | 29 568 | 14 784 | 25 680 | 3 888 | 28 368 | 0,6582 | 18 671,83 | 44 352 |
При
распределении всего коллективного заработка с применением КТУ коэффициент
распределения находят отношением всего бригадного заработка, включая премии, к
расчетной тарифной заработной плате всей бригады:
.
Общий
заработок каждого члена бригады при этом варианте
распределения будет равен произведению коэффициента распределения и
соответствующей расчетной тарифной заработной платы каждого рабочего по
формуле:
Зфактj =
Кр x Тстj x Фj x КТУj. (18)
В таблице
6 приведен пример распределения всей бригадной заработной платы
между членами бригады, включая премии, по КТУ (план бригадой выполнен на 110%,
норма выработки бригады в час — 2 т, сдельная расценка бригады = (50 + 50 + 40)
/ 2 = 70 руб/т, бригадный заработок по сдельным расценкам = 192 часа x 2 т/час
x 110% / 100% x 70 руб/т = 29 568 руб.; премия бригады = 50% от сдельного
заработка: 29 568 x 0,5 = 14 784 руб., общий заработок бригады = 44 352 руб.).
Таблица 6
Распределение
всей бригадной заработной платы,
включая премии,
между членами бригады
пропорционально
разрядам, отработанному времени и КТУ
| Член бригады (Ф.И.О.) |
Разряд | Часовая тарифная ставка, руб. (Тст) |
Отработанное время (Ф) |
КТУ | Бригадный заработок по сдельным расценкам, руб. (Зсд) |
Премия бригады, руб. (Пр) |
Тарифный заработок бригады, руб. (Зтар. бр.) |
Расчетная величина тарифной заработной платы бригады, руб. (Зтар. расч.) |
Коэффициент распределения (Кр) |
Общая заработная плата, руб. (Зобщ) |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 = 3 x 4 | 9 = 5 x 8 | 10 | 11 = 9 x 10 |
| Первый | 3 | 50 | 168 | 1 | 8 400 | 8 400 | 44 352 / 28 368 = 1,56345 |
13 133 | ||
| Второй | 3 | 50 | 192 | 1,2 | 9 600 | 11 520 | 1,56345 | 18 010,94 | ||
| Третий | 2 | 40 | 192 | 1,1 | 7 680 | 8 448 | 1,56345 | 13 208,06 | ||
| Итого | 29 568 | 14 784 | 25 680 | 28 368 | 1,56345 | 44 352 |
В
приведенных примерах использовался КТУ одного вида — «фактический»,
который целесообразно применять в бригадах с приблизительно равной
квалификацией. В качестве нормативного значения подобных КТУ принимается
единица. Реальное значение КТУ устанавливается работнику либо равным
нормативному, либо меньше или больше его в зависимости от индивидуального
трудового вклада в общие результаты. Коэффициент больше единицы устанавливается
рабочим, успешно выполняющим производственное задание бригады при высокой производительности
труда и хорошем качестве выпускаемой продукции. Критериями повышения КТУ
являются высокое профессиональное мастерство, совмещение профессий, подмена
отсутствующего члена бригады, производительное использование оборудования,
освоение новой техники и научной организации труда, экономия материалов,
электроэнергии и пр. Критериями понижения КТУ могут быть недобросовестное
отношение к работе, простои бригады по вине рабочего, невыполнение
производственного задания, нарушение технологической и трудовой дисциплины,
нарушение правил техники безопасности и пр.
Если же в бригадах разница в разрядах, а следовательно, и в
квалификации рабочих, велика, то более целесообразно применять базовый КТУ. Без
применения базовых КТУ невозможно обеспечить заинтересованность
высококвалифицированных рабочих в коллективном труде. Базовые КТУ отражают
достигнутые рабочими уровни квалификации и производительности труда к моменту
создания бригады и рассчитываются для того, чтобы гарантировать вступающим в
бригаду заработную плату в размере не ниже получаемой при условии сохранения
прежних темпов работы.
Обычно базовый КТУ рассчитывается делением среднемесячной заработной
платы за три месяца на 100, т.е. КТУбаз = Зср. мес. / 100. В этом случае
понижение или повышение каждому рабочему его фактического КТУ осуществляется
исходя из его базовой величины, а не из единицы, как в случае с установлением
фактических КТУ.
3.5. Построение постоянной части заработной платы
на основе
методов оценки ценности должности
(подхода Хэя,
балльно-факторного метода и др.)
Система
материального стимулирования является базовым элементом мотивации персонала,
дополняемым инструментами морального поощрения и развития работников. Как и
любой инструмент управления, на определенном этапе развития организации система
материального стимулирования будет остро нуждаться в ее оптимизации и
совершенствовании, поскольку со временем меняются потребности людей, их
трудовые мотивации, корректируются стратегические цели функционирования
компании и существующая система материального стимулирования может устаревать и
уже не мотивировать сотрудников к работе по достижению целей компании.
Как известно, система материального вознаграждения включает в себя три
основные группы элементов:
— оклад, тарифная ставка (начисляется за выполнение работы в пределах
должностных инструкций) — постоянная часть;
— премии, бонусы, стимулирующие надбавки (материальное вознаграждение
за личный вклад — за личное перевыполнение плана и т.д.) — переменная часть;
— косвенное материальное вознаграждение (льготы и компенсации) — так
называемый социальный пакет.
Отдельным немонетарным элементом компенсационного пакета в системе
мотивации персонала являются бенефиты (нематериальное вознаграждение —
страхование, например).
Безусловно, все элементы системы мотивации являются важными с точки
зрения формирования необходимых моделей поведения у сотрудников. Вместе с тем
отметим, что один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда
предполагает выплату постоянной части вознаграждения ежемесячно и переменной
части — по результатам труда.
Широко распространено мнение, что эффективно мотивировать персонал
компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения (премий
по результатам труда). Данное мнение можно признать ошибочным. Постоянные и
премиальные выплаты решают принципиально разные задачи. Если премии, как
правило, призваны стимулировать сотрудников к более интенсивному труду и
достижению определенных результатов за сравнительно короткие промежутки времени
(месяц, квартал, год), то задача постоянных выплат — формирование долгосрочных
мотивов у работника за счет понимания того, почему сотрудник получает
постоянное вознаграждение именно в таком объеме и какие усилия следует
предпринять, чтобы добиться его увеличения.
Наличие справедливой и прозрачной системы оплаты труда, особенно в
настоящее время, в условиях экономической нестабильности, влияет на отношение
сотрудников к работе, их поведение, эффективность трудовой деятельности и в
конечном итоге — как на социальную атмосферу в обществе, так и на успех компании.
В ходе недавнего экономического кризиса 2008 — 2009 гг. особенно важным
стал вопрос сокращения издержек экономической деятельности, и в частности
сокращения фондов заработной платы. И именно сейчас, во время мировой рецессии
со всей насущностью встал вопрос объективной оценки должностей работников. Для
того чтобы оценить реальную стоимость каждого работника, на практике часто
прибегают к методам оценки должностей, основываясь на том предположении, что
вклад сотрудника предопределяется сущностью выполняемых им работ. Насколько же
сложно разработать эффективную модель оплаты труда работников, учитывающую
интересы как предприятия, так и их собственные? Действительно, каково должно
быть соотношение между окладами специалистов предприятия? Кто для компании представляет
большую ценность? Можно ли унифицировать систему определения хотя бы базовой
(постоянной) части зарплаты?
На эти вопросы каждое предприятие пытается найти ответы самостоятельно,
учитывая свои стратегические цели, отраслевую специфику и региональные
особенности рынка труда. Нередко определяющим фактором становится субъективное
мнение руководства. Кроме того, в связи с реорганизацией бизнеса, образованием
корпораций и холдингов в составе нескольких предприятий все более актуальной
становится задача проведения единой корпоративной политики в области
стимулирования труда.
Разработка систем оплаты труда на российском предприятии, в учреждении,
организации не перестает быть актуальной с момента предоставления им такого
права — с 1990-х гг. прошлого столетия. При этом и работодатели, и
представители интересов работников обращаются к поиску соответствующих
механизмов дифференциации заработной платы.
В настоящее время возрастает интерес к такой зарубежной форме
дифференциации, как грейдинг. В условиях глобализации это связано как с
появлением на российском рынке труда транснациональных корпораций, так и с
распространением зарубежной практики оплаты труда на российские предприятия,
учреждения и организации.
Понятие грейдинга предлагается сформулировать как механизм группировки
должностей по сложности труда с целью стандартизации оплаты труда в организации
и установления размера оплаты по сформированным группам. Сегодня крупные
отечественные предприятия все чаще начинают использовать систему грейдов,
которая в определенной степени позволяет увязать оплату труда и логику бизнеса,
обеспечивает «прозрачность» формирования окладов.
Грейдинг определяется исследователями как «группировка должностей
по определенным основаниям (определение «веса», классификация) с
целью стандартизации оплаты труда в организации» <1>.
Содержание понятия корреспондирует по своей сути с тарифным нормированием труда
(но грейдинг в отличие от тарифного нормирования труда осуществляется в
масштабах организации, а не всей экономики), однако в нем не отражена тарифная
оплата, хотя на самом деле она, безусловно, определяется механизмом грейдинга.
<1> Чемеков В.П. Грейдинг: технология
построения системы управления персоналом. М.: Вершина, 2007. С. 16.
Под
тарифным нормированием труда понимается установление качественных различий в
труде работников путем четкого описания круга трудовых (должностных)
обязанностей в зависимости от квалификации работников, условий выполнения работ
и значимости того или иного вида работ, результатом которого является
группировка работ по сложности, условиям труда и значимости видов труда, а
также описание этих группировок. Грейдинг, так же как и тарифное нормирование
труда, включает в себя описание должности (аналогичное характеристике работ по
Единому тарифно-квалификационному справочнику
работ и профессий рабочих (ЕТКС) и должностным обязанностям по Единому
квалификационному справочнику
должностей руководителей, специалистов и служащих (ЕКС)), описание требований к
кандидатам на должность (аналогичное разделам «Должен знать» и
«Примеры работ» в ЕТКС и
разделам «Должен знать» и «Требования к квалификации» в ЕКС), и
как тарифная оплата труда — оценку должности в относительных величинах и в
денежных единицах (аналогичную тарифной сетке и схеме должностных окладов).
Рассмотрим непосредственно понятие «грейд». В работе авторов
Джорджа Т. Милковича и Джерри М. Ньюмана «Система вознаграждений и методы
стимулирования персонала» он переведен как «группа (разряд) работ по
тарифной сетке (Job><1>.
В этой работе выделяется также следующее определение: «Категория оплаты
(Pay grade). Один из классов, уровней или групп, в которые собраны одинаковые
или похожие виды деятельности для назначения компенсационных выплат. В каждой
категории оплаты все виды деятельности имеют один и тот же диапазон оплаты —
максимальная, минимальная и средняя».
———————————
<1> Милкович Джордж Т., Ньюман Джерри М.
Система вознаграждений и методы стимулирования персонала. С. 708.
В.П.
Чемеков в работе «Грейдинг: технология построения системы управления
персоналом» приводит следующее определение понятия «грейд», по
сути схожее с предыдущим: «Грейд — установленный интервал
«весов» или рангов, внутри которого должности считаются равнозначными
для организации и имеющими один диапазон оплаты (тариф)». В исследовании
Майкла Армстронга и Тины Стивенс «Оплата труда: практическое руководство
по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала»
понятие «грейд» трактуется как «группа должностей с близкими
оценками значимости для компании» <2>. Отсюда вытекает
обобщенное определение грейда — группа работ (профессий рабочих, должностей
служащих), схожих по сложности, для которых установлен диапазон оплаты.
<2> Армстронг М., Стивенс Т. Оплата труда:
практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и
вознаграждения персонала / Пер. с англ., под науч. ред. Т.В. Герасимовой.
Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. С. 97.
В работе
авторов Джорджа Т. Милковича и Джерри М. Ньюмана «Система вознаграждений и
методы стимулирования персонала» присутствует термин «структуры
оплаты (pay structures)». Он определяется как «совокупность тарифных
ставок за разные виды деятельности внутри одной организации; они обращают внимание
на разные компенсационные выплаты, производимые за работу разной
ценности». Можно утверждать, что синонимом данному термину являются
тарифные системы и схемы должностных окладов. Майкл Армстронг и Тина Стивенс
определяют их как «система ранжирования» и описывают следующим
образом: «…последовательность или иерархия категорий, полос или уровней,
в которые помещаются группы должностей, сопоставимых по объему должностных
обязанностей». Далее указывается аналог единой (для рабочих и служащих)
тарифной сетки: «…единая система, включающая категории или диапазоны и
определяемая их количеством и шириной (ширина — масштаб роста заработной платы
в отношении категорий или диапазонов)» — и схем должностных окладов:
«система может быть поделена на ряд семейств карьер или должностей,
состоящих из групп должностей, сущность и цель работы которых аналогичны, но
работа выполняется на разных уровнях».
В терминологии элементов грейдинга также имеются расхождения с
традиционно применяемыми российскими понятиями. Для денежного выражения грейдов
используется понятие «тариф»: «Тариф — это диапазон оплаты для
должностей грейда» <1>. В качестве отечественного
аналога можно привести понятие «вилки» окладов. Далее указывается,
что «тарифные разряды — минимальные единицы различения оплаты для
должностей. Несколько тарифных разрядов включаются в грейд (тариф)».
<1> Милкович Джордж Т., Ньюман Джерри М.
Система вознаграждений и методы стимулирования персонала / Пер. с англ. И.Л.
Белоус и др. М.: Вершина, 2005. С. 51.
Данное
понимание термина «тарифный разряд» отличается от традиционно
принятого. Так, в Трудовом кодексе Российской Федерации под тарифным разрядом
понимается «величина, отражающая сложность труда и уровень квалификации
работника» (ст. 143
ТК РФ). В то же время такой подход встречается и у другого автора. Р.И.
Хендерсон в работе «Компенсационный менеджмент» приводит следующее
определение: «Тарифный разряд заработной платы — это некоторая зона
конкретной заработной платы или диапазона заработных плат по всем заданиям,
которые удовлетворяют определенным техническим требованиям» <1>.
<1> Хендерсон Р.И. Компенсационный менеджмент /
Пер. с англ., под ред. Горелова Н.А. 8-е изд. СПб.: Питер, 2004. С. 328.
Процесс
осуществления грейдинга в организации должен предусматривать следующие этапы.
2. Отбор эталонных (контрольных, ключевых) работ.
3. Определение значимости эталонных работ с использованием того или
иного метода оценки сложности труда.
4. Разработка системы оплаты:
— распределение факторов по шкале;
— «взвешивание» факторов по значимости;
— изучение рыночной оплаты труда;
— принятие во внимание коллективного договора и соглашений;
— определение диапазона («вилки») окладов;
— определение грейдов и групп грейдов, а также размера окладов.
5. Применение к неэталонным работам.
6. Исследование и исправление несоответствий.
Анализ содержания работ является первым этапом
грейдинга и состоит из сбора информации об обязанностях по профессии
(должности). На его основе производится в дальнейшем оценка сложности труда.
При этом собирается как информация о работе (должность, отдел, число людей,
выполняющих работу, содержание работы, объем работы, критерии эффективности,
условия работы и др.), так и информация о работниках, которые должны ее
выполнять (квалификация, навыки межличностного общения, отношения с другими
работниками внутри организации и вне ее и др.). Информация может собираться
такими методами, как включенное наблюдение, анкетирование <1>,
интервью. Итог данного этапа — сведение в одно последовательное и
полное описание работы всех данных, полученных в процессе ее анализа, и их
проверка работниками, участвующими в анализе.
<1> Например, с помощью анкеты содержания
должности (Position Analysis Questionnaire, PAQ), основанной на подходе
Департамента труда США, которая состоит из 194 пунктов. В ней информация
сгруппирована по следующим факторам: ввод информации, мыслительный процесс,
производительность, отношения с другими людьми, контекст работы, другие
характеристики работы, обычные размеры. Также существуют методики опросников
Common-Metric Questionnaire (CMQ), «Функциональный анализ работы»
(Functional Job Analysis (FJA)), ONET (Occupational Information Network,
информационная сеть профессий Министерства труда США), The Professional and
Managerial Position Questionnaire (PMPQ).
На этапе
отбора эталонных работ в качестве данных работ могут быть выбраны работы,
являющиеся ведущими для данной организации или оплачиваемые на самом низком
уровне (заработная плата работника простого труда в нормальных условиях труда)
либо на самом высоком уровне. В числе требований к эталонной работе также
выделяются следующие: ее содержание должно быть хорошо известно, работа должна
быть типичной среди разных работодателей, в ней должна быть занята значительная
часть работников; необходимо включить должности, которые могут стать основой
для сравнения на рынке труда. Исследователи советуют отбирать от 15 до 30% от
общего количества должностей в зависимости от сложности структуры организации <1>.
<1> Армстронг М., Стивенс Т. Оплата труда:
практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и
вознаграждения персонала / Пер. с англ., под науч. ред. Т.В. Герасимовой.
Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. С. 129.
При
изучении рыночной оплаты труда следует иметь в виду неразвитость рынка труда в
РФ в настоящий период. За тарифную сетку (на индивидуальные условия оплаты)
могут быть вынесены условия оплаты работников, по профессиям и должностям
которых имеется существенная конкуренция на рынке труда.
Определение «вилок» окладов удобно проводить в графическом
виде, откладывая «вес» должности по оси ординат, а размер оплаты (его
диапазоны) — по оси абсцисс. При этом место должности в системе координат
находится на пересечении «веса» должности и размера оклада. Внутри
диапазонов должности с примерно равными «весами» имеют примерно
равные оклады. Данные диапазоны представляют собой денежное выражение грейдов.
Наиболее трудоемким процессом является оценка сложности труда.
Обобщенно существующие методы оценки, применяющиеся традиционно как в РФ, так и
за рубежом, подразделяются на:
— суммарные, которые, в свою очередь, включают метод рядов и
классификационный метод;
— аналитические, которые включают балльный (факторно-балльный) метод и
метод пофакторного сравнения.
Суммарные методы оценки являются наиболее простыми. Они рассматривают
работы без детального анализа факторов и их количественного описания, в
сравнении. При этом происходит попарное сравнение или деление работ на n-е
число групп, которые в дальнейшем сравниваются и выбираются наиболее значимые.
Такие методы появились первыми. Например, по признаку квалификации рабочих
делили на неквалифицированных, полуквалифицированных и квалифицированных еще в
условиях мануфактурного производства. В данном случае грейдом должности
выступает ее ранг. В один грейд могут входить одна или несколько должностей,
внутри которого они являются равнозначными. Данная группа методов широко
используется в зарубежной практике. В силу их простоты и сравнительно небольших
финансовых затрат эти методы довольно часто применяются на зарубежных
предприятиях, а в последнее время (в части возможности разработки
тарифно-квалификационных характеристик) внедряются и в российскую практику.
Аналитические методы являются более точными, поскольку подразумевают
систематическую количественную оценку относительной значимости работ на основе
анализа уровня присутствия в работах установленных факторов. Они также являются
распространенными, но используются чаще для разработки не внутрифирменных
справочников, а универсальных. В качестве отечественного примера можно привести
ЕТКС
работ и профессий рабочих в СССР, а зарубежного — «Словарь наименований
работ» (Dictionary of Occupational Titles), утвержденный Правительством
США.
В силу их большей научной обоснованности по сравнению с суммарными
(которые являются скорее экспертными) аналитические методы оценки труда
продолжают привлекать внимание ученых и постоянно развиваются. В случае
аналитических методов оценки сложности труда грейдом является интервал
«весов», определяемый при оценке должностей, внутри которого они
считаются равными по оценке для организации.
Факторно-балльный метод оценки сложности работ заключается в
последовательной оценке процесса труда по факторам (элементам), результатом
которой является присвоение определенных баллов в зависимости от степени
присутствия данного фактора в анализируемой работе. Затем баллы суммируются, и
вычисляется общий балл, составляющий интегральный показатель сложности данного
вида труда. При этом устраняется несопоставимость технологически несравнимых
работ, так как они оцениваются по отдельным элементам, а не в целом.
Метод пофакторного сравнения основан на анализе определенных факторов,
заключенных в профилях категорий должностей (профилях грейдов). С целью
нахождения максимального соответствия каждая должность сравнивается по
установленным факторам с профилями грейдов, и таким образом определяется, в
какой грейд она попадает.
В рамках суммарного (интегрированного) подхода рассмотрим более
подробно следующие методы.
Ранжирование (категорирование)
работ. В системе ранжирования каждая работа рассматривается как одно целое
и располагается по порядку в соответствии с ее относительной важностью или
вкладом в организацию. Этот метод оценки является наиболее простым и, вероятно,
наиболее легким для внедрения. После того как все работы расположены по
порядку, можно будет провести разделительные линии для того, чтобы разбить
полученную последовательность категорий на соответствующие классы. Места
проведения этих разделительных линий обычно определяются в зависимости от
желаемого количества классов и совместимости каждой группы. После разделения на
классы устанавливаются уровни заработной платы, а также возможность
предоставления других гарантий и компенсаций, например длительности отпусков
для каждого класса.
В более мелких организациях этот процесс может нередко выполняться в один
этап. В крупных организациях обычно выбираются ключевые или базовые работы
(должности), которые служат хорошими точками для сравнения с другими работами и
которые хорошо знают и понимают различные специалисты внутри организации — и
вначале ранжируют их. При группировке базовые работы должны быть
представительными для всех основных отделов организации и для изменяющихся
уровней важности работ. Когда ранжирование базовых работ выполнено, полученная
структура используется для категорирования или ранжирования всех остальных
работ. Преимущество применения базовых работ заключается в том, что появляется
возможность уделить намного больше внимания ранжированию в правильном порядке
небольшого числа базовых работ, применяемых в различных отделах организации, и
облегчается расположение остальных работ в порядке категорий.
Несмотря на простоту и гибкость этого метода, лицо, производящее
ранжирование, или комиссия, состоящая из таких лиц, должны обладать достаточным
объемом знаний обо всех работах, подлежащих оценке. Такие знания не так легко
получить в крупных организациях, и это является одной из главных причин, почему
для применения в более крупных компаниях разрабатываются другие, более сложные
методы.
Классификация работ.
Классификация по своей сути аналогична категорированию или ранжированию.
Разница состоит лишь в том, что вместо ранжирования работ и последующего
образования из них классов вначале определяется структура классов, после чего
производится оценка работ и отнесение их к соответствующим классам. Преимущество
этого метода по сравнению с ранжированием заключается в том, что не требуется в
данном случае разрабатывать порядок индивидуального ранжирования всех работ.
Требуется лишь отнести работу к какому-либо классу, а ранжировать работы внутри
класса не требуется.
Парное сравнение. Парное
сравнение является усовершенствованием системы ранжирования, а использование
современного вычислительного оборудования расширяет практическое применение
этого метода. При этой системе лицо, выполняющее оценку должностей, производит
сравнение каждой работы по очереди с другими работами. При сравнении каждой
пары это лицо решает, какая из работ является более важной или что обе работы
имеют одинаковую важность. Недостатком этого метода является то же, что и у
метода ранжирования цельных работ: необходимы обширные и сбалансированные
знания обо всех работах, подлежащих сравнению. Эту проблему можно решить,
закрепив за каждым экспертом различные, но перекрывающие друг друга группы
подлежащих сравнению работ. Так, например, первому эксперту, производящему
сравнение, можно дать группу, включающую работы от 1-й до 30-й, второму — от
6-й до 35-й и т.д.
Преимущества известного подхода Хэя сводятся к следующим:
— позволяет осуществлять тщательную оценку с высокой чувствительностью;
— легко проводится межорганизационное сравнение;
— появляется возможность внешнего сравнения вознаграждения работников;
— обеспечивает долгосрочное сотрудничество консультантов с группой
заказчиков, имеющих сходный бизнес, что позволяет консультантам хорошо
ознакомиться с состоянием дел в этом бизнесе и оказывать эффективную помощь в
решении проблем, специфичных для данного вида бизнеса;
— обеспечивает регулярные обзоры системы каждой фирмы, а также
состоятельность оценок и корреляцию данных при сборе ежегодных данных по уровню
вознаграждения.
Вместе с тем существуют и недостатки указанного метода:
— является достаточно дорогостоящим;
— требует продолжения участия консультантов после того, как система уже
запущена;
— основан на рассмотрении организаций, имеющих типичную иерархическую
систему, процесс принятия решений и корпоративные ценности, поэтому организации
и категории должностей, не вписывающиеся в этот типовой образец, могут не
получить приемлемых оценок и рекомендаций;
— имеет те же недостатки, что и все схемы численного рейтинга, с его
помощью сложно оценить должности, для которых существенна степень преданности
фирме и культуре организации.
Основное различие между методами, как видно из вышесказанного,
заключается в выборе факторов. Здесь главное, по нашему мнению, — учитывать
только те факторы, которые отражают характеристики должностей, а не самого
сотрудника.
Следовательно, когда для определения сложности работ или квалификации
работников нет возможности применить квалификационные справочники, действующие
в РФ, целесообразно использовать зарубежные подходы. Например, компанией
PricewaterhouseCoopers на основе подходов компании «Хэй Груп»
разработаны с учетом российских условий способы оценки должностей, которые
получили название «Страта». Согласно законодательству, действующему в
Российской Федерации, зарубежные компании, предполагающие вести бизнес в
России, должны соблюдать правовые нормы страны, где они намечают организовать
свой бизнес. В связи с этим использовать зарубежные подходы в России
целесообразно только в тех случаях, когда для определения сложности работ или
квалификации работников нет возможности применить квалификационные справочники,
действующие в Российской Федерации. При этом следует иметь в виду, что
зарубежные методологии защищены авторским правом и могут реализовываться на
практике только организациями, имеющими своего рода «лицензию» на
такую работу. Российские же подходы к построению систем оплаты труда на основе
оценки сложности труда общедоступны и являются основой уже сложившейся оценки
должностей служащих и профессий рабочих, используемой не только при оплате
труда работников, но и при присвоении квалификации по результатам обучения.
Построение систем окладов (тарифных сеток) в организациях может проводиться с
использованием различных методов. На практике встречается несколько основных
подходов (таблица 7).
Таблица 7
Характеристики
методов построения систем окладов
| Метод назначения окладов |
Метод балльной оценки |
| Слово «метод» используется здесь весьма условно: системы и правил фактически нет. Решение о величине оклада на той или иной должности принимает руководитель, основываясь на собственном мнении и интуиции. Мотивация зависит от таланта руководителя. Метод работает при небольшой численности персонала и руководителе «от бога» |
Для оценки внутренней ценности должностей в компании используется система факторов оценки. При этом каждый фактор можно разбить на несколько субфакторов. Для каждого фактора (субфактора) определяется число возможных состояний (уровней). Каждому уровню фактора присваивается определенное количество баллов. Должность оценивается по каждому фактору (субфактору), набранные должностью баллы суммируются и переводятся в денежные значения |
| Метод простого ранжирования должностей |
Метод сравнения факторов |
| Ранжирование должностей проводится на основе простейшего правила «одна должность важнее другой». При этом критерии ранжирования, как правило, субъективны (четко не определены). Решения принимаются руководством компании. Метод «работает» при небольшой численности персонала и грамотном руководителе |
Принцип тот же, что и в балльном методе: для оценки должности используются факторы. Должности ранжируются по каждому фактору отдельно, денежные значения присваиваются для каждого ранга, размер должностного оклада определяется как сумма денежных значений, полученных по каждому фактору |
| Метод классификации |
Экзотические методы |
| Определяется структура классов, после чего производятся оценка работ и их разнесение по соответствующим классам. Преимущество метода заключается в том, что в данном случае не требуется разрабатывать порядок индивидуального ранжирования всех работ. Нужно лишь отнести работу к какому-либо классу — ранжировать работы внутри класса не приходится. Метод «работает» при самой разной численности персонала (пример: ЕТКС — Единый тарифно-классификационный справочник) |
Вознаграждаются трудовые навыки, компетенции сотрудников, а не выполняемые должностные обязанности. Работники проходят оценку трудовых навыков или компетенций. Изменения в оплате труда связаны с изменением компетенций или навыков работника, а не его должностных обязанностей. Метод «работает» при небольшой численности сотрудников, используется при повышенных требованиях к профессионализму (инновационные фирмы, научные, консалтинговые компании, больницы и пр.) |
В
последнее время российские компании широко применяют методы построения системы
окладов, основанные на факторной оценке ценности должностей для организации.
При этом используется следующий типовой алгоритм.
1. Определение системы факторов для оценки, проведение оценки ценности
должностей по выбранным факторам оценки (также можно использовать уже имеющиеся
стандартные методики).
2. Обработка результатов оценки, ранжирование должностей в соответствии
с оценкой ценности, формирование системы грейдов.
3. Построение (настройка) системы оплаты труда в зависимости от
ценности должности (определение конкретных величин оплаты труда для каждого
грейда).
Шаг первый — формирование
системы факторов оценки.
В мировой практике разработки систем оплаты труда большую известность и
распространение получили методы, созданные консалтинговыми компаниями. Одним из
наиболее проработанных и часто применяемых в западных компаниях является метод
направляющих профильных таблиц Хэя (Hay Chart Profile Method of Job
Evaluation). Как уже выше отмечено, Эдвард Н. Хэй предложил выделить в
профессиональной деятельности три группы универсальных факторов:
— знания и опыт, требуемые для выполнения должностных обязанностей на
какой-либо должностной позиции (know-how);
— тип мышления, необходимый для анализа, оценки, творческих разработок
и умения делать выводы в соответствии с требованиями данной должности
(problem-solving);
— ответственность за действия и их последствия при выполнении
должностных обязанностей на конкретной должности (accountability).
По каждому из трех основных факторов (внутри фактора выделяются
уточняющие его субфакторы) для каждой должности компании производится оценка.
После этого оценки по каждому фактору переводятся с использованием так
называемых профильных таблиц в итоговый балл (ценность должности). Таким
образом, каждая должность получает некий вес, который и определяет ее место в
системе оплаты организации.
В настоящее время более 4 тыс. организаций по всему миру используют
метод Хэя при разработке и администрировании внутрифирменных систем оплат.
Постепенно западные методики оценки должностей (метод Хэя, методика компании
Watson Wyatt и пр.) находят применение и в российских компаниях (особенно в
тех, которые в структуре акционерного капитала имеют стратегических иностранных
инвесторов).
Тем не менее возможность и целесообразность применения «передового
капиталистического опыта» и стандартных факторов оценки ограниченны по
следующим причинам:
— применение стандартных факторов (параметров) оценки должностей не
всегда позволяет в полной мере учесть специфику деятельности компании;
— ряд методик (тот же метод Хэя) достаточно сложны и требуют
значительных подготовительных мер для обучения персонала компании, повышая тем
самым затраты на внедрение.
Учитывая эти обстоятельства, многие российские компании предпочитают
разработать систему факторов, которая учитывала бы важные аспекты их
деятельности. Первоначальной задачей при этом является отбор факторов, по
которым будет производиться оценка ценности должностей. Факторы оценки — это
общие значимые для компании качественные параметры, с помощью которых можно
охарактеризовать совокупность должностных обязанностей, выполняемых на
большинстве рабочих мест компании.
Оптимальна ситуация, когда для разработки системы факторов создается
рабочая группа из экспертов компании. В состав рабочей группы, определяющей
факторы оценки, как правило, входят ключевые топ-менеджеры — руководители
функциональных направлений. Их вовлечение в процесс позволяет:
— учесть и согласовать мнения
«руководителей-функциональщиков» о наиболее значимых факторах;
— добиться положительного восприятия новой системы оплаты труда
сотрудниками компании, так как система оплаты труда, разрабатываемая с привлечением
широкого круга внутренних экспертов, будет воспринята ими более адекватно.
Далее для каждого отобранного фактора составляется шкала, содержащая
несколько уровней оценки. Каждый уровень по любому фактору должен иметь
подробное вербальное описание его значения — именно это обстоятельство в
дальнейшем позволит однозначно отнести ту или иную должность к конкретной
категории. В таблице 8 приведен пример описания фактора «Сложность
деятельности».
Таблица 8
Пример описания
фактора «Сложность деятельности»
| Уровень оценки рабочего места/должности по параметру «Сложность деятельности» |
Значение балла |
| Стандартизованные (описанные) задачи — выполнение должностных обязанностей на данном рабочем месте связано с типовой, периодически повторяющейся работой, осуществляемой в соответствии с регламентирующими документами или под прямым контролем других лиц. Такие задачи не предполагают самостоятельного решения нестандартных ситуаций. Регламентирующими документами могут служить рабочие регламенты, отраслевые и внутренние инструкции и методики и т.п. |
Уровень A1 |
| Частично стандартизованные задачи — типовая, частично регламентированная работа с правом принимать оперативные решения по незначительным отклонениям от прохождения процедур |
Уровень A2 |
| Нестандартизованные задачи в профильной области деятельности — решение нетиповых (нестандартных) ситуаций в традиционной (профильной) области деятельности. Это характерно для руководителей среднего звена, так |
Уровень A3 |
| Нестандартизованные задачи по многим направлениям — сложная аналитическая работа, не поддающаяся четкой алгоритмизации, связанная с поиском, систематизацией и анализом информации, диагностикой и решением проблем, в том числе и в новых областях деятельности. К этой категории относятся руководители, принимающие стратегические решения, которые имеют влияние на предприятие в целом |
Уровень A4 |
При
рассмотрении целевых установок компании может оказаться, что некоторые факторы
важнее других. Если это так, то после определения перечня факторов следует
процедура их взвешивания и ранжирования. Для ее упрощения предлагаем
использовать следующее правило: чем больше различимых состояний (уровней
описания) нашлось для конкретного фактора, тем больше его вес в системе факторов.
Действительно, чем больше различимых состояний у фактора, тем он важнее для
компании, поскольку обеспечивает детальную дифференциацию работников и приносит
больший вклад в итоговую ценность должности.
На следующем этапе шкалы каждого фактора «оцифровываются»,
т.е. каждому различимому состоянию того или иного фактора присваивается
определенное количество баллов. Набранные должностью по отдельным факторам
баллы суммируются, итоговый балл является характеристикой ценности должности.
Разработка факторов для нужд определенной компании не означает отказ от
привлечения внешних консультантов-специалистов в данном вопросе. Как правило,
хороший консультант имеет «библиотеку факторов», из которой можно
выбрать те, которые отвечают особенностям компании, и произвести их более
глубокую адаптацию к специфике ее деятельности.
Шаг второй — массовая оценка
ценности должностей и обработка результатов.
Для проведения процедуры оценки ценности должностей в компании
создаются рабочие группы из «экспертов-оценщиков». В состав таких
групп входят сотрудники (руководители структурных подразделений — линейные
менеджеры), которые хорошо знают содержание работы на оцениваемых должностях.
Предварительно эксперты проходят обучение, включающее в себя следующие
шаги: самостоятельное изучение методики оценки ценности должностей; проведение
рабочей сессии по разъяснению алгоритмов оценки; пробную оценку ряда должностей
в общей группе.
Перед тем как приступать к оценке того или иного рабочего места
(должности), необходимо удостовериться в соблюдении ряда условий: если
оцениваемая должность является новой для предприятия, то необходимо
предварительно составить перечень должностных обязанностей (ДО) или разработать
должностную инструкцию; если оценивается существующая должность, содержание деятельности
которой хорошо знают эксперты, то оценку можно проводить без перечня ДО и
формализованной должностной инструкции.
При оценке ценности должности важно:
— оценивать именно должность, а не конкретного сотрудника, ее
занимающего;
— принимать во внимание должностные обязанности, которые выполняются в
обычном, «нормальном» режиме деятельности, а не являются
исключительными ситуациями в работе;
— оценивать должность независимо от текущего уровня ее оплаты.
Анкеты с результатами оценки эксперты передают для дальнейшей обработки
и подсчета итогового балла ценности должности специалистам-обработчикам
(сотрудникам отдела труда и заработной платы (ОТиЗ), кадровых или экономических
служб). Правила обработки результатов должны быть заранее составлены и задокументированы.
Данные обработки, как правило, заносятся в сводную таблицу, где приводится
перечень всех должностей с результатами их оценки по каждому фактору и
итоговыми баллами.
Шаг третий — определение числа
грейдов.
После расчета итогового балла для каждой должности надо определить
число грейдов (уровней оплаты) и диапазон баллов, по которому будет
определяться грейд должности.
Использование слишком большого количества грейдов означает, что оплата
труда будет неодинаковой даже при очень незначительных различиях в должностных
обязанностях. Это требует тщательного ранжирования должностей, точность
которого зависит от адекватности применяемых факторов и уровней оценки. И
напротив, небольшое количество используемых грейдов может привести к тому, что
должности с различным уровнем «ценности» будут оплачиваться
одинаково, т.е. это может привести к возможной «переплате» одним
сотрудникам и «недоплате» другим. Общий показатель оптимального
выбора количества грейдов — ситуация, когда должности с близким содержанием
труда находятся внутри одного грейда.
Как правило, большое количество грейдов используется в организациях с
«глубокой» иерархической структурой; небольшое применяется в
компаниях, использующих «плоскую» организационную структуру с
небольшим количеством уровней в организационной иерархии.
Шаг четвертый — построение
структуры системы окладов.
После того как каждой должности в компании назначен грейд, необходимо
«привязать» к каждому из них определенную величину оклада. Как
правило, чтобы построить конкурентоспособную систему оплаты, необходимо
использовать бенчмаркинговые ориентиры рынка труда. Алгоритм действий таков:
— выбор бенчмаркинговых, «контрольных» должностей для
сравнения с ориентирами на рынке труда. В качестве «контрольных»
используются должности, которые наиболее стабильны, легкоузнаваемы, точно
описаны и присутствуют во многих компаниях (например, офис-менеджер, бухгалтер,
программист);
— определение конкурентов на рынке оплаты и анализ рыночной стоимости
«контрольных» должностей. Используемые инструменты — аналитические
обзоры, выполненные собственными силами или сторонними компаниями;
— принятие предварительного решения о новом размере оплаты на
контрольных должностях и, соответственно, на тех грейдах, к которым они
относятся. Конкретное решение по уровню оплаты («ниже рынка»,
«по рынку», «выше рынка») может и часто должно отличаться у
различных категорий сотрудников (разных групп грейдов). Оно зависит от общей
политики компании и кадровой политики в частности;
— расчет шага изменения оплаты от грейда к грейду (на основе принятого
решения по тем из них, на которых находятся «контрольные» должности),
принятие предварительного решения о новом уровне оплаты на всех грейдах;
— расчет необходимых изменений в совокупном фонде оплаты труда и
проверка планируемых изменений в оплате по каждой должности;
— корректировка предварительной схемы окладов с учетом имеющихся
ограничений.
Когда требуется обязательная корректировка принятых решений по новой
схеме окладов? Как правило, это следующие случаи:
— фонд оплаты труда (ФОТ), требуемый для реализации новых решений,
значительно превышает текущий уровень ФОТ, и компания не может пойти на такие
издержки;
— в результате внедрения новой системы у значительного количества
должностей может произойти ухудшение в оплате труда.
Если фонд оплаты, требуемый для реализации новых решений, превышает
установленные максимальные показатели роста фонда оплаты труда, то возможна
коррекция решений по уровню оплаты на контрольных должностях, которая
проводится таким образом, чтобы новый фонд оплаты труда не выходил за рамки
установленных границ.
Также желательно, чтобы ухудшение условий оплаты труда не произошло ни
для одной должности. Если наблюдается ухудшение для незначительного числа
должностей, по ним проводится коррекция оплаты за счет пересмотра оценок по
факторам. Если же ухудшение в оплате труда произошло по 25% должностей и более,
то необходима коррекция определенных ранее размеров оклада на
«контрольных» должностях и шагов изменения оплаты от грейда к грейду.
Кроме того, может быть изменен состав факторов, по которым оцениваются
должности.
Проведем анализ метода Хэя в сравнении с традиционно используемыми
подходами к тарифным системам оплаты труда. При формировании постоянной части
оплаты труда с помощью этого метода учитывается сложность выполняемых работ. В
то же время существует Методика
оценки сложности и качества работы специалистов, разработанная отечественными
учеными в НИИ труда, применение которой способствует:
— установлению оптимального разделения труда, предусматривающего
наиболее целесообразную специализацию работников и их четкое взаимодействие;
— рациональному использованию каждого работника в соответствии с его
специальностью и квалификацией;
— достижению единства в оплате одинаковых по сложности работ, входящих
в должностные обязанности сотрудника;
— дифференциации оплаты труда и усилению ее зависимости от сложности
выполняемых работ и квалификации исполнителей.
В основе обеих методик лежит аналитический метод оценки выполняемых
работ по должности, на основе которой устанавливается определенный ранг
(тарифный разряд, грейд), на который устанавливают постоянную часть оплаты
труда по исследуемой должности. Как в той, так и в другой методике признаки
имеют обобщенный характер и в той или иной степени присущи любому виду
деятельности.
В таблице 9 приведено сравнение основных подходов, используемых при
оценке должностей при использовании метода Хэя и методики
оценки сложности НИИ труда и социального страхования.
Таблица 9
| Факторы оценки по методу Хэя |
Оценки признаков сложности по методике НИИ труда и социального страхования |
| Необходимые знания и опыт (know-how) — совокупность знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей |
Характер работ, составляющих содержание труда, — наиболее существенные стороны сложности выполняемых функций, характер деятельности, ее целевое назначение |
| Решение задач (problem solving) — уровень процесса мышления, который требуется на данном месте с точки зрения сложности работы |
Разнообразие (комплексность) работ — их сложность в зависимости от их повторяемости и взаимосвязанности, учитывает разнородность состава и содержание работы, а также форм и источников информации |
| Уровень ответственности (accountability) — ответственность сотрудника |
Самостоятельность выполнения работ — в какой степени данная работа может быть выполнена без непосредственного руководства со стороны других лиц |
| Масштаб и сложность руководства — ответственность за планирование, организацию и координацию работ подчиненных подразделений и исполнителей |
|
| Дополнительная ответственность — характеризует сложность работ, присущих ряду должностей служащих и обусловленных особенностями содержания труда (с точки зрения материальной, моральной и административно-организационной) |
Таким
образом, если сравнить подходы к описанию должности, то оба метода по
качественному содержанию используемых оценок достаточно схожи (оценка уровня
квалификации, самой работы как таковой и уровня ответственности). В то же время
методика
НИИ труда и социального страхования отличается большей глубиной исследования
предмета.
Если сопоставить эффективность проведения исследований по методикам Хэя
и НИИ труда,
представляется следующая картина (таблица 10).
Таблица 10
| Мероприятия, необходимые для проведения оценки должностей |
|
| по методике Хэя |
по методике НИИ труда и социального страхования |
| a) сформировать факторы оценки должностей индивидуально для каждого предприятия; b) описать факторы по уровням; c) взвесить факторы по их важности; d) провести оценку должностей (рабочих мест) |
Провести оценку должностей (рабочих мест) |
Такая
разница в трудозатратах объясняется тем, что в НИИ труда и социального
страхования имеется универсальный
набор признаков оценки должностей, описанных по уровням (в соответствии с
терминологией Хэя — по степеням) с уже определенным удельным весом признаков и
соответствующих им степеней. Эта методика
была разработана в течение нескольких лет совместными усилиями
ученых-специалистов по экономике труда совместно с научно-исследовательскими
институтами и центрами по организации труда отраслей экономической деятельности
и была успешно апробирована и использована на многих предприятиях различных
отраслей народного хозяйства. Впоследствии эта методика
была успешно применена в одной из крупнейших нефтяных компаний России.
Подводя итоги сопоставления двух методик оценки должностей с целью
формирования постоянной системы оплаты труда, следует отметить, что при
сопоставимо высоких результатах обследования метод, используемый НИИ труда и
социального страхования, менее трудоемок и в конечном итоге сопряжен с меньшими
финансовыми затратами. Также на основе указанной методики
возможно осуществлять распределение функций структурного подразделения,
формировать его количественный и квалификационный состав.
На основе расчетов по методике
НИИ труда и социального страхования устанавливается следующая сложность работ
по категориям должностей (таблица 11).
Таблица 11
| Наименование должности |
Показатели сложности функций (процедур) |
| Специалист | От 0 до 0,36 (минимальная сложность) |
| Вед. спец., консультант | От 0,36 (включительно) до 0,62 (средняя сложность) |
| Гл. спец., нач. отд., зам. нач. отд. | От 0,62 (включительно) до 0,75 (повышенная) |
| Нач. упр., зам. нач. упр. | От 0,75 (включительно) до 0,91 (включительно) (высокая) |
| Нач. деп, зам. нач. деп. | Свыше 0,91 (максимальная сложность) |
Таким
образом, на основании настоящей методики
можно также определить и квалификацию работников предприятия (организации).
Предложенный Хэем унифицированный подход на основе факторной системы
оценки должностей позволяет понять относительную ценность каждой работы, каждой
должности, что помогает определить «рыночную стоимость» должности и
выстроить прозрачную, справедливую систему оплаты труда, снизить текучесть
кадров, оптимизировать численность персонала. Кроме того, руководство получает
сопоставимые данные по разным компаниям.
Подведем итоги того, как же разрабатывается система оплаты труда по
Хэй-методу? Сначала формируется список всех предусмотренных структурой
организации должностей. Затем последние ранжируются — в зависимости от их
важности для компании и сложности работы. Далее специалисты выделяют ключевые
факторы для оценки должностей, группируют их и оценивают каждую из позиций в
списке по этим группам факторов:
— совокупность знаний, навыков и компетенций, необходимых работнику для
выполнения должностных обязанностей;
— умение решать рабочие проблемы, уровень инициативы сотрудника,
сложность выполняемой им работы;
— ответственность за предпринимаемые действия и их последствия.
Экспертная оценка каждой должности проводится по всем факторам, при
этом экспертами используются одинаковые правила выставления оценок по
определенному фактору. На основе полученных данных должности группируются в
грейды (разряды). В зависимости от размера предприятия и специфики бизнеса
может быть выделено от четырех до двадцати четырех грейдов. Затем каждому
грейду устанавливается определенный уровень заработной платы или объем
социального пакета — также по единым для всех входящих в холдинг предприятия
правилам. Благодаря структурированию должностей упрощается процедура назначения
окладов, снижается влияние субъективных подходов при установлении пенсий, льгот
и т.д.
Очевидно, что при использовании Хэй-метода предлагается структурировать
должности исходя из принятого в компании обезличенного штатного расписания,
т.е. фактически он во многом сходен с тарифной сеткой. Основные отличия состоят
в том, что система грейдов не спускается «сверху», а разрабатывается
самим предприятием с учетом конкретных условий и ее можно достаточно оперативно
изменять и дополнять (в режиме «ручной доводки») в зависимости от
сферы деятельности компании и от поставленных стратегических целей.
Так, например, для сферы торговли более важны коммуникативные навыки, а
для промышленности — квалификация и сложность работы, поэтому удельный вес этих
факторов существенно различается в торговых и промышленных компаниях.
Конечно, при введении этой системы обязательно нужно провести
исследование рынка труда, посмотреть, как оцениваются сходные должности в
других организациях, учесть уровень средних зарплат в отрасли, регионе. На
основе этих данных определяются конкурентные уровни зарплат, позволяющие
компании привлекать и удерживать необходимых специалистов.
Заключительный этап работы — оценка персонала на соответствие
требованиям определенного грейда (аттестация).
В рамках некоторых других подходов к построению системы грейдов за
основу принимаются не должности, а способности и деловые качества самих
специалистов. Это характерно для компаний, в которых главным активом является
интеллектуальный потенциал работников. Фактически такой подход базируется на
ранжировании самих сотрудников, а не их должностей.
Представляют интерес результаты опыта применения технологии
грейдирования на российских предприятиях. Одними из первых на постсоветском
пространстве систему грейдов внедрили в российском холдинге «Русал».
Таким образом решалась проблема унификации оплаты труда на вошедших в его состав
предприятиях, которые отличались неоднородностью управленческих и мотивационных
схем.
По мнению специалистов «Русала», грейды — идеальный способ
для построения систем оплаты труда благодаря его простоте и универсальности.
Введение единого перечня должностей стало первым этапом разработки системы
оплаты труда в холдинге, а система грейдов помогла интегрировать
«разнокалиберные» подразделения в единую структуру.
Рабочие позиции (нижние пять грейдов в сетке) в «Русале»
оцениваются по четырем параметрам:
— профессиональные знания и опыт работы;
— самостоятельность и уровень общения;
— уровень интеллектуальной деятельности (квалификация);
— профессиональный риск.
При оценке специалистов и служащих (следующие девять грейдов)
учитываются показатели, отражающие уровень их инновативности, а при оценке
руководителей (верхние пять грейдов) — уровень и качество управления.
Наиболее важным шагом при адаптации схемы начисления окладов к
требованиям грейдинга явился переход от сдельно-премиальной к
повременно-премиальной системе оплаты труда всех работников. Это позволило
отказаться от трудоемкого ежемесячного расчета сдельного заработка, а также
решило проблему доплат сотрудникам, выполняющим работы ниже своей квалификации.
В качестве регулирующего элемента в системе оплаты сохранена так называемая
вилка грейда, размер которой может достигать 200% от минимального уровня
оклада.
Таким образом, анализ опыта использования грейдинга на зарубежных и
российских предприятиях показывает, что ничего принципиально нового в технологии
грейдинга нет. Первым законодательным актом, вводившим в Российской империи
ранжирование государственных служащих по иерархической лестнице, была
утвержденная Петром I в 1722 году Табель о рангах, которая распространялась на
всех государственных служащих: военных, статских (гражданских) и придворных.
В дальнейшем подход, заключающийся в выстраивании групп разнородных
должностей согласно определенной иерархии, применялся в России очень часто (на
транспорте, в органах юстиции, в угольной промышленности и т.д.). Более того, в
некоторых отраслях (например, на железнодорожном транспорте) он до сих пор
используется (в том числе применяются знаки различия на форменной одежде).
3.6. Формирование постоянной части заработной платы
на российском
предприятии по балльно-факторному методу <1>
———————————
<1> Используется опыт разработки постоянной
части заработной платы, обобщенный в книге Е. Ветлужских: Мотивация и оплата
труда: Инструменты. Методики. Практика. 4-е изд. М.: Альпина Паблишерз, 2010.
С. 29 — 53.
Наличие
справедливой структуры оплаты труда, объективность заложенных в ней различий по
заработной плате влияют на отношение сотрудников к работе, их поведение,
эффективность трудовой деятельности и на успех компании в целом. Внутренняя
справедливость в системе оплаты труда достигается путем разработки или
корректировки постоянной части заработной платы (оклада) с учетом ценности
должности и ее влияния на результат деятельности предприятия.
Оклад — это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое
организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. Размеры
окладов сотрудников влияют в основном на удержание и привлечение сотрудников,
но практически не влияют на результативность их работы. Тем не менее более
высокий уровень окладов позволяет организации подбирать более квалифицированных
сотрудников.
Центральный вопрос управления постоянной частью оплаты труда состоит в
определении величины оклада каждого из сотрудников компании. Этот вопрос
решается через сопоставление относительной (внутри организации) ценности
каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности и создание на этой
основе системы должностных окладов.
На основании проведения экспертной оценки должностей (рабочих мест)
можно определить ценность той или иной должности в организации. Алгоритм
проведения такой оценки включает следующие этапы:
1. Анализ содержания работы на данной должности. Описание должности
(рабочего места).
2. Подготовка к оценке. Выбор метода оценки.
3. Проведение оценки должностей (рабочих мест).
4. Коррекция существующих размеров заработных плат, грейдирование.
5. Построение структуры заработных плат.
Как известно, методы оценки существуют разные: классификация,
ранжирование, метод попарного сравнения должностей, балльно-факторный метод и
пр. Но самый распространенный метод — балльно-факторный метод, при котором
оценка должности осуществляется по факторам, выраженным по баллам, с учетом
весов и уровней.
Основные этапы оценки при его использовании следующие:
1. Анализ содержания работы на данной должности.
Описание должности, рабочего места.
2. Подготовка к оценке. Определение факторов, их веса
(значимости), разработка балльной шкалы факторов.
5. Построение структуры заработных плат.
Рассмотрим более подробно каждый этап.
На первом этапе
проводится анализ содержания работы, выполняемой на каждой должности (каждом
рабочем месте); определяются требования к должности, рабочему месту,
необходимые для качественного выполнения данной работы; делается описание
должности, рабочего места.
Содержание данного этапа включает выполнение следующих пяти шагов.
Первый шаг — следует собрать информацию о должности (рабочем месте),
используя существующие документы (должностные инструкции), и определить
основные обязанности и ответственность.
Второй шаг — следует провести интервью непосредственно с сотрудником
для выяснения основных обязанностей и интервью с его непосредственным
руководителем для получения более полной информации (необходимо заранее
подготовиться к беседе с интервьюируемым, разработав предварительный список
вопросов).
Третий шаг — необходимо собрать и проанализировать все полученные
данные и заполнить форму «Описание должности» (таблица 12).
Таблица 12
Описание должности
Утверждено
Ф.И.О.
Дата Подпись
| Подразделение | |
| Наименование должности | |
| Подчинение (уровень в структуре организации) | Непосредственный руководитель (должность).
Функциональный руководитель (в случае проектов или |
| Подчиненные | Непосредственные (с указанием количества человек).
Функциональные: |
| Характер выполняемой работы | Стратегический.
Тактический. Операционный |
| Цель существования должности | |
| Образование (требования к должности) | |
| Требуемый опыт работы | |
| Необходимые специальные навыки | |
| Ответственность (ключевые функции) | |
| Финансовая ответственность (примерная сумма годового бюджета для уровня руководителей) |
|
| KPI — ключевые показатели эффективности (3 — 5) |
Дата
заполнения:
Исполнитель:
Четвертый
шаг — непосредственный руководитель должен проверить заполненную форму и при
наличии замечаний внести необходимые изменения.
Пятый шаг — утверждение описания должности у непосредственного
руководителя.
Пример описания должности менеджера по обучению приведен в таблице 13.
Таблица 13
Описание
должности «менеджер по обучению»
| Наименование должности | Департамент по управлению персоналом |
| Цель существования должности | Организация эффективного обучения в соответствии с целями и потребностями организации |
| Подчинение (уровень в структуре организации) | Непосредственный руководитель (должность).
Директор корпоративного центра по обучению. Функциональный или руководитель проекта (в случае Нет |
| Подчиненные | Непосредственные (с указанием количества человек).
Нет. Функциональные. Нет |
| Ключевые функции, обязанности | Планирование обучения; составление программ обучения, расчет бюджета обучения и организация обучения |
| Образование | Высшее, желательно педагогическое |
| Требуемый опыт работы | От одного года |
| Знания, навыки, необходимые специальные навыки | Специальные знания в области организации обучения:
методы обучения; методы определения потребностей обучения; оценка эффективности обучения; знание провайдеров обучения; умение планировать обучение; организаторские навыки; навыки ведения переговоров; коммуникабельность и др. |
| Ответственность | Выполнение программы обучения в соответствии с бюджетом — 2 млн руб. Результативность обучения — 90 — 100% |
| KPI — ключевые показатели эффективности (не более 3 — 5 показателей) |
Выполнение бюджета на обучение.
Выполнение программы обучения. Рост нормативов по результативности и эффективности |
Второй этап — подготовка к оценке — состоит из
следующих шагов:
— выбор факторов;
— описание факторов по уровням;
— взвешивание факторов по их важности;
— разработка балльно-факторной шкалы.
Первый шаг. Выбор факторов зависит от специфики деятельности компании и
стратегического направления бизнеса компании. Факторы должны быть основаны на
стратегии и ценностях компании и приемлемы для всех заинтересованных сторон
(стейкхолдеров). Для оценки всех должностей (рабочих мест) применяется единый
набор факторов (кроме диверсифицированных компаний).
На предприятиях при оценке чаще всего используют факторы, которые можно
поделить на группы: требуемые знания, умения, ответственность и условия работы,
основанные на известном методе Хэя.
Важно, чтобы факторы не пересекались по своему назначению. Российскими
компаниями уже накоплен опыт оценки должностей по балльно-факторному методу.
Крупные российские компании часто используют следующие факторы:
— уровень образования и опыт работы;
— сложность и новизна решаемых задач;
— навыки коммуникации;
— степень полномочий (свободы);
— финансовая ответственность;
— количество подчиненных.
Число используемых факторов варьируется от шести до девяти факторов.
Второй шаг. Описание факторов по уровням.
Следует не только сделать описание факторов по уровням (обычно уровней от
трех до восьми), но и откорректировать различие между уровнями внутри каждого
фактора.
В зарубежных компаниях разрабатывается до 10 уровней по некоторым
факторам для адекватного проведения отличий между должностями, используют шкалу
со знаками «+», «-«, «+1», «-1»,
«+2», «-2», «+3», «-3» и т.д. Ряд
оценщиков используют одинаковое количество уровней по всем факторам, а другие,
например в методе Хэя, применяют разное количество уровней по различным
факторам, а также отрицательную и положительную шкалы для одного из факторов.
В таблице 14 приведен пример описания фактора
«профессиональные знания», а в таблице 15
— фактора «решение проблем (задач)».
Таблица 14
Описание
фактора «профессиональные знания, навыки»
| Уровень фактора |
Описание фактора |
| 1 | Профессиональные знания, навыки в узкой области. Выполнение простых операций. Навыки работы с простым оборудованием. Выполнение строго определенных функций. Не требует предварительного опыта работы |
| 2 | Специализированные знания, навыки в узкой области. Навыки работы с техникой, оборудованием. Знание методик. Навыки могут быть приобретены путем обучения или опыта выполнения работ |
| 3 | Требуются применение основ теоретических знаний и профессиональная подготовка для выполнения заданий, процедур средней сложности. Работа требует понимания применения принципов, методик. Для руководителей рекомендуется уровень 3 или выше |
| 4 | Работа на данном уровне требует практического применения знаний, полученных в вузе. Нужны знания в нескольких областях, дополнительное обучение по специальности. Необходим опыт работы для выполнения сложных задач, а также навыки самостоятельного принятия решений. Для руководителей рекомендуется уровень 4 или выше |
| 5 | Необходимы глубокие профессиональные знания. Работа на данном уровне требует практического применения знаний и опыта работы на данной должности, специальной подготовки для разработки и практического применения концепций, методик |
| 6 | Нужны выдающиеся профессиональные знания. Работа требует мастерского владения концепциями и различными методиками благодаря углубленному совершенствованию в узкоспециализированной области (глубина знаний) или всестороннему бизнес-опыту (широта знаний) в широком диапазоне областей |
| 7 | Наличие экспертных знаний и опыта (с особенной глубиной) в научной или специальной области, а также владение ими и применение их на экспертном уровне |
Таблица 15
Описание
фактора «решение проблем (задач)»
| Уровень | Пояснение |
| 1 | Задачи просты и стандартны. Решения стандартны и известны. Ситуации однотипны. Для решения нестандартных задач нужна помощь |
| 2 | Задачи стандартны, решения известны, но требуется выбор той или иной процедуры решения. Требуется умение расставлять приоритеты. Для решения нестандартных задач нужна помощь |
| 3 | Задачи и решения известны. Необходимо выяснить причины проблем, провести анализ. Возможны разработка и принятие новых, нестандартных решений. Требуются рекомендации |
| 4 | Задачи менее известны, поэтому необходимо определить проблему и ее причину. Требуется аналитическое мышление. Ситуации неповторяющиеся. Необходимо умение использовать различные методики решения проблем и принятия решений. Нахождение нескольких решений одной задачи. Способность находить оптимальный вариант решения |
| 5 | Проблемы и решения неизвестны, ставятся новые, нестандартные задачи. Высокий уровень сложности задач. Принятие конструктивных решений в различных ситуациях. Принятие решений с высоким уровнем значимости для организации (задачи часто имеют стратегическую направленность) |
| 6 | Высший уровень управления. Проблемы и решения неизвестны. Высокий уровень сложности проблем. Требуется принятие правильных нестандартных решений в нестабильной ситуации при отсутствии необходимого количества информации, фактов (возможно, ввиду возникшей необходимости срочного принятия решений) с использованием имеющихся знаний, опыта, интуиции. Принятие решений с высоким уровнем значимости для организации (проблемы часто имеют стратегическую направленность) |
Третий
шаг. Взвешивание факторов по их важности.
Следует рассмотреть все факторы, а затем ранжировать их по степени
важности, значимости для организации и придать им вес. Общий вес всех факторов
— 100%.
В зависимости от производственной специфики организации существует
некоторая закономерность в выделении ключевых факторов и их значимости:
торговые компании больший вес придают фактору ответственности, производственные
предприятия — техническим и профессиональным знаниям, а сервисные компании —
профессиональным знаниям и навыкам взаимодействия.
Веса могут устанавливаться рабочей группой экспертов, но утверждаются
топ-менеджерами организации.
В таблице 16 приведен пример весового распределения ключевых факторов в
одной российской торгово-производственной компании.
Таблица 16
Ключевые факторы
и их весовое распределение
| Факторы | Вес, % |
| Степень полномочий | 10 |
| Масштаб действий (оборот) | 10 |
| Степень влияния на результат | 25 |
| Технические (профессиональные) знания | 15 |
| Управленческие навыки | 10 |
| Навыки взаимодействия | 10 |
| Сложность принятия решений | 20 |
Четвертый
шаг — разработка балльно-факторной шкалы.
Существует несколько вариантов разработки факторных шкал с учетом весов
и балльных значений интервалов между уровнями факторов.
Первый вариант (будем использовать одинаковое количество уровней по
факторам (в данном случае шесть)). Определим факторы (их семь, таблица 17), а
затем установим их вес. Пусть максимальное количество баллов при оценке
составляет 500 баллов.
Таблица 17
Балльно-факторная
матрица (первый вариант)
| Фактор | Вес, % | Максим. кол-во баллов |
1-й уровень | 2-й уровень | 3-й уровень | 4-й уровень | 5-й уровень | 6-й уровень |
| 1. Степень полномочий | 10 | 50 | 8 | 17 | 25 | 33 | 42 | 50 |
| 2. Масштаб действий (численность, оборот) | 10 | 50 | 8 | 17 | 25 | 33 | 42 | 50 |
| 3. Степень влияния на результат | 25 | 125 | 21 | 42 | 62 | 83 | 94 | 125 |
| 4. Профессиональные знания | 15 | 75 | 13 | 25 | 38 | 50 | 63 | 75 |
| 5. Управленческие навыки | 10 | 50 | 8 | 17 | 25 | 33 | 42 | 50 |
| 6. Навыки взаимодействия | 10 | 50 | 8 | 17 | 25 | 33 | 42 | 50 |
| 7. Сложность принятия решений | 20 | 100 | 17 | 33 | 50 | 67 | 83 | 100 |
Чтобы
определить максимальное количество баллов по каждому фактору, следует умножить
вес фактора на 500 баллов, и получим максимальное количество баллов по
факторам: степень полномочий — 50 баллов, масштаб действий — 50 баллов, степень
влияния на результат — 125 баллов и т.д.
Далее устанавливаем интервал по шкале уровней. Он может быть одинаковым
— одинаковая разница баллов по данному уровню между шкалами. При шести уровнях
фактора «Степень полномочий» получаем следующие значения в баллах:
1-й уровень — 8 баллов, 2-й уровень — 17, 3-й — 25 баллов и т.д. В другом
варианте распределения баллов между уровнями интервалы могут расти: чем выше
уровень, тем больше интервал в баллах между уровнями. Все полученные вычисления
заносим в факторную матрицу, пример которой приведен в таблице 18.
Таблица 18
Балльно-факторная
матрица (второй вариант)
| Фактор | Вес, % | Максим, кол-во баллов |
1-й уровень | 2-й уровень | 3-й уровень | 4-й уровень | 5-й уровень | 6-й уровень | 7-й уровень | 8-й уровень |
| 1. Степень полномочий (свобода действий) | 10 | 10 | 10 | 12 | 14 | 17 | 20 | 24 | 29 | 35 |
| 2. Масштаб действий (численность, оборот) | 20 | 20 | 20 | 24 | 29 | 35 | 41 | 49 | ||
| 3. Степень влияния на результат | 20 | 20 | 20 | 24 | 29 | 35 | 41 | |||
| 4. Профессиональные знания | 15 | 15 | 15 | 18 | 22 | 26 | 31 | 37 | 45 | |
| 5. Управленческие навыки | 10 | 10 | 10 | 12 | 14 | 17 | 21 | |||
| 6. Навыки взаимодействия | 10 | 10 | 10 | 12 | 14 | 17 | 21 | |||
| 7. Сложность принятия решений | 15 | 15 | 15 | 18 | 22 | 26 | 31 |
Второй
вариант разработки факторных шкал (будем использовать различное количество
уровней по разным факторам (в данном случае от пяти до семи по разным
факторам)).
В данном варианте используем те же факторы, но применяем различное
количество уровней по разным факторам. Устанавливаем вес факторов (см. табл.
18). Исходим от минимального количества баллов. Пусть оно будет
равно 100 баллам.
Далее устанавливаем интервал по шкале уровней. В данном случае возьмем
20%-ный шаг от одного уровня к другому: чем больше уровень, тем больше
получится интервал в баллах между уровнями. Рекомендуемый шаг — от 15 до 30%. К
примеру, при восьми уровнях фактора «степень полномочий» получаем
следующие значения в баллах: 1-й уровень — 10 баллов (минимальное значение),
2-й — 12, 3-й — 14 и т.д. Все полученные вычисления заносим в балльно-факторную
матрицу (табл. 18).
Третий этап — оценка должностей. Но предварительно
следует провести обучение экспертной группы.
Экспертная группа проводит относительную оценку должностей (рабочих
мест), а не сотрудников (руководителей) с использованием заранее подготовленных
документов:
— описания организационной структуры управления (ОСУ) компании;
— описания должностей;
— описания факторов по уровням;
— факторной таблицы баллов.
Снизить субъективизм оценки должностей поможет наличие в экспертной
группе внешнего консультанта, который легко может абстрагироваться от
конкретных людей, занимающих данные должности.
Относительная оценка должностей по факторам проводится начиная с
руководителя компании и заканчивая неквалифицированным рабочим (уборщицей). При
этом рабочая группа каждый раз при оценке обращается к описанию факторов по
должностям.
Баллы, полученные по разным факторам, складываются, и мы получаем
суммарный результат оценки должности (рабочего места). К примеру, экспертная
группа оценила должность директора по персоналу, используя балльно-факторную
матрицу (см. таблицу 18). Результаты этой оценки приведены в
таблице 19.
Таблица 19
Результаты
оценки должности директора по персоналу
| Факторы | Уровень (баллы) |
| Степень полномочий | 4/17 |
| Масштаб действий | 3/29 |
| Степень влияния на результат | 3/29 |
| Технические (профессиональные) знания | 5/31 |
| Управленческие навыки | 4/17 |
| Навыки взаимодействия | 5/21 |
| Сложность принятия решений | 4/26 |
| Итого: | 170 баллов |
Получив
суммарные значения баллов по должностям, можем перейти к расчету грейдов.
Четвертый этап — грейдирование.
Должности, набравшие близкие значения баллов, относят к одному и тому
же грейду (классу, рангу). С системой грейдов связывают «вилки»
зарплат, систему премирования, систему карьерного роста (чем выше грейд, тем
выше должность и больше зарплата), систему выплаты годового бонуса, систему
льгот (чем выше грейд, тем больше пакет льгот) и т.д.
В настоящее время на российских предприятиях применяется несколько схем
перехода к системе грейдов.
Первый вариант: при переходе от грейда к грейду применяют одинаковый
коэффициент роста — от 15 до 30%. При таком варианте берут минимальное
количество баллов (например, низкоквалифицированный рабочий получил в
результате оценки должности 80 баллов). Придают ему первый грейд, для чего
устанавливают диапазоны и значение в баллах следующих грейдов (пусть используют
коэффициент 20%).
Определяют среднюю величину по полученным значениям в баллах и
рассчитывают минимальное и максимальное значения для каждого грейда.
Результаты значений и диапазоны в баллах отражены в таблице 20.
Таблица 20
| Грейд | Значение в баллах |
Минимальное значение |
Максимальное значение |
| 1 | 80 | 80 | 88 |
| 2 | 96 | 89 | 106 |
| 3 | 115 | 107 | 126 |
| 4 | 138 | 127 | 152 |
| 5 | 166 | 153 | 183 |
Как видно
из таблицы, с увеличением грейда растет диапазон в баллах.
Второй вариант: при переходе от грейда к грейду применяют
непропорциональные диапазоны баллов.
В ряде российских компаний при грейдировании используют кластеры
профессий (от кластера «низкоквалифицированный персонал» до кластера
«топ-менеджеры»), сгруппированные по должностям, получившим примерно
одинаковое количество баллов. Грейды в таком случае получаются с
непропорциональными диапазонами баллов.
Можно также выстроить матрицу грейдов для всей компании по структурным
подразделениям. В этом случае наглядно видна система карьерного роста в
организации. Она оказывает существенную помощь при осуществлении ротации внутри
предприятия и между подразделениями одного холдинга (таблица 21).
Таблица 21
Матрица грейдов
| Грейды | Коммерческое подразделение |
Финансовый департамент |
Управление персоналом |
ИТ |
| 1 | ||||
| 2 | Оператор | Кассир | ||
| 3 | Бухгалтер | Инспектор отдела кадров | ||
| 4 | Экономист | Менеджер по подбору персонала | Системный администратор | |
| 5 | Менеджер по продажам | Ведущий программист | ||
| 6 | Руководитель отдела продаж | Руководитель службы ИТ | ||
| 7 | Главный бухгалтер | Директор по персоналу | ||
| 8 | Коммерческий директор | Финансовый директор |
Пятый этап — построение структуры заработных плат.
После расчета количества баллов по должностям следует составить
таблицу, включающую по графам перечень должностей, сумму баллов, и определить
соответствующую каждой должности постоянную часть заработной платы (оклад). По
данным такой таблицы далее необходимо выстроить график зависимости постоянной
части зарплаты от ценности должности: по оси X отражаем количество баллов, по
оси Y — постоянную часть заработной платы (оклад, базовую часть). По этим
точкам находим тренд.
На таком графике сразу наглядно будут видны несоответствия:
значительный разброс точек, располагающихся выше или ниже линии тренда. Если бы
постоянная часть заработной платы соответствовала полученной значимости
(вкладу) должности, то все точки оказались бы на линии тренда или были бы
максимально приближены к ней. Оклады оказались заниженными для должностей,
точки которых лежат ниже линии тренда, и, наоборот, завышенными для должностей,
точки которых лежат выше линии тренда. Причиной отклонений может быть также
допущенная ошибка при оценке ценности должности, поэтому стоит вернуться к
предыдущему этапу и еще раз проверить правильность оценки и
расчета баллов для данной должности.
Для принятия окончательного решения нужно учесть уровень зарплат на
данном рынке труда на основе использования имеющихся обзоров зарплат и данных
на сайтах Интернета. Дело в том, что различные методы классификации позволяют с
большей или меньшей степенью точности определить относительную
(внутриорганизационную) ценность каждого рабочего места, т.е. определить, какие
должности заслуживают более высокой заработной платы. Однако то, какой должна
быть абсолютная величина заработной платы, может определить только анализ рынка
труда. Наиболее распространенным методом сбора информации о рынке труда являются
сегодня обзоры зарплат (salary
survey), позволяющие определить, как другие организации, рекрутирующие своих
сотрудников на том же рынке, вознаграждают их услуги.
Обзоры зарплат позволяют определить их уровни, установившиеся на рынке
труда (абсолютную ценность должности). Кроме того, на основе обзора зарплат
можно определить не только ее средние значения для различных должностей, но и
ее распределение: минимальное и максимальное значения («вилку») и
частоту различных значений окладов, встречающихся на рынке. Стоит отметить, что
грамотно разработанные обзоры зарплат являются одновременно хорошим справочным
материалом для разработки описаний должностей, поскольку содержат перечни
функциональных обязанностей и квалификационные характеристики для всех должностей.
После проведения корректировок в размере окладов необходимо далее
разработать «вилки» — ступени окладов на каждом грейде. При этом
следует придерживаться следующих шагов. Шаг первый: следует установить среднюю
величину постоянной части зарплаты (оклада) для каждого грейда. Можно
определить среднюю величину зарплаты для каждого грейда исходя из входящих в
него средних окладов должностей. Шаг второй: необходимо разработать
«вилку» окладов для каждого грейда. Для этого рекомендуется
использовать один из двух вариантов.
Первый вариант. Если будем считать полученное среднее значение
постоянной части зарплаты за медиану для данного грейда, то по первому варианту
можно установить пять «вилок» (категорий оплаты) (таблица 22).
Таблица 22
«Вилка»
окладов
| Категории | |
| 5 | + 30% |
| 4 | + 15% |
| 3 | медиана |
| 2 | — 15% |
| 1 | — 30% |
Данные по
второму варианту представлены в таблице 23.
Таблица 23
«Вилка»
окладов по второму варианту
| Категории | Оклады | |
| 3 | максимум | + 20% |
| 2 | средняя | медиана |
| 1 | минимум | — 20% |
Следует
учитывать, что процентные значения от медианы можно легко установить, учитывая,
что изменение оклада менее чем на 15% вряд ли будет чувствительно для
сотрудника. Может сложиться также ситуация, когда «вилки» окладов
предыдущего грейда пересекаются с «вилками» окладов последующего
грейда, т.е. оклад специалиста с высоким уровнем профессионализма может быть
выше, чем оклад руководителя с небольшим опытом работы на управленческой
должности.
Увеличение оклада в пределах одного грейда можно связать с профессиональным
ростом сотрудника, который будет определяться по результатам годовой
(полугодовой) оценки сотрудника по компетенциям при условии его
результативности. В таком случае нужно разработать компетенции и установить
требуемый уровень их выраженности для разных категорий окладов в пределах
одного грейда. В описание должности можно также внести результат оценки, т.е.
соответствующий номер грейда, «вилку» окладов, если позволят условия
конфиденциальности, принятые в компании.
В качестве примера можно привести результаты разработки системы
постоянной части зарплаты в российской компании (численность — 250 человек). На
этом предприятии были приняты следующие факторы и определен их вес:
— профессиональные знания и умения — 15%;
— управленческие навыки — 10%;
— навыки взаимодействия — 15%;
— уровень ответственности — 15%;
— степень влияния на бизнес-результаты — 20%;
— сложность решаемых проблем — 14%;
— стрессоустойчивость — 10%.
В результате оценки должностей в соответствии с количеством баллов были
скорректированы оклады и установлены 11 грейдов (таблица 24).
Таблица 24
Система грейдов
в производственно-торговой фирме
| Должность | Кол-во баллов | Грейд |
| Генеральный директор | 290 | 11 |
| Коммерческий директор | 260 | 10 |
| Финансовый директор | 255 | 10 |
| Директор по производству | 244 | 10 |
| Главный бухгалтер | 218 | 9 |
| Управляющий филиалом | 192 | 8 |
| Директор салона-магазина | 188 | 8 |
| Главный инженер | 186 | 8 |
| Начальник отдела корпоративных продаж | 169 | 7 |
| Начальник цеха | 163 | 7 |
| Руководитель ИТ | 160 | 7 |
| Начальник отдела поставки | 152 | 6 |
| Руководитель службы персонала | 144 | 6 |
| Начальник транспортного отдела | 120 | 5 |
| Менеджер по продажам, по качеству | 104 | 4 |
| Мастер цеха | 102 | 4 |
| Бухгалтер, инспектор отдела кадров | 85 | 3 |
| Водители | 69 | 2 |
| Рабочие | 60 | 1 — 2 |
На
основании этих данных можно составить график зависимости существующей системы
окладов от количества баллов, полученных в результате оценки, по которому можно
установить несоответствия и скорректировать зарплаты, устранив тем самым
несправедливость в оплате труда.
В американских компаниях оценка должностей и метод Хэя используются для
разработки всей заработной платы, а не только ее постоянной части.
Балльно-факторный метод можно с успехом использовать также при
определении размера заработной платы для новых должностей. Таким образом,
величина оклада (постоянная часть зарплаты) отдельного сотрудника изменяется
(повышается, как правило) в трех случаях:
— в результате иерархического перемещения работника (продвижения),
— в результате изменения (роста) общего уровня заработной платы в
организации,
— в результате периодического пересмотра вознаграждения каждого
сотрудника.
Одним из способов индивидуализации постоянной части оплаты труда
является установление надбавок к окладу,
также входящих в состав постоянной части. Надбавки
и доплаты являются частью повременной оплаты, не зависят от результатов
работы и потому отнесены к постоянной части оплаты труда.
Преимуществами такого подхода являются:
— возможность выхода за рамки «вилок» окладов,
— решение локальных и групповых проблем оплаты труда;
— повышение зарплаты определенным сотрудникам на определенное время.
Применяется несколько основных видов надбавок к окладу:
— групповые (рыночные);
— персональные;
— за совмещение профессий;
— за совмещение должностей;
— за непрерывный стаж работы в организации.
Еще одним способом управления постоянной частью оплаты труда является
использование доплат за сверхурочную работу, предусмотренных Трудовым кодексом.
Очевидно, что применение подобных доплат целесообразно только для категорий
исполнителей невысокой квалификации, от которых требуется выполнение рутинных
функций.
В целом изменение общего уровня заработной платы в организации
представляет собой в современных условиях практически непрерывный процесс
повышения средней заработной платы (по меньшей мере номинальной).
3.7. Классификация компенсационных выплат
Большинство
ученых относят компенсационные и гарантийные выплаты, устанавливаемые в целях
возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных
предусмотренных федеральным законом обязанностей, к постоянной части заработной
платы в отличие от стимулирующих выплат.
С точки зрения цели, стоящей перед постоянной частью оплаты труда, —
формирование долгосрочных мотивов у работника за счет понимания того, почему сотрудник
получает постоянное вознаграждение именно в таком объеме и за что именно, —
компенсационные выплаты следует отнести к постоянной составляющей заработной
платы (в главе 3, в параграфе 3.3, рассмотрены примеры оплаты
труда в особых случаях, в частности при работе в тяжелых и вредных условиях
труда).
Размеры компенсационных выплат в целях компенсации дополнительных
трудозатрат (за условия труда, отклоняющиеся от нормальных, за работу в
вечернее и ночное время и пр.) устанавливаются организациями самостоятельно, но
не ниже размеров, указанных соответствующими нормативными актами. Организация
также вправе самостоятельно устанавливать компенсацию за условия труда в равном
по абсолютной величине размере всем работающим в тех или иных условиях труда,
независимо от их квалификации.
Доплата за сверхурочную работу.
Сверхурочная работа — это работа, производимая работником по инициативе
работодателя за пределами установленной продолжительности рабочего времени,
ежедневной работы (смены), а также работа сверх нормального числа рабочих часов
за учетный период (ст. 99
ТК РФ).
В определенных случаях (при производстве общественно необходимых работ
в экстремальных ситуациях) привлечение к сверхурочным работам производится
работодателем с письменного согласия работника, а в других случаях кроме
письменного согласия работника необходимо также учитывать мнение выборного
профсоюзного органа данной организации.
ТК РФ
предусматривает максимально допустимое число сверхурочных работ в году для
каждого работника — четыре часа в течение двух дней подряд и 120 часов в год.
Отраслевыми и профессиональными тарифными соглашениями, коллективными
договорами, положениями о рабочем времени и времени отдыха для отдельных
категорий работников может устанавливаться и предельное месячное количество
часов сверхурочных работ.
Сверхурочная работа выполняется по инициативе работодателя за
пределами: ежедневной работы (смены), нормального числа рабочих часов за
учетный период. При поденном учете рабочего времен сверхурочной является работа
сверх установленной продолжительности рабочего дня (смены). При суммированном
учете рабочего времени сверхурочными обычно признаются часы работы сверх
установленной графиком продолжительности смены <1>.
Если же применяется суммированный учет рабочего времени, при котором
фактическая продолжительность ежедневной работы может быть большей или меньшей,
чем предусмотрено по графику, и эти отклонения сбалансированы (взаимно
погашены) в рамках учетного периода, то сверхурочными признаются часы не сверх
смены по графику, а сверх нормы рабочих часов за учетный период.
<1> При суммированном учете устанавливается
учетный период рабочего времени, который превышает неделю. В нем суммарная
продолжительность рабочего времени не должна превышать нормального числа
рабочих часов за этот период. ТК РФ не
ограничена максимальная продолжительность рабочей смены при суммированном учете
рабочего времени. На практике она составляет 10 — 12 часов.
Основанием
для привлечения к сверхурочной работе является приказ (распоряжение)
работодателя. Если о привлечении лица к сверхурочным работам не было издано
соответствующего приказа, но установлено, что устное распоряжение кого-либо из
руководителей (например, мастера) имелось, то работу также следует признать
сверхурочной.
К сверхурочным работам не допускаются только беременные женщины,
работники моложе 18 лет и ряд других категорий работников согласно федеральному
закону. Женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет, а также инвалиды могут
допускаться к таким работам с их письменного согласия и при условии, если
сверхурочные работы не запрещены им по медицинским показаниям.
Сверхурочная работа оплачивается за первые два часа работы не менее чем
в полуторном размере, за последующие часы — не менее чем в двойном размере.
Следовательно, при повременной системе оплаты труда за каждый час из первых
двух часов работы в сверхурочное время работнику доплачивается не менее 50%
часов тарифной ставки, а за каждый последующий час — не менее 100% этой ставки.
При сдельной системе работнику кроме оплаты произведенной продукции по обычным
расценкам доплачивается за каждый час из первых двух не менее 50% часовой
тарифной ставки, а за каждый последующий час — не менее 100% этой ставки.
Конкретные размеры оплаты за сверхурочную работу могут определяться
коллективным договором или трудовым договором, т.е. сверхурочная работа может
оплачиваться и в более высоком размере (при фиксации в коллективном договоре
или положении об оплате труда). По желанию работника сверхурочная работа вместо
повышенной оплаты может компенсироваться предоставлением дополнительного
времени отдыха, но не менее времени, отработанного сверхурочно.
Доплата за работу в ночное
время.
Ночным считается время с 22:00 до 06:00. Условия работы в ночное время
определены ст. 96
ТК РФ. Продолжительность работы (смены) в ночное время сокращается на один час.
Но это правило не распространяется на работников, для которых уже предусмотрено
сокращение рабочего времени. К работе в ночное время не допускаются беременные
женщины и работники, не достигшие 18 лет.
Конкретный размер доплаты за работу в ночное время определяет
работодатель по согласованию с соответствующим профсоюзом. Размер доплаты за
работу в ночное время устанавливается в коллективном договоре. Размер доплаты
не может быть ниже, чем он установлен трудовым законодательством. В советское
время размер доплаты составлял 20% от тарифной ставки работника, но сейчас
единого нормативного акта, устанавливающего конкретные размеры доплат за работу
в ночное время, в российском законодательстве нет.
Работники привлекаются к работе в ночное время на основании приказа
руководителя. В приказе указывают работников, которые выполняют работу, и сумму
доплаты.
Доплата за работу в вечерние и
ночные смены при многосменном режиме.
Работникам, работающим в двух- или трехсменном режиме, должна
начисляться доплата за работу в вечернюю и ночную смены. Смена, в которой не
меньше половины рабочего времени приходится на время с 22:00 до 06:00, является
ночной. Смена, которая непосредственно предшествует ночной, является вечерней.
Труд работников при сменной работе регулируется графиками сменности,
которые должны отражать требование ст. 110
ТК РФ о предоставлении работникам еженедельного непрерывного отдыха
продолжительностью не менее 42 часов. Минимальная продолжительность ежедневного
отдыха должна быть не менее 12 часов.
Работодатель должен довести утвержденный график сменности до каждого
работника не позднее чем за один месяц.
Максимальную продолжительность рабочей смены ТК РФ не
устанавливает.
Минимальный размер доплат за работу в многосменном режиме
устанавливается коллективным договором. Доплата за каждый час работы в ночную
смену начисляется в размере 40% от часовой ставки. За каждый час работы в
вечернюю смену начисляется доплата в размере 20% от тарифной часовой ставки.
Администрация организации может установить более высокую доплату. Конкретный
размер доплаты за работу в многосменном режиме устанавливается в коллективном
договоре или Положении об оплате труда в организации.
Доплата за работу в праздничные
и выходные дни.
Всем работникам предоставляются выходные дни. При пятидневной рабочей
неделе работникам предоставляются два выходных дня в неделю, при шестидневной
рабочей неделе — один выходной день.
В организациях, приостановка работы в которых в выходные дни невозможна
по производственно-техническим и организационным условиям, выходные дни
предоставляются в различные дни недели поочередно каждой группе работников
согласно правилам внутреннего трудового распорядка.
В нерабочие праздничные дни допускаются работы, приостановка которых
невозможна по производственно-техническим условиям (непрерывно действующее
производство), работы, вызываемые необходимостью обслуживания населения, а
также неотложные ремонтные и погрузо-разгрузочные работы.
Привлечение работников к работе в выходные и праздничные дни
производится с их письменного согласия в следующих случаях:
— для предотвращения производственной аварии, катастрофы, устранения
последствий производственной аварии, катастрофы либо стихийного бедствия;
— для предотвращения несчастного случая, уничтожения или порчи
имущества;
— для выполнения заранее не предвиденных работ, от срочного выполнения
которых зависит в дальнейшем нормальная работа организации в целом или ее
отдельных подразделений.
Привлечение инвалидов, женщин, имеющих детей до трех лет, к работе в
выходные и праздничные дни допускается только в случае, если такая работа не
запрещена им по медицинским показаниям, и они должны быть ознакомлены в
письменной форме со своим правом отказаться от такой работы.
Привлечение работников к работе в выходные и праздничные дни
производится по письменному распоряжению работодателя. Согласно ст. 153
работа в выходной и нерабочий праздничный день оплачивается не менее чем в
двойном размере:
— сдельщикам — не менее чем по двойным сдельным расценкам;
— работникам, труд которых оплачивается по дневным и часовым ставкам, —
в размере не менее двойной дневной или часовой ставки;
— работникам, получающим месячный оклад, — в размере не менее одинарной
дневной или часовой ставки сверх оклада, если работа в выходной и нерабочий
праздничный день производилась в пределах месячной нормы времени, и в размере
не менее двойной часовой или дневной ставки сверх оклада, если работа
производилась сверх месячной нормы.
По желанию работника, работавшего в выходной или нерабочий праздничный
день, ему может быть предоставлен другой день отдыха. В этом случае работа в
выходной или нерабочий праздничный день оплачивается в одинарном размере, а
день отдыха оплате не подлежит.
Работники привлекаются к работе в выходные или праздничные дни на
основании приказа руководителя. В приказе должны быть указаны: дата
праздничного или выходного дня, в который должны работать работники
организации; подразделение, которое выполняет работу; Ф.И.О. работников,
которые должны работать в праздник (выходной), а также их должности и суммы
доплаты.
Доплата за совмещение профессий
(должностей) и выполнение обязанностей временно отсутствующего работника.
Совмещением профессий (должностей) является выполнение работником
наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором,
дополнительной работы по другой
профессии (должности). Выполнение же работником наряду со своей основной
работой дополнительного объема работ по
той же профессии (должности) рассматривается как расширение зон
обслуживания или увеличение объема выполняемых работ.
Порядок установления совмещения профессий, расширения зон обслуживания
и увеличения объема выполняемых работ, условия выплаты и размеры доплат во всех
этих случаях одинаковы.
При временном отсутствии работника в связи с болезнью, отпуском,
командировкой и по другим причинам, когда за ним сохраняется место работы
(должность), выполнение обязанностей временно отсутствующего работника может
быть возложено на другого работника (работников) без освобождения его (их) от
основной работы. В таких случаях согласно ст. 151
ТК РФ соответствующие работники также имеют право на доплату к своей заработной
плате.
Размеры доплат за совмещение профессий (должностей) или исполнение
обязанностей временно отсутствующего работника определяются соглашениями
сторон. Причем ни минимальных, ни максимальных их размеров действующее
законодательство не устанавливает. Доплата начисляется на основании приказа
руководителя. В приказе указывают должность, по которой работник будет
выполнять работы, объем и сроки выполняемых работ, размер доплаты.
При повременной системе оплаты труда по договоренности между работником
и работодателем доплата может быть установлена в следующем виде:
— в твердой сумме;
— в процентах от часовой (дневной) ставки или оклада работника;
— в процентах от часовой (дневной) ставки или оклада профессии
(должности), которую работник совмещает (при совмещении профессий);
— в процентах от часовой (дневной) ставки или оклада отсутствующего
работника.
При сдельной системе оплаты труда порядок расчета доплаты
устанавливается в коллективном (индивидуальном) трудовом договоре. Как правило,
сумма доплаты рассчитывается исходя из количества продукции, которую изготовил
данный работник по другой профессии, и сдельных расценок на нее.
Существуют также доплаты
бригадирам, не освобожденным от основной работы, за руководство бригадой.
Доплаты за руководство бригадой или звеном выплачиваются при условии
выполнения бригадой (звеном) установленных производственных и сменно-суточных
заданий, работ и услуг с высоким качеством изготовления продукции (работ),
отсутствия нарушений трудовой дисциплины, соблюдения правил техники
безопасности, культуры производства и противопожарной безопасности в
руководимой бригаде.
Конкретный размер доплаты за руководство бригадой устанавливается в
коллективном договоре или Положении об оплате труда в организации. В Положении
обычно формулируются условия, что доплата за руководство бригадой бригадирам из
числа рабочих устанавливается в процентах от оклада за фактически отработанное
время в зависимости от численности рабочих в бригаде в следующих размерах:
— от 5 до 10 человек — до 15% оклада (ставки);
— от 10 до 15 человек — до 20% оклада (ставки);
— свыше 15 человек — до 25% оклада (ставки).
Глава 4. ФОРМИРОВАНИЕ ПЕРЕМЕННОЙ ЧАСТИ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ
4.1. Соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда
Вознаграждение
работников повышается под воздействием ряда экономических, социальных и
политических процессов. Рост цен (инфляция) и повышение производительности
труда являются в современной экономике наиболее устойчивыми факторами,
вызывающими увеличение средней заработной платы. Для того чтобы быть
привлекательным работодателем, каждая организация должна в определенной мере
компенсировать своим сотрудникам повышение цен на потребительские товары и
разделять с ними достижения в области повышения производительности труда.
Увеличение заработной платы может опережать или отставать от инфляции,
однако для того, чтобы сохранить конкурентоспособность на рынке труда,
организация должна обеспечить паритет между ростом цен в экономике и
увеличением номинальной заработной платы в среднесрочной перспективе, т.е.
сохранить по крайней мере покупательную способность заработной платы своих
сотрудников.
Размеры фактического повышения заработной платы определяются такими
факторами, как соотношение спроса и предложения на рынке труда, общее состояние
экономики, влияние профессиональных союзов, изменение законодательства и т.д.,
каждый из которых имеет различное значение в различные периоды времени и в
различных условиях. Как известно, в статьях 133
— 134
Трудового кодекса РФ работодателю предписывается, с одной стороны,
устанавливать зарплату не ниже установленного законом РФ минимального значения
(МРОТ), с другой стороны, обеспечивать повышение уровня реального содержания
заработной платы.
Проблема соотношения постоянной и переменной частей оплаты труда играет
важную роль в построении эффективной системы мотивации к труду на современном
предприятии. Одинаковое соотношение между переменной и постоянной частями
заработной платы для всех категорий сотрудников, как правило, свидетельствует о
недостаточной взвешенности системы материального стимулирования. Ситуация,
когда и у секретаря, и у начальника отдела сбыта одно и то же соотношение
окладной (постоянной) и премиальной (переменной) частей выплат, является
спорной.
Пропорции между переменной и постоянной частями для разных категорий
персонала различны и зависят от следующих факторов:
— степень влияния подразделения или конкретного сотрудника на получение
финансовых либо нефинансовых результатов (если от работы подразделения или
сотрудника напрямую зависят такие показатели деятельности компании, как
выручка, прибыль, затраты, выпуск продукции, то в общем пакете премиальная
составляющая должна быть больше);
— уровень полномочий для данной должности (чем выше уровень полномочий,
тем большая доля премиальных выплат может быть в составе всей зарплаты);
— стабильность обязанностей (чем стабильнее и более регламентированы
обязанности, тем больше доля постоянной (окладной) части и меньше —
премиальной);
— измеряемость результатов деятельности подразделения или сотрудника
(если для конкретной должности (подразделения) можно определить такие
показатели, которые будут объективно измеримыми, то целесообразно для такой
должности или подразделения делать больше премиальную часть. И наоборот, если
деятельность подразделения (сотрудника) сложно оценить количественными
показателями, то целесообразно увеличивать долю постоянной части заработной
платы).
Помимо этих факторов необходимо учитывать внешние условия, например
конъюнктуру рынка труда. Кроме того, следует обратить внимание на значимость
премиальной части. Премия, составляющая 5% от выплаты, вряд ли будет
стимулировать сотрудника: это не тот бонус, за который стоит бороться. Нижняя
граница размера премии, которая может заинтересовать сотрудника, составляет не
менее 10% от выплаты.
Ряд исследователей, как и на Западе, выделяют не три, как в ТК РФ
(основная, тарифная части; компенсационные выплаты и стимулирующие выплаты), а
два основных компонента системы оплаты труда. Во-первых, система оплаты труда,
устанавливающая размеры тарифных ставок, должностных окладов, доплат и надбавок
компенсационного характера (постоянная часть). Во-вторых, система доплат и
надбавок стимулирующего характера и премирования (переменная часть).
Третья составляющая заработной платы по ТК РФ —
стимулирующие выплаты, к которым относят доплаты и надбавки стимулирующего
характера, премии и иные поощрительные выплаты, и является переменной частью
зарплаты. Таким образом, материальное стимулирование труда слагается из:
— доплат и надбавок стимулирующего характера;
— премирования за основные результаты экономической и иной
деятельности;
— вознаграждения по итогам работы за год.
Установление стимулирующих доплат и надбавок, а также премирования
является составным элементом системы заработной платы.
Стимулирующие выплаты в совокупности составляют механизм материального
стимулирования индивидуальных и коллективных результатов труда <1>.
Обычно доплатами и надбавками называют денежные суммы, выплачиваемые сверх
основной заработной платы, с помощью которых обеспечивается индивидуализация
размеров оплаты труда с учетом интенсивности труда и профессионального
мастерства отдельного работника, его отношения к труду, а также за труд в
условиях, отличающихся от нормальных. В отличие от премий доплаты и надбавки носят
постоянный характер и выплачиваются не за будущие достижения работников, а за
уже достигнутые результаты и индивидуальные качества работника, обеспечивающие
высокую результативность его работы.
<1> ТК РФ не
дает определения понятиям «доплата» и «надбавка» и не
проводит разграничения между ними.
Переменная
часть заработной платы устанавливает соответствие между уровнем оплаты и
вкладом работников и рабочих команд в общий успех организации. Достоинства
использования переменной части оплаты труда состоят прежде всего в установлении
непосредственной связи между результатами работы и размером вознаграждения. Это
стимулирует работника на достижение более высоких результатов. Для организации
использование переменных систем означает, что одна из важнейших составляющих ее
издержек — затраты на рабочую силу — изменяется в зависимости от объемов
производства, что, естественно, снижает степень финансового риска.
Переменная часть может составлять от 20 до 80% от общей суммы зарплаты,
получаемой работником. У тех категорий персонала, чью индивидуальную результативность
установить трудно и чья задача преимущественно состоит в обеспечении
бесперебойного функционирования тех или иных бизнес-процессов (секретари,
сотрудники службы безопасности, бухгалтеры, специалисты отдела человеческих
ресурсов и т.п.), должны быть больше оклады. Те категории персонала, чья
результативность легко может быть установлена и чьи рабочие результаты
поддаются количественной оценке и измерению (станочники, продавцы, водители и
т.п.), могут иметь высокую переменную часть.
Увеличение переменной части можно использовать и как инструмент
достижения тактических целей. Например, если компании важны быстрые результаты,
то стимулировать их достижение можно как раз увеличением доли премиальных
выплат, т.е. переменной части. Например, в компании «Московские окна»
оклад замерщика — это составляющая, отражающая уровень его профессиональной
компетенции. В компании разработана квалификационная сетка, согласно которой
самые опытные и высококвалифицированные замерщики, выполняющие самые сложные
замеры, получают более высокий оклад. Однако основную часть заработной платы
замерщика составляет переменная часть, увязанная с результатами труда.
Система материального поощрения на предприятии, установленная
работодателем, должна быть проста и понятна каждому работнику. Она должна быть
гибкой, дающей возможность сразу же поощрить каждый положительный результат
работы, размеры поощрения должны быть экономически и психологически
обоснованны.
Применяемая в организации система поощрений должна формировать у
работников ощущение справедливости материальных вознаграждений и способствовать
повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной,
но и коллективной работы.
Помимо предусмотренных законодательством видов материального поощрения,
т.е. премий, надбавок и доплат, каждый конкретный работодатель в зависимости от
финансовых возможностей может установить свои системы поощрения сотрудников,
например выплаты бонусов или выплаты доли из прибыли организации (так
называемая система «участия в прибыли»).
Установленные согласно ст. 135
ТК РФ системы оплаты труда должны быть закреплены работодателем в коллективных
договорах, соглашениях и локальных нормативных актах.
Условия оплаты труда, включающие размер тарифной ставки или оклада
работника, а также доплаты, надбавки и поощрительные выплаты, обязательны для
отражения в трудовом договоре (ч. 2 ст. 57
ТК РФ). Но порядок осуществления поощрительных выплат, например премий
работникам негосударственных организаций, законодательными нормами четко не
регламентирован. Следовательно, работодателю нужно самостоятельно,
руководствуясь Трудовым кодексом
РФ, определить виды премий и порядок их выплаты в условиях конкретной
организации.
Согласно ст. 144
ТК РФ работодатель может установить стимулирующие надбавки, с помощью которых
обеспечивается индивидуализация размеров оплаты труда работников.
Соответственно, доплаты и надбавки стимулирующего характера устанавливаются с
целью побудить работников к повышению квалификационного уровня и
профессионального мастерства, а также нацелить их на достижение результатов,
определенных работодателем. Различают надбавки, выплачиваемые по инициативе
работодателя и установленные законодательно, которые работодатель должен
выплачивать в обязательном порядке. К последним можно отнести надбавки за
выслугу лет, за подвижный характер работы, за разъездной характер работы, за
работу вахтовым методом, за звание по профессии, за особые условия
государственной службы, за допуск к государственной тайне.
К стимулирующим надбавкам и доплатам, увязывающим оплату труда с
личными деловыми и профессиональными качествами работника, относятся главным
образом надбавки, стимулирующие повышение деловой квалификации и рост уровня
мастерства: за высокое профессиональное мастерство, за классность, за ученую
степень, за высокие достижения в труде, за выполнение особо важной работы, за
высокую квалификацию, за сложность выполнения работы, за срочность выполнения
работы, за знание иностранного языка и его использование в своей служебной
деятельности и так далее.
Устанавливая надбавки и доплаты, работодатель может самостоятельно
определить основания для их выплаты, а может воспользоваться Перечнем
доплат и надбавок к тарифным ставкам и должностным окладам работников
объединений, предприятий и организаций производственных отраслей народного
хозяйства, на которые начисляются премии, утвержденным еще Постановлением
Госкомтруда СССР и Секретариата ВЦСПС от 18 ноября 1986 года N 491/26-175. Этот
документ является действующим по настоящее время, поскольку не противоречит
законодательству Российской Федерации.
На основании данного перечня
в организации могут быть установлены следующие виды надбавок и доплат:
— за совмещение профессий (должностей);
— за расширение зон обслуживания или увеличение объема работ;
— за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника;
— за работу с тяжелыми и вредными и с особо тяжелыми и особо вредными
условиями труда;
— за интенсивность труда;
— за работу по графику с разделением дня на части с перерывами между
ними не менее двух часов;
— за работу в ночное время;
— за продукцию (в совхозах и других государственных
сельскохозяйственных предприятиях);
— за ненормированный рабочий день у водителей автомобилей;
— за перевозку опасных грузов на морском и речном транспорте;
— за часы переработки сверх нормального рабочего времени плавающему
составу судов производственного флота рыбной промышленности;
— на период освоения новых норм трудовых затрат;
— за высокое профессиональное мастерство;
— за классность;
— за высокие достижения в труде;
— за выполнение особо важной работы на срок ее проведения;
— за ученую степень (а также на оклад, установленный с учетом ученой
степени);
— за обеспечение значительного удельного веса продукции,
соответствующей мировым достижениям, существенное расширение экспорта продукции
и повышение технического уровня производства.
Ряд надбавок и доплат, предусмотренных законодательством, являются
обязательными. К их числу относятся, например, надбавки работникам, допущенным
к государственной тайне, надбавка за классность, за выслугу лет и стаж
непрерывной работы, доплаты за работу в ночное время, за работу во вредных или
опасных условиях труда и на тяжелых работах, за сверхурочную работу (в данном
случае речь идет о компенсационных выплатах).
Премия представляет собой более широкое понятие, хотя и несколько
устаревшее, так как может начисляться не только за личные успехи, в отличие от
бонуса, а и за общие достижения.
В российской практике сложилась разнообразная система мотивационных
выплат. ТК РФ
относит к этой системе все виды премий, доплаты и надбавки стимулирующего
характера.
Н.А. Горелов в целях определения целевого назначения установления тех
или иных мотивационных выплат и их увязки с основным (тарифным) заработком
разделил все стимулирующие выплаты на три группы, учитывающие взаимосвязи
оплаты труда с результатами труда (первая группа), с личными деловыми
качествами работника (вторая группа), с определенными достижениями, не носящими
систематического характера (третья группа) <1>.
<1> Горелов Н.А. Вознаграждение работникам
(компенсационный менеджмент): Учебное пособие. СПб.: Информационно-издательское
агентство «ЛИК», 2007. С. 284 — 286.
К первой
группе — к вознаграждениям, увязывающим стимулирующие выплаты с основным
(тарифным) заработком, — относятся различные премии за основные результаты работы и соответствующие (принятые в
организации) коэффициенты формирования оплаты за перевыполнение норм сдельно
оплачиваемых работников. Премия — это денежное вознаграждение, выплачиваемое
работнику или трудовому коллективу (бригаде, участку, цеху, отделу и т.д.) в
качестве поощрения за достижения в работе. Ко второй группе — стимулирующим
выплатам, увязывающим оплату труда с личными и профессиональными качествами
работника, — относятся главным образом надбавки, стимулирующие повышение
деловой квалификации и рост уровня мастерства: за классность, за высокое
профессиональное мастерство, за ученую степень и пр. К третьей группе —
единовременным вознаграждениям за выполнение особо важных производственных
заданий — относятся в основном премии за крупные производственные успехи, не
носящие систематического характера, или за высокие коллективные результаты
работы в течение квартала, полугодия, года.
Следовательно, выделяются два вида премий с точки зрения правового
режима. Премии первого вида являются дополнительной (составной) частью
сдельно-премиальной и повременно-премиальной систем оплаты труда, размер
которой зависит от выполнения определенных показателей и условий. Они
устанавливаются в процентном отношении к основному заработку (окладу, тарифной
ставке). Круг лиц, подлежащих премированию, его показатели и условия, размеры
премий предусматриваются в положениях о премировании, устанавливаемых
работодателями с учетом мнения представительного органа работников. Премии
второго вида выплачиваются не за выполнение заранее установленных показателей и
условий, а на основе общей оценки работы данного работника.
Согласно ст. 191
ТК РФ работодатель поощряет работников в следующих формах:
— объявляет благодарность;
— выдает премию;
— награждает ценным подарком;
— награждает почетной грамотой;
— представляет к званию лучшего по профессии.
Перечень этот открытый. Работодатель может установить в коллективном
договоре или в правилах внутреннего трудового распорядка, в уставах или
положениях о дисциплине и другие виды поощрений.
4.2. Премии
В
настоящее время современные подходы к структуре оплаты труда и, в частности,
отношение практиков к термину «премия» и прочим близким терминам
несколько изменились. На предприятиях главное сейчас — сбалансированный по
показателям индивидуальный план. У кого-то это отработанные часы, у другого —
план по продажам плюс количество клиентов и т.д., ранжированные по значимости.
Более того, часть плановой заработной платы завязана на итоги работы
подразделения или компании в целом. В зависимости от соотношения «факт —
план» работник получит заработанную им плату. А за особые заслуги он может
получить премию (или бонус) от руководства (раньше это называли «премия за
выполнение особого задания», «премия за окончание научного
проекта» и т.п.).
При организации премирования работодателям важно учитывать следующие
рекомендации:
— назначение премии необходимо производить с учетом личного вклада
каждого работника. К примеру, в ведущих зарубежных компаниях практикуется
установление индивидуальных вознаграждений в качестве признания ценности
работника; специальные премии, выплачиваемые работникам за владение навыками
профессии, остро необходимыми компании в настоящее время; премии за верность
компании; премии специалистам, уход которых нежелателен для компании; премии
«звездам», т.е. работникам, без которых эффективность ее работы
оказывается под угрозой;
— установление премии не должно восприниматься работниками как обычная
часть заработной платы. В ином случае мотивационная суть премии теряется и
воспринимается работником как вознаграждение, получаемое им вне зависимости от
его трудовой активности, усердия и т.д.;
— размер премии должен быть экономически обоснован, т.е. премирование
за достижение производственных показателей стимулирует экономию издержек
производства, сырья, материалов и т.д. В основе этих методов лежит
предварительное определение норматива затрат (на заработную плату, материалы и
т.д.). Часть сэкономленных средств поступают в премиальный фонд. Премии
распределяются между работниками в зависимости от их основной заработной платы
(в среднем от 5 до 20%);
— при разработке систем премирования необходимо установить показатели,
при выполнении которых будет назначена премия, и определить условия
премирования.
Вопросы премирования в рамках ТК РФ регулируются нормами — ст. 129,
135, 191 ТК
РФ. Действующая с октября 2006 года редакция ст. 129
ТК РФ относит премии к разновидности поощрительных выплат. А они, в свою
очередь, являются разновидностью стимулирующих выплат наряду с доплатами и надбавками.
Поощрения производятся в целях установления материальной
заинтересованности работника в конечных результатах труда. В этой связи
различаются:
— премии, выплачиваемые сверх
основной части заработка на основании заранее установленных показателей и условий,
— это составная часть повременно-премиальной или сдельно-премиальной систем
оплаты труда, размер которой зависит от выполнения определенных показателей
и условий. Данные премии выплачиваются периодически (ежемесячно, ежеквартально
и т.д.) по итогам работы за соответствующий период и могут являться переменной
частью заработной платы;
— премии, выдаваемые на основе общей оценки труда работников вне
системы оплаты труда, носят разовый характер, выплачиваются не за заранее установленные показатели и
условия, заносятся в трудовую книжку в качестве меры поощрения в установленном
порядке.
В отличие от компенсационных выплат, установленных ст. 129
ТК РФ, поощрительные выплаты (премии) не связаны с оплатой труда в определенных
условиях и не ограничены законодательно минимальным или максимальным размером.
Именно поэтому основания для выплаты премий, порядок начисления и их размеры
определяет сам работодатель.
Ранее действовавшая редакция ТК РФ позволяла четко разграничить эти две
разновидности премий на основании сравнения норм статьи 144
ТК РФ, предусматривавших премии как стимулирующие выплаты в рамках премиальной
составляющей системы оплаты труда, и норм статьи 191
ТК РФ, в которых премии относились к другой категории выплат — поощрительных,
носящих разовый характер. Теперь грань между этими различными по сути и
назначению видами выплат оказалась стерта. Поэтому тем более важно определить
их особенности и порядок выплаты применительно к условиям конкретной
организации.
Прежде чем приступать к написанию проектов документов, которые бы
устанавливали виды, периодичность, размеры и порядок выплаты премий в
организации, необходимо определить наиболее подходящий для организации способ
их регламентации.
Руководствуясь нормами законодательства, на практике выделяют несколько
способов фиксации правил осуществления премирования.
Первый способ — самый простой, который состоит в том, что при принятии решения о выплате премии тем
или иным работникам издаются отдельные приказы о премировании с указанием
вида премирования, оснований для выплаты премий, перечня лиц, подлежащих
премированию, размеров премий и сроков осуществления выплат.
Данный подход к оформлению премирования имеет следующие положительные
стороны:
— не требует детальной регламентации порядка осуществления
премирования;
— не предусматривает согласование с каждым работником размера
предстоящих выплат, а только доведение до сведения соответствующих приказов под
личную подпись работника;
— отдельными приказами в организации можно приурочить выплату премий к
юбилейным датам, праздникам, другим памятным датам. А также можно оформить
поощрение за труд при выполнении особо важных и сложных заданий в порядке ст. 191
ТК РФ и т.п. При этом работодатель не обязан брать на себя обязательство по
осуществлению таких выплат каждый раз при наступлении соответствующих событий
или действий со стороны работников.
Вместе с тем налицо и отрицательные
последствия использования отдельных приказов для оформления выплаты премий:
— данный способ подходит лишь для тех организаций, которые не намерены
осуществлять систематическое премирование. Это значит, что он неприемлем в
отношении повременно-премиальной и сдельно-премиальной систем оплаты труда,
когда премия может являться переменной частью заработной платы работников и
выплачивается периодически;
— попытка замаскировать периодически выплачиваемую премию под разовую с
тем, чтобы обеспечить работодателю возможность в любой момент осуществить
выплату в меньшем размере или лишить работника премии в целом, вызывает
нарекания со стороны проверяющих органов и судебной практики;
— отсутствие документального обоснования разницы между премиями
отдельных работников может быть квалифицировано как нарушение трудового
законодательства в отношении дискриминации при установлении и изменении условий
оплаты труда. Ведь заработная плата (в том числе и поощрительные выплаты, к
которым относятся премии) зависит от квалификации работника, сложности
выполняемой работы, количества и качества затраченного труда (ст. 132
ТК РФ).
При составлении проектов
приказов необходимо руководствоваться унифицированными формами N Т-11
и Т-11а,
утвержденными Постановлением Госкомстата от 5 января 2004 г. N 1 «Об
утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда
и его оплаты». В указаниях
относительно правил заполнения этих форм Госкомстатом установлено, что данные
приказы:
— применяются для оформления и учета поощрений за успехи в работе;
— составляются на основании представления руководителя структурного
подразделения организации, в котором работает работник;
— подписываются руководителем организации или уполномоченным им на это
лицом, объявляются работнику(ам) под расписку. На основании приказа
(распоряжения) вносится соответствующая запись в личную карточку работника (формы N Т-2
или N Т-2ГС(МС))
и трудовую книжку
работника.
Второй способ предусматривает необходимость включать положения о размерах премий и порядке осуществления
премирования в тексты трудовых договоров, заключаемых с каждым конкретным
работником, принимаемым на работу в организацию.
Среди плюсов такого подхода
можно выделить буквальное выполнение требования ч. 2 ст. 57
ТК РФ, согласно которому поощрительные выплаты относятся к условиям оплаты
труда, обязательным для включения в трудовой договор. Это исключает выявление
нарушений трудового законодательства проверяющими и судебными органами в данной
части.
Однако этот способ фиксации правил осуществления премирования имеет ряд
существенных недостатков и зачастую
не отражает в полной мере интересы работодателя:
— если работодатель включит правила осуществления премирования в
трудовой договор, то он лишится возможности менять данные правила в
одностороннем порядке (в том числе изменять размер, порядок осуществления
премирования) без подписания с работником изменений к действующему трудовому
договору, а работник может отказаться от внесения изменений, которые ухудшают
его положение;
— в организациях часто используются разработанные бланки трудовых
договоров, в которые трудно добавить положения об осуществлении премирования
из-за необходимости фиксации различных подходов к премированию в зависимости от
категории персонала и условий работы по каждой должности (если в организации
используется дифференцированный подход к поощрению). А включение указания на
всю совокупность размеров, условий, показателей премирования, сроков выплаты
премий в каждый трудовой договор делает его громоздким по объему. Отсутствие же
данных сведений может вызвать вопросы проверяющих по поводу соблюдения
трудового законодательства и судебных органов в части обоснованности дифференциации
в выплате премий по отношению к отдельным работникам;
— согласование условия о конкретных размерах выплачиваемых премий,
периодичности их выплат автоматически влечет за собой обязанность работодателя
соблюдать условия заключенного трудового договора в этой части. Любое
расхождение в сторону ухудшения положения работника может повлечь для
работодателя как материальную, так и административную ответственность.
Отсутствие в трудовом договоре однозначно трактуемого перечня упущений, при
которых у работника не возникает права на премию или премия может выплачиваться
в ином размере, чем в условиях отсутствия данных упущений, влечет незаконность
снижения размера выплачиваемой премии или ее невыплаты в целом. Предусмотреть
же указанные обстоятельства в тексте каждого трудового договора означает, как
уже подчеркивалось выше, значительно увеличить объем последнего.
Таким образом, включение положений о выплате премий в тексты трудовых
договоров целесообразно в тех организациях, где входящие в систему оплаты труда
премии не дифференцированы, имеют заранее фиксированный размер и являются
частью заработной платы, которую работодатель выплачивает наряду с основным
заработком, а разовые премии выплачиваются в заранее определенных случаях и
размерах.
Третий способ предполагает включение видов, размеров и других правил осуществления премирования
непосредственно в текст коллективного договора, заключаемого в организации и
(или) ее филиале, представительстве.
Данный подход имеет все те положительные
черты, которые характерны для включения положений о премировании
непосредственно в текст трудового договора. По сравнению с предыдущим способом
фиксации видов, размеров выплачиваемых премий и правил осуществления выплат
можно выделить и другие плюсы:
— включение в тексты трудовых договоров ссылок на осуществление
премирования в порядке, установленном коллективным договором, действующим в
организации, дает возможность исключить из текстов индивидуальных трудовых
договоров эти правила и избавляет от необходимости внесения в него существенных
изменений при изменении положений о премировании;
— структура коллективного договора позволяет четко и подробно отразить
в его тексте как виды, периодичность выплаты и размеры премий (в том числе
установив дифференцированную шкалу, условия, показатели премирования, увязанные
с результатами труда работников), так и перечень упущений, при наличии которых
работники не имеют права на получение премии или премия выплачивается в ином
размере. Поэтому правила осуществления премирования работников могут быть
зафиксированы в структуре коллективного договора: как в разделе, посвященном
оплате труда (ст. 41
ТК РФ), так и вынесены в отдельное приложение к коллективному договору, имеющее
соответствующее наименование (Положение об оплате труда, Положение о
премировании, Положение о стимулировании труда, Положение о поощрении и т.п.) и
являющееся неотъемлемой частью коллективного договора.
Однако и указанный способ оформления имеет ряд существенных недостатков, а именно:
— не во всех организациях имеется практика заключения коллективных
договоров;
— порядок заключения коллективного договора предполагает согласование
его текста с работниками организации в лице их представителя (первичной
профсоюзной организации или иных представителей, избираемых работниками),
необходимо соблюдение порядка ведения коллективных переговоров, установленного
ТК РФ (ст. 36 —
38). При
этом вопросы премирования, относящиеся к оплате труда, являются наиболее
дискуссионными, и часто сторонам бывает трудно прийти к компромиссу;
— если работодатель решает внести изменения (дополнения) в действующий
коллективный договор до истечения срока его действия, то он должен согласовать
эти изменения с работниками в лице их представителей либо в порядке,
установленном ТК РФ для его принятия, либо в порядке, предусмотренном самим
коллективным договором (ст. 44
ТК РФ).
Последнее правило выгодно отличается от нормы,
действовавшей до октября 2006 года, когда изменение (дополнение) коллективного
договора было возможно исключительно в порядке, предусмотренном Кодексом для
заключения коллективного договора. Поэтому в настоящее время в тексте
коллективного договора можно предусмотреть упрощенную процедуру внесения в него
изменений (дополнений), но при условии согласия на включение данного
установления со стороны работников в лице их представителей. Однако следует
помнить, что упрощенной процедурой в этом случае вправе воспользоваться не
только работодатель, но и работники в лице их уполномоченного представителя,
выдвигая свои требования в вопросах осуществления поощрения за труд.
Четвертый способ состоит в том, что виды, размеры и прочие ключевые моменты осуществления премирования в
организации могут быть регламентированы локальным нормативным актом —
Положением о премировании, принятым в порядке, установленном действующим
законодательством. Само наименование акта в этом случае может быть
различным: «Положение об оплате труда», отдельный раздел в котором
непосредственно посвящен вопросам премирования, «Положение о
стимулировании труда работников», «Положение о поощрении» и т.д.
Среди преимуществ, которые
дает наличие грамотно составленного и утвержденного в установленном законом
порядке локального нормативного акта по вопросам премирования, можно выделить
следующие:
— возможность включения в тексты трудовых договоров (при наличии — и
коллективных договоров) лишь ссылок на осуществление премирования в порядке,
установленном данным локальным нормативным актом (с указанием его наименования
и даты утверждения), действующим в организации. Это исключит подробное
изложение вопросов выплаты премий из текстов индивидуальных трудовых договоров
(коллективных договоров) и избавит от необходимости вносить в него изменения
при смене правил премирования;
— возможность предусмотреть все нюансы, связанные с премированием,
которые характерны для организации, что позволяет внедрить в организации
механизм реального повышения производительности труда в результате
совершенствования систем оплаты и поощрения за труд;
— отсутствие необходимости согласовывать условия о размерах и порядке
выплаты премий с работниками, соблюдение лишь процедуры учета мнения
представительного органа работников организации (при его наличии).
Данный подход не лишен и некоторых минусов:
— необходимость четкого соблюдения прописанных в Положении о
премировании условий и обязательств, принимаемых на себя работодателем. Вместе
с тем выплата премии зависит от соблюдения условий, показателей премирования и
отсутствия заранее предусмотренных упущений в работе, что сводит этот
негативный момент к минимуму;
— если локальный нормативный акт, посвященный вопросам премирования,
принимается в организации впервые, то в действующие трудовые договоры с
работниками целесообразно внести изменения со ссылками на действие данного акта
в отношении видов, размеров и порядка осуществления премирования.
Таким образом, по общему правилу порядок и условия премирования
предусматриваются в локальных нормативных актах, которые на практике чаще всего
называются «Положением о премировании». Положение о премировании
закрепляет: показатели и условия премирования; денежные размеры премий;
перечень должностей и категории работников, на которых распространяется
премирование; периодичность премирования.
Дело в том, что если работодатель указывает в трудовом договоре размер
премии, то дополнительно необходимо сослаться на локальные акты, регулирующие
выплаты работникам (Положение о премировании и пр.). Отсутствие этих сведений и
доказательств ознакомления работников
с данными локальными актами будет означать, что премии являются составной
частью заработной платы и должны быть выплачены в обязательном порядке.
Расходы по выплате премий работникам могут быть учтены для целей
налогообложения прибыли на основании Положения о премировании работников при
условии, что в трудовых договорах, заключенных с работниками, дается отсылка на
это положение и эти выплаты соответствуют положениям п. 1 ст. 252
Кодекса (согласно Извлечению из письма
Минфина России от 22.09.2010 N 03-03-06/1/606).
Важное значение Положения о премировании состоит еще в том, что оно
определяет перечень премий, выплата которых возможна и которые могут быть
отнесены на уменьшение налоговой базы по налогу на прибыль путем включения этих
выплат в расходы на оплаты труда (т.е. в себестоимость). Следовательно, любые
виды премий, перечисленные в Положении о премировании (если только в нем не
указано, что они финансируются из чистой прибыли), уменьшают налоговую базу по
налогу на прибыль. Согласно п. 21 и 22 ст. 270
Налогового кодекса РФ, при определении налоговой базы по налогу прибыль в
составе расходов на оплату труда не учитываются только расходы на любые виды
вознаграждений, предоставляемых руководству или работнику помимо выплачиваемых
на основании трудовых договоров (контрактов) в виде премий, начисляемых
работникам за счет средств специального назначения или целевых поступлений.
Таким образом, чтобы правильно начислять работникам премии
работодателю, прежде всего необходимо зафиксировать правила их выплаты, и
поэтому в первую очередь необходимо наличие Положения о премировании, в котором
необходимо документально зафиксировать на локальном уровне — в конкретной
организации — круг работников, которым могут выплачиваться премии, условия, на
которых эти премии выплачиваются, и размеры выплат (см. раздел 4.3).
Премии как составная часть системы оплаты труда характеризуются
следующими особенностями:
— они регулируются положениями о премировании;
— выплачиваются работникам, указанным в этом локальном нормативном
акте;
— снижение размера премии или лишение премии допускается только по
основаниям, предусмотренным в положениях о премировании.
Таким образом, с правовой точки зрения премии необходимо
классифицировать на обусловленные и не обусловленные системой оплаты труда.
Показатели премирования являются юридическими фактами, предоставляющими
работнику право на премию. Премирование организуется таким образом, чтобы
достичь единства интересов работников различных категорий в получении высоких
конечных результатов всего коллектива организации на основе учета и поощрения
трудового вклада каждого подразделения и отдельных работников в эти результаты
исходя из особенностей организации производства и условий трудовой
деятельности.
Премирование рабочих за индивидуальные успешные результаты работы может
производиться по одному или нескольким показателям. Целесообразно устанавливать
не более двух-трех показателей. К ним обычно относят:
— количественные показатели: выполнение и перевыполнение
производственных заданий по выпуску продукции и номенклатуре. Выполнение норм
выработки, обеспечение бесперебойной и ритмичной работы оборудования,
соблюдение или сокращение плановых сроков ремонтных работ, выполнение работ
меньшей численностью по сравнению с нормативной, снижение трудоемкости
продукции и др.;
— качественные показатели: повышение качества выпускаемой продукции,
процент сдачи продукции с первого предъявления, снижение процента брака,
повышение коэффициента сортности продукции и др.;
— экономию используемых ресурсов: экономное расходование сырья и
материалов, экономию топлива и электроэнергии, сокращение затрат на
обслуживание и ремонт оборудования и др.;
— рациональное использование техники: выполнение сроков освоения новой
техники и прогрессивной технологии, соблюдение технологической дисциплины,
повышение загрузки оборудования и т.д.
Для руководителей, специалистов и служащих показатели премирования зачастую
связаны с получением прибыли. К ним можно отнести:
— выполнение договорных обязательств;
— рост объема производства;
— обеспечение продукции высокого качества и др.
В соответствии с положениями о премировании, условиями премирования
являются работа в течение определенного периода (месяца, квартала) и выполнение
установленных показателей. В локальных нормативных актах условием премирования
считается и соблюдение трудовой дисциплины.
Вместе с показателями могут быть установлены и условия премирования, т.е.
дополнительные требования, при невыполнении которых премия работнику не
начисляется или ее размер снижается.
Если работодатель предполагает выплачивать работникам несколько видов
премий, то в Положении о премировании работников необходимо указать все их виды
и показатели премирования по каждому из них.
Премии, не входящие в систему оплаты труда, носят разовый характер и
потому выплачиваются не за выполнение заранее установленных показателей и
условий, а на основе общей оценки работы данного работника. Кроме того, их
выплата зачастую не связана с конкретными достижениями в труде и осуществляется
по одностороннему усмотрению работодателя. Поощрительное премирование является
правом, а не обязанностью работодателя, поэтому его условия определяются им
самостоятельно и не требуют наличия заранее установленного основания.
Премии, не входящие в систему оплаты труда, не учитываются при подсчете
среднего заработка работника и не подлежат защите в комиссиях по рассмотрению
трудовых споров, однако могут быть занесены в трудовую книжку в качестве меры
поощрения.
Кроме приведенного выше подразделения премий на две группы, их можно
классифицировать следующим образом
1. Премии, выплата которых происходит с определенной периодичностью:
— ежемесячная премия;
— квартальная премия;
— премия по итогам работы за год (годовая премия).
2. Разовые премии, связанные с производственным процессом:
— премия за повышение производительности труда;
— премия за достижения в работе;
— премия за выполнение особо важного и срочного задания;
— премия за многолетний добросовестный труд.
3. Премии, не связанные с производственным процессом, выплата которых
происходит при наступлении определенных событий:
— премия к юбилейной дате работника;
— премия к профессиональному празднику;
— премия к юбилею организации;
— премия к праздничному дню;
— премия в связи с уходом работника на пенсию.
Этот перечень видов премий не является исчерпывающим. Каждая конкретная
организация может выбирать другие критерии для материального поощрения своих сотрудников.
Предельный размер премии коллективу определяется Положением о
премировании. Конкретному работнику премия максимальными размерами не
ограничивается.
Размеры премии определяются по общему правилу в процентах от тарифной
ставки (оклада, должностного оклада). На практике часто в положениях о
премировании устанавливается правило (норма) о выплате премии в размере до 40%
ставки (оклада, должностного оклада). Вместе с тем некоторые положения о
премировании предусматривают премию в размере до 75% тарифной ставки (оклада,
должностного оклада).
Размер премии работника определяется руководителем организации или
работодателем — индивидуальным предпринимателем на основе выполнения
показателей и условий премирования. В заработную плату, на которую начисляется
премия, включается тарифная ставка (оклад, должностной оклад), доплаты,
надбавки.
Премии как составную (надтарифную, переменную) часть заработной платы
важно отличать от разовых (единовременных) премий, которые не входят в систему
оплаты труда. Разовые (единовременные) премии относятся к мерам поощрения (ст. 191
ТК РФ) и выплачиваются за успехи в труде, в связи с праздничными и
торжественными датами, по итогам конкурсов и т.д. Видимо, неслучайно
Министерство финансов РФ письмом
от 17 октября 2006 г. N 03-05-02-04/157 исключило из системы оплаты и
стимулирования труда премирование работников за трудовые достижения, приуроченное
к юбилейным датам. Однако нельзя не учитывать, что в данной ситуации
игнорируется оценка трудовых заслуг и трудовых успехов работников, что требует
в перспективе, очевидно, качественно иного подхода в правовом регулировании
такого вида стимулирующих выплат.
Условия премирования отражают отдельные стороны результатов труда,
например качество продукции либо отношение к труду (соблюдение трудовой
дисциплины). Выбор работодателем показателей и условий премирования
осуществляется из цели и задач, стоящих перед ним. В случае невыполнения
показателей и условий премирования работник не приобретает права на премию.
Нельзя не отметить и такой важный аспект, как производственное
упущение. Под ним понимаются проступки в работе, влияющие непосредственно на производство
(например, нарушение технологического процесса, изготовление
недоброкачественной продукции, несоблюдение правил технической эксплуатации
оборудования и т.д.). Перечень производственных упущений определяется
организацией самостоятельно. В отдельных случаях конкретный работник может быть
лишен премии полностью или частично за допущенные серьезные производственные
упущения, не вошедшие в перечень.
Отдельные ученые рекомендуют отказаться от использования термина
«депремирование», поскольку премия должна выплачиваться, если
работник достиг установленных показателей. Если исходить из буквального
толкования данного термина, депремирование означает сначала начисление премии,
а затем лишение ее. Если работник не достиг показателей, при которых возникает
право на премию, она вообще не должна начисляться. Кроме того, премия —
дополнительная часть заработной платы, которая выплачивается за его труд. Таким
образом, если работник допустил нарушение трудовой дисциплины (например,
опоздал на работу), но при этом все равно полностью выполнил требуемый от него
объем работы в соответствии с требованиями по количеству и качеству, вряд ли
можно признать правомерным невыплату ему премии, поскольку показатели
премирования им достигнуты. Следует подчеркнуть, что уменьшение или невыплата
премии будет изменять обязательное условие трудового договора (ст. 57
ТК РФ), которое допустимо изменять только с письменного согласия работника.
Однако есть и другая правовая позиция. Так, по мнению В.М. Лебедева,
особый интерес представляет депремирование как достаточно эффективный прием
метода стимулирования. Данный прием особенно эффективен как средство
обеспечения технологической дисциплины труда, профилактики прогулов.
Депремирование — не штрафная санкция, не лишение работника премии
полностью или частично в соответствии с действующим в организации локальным
нормативным актом. В случае нарушения участником совместного, договорного,
наемного труда таких общих показателей премирования, как недопущение прогулов,
производственных упущений, премия не начисляется, поскольку в этом случае у
него вообще не возникает соответствующего субъективного трудового права.
В хозяйственной практике выделяется еще один вид премий — специальные,
которые носят промежуточный характер между обусловленными и не обусловленными
системой оплаты труда. Специальные премии отличаются следующим:
— они выплачиваются за счет специальных ассигнований, а также сверх и
помимо других премий;
— выплата их не является систематической;
— премиальные положения содержат не круг премируемых работников, а
возможных кандидатов на премирование.
Система премирования на предприятиях весьма часто совершенствуется. Это
обусловлено тремя причинами.
1. По законодательству работодатель имеет право создавать и изменять
систему премирования и устанавливать правила и объемы премирования сотрудников.
Следует иметь в виду, что предупреждать сотрудника об изменении размера
премии нет необходимости в случаях, когда изменения не вносятся в локальные
нормативные акты (например, в положение о премировании компании), а изменение
размера премии обусловлено применением этих локальных нормативных актов.
2. Система премирования, выстроенная в соответствии со стратегическими
целями компании, позволяет развивать у сотрудников ту модель рабочего
поведения, которая приведет к достижению стратегических целей.
3. Адекватно выстроенная система премирования позволяет увязывать
результат как компании в целом, так и отдельного подразделения или сотрудника с
размером материального вознаграждения.
Другими словами, система премирования — это именно тот элемент системы
материального стимулирования, который можно изменять достаточно оперативно,
получая при этом максимальный эффект.
Однако это возможно только при условии, если система премирования
адекватно выстроена и связана со стратегическими и тактическими целями
компании. Как выполнить эти условия?
Рассмотрим опыт компании «Алрос». Так, в компании
«Алрос» предпринята попытка совершенствовать премирование по
следующим направлениям:
— премирование всех категорий работников за выполнение коллективных
показателей, а также за перевыполнение показателей, способствующих росту качества
продукции, снижению затрат материальных и денежных ресурсов, росту
производительности труда, улучшению использования оборудования и т.п. Улучшение
показателей не требует планового увеличения средств на оплату труда на эти
цели, ибо оно само по себе создает источник для выплаты дополнительной
заработной платы;
— ужесточение некоторых условий премирования, в частности лишение
работника права на получение премии по коллективным результатам, если он не
выполнил показатели своей личной деятельности или не выполнил нормы труда.
При построении системы премирования важно определить ее основные
параметры:
— соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда;
— виды (периодичность) премирования;
— показатели, на основании достижения которых будет назначаться премия;
— правила расчета премии по каждому показателю.
С целью стимулирования работников компании премия должна начисляться по
объективно оцениваемым результатам, наиболее сильно влияющим на конечную
эффективность. Как правило, на большинстве предприятий период планирования и
учета результатов составляет месяц, квартал или год. А так как объективную
оценку результатов следует брать из проверенных данных управленческого учета,
то и периодичность премирования целесообразно «привязывать» к
наиболее объективным данным учета. Например, если на предприятии существует система
управленческого учета, причем ее данные ежеквартально сверяются с данными
бухучета, в качестве основной премии целесообразно выбрать ежеквартальную.
Один из широко применяемых методов построения системы премирования
предполагает использование в качестве основы системы ключевых показателей
эффективности деятельности (Key Performance Indicators, KPI), с опорой на
которую может рассчитываться премиальная часть.
Основное правило при разработке ключевых показателей деятельности
подразделений и их сотрудников — их увязка с контролируемыми ориентирами
деятельности всей компании (которые, как правило, задаются собственниками или
вытекают из бизнес-стратегии организации).
Каким должно быть число показателей для одной структурной единицы?
Общая рекомендация состоит в том, что вес одного показателя не должен быть
меньше 10% от общего размера премии; однако ситуация, когда выделено 10
показателей, каждый из которых имеет вес 10%, хоть и возможна, но считается
неоптимальной. Аналогично оценивается и ситуация, когда выделенные один-два
показателя не охватывают всех задач, выполняемых подразделением. Первая
ситуация чревата двумя последствиями: внимание менеджера распыляется, так что
усилия подразделения недостаточно сфокусированы на достижении приоритетных для
компании задач; к тому же руководитель подразделения, опираясь на свое видение
ситуации, отсекает неважные, со своей точки зрения, показатели, хотя вполне
возможно, что для компании как раз они являются приоритетными.
Типовым решением в такой ситуации является выделение двух — четырех
основных показателей; остальные три — пять определяются ограничительно
(«достигнут» или «не достигнут»).
Определяя оптимальное число показателей, необходимо принимать во
внимание возможности существующего в компании управленческого учета. При
выделении большого количества показателей вопрос донастройки системы
управленческого учета иногда не поддается оперативному решению и трудозатратен.
Поскольку премия представляет собой полноценный элемент системы оплаты
труда, из этого следует, что одновременно с изменениями сроков выплаты зарплаты
с 3 октября 2016 года должны измениться и сроки выплаты премий. Новая редакция ст. 136
ТК РФ гласит: «Заработная плата выплачивается не реже чем каждые
полмесяца. Конкретная дата выплаты заработной платы устанавливается правилами
внутреннего трудового распорядка, коллективным договором или трудовым договором
не позднее 15 календарных дней со дня окончания периода, за который она
начислена». Но Минтруд РФ в письме
от 21 октября 2016 г. N 14-1/В-911 решил, что новые сроки выплаты заработной
платы на премии не распространяются.
4.3. Порядок разработки Положения о премировании
Общая
структура Положения о премировании вполне стандартна. Рассмотрим более
подробно, какие сведения должны содержаться в каждом из разделов положения.
1. Общие положения.
1.1. Цели принятия данного положения.
Здесь могут быть указаны мотивация увеличения производительности труда,
поощрение высокопроизводительного и инициативного труда, стимулирование
своевременного и качественного выполнения каждым работником своих трудовых
обязанностей, повышение ответственности работников в достижении высоких
конечных результатов труда, создание условий для проявления творческой
активности каждого работника, повышение эффективности работы путем материальной
заинтересованности в достижении максимального результата.
1.2. Нормативные ссылки, принятые обозначения и сокращения, основной
понятийный аппарат, используемый в рамках положения, включая понятие премии и
отдельных ее видов.
Например, «премия — это денежная сумма, которая может
выплачиваться работникам сверх оклада (должностного оклада) в целях поощрения
достигнутых успехов в труде на условиях и в порядке, установленных настоящим
положением».
1.3. Сфера действия положения, включая основные вопросы, которые
подлежат регламентации: виды и размеры премии, показатели и условия
премирования, порядок начисления, утверждения и выплаты премии работникам и
т.д.
1.4. Сведения о том, на какие категории персонала данное положение
распространяется. Указать круг работников, на которых распространяется данный
документ.
1.5. Источники осуществления выплат с учетом отдельных видов премий.
2. Порядок начисления, утверждения и выплаты ежемесячной
(ежеквартальной и т.д.) премии.
В данном разделе могут быть сгруппированы положения, касающиеся выплаты
премий, которые являются составной частью повременно-премиальной или
сдельно-премиальной систем оплаты труда. Их размер зависит от выполнения
определенных показателей и условий.
В случае если в организации принято решение осуществлять премирование
по итогам работы за разные отчетные периоды (например, установить и
ежемесячное, и ежеквартальное премирование одновременно), то в Положении
необходимо экономически обосновать наличие нескольких выплат, привязав их к
достижению различных показателей премирования с тем, чтобы у проверяющих
органов не сложилось впечатление, что таким образом работодатель пытается
легализовать задержку выплаты премии, которая полагается работнику сверх оклада
(должностного оклада).
2.1. Отчетный период (периоды) для осуществления премирования — месяц,
квартал и т.п.
2.2. За какие результаты в целом осуществляется премирование (это могут
быть результаты производственной, производственно-хозяйственной, управленческой
и другой деятельности).
Указываются цели премирования, виды премий и источники выплаты.
Описываются премии, предусмотренные Положением, и основания их выплаты для
каждой категории работников. Возможны разные интерпретации премий, например:
— премии за высокие производственные показатели (с описанием, что
необходимо понимать под такими премиями);
— премии по итогам работы (например, за определенный период, за
выполнение дополнительного объема работ, за разработку и внедрение различных
мероприятий и т.д.);
— премии за стаж непрерывной работы в компании (такие премии могут
вручаться в том числе в связи с юбилейными датами) и за многолетний труд в
связи с выходом на пенсию.
Целесообразно использовать более четкие формулировки, чтобы избежать
расплывчатости и неясности в определении оснований для выплаты премий. В этом
же разделе целесообразно указать категории работников, которым предназначаются
те или иные премии, время выплаты (по итогам работы за месяц, за квартал или за
год), периодичность выплат (текущие или единовременные).
Рекомендуется включить пункт о налогообложении премий (например, они
могут включаться предприятием в расходы на продажу и в расчет среднего
заработка или выплачиваться за счет прибыли предприятия, оставшейся после
налогообложения, и в расчет среднего заработка не включаться).
2.3. Размер премии.
Размеры премий могут устанавливаться в виде фиксированной суммы или в
виде процента от какого-либо показателя. Для обоснования начисления премий
целесообразно сформулировать показатели, на основании которых они будут
исчисляться.
В отношении указания размера подлежащей выплате премии возможно
несколько вариантов:
— указать в положении конкретные размеры премии для всех работников, в
том числе дифференцированно, с использованием разработанной шкалы по категориям
персонала и отдельным структурным подразделениям;
— указать в положении «вилку», в том числе
дифференцированную, отдельным структурным подразделениям. В соответствии с ней
конкретный размер премии должен быть установлен трудовыми договорами с
работниками организации (зачастую так и делается, чтобы избежать огласки сумм,
выплачиваемых каждому конкретному работнику организации в качестве премий). При
этом в Положении можно предусмотреть право руководителя организации или
уполномоченных им лиц на увеличение размера премии своим решением, оформленным
приказом по организации.
Кроме того, здесь следует предусмотреть правила исчисления премии: в
твердой сумме, в процентном отношении к окладу (должностному окладу) с учетом
или без учета установленных надбавок и доплат, за фактически отработанное время
в отчетном периоде. А также указать, полагается ли премия работнику, если он
фактически не отработал весь отчетный период.
На практике во многих Положениях при наличии уважительных причин,
перечень которых также целесообразно заранее предусмотреть во избежание
дальнейших споров, вопрос о выплате премии решается либо непосредственным
руководителем работника, либо руководителем организации или уполномоченным им
лицом, которые подписывают приказ об очередном премировании.
Так, вопрос о выплате премии работнику, уволившемуся до истечения
отчетного периода по собственному желанию, традиционно рассматривается с учетом
уважительных причин, установленных в ч. 3 ст. 80
ТК РФ.
Относительно вопроса о том, необходимо ли вообще фиксировать каким-либо
образом размер выплачиваемой на основании Положения премии, необходимо отметить
следующее в рамках трудового законодательства:
— осуществляемое в рамках оплаты труда премирование, согласно ст. 57
ТК РФ, относится к обязательным для включения в трудовой договор условиям
оплаты труда (естественно, в том случае, если в организации действует
премиальная система);
— осуществление премирования в целях поощрения, установление
материальной заинтересованности в результатах труда могут быть осуществлены при
условии осведомленности работника относительно того, за какие успехи, в какой
степени (размере) он может премироваться, а за какие нарушения и упущения может
последовать невыплата премии или ее выплата в ином размере;
— у работника вовсе не возникает права на премию при отсутствии условий
и показателей премирования. Однако если встает вопрос о лишении премии, то
лишить можно только той выплаты, конкретный размер которой заранее
предусмотрен. Поэтому либо в трудовом договоре, либо в Положении о премировании
должен быть установлен базовый размер премии.
В случае судебного разбирательства, в условиях отсутствия базового
размера, суд (мировой судья) будет вынужден оценить, на какой размер премии
претендует работник. Работник будет приводить свои доводы, в том числе ссылаясь
на размеры выплат, производимых ему ранее, или на премии, выплачиваемые
работникам, имеющим сходную с ним квалификацию. И если на эти доводы не будет
надлежащего опровержения со стороны работодателя в виде документов и иных
свидетельств о качественных характеристиках работы, суд может удовлетворить
требования работника.
2.4. Необходимые условия премирования.
В данном случае каждая организация должна разработать свои условия,
которые отражали бы экономическую обоснованность расходов, например выполнение
производственной программы, плана реализации продукции и т.п.
В данном подразделе прописывается:
— на основании каких документов производится премирование работников;
— при каких условиях начисляются премии;
— размер премий определенным категориям работников (например,
работникам, проработавшим неполное количество рабочих дней в месяце в связи с
призывом на службу (военные сборы) в Вооруженные Силы РФ, поступлением в
учебное заведение, выходом на пенсию, увольнением по сокращению штата и по
другим уважительным причинам, работникам, вновь поступившим на работу).
Здесь же можно указать основания, по которым работникам частично или
полностью премия не выплачивается, а также перечень документов, которые должны
быть составлены при этом.
В заключение определяется момент выдачи премии (в день выдачи зарплаты
или по факту выполнения работы либо иначе).
2.5. Обязательные для выполнения показатели премирования (показатели
также разрабатываются индивидуально с учетом специфики осуществляемой
деятельности).
Показатели могут быть количественными и качественными. Количественные
показатели выражаются процентами выполнения заданий, норм выработки, а также в
соблюдении и сокращении сроков выполнения работ и т.п. Качественные показатели
определяют улучшение качества выполнения работ, экономию сырья по сравнению с
установленными нормативами, материалов, топлива, энергии и т.д.
Показатели могут быть также связаны с получением прибыли, выполнением
договорных обязательств, ростом объемов производства. Конкретные показатели
должны быть четко перечислены и разделены по категориям работников,
подразделениям организации.
В качестве таких показателей можно указать, например, выполнение
утвержденных планов работ подразделений; исполнение действующих в организации
табелей документооборота, регламентов, положений, инструкций, порядков и пр.,
проявление разумной инициативы, творчества, применение в работе современных
методов организации труда и т.д.
Если по объективным причинам нет оснований для выплаты премии (а
именно: не достигнуты показатели и условия, заранее соответствующим образом
оговоренные в Положении), у работника право на премию изначально не возникает.
2.6. Перечень упущений в работе, при наличии которых в отношении
конкретного работника может быть понижен размер премии или премия не
выплачивается вовсе.
Возможна разработка специальной шкалы, которая бы показала, насколько
отдельные виды упущений в работе влияют на окончательный размер выплачиваемой
премии.
Приведем пример: «Размер премии конкретного работника уменьшается
в случае невыполнения либо ненадлежащего выполнения работником своих
должностных обязанностей, установленных трудовым договором, должностной
инструкцией, Правилами внутреннего трудового распорядка для работников, иными
локальными нормативными актами организации, приказами и распоряжениями
уполномоченных лиц, в том числе в результате нарушения установленных сроков
выполнения или сдачи работ. В случае:
— однократного упущения или нарушения в работе за отчетный период размер
премии конкретного работника, предусмотренный настоящим положением (трудовым
договором), уменьшается на 25%;
— повторного упущения или нарушения в работе за отчетный период размер
премии конкретного работника, предусмотренный настоящим положением (трудовым
договором), уменьшается на 50%;
— трехкратного и более повторного упущения или нарушения в работе, а
также грубого нарушения работником трудовых обязанностей премия за отчетный
период не выплачивается».
Указанный перечень позволяет отграничить случаи, когда у работника
права на премию изначально не возникает (невыполнение показателей премирования
и отсутствие его условий) и когда премия не выплачивается либо ее размер
понижается (за невыполнение каких-либо должностных обязанностей, регламентов,
отдельных поручений и указаний руководства), что признается и судебной
практикой.
Если работодатель будет связывать выплату (невыплату) премии с
неисполнением (ненадлежащим исполнением) должностных обязанностей, регламентов,
отдельных поручений и указаний руководства, то при возникновении спора с
работником в рамках судебного разбирательства организации придется доказывать
обоснованность своих действий. А сделать это работодатель более или менее
уверенно может в первую очередь при наличии надлежаще составленных документов,
в которых зафиксирован факт:
— поручения выполнения каких-либо должностных обязанностей,
регламентов, отдельных поручений и указаний руководства;
— невыполнения каких-либо должностных обязанностей, регламентов,
отдельных поручений и указаний руководства, степень участия в выполнении тех
или иных работ.
При этом лучше уточнить способ и порядок фиксации факта упущения,
перечень лиц, уполномоченных контролировать данный вопрос, поскольку можно
предусмотреть, что упущение не обязательно влечет применение к работнику
дисциплинарного взыскания в порядке ст. 192
ТК РФ.
Чтобы раскрыть вопрос о премировании в организации наиболее полно,
рекомендуется также указать основания, при которых работники лишаются премии, и
порядок этой процедуры (от кого исходит инициатива, каким документом она должна
оформляться и в какие сроки, кто принимает окончательное решение и т.д.).
Рекомендуется избегать использования термина
«депремирование», поскольку у проверяющих органов зачастую он
вызывает ассоциации с удержаниями из заработной платы, применение которых
ограничено законодательством. Аналогичным образом неправомерно использование
штрафов за нарушение трудовой дисциплины (опоздание на работу, самовольное
увеличение времени обеденного перерыва и т.д.), в ходе которых размер
выплачиваемой заработной платы уменьшается в одностороннем порядке на величину,
соответствующую такому штрафу. Данный вид «ответственности» также
противоречит нормам ТК РФ о случаях и порядке осуществления удержаний из
заработной платы (ст. 137
— 138 ТК
РФ).
Отдельно следует подчеркнуть, что неправомерно причислять невыплату
премии или ее выплату в пониженном размере к дисциплинарным взысканиям,
поскольку перечень видов дисциплинарных взысканий предусмотрен в ст. 192
ТК РФ со ссылкой на федеральные законы и расширительному толкованию не
подлежит.
2.7. Основания для начисления премий:
— соответствующие данные о наличии условий премирования и выполнении
его показателей — как правило, за представление таких данных ответственны
бухгалтерские и финансовые службы организации, а также канцелярия
(секретариат);
— сведения об отсутствии упущений и нарушений, которые, согласно Положению,
могут повлиять на возникновение права работника на получение премии в
конкретном размере, а также лица, которые уполномочены представлять такие
сведения (обычно они поступают от непосредственных руководителей премируемых
работников).
Рекомендуется также предусмотреть в Положении четкие сроки
представления таких данных, в противном случае вопрос о выплате премии может
быть решен несвоевременно, что повлечет материальную ответственность
работодателя за задержку выплаты заработной платы в порядке, установленном ст. 236
ТК РФ.
Кроме того, в Положении должны быть поименованы:
— ответственное подразделение (как правило, кадровая или бухгалтерская
службы), которое обеспечивает сбор и обработку представляемых данных,
составление списка премируемых работников с указанием полагающихся им премий и
представление их в установленные сроки уполномоченному на издание приказа о
премировании лицу;
— лицо (лица), уполномоченное принимать окончательное решение и
издавать приказ об очередном премировании, и основание его полномочий.
Если порядок принятия решения о выплате или невыплате премии и ее
размере не будет прописан должным образом в Положении, то у проверяющих
органов, а в случае передачи возникшего спора в суд (мировому судье) — у судьи
(мирового судьи) могут возникнуть вопросы относительно обоснованности выплаты
премии в определенном размере или невыплаты премии. При рассмотрении спора суд
(мировой судья) будет вынужден каждый раз вызывать в судебное заседание
должностных лиц, принимавших решение о невыплате премии или о конкретном
размере премии и ее размере. Иначе другие доказательства обоснованности
невыплаты или выплаты в определенном оспариваемом работником размере премии
могут не быть приняты во внимание.
3. Порядок начисления, утверждения и выплаты единовременной премии.
3.1. Перечень случаев, когда работнику может быть выплачена разовая
премия. Например, за оперативное и качественное выполнение особо важных
производственных проектов или особо срочных поручений руководства, разработку
новых идей, внедрение новых, ресурсосберегающих технологий, повышенную
результативность, инициативность, эффективность, а также к юбилеям,
профессиональным праздникам, иным памятным датам.
3.2. Предполагаемый размер выплат: конкретный, указание на максимальный
размер и т.п.
3.3. Основание для рассмотрения вопроса о единовременном премировании
работника.
В качестве основания может выступать мотивированное обращение
(докладная, служебная записки) лица, курирующего исполнение особо важного
задания (проекта), особо срочной работы, разового поручения, кадровые вопросы и
т.д., на имя руководителя организации или уполномоченного им лица.
3.4. Уполномоченное на принятие решения о выплате единовременной премии
и ее конкретном размере лицо и сроки для принятия такого решения, а также
порядок представления проекта приказа о премировании на подпись.
4. Заключительные положения.
4.1. Установление ответственного за правильность осуществления расчетов
и начислений премий лица.
4.2. Установление лица, осуществляющего контроль над правильностью
расчетов и начисления премий.
4.3. Порядок согласования и утверждения положения, внесения в него
изменений и дополнений.
4.4. Дата введения положения в действие, при необходимости — срок его
действия.
4.5. Порядок доведения положения до сведения работников организации.
Указывается порядок вступления в силу положения и срок его действия, а
также устанавливается, на кого возлагается контроль исполнения локального
нормативного акта.
Положение о премировании утверждается либо личной подписью руководителя
организации, либо его приказом, и каждый работник должен быть ознакомлен под
роспись с этим локальным документом (как правило, на листе ознакомления,
приложенном к положению, либо в журнале ознакомления). Если в организации и
разработано, и применяется Положение о премировании, то в трудовом договоре
можно не описывать систему премирования, а вместо этого просто сделать ссылку
на него.
При подготовке Положения о премировании целесообразно задействовать
специалистов кадровой, бухгалтерской, финансовой и юридической служб
организации.
При определении лица, уполномоченного подписывать Положение о
премировании от имени организации-работодателя, следует руководствоваться
нормами ч. 6 ст. 20
ТК РФ. Так, Положение может быть подписано руководителем организации,
действующим на основании устава организации (иного учредительного документа
юридического лица), другим лицом, имеющим право без доверенности действовать от
имени юридического лица на основании указания на это в уставе организации (ином
учредительном документе), а также уполномоченными ими лицами в порядке,
установленном в том числе локальными нормативными актами организации.
После того как определено содержание будущего Положения о премировании,
перед его окончательным утверждением необходимо соблюдение процедуры его
принятия.
Дело в том, что, согласно ст. 8 ТК
РФ, данный локальный нормативный акт содержит нормы трудового права. А на него
распространяет действие правило ст. 135
ТК РФ, согласно которой локальные нормативные акты, устанавливающие системы
оплаты труда, принимаются работодателем с учетом мнения представительного
органа работников — профсоюзной организации. Процедура учета мнения
предусмотрена ст. 372
ТК РФ для выборного органа первичной профсоюзной организации (по аналогии
используется и при учете мнения иного представительного органа).
Выплата премии оформляется приказом. В тексте приказа следует четко
указать, за какие конкретно успехи в труде поощряется работник и какой вид
поощрения получает. При этом согласно п. 24
Правил ведения и хранения трудовых книжек, изготовления бланков трудовой книжки
и обеспечения ими работодателей на основании приказа в трудовую книжку вносятся
следующие сведения:
— о награждении почетными грамотами, присвоении званий и награждении
нагрудными знаками, значками, дипломами, почетными грамотами, производимых
организациями;
— о других видах поощрения, предусмотренных законодательством
Российской Федерации, а также коллективными договорами, правилами внутреннего
трудового распорядка организации, уставами и положениями о дисциплине.
Приказ может распространяться как на одного работника, так и на
нескольких человек. Но в любом случае в нем рекомендуется указать норму
положения о премировании, на основании которой производится премия, а также
размер и порядок выплаты. С приказом сотрудники должны быть ознакомлены под
роспись.
Приказ может быть оформлен по унифицированным формам N Т-11
или N Т-11а.
Записи о премиях, предусмотренных системой оплаты труда работодателя или
производимых регулярно, в трудовые книжки не вносятся. А вот в личную карточку
сведения о поощрениях занести рекомендуется.
Унифицированные формы N Т-11
и Т-11а
используются для оформления и учета поощрений сотрудников за успехи в работе, составляются
на основании приказа руководителя структурного подразделения организации, в
котором работает сотрудник, подписываются руководителем организации или
уполномоченным им лицом и объявляются работнику(ам) под роспись. При этом
запись о поощрении премией вносится в личную карточку и трудовую книжку
сотрудника.
Однако если речь идет о выдаче работникам премий, предусмотренных
системой оплаты труда предприятия, в частности Положением о премировании
работников и трудовыми договорами, то издание приказов по унифицированным формам N Т-11
и Т-11а не
является обязательным (согласно извлечению из письма
Минфина России от 22 мая 2007 г. N 03-03-06/1/288).
4.4. Стимулирующие надбавки
С помощью
стимулирующих надбавок обеспечивается индивидуализация размеров оплаты труда.
Как известно, согласно ст. 144
ТК РФ работодатель может установить стимулирующие надбавки, которые применяются
с целью побудить работников к повышению квалификационного уровня и
профессионального мастерства, а также нацелить их на достижение результатов,
определенных работодателем. Различают надбавки, выплачиваемые по инициативе
работодателя и установленные законодательно, которые работодатель должен
выплачивать в обязательном порядке. К последним можно отнести надбавки за
выслугу лет, за подвижный характер работы, за разъездной характер работы, за
работу вахтовым методом, за ученую степень, за звание по профессии, за особые
условия государственной службы, за допуск к государственной тайне.
К стимулирующим надбавкам и доплатам, увязывающим оплату труда с
личными деловыми и профессиональными качествами работника, относятся главным
образом надбавки, стимулирующие повышение деловой квалификации и рост уровня
мастерства: за высокое профессиональное мастерство, за классность, за ученую
степень, за высокие достижения в труде, за выполнение особо важной работы, за
высокую квалификацию, за сложность выполнения работы, за срочность выполнения
работы, за знание иностранного языка и его использование в своей служебной
деятельности и т.д.
Порядок и условия применения стимулирующих выплат в организациях,
финансируемых из федерального бюджета, устанавливаются Правительством РФ, в
организациях, финансируемых из бюджета субъекта РФ, — органами государственной
власти соответствующего субъекта РФ, а в организациях, финансируемых из местного
бюджета, — органами местного самоуправления. Рассмотрим некоторые из них более
подробно.
Надбавка за выслугу лет
начисляется работникам, которые проработали в организации долгое время. Эта
надбавка устанавливается в процентах от часовой (дневной) ставки или оклада
работника. Порядок определения суммы надбавки устанавливается в трудовом или
коллективном договоре либо в Положении об оплате труда.
Надбавка за выслугу лет (стаж работы) имеет ежемесячную или
ежеквартальную периодичность, и ее следует отличать от годового вознаграждения
за выслугу лет (стаж работы) в отдельных секторах, которые регламентируются
специально выпущенными нормативными актами (постановлениями Минтрудсоцразвития
РФ и др.).
Надбавка за подвижный характер
работы. Она выплачивается, если работник вынужден часто выезжать к месту
работы и не имеет возможности ежедневно возвращаться к месту постоянного
проживания (например, при строительстве объекта в удаленной местности).
Подвижный характер работы должен быть согласован с работником при приеме его на
работу и оговорен в трудовом договоре. Выплата надбавки за подвижный характер
работы сохраняется на период временной нетрудоспособности работника и
нахождения женщины в отпуске по беременности и родам.
Надбавка за подвижный характер работы начисляется в процентах от
часовой (дневной) ставки или месячного оклада работника. Размер надбавки
выплачивается в размерах, установленных в приложении
к Постановлению Минтруда России от 29 июня 1994 г. N 51, согласно которому для
районов Крайнего Севера, Амурской области, Хабаровского и Приморского краев она
составляет 40%, а для остальных районов — 30%.
Надбавка начисляется за все дни пребывания на отдаленном участке
работы, а также за дни нахождения в пути от места размещения предприятия или
сборного пункта до места, где будет выполняться работа. Сумма надбавки не
должна превышать норму суточных, которые выплачиваются работникам при
командировках по России.
Надбавка за подвижный характер работы не выплачивается: работникам,
выполняющим работы вахтовым методом и получающим соответствующую надбавку, а
также работникам обслуживающих, вспомогательных и подсобных хозяйств, которые
заняты на временной эксплуатации строящихся объектов.
Надбавка за разъездной характер
работы выплачивается, если работник выполняет работы, находясь всю или
большую часть времени в разъездах (например, работники строительных и транспортных
организаций, курьеры, экспедиторы). Она устанавливается в процентах к часовой
(дневной) ставке заработной платы или месячному окладу работника. Размер
надбавки составляет: 20% — если работник находится в разъездах 12 и более дней
в месяце; 15% — если работник находится в разъездах менее 12 дней в месяце.
Некоторые категории организаций могут выплачивать надбавку в повышенном
размере. Например, работникам железнодорожного транспорта, обслуживающим
пассажирские поезда, надбавка выплачивается в размере 3% в сутки. Размеры
надбавок для всех категорий организаций приведены в приложении
к Постановлению Минтруда России от 29 июня 1994 г. N 51.
Сумма надбавки не должна превышать норму суточных, которые
выплачиваются работникам при командировках на территории РФ.
Надбавка за работу вахтовым
методом. Вахтовый метод — особая форма осуществления трудового процесса вне
места постоянного проживания работников, когда не может быть обеспечено
ежедневное их возвращение к месту постоянного проживания (ст. 297
ТК РФ). Работа вахтовым методом организуется по специальным режимам труда и
отдыха, основанным на суммированном учете рабочего времени. Решение о введении
вахтового метода может приниматься в каждом случае исходя из оценки конкретной
производственной ситуации, сложившейся в той или иной организации. Решение о
введении вахтового методом может быть принято работодателем с учетом мнения
представительного органа работников. Причем на работу вахтовым методом могут
быть переведены как организации в целом, так и отдельные структурные
подразделения (цехи, участки, бригады и пр.).
Если при командировке работник выезжает с места постоянной работы для
выполнения конкретного задания на необходимый для этого срок с сохранением
среднего заработка и выплатой суточных, то вахтовый метод предполагает поездку
работника на постоянную работу на заранее установленные графиком периоды для
выполнения постоянной трудовой функции, соответствующую оплату выполненной
работы и выплату надбавки взамен суточных за работу вахтовым методом.
К работам, выполняемым вахтовым методом, не могут привлекаться
работники в возрасте до 18 лет, беременные женщины и женщины, имеющие детей до
трех лет, а также лица, имеющие медицинские противопоказания к выполнению работ
вахтовым методом.
Вахтой считается общий период, включающий время выполнения работ на
объекте и время междусменного отдыха в вахтовом поселке. Продолжительность
вахты не должна превышать одного месяца. В исключительных случаях на отдельных
объектах работодателем с учетом мнения выборного профсоюзного органа данной
организации продолжительность вахты может быть увеличена до трех месяцев.
При вахтовом методе работы устанавливается суммированный учет рабочего
времени за месяц, квартал или иной более длительный период, но не более чем за
один год.
Учетный период охватывает все рабочее время, время в пути от места
нахождения работодателя или от пункта сбора до места выполнения работы и
обратно, а также время отдыха, приходящееся на данный календарный отрезок
времени. При этом общая продолжительность рабочего времени за учетный период не
должна превышать нормального числа рабочих часов.
Часы переработки рабочего времени в пределах графика работы на вахте
могут накапливаться в течение календарного года и суммироваться до целых дней с
последующим предоставлением дополнительных дней отдыха.
Нормальное количество часов, которое работник должен отрабатывать в
учетном периоде, определяется исходя из 6-дневной рабочей недели и
продолжительности ежедневной работы (смены) семь часов и часовой
продолжительности работы (смены) накануне нерабочих праздничных и выходных
дней.
Продолжительность ежедневной работы (смены) при вахтовом методе обычно
удлинена, но не должна превышать 12 часов. Продолжительность еженедельного
отдыха, которая по общему правилу не может быть менее 42 часов (ст. 110
ТК РФ), при вахтовом методе — в связи с использованием суммированного учета
рабочего времени и увеличением до 12 часов длительности ежедневной работы —
может уменьшаться до 24 часов. Число дней еженедельного отдыха в текущем месяце
должно быть не менее числа полных недель этого месяца. Еженедельный непрерывный
отдых предоставляется по графику работы и может приходиться на любые дни
недели.
Часы ежедневного (междусменного) отдыха, не использованные в результате
систематической переработки по графикам сменности, а также дни еженедельного
отдыха суммируются и предоставляются в виде дополнительных свободных от работы
дней (дней междувахтового отдыха) в течение учетного периода из расчета один
день отдыха за каждые семь часов переработки.
Согласно ТК РФ
работникам, выполняющим работы вахтовым методом, выплачивается специальная
надбавка. За каждый календарный день в местах производства работ в период
вахты, а также фактические дни нахождения в пути от места расположения
организации (пункта сбора) до места работы и обратно взамен суточных
выплачивается надбавка за вахтовый метод работы:
— в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях — 75%
месячной тарифной ставки (должностного оклада);
— в районах европейского Севера, Сибири и Дальнего Востока — 50%
месячной тарифной ставки (должностного оклада);
— в остальных районах страны — 30% месячной тарифной ставки
(должностного оклада).
При этом надбавка во всех регионах выплачивается не свыше размера
установленной нормы суточных при командировках на территории РФ.
Надбавка за работу в условиях
Крайнего Севера.
Лицам, работающим в районах Крайнего Севера и приравненных к ним
местностях, выплачивается процентная
надбавка к заработной плате за стаж работы в данных районах или местностях.
Размер процентной надбавки к заработной плате и порядок ее выплаты
устанавливаются в порядке, определяемом ст. 316
ТК РФ для установления размера районного коэффициента и порядка его применения
(см. также Постановление
Правительства РФ от 7 октября 1993 г. N 1012). В отличие от районного
коэффициента процентная надбавка является не компенсацией, а стимулирующей
выплатой заработной платы, гарантированной государством.
Процентные надбавки к заработной плате выплачиваются в зависимости от
стажа работы в северных регионах.
Максимальные размеры надбавок дифференцированы по трем видам северных
регионов, при этом во всех регионах максимальный размер процентных надбавок
может быть начислен после пяти лет работы:
— в наиболее суровых районах Крайнего Севера — 10% заработка по
истечении первых шести месяцев работы с увеличением на 10% за каждые
последующие шесть месяцев работы при максимальном размере 100% заработка;
— в остальных районах Крайнего севера — 10% заработка по истечении
первых шести месяцев работы с увеличением на 10% за каждые последующие шесть
месяцев работы, а по достижении 60% надбавки — 10% заработка за каждый
последующий год работы. Предельный размер надбавок для данной группы районов
составляет 80% заработка;
— в местностях, приравненных к районам Крайнего Севера, — 10% заработка
по истечении первого года работы с увеличением на 10% за каждый последующий год
работы при максимальном размере надбавок 50% заработка.
Процентные надбавки выплачиваются ежемесячно и начисляются на
фактический месячный заработок работника без ограничения его максимального
размера, а именно на заработную плату, начисленную по тарифным ставкам
(должностным окладам) за отработанное время, а также начисленную по сдельным
расценкам — в процентах от выручки реализации продукции или в долях прибыли; на
премии и вознаграждения, предусмотренные системами оплаты труда или положениями
о премировании организации. Кроме того, они начисляются на надбавки и доплаты к
тарифным ставкам (должностным окладам) и компенсационные выплаты, связанные с
режимом работы и условиями труда, а также на вознаграждение по итогам года, за
выслугу лет, за результаты финансово-хозяйственной деятельности руководителей
государственных предприятий.
Процентные надбавки к заработной плате выплачиваются работникам,
постоянно работающим и проживающим в северных районах. Они выплачиваются также
работникам, выполняющим работу вахтовым методом.
Данные процентные надбавки не начисляются на районные коэффициенты, на
все виды выплат по среднему заработку, материальную помощь, надбавки за
разъездной и подвижный характер работы, стипендии студентам и государственные
пособия гражданам, имеющим детей.
Надбавки за профессиональное
мастерство и за высокие достижения в труде. Эти надбавки устанавливаются
работникам, обладающим высокими деловыми качествами, владеющим передовыми
приемами и методами труда, имеющим высокий уровень профессиональной подготовки
и устойчиво высокую производительность труда.
Размер надбавок за профессиональное мастерство устанавливается
организациями самостоятельно и может распространяться на все категории
работников (рабочих, специалистов, руководителей). Конкретные показатели
высокого профессионального мастерства разрабатываются непосредственно в
организации. Одним из наиболее типичных показателей профессионального
мастерства работника может быть овладение профессиональными навыками нескольких
профессий и специальностей.
Надбавки за допуск к
государственной тайне.
Допущенными к государственной тайне на постоянной основе считаются
должностные лица и граждане, имеющие оформленный в установленном законом
порядке допуск к сведениям соответствующей степени секретности и на которых
решением руководителя органа государственной власти, местного самоуправления
возложена обязанность постоянно работать со сведениями, составляющими
государственную тайну, в силу своих должностных (функциональных) обязанностей.
Под постоянной работой со сведениями, составляющими государственную тайну,
следует понимать работу с этими сведениями независимо от порядка и условий их
получения, а также ее продолжительности и периодичности в течение года.
Ежемесячная надбавка за работу со сведениями, составляющими
государственную тайну, устанавливается в зависимости от степени секретности:
25% — степень секретности особой важности; 20% — совершенно секретно; 10% —
секретно (Постановление
Правительства РФ от 14 октября 1994 г. N 1161).
Для сотрудников структурных подразделений по защите государственной
тайны органов государственной власти или организаций дополнительно к
ежемесячной процентной надбавке, размер которой указан выше, назначается ежемесячная
процентная надбавка к должностному окладу (тарифной ставке) за стаж работы в
указанных структурных подразделениях в следующих размерах: при стаже работы от
одного года до 5 лет — 5%, при стаже от 5 до 10 лет — 10%, при стаже от 10 лет
и выше — 15%.
Надбавка за знание иностранного
языка.
Работникам, выполнение должностных обязанностей которых напрямую
связано со знанием иностранных языков, при условии сдачи соответствующего
экзамена назначается надбавка за знание иностранного языка. Размер надбавки
определяется приказами министерств и ведомств и обычно составляет 20% от их
тарифной ставки.
4.5. Бонусы и другие новые системы премирования
В
действующем российском законодательстве отсутствует понятие «бонус»,
но в хозяйственной практике, особенно в системе оплаты труда руководителей,
данное понятие с каждым днем становится все более распространенным. На Западе
под бонусами понимают краткосрочные поощрения за успехи, и они могут составлять
у руководителей крупных корпораций от 50 до 1 000% и более базового оклада в
зависимости от эффективности деятельности компании в текущем году. На
российских предприятиях под бонусами понимают главным образом вознаграждения,
носящие разовый, единовременный характер.
Системы бонусов («усиливающие программы») построены на том,
что премирование работников производится по усмотрению руководителя, на основе
его субъективного решения. При этом работникам известна только общая цель, к
достижению которой они должны стремиться, но детального разъяснения, что необходимо
сделать для получения дополнительного вознаграждения, не дается. Поскольку не
существует объективной оценки результатов, с которыми связано вознаграждение,
соответственно, вознаграждение не гарантировано.
Системы бонусов ориентируют (стимулируют) работника на выработку
требуемой модели поведения, в которой отражаются нормы и ценности, признаваемые
компанией (в том числе корпоративная культура, лояльность, чувство
удовлетворения от принадлежности к предприятию и т.п.).
Достоинством систем бонусов является их гибкость, так как критерии, по
которым присуждаются бонусы, можно легко менять, и минимум бюрократизации при
внедрении. Вместе с тем очевидны и недостатки таких систем:
— связь между достигнутыми результатами в работе и вознаграждением не
очевидна, что снижает мотивацию персонала;
— расходы на выплату бонусов резервируются в начале финансового года,
поэтому финансирование таких программ фактически не связано с результатами
деятельности предприятия в целом и с результатами деятельности конкретного
работника, за которую и выплачиваются бонусы;
— субъективность данных программ обусловливает возможность выплаты
бонусов независимо от фактических результатов (по принципу «нравится — не
нравится»);
— у работников, с одной стороны, может возникнуть неудовлетворенность в
случае, если им не будут выплачиваться бонусы; с другой стороны, может
возникнуть ощущение «обязательности» выплат бонусов. На некоторых
предприятиях во избежание конфликтов бонусы выплачиваются по очереди всем
работникам независимо от результатов работы.
К числу систем премирования на основе бонусов можно отнести, например,
получившее распространение на российских предприятиях премирование за
выполнение особо важных заданий, премирование за рационализаторские предложения
и т.п. Особенностью таких видов премирования является то, что изначально
работник стремится не к получению дополнительного вознаграждения, а к внесению
своего вклада в совершенствование работы своего предприятия, в общее дело.
Поэтому вознаграждение имеет целью не просто поощрить работника за уже
сделанное, а создать стимул для дальнейших усилий.
Системы бонусов наряду с выплатами в денежной форме предусматривают
возможность безналичных вознаграждений. Например, для лучших работников
предприятия может быть организована экскурсия, поездка в дом отдыха и т.п. Сюда
же могут быть отнесены и подарки работникам к праздникам, юбилеям и др.
Некоторые предприятия в качестве бонусов позволяют своим работникам
использовать, например, служебные автомобили в личных целях (по вечерам и в
выходные дни), компенсируя при этом затраты на приобретение бензина, и т.п.
Бонусы, как и премии, входят в переменную часть компенсационных выплат
сотрудникам. Принципы начисления премий могут различаться, но конечная цель —
увязать личный вклад сотрудника в работу компании с величиной получаемой
премии.
Следовательно, бонусы, или побудительные выплаты, как и премии, связаны
с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника. К ним
относятся премии за выполнение плана, комиссионные выплаты, участие в прибылях
и т.д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд
и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень
денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения
или самого работника.
Бонусы для работников, особенно когда они связаны с объективными
индикаторами, отражающими успех в работе подразделения или организации в целом,
обеспечивают справедливый способ распределения поощрений. Если премия обычно
выплачивается при достижении определенных показателей (производительность
труда, продажи, качество, привлеченные клиенты и т.п.), то в основе бонусных
планов могут лежать показатели чистой прибыли, нормы рентабельности, выручки,
объема выпуска, затрат на единицу продукции.
Премия может выплачиваться по итогам работы отдельного работника,
подразделения или всей организации за определенный период времени (месяц,
квартал, год), по итогам аттестации или после завершения определенной работы
(проекта). Все чаще в качестве основы для принятия решений о премировании сотрудников
выступает повышение уровня профессиональных знаний и профессиональных навыков.
В крупных корпорациях годовой бонус обычно привязывают к трем показателям:
успехам компании, успехам подразделения и результатам сотрудника. Каждому из
показателей могут присваиваться весовые коэффициенты. Если компании важнее
мотивировать командную работу, в формуле увеличивают вес достижений компании.
Философия бонуса может быть пересмотрена, когда компания переходит из одной
стадии своего развития в другую либо когда меняется стратегия компании.
Системы переменных выплат могут быть условно сведены в три группы:
программы бонусов, программы индивидуального стимулирования и программы
группового стимулирования. Цели каждой из программ переменных выплат различны,
и они намеренно разработаны для различных целей. Приведенная ниже таблица 25
иллюстрирует перечни этих программ в контексте тех целей, которые они
преследуют.
Таблица 25
Системы
переменных выплат
| Программы бонусов субъективны;
основаны на результатах, достигнутых в результате ориентированы на группу или отдельных работников |
Программы группового стимулирования объективны;
оговариваются заранее; ориентированы на группу и коллективную работу |
Программы индивидуального стимулирования основаны на формулах расчетов; носят количественный характер; ориентированы на индивидуума и его конкуренцию с |
| Примеры:
программы бонусов для руководителей; программы специального премирования (спот-бонусы); премирование основных (лучших) работников; премирование за предложения работников |
Примеры:
корпоративные системы распределения доходов; премирование на основе управления по целям; премирование по результатам полученной прибыли; премирование по результатам работы подразделений; премирование временных рабочих групп (по проектам) |
Примеры:
комиссия; премирование от часовой тарифной ставки (оклада); индивидуальное премирование руководителей |
В самой
идее программы бонусов лежит принцип создания (стимулирования) у работника
требуемой модели поведения, которая отражает ценности компании и признается ею.
Идея направления поведения работника для выполнения конкретных целей компании
не выражена явно, но она вызывает чувство лояльности, принадлежности к
компании. Это хороший элемент для продвижения понимания идеи успеха в фирме,
особенно когда компания находится на этапе перехода к системе оплаты по
результатам трудовой деятельности. Достоинством данных программ является их
гибкость и минимум бюрократизации при внедрении.
Вместе с тем системы бонусов имеют ряд слабых мест:
— связь между вознаграждением и работой может быть слаба, что снижает
мотивацию персонала;
— программы бонусов довольно дорогие, так как они включаются в бюджет
предприятия заранее, в начале финансового года, и их финансирование фактически
идет не по результатам той трудовой деятельности, за которую выплачиваются
бонусы;
— руководители, распоряжающиеся фондами бонусов, стремятся их использовать
независимо от фактических результатов;
— у работников может возникнуть чувство «обязательности»
выплат бонусов независимо от результатов;
— в условиях отсутствия четких критериев, чтобы избежать конфликтов,
части работников выплачивается бонус в первый год, а части — во второй.
Системы премирования на основе бонусов имеют несколько разновидностей:
премирование руководителей по усмотрению, премирование работников с учетом
программы признания или специального премирования (спот-бонусы), премирование
основных (лучших) работников, премирование за коллективные и индивидуальные
предложения.
Такие программы бонусов в литературе часто называют «усиливающими
программами».
При премировании по усмотрению генеральный директор (первый
руководитель) или совет директоров назначает нижестоящим руководителям премии,
как правило, в конце года, исходя из оценки результатов работы компании. В то
время как общие результаты оцениваются на субъективной основе, объективные,
заранее установленные стандарты производительности труда и качества работы не
применяются при определении размера выплат. Очень часто размер выплаты
устанавливается исходя из уровней предыдущего года. Фактически это
гарантированные «дары», в случае если компания работает хорошо.
В последнее время размеры подобных выплат в американских корпорациях
снизились, уступив место другим видам стимулирования. Причина — в желании
перейти на системы оплаты по результатам и увязать их со стратегическими целями
компании. Фактически наметилась тенденция перехода к мотивационным бонусам, а
не к гарантированным выплатам за принадлежность к управленческой элите
компании. Следовательно, подобные системы премирования по усмотрению и по факту
работы основаны на субъективном мнении руководства о том, кого и в каком объеме
премировать. Здесь работники в деталях не знают, что они должны делать для
получения вознаграждения, и в каком объеме они будут премированы. Не существует
объективной оценки основы вознаграждения, и она, естественно, не гарантирована.
В некоторых программах, как, например, «работник месяца»,
присутствует элемент сюрприза.
Премирование работников с учетом программы признания или специальные
виды премирования (спот-бонусы) применяются в виде премирования за выполнение
особо важных заданий. Слово «спот» в английском языке означает
«немедленно», отсюда и название вознаграждения.
Исходя из названия при использовании премий административные барьеры
сводятся к минимуму, следовательно, здесь не может идти речь о стандартах
производительности труда и качества работы. Подобные системы премирования
применяются чаще всего на средних уровнях управления для вознаграждения
работников, сделавших на шаг больше для выполнения своих обязанностей. Размер
подобных вознаграждений не превышает в американских компаниях 100 долл. Возможны
также безналичные варианты вознаграждений — подарочные сертификаты, оплаты
обедов в дорогих ресторанах, сувениры с логотипом компании и т.д. Критерии
выплат направлены в основном на стимулирование ценностей компании: повышение
качества обслуживания клиентов, стимулирование командной работы, внедрение
новых методов управления.
Цель премирования лучших работников — вознаграждение исключительных
результатов трудовой деятельности членов команд и рабочих групп, выполняющих
определенный проект, или вознаграждение исключительных результатов труда
конкретных индивидуумов в контексте бизнес-целей. Эти системы направлены на
вознаграждение работника сверх типовых окладов, когда вознаграждение по
заслугам или продвижение по службе исчерпало себя и представляет собой чисто
субъективные планы премирования по усмотрению непосредственного руководителя.
Как правило, данные системы вознаграждения хорошо работают там, где
руководство четко информирует подчиненных о бизнес-целях. Они составляют
примерно от 0,5 до 2% от оклада и распространяются на специалистов и
технических исполнителей. В последнее время в США размеры подобных премий
увеличились до 5% от оклада с тенденцией выплаты их в полугодичном или годовом
цикле.
Премирование за рационализаторские предложения работников изначально
интенсивно применялось в производстве. Идея данного вознаграждения вытекает из
того, что работники хотят делать предложения не только ради самого
вознаграждения, но и ради вклада в рабочий процесс. Здесь очень важна
популяризация данных вознаграждений при максимальном снятии административных
барьеров. Вознаграждения предусматривают оплату предложений по снижению
себестоимости, достижению конкурентного преимущества на рынке, улучшению
качества продуктов и услуг, обслуживанию клиентов. В условиях административной
работы предложения могут быть направлены на снижение оборота бумаг, улучшение
процедур учета, движения наличности и т.д.
Если бонус рассматривать как переменную часть заработной платы, которая
зависит от определенных показателей деятельности отдела (предприятия), издание
ежемесячного приказа не является обязательным. Порядок выплаты бонусной части,
способ расчета и прочие условия, связанные с данными выплатами, должны быть
определены в трудовом договоре либо коллективном договоре или локальном
нормативном акте — Положении об оплате труда (при этом ссылка на них в трудовом
договоре обязательна).
Если бонус подразумевает собой премию — т.е. вознаграждение
стимулирующего характера, выплачиваемое на основании приказа по результатам
деятельности работника, то для каждой выплаты премиальной части необходимо
издавать приказ о премировании.
Согласно ст. 255
Налогового кодекса РФ (далее — НК РФ), в расходы налогоплательщика на оплату
труда включаются любые начисления работникам в денежной и (или) натуральной
формах, стимулирующие начисления и надбавки, компенсационные начисления,
связанные с режимом работы или условиями труда, премии и единовременные
поощрительные начисления, расходы, связанные с содержанием этих работников,
предусмотренные нормами законодательства Российской Федерации, трудовыми
договорами (контрактами) и (или) коллективными договорами.
Таким образом, для целей налогообложения прибыли организация может
учесть бонусы не только в том случае, когда такая выплата является переменной
частью заработной платы, но и в случае, если выплата бонусов носит
поощрительный характер. Главное условие для признания затрат на выплату бонусов
для целей главы 25
НК РФ — наличие у организации внутреннего документа, предусматривающего такие
выплаты.
Вместе с тем в зависимости от того, каким образом сформулировано
основание для выплаты бонуса и каким документом такая выплата установлена,
действуют различные нормы налогового законодательства.
Если бонусы в соответствии с трудовыми договорами являются по своей
сути переменной частью заработной платы, то признание таких расходов для целей
налогообложения прибыли регулируется п. 1 ст. 255
НК РФ.
Согласно указанной норме к
расходам на оплату труда относятся «суммы, начисленные по тарифным
ставкам, должностным окладам, сдельным расценкам или в процентах от выручки в
соответствии с принятыми у налогоплательщика формами и системами оплаты
труда».
Таким образом, в этом случае бонусы рассматриваются не в качестве
поощрительных выплат, а как составляющая часть заработной платы.
Действующее налоговое законодательство не содержит запрета на включение
бонуса в расходы на оплату труда и в том случае, если такая выплата носит
поощрительный характер и имеет статус премии.
В соответствии с п. 2 ст. 255
НК РФ к расходам на оплату труда отнесены, в частности, начисления
стимулирующего характера, в том числе премии за производственные результаты,
надбавки к тарифным ставкам и окладам за профессиональное мастерство, высокие
достижения в труде и иные подобные показатели.
В то же время следует иметь в виду, что ст. 270
НК РФ предусматривает два случая, когда стимулирующие выплаты не учитываются
при определении налоговой базы.
1. Расходы на любые виды вознаграждений, предоставляемых руководству
или работникам помимо вознаграждений, выплачиваемых на основании трудовых
договоров (контрактов) (п. 21 ст. 270
НК РФ).
Минфин РФ трактует формулировку п. 21 ст. 270
НК РФ следующим образом: выплата, предусмотренная только в коллективном
договоре или в Положении о премировании, не может учитываться в расходах. При
налогообложении прибыли могут быть учтены только расходы на те виды премий,
которые указаны в трудовых договорах с соответствующими работниками (письма
Минфина РФ от 05.02.2008 N 03-03-06/1/81,
от 27.11.2007 N 03-03-06/1/827,
от 22.08.2006 N 03-03-05/17).
2. Премии, выплачиваемые работникам за счет средств специального
назначения или целевых поступлений (п. 22 ст. 270
НК РФ).
По мнению налоговых органов, премии, выплаченные за счет средств
специального назначения, не учитываются в расходах, даже если они поименованы в
трудовых договорах. Под средствами специального назначения, разъясняют
налоговые органы, следует понимать средства, определенные собственниками
организаций для выплаты премий (письмо
УФНС России по г. Москве от 23.03.2006 N 21-08/22586).
Таким образом, несмотря на то что в ст. 255
НК РФ в качестве основания для признания расходов на оплату труда поименованы
не только трудовые, но и коллективные договоры, контролирующие органы отдают
приоритетное значение специальным нормам ст. 270
НК РФ.
Следовательно, чтобы исключить риск налогового спора по вопросу
включения бонусов — поощрительных выплат в состав расходов, уменьшающих облагаемую
прибыль, целесообразно выполнить следующие условия:
— поощрительная выплата должна быть предусмотрена непосредственно в
отдельных трудовых договорах;
— условия и порядок ее назначения должны быть связаны с
производственными результатами;
— источником их финансирования является себестоимость продукции
(товаров, работ, услуг).
Таким образом, бонусы или побудительные выплаты обычно связаны с
дополнительным вознаграждением за результативность труда работника. К ним
относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях
и т.д. — все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за
труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая
уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании,
подразделения или самого работника (рис. 4).
Дополнительные вознаграждения
за
результативность труда работника
| Премия за промежуточный результат | Премия за конечный результат работы компании |
| Зависит от количественных и качественных показателей работы подразделения или сотрудника. Может |
Зависит от количественных показателей экономической эффективности работы компании. Может составлять |
Рис. 4
Премирование (система бонусов) по итогам
периодической оценки результатов работы сотрудника.
Система периодической оценки работы персонала, главная задача которой —
анализ соответствия проделанной работы целям, поставленным перед каждым
сотрудником, — обеспечивает объективные критерии для премирования работников.
Развитием этого принципа может стать система KPI (key performance
indicators — ключевые индикаторы исполнения) — определение ключевых
показателей, по которым измеряется эффективность работы сотрудников. Например,
для директора по продажам это может быть размер клиентской базы, маржинальный
доход, объем продаж. Планы работы для сотрудников устанавливаются по каждому из
KPI.
Основные показатели деятельности группируются по четырем направлениям:
финансовые показатели (например, уровень доходности), маркетинговые показатели
(например, доля рынка), внутренние бизнес-процессы (например, создание новых
продуктов), обучение и рост (например, совершенствование навыков).
Бонусный план должен устанавливать зависимость вознаграждения не только
от достижения целевого значения, но также и от улучшения результатов по
сравнению с предыдущим периодом. Обычно при расчете бонусного плана
устанавливаются три уровня: пороговый, целевой и предельный уровни
результативности сотрудника, в соответствии с которыми будет выплачиваться
минимальный, целевой или предельный (максимальный) бонусы. Сначала
устанавливается целевое (плановое) значение результативности — те показатели,
которые должны быть достигнуты сотрудником в соответствии со стратегией, планом
или бюджетом компании. За достижение целевого значения показателя сотруднику
выплачивается целевое значение бонуса. Целевое значение показателя деятельности
и целевое значение бонуса являются базой, на основе которой рассчитываются
соответственно пороговое и предельное значения показателя деятельности,
минимальная и предельная величины бонуса.
При этом для каждой цели может быть установлен определенный
коэффициент, отражающий ее значимость по отношению к другим целям. Например,
объем продаж — 40%, удовлетворенность покупателя — 30% и т.п. Чем больше вес
целевого показателя, тем больший вклад данный показатель вносит в расчет бонуса
(табл. 26).
Таблица 26
Пример расчета
бонуса региональному менеджеру
в компании
«Рольф»
| Показатели | План | Факт (результат) |
Выполнение плана |
Коэффициент бонуса |
Вес показателя, % |
Сумма бонуса с расчетом |
| 1. Продажи изделия А (шт.) | 501 | 458 | 0,91 | 1,0 | 60 | 2 100 =
3 500 x 0,6 x |
| 2. Продажи изделия Б (шт.) | 37 | 30 | 0,81 | 0,5 | 40 | 700 =
3 500 x 0,4 x |
| Итого | 3 500 руб. | 2 800 руб. |
Расчет бонусного
коэффициента
| Процент выполнения плана |
Коэффициент бонуса |
| 50% | 0 |
| 70% | 0,25 |
| 85% | 0,5 |
| 100% | 1,0 |
В
большинстве бонусных планов пороговое значение показателя деятельности, как
правило, устанавливается на уровне 80% от целевого значения, а предельное
значение — на уровне 120% от целевого значения. Достижение порогового значения
показателя деятельности обычно предусматривает выплату 50% целевого бонуса и
150% целевого бонуса — за достижение предельного значения показателя
деятельности.
Интересен опыт лучших отечественных компаний. К примеру, в компании
«Вымпелком» по итогам аттестации определяется размер ежегодной премии
и повышения зарплаты, а также составляется план развития работника. Эти
результаты показывают, насколько подразделения компании соответствуют
установленным требованиям (более 50% должны получить хорошие оценки).
Материальное стимулирование по
итогам реализации проекта.
Премирование сотрудников по результатам выполнения проекта представляет
простую и понятную систему стимулирования, тесно привязанную к результатам
деятельности компании.
Например, в компании IBS система мотивации сведена к простому и
понятному принципу проектного учета. Вся деятельность компании IBS состоит из
проектов — не являются исключением ни служба управления персоналом
(HR-подразделение), ни другие административные подразделения. У каждого проекта
свой бюджет, проектная команда и проектный премиальный фонд. При распределении
этого фонда учитываются не индивидуальные особенности членов команды, а их
вклад в реализацию проекта. Таким образом, в систему мотивации включены все
сотрудники компании, и залог их успеха — правильно построенная система
проектного учета. В начале работы над проектом каждый член команды должен знать
свои функции, а в конце руководитель выставляет оценки за проделанную работу.
Величина проектной премии зависит, во-первых, от типа проекта (метод
формирования премиального фонда) и, во-вторых, от доли участия каждого
сотрудника (метод распределения премиального фонда). Доля участия вычисляется
аналогично коэффициенту трудового участия, активно использовавшемуся в
советские времена.
Эти методы могут быть разными для разных групп сотрудников, а также в
различные моменты жизни компании. Система премирования является приложением к
ежегодному бизнес-плану и содержит системное описание принципов, по которым выдаются
премии.
Специальные индивидуальные
вознаграждения в качестве признания ценности работника.
Индивидуальные разовые премии (бонусы) за особые достижения
(«спот-премии») обычно не связаны с уровнем базовой оплаты, на них
также не влияют переработки. Это могут быть специальные премии, выплачиваемые
«звездам» (наиболее ценным сотрудникам — НЦС) компании или
сотрудникам, владеющим навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент
(так называемые hot skills). Это могут быть также премии за реализацию
специальных проектов или за исключительно высокие результаты работы.
Многие компании концентрируют внимание на выявлении и поощрении своих
наиболее ценных сотрудников. В сети гостиниц Marriott не так давно был введен
новый план стимулирования. Теперь премии за хорошую работу получает меньше
работников, но те, которые их получают, получают действительно много. Другой
пример — программа «Розовый Кадиллак» в компании Mare Key Cosmetics
для сотрудников, добившихся особо высоких результатов.
К этой категории можно также отнести премии сотрудникам, уход которых
очень нежелателен для компании.
В некоторых компаниях установлены премии:
— за самого трудного клиента месяца;
— за возвращение недовольного клиента;
— за переманивание клиента от конкурентов;
— за участие в акции, влияющей на продажи;
— за увеличение контракта у старого клиента;
— за помощь новичку заключить первый контракт;
— за успешную продажу непопулярного товара.
Премии Санкт-Петербургской IT-компании Digital Design начисляются по
сумме баллов: кроме причастности к успешному проекту, они даются за работу со
стажером, участие в проведении экспертизы, тестировании и проч. В некоторых
компаниях премия выплачивается за производство новой продукции. Так, в фирме
Siemens для всех отделений установлено, что не менее 25% объема продаж должно
приходиться на новую продукцию, которая не производилась пять лет назад. Схожая
программа действует и в компаниях 3M и «Хьюлетт-Паккард».
Требования к системе премирования. Вознаграждения должны быть увязаны с
хорошо понятными действиями. Например, если рабочий не прогуливал и не
опаздывал на работу в течение месяца, он участвует в ежемесячной лотерее с
ценными или не очень дорогими призами.
Своевременность является решающим фактором в мотивации работников.
Награда, будь то простая благодарность или денежная выплата, должна последовать
как можно скорее после того, как произошло желаемое событие. Важно, чтобы
реакция была быстрой.
Размер вознаграждения должен отражать финансовую значимость действия.
Небольшие и частые вознаграждения обычно практикуются при реализации улучшений
до установленного уровня. При превышении этого уровня вводится схема, когда
высокие результаты поощряются особо.
Система премирования должна удовлетворять потребность сотрудников в
уважении и признании. Премия должна показывать сотрудникам, что они добились
высокого результата, который руководство заметило и оценило. При этом размер
премии должен отражать значимость вклада сотрудника в дела организации.
Большинство схем премирования, используемых российскими компаниями,
многокомпонентны: в одной фирме могут уживаться как сложные бонусные программы,
так и простейшее премирование по результатам текущей деятельности. Для разных
категорий сотрудников в одной организации могут применяться совершенно разные премиальные
системы. Для специалистов разрабатывается одна, для рабочих — другая, для
топ-менеджмента — третья. Так, премирование текущей деятельности удобно для
сотрудников, чья личная эффективность напрямую не влияет на показатели компании
(например, бухгалтеров). Для сотрудников «центров прибыли»
(топ-менеджеров, ведущих специалистов, сейлз-менеджеров) больше подходят
бонусные схемы или премирование за достижение высоких результатов.
Джек Стэк, президент компании SRC, описывает те правила, которых
придерживается его компания для поддержания стимулирующей роли премиальных
выплат:
— для начального этапа выбирайте самый низкий премиальный уровень,
который будет гарантировать компании стабильную работу. Все должны понимать,
что главное — это благополучие компании;
— проследите, чтобы людям доставалась значительная часть дополнительных
прибылей, полученных в результате реализации плана премиальных выплат;
— выплачивайте премии достаточно часто, чтобы поддерживать у людей
постоянный интерес к достижению высоких рабочих показателей (например, не реже
одного раза в три месяца);
— начинайте с небольшого премиального фонда, и пусть он растет на
протяжении всего года. Тогда у людей будет и возможность, и стимул достигнуть к
концу года всех поставленных целей и заработать крупную премию.
Участие в прибыли.
Участие в прибылях — это система, при которой между работниками
компании распределяется доля от чистой прибыли, полученной за определенный
период работы. Это распределение может быть незамедлительным или отсроченным,
может включать всех сотрудников или определенную их категорию. Эти программы
могут применяться как индивидуальные вознаграждения или как групповые. В первом
случае сотрудник при хорошем выполнении своей работы получает определенный
процент прибыли, во втором случае оплата работников увязывается с результатами
деятельности компании или отдельного подразделения.
Участие в прибылях используется как фактор повышения заинтересованности
сотрудников в успехе организации. Руководство компании определяет премиальный
фонд, который впоследствии распределяется между сотрудниками. При этом критерии
распределения могут быть различными. Японские компании предпочитают выплачивать
одинаковое вознаграждение всем своим сотрудникам вне зависимости от величины
базовых окладов. Американские и западноевропейские организации увязывают
величину бонусов с ролью сотрудника в организации и величиной его заработной
платы.
Рассказывает Сэм Уолтон, создатель крупнейшей розничной сети Wal-Mart,
о своей системе участи в прибыли. Поначалу «…рядовым сотрудникам мы не
предлагали ничего особенного — просто почасовую оплату, и, похоже, на тот
момент наши ставки были самыми низкими… Тогда меня интересовало лишь
повышение прибыльности, а до остального мне дела не было. Сейчас я очень жалею
об этом.
…Едва мы начали экспериментировать — обращаться с сотрудниками как с
партнерами, то сразу же увидели огромный потенциал этой инициативы, поняли, что
таким образом можно совершенствовать бизнес в целом. Сотрудники тоже быстро
осознали, что им выгодно, когда дела компании идут все лучше и лучше.
В 1971 г. мы сделали первый серьезный шаг: исправили мою крупную ошибку
прошлого года и запустили схему участия в прибыли всех партнеров. Думаю, что по
нескольким причинам я могу гордиться этим больше всего. Участие в прибыли стало
тем самым пряником, за которым потянулась вся компания. Это право могли
получить все, кто состоял у нас в штате не меньше года и отрабатывал в год
минимум 1 000 часов. Рассчитывая рост доходов, мы прибавляем процент к зарплате
каждого участника программы — эту сумму он сможет забрать, уходя из компании, —
в виде денег или акций Wal-Mart. В нашей схеме нет ничего необычного. Я горжусь
не столько схемой, сколько тем, как мы ее воплотили. За последние десять лет
благодаря ей зарплаты увеличились в среднем на 6%. Например, в прошлом году мы
выплатили 125 млн долл. Теперь люди, которые управляют участием в прибыли, в их
числе партнерский комитет, год за годом вкладывают средства фонда главным
образом в акции Wal-Mart. Это не только повышает общее благосостояние, но и
увеличивает денежные средства на счетах многих сотрудников компании» <1>.
<1> Sam Walton. Made in America: My Story. N.
Y.: Doubleday, 1992. P. 127 — 128.
Недостатком
систем участия в прибылях, подобных используемой в Wal-Mart, является опасность
пренебрежения долгосрочными целями, поскольку ориентация на получение
немедленной прибыли может приводить к снижению прибыли в будущем.
В компании «Линкольн Электрик» попытались обойти этот
недостаток. Ежегодно «Линкольн Электрик» выплачивает 6% дивидендов по
обычным акциям. Затем совет компании определяет ту сумму, которая будет
инвестирована на будущее. Остаток, выплачиваемый всем работникам, варьируется
от 20% от уровня зарплаты или оклада до 120%.
Примерно такой же схемы придерживается компания Xerox. Сотрудники
компании отказываются от определенного процента своей заработной платы, но при
хорошей работе они получают сумму как минимум вдвое большую, чем та, от которой
они отказались.
Корпорация Dupon использовала еще более сложную систему, при которой
вознаграждение выплачивается по итогам выполнения программы, рассчитанной на
три — пять лет. Участие в этой программе добровольное, и участник программы
отчисляет в особый фонд 6% своего годового заработка. При 100%-ном выполнении
плана эти 6% возвращаются работникам, при выполнении плана на 125%
дополнительно выплачиваются 6% заработка, если плановые показатели выполняются
на 150%, то дополнительно выплачивается уже 12% годового заработка. При
выполнении плана менее чем на 80% участники программы теряют свои 6%, ранее
отчисленные в премиальный фонд.
Таким образом, для западных компаний участие в прибылях в той или иной
форме является широко распространенной практикой. В России тоже начинают
использовать системы участия в прибылях. Например, в компании
«Вымпелком», если прибыль компании превышает плановые показатели, ее
часть распределяется между сотрудниками в соответствии с вкладом каждого в
работу. Это мотивирует людей не только на достижение общих целей, но и на
увеличение своего вклада в общие проекты.
Участие в акционерном капитале.
На Западе большое распространение получило поощрение работников
опционами на акции компании — опционные планы. Наиболее рельефно инновации в
области материального стимулирования в последние годы отразились в разработке
систем участия трудящихся в акционерном капитале компаний, способствующих
усилению мотивации работников. Это достигается за счет более тесной
«привязки» работников к результатам деятельности фирмы, формирования
чувства причастности и вовлеченности их в эту работу.
Участие работников в прибылях происходит в форме отчислений в
«фонды рабочих» доли прибыли текущего года с использованием льготного
налогового режима. Создание рабочей собственности осуществляется посредством
вложения в производство на льготных условиях накоплений от отчислений
заработной платы.
Особенность этой системы оплаты труда в США — множественность планов
участия. В стране действует несколько тысяч планов. Уже в начале 1990-х гг. на
предприятиях с качественно новыми формами собственности были заняты (и являлись
держателями акций) около 10 млн человек.
В целях стимулирования системы участия и упорядочения ее видов в 1984 и
1986 гг. были приняты регламентации, которые рекомендовали некоторые формы
планов, были введены налоговые льготы, установлены нормы деблокирования рабочих
фондов и регулирования обращения активов трастов. Законодательный акт 1989 г.
уменьшил налоговые льготы, связанные со схемами владения акций, но, несмотря на
это, они продолжают оставаться популярными.
Управление рабочими фондами мелких и средних предприятий берут на себя
банки и страховые компании, крупные же предприятия управляют ими сами. Активы
рабочих трестов включают рядовые отчисления с прибыли и заработной платы (2 —
10%). Они могут также пополняться вкладами предпринимателя (в размере 25 — 100%
рабочих взносов). Иногда предприниматели создают специальные фонды акций из
прибыли, которые составляют до 15% годовой заработной платы участников.
Необходимый для участия стаж определен в один год. Участие в прибылях
имеет срочные и отсроченные планы. По первым платежи производятся в срочном
порядке с прибыли текущего года и выплачиваются сразу же по подсчету
результатов, по вторым работники получают соответствующее вознаграждение с
ростом процентов чаще всего перед уходом на пенсию. Отсроченное участие
формируют рабочие фонды, которые пользуются налоговыми льготами, к тому же
существуют льготные условия предоставления акций. Вклады рабочих в трестах на
весь период блокирования освобождаются от налогов. Продажа акций происходит с
10%-ной скидкой с биржевого курса.
Доли финансового участия трудящихся очень различны по предприятиям и
отраслям. Крупные корпорации, внедряющие планы участия, имеют незначительный
процент акционерной собственности рабочих — от 2 до 10%, а средние и мелкие —
от 20 до 35%. Вероятно, небольшие размеры фирмы более подходящие для внедрения
планов участия, чем крупные: легче устанавливаются неформальные отношения между
персоналом и дирекцией, лучше видны результаты деятельности предприятия и т.д.
Совет директоров компании может принять решение о предоставлении
сотруднику в собственность определенного числа акций либо предоставляет ему
право приобрести пакет акций оговоренного размера. Программы предоставления
опционов на акции — это специальный механизм, с помощью которого служащие
компании приобретают право покупки акций своей компании по фиксированной цене в
течение определенного опционного периода. Иными словами, компания обязуется
через определенный срок продать сотруднику свои акции по заранее определенной
льготной цене. Если к сроку реализации опционов компания достигнет
установленных плановых показателей в основной сфере деятельности, то сотрудник,
реализуя свои опционы, выкупает акции и получает доход от роста капитализации компании.
Такой метод вознаграждения устанавливает зависимость между будущим доходом
сотрудника и одним из важнейших показателей успеха компании — курсом акций
корпорации.
Главной целью реализации опционных программ является мотивация труда
персонала компании, и прежде всего ее руководящего состава. Сотрудники
становятся непосредственно заинтересованными в повышении курса акций, а
следовательно, в увеличении рыночной ценности компании не только в
краткосрочной, но и долгосрочной перспективе. Как правило, реализация опционов
растягивается на три — пять лет с тем, чтобы удержать сотрудника в компании.
В середине 2000 г. корпорация Microsoft выпустила 70 млн акций по цене
66,25 долл., в тот момент по цене закрытия. Эта цена была значительно ниже цены
многих опционов, выданных в прошлом. Ее целью было мотивировать работников
направить усилия на рост курса акций.
Опционы на акции собственной компании были особенно популярны в 1990-х
гг. в США. Многим они помогли разбогатеть: например, в декабре 1997 г. Майкл
Айзнер из Disney закрыл опционы на сумму, превышающую совокупную зарплату 500
ведущих исполнительных директоров Великобритании. Крупнейший держатель акций
второй после Microsoft софтверной корпорации, директор и совладелец Oracle
Ларри Эллисон в 2001 финансовом году заработал 706 млн долл. на реализованных
опционах на акции. При этом у него еще осталось 47,9 млн опционов на 497,6 млн
долл. В 2000 г. Эллисон получил 40 млн опционов и зарплату 208 тыс. долл.
В одном из самых дорогих городов Силиконовой долины — Атертоне — сейчас
практически нет доступных домов, а цены сильно превышают средние по Долине.
Дело в том, что у сотрудников Google (а головной офис Google находится по
соседству) подошел срок погашения первых опционов и на банковские счета
посыпались миллионы. Для Google резкое обогащение «гуглеров», однако,
стало выходить боком: решив материальные проблемы, многие сотрудники стали
терять стимул к труду. Из Google за прошедший год ушли вице-президент и немало
рядовых сотрудников. Последней потерей стал знаменитый повар Grateful Dead —
роскошной бесплатной кормежке в Гуголплексе приходит конец. Повар тоже имел
опционы <1>.
<1> Амосов Ю. Рождение новых Google // Эксперт.
N 22. 2005. С. 65.
Традиционно
в крупных компаниях фондовые опционы предлагались только управляющим высшего
звена. Однако в середине 1990-х гг. опционные программы стали использоваться и
на более низких уровнях организационной иерархии.
Опционные программы выглядели очень привлекательными, и они
действительно сделали миллионерами многих американцев. Особенное
распространение опционные программы получили в небольших интернет-компаниях.
Люди соглашались на невысокие заработные платы при условии участия в таких
программах. Однако к 2000 г. бурный рост для многих интернет-компаний сменился
банкротством (кризис Dot-com), обесценив большинство опционов. И хотя некоторые
компании (особенно это характерно для компаний, работающих в сфере
информационных технологий с численностью персонала менее 100 человек)
предлагают своим сотрудникам щедрые опционы, рассчитывая на рост курса своих
акций, все же сотрудники склонны искать скорее высокую зарплату, чем сказочное,
но маловероятное богатство.
Массовое распространение опционов сыграло отрицательную роль, послужив
катализатором крупных корпоративных скандалов в США в конце XX в. Руководители
некоторых фирм шли на искажение финансовой отчетности компаний ради роста цены
акций, и исполнение опционов сопровождалось получением огромных вознаграждений,
не связанных с реальными показателями деятельности компаний и даже приводящих
компанию к краху.
Самым известным примером такой нечестной практики является скандал
вокруг крупнейшей энергетической компании США Enron. В период с 1990 г. по 2001
г. рыночная капитализация этого монстра поднялась с 3,5 млрд долл. до 55 млрд
долл. Однако рост был достигнут не благодаря кропотливой работе по управлению
активами, а лишь за счет финансовых махинаций. Продав в тот момент
принадлежавшие им акции, руководители Enron получили огромные деньги. Когда же
правда вышла наружу, акции компании обесценились и многие сотрудники,
рассчитывавшие на более чем обеспеченное будущее, остались ни с чем. После этих
скандалов технологические фирмы стали более осторожно относиться к опционам.
Опционные программы в российской
практике.
Опционы — это инструмент, использование которого в настоящее время в
российских условиях очень ограниченно. Стимулировать своих сотрудников
опционами могут лишь те компании, которые либо уже котируются на фондовом
рынке, либо собираются выходить на фондовый рынок. Опционы может использовать
компания, акции которой имеют хождение на рынке и когда ее акционеры
заинтересованы в том, чтобы повысить ее капитализацию. Если фирма благополучно
развивается, но не собирается выходить на фондовый рынок, то опционные
программы ей недоступны.
Первопроходцами стали российские компании, ориентированные на западный
фондовый рынок. Дальше всех продвинулись нефтяная компания «ЮКОС»
(ныне — ОАО «Роснефть») и оператор сотовой связи
«Вымпелком». «ЮКОС» еще в 1998 г. реализовала первую
опционную программу, которая охватила более 1 000 ее руководителей, включая
руководителей среднего звена. Опционы были исполнены уже через год. В
дальнейшем «ЮКОС» планировала наделить опционами еще 1 500 своих
сотрудников, в том числе инженеров и даже рабочих. Для этого проекта компания
выделила до 85 млн акций (3,8% от выпущенных). Однако известные события,
последовавшие несколько лет спустя, перечеркнули все эти планы.
В «Вымпелкоме» программа начала действовать позже.
Распространялась она только на представителей высшего руководства. Здесь при
реализации опциона акции оставались в собственности компании, а обладатель
опциона получал лишь доход от роста котировок акций. Первая выплата должна была
быть через год, но за один раз можно получить прибыль не более чем от трети
акций. Для обеспечения опционной программы компания «Вымпелком»
выкупила на нью-йоркской бирже некоторое количество своих акций.
Интересная опционная программа проводилась в IT-холдинге IBS. На момент
начала ее осуществления акции холдинга еще не котировались на организованных
торговых площадках. Однако в конце 2000 г. и в августе 2001 г. среди более чем
30% сотрудников компании были распределены уже два транша опционов. С каждым из
владельцев опционов был подписан контракт, определяющий условия получения
прибыли в случае выхода компании на фондовый рынок.
В конце 2002 г. была завершена опционная программа ОАО
«Татнефть» по размещению 9,3 млн акций среди руководства компании по
цене намного ниже рыночной. Тогда же совет директоров ОАО «Объединенные
машиностроительные заводы» принял решение о старте с 2003 г. опционного
плана для высшего руководства компании. Об опционах на акции задумывались РАО
«ЕЭС России» (еще до реструктуризации) и РАО «Газпром».
Однако опционные программы этих двух российских компаний — монополистов пока не
реализованы.
Пока же в целом в российской практике использование опционов для
мотивации как представителей высшего руководства, так и других категорий
сотрудников компании можно считать скорее исключением. Интересно отметить, что
западные инвестиционные фонды охотнее приобретают акции тех компаний, которые
используют опционные программы в качестве средства для стимулирования
сотрудников, поскольку этот факт говорит о том, что компания динамично
развивается и стремится удержать у себя наиболее перспективных руководителей.
Помимо этого, инвесторы справедливо рассчитывают на повышение показателей
компании, выпускающей опционы, что обусловлено прямой заинтересованностью
сотрудников в росте своей компании.
Системы индивидуального
стимулирования (комиссионные выплаты).
Эти системы в отличие от систем бонусов более ориентированы на
расчетные формулы. Определяются критерии вознаграждения, и если установленные
уровни достигнуты, то они сами генерируют денежный фонд. Системы стимулирования
носят мотивационный характер, так как связь «результаты труда —
оплата» выражена здесь яснее, чем в системах бонусов. Если требуемые результаты
труда имеют место, то имеет место и вознаграждение. Системы индивидуального
стимулирования более сильно влияют на поведение работника в части достижения
тех целей, которые были перед ним установлены. Эффективность той или иной
системы индивидуального стимулирования зависит от того, насколько сильна связь
«результаты труда — оплата труда».
Системы индивидуального стимулирования чаще всего используются в
организациях, где поставлена задача концентрации внимания на краткосрочных
организационных целях. К этим системам относятся системы стимулирования продаж,
оплаты от выполненного объема — для рабочих (в российском варианте
«сдельщина»), оплаты от поставленных целей руководителям.
Системы стимулирования продаж, часто трактуемые как комиссионные
выплаты, представляют собой формализованные программы, где размер
вознаграждения основан полностью на количественных параметрах. Эти программы
имеют своей целью достижение определенного уровня продаж. В противовес бонусам,
которые напрямую не связаны с определенной производительностью труда и
качеством работы, комиссионные выплаты, если они подтверждены продажами, имеют
место. Здесь работник контролирует результаты, и эти результаты можно
количественно оценить в краткосрочном интервале.
Однако следует отметить, что многие системы подобного рода стали
неэффективными, так как они слишком нацелены на продажи, особенно на новые
продажи, т.е. на привлечение новых клиентов. Тем самым размывается связь между
оплатой и прибылью, т.е. конечным итогом любого бизнеса. Для локализации
данного недостатка в некоторых программах комиссий применяются формулы,
учитывающие удержание старых клиентов, количества продуктов на одного клиента и
т.д.
Комиссионные планы требуют частых корректировок, чтобы быть уверенным в
соответствии этих планов условиям на данной территории, определенной группе
клиентов, уровню прибыли. Поэтому при их разработке следует задавать себе
следующие вопросы:
— стимулируют ли данные программы чрезмерное внимание к новым клиентам
в ущерб старым, а также к продажам в ущерб обучению продавцов;
— увязан ли потенциал обслуживаемой территории с размером
вознаграждения;
— учитывается ли в программе групповое вознаграждение, ибо любая
продажа часто связана с усилиями группы;
— насколько сбалансированы базовая выплата и комиссия в части удержания
имеющихся клиентов;
— нужно ли увязывать размер комиссии с системой стимулирования
вышестоящего руководителя для отражения в программе не только индивидуальных
целей работника, но и общих целей организации?
Оплата от выполненного объема говорит в своем названии сама за себя.
Данная схема оплаты не несет в себе никакого риска для работодателя, так как
непроизводительный труд не оплачивается. С другой стороны, подобные системы
стимулирования мало влияют на пропаганду лояльности, ибо в данном случае
работник имеет больше интереса трудиться там, где в данном случае больше
платят. В подобных условиях сложно планировать цикличность производства при
столь нестабильной рабочей силе. Поэтому многие работодатели предпочитают в
данных ситуациях платить минимум часовых тарифных ставок, гарантий и
компенсаций и предоставлять дополнительные выплаты за исключительное качество и
объем труда.
Применительно к рабочим основная ставка устанавливается несколько ниже
рыночного уровня. Затем определяется некий стандарт (временный или объем в
натуральных единицах). Фактическое время деятельности работника для выполнения
конкретного задания сравнивается с этим стандартом. Вот пример схемы расчета
индивидуальной системы стимулирования, в которой фактическая повышенная ставка
выплачивается по достижении 70% от установленной производительности. Эти 70%
определены компанией потому, что фирма в действительности не ожидает от
работника 100%-ной производительности в течение всего рабочего времени.
Подобные системы расчетов используются в основном в производственных
подразделениях с постоянным выходом на работу и четкими стандартами
производительности труда. Однако эти системы не учитывают стимулирование
работников, если они не занимаются непосредственным производительным трудом
(обучение других членов бригады). Поэтому многие американские компании
предпочитают в настоящее время отказываться от сдельщины и переводить рабочих
на прямые почасовые ставки, ниже или выше рыночных, в зависимости от
корпоративной политики. Указанные индивидуальные системы стимулирования на
основе часовых выплат преобразуются в групповые.
Индивидуальное стимулирование руководителей от поставленных целей имеет
довольно длинную историю. Например, чтобы получить годовую премию, которая
может составить 30% от базового оклада, надо выполнить поставленные цели. Можно
рассчитать годовую премию менеджера центра прибыли, которая составит 30% при достижении
поставленных целей, 45% — при их фиксированном превышении и 15% — при
достижении минимального порога. Если не будет достигнут хотя бы один из
показателей в пороге, менеджер не получает премию вообще.
Следует отметить, что, хотя данные системы стимулирования носят
мотивационный характер, разработчики должны очень внимательно определять уровни
достижения показателей. Речь идет о том, что во главу угла ставятся
взаимоувязанная коллективная производительность и финансовые результаты, а не
принцип «чем больше, тем лучше».
Подводя итог рассмотрению опыта использования различных систем бонусов
и прочих премиальных стимулов, следует указать на необходимость
дифференцированного подхода в применении рассмотренных инструментов. В каждом
конкретном случае будут различаться и содержание деятельности персонала, и
финансовые возможности компании, и задачи, решаемые руководством. Кроме того —
и это самое важное — определяющее значение будут иметь позиции высшего
руководства в отношении использования тех или иных подходов.
Таким образом, можно
сформулировать общие правила построения системы премирования.
1. Премиальный фонд.
Любая система выплат премий и бонусов должна иметь в своей основе
премиальный фонд, который со временем может периодически пополняться.
2. Бонусы должны быть увязаны с
хорошо понятными действиями.
Система премий и бонусов должна быть хорошо понятна сотрудникам и
поощрять желательные поступки или достижения сотрудников. В этом смысле она
будет работать как отличная система стимулирующих подкреплений.
3. Бонусы должны выплачиваться
своевременно и по возможности достаточно часто.
Материальное подкрепление будет работать наиболее эффективно, если
временной разрыв между достижением и вознаграждением будет как можно более
коротким.
4. Размер премии должен быть
адекватен финансовой значимости совершенного достижения.
5. Система премирования должна
включать в себя возможность для сотрудников удовлетворения потребностей в
признании и самореализации.
Этот пункт непосредственно касается особенностей людей работать не
только ради денег. Иными словами, размер оплаты рациональных предложений и иных
вариантов творческого подхода сотрудников к бизнесу должен быть значительным.
4.6. Опыт предприятий по различным системам премирования
Все
премии можно разделить на две большие категории: фиксированные и переменные.
Фиксированные выплачиваются, как правило, за соблюдение трудовой дисциплины
(если человек приходит на работу вовремя, не нарушает установленные в компании
порядки). Обычно такие выплаты невелики, нередко сотрудники даже забывают о
них, воспринимая как должное.
К фиксированным премиям Д. Барсуков, генеральный директор инновационной
группы «Лаборатория Тренинга и Консалтинга», относит еще и денежные
поощрения за текущую деятельность, т.е. за качество выполняемых сотрудником
обязанностей. В большинстве компаний они составляют 10 — 15% от оклада и
являются частью постоянного вознаграждения. По мнению Д. Барсукова, разделение
оклада на фиксированную и премиальную части решает проблему штрафов,
запрещенных ТК РФ.
Официальный оклад сотрудника уменьшается на размер фиксированной премии.
К достоинствам премирования текущей деятельности можно отнести простоту
начисления и эффективность контроля работы низового персонала, а к недостаткам
— недостаточное стимулирование сотрудников «центров прибыли».
К категории фиксированных премий относят еще и «тринадцатую
зарплату», которая нередко оговаривается в трудовом договоре. Хотя ряд
специалистов считает, что «тринадцатая зарплата» — не очень
эффективный инструмент с точки зрения мотивации более эффективного труда.
Однако она очень значима для удержания сотрудников. Если человек знает, что ему
в конце года положено вознаграждение в размере месячного оклада, то он подождет
до конца года, чтобы получить эту сумму. В этом случае есть большая
вероятность, что сотрудник проработает в компании хотя бы год.
Нефиксированные премии более разнообразны и зависят от показателей
деятельности сотрудника. Это могут быть, например, комиссионные выплаты
продавцам (проценты от прибыли или объема продаж), премии за выполнение проекта
и достижение целей.
Интересен опыт внедрения системы премирования в компании «Промышленная
техника», где была разработана новая система оплаты труда, а главным
элементом стала премиальная часть. После того как новая система заработала, в
компании забыли про текучесть кадров, поскольку теперь они получают не просто
оклад, а премиальные выплаты, которые нескольких видов. Первая премия
выплачивается при выполнении установленного плана. Вторую премию платят, если
менеджер перевыполнил план. А третья премия, так называемый бонус за реализацию
продукции под заказ, начисляется, если продавец получил от клиента 100%
предоплаты. Есть и четвертая премия. Она выплачивается сотрудникам в случае,
если они продали продукцию со склада, а не заказывали ее у поставщиков.
В частности, в этой компании премию можно получить за привлечение
100%-ной предоплаты от заказчика. Если прибыль от сделки составила до 15 тыс.
рублей, сотруднику платят 10% от этой суммы, если больше — 20%. В некоторых
случаях можно получить до 40% от прибыли. Для такого небольшого предприятия
важен постоянный рост оборота и минимальное вложение собственных средств,
поэтому им так важно получить 100% предоплаты от заказчика и не использовать
ресурсы со склада.
Например, главному бухгалтеру в этой компании выплачивается премия
только в том случае, если по итогам отчетного периода не было серьезных
нарушений, а поставленные задачи были полностью выполнены. Размер таких премий
глава компании оговаривает с бухгалтером заранее.
Как часто стоит платить премии? Единственно правильного ответа на этот
вопрос нет. Одни выплачивают их ежемесячно, другие начисляют раз в квартал,
полгода, год.
В фирме «Промышленная техника» выплачивают премии каждый
месяц. Так им удобнее делать расчеты, а у сотрудников сохраняется желание
работать так же плодотворно и в следующем месяце. В инновационной группе
«Лаборатория Тренинга и Консалтинга» считают, что необходимо
постоянно поддерживать энтузиазм работника. А для этого важно периодически
стимулировать персонал, а не ждать конца полугодия или года.
Однако, по мнению директора по персоналу компании «Витрина А»
Э. Бобрицкого, для компаний со штатом более 100 человек эффективнее рассчитать
вклад работника и производить выплаты премий ежеквартально или раз в полгода.
Некоторые руководители выплачивают премии в конце года. Такие премии
называют «годовым бонусом» и рассчитывают в зависимости от прибыли.
Чаще всего годовые премии выплачиваются наиболее ценным работникам, управленцам
и финансовым специалистам, которые напрямую связаны с увеличением прибыли
компании.
В инновационной группе «Лаборатория Тренинга и Консалтинга»
выплачивают годовой бонус сотрудникам топовых позиций. Причем размер таких
премий не ограничен. Но если директор решит платить бонус также рядовым
сотрудникам, то имеет смысл сделать его фиксированным.
Некоторые компании платят премии и ежемесячно, и ежеквартально, и в
конце года.
В компании Selectum начисляют премии за выполненные проекты каждый
месяц. Есть премии по итогам квартала и по итогам года, и чем лучше финансовые
результаты года, тем выше премии. В этой компании также выплачивают премии за
особые успехи в работе. Если сотрудник внес особый вклад в компанию, например
привел крупного клиента или предложил оригинальное решение в сложной ситуации,
над которой бились не одну неделю другие консультанты, — там стараются сразу же
его поощрить. Размер такой премии в каждом случае определяется индивидуально.
Другой пример. По мнению В. Лунина, генерального директора
консалтинговой компании Martex, когда руководители платят служащим
фиксированный оклад, они покупают только время сотрудников. Но чтобы
«выжать» из кадров максимальную пользу, нужно покупать не время, а
результат. Работники должны знать, что получают деньги за достижение
определенных целей, принесенную прибыль. В данной компании также установлены
премии за экономию средств 50% от экономии за определенный период, которые
напрямую мотивируют сотрудников экономить средства и добиваться увеличения
прибыли. Премия должна стимулировать, а не просто быть подарком «с
барского плеча», считает директор компании. Премии не должны быть
ограничены никакими рамками, и если прибыль составила 10 млн долл. США, а
сотруднику полагается десятипроцентный бонус, то он должен получить 1 млн долл.
США. Руководитель должен выполнять свои обязательства. Только тогда его
подчиненные будут выкладываться на работе.
В большинстве российских компаний сотрудник не несет материальной
ответственности за некачественную работу или нарушение сроков. Он ничем не
рискует, ведь зарплата ему выплачивается всегда. С другой стороны, если человек
стал работать лучше, он продолжает получать ту же зарплату. Нарушается вся
логика оплаты труда.
Е. Варга, консультант компании «АНКОР», напоминает, что
согласно действующему Трудовому кодексу
руководитель не имеет права штрафовать сотрудника, уменьшая его фиксированный
оклад. Поэтому лишение премии, выступая в некоторых случаях косвенным штрафом,
позволяет законно наказывать человека, урезая его суммарное вознаграждение.
Если премии составляют значительную часть заработной платы, то у служащего
возникает личный финансовый риск и просыпается ответственность за свою работу.
Помимо стимулирующего действия, грамотно построенная система
премирования может эффективно работать против различных злоупотреблений
(откатов, сокрытия доходов, хищений). Как правило, многие работники не
удовлетворены своей заработной платой. И если в компании отсутствует система
мотивации, позволяющая зарабатывать больше денег, то находчивые сотрудники рано
или поздно начнут добывать эти деньги нелегально. Именно поэтому важно, чтобы
сотрудник почувствовал себя собственником и по-настоящему болел за бизнес.
Система проектных премий распространена, например, в большинстве
консалтинговых компаний. В консалтинговой группе «Имикор» премию
выплачивают только после успешного завершения проекта. По мнению Н. Карелиной,
управляющего партнера компании «Имикор», премии можно выплачивать
также за каждого нового клиента, привлеченного сотрудником.
Схема премирования за достижение целей отражена в популярной в западных
компаниях модели «ключевых показателей эффективности» (Key
Performance Indicators — KPI). Каждый сотрудник знает, каких показателей ему
нужно достичь, чтобы получить премию желаемого размера. Для каждой цели
устанавливается свое вознаграждение. Количество целей колеблется от до 15 для
каждого сотрудника. Например, для коммерческого директора целями могут быть
увеличение рынка сбыта, повышение прибыли компании, привлечение крупных
клиентов и пр.
Для каждой цели устанавливается ее удельный вес в системе KPI.
Например, увеличение объема продаж до определенного уровня — 30%,
структурирование каналов сбыта — 40% и т.д. Если коммерческий директор выполнил
эти задачи, то он достиг почти 70% всех целей. Этим процентом и определяется
общая сумма премиального вознаграждения.
Эффективны также внеплановые премии, которые выплачиваются от случая к
случаю. Например, доплаты за квалификацию специалиста, особые достижения в
работе, рационализаторские предложения, новые разработки или после успешно
пройденного обучения.
В компании «Латрек» есть премия за инициативу. Например, если
сотрудник сам вызвался поработать над нестандартным, очень сложным проектом,
руководство обязательно его поощряет.
Таким образом, хозяйственная практика свидетельствует, что на
предприятиях соотношение постоянной и переменной частей выплат каждый
руководитель устанавливает по своему усмотрению. В большинстве компаний премии
выплачиваются в размере 5 — 10% от оклада. И если на фоне высоких зарплат такие
выплаты выглядят внушительно, то при низких окладах сумма 5% может стать
незаметной, а значит, малоэффективной.
Иногда, наоборот, размер премий достигает 80 — 90% от установленного
оклада. Однако такие премии имеет смысл начислять только торговому персоналу
или тем сотрудникам, которые напрямую связаны с увеличением прибыли фирмы.
В компании «Витрина А» предлагают подходить к вопросу о
размере премиальных выплат дифференцированно, в зависимости от категории
сотрудников. Для управленцев высшего звена доля ежеквартальной премии
составляет от 20 до 40% от квартального заработка. Сотрудники отдела продаж
получают около 60%. А рабочим, которым очень важен стабильный заработок,
начисляются ежемесячные премии, которые составляют не более 20%. Рабочие должны
больше думать о качестве продукта, а не гнаться за объемами. Поэтому постоянная
часть зарплаты у них намного больше переменной. Директор компании уверен, что
если выплачивать премии просто за то, что сотрудники «хорошо
поработали», то такая награда вскоре перестанет мотивировать персонал.
Люди должны понимать, что сумма вознаграждения напрямую зависит от проделанной
работы. Краткосрочные выплаты должны быть четко «привязаны» к
определенным показателям. В этой компании такими показателями являются объем проданной
продукции и прибыль от заказа — для продавцов, качество произведенной продукции
— для рабочих, достижение поставленных целей и задач — для топ-менеджеров.
На большинстве предприятий для административного персонала (например,
секретарей, бухгалтеров, работников кадровых служб), как правило, устанавливают
фиксированные полугодовые или годовые премии в размере одной-полутора месячных
зарплат. А у сотрудников, которые непосредственно принимают участие в
увеличении прибыли компании, премии не фиксируются и зависят от прибыли.
Например, для персонала, занимающегося непосредственно продажами, процент
премиальных выплат должен быть не менее 20% от фиксированного оклада.
В компании Selectum консультанты получают от 15 до 25% от завершенной
сделки. Процент определяется сложностью сделки. В фирме «Имикор»
консультантам выплачивают бонус в размере 20% от стоимости проекта. Над одним
проектом могут работать три человека. Среди них и распределяется этот бонус.
Например, 40% забирает руководитель проекта, по 30%.
Особенно сложно определить размер премий за особые достижения.
Руководитель должен сам установить сумму премиального вознаграждения. Лучше
выплатить сотруднику процент от прибыли или от вознаграждения, которое получено
от клиента. Так, например, поступают в компании «Латрек», когда за
нестандартный заказ, успешно выполненный консультантом, ему выплачивают от 5 до
20% от контракта. Величина процента зависит от сложности работ.
Премиальная система должна быть прозрачна. Если сотрудник точно знает,
что при эффективной работе сможет в конце года получить премию, сопоставимую с
ценой автомобиля, то он наверняка будет лучше работать. Важно, чтобы сотрудники
понимали, за что их премируют. В компании «Промышленная техника»
уверены, что это главный принцип начисления премий. В этой компании все
работники могут самостоятельно, не дожидаясь дня зарплаты, посчитать, сколько
они заработали в этом месяце. Каждый знает, как достичь желаемой суммы
вознаграждения.
Премии должны напрямую зависеть от результата работы. И этот результат
должен быть четко прописан, например в должностных инструкциях. Однако не
всегда работу сотрудников можно измерить в количественных показателях. В этом
случае можно установить такие критерии оценки, как качество выполняемой работы,
весомость предложенных идей и рационализаторских предложений, наиболее яркое
проявление личностных качеств.
Если руководитель решил изменить систему премирования, это надо делать
открыто и только после всех выплат по старой схеме.
Внедрять новую систему премирования нужно грамотно, и ее необходимо
обосновать. Например, объявить сотрудникам, что компания разработала новый
план, при котором менеджеры по продажам смогут заработать еще больше, и т.д.
Таким образом, анализ систем премирования, действующих в российских
компаниях, показывает, как правильно платить премии.
1. Выдавать премии только за определенный результат.
2. Ставить только конкретные и достижимые цели.
3. Документально зафиксировать размер премии и условия премирования.
4. Премировать начинать можно с самых незначительных сумм.
5. Основную часть премиальных выплат следует распределять среди
персонала, непосредственно связанного с прибылью компании.
6. Чем выше должность сотрудника, тем больше доля переменной части и
тем реже он получает премии.
7. Выдавая премии группе, необходимо всегда выделять в группе человека,
который внес наибольший вклад в работу.
Эксперты любят повторять, что оклад — это всего лишь цена человеческого
ресурса, цена квалификации. Даже если человек просто ходит на работу — оклад
ему положен. По-настоящему управлять эффективностью работы сотрудников можно
лишь с помощью премий, выплачиваемых за успех, результат.
Но успех для разных категорий сотрудников имеет разное материальное
содержание. На этой дифференциации строится вся типология и классификация
премиальных схем. Рассмотрим существующие на предприятиях премиальные системы с
общих позиций.
По мнению Д. Гольтвегера, руководителя проектов компании
«ПАКК», можно выделить несколько вариантов премиальных систем:
— премирование текущей деятельности;
— проектное премирование;
— бонусные программы;
— премии, вырабатывающие приверженность компании;
— премирование как часть системы управления по целям.
Другой способ классификации — по способу начисления. Можно также
выделить системы, которые формируются в направлении сверху вниз: из
дополнительной прибыли компании создается премиальный фонд, который потом
распределяется между подразделениями и сотрудниками. И есть модели снизу вверх:
премиальная часть, отмеренная на работников, сразу вносится в бюджет как часть
фонда оплаты труда. В первом случае премии зависят как от личного результата,
так и от показателей всей компании, во втором — исключительно от результатов
работы сотрудников.
Существуют премиальные модели (типа «штрафного бонуса»),
максимально приближенные к схемам начисления постоянной части заработной платы.
Например, сложно представить, как бухгалтер перевыполнит план. Единственное,
что может влиять на размер переменной части выплат, — допускаемые им ошибки.
Похожая модель может применяться и на производстве, где нормы выработки
определены техпроцессом или характеристиками оборудования: литейщик при всем
желании не увеличит объем стали, выплавляемой в мартене.
Если работник не допускает ошибок или брака, то ему ежемесячно
начисляется постоянная премия, как правило составляющая процент от оклада. Это
и есть премирование текущей деятельности. Как правило, сотрудники воспринимают
эти выплаты как неотъемлемую часть зарплаты.
Парадокс, но премирование такого типа является по сути замаскированным
видом штрафной системы, запрещенной Трудовым кодексом.
В ОАО «Связьинвест» (ныне — ОАО «Ростелеком») до внедрения
системы премирования на основе метода управления по целям (УПЦ или MBO) платили
премии, в сущности, только за то, что человек выходил на работу и не нарушал
правил, считает начальник отдела департамента управления человеческими
ресурсами ОАО «Связьинвест» В. Мурашов. Но нарушения наказывались
сокращением выплат вплоть до полного снятия премии. Но ведь любое снижение
уровня постоянной части заработной платы означает ухудшение положения
работника, что противоречит трудовому законодательству. Поэтому к людям,
получающим лишь оклад, нельзя применить денежные взыскания. Но если в структуре
зарплаты появляется переменная часть, начинает работать инструмент
депремирования.
В компаниях применяются весьма разнообразные премиальные варианты.
Самая наглядная премиальная схема — проектная: после завершения работ
выплачивается оговоренная сумма. Ее прообраз был разработан еще в советское
время и назывался аккордной оплатой труда. В группе компаний
«Русьимпорт» в систему премий входит компонент, выплачиваемый за
дополнительные задания. К примеру, сотрудник может получить добавочные деньги
за проведение мероприятий для партнеров.
Существуют также разные механизмы расчета проектной премии. Например,
одна из форм проектной оплаты — комиссионные, их величина обусловлена
процентом, который заказчик готов платить исполнителям. Внутри компании размер
проектной оплаты определяется руководителем и, по мнению экспертов, как
правило, зависит от его внутренней готовности выделить определенную сумму для
вознаграждения за ту или иную работу. К плюсам проектных схем премирования
можно отнести наглядность, логичность, простоту, а к недостаткам —
ограниченность сферы применения (используется только для групп, работающих над
проектами, руководителей).
Размер бонусных выплат определяется прибылью компании или
подразделения: чем она выше, тем больше получат сотрудники. Классический
вариант — ежегодная выплата бонусов топ-менеджменту. Но часто этим дело не
ограничивается и деньги распределяются сверху вниз между всеми отделами
компании, в зависимости от их показателей. Затем руководители подразделений
оценивают вклад каждого работника в успех группы и определяют индивидуальный
размер премии.
Инструмент бонусных выплат эффективен, если для компании важна групповая
работа или сотрудники подразделений выполняют схожие функции. В принципе такие
выплаты можно производить даже ежемесячно, хотя процедура расчета тогда
становится громоздкой: сложно ежемесячно рассчитывать прибыль компании.
Оптимальный вариант — ежеквартальный расчет.
Преимущества бонусных схем премирования — зависимость индивидуального
вознаграждения от результатов работы всей компании и наглядность, а недостатки
— малая оперативность, сложность оценки вклада каждого работника.
Один из самых распространенных вариантов премиальных схем — так
называемые выплаты за приверженность компании (лояльность). В компании
«ЭКОПСИ Консалтинг» считают, что традиционная форма таких выплат —
так называемая «тринадцатая зарплата», выдаваемая в конце года, —
недостаточно стимулирует персонал, поскольку трудно объяснить, за что именно
сотрудники получают эти деньги, но они давно стали привычными. Выплаты за
лояльность создают чувство приверженности компании, но у них, как правило,
отсутствуют строгие принципы начисления.
Наконец, если компания делает ставку на развитие отдельных направлений,
появляются специальные премиальные стимуляторы. К примеру, один из крупнейших
российских производителей детского питания задумался о повышении эффективности
производства и планирует ввести в корпоративную систему переменных выплат
добавочный компонент — ежегодные премии за внедрение рацпредложений. Главное
при внедрении таких премий — не разорвать производственное планирование и
планирование заработной платы. В хозяйственной практике были случаи, когда
премии за экономию электроэнергии были значительно выше, чем эффект от
экономии.
Целевые премии — «оплата по результату» — еще один из
вариантов премиальных систем.
Несмотря на многообразие подходов к системам начисления премий,
переменная часть заработной платы в первую очередь должна стимулировать
достижение определенных целевых показателей, выполнение и перевыполнение планов
— так считают эксперты.
Достоинство такого вида стимулирования — в гибкости. Например, если
одно из направлений деятельности компании не соответствует должному уровню,
достаточно просто поставить работникам еще одну плановую задачу, от выполнения
которой будет зависеть размер премии. Так, чтобы повысить уровень продаж,
компания «УРСА Евразия», один из крупнейших производителей
строительных тепло- и звукоизоляционных материалов, привязала 20% переменных
выплат сотрудникам к выполнению общего плана по сбыту. Если раньше от объема
продаж зависели лишь премии сейлз-менеджеров, то теперь в компании уверены, что
их работа в какой-то степени должна быть поддержана всеми сотрудниками
компании.
Но гибкость схем оплаты по результату может приводить к разным
негативным моментам: многие системы такого рода чересчур сложны и фрагментарны.
Например, установив премию за перевыполнение плана, можно «забыть»
про качество, экономию материала и пр. Следовательно, главное при создании
механизма выплаты переменной части зарплаты — не оставить «зон
безответственности» — участков работы, требующих улучшения, но за которые
никто не отвечает. И таких «зон» хватает у многих компаний.
Преимуществами оплаты по результату, премирования в системе управления
по целям являются: соответствие выплат достижениям каждого сотрудника,
эффективное стимулирование специалистов, работающих «на результат»,
но к недостаткам можно отнести сложность и высокую стоимость разработки и внедрения.
Компании пытаются разработать универсальные, гибкие премиальные схемы, лишенные
подобных пробелов.
Несмотря на разные названия, по сути, они являются вариациями системы
управления по целям (MBO или УПЦ). Основной принцип данных систем — создание так
называемого дерева целей. Сначала устанавливаются стратегические приоритеты
компании, например увеличение прибыли, оборота, выход на новые рынки. Как
правило, эти цели автоматически становятся целями топ-менеджмента. После этого
происходит декомпозиция целей сверху вниз: руководители определяют цели для
своих подчиненных. После полной декомпозиции каждый из сотрудников — от
генерального директора до грузчика — должен точно знать, какой вклад он обязан
внести в успех компании.
Размер премиальных зависит от того, достигнуты целевые показатели или
нет. При этом для каждой цели устанавливается так называемый вес — ее важность
по отношению к другим. Например, объем продаж — 40%, удовлетворенность
покупателя — 30% и т.д. Чем больше вес целевого показателя, тем сильнее зависят
выплаты от выполнения плана.
Развитием этого принципа является система KPI (key performance
indicators) — несколько ключевых показателей, по которым измеряется
эффективность работы сотрудников. Например, для директора по продажам это может
быть размер клиентской базы, маржинальный доход, объем продаж. Планы работы для
сотрудников устанавливаются по каждому из KPI.
Безусловно, здесь есть одна проблема — KPI должны быть универсальными,
всеобщими. Их относительно легко разработать для топ-менеджеров. Но при
создании системы премиального поощрения для низового персонала надо всегда
думать об упрощении системы целей. Например, одним из KPI специалиста торгового
зала может быть степень удовлетворенности клиента. Но точно измерить ее очень
сложно, а объяснить сотруднику, за что точно ему снизят премию, невозможно.
Поэтому многие вводят в набор KPI для низового персонала (например, объем
продаж, сумма чека и пр.) специфический интегрированный показатель,
представляющий собой набор нескольких простых, измеримых целей (соблюдение
стандартов работы).
Президент компании HRC А. Литягин считает свою систему расчета
переменной части зарплаты универсальной. Поэтому называет ее просто — IIS
(Ideal Incentive System — «идеальная премиальная система»). В свой
набор KPI, помимо трех производственных показателей, он вносит два
интегрированных. Один из них — сумма так называемых SMART-целей (SMART —
аббревиатура английских слов «конкретный», «измеримый»,
«достижимый», «реалистичный», «имеющий временные
рамки»).
Поскольку все KPI зависят друг от друга, то SMART-цели — это шаги, с
помощью которых достигаются планы по «настоящим» KPI. Их можно
назвать регрессировавшими KPI. Например, в их список можно внести проведение
определенного количества мероприятий, поездок и т.д. Пятый, интегрированный KPI
составлен из показателей еще более низкого уровня, отражающих степень
исполнения должностных инструкций.
Таким образом, большинство схем премирования, внедряемых российскими
компаниями, многокомпонентны: в одной фирме могут уживаться как сложные
бонусные программы, так и простейшее премирование текущей деятельности. То же
касается и механизмов начисления — наличие в компании системы снизу вверх не
мешает использовать и распределительную схему.
Для разных категорий сотрудников в одной организации могут применяться
совершенно разные премиальные системы. Для специалистов разрабатывается одна,
для рабочих — другая, для топ-менеджмента — третья. Все зависит от того, какой
элемент работы сотрудника важен для компании. Так, премирование текущей
деятельности удобно для сотрудников, чья личная эффективность напрямую не
влияет на показатели компании. Например, бухгалтеров и грузчиков. Но применять
эту схему в качестве единственной для сотрудников «центров прибыли»
(топ-менеджеров, ведущих специалистов, сейлз-менеджеров) бессмысленно. Для них
в самый раз бонусные схемы или премирование за достижение результатов.
Такой же подход используют и при определении номинальной (базовой) доли
переменной части по отношению к окладу. У тех, кто работает «на
процесс», должны быть больше оклады, а те, кто работает «на
результат», должны иметь высокую переменную часть. Увеличение переменной
части можно использовать и как инструмент достижения тактических целей.
Например, если компания собирается сделать рывок и догнать конкурентов, важны
быстрые результаты. Стимулировать их достижение можно как раз увеличением доли
премиальных выплат и, соответственно, зарплатных перспектив.
Со схожей закономерностью варьируется периодичность начисления премий
по результатам работы. Как правило, чем ниже позиция, тем чаще начисляются
премии. В то же время, например, выплаты топ-менеджерам могут производиться и
раз в год. Стратегические цели не достигаются за месяц, а значит, и платить
бесполезно — проще будет подвести итоги, например за квартал или полугодие.
Внедрить эффективную премиальную систему еще труднее, чем разработать.
Подавляющее большинство компаний, заказывающих консультантам разработку систем
мотивации, жалуется, что на оплату труда персонала уходят огромные суммы, а
специалисты работают все хуже и хуже. Но при внедрении премиальной системы
платить работникам придется все равно больше. Возможны два варианта развития
событий:
1. Сотрудники сидят на «голых» окладах. Если компания ведет
«белую» бухгалтерию, снизить уровень оклада она не может. В
результате премиальная часть пойдет сверх того.
2. Работникам доплачивают деньги по схеме текущего премирования, а
значит, они считают их неотъемлемой частью зарплаты. Если служащим объявить,
что после запуска новой системы привычные деньги придется действительно
зарабатывать, вряд ли это понравится — специалисты начнут уходить. Придется
дать сотрудникам возможность заработать больше, чем раньше, — затраты на оплату
труда персонала неизбежно вырастут.
Чтобы смягчить переходный период, многие предприятия применяют так
называемую схему виртуального премирования. Новая система разрабатывается, по
ней начинают рассчитывать премии, но выдают деньги все еще по старой схеме. И
два-три месяца просто показывают работнику, сколько он мог бы получить денег,
если бы уже вступили в силу новые принципы расчета. Как правило, за это время
специалисты успевают привыкнуть к новой системе.
Одна из самых оригинальных схем адаптации новой премиальной системы —
ее обкатка на HR-отделе. Специалисты, разработавшие систему мотивации и лучше
всех знакомые с ней, фактически исправляют недочеты на себе. Когда, по их
мнению, все уже идет нормально, система запускается во всех подразделениях
компании.
Безусловно, наиболее важно правильно определить, за что стимулировать
людей. Генеральный директор консалтинговой компании «Бейкер Тилли
Русаудит» Е. Самойлов утверждает, что для его компании человеческий ресурс
— самый важный, так как нет машин, оборудования и все зарабатывается только
силами команды профессионалов. Поэтому они в последние три года активно
экспериментируют с премиальной системой. Основной вывод, который можно сделать:
всегда важно правильно определить, за что стимулировать, сам алгоритм
стимулирования разработать несложно, хотя это и занимает определенное время. Но
результат обязательно появится — персонал будет стремиться соответствовать
выдвигаемым требованиям. В настоящее время в этой компании существует практика
стимулирования как по количественным, так и по качественным характеристикам.
Например, консультанты выполняют долгосрочные проекты. Для них проблема номер
один — уложиться в заданные временные рамки и вписаться в бюджеты. Их
стимулируют на выполнение проектов в поставленные сроки и соблюдение
определенных бюджетов. А вот специфика работы аудиторов характеризуется высокой
интенсивностью труда, поэтому у этих людей стимулируются интенсивность,
максимальное количество времени, потраченное на клиентов, количество дней,
проведенных в командировках. При этом обязательно учитывается качество выполненных
работ.
В дальнейшем в компании планируют развивать систему ключевых
показателей — это следующий этап премиальной программы, подразумевающий
комплексный подход к решению этой проблемы и ориентирование сотрудников
одновременно на большее количество целей.
Премирование сотрудников здесь осуществляют в зависимости от базовой
зарплаты, при этом рассчитываются определенные в компании коэффициенты по
завершении проектов или квартала. Для этого есть система внутреннего учета
рабочего времени, где аккумулируется и анализируется вся информация, а затем
результаты получает руководство, которое определяет бонусы сотрудников. В
идеале в компании хотят построить прозрачную систему стимулирования, чтобы
каждый сотрудник видел свои цели и цели своих коллег и понимал, чего же
компания хочет достигнуть, а чего — избежать. Это будет способствовать развитию
«командности» в компании, без чего невозможно развитие любого
бизнеса.
Можно подвести итоги построения идеальной премиальной системы на основе
разработки базовых принципов на примере системы премирования специалистов по
продажам и обслуживанию, которые в каждой организации, безусловно, могут быть
свои.
Принцип 1. За хорошую
работу, соответствующую должностной инструкции, выплачивается должностной
оклад. Премия выплачивается за дополнительные усилия работника.
Условия применения данного принципа:
— соответствие уровня должностных окладов среднерыночному (когда премия
является инструментом поощрения, а не способом доведения выплат до приемлемого
рыночного уровня). Времена, когда вознаграждение специалистов состояло только
из комиссии, прошли. Компании вынуждены платить за лояльность специалиста,
причем постоянная часть компенсационного пакета составляет обычно не менее
половины. Ведь большинство специалистов не только бегают в поисках клиентов, но
и осуществляют необходимую поддержку, ведут базы данных, собирают и анализируют
первичную маркетинговую информацию;
— необходимо наличие четко сформулированных требований к работникам на
всех уровнях. Не менее важно знание и понимание работниками предъявляемых к ним
требований. Если этого нет, работник воспринимает любое требование руководителя
как дополнительную нагрузку. Очень часто забывается, что помимо комиссии или
премии существует оклад, который надо отрабатывать.
Принцип 2. Премия должна
отражать реальный вклад каждого работника в достижение целей структурного
подразделения и организации.
Условия применения данного принципа:
— отказ от выплаты в качестве премии фиксированного процента от
должностного оклада ежемесячно. Фиксированная надбавка к окладу, почему-то
называемая премией, сохранилась во многих крупных бывших государственных
организациях. При этом в положениях о премировании подробно рассматривается, за
какие нарушения премия «не выплачивается», и довольно неопределенно упоминается,
за что же она начисляется. Вряд ли специалист отдела продаж заинтересован в
активном и трудоемком поиске клиентов, если уже за соблюдение трудовой и
производственной дисциплины ему гарантирована премия;
— руководители несут персональную ответственность за объективность
определения размера премии. Для отдела сбыта завода, производящего уникальное
оборудование, иногда нелегко установить индивидуальные плановые показатели
продаж, в отличие от компании, продающей, например, шины или аккумуляторы.
Продажа зачастую является результатом работы целой группы. Поэтому надо научить
руководителя брать на себя ответственность за объективную оценку трудового
вклада каждого работника.
Зачастую существующая система премирования позволяет получать
гарантированные премии работникам, не заинтересованным в деятельности
организации, нацеленным лишь на повседневное, рутинное выполнение стандартного
набора рабочих обязанностей. При дифференцированном подходе надо быть готовыми к
незначительному оттоку части наиболее слабых работников. Это компенсируется за
счет того, что слабые работники с трудом найдут новое место и все-таки
останутся, часть из них получат дополнительный стимул к улучшению деятельности,
наиболее сильные работники смогут получать адекватное вознаграждение за свой
трудовой вклад.
Принцип 3. Вводятся
различные схемы премирования для групп работников. У каждой группы работников
(руководители и исполнители, фронт-офис и бэк-офис) в зависимости от
поставленных задач различные цели деятельности и возможности оценки
результатов.
Основные группы работников, для которых разрабатываются поощрительные
схемы:
— по участию в процессе продаж:
а) работники фронт-офиса, занимающиеся прямыми продажами, результат
работы которых можно рассчитать (объем продаж, количество клиентов);
б) работники фронт-офиса, частично занятые в продажах, основной задачей
которых является обслуживание (поддержка) активных продаж;
в) работники бэк-офиса;
— по управленческому уровню выделяются:
а) руководители высшего звена;
б) руководители среднего звена;
в) исполнители.
Принцип 4. Для повышения
заинтересованности работников в достижении целей организации необходимо
сочетание индивидуальных, групповых и организационных поощрительных схем.
Принцип 5. Премия должна
включать бонусы и комиссионное вознаграждение.
Бонусы — материальное вознаграждение, выплачиваемое работнику в
зависимости от достижения им поставленных целей и дополнительного вклада
работников в улучшение работы организации. Максимальный размер бонуса работника
рассчитывается как фиксированный процент от должностного оклада. В зависимости
от результатов труда работника бонус может быть уменьшен или может не
начисляться. Фонд материального поощрения, основанный на бонусном вознаграждении,
рассчитывается как фиксированный процент от фонда оплаты труда (должностных
окладов работников) и в годовом бюджете является постоянной составляющей.
Комиссия — вознаграждение, выплачиваемое специалистам, занятым в прямых
продажах, в зависимости от результативности их труда. Показатели для выплаты
комиссии и процент, который направляется на материальное стимулирование,
определяются в соответствии с планом продаж и политикой продаж. Фонд
материального поощрения, основанный на комиссионном вознаграждении, является
переменной составляющей фонда материального поощрения и зависит от результатов
продаж.
Для того чтобы компания активно заявила о себе на рынке, необходимо
развивать предпринимательский дух специалистов, работающих с клиентами. То, что
очевидно в небольшой торговой компании, зачастую вызывает противодействие в
крупных, многофилиальных организациях, в которых продажами занято не более 5 —
7% работников. Причина проста — комиссионное вознаграждение не всегда
укладывается в сложившуюся на протяжении десятилетий систему финансового
планирования. Материальное стимулирование специалистов, занятых в прямых
продажах, исключительно на основе фиксированных бонусов, препятствует активным
продажам и индивидуальным достижениям работников.
Пример.
Допустим, в группе работают пять продавцов с окладом 10 000 руб. При бонусной
системе установлен максимальный размер бонуса для продавца 25%, или 2 500 руб.
Для получения бонуса он должен выполнить план (осуществить продажи) в размере
25 000 руб. Следовательно, он заинтересован в текущем месяце не перевыполнять
план, а переносить продажи на следующий месяц.
Или: установлен суммарный фиксированный бонус для группы в размере 12
500 руб. (25% от суммы должностного оклада), и его перераспределение
осуществляется в зависимости от вклада каждого в процесс продаж. В случае если
трое продавцов выполнят план (3 x 25 000), а два перевыполнят (30 000 и 35
000), размер бонуса составит:
1-го, 2-го, 3-го продавцов — 2 230 руб.; 4-го продавца — 2 682 руб.;
5-го продавца — 3 128 руб. При условии выполнения плана трое продавцов получат
меньше, чем планировалось, двое — незначительно больше. И те и другие будут
демотивированы.
Следовательно,
на основании комиссионного вознаграждения целесообразно осуществлять
индивидуальное премирование, на основании бонусов — премирование за работу
группы.
Принцип 6. Премирование
специалистов, занятых в активных прямых продажах, должно соответствовать
задачам организации.
Цель системы премирования специалистов, занятых в активных прямых
продажах — стимулировать их выполнять политику и план продаж. Активные прямые
продажи — это самостоятельный выход на клиента и осуществление продажи.
Следовательно, план может составляться с учетом разных показателей (и по
каждому показателю определяется свой процент премирования):
— по обороту — было актуально для компаний, стремящихся занять высокие
места в рейтингах, составляемых на основе показателя оборота;
— по привлечению новых клиентов (количество, доход) — если компания
стремится увеличить свою долю на рынке;
— по приросту доходов от существующих клиентов, если продажа продукта
сопровождается обслуживанием и есть возможность дополнительных продаж;
— по отдельным продуктам (выполнение квот по товару (услуге)) — если
выводятся на рынок новые продукты или продвигаются старые, но прибыльные
продукты;
— по сокращению оттока клиентов, чтобы стимулировать высокий уровень
обслуживания;
— по замещению продуктов-конкурентов, если рынок уже занят;
— по уровню удовлетворенности клиентов (если такие опросы проводятся);
— по количеству контактов, по коэффициенту результативности контактов,
по прибыли по одному контакту (по одному клиенту) — если стоит задача
стимулировать активность продавцов.
Список показателей можно продолжить. Самое главное — выбор показателей
и коэффициента (процента) премирования (комиссии) за достижение показателей
должен соответствовать конкретным задачам компании в области продаж на
ближайший период.
4.7. Разработка и внедрение системы вознаграждений
на основе
ключевых показателей эффективности (KPI)
В
последнее время российские компании в своей управленческой практике все чаще
используют термин KPI. KPI — это аббревиатура, расшифровывается как Key
Performance Indicators. Для того чтобы понять смысл этого термина, переведем
иностранные слова. Key — ключ, ключевой. Performance — работа, выполнение,
свершение, поступок, спектакль, производительность, трюки. Indicators —
индикатор, указатель, счетчик, стрелка. Таким образом, при соединении этих слов
получается множество комбинаций, а соответственно, и смысловых оттенков. Этим
объясняется неоднозначность интерпретации термина KPI: ключевые индикаторы
деятельности, ключевые показатели успеха, ключевые параметры роста, ключевые
показатели динамики, ключевые показатели результативности.
В практике российских компаний принято называть KPI ключевыми
показателями эффективности (КПЭ). Однако в англо-русских словарях вряд ли
найдется обозначение слова performance как «эффективность».
Следовательно, хотя в практике уже устоялось такое понимание performance,
термин «эффективность» в расшифровке аббревиатуры на русском языке
применяется изначально не совсем корректно, поскольку слова
«эффективность» и «деятельность» принципиально отличаются
по смыслу <1>.
<1> Попробуем дать точное определение
эффективности и истолковать значение этого термина. В толковом словаре Ожегова
интерпретация этого слова отсутствует. Дается только толкование слова
«эффективный» — дающий эффект; действенный способ. Исходя из этого
«эффективность» — это уровень соответствия результатов действия либо
деятельности поставленным задачам. В экономической теории эффективность — это
одно из наиболее общих экономических понятий, отражающее соотношение затрат и
результатов функционирования той или иной системы. В математической теории
эффективность понимается как степень достижения цели. Таким образом, это
позволяет усомниться в корректности использования понятия «ключевые
показатели эффективности».
Несмотря
на некоторые смысловые разночтения, главное, что ключевые показатели
деятельности (KPI — Key Performance Indicators) — это система оценки,
позволяющая организации определить достижение стратегических и тактических
(операционных) целей.
Система KPI служит прежде всего для оценки работодателями своих сотрудников,
она позволяет проанализировать положение компании в целом и каждого отдельного
работника в настоящий момент и понять, насколько сегодняшнее положение
соответствует стратегическим целям компании. Ключевой показатель эффективности
— это параметр, позволяющий определить, насколько хорошо данная компания или
сотрудник выполняют тактические либо стратегические цели, критически важные для
текущего или будущего успеха компании.
Философия ключевых показателей эффективности весьма проста: «Если
вы пытаетесь чем-то управлять, вы должны уметь это измерять. До тех пор пока
что-то не измеряется, на него не обращают внимания». Пришло время, когда
все должно оцениваться и измеряться: и адекватность управления, и эффективность
планирования, и качество выполнения процессов, и, конечно же, результат труда.
Система премирования на основе KPI может стать базовым принципом в
системном подходе к определению размеров премиальных выплат. На сегодняшний
день во всем мире она считается наиболее цивилизованной, эффективной и
экономически оправданной.
Хорошо известно, что именно Питер Друкер является основоположником
метода управления по целям (УПЦ, или MBO). А современным воплощением метода
управления по целям является система KPI, которая включает в себя множество
управленческих концепций, которые появились за последние 20 — 30 лет и
дополняют классическое «управление по целям».
В последнее время управление материальной мотивацией, или, точнее,
создание системы соответствия достижения сотрудниками целей размеру их
переменной части заработка стало одной из насущных задач руководителей
российских компаний. В качестве наиболее эффективной системы, позволяющей
увязать размер получаемой сотрудниками переменной части денежного дохода
(заработка) с теми результатами, которые являются стратегически важными для
компании, признается система ключевых показателей эффективности (система KPI).
KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью
данных показателей (KPI) можно создать самую совершенную и эффективную систему
мотивации и стимулирования сотрудников компании. Ее преимуществом является
понятная, прозрачная и управляемая связь между теми целями, которые преследует
компания, и размером вознаграждения, на которое может претендовать каждый
сотрудник в соответствии со своим вкладом в достижение этих целей.
Необходимыми предпосылками для формирования системы мотивации на базе
KPI могут быть:
— имеющаяся система оплаты недостаточно стимулирует сотрудников, т.е.
они могли выработать лучше и эффективнее, но у них для этого нет желания и
стимулов;
— перед компанией стоят новые задачи, для решения которых необходимо
повысить заинтересованность сотрудников в конечном результате;
— при выполнении функций сотрудники ориентированы только на выполнение
текущих операций и стремятся избежать ответственности за достижение
стратегических целей;
— снижение контроля. Руководитель понимает, что не все контролирует
(заплатили много налогов, а можно было оптимизировать систему), не успевает все
держать в голове, что появляются задачи, о которых он забыл, что неожиданно
снижается выручка или прибыль и т.д. Все это говорит о том, что начальнику
сложно контролировать деятельность предприятия, слишком много процессов,
которые он пытается ухватить при контроле, но не может в силу различных причин.
Значит, требуется соответствующий инструмент и систематизация;
— быстрый рост компании. Попытка управлять несколькими предприятиями
как одним небольшим коллективом обязательно провалится. Для масштабирования
нужна работающая как часы, отлаженная система;
— делегирование части своих полномочий менеджерам. Очень часто бывает
ситуация, когда руководитель все держал в своей голове, но потом часть функций
передает менеджерам. Важно понимать, как руководить их деятельностью и не
потерять контроля над ситуацией в целом;
— крупное предприятие. Если предприятие большое, много сотрудников,
выстроена иерархия подчиненности, то тут уже нет сомнений в необходимости
системы KPI.
Применять KPI можно для оценки работы как всей организации, ее
отдельных подразделений, так и конкретных работников. Кроме того, они также
дают возможность сравнить показатели по нескольким подразделениям за один и тот
же период. Используя данную методику, организация, таким образом, выявляет
эффективные и неэффективные подразделения (работников).
В первую очередь необходимо определить конечную цель (для организации),
разделить ее на задачи (для каждого подразделения и сотрудника), разработать
персональные KPI (показатели, поддающиеся подсчету).
Работать с KPI гораздо легче, если вся работа будет выстраиваться в
цепь, начиная от цели и заканчивая KPI сотрудника (каскадирование), при этом
цель работы должна быть реальной и между элементами цепи должна существовать
обратная связь (рис. 5). Обратная связь — это конструктивное
представление сотруднику информации о том, какие его действия способствовали
успешному выполнению стандартов профессиональной компетенции, а какие —
препятствовали. Обратную связь надо давать так, чтобы она была правильно
воспринята сотрудником, мотивировала его на лучшее выполнение работы. Очень
важно руководителю понимать, что неправильно предоставленная обратная связь
может давать противоположный эффект: действовать разрушительно, демотивировать
сотрудника.
Схема каскадного метода в работе KPI
┌──────────┐
┌───────────────┐
┌─────────────────┐ ┌──────────────┐
│ Цель
├───>│KPI
организации├───>│KPI
подразделений├───>│KPI сотрудника│
└──────────┘
└───────────────┘
└─────────────────┘ └──────────────┘
/│\
/│\
└─────────────────────────────────────────────────────────────┘
Рис. 5
Цель —
это предвосхищаемый в сознании результат деятельности, четко описанное
желательное состояние. Для того чтобы измерить, насколько удалось достигнуть
цель, необходим измеритель, который и назвали KPI. Достижимость цели нельзя
оценить саму по себе, без KPI. Поэтому кроме цели еще необходимо определить ее
измеритель.
Каждая цель действительно должна иметь свой вес. Таким образом,
получается, что KPI каждого сотрудника вытекают из целей организаций и подразделений
и действуют в одном направлении работы. В результате использования KPI
организации получают возможность придать целевую направленность деятельности
сотрудников и подразделений, а также четко сформулировать бизнес-процессы,
происходящие в организации.
Известно, что согласно требованиям SMART все создаваемые и
разрабатываемые показатели эффективности должны быть конкретными, измеримыми,
достижимыми, сравнимыми, обозначаться временем и иметь свое значение в работе
персонала. Для этого необходимо, чтобы каждый показатель имел название,
определение, установленный метод для измерения и сравнения и собственно целевой
показатель (количественную оценку). KPI нужны для того, чтобы иметь возможность
управлять процессом и вносить в него изменения. Дополнительно KPI являются
инструментом для организации и оценки работы сотрудников и помогают
сфокусировать их внимание на достижении стратегических целей, стоящих перед
организацией.
Рассматривая ключевые показатели эффективности, можно заметить, что эти
показатели могут дублировать или дополнять себя. При этом дополнение KPI друг
другом не допускается. Если KPI будут дополнять друг друга, то получится
взаимозаменяемость показателей, которая не допускается, поскольку дает неточный
результат при оценке эффективности труда персонала. Нужны четкие,
сбалансированные показатели, чтобы каждый показатель вносил ясность в
деятельность персонала и организации. Показатели должны выстраиваться таким
образом, чтобы, если из системы вдруг выпадает один показатель, другие показатели
могли четко отразить другие стороны деятельности.
Периодичность премирования сотрудников может быть годовая, полугодовая,
квартальная и ежемесячная. Она зависит от занимаемой должности, целей и задач
компании. Так, например, годовое премирование будет эффективно и своевременно
лишь для топ-менеджеров, которые связаны контрактами и итоговыми результатами
компании.
Полугодовое и ежеквартальное премирование рекомендуется применять для
мотивации руководителей отделов, менеджеров среднего звена и сотрудников
обслуживающих подразделений <1>.
<1> Клочков А.К. KPI и мотивация персонала.
Полный сборник практических инструментов. М.: Эксмо, 2010.
Привязывая
ключевые показатели эффективности к заработной плате, нужно понимать, что при
использовании KPI заработная плата будет состоять из переменной и основной
(постоянной) частей. KPI могут быть привязаны только к переменной части, так
как процент выполнения критериев будет колебаться из месяца в месяц. Также
необходимо определить, какая именно часть заработной платы будет отдана на
переменные выплаты. У различных категорий работников деление заработной платы
на переменную и основную части должно быть разным. Например, за основу можно
взять соотношение 50/50 и даже 40/60, где первая цифра будет отражать постоянную
часть заработка. Такое деление больше будет подходить для сотрудников сбытовых
подразделений и будет воспринято адекватно, так как вся их работа связана с
продажами. Для других организаций такое деление необходимо определять только
исходя из специфики деятельности.
Величина переменной части денежного вознаграждения должна составлять
обычно не менее 30% от оклада. По данным исследований, проводившихся в России,
размер премии (переменной части компенсационного пакета) на базе KPI должен
составлять не менее 25 — 30% от постоянной части компенсационного пакета, иначе
премия по результатам выполнения KPI теряет свою стимулирующую силу.
Ежемесячная выплата премии рекомендуется сотрудникам продающих
подразделений, службы маркетинга и логистики, а также сотрудникам, чья работа
напрямую завязана на результат работы компании. Любая другая периодичность
выплат для таких сотрудников будет несвоевременна и непривлекательна. В
процентном отношении их вознаграждение должно состоять на 30% из оклада и на
70% из переменной части — премии.
Рассмотрим более подробно этапы построения системы мотивации на основе
KPI.
Первый этап — проведение диагностики существующей системы мотивации
персонала. Создавая систему мотивации, надо знать все элементы системы
управления персоналом в организации, их взаимосвязь и взаимное влияние. Здесь
же необходимо определиться с целями организации и выяснить ожидания
собственников и руководителей компании.
Второй этап — выделение задачи построения новой системы мотивации в
отдельный проект. Проекту должны соответствовать обязательные атрибуты: рабочая
группа, календарный план, промежуточные и конечные результаты, вознаграждение.
Третий этап — формализация стратегических целей компании, их
декомпозиция на нижние уровни. Для этого необходимо следующее:
— проведение стратегических встреч (сессий) с собственниками,
топ-менеджментом, ключевыми специалистами; формализация общей бизнес-стратегии
компании;
— определение и согласование функциональных стратегий, формирование
дерева целей.
Весьма важно точно и правильно определить организационные цели и
осуществить их каскадирование на нижние уровни организации. Цель всегда
находится за пределами деятельности. Все, что мы делаем, — это решение
определенных задач, а достигаемый результат — это и есть цель. Цель отвечает на вопрос «что
сделать?» и определяет желаемый результат. А задача отвечает на вопрос «как сделать?». Если мы
начинаем слишком конкретизировать цель, она превращается в задачу. Если цель
будет слишком общая, она будет просто идеей
<1>.
<1> Клочков А.К. KPI и мотивация персонала.
Полный сборник практических инструментов. М.: Эксмо, 2010.
Например,
менеджер по продажам считает целью обучения в сфере продаж получение новых
знаний по продажам и взаимодействию с клиентами. Является ли это целью? Нет.
Хотя менеджеры получают знания и работодатель вкладывает в получение этих
знаний средства, в результате все полученные знания откладываются в долгий
ящик. Дело в том, что менеджеры ставят своей целью получить от обучения знания,
а не достичь цели, которую должны ставить перед собой торговые представители, —
«увеличить объем продаж».
Основная цель разработки и внедрения KPI — это создание эффективного
инструмента для информационного обеспечения процесса принятия решений. KPI
позволяет получать достоверную, оперативную, актуальную, непротиворечивую
информацию о текущей деятельности компании, позволяющую оценить меру
приближения к выполнению стратегии компании.
Четвертый этап — разработка ключевых показателей эффективности
деятельности.
При внедрении системы KPI в организации проводится ряд совещаний, в
которых должны принять участие все департаменты (подразделения) компании; на
этих встречах определяются ключевые критерии (индикаторы), по которым можно
определить, насколько хорошо (плохо) работает подразделение. Процесс разработки
критериев многогранен и сложен. Руководителей подразделений нельзя просто
заставить принять «спущенные» сверху требования: нужно показать им
все преимущества нововведений и вовлечь в разработку собственных показателей.
Это непросто было сделать, потому что все новое воспринимается людьми
настороженно — тем более если изменения затрагивают такие важные вопросы, как
зарплата.
Формулируя критерии KPI, следует задать себе простые вопросы:
— для чего вообще существует этот департамент (подразделение);
— какие основные задачи он выполняет;
— каким образом реализация поставленных задач позволяет подразделению
зарабатывать деньги для компании;
— как мы узнаем, что задачи выполняются в полном объеме, в срок и без
нарушений;
— с помощью каких критериев (показателей) можно отследить качество и
своевременность выполнения задач?
В практике принято выделять от трех до пяти KPI. Большее количество KPI
делает систему громоздкой как для тех людей, которые занимаются подсчетом
результатов, так и для самих сотрудников и может стать вместо мотивирующего
«демотивирующим» фактором.
Таким образом, определив три KPI, организация способна рассчитать
заработную плату, а также возможный бонус для сотрудника.
Оптимальное число показателей в большей мере определяется ролью данного
человека и его положением в компании. Как правило, сотрудники, управляющие
производственными процессами, должны отслеживать меньше показателей, потому что
у них обычно остается меньше времени, чтобы отреагировать на возникшую
проблему, тогда как руководители, ответственные за выбор стратегического
направления, должны учитывать намного больше показателей. Эксперты считают, что
число ключевых показателей эффективности на одного пользователя должно
рассчитываться по формуле:
N (KPI
для одного сотрудника) = 5 +/- 2.
Рекомендуемое
количество KPI для системы премирования:
— 10 — 12 для генерального директора;
— для департамента и его руководителя;
— для отдела и его руководителя;
— на индивидуальном уровне.
Прежде чем внедрять KPI, надо определиться с тем, что на предприятии
есть разные категории работников и процент премии у них тоже должен быть
разный. Обычно на любом предприятии можно выделить три группы, категории
работников: первая — флагманы — «продажники» в торговых компаниях,
строительных и прочих, которые продают продукцию и услуги компании; вторая —
эта категория зависит от специфики компании. Эта категория также занимается с
клиентами, но не так тесно. К ним относятся маркетологи, рекламщики, логисты,
технологи, механики, средние и низовые менеджеры; третья — эта категория
обслуживает внутреннюю инфраструктуру компании — эйчары, айтишники, бухгалтеры,
юристы, работники АХО. Больше процентов премии дают первой группе (100%),
поменьше — второй (40%) и меньше всего — третьей группе (20%). Все это
определяет топ-менеджмент, т.е. шаг снижения формируется внутри компании: 80,
30, 15% от годового базового оклада или 100, 70 и 40%.
При установлении KPI следует выполнить три типовых шага:
— определение измерителя;
— установление плана или стандарта (целевого значения, нормы);
— определение веса измерителя.
Существует всего три подхода к измерению показателей KPI для
сотрудника:
Первый — по проценту выполнения
плана (по выручке, выполнению запланированных обучающих тренингов для отдела
по обучению и т.п.). Данный подход применяется для должностей результативных,
когда можно четко измерить, сколько сделали, сколько закрыли проектов и т.п.
Второй — по количеству.
Данный подход применяется для должностей процессных, где главное — не ошибиться.
Например, в делопроизводстве главный измеритель — количество ошибок в
документах. Для работников службы качества главное — измерить количество
нарушений этого качества — нарушений стандартов, сроков, правил оформления
документов и пр.
Третий — сумма в рублях. При
этом подходе оцениваются какие-либо потери,: выставили пени, к примеру, или
недополучили прибыль, т.е. произошли потери. Предварительно следует задать
стандарт (целевое значение, план, норма).
Например, какие могут быть измерители KPI у кадрового агентства,
которое занимается подбором персонала? Это показатели:
— своевременность закрытия вакансии. Измеряется количеством случаев
нарушения сроков закрытия вакансии или процентом от общего количества нарушений
сроков;
— непревышение бюджета или процент отклонения от установленного
бюджета;
— процент заполнивших соискателями анкет. Измеритель видоизменяется в
зависимости от содержания существующих в организации всевозможных Положений по
подбору персонала;
— количество принятых работников, но не прошедших испытательный срок.
Следует иметь в виду, что при использовании KPI нельзя закладывать
перевыполнение или экономию в сам формат KPI.
Оценка выполнения KPI
происходит в специальных таблицах — «Матрицах KPI». В западных
компаниях иногда эту форму называют «Соглашение по целям» или
«Производственный контракт». Такое название таблицы получили потому,
что осуществляется матричный анализ и сопоставление многих данных (веса
показателя и диапазона значений).
Чем важнее цель, KPI, тем больше ее вес. Веса рекомендуют расставлять
начиная с более важных KPI. Плохо измеряемые, нерелевантные, общие цели, KPI,
не должны иметь большой вес (15 — 20%). Цели, KPI, не должны быть
«тяжелее» 50% и «легче» 5%. Безусловно, сумма весов всех
задач должна быть не меньше и не больше 100%.
В таблице 27 дан пример взвешивания KPI (выбор приоритетов) для
коммерческого директора и показано, как рассчитывается его квартальная премия в
«Матрице KPI».
Таблица 27
| N KPI | Названия KPI | Вес KPI, % | Формула расчета квартальной премии за выполнение каждого KPI |
| KPI 1 | Прирост объема продаж (выручка от продаж с НДС по сравнению с плановым значением) |
40 | Б x 0,4 x К1 |
| KPI 2 | Срок оборачиваемости дебиторской задолженности |
20 | Б x 0,4 x К1 |
| KPI 3 | Количество новых клиентов |
20 | Б x 0,4 x К1 |
| KPI 4 | Процент удовлетворенности клиентов |
20 | Б x 0,4 x К1 |
| Итого | 100 | КП |
Формула
расчета квартальной премии (КП):
КП = Б x
0,4 x (К1 x 0,4 + К2 x 0,2 + К3 x 0,2 + К4 x 0,2), (18)
где Б —
базовый должностной оклад сотрудника; 0,4 — размер премии от базового
должностного оклада; К1, К2, К3, К4 — коэффициенты выполнения KPI (определяются
расчетным путем в конце квартала); 0,4; 0,2; 0,2; 0,2 — удельный вес каждого
KPI.
В частности, коэффициент выполнения KPI 1 определяется в зависимости от
отношения фактического значения всей выручки от продаж с НДС за отчетный период
к аналогичному значению за соответствующий период прошлого года, умноженного на
100 (сто) процентов минус 100 (сто) процентов. Диапазон значений KPI 1 приведен
в таблице 28 и измеряется в процентах.
Таблица 28
Диапазоны
значений KPI для первого KPI
| Названия KPI | Прирост объема продаж с НДС |
Прирост объема продаж с НДС |
Прирост объема продаж с НДС |
Прирост объема продаж с НДС |
Прирост объема продаж с НДС |
| Диапазоны значений, % |
20 | 20 — 29 | 30 — 39 | 40 — 50 | 50 |
| К1 | 0 | 0,4 | 0,7 | 1 | 1,3 |
Из
примера видно, что KPI выражают ожидания компании через «целевые» и
«пороговые» значения. Целевое значения KPI определяет желательное
состояние любого показателя в заданный промежуток времени. К примеру, в данном
случае целевым значением объявлен 40
— 50%-ный прирост продаж (выручка от продаж с НДС). Целевые значения
определяются старшими руководителями и менеджерами среднего уровня, безусловно
с учетом мнений подчиненных.
Целевые значения обычно используются вместе с пороговыми значениями, определяющими нижнюю и верхнюю границы
диапазона допустимых значений показателя. Пороговые
значения, со своей стороны, определяют верхние и нижние границы, т.е. диапазон приемлемых значений данного
показателя на некоторый период времени.
Типовая формула расчета премии с учетом KPI будет иметь следующий вид:
КП = Оклад (Постоянная часть) x (Процент премии от оклада) x
(вес KPI x К1 + вес KPI x К2 + вес KPI x К3), (19)
где КП —
компенсационный пакет, К1, К2, К3 — поправочные коэффициенты выполнения KPI <1>.
<1> Клочков А.К. KPI и мотивация персонала.
Полный сборник практических инструментов. М.: Эксмо, 2010. С. 51.
Условия
премирования учитывают особенности
достижения каждого из KPI (переменной части компенсационного пакета) и отражают требования к исполнителю по
его достижении (таблица 29).
Таблица 29
Пример шкалы для
оценки степени достижения (выполнения) KPI
| KPI «Процент выполнения плана продаж» |
KPI «Процент выполнения плана продаж» |
KPI «Процент выполнения плана продаж» |
KPI «Процент выполнения плана продаж» |
KPI «Процент выполнения плана продаж» |
KPI «Процент выполнения плана продаж» |
KPI «Процент выполнения плана продаж» |
|
| Факт (план), % | До 92 | 92 — 95 | 95 — 98 | 98 — 100 | 100 — 105 | 105 — 125 | Свыше 125 |
| К1 | 0 | 0,4 | 0,7 | 1 | 1,2 | 1,3 | 1 |
В
зависимости от данных условий разрабатывается шкала премирования, которая
устанавливает, кому, при каких условиях
достижения показателя, в каком размере на основании формулы
KPI начисляют премиальные выплаты.
К1 — поправочный коэффициент
(из типовой формулы премирования), зависящий от степени
(процента) фактического выполнения сотрудником KPI.
Иногда применяются дополнительные поправочные коэффициенты к типовой формуле
премирования. Например, если просроченная дебиторская задолженность более 1 000
000 руб., тогда К = 0, и вся формула премирования
умножается на этот поправочный коэффициент (премия будет равна также нулю).
Рассмотрим пример расчета премии по KPI.
Предположим, средняя заработная плата на рынке для должности
«менеджер по продажам» составляет 30 000 руб. в месяц. Складываться
она может по-разному. Например, 30% фиксированной части, т.е. 9 000 руб., и 70%
переменной, т.е. 21 000 руб. Итого: 30 000 = 9 000 (фиксированная часть) + 21
000 (плановая сумма переменной части). Это агрессивная схема, которая может
использоваться, например, при выводе нового продукта на рынок.
Если же компания уже занимает желаемую долю рынка и стоит задача
удержать ее, ситуация в компании и на рынке стабильна, то фиксированная часть
может быть равна 70%, а переменная — 30%. В этом случае 30 000 = 21 000
(фиксированная часть) + 9 000 (плановая сумма переменной части).
Для более подробного рассмотрения следующего примера определения
влияния KPI на переменную часть заработной платы возьмем соотношение
фиксированной и переменной частей в заработной плате «50 на 50», т.е.
30 000 = 15 000 (фиксированная часть) + 15 000 (плановая сумма переменной
части).
Определим для требуемой должности ключевые показатели эффективности,
например:
— KPI 1 — процент выполнения плана продаж;
— KPI 2 — процент выполнения плана работы.
Чтобы установить, в какой степени каждый из выбранных KPI будет влиять
на переменную часть, определим вклад (вес) для каждого из них (таблица 30).
Таблица 30
Влияние
показателя на переменную часть заработной платы
(пример)
| Ключевой показатель эффективности |
Вес показателя, % (влияние на переменную часть) |
| KPI 1 — процент выполнения плана продаж |
50 |
| KPI 2 — процент выполнения плана работы |
50 |
| Итого | 100 |
Далее определим значения коэффициентов KPI для каждого показателя
(таблица 31).
Таблица 31
Коэффициенты
показателя
в зависимости от
процента выполнения плана
| Процент выполнения показателя |
Коэффициент |
| Выполнение плана менее чем на 50% | 0 |
| Выполнение плана на 51 — 89% | 0,5 |
| Выполнение плана на 90 — 100% | 1 |
| Выполнение плана более чем на 100% | 1,5 |
Для
упрощения дальнейших расчетов установим одинаковые значения коэффициентов для
KPI 1 «выполнение плана продаж» и KPI 2 «выполнение плана
работы» (т. е. данные таблицы 30 будут подходить для расчета
каждого из показателей).
Возможная схема расчета переменной части (ПЧ) заработной платы по
следующим четырем вариантам будет иметь вид (табл. 32):
ПЧ = Плановая сумма переменной части x (Вес KPI 1 x Коэффициент KPI 1 + Вес KPI
2 x Коэффициент KPI 2).
Таблица 32
Проверка
всех возможных вариантов
размеров
заработной платы при всех возможных значениях KPI
(с подробной
расшифровкой по некоторым значениям)
| KPI 1 / KPI 2 | < 50% | 51 — 89% | 90 — 100% | > 100% |
| < 50% | 5 000 | 18 750 | 22 500 | 26 250 |
| 51 — 89% | 18 750 | 22 500 | 26 250 | 30 000 |
| 90 — 100% | 22 500 | 26 250 | 30 000 | 33 750 |
| Более 100% | 26 250 | 30 000 | 33 750 | 37 500 |
Вариант 1. Выполнение плана продаж на 90 — 100% (значение
коэффициента KPI 1 = 1). Выполнение плана работы на 90 — 100% (значение
коэффициента KPI 2 = 1). Переменная часть (ПЧ) составляет 50% и равна 15 000
руб.
ПЧ = 15 000 руб. x (1 x 50% + 1 x 50%) = 15 000 руб.
Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 15 000
(переменная часть) = 30 000 руб.
Вывод: сотрудник получает плановую заработную плату, установленную по
нормативу фонда оплаты труда.
Вариант 2. Выполнение плана продаж более чем на 100%
(значение коэффициента KPI 1 = 1,5).
Выполнение плана работы более чем на 100% (значение коэффициента KPI 2
= 1,5).
ПЧ = 15 000 руб. x (1,5 x 50% + 1,5 x 50%) = 22 500 руб.
Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 22 500
(переменная часть) = 37 500 руб.
Вывод: сотрудник получает больше на 7 500 руб. плановой заработной
платы, но и выполнение плана по каждому из показателей составляет более 100%.
Вариант 3. Выполнение плана продаж на 51 — 89%
(значение коэффициента KPI 1 = 0,5). Выполнение плана работы на 51 — 89%
(значение коэффициента KPI 2 = 0,5).
ПЧ = 15 000 руб. x (0,5 x 50% + 0,5 x 50%) = 7 500 руб.
Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 7 500
(переменная часть) = 22 500 руб.
Вывод: сотрудник получает меньше на 7 500 руб. плановой заработной
платы.
Вариант 4. Выполнение плана продаж менее чем на 50%
(значение коэффициента KPI 1 = 0). Выполнение плана работы менее чем на 50%
(значение коэффициента KPI 2 = 0).
ПЧ = 15 000 руб. x (0 x 50% + 0 x 50%) = 0 руб.
Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 0 (переменная
часть) = 15 000 руб.
Вывод: сотрудник получает меньше на 15 000 руб., так как переменная
часть равна 0 по причине выполнения плана по каждому показателю менее чем на
50%.
В таблице 32 приведены результаты проверки всех вариантов.
Пример.
Для закрепления полученных знаний следует рассчитать, какой размер заработной
платы будет начислен, если выполнение плана продаж будет составлять 101%, а
выполнение плана работы — 49% (таблица 33).
Таблица 33
Заполненная
форма, иллюстрирующая методику
формирования
мотивационной схемы в приведенном примере
| N | Методический порядок действий |
Фактическое значение |
| 1 | Определите должность в структуре компании |
Менеджер по продажам (отдел продаж) |
| 2 | Определите ключевые показатели эффективности (KPI) для должности и вес каждого, исходя из целей, поставленных для данного уровня организационной структуры |
KPI 1 — выполнение плана продаж. Вес — 50%. KPI 2 — выполнение плана работы. Вес — 50% |
| 3 | Определите порядок расчета показателей |
Факт (план) x 100% |
| 4 | Определите разброс процента выполнения показателя, значение коэффициента показателя и смысл его значения |
Процент выполнения показателя |
| < 50% | ||
| 51 — 89% | ||
| 90 — 100% | ||
| Выше 100% | ||
| 5 | Сформируйте мотивационную формулу, по которой будет осуществляться расчет заработной платы. Определите соотношение «фиксированная часть», «переменная часть» и «бонус» в заработной плате |
30 000 = 15 000 + 15 000 |
| 6 | Определите формулу расчета переменной части заработной платы |
ПЧ = плановая сумма переменной части x (вес KPI 1 x коэффициент KPI 1 + вес KPI 2 x коэффициент KPI 2) |
| 7 | Выполните проверку: посчитайте все возможные варианты размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI |
См. выше «Проверка всех возможных вариантов размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI (с подробной расшифровкой по некоторым значениям)» (табл. 32) |
| 8 | Оформите документ «Мотивационная схема сотрудника» |
ПЧ = 15 000 x (0,5 x 1,5 + 0,5 x 0) = 15 000 x 0,75 = 11 250 руб. ЗП месяц = 15 |
При
разработке ключевых показателей эффективности деятельности для отдельных
экономических подразделений компании в качестве KPI могут быть выбраны
следующие релевантные показатели (таблица 34).
Таблица 34
Примерные
показатели эффективности деятельности
для отдельных
экономических подразделений компании
| Подразделение | Цели | KPI |
| Стратегическая цель компании |
||
| обеспечивается за счет: |
||
| Служба финансового директора | финансовой устойчивости | Лимиты по суммарным активам и собственному капиталу |
| обеспечивается за счет: |
||
| Бухгалтерия | своевременности проведения расчетов | Задержка по срокам платежей |
| обеспечивается за счет: |
||
| Отдел планирования | лимитирования финансовых полномочий руководителей бизнес-объектов |
Лимиты по суммам и статьям платежей |
| обеспечивается за счет: |
||
| Отдел анализа | контроля кредиторской задолженности | Просроченная кредиторская задолженность |
Следует
подчеркнуть, что на четвертом этапе построения системы мотивации на основе KPI,
прежде чем разработать показатели повышения эффективности, надо четко выделить
ключевые бизнес-процессы и описать их, соответственно закрепив бизнес-процессы
за их «владельцами», т.е. сформировав матрицу ответственности. Далее
необходимо детализировать стратегические цели компании до бизнес-процессов и
определить 1 — 3 показателя для оценки результативности выполнения
бизнес-процессов.
Пятый этап построения системы мотивации на основе KPI — определение
целевых значений показателей KPI, которые можно количественно изменить. Для
этого проводят хронометраж, сбор статистической информации, разрабатывают
нормативы.
Шестой этап — собственно внедрение системы мотивации персонала:
— придание показателям KPI конкретных значений;
— разработка системы оплаты труда с учетом KPI;
— тестовый расчет заработной платы по разработанной системе на базе
показателей предыдущих периодов;
— доведение до персонала целей, показателей и самой системы KPI.
Седьмой и последний этап — корректировка показателей, их значений по
результатам тестирования.
Структура системы KPI зависит от производственной специфики предприятия
и от задач структурного подразделения. В качестве иллюстрации рассмотрим
несколько примеров разработки KPI для различных секторов экономики.
Пример 1.
Нефтедобывающее предприятие. Структурное подразделение — цех капитального
ремонта скважин (КРС).
Для нефтедобывающего предприятия стратегической задачей является
повышение уровня добычи нефти, что выражается в приросте добычи (дебет
скважин), сокращении потерь при добыче и снижении себестоимости нефти. Поэтому
для цеха КРС устанавливаются KPI, которые не только имеют непосредственное
отношение к стратегическим задачам компании в целом, но и отражают специфику
конкретного подразделения. В процессе проведения капитального ремонта скважина
«консервируется», соответственно, время простоя определяет издержки
упущенных возможностей по добыче. Производственная эффективность подземного
ремонта определяется приростом дебета в тоннах на скважину, а экономическая
эффективность — в удельной стоимости каждой тонны прироста дебета как отношение
стоимости ремонта к тоннам прироста дебета.
Соответственно, для данного подразделения KPI могут иметь следующую
структуру:
— общее количество дней простоя скважин (определяет издержки упущенных
возможностей);
— средняя продолжительность ремонта (соотношение «факт —
план»);
— удельная стоимость каждой тонны прироста дебета (соотношение
«факт — план»);
— количество ремонтов (соотношение «факт — план»);
— средние затраты на ремонт одной скважины (соотношение «факт —
план»).
Данная структура KPI, связанная с системой вознаграждения
(премирования) работников, стимулирует их к сокращению времени простоя скважин
и продолжительности ремонта за счет более эффективного планирования и
проведения работ, а также к более качественному проведению работ, поскольку
оценивается не только общее количество отремонтированных скважин, но и
результат — прирост дебета. Данные KPI соответствуют стратегическим задачам
компании по снижению затрат и повышению добычи и находятся под контролем
структурного подразделения, т.е. оно может на них повлиять.
Пример 2.
Машиностроительное предприятие. Структурное подразделение — департамент
снабжения и логистики.
Для данного предприятия основными стратегическими задачами являются
снижение себестоимости производимой продукции и сокращение количества дней
производственного цикла. Для департамента снабжения и логистики устанавливаются
те KPI, которые отражают специфику предприятия в целом и данного департамента в
частности. Департамент отвечает за непрерывное обеспечение процесса
производства комплектующими изделиями и за поддержание необходимого уровня
запасов на складе. Любой сбой в процессе снабжения приводит к простою
производства. С другой стороны, увеличение запасов комплектующих на складе
отвлекает оборотные средства.
Для оценки эффективности работы данного департамента можно предложить
следующие KPI:
— среднее время от размещения заказа до получения комплектующих изделий
(соотношение «план — факт»), дни;
— среднее время простоя производства по вине снабжения, часы;
— количество дней в цикле оборачиваемости материалов (соотношение
«план — факт»);
— соотношение стоимости запасов на складе и объема производства
(соотношение «план — факт»), руб.
Данная структура KPI позволяет отследить эффективность планирования
потребностей производства в материалах и комплектующих, а также гарантирует,
что это не будет сделано за счет создания избыточных запасов на складах.
Пример 3.
Торговое предприятие. Цель организации — эффективное осуществление розничной
продажи товаров. KPI для организации будет объем реализованного товара за
определенный период времени, а для отделов KPI — количество проданного товара
отделом, для сотрудника KPI — выручка от индивидуальных продаж и выполнение
индивидуального плана продаж. По этим показателям можно определить коэффициент
качества обслуживания клиентов, если ставить баллы (коэффициенты) сотрудникам
по результатам продаж.
По количественным значениям этих коэффициентов можно установить, как
работает персонал, т.е. менеджеры смогут отслеживать его ключевые показатели
ежедневно и по результатам осуществлять премирование, повышение (понижение) по
службе. Таким образом, KPI позволяет управлять эффективностью, т.е.
устанавливать измеримые задачи, затем оценивать и мотивировать их достижение.
Пример 4.
Нарушение в организациях при установлении KPI принципа учета функциональной
принадлежности того или иного подразделения и прямое каскадирование организационной
цели на нижние уровни без учета функциональных обязанностей подразделений и
сотрудников могут провалить все достоинства системы премирования по KPI. Так,
если в крупнейшем ретейл-холдинге можно обнаружить такие цели, как рост
товарооборота, сокращение внереализационных расходов и рост доли рынка у любого
сотрудника, как в департаменте продаж, так и в департаменте маркетинга,
финансов, IT-департаменте и т.д., то в этом случае у сотрудников
IT-департамента возникает вполне обоснованное желание: поскольку на долю рынка
и товарооборот мы можем повлиять только прямыми продажами, поэтому давайте
переквалифицируемся в продавцов и встанем за прилавок, а издержки сократим —
вообще новые закупки программного обеспечения прекратим и сократим весь персонал,
переведя его в торговый департамент. Подобная ошибка в установлении KPI может
иметь системный характер и возникать как сверху, так и снизу.
В первом случае уже при постановке целей руководителям второго уровня
(руководителям направлений, департаментов, топ-менеджерам) генеральный (или
исполнительный) директор должен правильно поставить цели на основе их
функциональной ответственности, дав однозначные ответы на вопрос «как
именно данный департамент влияет на достижение цели первого уровня?».
Например:
| Цель первого уровня | Рост товарооборота | |||
| Цели второго уровня | 1. Обеспечить рост оборота товара в распределительном центре за счет: оптимизации отгрузок, снижения товарных остатков. 2. Повышение КПД работы складов. 3… |
Рост товарооборота за счет:
дифференцированного планирования т/о по торговым выполнения стандартов работы торговой площадкой, создания позитивного покупательского опыта |
1. Обеспечить системную и программную поддержку внутренним клиентам, направленную на поддержание и оптимизацию существующих процессов. 2. Обеспечить оценку влияния выполняемых работ на |
1. Обеспечение эффективного маркетингового прогноза для открытия торговых площадок категории А. 2. Обеспечение рекламной поддержки, позволяющей |
| Департамент логистики | Департамент торговли | Департамент системного обеспечения и поддержки | Департамент маркетинга | |
Пример 5.
Рассмотрим оценку труда по KPI на примере организации «АМК MTG». По
данным показателям разработаем бонусную систему вознаграждения. Предметом
деятельности АМК MTG является рекламно-информационное обслуживание и
организация услуг по маркетингу.
В качестве основной системы оценивания работников АМК MTG использует
KPI. В рассматриваемой организации KPI помогают в работе персонала следующим
образом — позволяют свести представления о том, как нужно функционировать, в
частности исполнять рекламный проект, к единому пониманию, придать целевую
направленность деятельности сотрудников и подразделений.
KPI в АМК MTG выполняют следующие функции:
— позволяют оценить работу каждого работника или группы;
— способствуют мотивированию персонала на результат;
— повышают ответственность каждого работника за свой участок работы;
— дают возможность развивать и улучшать наиболее перспективные
направления бизнеса;
— в доступной и наглядной форме показывают влияние того или иного
процесса на результат.
Цель организации АМК MTG — позиционировать себя на рынке услуг как
сильного конкурента в рекламно-информационном обслуживании и организации услуг
по маркетингу. Соответственно, вся деятельность персонала направлена на
достижение данной цели.
В таблице 35 рассмотрим плановые KPI АМК MTG, по которым оценивается и
вознаграждается труд за конкретный период работы.
Таблица 35
Плановые
ключевые показатели эффективности АМК MTG
| N | KPI | Критерий работы |
Оцифрованный показатель KPI |
Стоимость KPI |
| Руководитель рекламного агентства |
||||
| 1 | Количество запущенных проектов за месяц |
7 | 100% | 900 |
| 2 | Задолженность заказчиков перед агентством |
0 | 100% | 900 |
| 3 | Маркетинг, исследования рынка услуг |
3 | 100% | 1 000 |
| ИТОГО | 2 800 | |||
| Специалист (начальник отдела рекламы) |
||||
| 1 | Ведение базы представителей рекламируемых ТМ (торговых марок) |
Пополнение базы на 20% |
100% | 900 |
| 2 | Составление и отправка правильного отчета |
Менее пяти ошибок |
100% | 800 |
| 3 | Внедрение маркетинговых исследований |
В рамках проекта |
100% | 900 |
| ИТОГО | 2 600 | |||
| Рабочий (менеджер проекта) |
||||
| 1 | Составление графика Гантта |
Утверждение с первого раза |
100% | 800 |
| 2 | Старт акции без опозданий |
0 мин. | 100% | 800 |
| 3 | Проведение трех тренингов |
Три тренинга | 100% | 800 |
| ИТОГО | 2 400 | |||
| МОП (промоутер) |
||||
| 1 | Замечания по работе |
0 мин. | 100% | 400 |
| 2 | Количество опозданий |
0 | 100% | 400 |
| 3 | Выполнение (перевыполнение) плана |
Выполнение (перевыполнение) плана |
100% | 400 |
| ИТОГО | 1 200 | |||
| ИТОГО по KPI всех сотрудников |
9 000 | |||
Как один
из вариантов расчета заработной платы и бонусов по KPI, исследуемая организация
использует установленный оклад в качестве постоянной части, которая
выплачивается сотруднику независимо от выполненных им показателей. Для
переменной части, т.е. определения бонусов, устанавливается максимальная сумма
по каждому показателю, которая принимается за 100%. От максимально
установленной суммы в дальнейшем рассчитывается сумма KPI, который зависит от
того, насколько выполнен план.
В таблицах 36 и 37
рассмотрим практику расчета бонусов по ключевым показателям эффективности
сотрудников, работающих в АМК MTG.
Таблица 36
Расчет
KPI в соответствии с плановыми показателями
(руководитель и
специалист) в АМК MTG
| N | Руководитель (рекламного агентства) |
Специалист (начальник отдела) |
||||||||||
| Количество запущенных проектов за месяц |
Стоимость KPI | Задолженность заказчиков перед агентством |
Стоимость KPI | Маркетинг, исследования рынка услуг |
Стоимость KPI | Ведение базы представителей рекламируемых ТМ |
Стоимость KPI | Составление и отправка правильного отчета |
Стоимость KPI | Внедрение маркетинговых исследований |
Стоимость KPI | |
| 1 | 7 — 100% | 900 | 0 — 100% | 900 | 3 — 100% | 1 000 | Пополнение базы на 20% — 100% | 900 | Менее 5 ошибок — 100% |
800 | В рамках проекта — 100% | 900 |
| 2 | 5 — 75% | 6 750 | 50% — 75% | 675 | 2 — 65% | 650 | Пополнение базы на 10% — 75% | 675 | 5 — 10 ошибок — 65% |
520 | Не в рамках проекта — 50% | |
| 3 | 3 — 50% | 4 500 | 25% — 50% | 4 500 | 1 — 25% | 250 | Пополнение базы на 5% — 25% | 225 | 10 и более — 15% |
120 | ||
| 4 | 1 — 25% | 2 250 | 0 — 0% | 0 | 0 — 0% | 0 | 4 | |||||
Таблица 37
Расчет
KPI в соответствии с плановыми показателями
(рабочий и МОП)
в АМК MTG
| N | Рабочие (менеджер проекта) |
МОП (промоутер) |
||||||||||
| Составление графика Гантта |
Стоимость KPI | Старт акции без опозданий |
Стоимость KPI | Проведение трех тренингов |
Стоимость KPI | Замечания по работе |
Стоимость KPI | Количество опозданий |
Стоимость KPI | Выполнение (перевыполнение) плана |
Стоимость KPI | |
| 1 | Утверждение с первого раза — 100% | 800 | 0 мин. — 100% | 800 | Третий тренинг — 100% | 800 | 0 — 100% | 400 | 0 — 100% | 400 | Выполнение (перевыполнение) плана — 100% | 400 |
| 2 | Утверждение со второго раза — 65% | 520 | 1 — 5 мин. — 75% | 600 | Второй тренинг — 65% | 520 | 1 — 5 — 75% | 300 | 1 — 5 — 75% | 300 | Выполнение на 90% плана — 80% | 300 |
| 3 | Утверждение с третьего раза — 15% | 120 | 6 — 15 мин. — 25% | 200 | Первый тренинг — 15% | 120 | 6 — 10 — 25% | 100 | 6 — 8 — 25% | 100 | Выполнение плана на 70% — 40% | 100 |
| 4 | Более 15 мин. — 0% | 0 | Более 10 — 0% | 0 | Более 8 — 0% | 0 | Выполнение плана менее чем на 50% — 0% | |||||
Анализ
ключевых показателей эффективности на основе таблиц 36
и 37 показывает, что в АМК «MTG»:
— с помощью KPI проводится оценка труда персонала (в частности,
эффективное исполнение проектов),
— в качестве основной системы мотивации труда и премирования персонала
используются KPI.
Основанием для использования системы премирования на основе ключевых
показателей эффективности является повышение результативности труда персонала
АМК MTG путем вознаграждения труда за конкретные показатели деятельности
каждого сотрудника.
Поскольку KPI используется как система премирования, значение каждого
ключевого показателя оцифровано, установлены плановые показатели, определены
варианты выполнения планового показателя, по которому будет рассчитана сумма
бонусов. Например, если руководитель проекта не выполняет свой показатель по
контролю за задолженностью заказчиков перед агентством на 100%, а выполняет
лишь на 50%, его KPI составляет 0,75 и сумма бонуса по данному показателю
уменьшается на 25%. При выполнении показателя более чем на 100% сумма бонуса
рассчитывается по такой же схеме. Такой системой вознаграждения можно заставить
сотрудников работать лучше и получать больше.
Производя расчет итоговых результатов деятельности персонала по KPI,
можно рассчитать не только сумму вознаграждения, но и эффективность труда
персонала за отчетный период.
Таким образом, значение ключевых показателей эффективности заключается
в том, что они выступают в роли оценки труда и одновременно являются стимулом к
продуктивной и качественной работе. Грамотное использование разработанных KPI
для организации может служить хорошим мотиватором как для коллектива, так и для
отдельно взятого сотрудника. Следовательно, использование данных показателей
эффективности в работе персонала — способ помочь сотрудникам добиваться
поставленных целей, а не попытка убеждения их в том, что они плохие работники.
Пример 6.
При внедрении системы KPI некоторую сложность обычно вызывает определение
критериев для сервисных подразделений: юридического департамента, службы
управления персоналом, департамента логистики и т.д., поскольку, как правило,
эти подразделения оказывают только косвенное влияние на доход компании. Для
департамента службы управления персоналом компании, занимающейся АЗС, были
предложены следующие критерии:
— своевременное и качественное обеспечение предприятия кадрами (вакансии
административно-управленческого персонала и АЗС);
— выполнение заданий (поручений) в полном объеме, в срок, без ошибок.
Рассмотрим более подробно, как оценка деятельности на основе KPI на
этом предприятии связана с уровнем материального стимулирования, на примере
оценки сотрудников двух отделов: отдела подбора и развития персонала (таблица
38) и департамента логистики (таблица 39).
В таблицах каждому из критериев присвоен определенный «вес» (тот или
иной процент от суммы оклада). Для того чтобы не возникало разногласий при
трактовке содержания критерия, в графе «измеритель» подробно описано,
как следует понимать каждое слово: например, «своевременно» — значит,
не более 30 рабочих дней, а «качественно» — значит, все подобранные
сотрудники успешно проходят испытательный срок (отсутствуют факты увольнения).
Главное, что каждый критерий можно измерить в конкретных показателях (а не
просто описать общими словами).
Таблица 38
для отдела подбора
и развития персонала
| Критерии | «Вес» критерия |
Измеритель |
| Качественное и своевременное обеспечение предприятия кадрами (вакансии административно-управленческого персонала) |
X | Выполнение сроков заявки на подбор персонала:
— административно-управленческий персонал — 30 — отсутствие увольнений во время испытательного срока |
| Качественное и своевременное обеспечение предприятия кадрами (вакансии АЗС) |
Y | Выполнение сроков заявки на подбор персонала на АЗС — 20 рабочих дней |
| Выполнение заданий (поручений) в полном объеме, в срок, без ошибок |
Z | Оценка выполнения задания руководителем |
Таблица 39
Критерии
оценки работы отделов департамента логистики
| Отдел | Критерий | Удельный вес критерия (% от оклада работника отдела) |
Измеритель |
| Отдел поставок | Отсутствие фактов простоя АЗС (АЗК) по причине несвоевременной доставки топлива |
N | Отсутствие фактов простоя АЗС |
| — доставка (возврат) цистерн без простоев и хранения;
— срок растаможивания грузов совпадает со сроком, |
M | — экономия средств (отсутствие штрафных санкций за простой, подачу, уборку вагона); — выполнение сроков |
|
| Отдел учета и хранения | Результат инвентаризационной работы | X | Отсутствие недостач |
| Соответствие заключений исходящего контроля входящему контролю качества топлива |
Y | Отсутствие актов о несоответствии входящего контроля качества топлива исходящему |
|
| Транспортный отдел | Затраты на 1 л перевезенного топлива не более X руб. | Z | Соотношение фактических затрат на 1 л перевезенного топлива с плановым показателем X руб. |
Департамент
логистики состоит из нескольких отделов, перед каждым из которых поставлена
конкретная задача. Выполнение этих задач и есть ключевые факторы успеха,
которые позволяют достичь стратегической цели компании (получение прибыли).
Если АЗС простаивает из-за отсутствия топлива — компания несет убытки, если
цистерны простаивают или не соблюдены сроки прохождения таможни — компания
платит штрафы и т.д.
При создании системы KPI очень важно, чтобы используемые показатели
были понятны всем сотрудникам, участвующим в процессе. Обычно задействованные в
конкретной сделке или проекте люди сосредоточены лишь на своем участке работ,
по-разному понимают эффективность операции и практически никогда не понимают
значение и место своей работы в структуре целей компании. Одни концентрируются
на своевременности подготовки документов, другие — на подписании контракта,
третьи — на снижении затрат и т.д. KPI позволяет свести представления о том,
как нужно функционировать, в частности исполнять проект, к единому пониманию, придать
целевую направленность деятельности сотрудников и подразделений. Общая для всех
система координат позволяет ориентироваться в процессе и говорить на одном
языке всем его участникам. Ее отсутствие серьезно тормозит работу компании как
слаженного механизма, поскольку сотрудники тратят очень много сил и времени на
то, чтобы на неформальном уровне договориться и достигнуть общего понимания,
понять, куда же все-таки нужно двигаться.
Первым и наиболее значимым условием применения методик измерения
эффективности на основе KPI является осознание руководством компании
необходимости этого шага. Второе условие — наличие хорошо развитой
информационной системы. На такой основе уже можно внедрять аналитическую
систему, поддерживающую использование KPI.
После того как показатели определены, методики расчетов разработаны и
обеспечены данными, информационные учетные системы внедрены, систему измерения
эффективности необходимо встроить в бизнес-процессы. Для подавляющего
большинства компаний, которые уделяют должное внимание собственной
эффективности и внутренней организации, внедрение подобных методик лишь дело
времени.
Результатом оценки труда персонала по ключевым показателям
эффективности (KPI) является:
— качественная оценка эффективности труда персонала и протекание
бизнес-процессов в организации. Такая оценка эффективности труда персонала с
использованием KPI обеспечивает руководство организации необходимой
информацией, что позволяет своевременно принимать решения, выявлять факторы,
влияющие на достижение целей, и вносить корректировки в эффективный труд
персонала и бизнес-процессы;
— премирование персонала по личным результатам работы;
— выявление лидеров и аутсайдеров в коллективной работе и, как
следствие, принятие взвешенного решения по карьерному перемещению (замещению)
сотрудников;
— перевести видение текущей стратегии организации в новую, удобную
форму, которая раскрывает стратегию через выбранные цели и показатели.
Перечислим основные преимущества системы KPI:
— удобный инструмент управления. Внедряя систему KPI, руководитель
получает в руки удобный и эффективный инструмент управления, что проявляется на
разных уровнях деятельности компании. Например, контроль реализации стратегии
происходит по нескольким показателям, что позволяет на самом раннем этапе увидеть
отклонения и принять управленческое решение по корректировке оперативных
действий. В то же время собственник бизнеса имеет возможность оценить
результаты деятельность компании, не углубляясь в оперативное управление;
— повышение мотивации сотрудников. Повышается мотивация и эффективность
работы сотрудников через понимание значимости их персонального участия в
достижении стратегических целей. Сотрудники ясно понимают, что от них требует
руководство, появляется осознание своей роли в достижении стратегических целей
всей компании, что само по себе может являться немаловажным фактором мотивации;
— определенность. Сотрудник четко понимает свои цели и задачи, которые
завязаны на целях и задачах компании. Использование системы KPI позволяет
донести до сотрудников четкие и измеримые требования к результатам их труда.
Если учесть, что от правильной постановки задачи очень сильно зависит качество
ее выполнения, то это уже большой плюс системе. Таким образом, жизнь
сотрудников компании облегчается определенностью. Уже не нужно работать по
принципу «пойди туда — не знаю куда», перед ними ставятся
определенные задачи и сроки, и, самое главное, они гораздо в меньшей степени
зависят от изменчивого настроения руководителя;
— перспективность. Сотрудник знает, что он может не только получить
премию, но и на основании достигнутых результатов добиться карьерного роста;
— обратная связь. Менеджмент прекрасно осведомлен о том, чем занимаются
отдельные подразделения и каковы их успехи, а руководители подразделений имеют
представление о работе каждого конкретного сотрудника.
У системы KPI имеются и недостатки.
— Непостоянство показателей. Жизнь меняется, меняются цели и задачи, и
показатели тоже должны меняться. Нужно не забывать, что показатели — это лишь
инструмент, который нужно адаптировать под потребности. Любой KPI имеет свой
так называемый жизненный цикл. Сначала, когда показатель вводится, он
стимулирует сотрудников, и эффективность работы возрастает. Однако со временем
его воздействие ослабевает, и тогда его необходимо освежить, пересмотреть или
вообще отменить. Поэтому компания должна непрерывно анализировать эффективность
системы мотивации на базе KPI.
По статистике изменение набора показателей происходит не чаще одного
раза в год. Более часто рассмотрение и установление новых показателей должно
осуществляться по следующим причинам: изменение функций сотрудника; изменение
стратегических приоритетов; стабильность и улучшение используемых показателей.
— Отсутствие универсальности. Если система KPI привязана к прибыли
компании, то не совсем понятно, как оценивать работу подразделений, которые не
влияют напрямую на этот показатель.
— Неверно сформулированные показатели. Если систему KPI разрабатывает
человек, имеющий весьма смутное представление об отдельных процессах в
компании, то ключевые показатели могут быть прописаны неверно. Ошибки возможны
при внедрении и при разработке показателей эффективности в отрыве от целей
организации, несогласованности показателей одних сотрудников с показателями
других сотрудников или подразделений организации.
— Зависимость от работы коллег. Индивидуальные показатели отдельного
сотрудника привязаны к KPI подразделения. Например, ежеквартальный бонус на 20%
соотнесен с личными достижениями, на 30% — с достижениями всего отдела и на 50%
— с достижениями компании. Таким образом, отлично сработавший специалист может
не получить желанного поощрения из-за менее ответственных и работоспособных
коллег. Хотя если взглянуть на это с другой стороны, то такой подход приводит к
повышению ответственности руководителей подразделений за достижение
соответствующих показателей.
4.8. Технология премирования по результатам деятельности:
на основе
управления по целям MBO (management by objectives)
и системы
управления эффективностью (performance management)
Технология
«управления по целям» (УПЦ) — MBO (management by objective) была
предложена Питером Друкером еще в 1950-е гг. XX века. Возникновение данной
технологии было обусловлено закономерным развитием в процессе эволюции
управленческих инструментов, когда персонал стал рассматриваться уже не просто
как один из факторов производства, а как наиболее ценный актив и внутренний
ресурс создания устойчивого конкурентного преимущества предприятия. П. Друкер в
своей книге «Практика менеджмента», изданной на Западе более 50 лет
тому назад (1954 г.), а в России только в 2001 г., изложил сущность метода УПЦ
как специального механизма управления, который консолидирует цели работников,
выполняющих разные функции на всех уровнях управления компании. Он считал, что
«управлять предприятием — значит управлять на основе поставленных
целей».
Многие современные западные ученые и менеджеры по работе с персоналом
относят метод УПЦ не просто к классическому методу оценки эффективности
(performance appraisal method), а к интегральной системе управления эффективностью
организации (performance management system). Поэтому в международной практике
все чаще используется термин performance management — система управления
эффективностью вместо системы управления по целям, хотя принципы, на которых
базируются обе системы, похожи. Обе эти системы позволяют систематизировать
процесс управления за счет определения целей, провести оценку эффективности
деятельности сотрудников, ориентируют на достижение результатов, приводят к
повышению эффективности деятельности предприятия и бизнеса в целом.
Представляет интерес рассмотрение опыта зарубежных и российских
предприятий по разработке переменной части заработной платы (премирования
прежде всего) на основе performance management — системы управления
эффективностью.
Но прежде всего рассмотрим основные принципы системы MBO (УПЦ) и
performance management. На российских предприятиях метод УПЦ не получил
должного распространения, что во многом связано с тем, что даже хорошо
известные управленческие инструменты обязательно требуют соответствующей
переработки и адаптации к специфическим условиям российских компаний.
Существует много определений метода управления по целям, вот некоторые
из них:
Управление по целям — это систематический и организованный подход,
позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться
наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.
Управление по целям — это работа менеджмента по формулировке целей
организации, донесению их до сотрудников, обеспечению их необходимыми
ресурсами, а также распределению ролей и ответственности за достижение
поставленных целей. Одной из главных особенностей управления по целям считается
существование иерархии целей внутри организации.
Еще П. Друкер, первый сформулировавший важнейшие принципы УПЦ, говорил,
что каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня,
должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей более высоких
начальников. Метод управления по целям в компании может использоваться наравне
с современной управленческой технологией ССП (BSC). В этой ситуации метод УПЦ
будет тем механизмом, с помощью которого цели будут распределены по иерархии
компании и обеспечено достаточно полное вовлечение персонала в их достижение.
У метода УПЦ много сторонников еще и потому, что данный метод дает
возможность значительно повысить объективность (насколько это возможно) оценки
персонала. С точки зрения метода УПЦ оценка делается не на основе личностных
качеств и потенциала сотрудника, а на основе оценки результатов его
деятельности по заранее установленным параметрам и с использованием
количественных методик. Такой подход к оценке результатов деятельности
позволяет создать алгоритм, который четко и точно определяет размер
материального вознаграждения, зависимый от результатов труда. Причем внедрение
количественных методик оценки и установление прямой взаимозависимости с
системой оплаты труда сами по себе способны принести практическую пользу
организации.
Основной ценностью метода УПЦ является то, что он ставит подчиненного в
активную позицию в процессе обсуждения основных целей деятельности и позволяет
проводить его оценку на основе достигнутых результатов, а не личных качеств
подчиненного. Оказывается, что весьма важно обсуждать цели в непосредственной
личной беседе начальника и подчиненного, когда руководитель анализирует и
обсуждает с подчиненными возможные варианты достижения общеорганизационных
целей в соответствии с их функциональными обязанностями.
Основная цель — повышение эффективности работы фирмы за счет выполнения
следующих задач:
— консолидация индивидуальных и корпоративных целей, достижение
согласованности и однонаправленности в работе различных подразделений компании
(по вертикали и по горизонтали). Процедура постановки целей осуществляется
«сверху вниз» таким образом, что цели нижестоящих руководителей
основаны на целях вышестоящих руководителей, которые определяются приоритетами
стратегии организации;
— улучшение и создание принципиально нового качества внутрифирменных
коммуникаций. В процессе постановки целей и определения критериев их достижения
руководитель использует свое знание организационных целей более высокого
уровня, а подчиненный — собственные знания специфики своей работы.
Непосредственный руководитель начинает выступать в роли консультанта, который
не просто указывает, что надо сделать, но и объясняет зачем и обсуждает как,
каким образом;
— улучшение качества планирования работы. Формулировка конкретного
результата работы в указанный срок, который необходимо достигнуть, означает
четкое понимание работником своих обязательств по отношению к себе и к
компании;
— усиление контроля над процессом деятельности и ее результатами, так
как большое значение приобретают самоконтроль и самооценка. Сотрудник заранее
знает, по каким критериям он будет оценен, более того, он сам участвует в их
разработке. Постоянное текущее общение руководителя и подчиненного в рамках
обратной связи по методу УПЦ позволяет непосредственному начальнику постоянно
наблюдать за процессом работы и своевременно реагировать на появившуюся
проблему или даже предсказать и предотвратить ее заблаговременно;
— повышение мотивации работников. Теория мотивации базируется на
утверждении, что человек, как целеустремленное существо, направляет свои усилия
на достижение цели, если уверен, что получит за это известное ему
вознаграждение, которое удовлетворит его потребности. А в методе УПЦ есть и
ясные, измеримые цели, участие в постановке которых учитывает их потребности, и
знание пропорций вознаграждения до начала приложений усилий, и уверенность в
объективности оценки результатов его усилий по заранее известным им критериям.
Основными элементами метода УПЦ являются:
— постановка индивидуальных целей;
— текущая обратная связь, формирование отчетности сотрудника по
достижении индивидуальных целей;
— промежуточная оценка результатов деятельности;
— итоговая оценка результатов деятельности.
Рассмотрим более подробно каждый из этих элементов. Постановка
индивидуальных целей осуществляется «сверху вниз» по должностной
иерархии компании: руководитель компании ставит цели своим подчиненным на
основе стратегических целей компании, последние ставят цели своим подчиненным —
руководителям подразделений в соответствии с утвержденным бизнес-планом на год
и т.д. В совместной личной беседе-встрече непосредственный руководитель и
сотрудник определяют свои цели, критерии и сроки их достижения на предстоящий
период с учетом квалификации и опыта сотрудников. Постановка индивидуальных
целей на планируемый период проводится одновременно с итоговой оценкой
результатов деятельности сотрудника за отчетный период в январе планируемого
года. При этом перед сотрудником ставятся индивидуальные цели, связанные с:
— выполнением им своих функциональных обязанностей, решением
производственных проблем;
— профессиональным совершенствованием и развитием (т.е. участием
сотрудника в программах развития специалистов компании — ротации,
наставничестве, обучении и т.п.). Постановка целей должна базироваться на
правиле SMART, согласно которому эффективная цель должна быть:
а) S (specific) — специфическая или конкретная, т.е. для конкретной
позиции или человека;
б) M (measurable) — измеримая или оценимая, т.е. должна включать
показатель, по которому можно было бы оценить степень ее достижения;
в) A (agreed) — достижимая, т.е. необходимые ресурсы (деньги, люди,
материалы, отношения) есть в наличии, чтобы достичь поставленных целей;
г) R (realistic) — реалистичная, т.е. возможности (ресурсные,
должностные, внешние) и способности конкретного человека позволяют ему достичь
поставленную цель;
д) T (time-bounded) — со сроком исполнения, т.е. должен быть указан
срок, по истечении которого будет проведена оценка, насколько достигнута
поставленная цель.
Сотрудник после собеседования с непосредственным руководителем
записывает цели, критерии оценки и сроки достижения целей на предстоящий период
в первом разделе Индивидуального плана, отчета и оценки
сотрудника и направляет его проект непосредственному начальнику, который его
утверждает (таблица 40). Служба управления персоналом фирмы контролирует
соблюдение сроков постановки индивидуальных целей, обеспечивает единообразие
подходов к постановке целей и направляет рекомендации по процедуре постановки
целей непосредственному руководителю и работнику.
Таблица 40
Ф.И.О.
Должность
Подразделение
Период
Непосредственный руководитель
Индивидуальный план, отчет и оценка сотрудника
1.1. Цели
деятельности
| N п/п | Цель деятельности |
Критерии оценки достижения |
Значимость
(высокая — В, средняя — С, обычная — О) |
Дата постановки |
Срок выполнения |
Отметка об утверждении (дата, подпись руководителя) |
Комментарии |
1.2. Цели
развития
| N п/п | Цель развития | Критерии оценки достижения |
Значимость
(высокая — В, средняя — С, обычная — О) |
Дата постановки |
Срок выполнения |
Отметка об утверждении (дата, подпись руководителя) |
Комментарии |
Текущая
обратная связь, формирование отчетности сотрудника по достижению индивидуальных
целей. Это сердцевина системы УПЦ. Еще П. Друкер указывал, что эффективное
управление «не может быть достигнуто с помощью информирования сверху вниз
или путем разговоров. Это может стать результатом только информирования снизу
вверх. Это требует от менеджеров высшего звена желание слушать и инструмент,
специально созданный, чтобы заставить менеджеров нижнего звена слышать».
Текущая обратная связь осуществляется в свободной форме и определяется
самими сотрудниками: либо это еженедельные планерки, либо рабочие 5-минутки в
конце (начале) каждого рабочего дня, либо непрерывный график совещаний в
течение рабочего дня и т.п.
В случае необходимости непосредственный руководитель может изменять или
дополнять индивидуальные цели сотрудника в результате обсуждения текущих
результатов деятельности сотрудника. Непосредственный руководитель и сотрудник
все изменения по индивидуальным целям, а также комментарии об их выполнении
своевременно отражают в первом разделе Индивидуального плана,
отчета и оценки сотрудника.
Промежуточная оценка. Данный этап представляет собой процесс
выставления рейтинга по 5-балльной шкале, базирующегося на оценке степени
достижения отдельных целей с учетом их значимости и объективных обстоятельств в
истекший период (раздел 2). Обычно промежуточную оценку
деятельности сотрудника проводит непосредственный начальник в июле месяце
отчетного года в ходе собеседования. Сотрудник перед проведением промежуточной
оценки комментирует достижение индивидуальных целей в первом разделе
Индивидуального плана, отчета и оценки сотрудника и проводит самооценку
результатов своей деятельности в форме рейтинга во втором разделе
Индивидуального плана, отчета и оценки сотрудника и направляет
непосредственному руководителю.
Непосредственный руководитель по итогам собеседования выставляет
рейтинг промежуточной оценки и заполняет второй раздел
Индивидуального плана, отчета и оценки сотрудника. В процессе промежуточной
оценки в случае необходимости непосредственный руководитель производит
корректировку индивидуальных целей на предстоящее полугодие и дополнение
Индивидуального плана сотрудника новыми целями. Непосредственный руководитель
направляет результаты промежуточной оценки в Службу управления персоналом
Компании.
Служба управления персоналом компании контролирует соблюдение сроков
промежуточной оценки результатов деятельности, единообразие подходов, обобщает
результаты промежуточной оценки, направляет непосредственному руководителю
рекомендации об улучшении процедуры промежуточной оценки и представляет для
утверждения руководителю компании (таблица 41). Как правило, 60% сотрудников
компании получают среднюю оценку.
Таблица 41
Промежуточная
оценка. Промежуточный рейтинг
| Самооценка | Комментарии | Дата, подпись |
| 1 2 3 4 5 | ||
| Оценка непосредственного руководителя |
Комментарии, выводы и рекомендации |
Дата, подпись |
| 1 2 3 4 5 |
Рейтинг:
1 — достигнутые результаты существенно (постоянно) превышают
поставленные цели;
2 — достигнутые результаты превышают поставленные цели;
3 — достигнутые результаты соответствуют поставленным целям;
4 — достигнутые результаты ниже поставленных целей;
5 — достигнутые результаты существенно ниже поставленных целей
(неудовлетворительны).
Промежуточный рейтинг по целям развития
Уровень развития:
1 — высокий;
2 — достаточный;
3 — требуется совершенствование.
Итоговая оценка результатов деятельности. Непосредственный руководитель
производит итоговую оценку деятельности сотрудника в ходе собеседования
одновременно с постановкой целей на следующий период. Итоговая оценка
представляет собой определение итогового рейтинга. Она базируется на конкретных
результатах деятельности сотрудника и его вкладе в успех подразделения за
прошедший год, оценке приобретенного опыта и важных для успешного осуществления
деятельности знаний, навыков и умений, способствующих решению более сложных
ответственных задач. При выставлении итогового рейтинга учитывается рейтинг
промежуточной оценки и объективные обстоятельства трудовой деятельности
сотрудника.
Сотрудник перед проведением итоговой оценки комментирует достижение
целей в первом разделе Индивидуального плана, отчета и
оценки сотрудника и проводит самооценку результатов деятельности в форме
рейтинга.
Таблица 42
| Самооценка | Комментарии | Дата, подпись |
| 1 2 3 4 5 | ||
| Оценка непосредственного руководителя |
Комментарии, выводы и рекомендации |
Дата, подпись |
| 1 2 3 4 5 |
Непосредственный
руководитель по итогам собеседования проводит оценку сотрудника, выставляет
рейтинг итоговой оценки, при необходимости выносит рекомендации и представляет
результаты итоговой оценки сотрудников для утверждения вышестоящему
руководителю.
Служба управления персоналом компании контролирует соблюдение сроков
итоговой оценки результатов деятельности, единообразие подходов, обобщает
результаты итоговой оценки, направляет руководителям рекомендации по улучшению
процедуры итоговой оценки и представляет для утверждения руководителю компании (таблица
42).
1 — достигнутые результаты существенно (постоянно) превышают
поставленные цели;
2 — достигнутые результаты превышают поставленные цели;
3 — достигнутые результаты соответствуют поставленным целям;
4 — достигнутые результаты ниже поставленных целей;
5 — достигнутые результаты существенно ниже поставленных целей
(неудовлетворительны).
По мнению Дж. Одиорне, система УПЦ — это не стандартная процедура
заполнения специальных форм, а культура деловых взаимоотношений, когда
непосредственный начальник выполняет больше роль консультанта и наставника, чем
контролера и судьи.
Метод УПЦ направлен на то, чтобы сформировать организационную культуру,
в которой на руководителей возлагается обязанность максимально использовать
самый важный ресурс, имеющийся в их распоряжении, — их персонал, человеческие
ресурсы компании.
Основными эффектами от внедрения метода УПЦ являются:
— установление прозрачных и понятных правил определения результата
труда и расчета материального вознаграждения;
— распределение ответственности между сотрудниками за достижение целей
всей организации, обеспечение вовлечения персонала в деятельность;
— увеличивается удовлетворенность работой у персонала, улучшаются
отношения в связке «менеджер — исполнитель»;
— вырастает исполнительская дисциплина и скорость доведения целей и
задач до исполнителей;
— увеличивается инициативность и самостоятельность сотрудников в
решении оперативных задач. Создается система стимулов для личного
профессионального развития и совершенствования;
— создаются условия для профессионального и карьерного роста
сотрудников. Определение наиболее эффективных сотрудников создает условия для
формирования кадрового резерва на замещение вакантных руководящих позиций;
— повышается эффективность использования ресурсов, выявляются и
купируются неэффективные бизнес-процессы.
Таким образом, анализ практики применения метода УПЦ показывает, что
правильно разработанная и внедренная система УПЦ имеет ряд преимуществ:
— согласованность целей способствует более успешному ведению бизнеса;
— разграничение полномочий и зон ответственности между структурными
подразделениями и отдельными специалистами организации дает возможность
равномерно распределять нагрузки;
— по результатам становится понятно, как работают подразделения в целом
и каждый сотрудник в отдельности;
— постепенно повышается квалификация менеджеров в области планирования
и управления персоналом;
— привязанная к результатам труда и достижению поставленных целей
система мотивации более объективна и прозрачна;
— каждый сотрудник понимает, что от него хотят и как будет оценен его
труд;
— руководители регулярно общаются с подчиненными, налаживают
«обратную связь», что способствует своевременному решению проблем.
Практика также показывает, что УПЦ помогает нормализовать атмосферу в
коллективе, так как вклад сотрудников оценивается объективно и согласно четко
прописанным критериям. Соответственно, и вознаграждение они получают по
заслугам, вне зависимости от того, какие отношения складываются с начальством.
Для более эффективного внедрения метода УПЦ отечественным менеджерам
важно знать все его преимущества и недостатки, установленные по результатам
изучения практического опыта зарубежных и российских компаний и современной
экономической литературы.
Следует учесть, что использование отдельных элементов УПЦ не принесет
значительных результатов, так как заметный эффект достигается только от
внедрения всей системы в комплексе. Например, руководство не может изменить
систему премирования, чтобы сотрудники получали вознаграждение, которое
стимулирует их активность. Важно, чтобы сотрудник разделял заданные цели и
понимал, что и почему он должен делать, иначе внедрение системы окажется лишь
формальной процедурой.
Необходимо также, чтобы все поставленные цели были согласованы между
собой, что требует от менеджмента компании серьезных управленческих знаний и
навыков. Нередко это правило не соблюдается, и тогда, возможно, одна из целей
будет достигнута, но все остальные так и останутся лишь декларацией. Например,
начало нового затратного проекта вступит в конфликт с решением сэкономить
бюджет подразделения за тот же период.
Можно перечислить основные причины неудач внедрения программ УПЦ,
которые называют западные и российские специалисты:
— отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства;
— искажение концепции УПЦ, например, когда метод используют лишь для
усиления контроля над подчиненными и последние начинают оказывать
сопротивление;
— сложность объективной оценки некоторых видов деятельности;
— отсутствие у руководителей необходимой квалификации для планирования
и управления персоналом, увеличение объема их работы (особенно канцелярской);
— недостаточная индивидуальная мотивация для стимулирования эффективной
работы;
— несогласованность постановки целей или оценки результатов с другими
процессами: прогнозирование, составление бюджета и т.п.
Таким образом, исследование показало, что наиболее часто встречающимися
ошибками при внедрении системы УПЦ являются:
— отсутствие заинтересованности и поддержки со стороны высшего
руководства, что приводит к разрушению основного принципа постановки целей
«сверху вниз» и их связи со стратегией фирмы;
— наличие сопротивления со стороны персонала, когда инструменты УПЦ используются
как «кнут» для усиления контроля подчиненных или когда необоснованно
увеличивается объем бумажной работы по заполнению форм;
— нехватка времени;
— недостаточный уровень квалификации руководителей для определения
целей, планирования, обмена информацией, проведения оценки и т.п.;
— недостаточная материальная и нематериальная мотивация использования
метода УПЦ;
— упор на краткосрочные, а не на долгосрочные результаты;
— недостаточная интеграция метода УПЦ с другими управленческими
инструментами: ССП, бизнес-планированием, бюджетированием, системой
организационного обучения и др.
Основные принципы системы performance management — системы управления
эффективностью — также схожи с принципами метода УПЦ <1>:
— цели и задачи должны соответствовать условиям SMART;
— должна быть проведена декомпозиция или «каскадирование»
целей с верхнего уровня на нижний (рис. 6);
— формируется культура диалога сотрудника с руководителем. Он должен
проводить мониторинг в текущий период, обеспечить сотрудника необходимыми
ресурсами для выполнения целей и в случае необходимости оказывать ему
поддержку;
— осуществляется performance review — периодически проводимый процесс,
в ходе которого оцениваются выполнение целей, задач, KPI, т.е. результаты
деятельности, а также компетенции сотрудника. Выявляется gap — разрыв между
уровнями выраженности реальной и требуемой компетенции. Определяется уровень
материального вознаграждения, присваивается новая категория, или намечается
повышение в должности. Ставятся цели, задачи на будущий период, и определяются
приоритеты профессионального развития, т.е. формируется план развития
сотрудника — development plan.
———————————
<1> Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда:
Инструменты. Методики. Практика. 4-е изд. М.: Альпина Паблишерз, 2010. С. 54 —
61.
| Цели компании |
| Цели подразделения |
| Цели отдела |
| Цели сотрудника |
Рис. 6
Далее
необходимо определить возможные категории премирования. Категория A:
топ-менеджеры, руководители ключевых подразделений, от которых зависит
бизнес-результат. Категория B: руководители и сотрудники-профессионалы, которые
создают основной бизнес-результат. Категория C: руководители и сотрудники так
называемых поддерживающих подразделений, оказывающих услуги. Категория D:
сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании и не участвующие в системе
управления по целям.
Организация сама должна определиться в сроках постановки целей для
различных категорий персонала: категория A — обычно полгода-год; категория B —
месяц — квартал; категория C — квартал — полгода.
Сердцевину системы управления эффективностью — performance management —
составляет процесс формирования так называемой таблицы целей. Формирование
таблицы целей включает несколько шагов.
Первый шаг: определение целей в соответствии с принципом SMART и
проведенной декомпозицией.
Многие компании оценивают эффективность работы менеджера и вознаграждают
его по одному финансовому показателю (к примеру, объему продаж). Но данная
оценка не дает полного представления об эффективности работы руководителя
(менеджера): высокий объем продаж может быть следствием сложившейся ситуации на
рынке (например, повышение цены на металл привело к росту объема продаж в
денежном выражении) или большего рекламного бюджета, повышения спроса, ухода с
рынка конкурента и т.д. Постановка целей-задач позволяет более объективно
оценивать деятельность руководителя (сотрудника), учесть не только
краткосрочные финансовые результаты, но и выполнение стратегических
(тактических) целей, оценить качество работы руководителей.
Второй шаг: определение KPI — ключевых показателей эффективности — для
достижения целей.
Для одной цели возможно применение как нескольких показателей
эффективности, так и одного, но с разными единицами измерения.
Третий шаг: определение веса для каждой цели.
Чем более важна и значима цель, тем больший вес следует ей придать.
Можно также учитывать и сложность достижения цели.
Четвертый шаг: определение планового показателя.
Для того чтобы установить плановый показатель, нужны статистика или
динамика показателей компании за предшествующий период. Если расчет таких
показателей не производился, то для начала — набрать статистику (особенно это
важно для компаний, деятельность которых характеризуется сезонностью), а потом
уже устанавливать реальные плановые показатели. Если вы поставите заведомо
невыполнимые показатели, то в дальнейшем это приведет к демотивации персонала,
который будет сопротивляться тому, чтобы применялась система управления по
целям. Заниженные показатели приведут к завышенным и необъективным выплатам
премии.
Устанавливаются несколько значений показателей для разных уровней:
— недопустимый уровень;
— низкий уровень;
— плановый уровень;
— уровень лидерства.
Пятый шаг: определение результативности руководителя (сотрудника) и
размера премии.
Чтобы рассчитать премиальную часть заработной платы, для каждого
руководителя (сотрудника) кроме установленных KPI для каждого уровня
деятельности разрабатываются таблицы целей, с помощью которых определяется
процент премии.
При достижении показателей того или иного уровня выплачивается
определенный процент к окладу, например, при недопустимом уровне
устанавливается 0% премии, низком — 10%, плановом — 30% и при уровне лидерства
— 40%.
После получения фактического значения показателей рассчитывается
соответствующий размер премии с учетом фактического и планового значений, веса
показателя и процента вознаграждения. Полученные премии по отдельным
показателям суммируются. Пример целей и KPI приведен в таблицах 43
и 44.
Таблица 43
Расчет
премии начальника цеха. Оклад — 20 000 руб.
| N п/п | Цели | KPI | Вес, % | 0%,
недопустимый |
10%,
низкий уровень |
30%,
плановый |
40%,
уровень |
Факт | Премия, руб. |
| 1 | Выполнение плана выпуска продукции | Объем производства, млн руб. | 40 | 4,5 | 4,5 — 4,9 | 5 — 5,2 | 5,3 | 5,0 | 2 400 |
| 2 | Выполнение плана по ассортименту, % | Доля выполненных позиций по ассортименту, % | 30 | 90 | 90 — 94 | 95 — 99 | 100 | 95 | 1 800 |
| 3 | Выполнение норматива по браку | Брак, % | 20 | 15 | 11 — 15 | 8 — 10 | 7 | 8 | 1 200 |
| 4 | Выполнение норматива по затратам | Материально-технические затраты, тыс. руб. | 10 | 120 | 110 — 120 | 80 — 100 | 79 | 79 | 800 |
| Итого | 6 200 |
Таблица 44
Расчет
премии руководителя отдела продаж.
Оклад — 20 000
руб.
| N п/п | Цели | KPI | вес, % | 0%,
недопустимый |
20%, низкий уровень |
50%,
плановый |
60%,
уровень |
Факт | Премия, руб. |
| 1 | Увеличить долю рынка | Доля объема продаж по новым клиентам, % | 30 | 4,5 | 4,5 — 4,9 | 5 — 5,4 | 5,5 | 4,5 | 1 200 |
| 2 | Увеличить объем продаж | Выручка от реализации | 30 | 450 тыс. руб. | 450 — 499 тыс. руб. |
500 — 549 тыс. руб. |
550 тыс. руб. | 550 тыс. руб. | 3 600 |
| 3 | Рост маржинальной прибыли | Маржинальная прибыль | 40 | 80 тыс. руб. | 80 — 99 тыс. руб. |
100 — 119 тыс. руб. |
120 тыс. руб. | 120 тыс. руб. | 4 800 |
| Итого | 9 600 |
Процент
вознаграждения к окладу может быть одинаковым или разным в зависимости от
степени влияния соответствующих специалистов, занятых на локальном рынке труда,
на результат деятельности компании и уровень ее доходов. К примеру, у
сотрудников отдела продаж он может быть выше (таблица 43).
Для рабочих обычно используется не более трех показателей эффективности
и выдвигаются необходимые условия для получения премии: отсутствие грубых
нарушений дисциплины и техники безопасности и т.д.
Шестой шаг: зависимость вознаграждения как от индивидуальных, так и от
коллективных результатов деятельности.
Наиболее эффективной будет система оплаты труда, которая учитывает как
индивидуальный вклад работника, так и результаты коллективной деятельности. В
таком случае стимулируют сотрудников на их достижение, а значит, и на
взаимопомощь, наставничество. Например, зависимость вознаграждения
топ-менеджеров от результатов деятельности компании способствует пониманию ими
важности эффективного распределения ресурсов: в первую очередь их получает
подразделение, которое в данный момент времени оказывает наибольшее влияние на общие
достижения компании, или наиболее слабое звено.
Чтобы учесть как индивидуальный вклад работника, так и результаты
коллективной деятельности, необходимо разделить переменную часть заработной
платы на две составляющие: например, 70% выплачивают за выполнение
индивидуальных целей и 30% — коллективных. Такая система премирования будет
весьма эффективной. Например, если отдел продаж плохо работает, а
производственные цеха выполнили план по производству продукции, то
производственники получают премию, а отдел продаж — нет. Но поскольку цели
компании не достигнуты, то подобные ситуации и заставляют вводить ограничения:
70% выплачивать за достижение индивидуальных целей и остальные 30% — лишь при
условии, что и компания в целом достигнет своих целей.
Можно выделить четыре различных схемы (варианта) оплаты труда для
менеджеров по продажам, кроме самой простой и весьма неэффективной — оклад плюс
процент от объема продаж <1>.
<1> Ветлужских Е. Стратегическая карта,
системный подход и KPI. Инструменты для руководителей. М.: Альпина Бизнес Букс,
2008. С. 95 — 100.
Первый вариант: предлагается использовать следующую формулу:
Оклад +
К1 x Объем продаж + К2 x Количество привлеченных новых клиентов + К3 x X +
премия за качество обслуживания или отсутствие претензий со стороны клиентов,
где К1,
К2, К3 — рассчитанные коэффициенты; X — может быть: валовая маржа,
рентабельность продаж, снижение дебиторской задолженности (следует отметить,
что иногда эти показатели использовать нецелесообразно, когда целью является
завоевание рынка или рост его доли).
В зависимости от поставленных целей компании можно также менять
значимость, вес показателей и отражать это в коэффициентах (их значениях).
Преимущество этой системы — нет ограничений по фонду оплаты труда.
Рассмотрим пример расчета переменной части заработной платы менеджера
по продажам предприятия, которая состоит из трех частей.
Первый показатель премирования — объем продаж в тоннах, при поставке от
500 до 1 000 тонн — 12 руб/т, при поставке от 1 000 до 3 000 тонн — 20 руб/т.
Второй показатель премирования — процент от валового дохода в
зависимости от рентабельности продаж. Если она менее 10%, то премия составляет
8% от дохода, при рентабельности продаж более 10% — 10% от дохода.
Третий показатель премирования — бонус в виде дополнительного процента
от прироста валового дохода по сравнению с предыдущим месяцем — составляет
приблизительно 10 — 20%.
Второй вариант — это уже переходной вариант к системе
управления эффективностью (PM), когда используются коэффициенты, но уже
ставится перед менеджерами минимальный план по продажам и план по привлечению
новых клиентов.
Размер переменной части зависит от фактического значения достигнутого
объема продаж. Чем выше фактический объем продаж, тем выше процент премии.
Пример расчета премии по второму варианту приведен в таблице 45.
Таблица 45
Расчет
переменной части заработка
в зависимости от
выполнения плана по продажам
| Объем продаж (тыс. руб.) |
Размер переменной части заработка в процентах от объема продаж |
| Менее 500 | 0 (только оклад) |
| 500 — 8 000 | 1 |
| 800 — 1 000 | 1,2 |
| Более 1 000 | 1,5 |
Но иногда
используется прогрессивно-регрессивная шкала. В этом случае при достижении
планового уровня 1 000 тыс. руб. заработка рассчитывается как 1,5% от объема
продаж, а величина, превышающая данное значение, — по более низкому значению —
1,2%. Так, при достижении менеджером объема продаж в 1 300 тыс. руб. он
получит: 1 000 x 1,5% / 100 + 300 x 1,2% / 100 = 15 + 3,6 = 18,6 тыс. руб.
Если же предприятие находится в стадии стабилизации и объем продаж
обеспечивается в большей степени уже существующей клиентской базой,
бизнес-процессы хорошо отработаны, отлажена система логистики либо договоры
заключаются в основном на уровне генерального директора или коммерческого
директора, то для повышения эффективности отдела продаж можно установить
зависимость выполнения не только от индивидуальных показателей, но и от
коллективных результатов деятельности (всего отдела, например).
Третий вариант схемы вознаграждения менеджера по продажам отличается,
во-первых, прозрачностью и простотой (таблица 46) и каждый менеджер может
просчитать свою результативность и размер причитающейся премии, а во-вторых,
гибкостью и динамичностью, так как при изменении стратегии руководство может
поменять цели, KPI и вес, хотя механизм вознаграждения останется прежним.
Таблица 46
Таблица
целей руководителя отдела продаж
| 3 — 5 основных целей |
KPI | Вес, % | План, тыс. руб. |
Факт, тыс. руб. |
Результат, % | |
| 1 | Увеличить долю рынка | Объем продаж по новым клиентам | 30 | 5 | 5 | 30 |
| 2 | Увеличить объем продаж | Выручка от реализации | 20 | 120 | 120 | 20 |
| 3 | Увеличить валовую маржу | Валовая маржа | 30 | 20 | 18 | 27 |
| 4 | Повысить удовлетворенность внешних клиентов | CSI-индекс удовлетворенности внешних клиентов | 20 | 9 | 8 | 18 |
| Итого | 95 | |||||
| Категория премирования |
Значение показателя результативности, % (80) |
Значение показателя результативности, % (85) |
Значение показателя результативности, % (90) |
Значение показателя результативности, % (95) |
Значение показателя результативности, % (100) |
Значение показателя результативности, % (более 100) |
| В % к окладу | 10 | 20 | 30 | 40 | 50 | 55 |
Таблица
целей руководителя отдела продаж сформирована по первому варианту.
Но и второй вариант тоже легко может быть сформирован в подобной
таблице, только надо еще учесть уровень: недопустимый уровень, низкий, плановый
и лидерский уровни.
В таблице 46 результативность руководителя отдела
продаж составляет 95%, а его премия в процентах к окладу равна 40%.
Таблица 47
Индекс
удовлетворенности внешних клиентов
| Показатели удовлетворенности внешних клиентов |
Вес, % | Оценка в баллах |
Оценка с учетом веса |
|
| 1 | Число потерянных клиентов | 30 | 8 | 2,4 |
| 2 | Число повторных обращений | 30 | 8 | 2,4 |
| 3 | Опросы удовлетворенности клиентов | 20 | 9 | 1,8 |
| 4 | Жалобы (возвраты) | 20 | 7 | 1,4 |
| Итого индекс удовлетворенности внешних клиентов | 8 баллов |
Четвертый
вариант учитывает при построении матриц целей сотрудников значения по уровням:
недопустимый, низкий, плановый и лидерский уровни. По аналогии с примером
матрицы целей для начальника цеха (см. таблицу 43),
приведенным ранее, можно сформировать и применять подобную схему премирования и
для руководителя отдела продаж.
Если также учесть результативность сотрудников, то таблица
вознаграждения примет следующий вид:
Таблица 48
| Процент результативности, % (Ri) |
Вознаграждение, процент от оклада |
| Менее 80 | 0 |
| 80 — 85 | 20 |
| 85 — 90 | 40 |
| 90 — 95 | 60 |
| 95 — 100 | 80 |
| 100 — 110 | 100 |
| 110 — 120 | 110 |
| 120 и более | 120 |
В ряде
торговых компаний целесообразно разделить менеджеров по продажам на тех, кто
обслуживает уже ставшую постоянной клиентскую базу (им можно выплачивать
переменную часть заработка как процент от оклада, а постоянная часть заработка
у них может быть больше), и тех, кто занимается поиском новых клиентов (у них
ниже постоянная часть заработной платы, но больше переменная часть заработка, и
им лучше не ставить ограничения в заработной плате). В целом доход, который они
получат, должен быть выше, чем у менеджеров, обслуживающих постоянных клиентов
(риск недополучения заработка у них тоже выше).
В отдельную группу также стоит выделять менеджеров по продажам,
работающих с VIP-клиентами. У таких менеджеров в матрице целей с большим весом
должен быть показатель удовлетворенности внешних клиентов.
Обычно постановка целей и разработка KPI для основных подразделений не
вызывает затруднений, а гораздо проблематичнее сделать это для поддерживающих
(вспомогательных и обслуживающих) подразделений предприятия, т.е. подразделений,
оказывающих услуги.
Как показывает практика, в России в настоящее время в ряде компаний
вообще не предусмотрена выплата каких-либо премий и бонусов сотрудникам
обслуживающих подразделений.
Экономистам, бухгалтерам, финансовым специалистам, IT-специалистам, а
также менеджерам по персоналу, как правило, выплачивается только фиксированный
оклад. Руководство компаний обычно считает, что деятельность сотрудников
названных подразделений на финансовый результат никак не влияет, денег в
компанию не приносит, и поэтому их премирование неоправданно. За что
премировать? За выполнение должностных обязанностей? Но они и так получают
зарплату.
Конечно, сказать, что их не премируют вообще, нельзя. Есть так
называемая премия по итогам года, когда практически все сотрудники получают
какой-то бонус. Такая премия носит название «тринадцатая зарплата».
Но ведь премии и бонусы платятся за определенные достижения, дополнительную
работу и за полученный результат.
К чему в данном случае привязан размер выплат премиальных для
сотрудников обслуживающих подразделений — существуют различные подходы к
формированию целей и показателей таких подразделений. Премия такого рода может
только повлиять на решение работника не покидать рабочее место или работать
более эффективно в конце года. Однако на результативность сотрудника в течение
всего года такая выплата вряд ли сможет повлиять.
А ведь каждый руководитель компании хочет, чтобы его сотрудники
работали эффективно и результативно всегда, а не только в конце года. А как же
вовремя выставленный счет бухгалтерией, подготовленный договор юристами,
своевременно отгруженный товар и т.п.? Бухгалтерия вовремя не сдала отчетность
либо, хуже того, неверно рассчитала налоги, или же произошла поломка
компьютеров у продавцов, а IT-специалист неторопливо разбирается, в чем же
дело, а предложение клиенту нужно отправить незамедлительно. Как сохранить
качество и сроки на должном уровне? Ведь от них зависит комплексное
обслуживание и приверженность клиента любой компании. Только слаженная работа
смежных подразделений подвигнет клиента обратиться снова. Из приведенных
примеров следует вывод о том, что премировать необходимо каждого сотрудника,
прежде всего за его результативность, качество выполненных задач и соблюдение
сроков, а вот периодичность премирования и процент выплат уже выбирают на
каждом предприятии.
Хозяйственная практика свидетельствует, что при разработке целей и
показателей премирования для сотрудников обслуживающих подразделений чаще всего
в российских компаниях используются финансовые показатели. Но вряд ли сотрудник
будет мотивирован на достижение поставленных целей, если он не будет видеть
прямой связи между финансовыми показателями и своей деятельностью. Финансовые
показатели поддерживающим подразделениям устанавливать надо, если только
сотрудник может действительно может на них повлиять. Если же влияние косвенное
(непрямое), то следует устанавливать данный показатель с малым весом.
Рассмотрим возможную структуру постановки целей и показателей для поддерживающих подразделений,
рекомендуемую в практической литературе <1>.
<1> Ветлужских Е. Стратегическая карта,
системный подход и KPI: Инструменты для руководителей. М.: Альпина Бизнес Букс,
2008. С. 135.
Выделим
следующие четыре группы показателей: финансовые показатели; показатели
удовлетворенности клиентов; показатели, связанные с выполнением
бизнес-процессов; показатели, связанные с выполнением проектов, и др.
Финансовые показатели. Для
финансового директора таким показателем может быть чистая прибыль, или EBITDA —
прибыль до налогообложения прибыли и уплаты процентов за кредит.
Показатели удовлетворенности
клиентов. В этом случае можно рассчитать показатель удовлетворенности
клиентов — CSI (client satisfaction index). Как известно, клиенты могут быть
внутренние и внешние. К примеру, для руководителя службы управления персоналом
таким показателем может быть удовлетворенность внутренних клиентов:
генерального директора и топ-менеджеров. Для снижения субъективности важно разработать
правильные критерии оценки и определить в весах значимость данного критерия для
компании. Оценивать можно по четырех-, пяти- и десятибалльной шкале, но в любом
случае следует расписать значение той или иной оценки и различия между ними
(например, 1 — полностью неудовлетворен, 2 — частично удовлетворен, 3 — в
большей степени удовлетворен, 4 — полностью удовлетворен, 5 — превосходит
ожидания). Пример расчета индекса удовлетворенности руководителем службы
управления персоналом приведен в таблице 49.
Таблица 49
Индекс
удовлетворенности
руководителем
службы управления персоналом
| N п/п | Критерии | Вес, % | Оценка |
| 1 | Своевременность предоставления консультаций |
20 | 5 |
| 2 | Качество предоставленных консультаций |
20 | 4 |
| 3 | Помощь в решении проблем руководителей |
30 | 3 |
| 4 | Эмпатия, коммуникации |
20 | 5 |
Показатели, связанные с выполнением
бизнес-процессов или ключевых функций.
Например, для менеджера по подбору персонала основным бизнес-процессом
будет эффективный и своевременный подбор кадров. Для него могут быть разработаны
следующие показатели:
— процент закрытых вакансий к их общему количеству;
— выполнение графика подбора (своевременность закрытия вакансий);
— количество сотрудников, прошедших испытательный срок (качество
подбора персонала).
Показатели, связанные с
выполнением проектов. Возьмем пример, когда директор по персоналу руководит
проектом по разработке и внедрению системы оплаты труда и мотивации. Выполнение
проекта — это не постоянный рабочий бизнес-процесс, а проект, состоящий из определенных
этапов. Поэтому данный проект следует разбить на этапы и определить, к какому
сроку должен быть завершен каждый этап и что будет считаться результатом
данного этапа выполнения проекта. Например, для директора по персоналу первым
этапом будет разработка постоянной части системы оплаты труда на основе оценки
должностей и рабочих мест. Показателями могут быть: запланированный срок
разработки (количественный показатель) и утвержденный генеральным директором
документ «Положение о системе оплаты труда (постоянной части заработной
платы)» (качественный показатель).
В качестве примера в таблицах 50 — 52
приведены показатели для премирования для руководителей поддерживающих
(обслуживающих) подразделений: директора по персоналу, начальника отдела
главного механика, начальника склада. Данные показатели были разработаны по
результатам проекта на одном из российских производственных предприятий.
Таблица 50
Показатели
премирования для директора по персоналу
| N п/п | Цели | KPI |
| 1 | Осуществлять эффективный и своевременный подбор кадров |
Выполнение графика закрытия вакансий |
| 2 | Снизить текучесть ценных кадров в компании | Текучесть человеческого капитала (ценных кадров) |
| 3 | Разработать систему оплаты труда и стимулирования | Утвержденное гендиректором Положение о постоянной части заработной платы |
| 4 | Эффективно использовать ресурсы | Выполнение норматива по затратам (выполнение бюджета) |
| 5 | Развивать и обучать персонал | Количество сотрудников, получивших более высокую категорию в результате оценки |
| 6 | Повышать эффективность деятельности службы управления персоналом |
Удовлетворенность гендиректора и топ-менеджеров компании |
Таблица 51
Показатели
премирования
для начальника
отдела — главного механика
| N п/п | Цели | KPI |
| 1 | Выполнение графика ремонта оборудования | Процент отклонения от графика |
| 2 | Проведение качественного ремонта оборудования | 1. Доля работ по внеплановому ремонту оборудования в общем объеме ремонтных работ за определенный период. 2. Показатель соблюдения межремонтных интервалов |
| 3 | Повышение эффективности работы отдела | Удовлетворенность начальников основных цехов |
Таблица 52
Показатели
премирования для начальника склада
| N п/п | Цели | KPI |
| 1 | Отсутствие рекламаций от клиентов | Количество рекламаций, шт. |
| 2 | Уменьшение боя продукции при хранении и транспортировке |
Процент списания по складу в процентах от оборота |
| 3 | Повышение качества документации | Количество замечаний, шт. |
Таким
образом, для разработки эффективной системы мотивации (премирования) необходимо
определить стратегические цели предприятия и соответствующие показатели,
которые позволят сделать выводы о том, как каждое подразделение (отдел,
сотрудник) воздействует на эти цели, т.е. посмотреть с точки зрения системы
взаимодействия подразделений и учесть ограничения.
При соблюдении этих условий премиальная система становится гибкой и
динамичной, позволяет руководителю оперативно вносить коррективы (в цели, KPI,
веса) при изменении стратегических целей и стратегии компании, оставляя прежним
механизм премирования.
Однако хозяйственная практика свидетельствует, что существуют
определенные факторы, препятствующие внедрению системы управления
эффективностью — performance management. К ним относятся:
— отсутствие разработанной постановки системы стратегического
управления, а значит, и миссии, целей в компании;
— размытость целей и неосведомленность сотрудников о целях организации;
— нерешительный, «маятниковый» стиль управления руководителя;
— неготовность руководителей среднего уровня брать на себя
ответственность;
— высокий уровень конфликтности в компании, напряженность атмосферы в
организации при пересмотре существующей и переходе к новой системе оплаты
труда.
Подведем итоги по основным принципам создания эффективной системы
мотивации. Главный принцип — ее простота и понятность. При разработке новой
системы мотивации очень важно в самом начале процесса разработки четко
определить цели, которые компания планирует достичь, внедрив новую систему
мотивации. Зачастую отсутствие целей, увязанных со стратегией компании, вызвано
тем, что служба управления персоналом в силу тех или иных причин не принимает
участия в стратегическом управлении. В итоге разрабатываемые схемы
вознаграждения оказываются далеки от реалий бизнеса и не приносят желаемого
результата. Четкая постановка целей позволяет не только правильно разработать
новую систему мотивации, но и выявить основные проблемы действующей.
При разработке системы мотивации допускается ряд характерных ошибок.
Для разных этапов процесса разработки свойственны свои ошибки. Первым этапом
создания новой системы мотивации принято считать описание действующей системы
по принципу «как есть». Основная ошибка этого этапа — учет только
формальных внутрифирменных регламентов и положений по оплате труда и
компенсациям. При этом не принимается во внимание, что большая их часть не
используется на практике и что существуют другие стимулирующие факторы, не
отраженные в положениях.
Широко распространенная ошибка на этапе проектирования — использование
заимствованных из других компаний схем вознаграждения. В хозяйственной практике
нередки случаи, когда российские компании без должной адаптации использовали
системы вознаграждения известных западных компаний. Очевидно, неправильно
применение заимствованных подходов мотивирования сотрудников без
соответствующих изменений, позволяющих учесть специфику корпоративной культуры,
исторически сложившиеся методы управления персоналом и другие немаловажные факторы.
Другая часто встречающаяся ошибка, допускаемая на этом этапе, —
разработка слишком сложной системы вознаграждения. Основные принципы создания
эффективной системы мотивации — ее простота и понятность. Их неотступное
соблюдение позволит избежать многих проблем. Ярким примером неэффективности
сложных систем вознаграждения может служить внедрение в одной из российских
компаний программы премирования, увязанной с системой управления по целям УПЦ
(management by objectives). Как известно, данный подход предполагал постановку
целей для каждого сотрудника, оперативный контроль и оценку достижения целей. В
зависимости от степени достижения целей выплачивалась премия. Теоретически
такая система выглядит почти идеальной: цели понятны, имеют количественное выражение,
система выплат и премий четкая. Но на практике административных ресурсов на
обслуживание созданной системы не хватило. Цели, устанавливаемые рядовым
сотрудникам, постоянно менялись, а у руководителей не было возможности
отслеживать их исполнение. В итоге такая система вознаграждения очень быстро
превратилась в формальную, утратила свой мотивационный эффект, и пришлось
разрабатывать новую.
Наиболее характерная ошибка, допускаемая в процессе внедрения новой
системы, — непродуманная стратегия информирования сотрудников. Любое
нововведение, связанное с внедрением новой системы оплаты труда, в большинстве
случаев вызывает негативную реакцию персонала. Поэтому очень важно объяснить
сотрудникам, какие цели преследует новая система мотивации, какова ее структура
и порядок применения. Это позволит избежать лавинообразного роста текучести и
возможного саботажа со стороны как рядовых сотрудников, так и линейных
руководителей.
Существует несколько основных критериев, три наиболее важных условия,
которыми следует руководствоваться, проектируя новую систему мотивации.
Во-первых, всегда нужно помнить о целях, которые компания стремится достичь
благодаря новой системе мотивации. Во-вторых, необходимо учитывать доступные
финансовые и административные ресурсы компании, которые понадобятся для
внедрения и поддержания системы. В-третьих, важно принимать во внимание
особенности бизнеса, стиль управления и корпоративную структуру компании.
В практическом журнале «Директор по персоналу» N 9 за 2015
год, в статье О. Лындиной «Эффективна ли система премирования сотрудников
в компании», приведена методика оценки системы премирования по пяти
параметрам: прозрачность системы премирования (инструмент оценки — опрос),
сравнительный анализ доходов сотрудников компании с рыночными данными, анализ
выполнения KPI сотрудниками, сравнительный анализ динамики показателей доходов
и расходов на премирование, анализ рентабельности инвестиций в систему
премирования.
Универсальных критериев оценки эффективности системы мотивации не
существует, но есть ряд симптомов, которые свидетельствуют о том, что
внедренная система вознаграждения не работает. К ним можно отнести изменение
уровня текучести кадров с момента внедрения новой системы, степень
удовлетворенности сотрудников системой мотивации (для анализа этого параметра
часто используются так называемые «опросы мнения сотрудников» —
employee opinion surveys) и, безусловно, изменение показателей результативности
подразделений и всего предприятия в целом. Однако нельзя оценивать эффективность
системы мотивации в отрыве от других элементов системы управления персоналом.
Часто встречаются ситуации, когда новая система мотивации не приносит желаемого
результата исключительно в силу того, что система оценки эффективности
деятельности, которая неразрывно связана с системой мотивации, на практике не
работает.
Эксперты советуют большинству компаний не пытаться создать
принципиально новую систему мотивации, а доработать существующую, усилив ее
лучшие элементы. Дело в том, что при разработке и внедрении новой системы
мотивации допускается значительно больше ошибок, чем при совершенствовании
действующей.
сбалансированной
системы показателей (ССП)
и системы KPI
при вознаграждении персонала предприятий
Хорошо
известный управленческий инструмент «сбалансированная система
показателей» (ССП) Д. Нортоном и Р. Капланом изначально разрабатывался как
контрольно-измерительная система эффективности деятельности организации, но со
временем превратился в эффективный инструмент управления реализацией стратегии
предприятия. В процессе применения ССП были выявлены новые потенциальные
возможности мотивирующего влияния ССП на персонал предприятия в объединении
коллективных усилий, направленных на достижение поставленных каждому
подразделению целей, в эффективном выполнении стратегии организации в целом.
ССП позволяет связать стратегические цели предприятия с бизнес-процессами и
повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления (предприятия в
целом, на уровне цехов и участков, на уровне отдельных работников), а также
осуществлять контроль за реализацией стратегии.
Проводя свои исследования в 1990 — 1991 гг., Д. Нортон и Р. Каплан
руководствовались следующей гипотезой: управление с помощью финансовых
показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и
своевременных управленческих решений. Основания для такого утверждения имеются:
согласно исследованиям 3 500 американских компаний к концу XX в. балансовая
стоимость материальных активов составляла только от 10 до 15% от общих активов
промышленных предприятий и разрыв между балансовой и рыночной стоимостью
составлял до 72%. Компании, применяющие в оценке своей деятельности только
привычные финансовые показатели — прибыль, капитализация и т.д., — постепенно
теряют рыночные преимущества. Это объясняется тем, что успех компании сегодня
все больше зависит от ее нематериальных активов: стоимости бренда, лояльности
клиентов, конкурентных преимуществ, активности внедрения инноваций,
способностей, навыков и мотивации работников и т.д., эффективность которых не
может быть измерена финансовыми, монетарными методами.
Финансовые инструменты — индикаторы временного лага; они сообщают о
результатах и последствиях уже совершенных действий. Подход, использующий ССП,
не исключает использование финансовых инструментов, но дополняет их
нефинансовыми инструментами оценки эффективности.
Идея ССП отвечала желаниям менеджмента обрести взвешенный набор
монетарных показателей для увязки стратегии с оперативным управлением.
Менеджеры уже давно мечтали о создании простой, оперативной, но эффективной
панели управления для бизнеса, с помощью которой можно было бы легко управлять
бизнесом, подобно приборной панели в самолете или автомобиле, лишь иногда
поглядывая на значения ограниченного набора индикаторов (показателей). Идея об
этом высказывалась еще Джозефом Джураном. Необходимость использования панели
управления в бизнесе подчеркивалась и П. Друкером, который, представляя свою
концепцию управления по целям (management by objectives — MBO), писал:
«Цели для ключевых сфер предприятия — это «пульт управления»,
позволяющий руководить «пилоту» делового предприятия» <1>.
Эту мысль в 1996 г. повторят Р. Каплан и Д. Нортон: «Менеджеры, как и
пилоты, нуждаются в аппаратуре, отслеживающей множество внешних и внутренних
факторов…» <2>.
<1> Друкер П. Практика менеджмента: Пер. с
англ. М.: Издательский дом «Вильям», 2001. С. 95.
<2> Каплан Р., Нортон Д. Организации,
ориентированные на стратегию. 2003.
Таким
образом, ССП — современный инструмент стратегического управления предприятием,
позволяющий реализовывать стратегические планы организации, переводя их на язык
операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых
показателей эффективности деятельности. Стратегическое управление требует
измерения не только финансовых результатов, производительности и других
внутренних параметров, которые служат основой для принятия текущих решений, —
необходимо измерять эффективность и результаты внедрения стратегии. Слово
«стратегия» для превращения из абстрактной идеи в реальные действия
требует обязательного измерения и оценки. Это нужно для того, чтобы иметь
определенные критерии выбора оптимальной стратегии из нескольких альтернатив,
анализировать эффективность разворачивания и реализации стратегии, исследовать
ее результаты и принимать соответствующие управленческие решения. Основной
принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой
технологии, — управлять можно только тем, что можно измерить. Цели можно
достигнуть только в случае, если существуют поддающиеся числовому измерению
показатели, говорящие менеджерам различных уровней, что именно нужно сделать и
правильно ли с точки зрения достижения цели каждый менеджер делает то, что
делает.
Известно, что в основе ССП лежат, во-первых, миссия и видение
организации (разделяемый всеми сотрудниками взгляд на желаемое и достижимое
будущее организации, основанный на совокупности общих базовых ценностей
персонала организации); во-вторых, ключевые факторы успеха (КФУ),
обеспечивающие наилучшее достижение стратегических целей предприятия;
в-третьих, ключевые показатели (индикаторы) эффективности (KPI) или
результативности, количественно оценивающие факторы успеха и представляющие
собой численные (целевые) значения показателей, которых требуется достичь;
в-четвертых, выполнение действий на основе периодического отслеживания
фактических значений показателей и выбор тех действий (принятие решений),
которые вносят наибольший вклад в реализацию КФУ. Сбалансированная система
показателей создавалась как инструмент, позволяющий согласовывать действия
подразделений и сотрудников для достижения основной цели, стоящей перед
организацией.
В рамках ССП стратегическое развитие предприятия характеризуется
набором показателей в следующих четырех направлениях (по терминологии авторов —
«проекциях», которые рассматривать надо снизу вверх): 1 — обучение и
рост или инновации и развитие персонала (показывают, чему нужно обучаться и в
каком направлении развиваться, чтобы достичь цели предприятия и реализовать
конкурентные преимущества); 2 — внутренние процессы (показывают, какие
внутренние бизнес-процессы нужно совершенствовать, чтобы удовлетворить
клиентов); 3 — взаимоотношения с потребителями (показывают, как удовлетворить
потребности клиентов, что нужно усовершенствовать в этом отношении, чтобы
добиться требуемых финансовых результатов); 4 — финансовый аспект (показывает,
какие финансовые показатели удовлетворят собственников (акционеров) предприятия,
насколько им интересно вкладывать деньги в предприятие).
Каждое из последующих направлений позволяет определить, за счет чего
будет реализовано развитие предыдущего. Эти четыре проекции ССП взаимосвязаны и
представляют собой причинно-следственную цепочку действий по осуществлению
стратегии: от конечных финансовых целей до ресурсов, необходимых для их
достижения (рис. 7).
Принципиальная структура ССП
┌──────────┬──────────────────────────────────┐
│Как │ Финансы │
│оценивают
├────┬──────────┬──────┬───────────┤
│фирму
│Цели│Показатели│Задачи│Мероприятия│
│акционеры,│ │ │ │ │
│чтобы был
│ │ │ │ │
│финансовый│
│ │ │ │
│успех?
├────┼──────────┼──────┼───────────┤
└──────────┴────┴──────────┴──────┴───────────┘
/│\
┌──────────────┬──────────────────────────┐ │
┌─────────────┬──────────────────────────────────┐
│Как должны │ Клиенты │ │ │Какие │ Внутренние │
│оценивать
├────┬──────────┬──────┬───┤
┌─────┴─────┐ │внутренние ├────┬──────────┬──────┬───────────┤
│фирму
клиенты,│Цели│Показатели│Задачи│ │
│Перспективы│
│процессы надо│Цели│Показатели│Задачи│Мероприятия│
│чтобы можно │
│ │ │
│<─┤и
стратегия├─>│улучшить,
│ │ │ │ │
│было достичь │
│ │ │
│ │ │ │чтобы │ │ │ │ │
│стратегических│ │ │ │
│
└─────┬─────┘ │удовлетворить│ │ │ │ │
│целей? │ │ │ │
│ │ │акционеров и │ │ │ │ │
│
├────┼──────────┼──────┼───┤ │ │клиентов?
├────┼──────────┼──────┼───────────┤
└──────────────┴────┴──────────┴──────┴───┘ │
└─────────────┴────┴──────────┴──────┴───────────┘
\│/
┌─────────────────┬──────────────────────────────────┐
│Каким
образом │ Обучение и рост или инновации и │
│фирма
должна │ развитие │
│поддерживать
свою├────┬──────────┬──────┬───────────┤
│способность
к │Цели│Показатели│Задачи│Мероприятия│
│постоянному
│ │ │ │ │
│совершенствованию│
│ │ │ │
│для
достижения │ │
│ │ │
│целей?
├────┼──────────┼──────┼───────────┤
└─────────────────┴────┴──────────┴──────┴───────────┘
Рис. 7
Этапы
разработки ССП включает следующие последовательно выполняемые, но
взаимосвязанные этапы: 1 — разработка стратегических целей и выявление ключевых
факторов успеха (КФУ); 2 — построение стратегической карты; 3 — выбор
показателей-индикаторов KPI; 4 — установление целевых значений (плановых
значений показателей или задач) показателей; 5 — определение стратегических
мероприятий (инициатив, действий) по достижению установленных
показателей-индикаторов. Элементы этой причинно-следственной цепочки «Стратегические
цели — КФУ — Показатели (KPI) — Задачи — Стратегические мероприятия»
должны быть доведены (каскадированы) до структурных подразделений и каждого
работника предприятия с тем, чтобы правильно донести организационную ССП до
более низких уровней управления: подразделений, групп (команд) и сотрудников.
Следовательно, при таком каскадировании стратегические цели, КФУ и связанные с
ними показатели-индикаторы и действия по достижению соответствующих целей
конкретизируются в структурных подразделениях вплоть до индивидуальных
работников, которые при разработке своих личных планов должны учитывать цели
соответственно команды, подразделения и предприятия в целом.
ССП можно эффективно использовать для распространения стратегии
организации на все уровни «сверху вниз», т.е. осуществить
каскадирование, так как она связывает стратегические и операционные уровни
управления в организации, осуществляя доведение до уровня подразделений
соответствующих показателей служб, групп (команд) и индивидуальных (личных)
планов отдельных работников. Ключевые показатели эффективности (KPI), или
индикаторы, обеспечивают передачу стратегии внутрь всего предприятия и
связывают стратегию и бизнес-процессы в организации, поскольку для того, чтобы
чем-то управлять, надо уметь количественно это измерить. KPI как количественные
показатели успешности деятельности с точки зрения выполнения стратегии и
достижения стратегических организационных целей должны быть разработаны
применительно к каждому структурному подразделению предприятия (даже отдельному
работнику). Безусловно, успех в реализации стратегии обеспечивается только
тогда, когда ее осуществление становится ежедневной задачей каждого сотрудника.
Система ССП позволяет менеджерам избежать разрыва между стратегическими
целями бизнеса и оперативным управлением, поскольку топ-менеджеры настраивают
внутрифирменную систему управления своей компании на достижение именно тех
целей, которые были поставлены перед ней собственниками (акционерами), при этом
используются именно те ресурсы, которые необходимы. ССП обеспечивает четкое
понимание того, как отдельные подразделения, службы и даже работники влияют на
достижение поставленных перед компанией целей, и дает возможность своевременно
скорректировать их деятельность, уточнить «курс корабля», направляя компанию
на выполнение стратегии.
Таким образом, ССП помогает организации мобилизовать себя для
осуществления преобразований путем сосредоточения и сонаправления своих
ресурсов и действий на стратегии для достижения впечатляющих результатов.
Объясняя эти достижения, менеджеры снова и снова акцентируют внимание на двух
словах: сонаправленность и сосредоточение. Хорошо сформулированная и правильно
понятая стратегия посредством сосредоточения и сонаправленности ограниченных
ресурсов организации может обеспечить достижение больших успехов.
ССП позволила организациям, внедрившим ее, сосредоточить и сонаправить
усилия всех своих управленческих структур, бизнес-единиц, персонала,
информационные технологии и финансовые ресурсы на успешную реализацию общей
стратегии. Каждая организация достигла успеха по-своему, различными темпами и в
разной последовательности, но все они придерживались общих принципов ССП в их
работе.
Таким образом, подведем итоги раскрытия содержания ССП.
ССП — это механизм последовательного доведения до персонала
стратегических целей и вовлечения сотрудников в их реализацию.
ССП — это мощная основа, помогающая компаниям быстро добиваться
реализации стратегии путем перевода видения и стратегии в набор оперативных
целей, которые могут направлять поведение сотрудников и повышать,
соответственно, эффективность работы. В условиях инновационной экономики
компании вынуждены работать быстрее, совершенствовать свою продукцию (услуги)
быстрее, чем когда-либо, особенно по сравнению с конкурентами. А ССП позволяет
выполнять это требование в наиболее полной мере. Отечественные предприятия при
внедрении ССП в своей практике чаще всего разрабатывают ССП в виде таблицы
целей и показателей, однако более эффективно будет построение стратегической
карты.
Одним из основополагающих элементов сбалансированной системы
показателей является стратегическая карта: диаграмма или рисунок, описывающий
стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей
между ними. При помощи стратегической карты можно донести до сведения отдельных
подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии;
объяснить, как их индивидуальные цели, проекты и достижения содействуют
реализации общей стратегии и ее целям и в конечном счете — успеху всей
организации.
Стратегическая карта (strategy map) — визуальное представление
стратегии организации, а также внутриорганизационных процессов и систем,
необходимых для воплощения стратегии. Она представляет краткое описание
стратегии (на одной странице) в виде цепочки причинно-следственных связей между
стратегическими целями предприятия, ключевыми факторами успеха (КФУ) для
достижения этих целей и соответствующим набором ключевых показателей
эффективности (KPI), количественно оценивающих факторы успеха для достижения
цели. Обычно плановые (целевые) значения показателей и инициативы (действия) не
размещают на стратегической карте, а отображают их в специальных таблицах в
качестве приложения к карте.
Стратегическая карта — это управленческий инструмент, способствующий
выполнению принятой стратегии и достижению поставленных целей.
На самом верху карты стратегии
располагается финансовая перспектива (проекция) организации. В большинстве
коммерческих организаций она охватывает стратегии роста и эффективности. В
некоммерческих организациях эту высокоуровневую финансовую перспективу часто
заменяют перспективой миссии. Во всех организациях эта проекция показывает, как
компания предполагает приносить пользу своим учредителям (т.е. повышать
рыночную стоимость предприятия) — будь то акционеры, руководство или клиенты.
Например, у компании Du Pont (подразделение конструктивных полимеров) основная
финансовая цель — приращение стоимости акционерного капитала, которую
планировали достичь, увеличив производительность и годовой доход.
Второй уровень карты стратегии —
перспектива (проекция) клиентов. Перспектива клиентов важна для стратегии,
так как она четко определяет выбор рыночной позиции компании (например, ведущий
поставщик определенной продукции, близкий партнер своих клиентов или
разработчик образцовых бизнес-процессов) и ключевых клиентов, на которых она
ориентируется.
Стратегия роста доходов требует специфического потребительского
предложения. В клиентской составляющей ССП это означает, каким образом
организация намеревается создать дифференцированную устойчивую стоимость для
целевых сегментов потребительского рынка.
Как известно, существует три основных вида клиентов: потенциальные,
реальные (клиенты, которые совершили в отчетный период хотя бы одну покупку),
постоянные. Когда критерии клиентов в организации определены, можно ставить
задачи (определять КФУ или стратегические направления работы менеджеров в этой
проекции) перед менеджерами для достижения стратегических целей фирмы.
Например, такие задачи, как:
— наполнение базы данных по потенциальным клиентам (их поиск, занесение
в БД и заполнение карточек клиентов, выяснение условий потребности в товаре);
— увеличение количества реальных клиентов в отчетном периоде
(количество новых реальных клиентов по каждому менеджеру, отделу или ЦФО и, соответственно,
количество «потерянных» реальных клиентов);
— увеличение количества постоянных клиентов фирмы в отчетном периоде
(количество новых постоянных клиентов, количество «потерянных»
клиентов и т.п.);
— оценка количества посещений (визитов, звонков) к соответствующей
целевой группе клиентов за отчетный период и т.п.
Задачи двух других составляющих ССП — внутренних бизнес-процессов и
обучения и развития — формулируют, какими способами следует реализовывать
избранную стратегию.
Третий уровень, или перспектива
(проекция) внутренних процессов, в большой степени определяется
перспективой клиентов. Именно эта
проекция определяет ключевые внутренние процессы, в которых организация должна
превзойти конкурентов, чтобы выполнить задачу, выраженную в конкурентном
предложении. Перспектива внутренних процессов должна базироваться на
организации взаимодействия различных подразделений в целях реализации
стратегии, а не на существующих бизнес-единицах.
Внутренняя составляющая отвечает за два жизненно важных компонента
стратегии: разработку и предоставление клиенту предложения ценности и
усовершенствование процессов, а также сокращение издержек как средства
повышения производительности в финансовой составляющей. Все множество возможных
внутренних процессов можно классифицировать в четыре группы: 1) процесс
управления производством; 2) процесс управления клиентами; 3) инновационные
процессы; 4) законодательный и социальный процессы.
Процесс управления производством
— это основной повседневный процесс, с помощью которого компании производят
свои продукты и услуги и доставляют их клиентам. Операционный менеджмент для
производственных компаний включает: приобретение сырья у поставщиков;
превращение сырья в готовый продукт; распределение готового продукта по
клиентам (дистрибуция); управление рисками. Операционные процессы сервисных
компаний представляют собой производство и доставку услуг потребителям.
Процесс управления потребителями
расширяет и углубляет взаимоотношения с целевыми клиентами. Можно выделить
четыре компонента этого процесса: выбор целевого клиента; завоевание целевого
клиента; сохранение клиентской базы; развитие и расширение бизнеса с клиентами.
Выбор клиента предполагает определение целевой группы населения, для которой
предложение потребительной ценности, сделанное компанией, является наилучшим.
Процесс отбора описывает свойства клиента, которые делают его привлекательным
для компании. Для компаний, работающих с индивидуальными потребителями, интерес
представляют их доходы, обеспеченность, возраст, размер семьи, образ жизни.
Бизнес-сегмент потребительского рынка характеризуется особой чувствительностью
к цене, интересом к инновациям и является технически продвинутым. Завоевание
клиента предполагает активные опережающие действия в отношении новых
потенциальных покупателей, правильный выбор первичных продуктов,
ценообразование и прекращение продаж. Сохранение клиентской базы — это
результат отличного обслуживания и быстрого реагирования на просьбы заказчиков.
Своевременное и профессиональное обслуживание является важнейшим фактором
лояльности потребителя. Рост доли бизнеса клиента в компании — результат
эффективного управления отношениями, перекрестными продажами разнообразных
продуктов и услуг, а также создания репутации компании как надежного
консультанта и поставщика.
Инновационные процессы.
Инновации предполагают разработку и развитие новых продуктов, процессов и
услуг, часто способствующих проникновению компании на новые рынки и завоеванию
новых сегментов потребительского рынка. Управление инновациями заключается в
следующем: определение возможностей новых продуктов и услуг; управление
портфелем разработки и продвижение новых продуктов и услуг; разработка и
продвижение новых продуктов и услуг на рынки; внедрение и продвижение новых
продуктов и услуг на рынок.
Законодательный и социальный
процессы. Законодательный и социальный процессы позволяют компании
постоянно зарабатывать себе право на жизнь именно в том сообществе и стране,
где она производит и продает свои продукты и услуги. Государственные и местные
законы — об экологии, охране здоровья, безопасности труда, найме персонала —
накладывают определенные обязательства по соблюдению правил и норм, принятых в
данном регионе. Однако многие компании стараются не просто соблюдать
минимальные законодательные требования, но стремятся своими действиями
заработать репутацию работодателя, которому сообщество отдает предпочтение.
Компании строят свою деятельность в соответствии с соблюдением следующих критериев:
окружающая среда; безопасность и здоровье; трудоустройство; инвестиции в
развитие местного сообщества.
Разрабатывая внутреннюю составляющую стратегической карты, менеджеры
определяют наиболее важные процессы. Компании, строящие свою стратегию на лидерстве
продукта, особое внимание уделяют совершенствованию инновационных процессов;
те, кто ориентированы на снижение общих затрат, должны стремиться к
совершенству производственных процессов; организации, которые реализуют
стратегию полного клиентского предложения, фокусируются на процессах управления
потребителями.
Однако, даже сосредоточившись на одном из четырех направлений
внутренней составляющей, необходимо проводить «сбалансированный»
стратегический курс и инвестировать средства в каждое из них.
Четвертая составляющая
стратегической карты ССП — составляющая обучения и развития — описывает
организационные нематериальные активы и их стратегическую роль. Именно эта
перспектива (проекция) обучения и роста (инноваций и развития) лежит в основе
общей Карты стратегии. Она определяет основные элементы культуры, технологии и
навыков, которые критически важны для организации, если она действительно
планирует выполнять свои внутренние процессы, а значит, и стратегию. Здесь
выделяют три вида капитала: человеческий капитал: наличие умений, таланта и
ноу-хау, необходимых для поддержки стратегии; информационный капитал: наличие
информационных систем, сетей инфраструктуры, необходимых для поддержки
стратегии; организационный капитал: способность предприятия мобилизовать и
поддерживать процесс изменений, необходимых для реализации стратегии.
Все организации стремятся развивать свой персонал, технологии,
культуру, однако большинство не приводит в стратегическое соответствие свои
нематериальные активы. Ключом к созданию такого соответствия служит
детализация, т.е. концентрация внимания на конкретных, специфических факторах,
необходимых для важнейших внутренних стратегических процессов. Стратегическая
карта сбалансированной системы показателей позволяет руководителям особым
образом выделить те специальные человеческие, информационные и организационные
ресурсы, которые необходимы для реализации стратегии.
Таким образом, стратегическая карта — это некое наглядное изображение
стратегии, которое на одной странице рассказывает, как интегрированные и
скомбинированные цели четырех составляющих складываются в единую стратегию.
Каждая компания приспосабливает модель стратегической карты для решения своих
специфических задач.
Рассмотрим пример построения стратегической карты ССП на условном
предприятии «Сладкое дело», который заимствован у А. Кочнева,
проводившего вебинар «Управление стратегией» <1>.
Данная фирма занимается поставкой в торговые сети сахаристой продукции
(мармелада, пастилы, зефира, лимонных долек), которая закупается у региональных
предприятий, не имеющих опыта работы с сетями. У компании есть собственный
завод, обеспечивающий около 40% в общем объеме реализации и нуждающийся в
ремонте и модернизации. Компания арендует склад, а для доставки товаров
пользуется услугами перевозчиков. Она выступает посредником между
производителями продукции и торговыми сетями и поэтому испытывает нарастающее
давление с обеих сторон.
<1> А. Кочнев — генеральный директор
консалтинговой компании «АйТим» (ITeam).
В
результате качественно проведенного анализа уровня состояния данной фирмы
определены следующие стратегические намерения компании:
— вывести на рынок продукцию премиум-класса под собственным брендом и
создать эффективные каналы сбыта собственной продукции через торговые сети;
— увеличить производство выпускаемой продукции на основе собственных
производственных мощностей;
— построить основы регулярного эффективного управления коммерческой
деятельностью, внедрить управленческий учет, бюджетирование, оперативное
планирование.
На рис. 8 приведен пример разработанной стратегической карты на данном
условном торговом предприятии.
Стратегическая карта торговой компании «Сладкое дело»
┌─────────────────────┐
┌─┤ Карта стратегии ├──────────────────────────────────────────────────┐
│
└─────────────────────┘ ┌──┐ Финансы │
│
│01├──────────────┐ │
│
└┬─┘
Добиться │ │
│ │ долгосрочного │ │
│ │ роста прибыли │ │
│ └────────────────┘ │
│
/│\
│
│
┌─────────────────────┼────────────────┐ │
│ ┌──┐ │ ┌──┐ │ ┌──┐ │ │
│
│02├─────┴────────┐│03├────────┴─────┐│04├──────┴───────┐ │
│ └┬─┘
Обеспечить
│└┬─┘
Достичь
│└┬─┘
Повысить │ │
│ │ рост объемов
│ │ оптимального │ │ рентабельность │ │
│ │ продаж
│ │ уровня затрат
│ │ продаж │ │
│
└────────────────┘
└────────────────┘
└────────────────┘ │
│ /│\ /│\ /│\ │
└───────────────────┼─────────────────────┼────────────────┼───────────────┘
┌───────────────────┼─────────────────────┼────────────────┼───────────────┐
│
┌──────────┴─────────┐ │ │ Рынок
│
│┌──┐ │ ┌──┐ │ │ ┌──┐ │ │
││05├────┴─────────┐│06├──────┴───────┐ │
│07├─┴────────────┐ │
│└┬─┘ Увеличить
│└┬─┘
Увеличить │ │
└┬─┘Увеличить долю│ │
│ │ объем
продаж в │ │ охват торговых │ │ │продаж продуктов│ │
│ │ существующих
│ │ сетей │
│ │ с высокой
│ │
│ │ торговых
сетях │ │
│ │ │ добавленной
│ │
│ │ │ │ │ │ │ стоимостью
│ │
│
└────────────────┘
└────────────────┘ │ └────────────────┘ │
│ /│\ /│\ │ /│\ │
│
├──────────┬─────────┘┌──────────┘
┌───────────┴──────┐ │
│ │
┌──┐
│ │ ┌──┐ │ ┌──┐ │ │
│ │
│08├─────┴────────┐
│ │09├──────┴─────────┐│10├────┴───────┐│
│ │
└┬─┘
Увеличить │ │ └┬─┘Увеличить
объемы│└┬─┘
Стать ││
│ │
│ охват │ │ │
собственного │
│ компанией- ││
│ │
│ поставщиков │ │ │
производства │
│ брендом на ││
│ │
│ │
│ │ │ │ рынке
││
│ │
│ │ │ │ │ │ сахаристой
││
│ │
│ │
│ │ │ │ продукции
││
│ │
└────────────────┘
│
└──────────────────┘
└──────────────┘│
│ │ │ /│\ /│\ │
└────────┼─────────────────────┼───────────────┼──────────────────┼────────┘
┌────────┼─────────────────────┼───────────────┼──────────────────┼────────┐
│┌──┐ │ ┌──┐ │ ┌──┐ │ ┌──┐ │ │
││11├────┴───────┐
│12├──────┴─────┐│13├─────┴─────────┐│14├────┴───────┐│
│└┬─┘Обеспечить │
└┬─┘
Создать │└┬─┘Модернизировать│└┬─┘Организовать││
│ │ ритмичность │ │
эффективную │ │ производственное│ │ процессы
││
│ │ процессов
│ │ систему
│ │ оборудование и
│ │ разработки и ││
│ │ логистики
│ │ управления
│ │ процессы │ │ продвижения ││
│ │ │ │ экономикой и │ │ производства
│ │ новой ││
│ │ │ │
финансами │ │ │ │ продукции
││
│ │ │ │
компании │ │ │ │ ││
│
└──────────────┘
└──────────────┘
└─────────────────┘
└──────────────┘│
│ /│\ /│\ /│\ /│\ │
│
┌──┐└─────┬───────────────┤ │ │ │
│
│15├──────┴───────┐ │
│
│ │
│ └┬─┘ Построить
│ │ │ │ │
│ │
эффективную │ │ │ │ │
│ │
структуру │ │ │ │ │
│ │
управления │ │ │ │ │
│ │
компанией │ │ │ │ │
│
└────────────────┘ │ │ │ │
│ /│\ │ │ Процессы │ │
└──────────────┼───────────────┼───────────────┼──────────────────┼────────┘
┌──────────────┼───────────────┼───────────────┼──────────────────┼────────┐
│
┌───────────┼───────────────┤ │ │ │
│ │ ┌──┐ │ ┌──┐ │ ┌──┐ │ ┌──┐ │ │
│ │
│16├──────┴───────┐│17├───┴────────┐│18├──┴─────────┐│19├────┴───────┐│
│ │ └┬─┘ Повысить
│└┬─┘
Создать
│└┬─┘ Привлечь │└┬─┘ Создать
││
│ │
│ управленческую │ │
эффективное │ │ инвестиции │ │ дизайн-бюро ││
│ │
│ квалификацию │ │информационное│ │ │ │для
разработки││
│ │
│ руководителей │
│ обеспечение │ │ │ │ новой
││
│ │
│ подразделений │
│ процессов │ │ │ │ продукции
││
│ │
│ │
│ управления │ │ │ │ ││
│ │
└────────────────┘
└──────────────┘
└──────────────┘
└──────────────┘│
│
├────────┐
│
│┌─┴┐ │ │
││20├───────┴──────┐
│
│└┬─┘ Создать
│
│
│ │ условия для
│
│
│ │ вовлеченности │
│
│ │ сотрудников
│
│
│
└────────────────┘
Потенциал │
└──────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
Рис. 8
В рамках
организационной иерархии система ССП реализуется в направлении сверху вниз.
Предполагается, что система должна начинать работать на уровне всего
предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже
отдельных сотрудников фирмы. Разработав стратегическую карту, стратегические
намерения (темы) и сбалансированную систему показателей на уровне компании,
следует сделать следующий шаг — приступить к разработке ССП подразделений и
сотрудников, которые будут логично вытекать из сбалансированной системы
показателей компании в целом.
После построения стратегической карты создание ССП далее предполагает
«оцифровку» показателей (задачи), что означает придание показателям,
описывающим факторы роста стоимости, развития компании, конкретных числовых
(целевых) значений. Причем числовые значения по годам будут определяться
стратегическим планом, а ССП покажет, за счет оптимизации каких процессов можно
достичь этих числовых значений. После этого показатели нужно сбалансировать
между собой, а это означает, что из общей группы факторов повышения стоимости
компании каждому из них нужно присвоить свой вес в общей стоимости компании.
Обычно для достижения целей четырех составляющих стратегической карты
требуется от 20 до 30 показателей ССП. Некоторые критики сбалансированной
системы полагают, что сконцентрироваться на 25 различных показателях
невозможно. Это и в самом деле так, если рассматривать ССП как набор
изолированных показателей. Но такой подход к системе в корне неверен.
Стратегическая карта показывает, как множество разнообразных параметров правильно
составленной ССП превращаются в инструмент единой стратегии. Компании могут
сформулировать и довести до сведения всего персонала свои долгосрочные планы,
используя интегрированную систему, состоящую из двух-трех десятков показателей,
определяющих причинно-следственные связи между такими переменными величинами,
как опережающие и отсроченные индикаторы или петли обратной связи, которые
демонстрируют траекторию стратегии.
На следующем этапе постановки ССП кроме показателей и целей следует
определить задачи (целевые значения показателей), инициативы (план мероприятий,
план действий), бюджет и ответственных, пример которых описан в табл. 53.
Таблица 53
Таблица ССП
производственно-торговой компании
| Проекции | Цели | Показатели | Задачи | Инициативы | Бюджет | Ответственный |
| Финансы | Рост объема продаж продукции собственного производства |
Валовая выручка | 30% | Продвижение собственной продукции; контроль за дебиторской и кредиторской задолженностью |
||
| Клиенты | Рост качества продукции и услуг | Количество претензий от клиентов на один продукт.
Индекс удовлетворенности клиентов |
Отсутствие 9 баллов |
Управление качеством.
Проведение анкетирования клиентов |
||
| Внутренние бизнес-процессы | Улучшение системы логистики | Процент отклонения от нормативного уровня запасов категорий А, Б, В. |
5% | Оптимизация поставщиков. Организация работы склада. Формирование маршрутных листов. |
||
| Процент списания со склада не выше нормативного. Количество претензий от клиентов по невыполнению условий договора |
0,05% | |||||
| Обучение и рост (инновации, развитие) | Развитие необходимых умений | Соответствие профилю компетенций | 80% | Тренинги.
Оценка по компетенциям |
Более
подробную информацию по меню форм ССП для заполнения при внедрении на
предприятии и конструированию стратегической карты можно найти в Интернете <1>.
<1>
http://www.intalev.ru/publications/?uin=625.
Для того
чтобы достичь поставленных стратегических показателей, в компании нужно
осуществить ряд мероприятий, которые обычно называются стратегическими
инициативами. Реализация этих инициатив потребует соответствующих бюджетов.
Приведем пример, иллюстрирующий процесс определения стратегических инициатив и
бюджетов их реализации. Допустим, для достижения определенной стоимости
компании необходим объем продаж 500 млн руб., из которых 70% приходятся на
продажи филиальной сетью. Соответственно, для развития филиальной сети как
стратегической темы необходимо предусмотреть определенные действия в виде плана
и соответствующий бюджет.
Итак, система сбалансированных показателей как инструмент
стратегического управления позволяет определить и описать бизнес-процессы
компании, влияющие на достижение ее стратегических целей, а также измерить
вклад каждого процесса, подразделения и сотрудника в их реализацию. С помощью
ССП можно значительно повысить процент успешности реализации намеченной
стратегии любой компании.
Уже доказано, что стратегические карты вооружают компанию пониманием
логики ведения бизнеса в долгосрочном аспекте, необходимым для формирования ее
уникальной компетенции и достижения успеха на рынке. Это весьма существенно как
для разработки стратегических планов компании, так и для ведения текущих
операций. В идеальном случае стратегические карты внедряются в каждом
подразделении и виде деятельности в качестве эффективного и понятного средства
формирования уникальной компетенции компании. Поэтому стратегические карты
служат инструментом как стратегического, так и операционного контроля.
Последним действием в процессе создания ССП является разработка системы
мотивации персонала компании, направленной на достижение стратегических
ключевых показателей деятельности, определенных в ССП. После завершения этапа
разработки сбалансированной системы показателей начитается процесс ее
реализации.
Несмотря на большие возможности, открывающиеся перед компанией в
результате применения стратегических карт, в некоторых российских организациях
разработка и применение ССП не приводят к ожидаемым результатам. В чем же
причины неуспеха применения ССП?
Одна из самых важных причин — недостаток интереса топ-менеджеров к
применению ССП или даже их сопротивление данному процессу <1>.
Создание и использование подобных карт требуют постоянного совершенствования и
модернизации в случае изменения стратегии или ввиду внешних обстоятельств.
<1> Ветлужских Е. «Подводные камни»
применения сбалансированной системы показателей // Интернет.
Вторая
причина сопротивления руководства применению ССП заключается в формальном
подходе к разработке стратегической карты. Для того чтобы была создана
работающая стратегическая карта, необходимо определить стратегические цели,
основанные на сбалансированных интересах собственников бизнеса и топ-менеджеров
компаний, на анализе внешней среды, а также наличие ресурсов для достижения
этих целей. Без учета тех или иных факторов разработанная стратегическая карта
вряд ли будет способствовать успеху организации.
Неудачное применение ССП может быть обусловлено недостаточным уровнем
менеджмента в компании и управленческих процессов, необходимых для реализации
самой стратегической карты. Проблемы могут появляться на разных уровнях.
Следующая причина сопротивления топ-менеджеров применению ССП — слишком
долгий процесс разработки. При затянувшемся процессе разработки стратегических
карт компании изменения, возникающие в стратегии, внешней и внутренней среде,
требуют внесения корректировок уже в созданную карту, и приходится начинать все
сначала.
Неуспех применения сбалансированной системы показателей в организации
может быть также обусловлен еще и тем, что ССП понимается как IT-проект,
разработка ССП должна начинаться с обсуждения стратегии на высшем уровне
компании, так как это не системный, а управленческий процесс.
Еще одна причина неуспеха данного процесса — это неспособность или
нежелание топ-менеджеров довести информацию до линейных руководителей и
сотрудников, что может привести к:
— отсутствию понимания у сотрудников значимости и сути применения ССП в
компании;
— отсутствию интереса к ССП;
— непониманию сотрудниками их роли и влияния на выполнение стратегии и
целей компании;
— сопротивлению сотрудников процессу применения ССП.
Отсутствие интеграции ССП с системой вознаграждения также может
помешать эффективному применению сбалансированной системы показателей. Такая
взаимосвязь, по мнению авторов — Р. Каплана и Д. Нортона, играет две очень
важные роли: концентрирует внимание персонала на решающих показателях и является
мощным стимулом достижения стратегических целей компании. Согласно отчетам
компании Mercer Consulting Group Inc., проводившей исследование систем
материального поощрения в 214 западных компаниях, 88% организаций считают
зависимость системы вознаграждения от выполнения показателей ССП очень
значимой. Точно такой же результат получили и аналитики из Hay Group Inc.,
которые изучили 15 организаций, разработавших и внедривших ССП: 13 из них
поставили оплату труда в зависимость от достигнутых показателей.
Однако в настоящее время не существует единого механизма или подхода к
созданию системы вознаграждения во взаимосвязи с ССП. Используются различные
схемы вознаграждения. Влияние составляющих на премиальные выплаты также сильно
различается. Обычно в системе премирования финансовые индикаторы составляли
40%; показатели клиентской составляющей — 15 — 25%; параметры обучения и роста
— от 15% до 20%. Например, компания Mobil разработала показатели для каждой
составляющей ССП. Премиальная часть заработной платы сотрудников подразделения
зависела от количества набранных баллов, которые рассчитывали следующим
образом: фактор достижения результатов по различным показателям умножали на
реальную ценность показателя с учетом сложности его выполнения (т.е. учитывали
вес, его значимость).
У российских компаний нет достаточного опыта разработки и внедрения
системы вознаграждения на основе ССП, и чаще всего организации ограничиваются
созданием такой системы только для топ-менеджеров. Рассмотрим пример
вознаграждения по показателям KPI в интеграции с ССП для российского
предприятия оптовой торговли <1>. В
стратегической карте на этом предприятии для каждой цели было разработано по —
показателя. Далее на основе стратегической карты всего предприятия были разработаны
карты подразделений и определены KPI для руководителей подразделений, отделов,
от выполнения которых зависела переменная часть их заработной платы.
Разработчики ССП в процессе внедрения системы вознаграждения ранжировали
показатели по важности и оставили наиболее значимые из них (это было
обусловлено сложностью расчетов и вычисления результатов). В результате для
руководителей подразделений получилось по 6 — 7 показателей, а для
руководителей среднего звена осталось 5 — 6 показателей (т.е. 1 — 2 показателя
на каждую составляющую (проекцию)). Как правило, у руководителей, чья
деятельность непосредственно влияет на конечный результат, в таблице целей
получается больше всего финансовых показателей. В качестве примера в таблице
54 приведены цели и KPI для коммерческого директора. До внедрения
ССП, интегрированной с KPI, переменная часть заработной платы руководителя
отдела продаж этой компании зависела от одного показателя — от объема продаж,
поэтому все внимание и усилия он направлял на достижение этой цели, а мотивация
у него была направлена на достижение краткосрочных целей. Но стали возникать
проблемы с качеством обслуживания, не осуществлялся активный поиск новых
клиентов, и в результате прибыль на предприятии стала падать. Нужно было
обеспечить сбалансированность в показателях предприятия, подразделения и
сотрудников, что и достигается ССП и ее увязкой с системой премирования по KPI.
В системе премирования данной компании нужно было сбалансировать финансовые
цели (прибыль) с удовлетворенностью клиентов, качеством существующего продукта
и предоставляемых услуг (клиентская составляющая) и созданием нового продукта
(внутренние бизнес-процессы).
<1> Ветлужских Е. Стратегическая карта,
системный подход и KPI. Инструменты для руководителей. М.: Альпина Бизнес Букс,
2008. С. 68 — 73.
Таблица 54
Цели
и KPI для коммерческого директора (шесть показателей)
| Составляющая ССП |
Цели | Показатели KPI | Вес, % <1> |
| Финансы (Ф1) | Рост рентабельности продаж | Рентабельность продаж | 30 |
| Финансы (Ф2) | Рост доли рынка | Объем продаж по новым клиентам | 20 |
| Финансы (Ф3) | Рост объема продаж собственного производства | Объем продаж продукции собственного производства | 20 |
| Клиенты (К) | Улучшение качества обслуживания | Уровень удовлетворенности клиентов | 15 |
| Внутренние процессы (ВП) | Снижение затоваренности склада | Процент снижения | 10 |
| Обучение и рост (Р) | Внедрение системы Sales-expert | Работа в информационной системе Sales-expert | 5 |
———————————
<1> Вес отражает значимость цели для
организации, а иногда учитывает и сложность достижения цели.
Отсутствие
взаимосвязи между системой вознаграждения и целями чаще всего является причиной
их невыполнения. Например, если для IT-компании одна из основных задач —
создание нового продукта и его реализация, а система вознаграждения увязана в
основном с годовым доходом компании, ее прибылью, то руководители и сотрудники
будут прилагать основные усилия к реализации уже имеющихся программных
продуктов, а не к тому, чтобы создавать новые, так как на это нужно потратить
много времени и они могут потерять прибыль на уже существующих продуктах
(программах).
Опыт показывает, что для директоров поддерживающих подразделений в
системе премирования должны преобладать показатели внутренних процессов. В
таблице 55 приведены KPI для директора по персоналу.
Таблица 55
| Составляющая ССП |
Цели | Показатели KPI | Вес, % |
| Финансы (Ф) | Выполнение бюджета | Сумма бюджета | 20 |
| Клиенты (К) | Рост удовлетворенности клиента | Удовлетворенность внутреннего клиента <1> | 20 |
| Внутренние процессы (ВП1) | Повышение эффективности подбора сотрудников | Процент закрытых вакансий | 15 |
| Внутренние процессы (ВП2) | Повышение эффективности подбора сотрудников | Процент сотрудников, прошедших испытательный срок | 15 |
| Внутренние процессы (ВП3) | Повышение эффективности обучения | Эффективность обучения | 20 |
| Обучение и рост (Р) | Повышение лояльности сотрудников | Удовлетворенность сотрудников | 10 |
———————————
<1> Эксперты (гендиректор и топ-менеджеры)
оценивали показатель удовлетворенности внутреннего клиента по разработанным
критериям и на основе количества набранных баллов, а поскольку директор по
персоналу влияет на повышение лояльности сотрудников лишь косвенно, то данному
показателю на данной должности был поставлен небольшой вес.
Для
заведующего складом можно установить следующие четыре показателей KPI (таблица
56).
Таблица 56
KPI для
заведующего складом
| Составляющая ССП |
Показатель KPI |
| Финансы (Ф) | Процент потерь (списание со склада по вине склада) |
| Клиенты (К) | Рекламации от клиентов (недогруз, несоответствие ассортименту) |
| Внутренние процессы (ВП) | Отсутствие замечаний по сопроводительным документам |
| Обучение и рост (Р) | Выполнение индивидуальной программы развития (ИПР) |
Для
генерального директора производственной компании таблица целей и KPI может
иметь вид (таблица 57):
Таблица 57
Таблица целей и
KPI
генерального
директора производственной компании
| Составляющая ССП |
Цель | Показатель KPI | Вес, % |
| Финансы (Ф1) | Рост прибыли | EBITDA | 40 |
| Финансы (Ф2) | Рост рентабельности капитала | ROCE | 20 |
| Клиенты (К) | Рост удовлетворенности клиентов | CSI — удовлетворенность внешнего клиента | 20 |
| Внутренние процессы (ВП) | Модернизация оборудования | Сроки | 10 |
| Обучение и рост (Р) | Оптимизация численности персонала с учетом стратегических целей |
Коэффициент покрытия стратегических компетенций (это процент соотношения имеющихся сотрудников с требуемым уровнем выраженности компетенций, относящихся к стратегическим группам (наиболее ценным сотрудникам компании), и необходимого для выполнения стратегии общего количества сотрудников с соответствующими компетенциями) |
10 |
Безусловно,
понимая реально существующие в настоящее время трудовые мотивации персонала,
можно прийти к выводу, что в результате установления взаимосвязи с системой
вознаграждения и ССП сотрудники основное внимание будут уделять выполнению тех
показателей, которые непосредственно влияют на премиальную часть заработка, и,
наоборот, будут игнорировать те, которые не указаны в ССП. В этой связи
целесообразно предварительно отследить наличие причинно-следственной связи
между показателями различных составляющих (проекций) и проверить снизу вверх:
влияют ли выбранные показатели KPI развития персонала на выполнение целей и
показателей, отраженных в составляющей внутренних бизнес-процессов, а
показатели внутренних бизнес-процессов — на выполнение целей и показателей,
отраженных в клиентской составляющей, и т.д. Весьма важно правильно разработать
KPI, и всегда при выборе показателей надо спрашивать себя: «На что
повлияет в будущем этот показатель, если мы будем применять его?»
Рассмотрим негативные примеры из практики установки KPI. Если
установили цель — полное использование производственных мощностей (показатель —
процент использования мощности), то при мотивировании по этим показателям
начальников цехов это может привести к росту продукции незавершенного производства,
затоваренности складов и дефициту денежных ресурсов в конечном счете. Если
предприятие ставит перед собой цель — снижение издержек, то для ее достижения
оно может сократить численность персонала и уменьшить затраты на его обучение,
но впоследствии получит дефицит квалифицированных рабочих и специалистов, что
приведет к снижению производительности труда, росту брака или невыполнению
плана производства. Если на предприятии установили для рабочих показатель KPI —
количество отработанных рабочих дней в месяц, то на первых порах это число
возрастет (рабочие станут меньше брать больничных), но эффект окажется
кратковременным, так как за этим последует рост травматизма, и пр.
При интеграции системы KPI в систему ССП руководство предприятия должно
также четко представлять, из каких средств будет выплачиваться премия при
невыполнении финансовых показателей. Если вознаграждение при условии
достигнутых показателей KPI в нефинансовых составляющих тем не менее не
выплатят из-за отсутствия прибыли (невыполнения финансовых показателей), то
сотрудники будут явно демотивированы, будет также потерян интерес к ССП. В этом
случае можно ввести предельно допустимое значение для финансового показателя,
при недостижении которого вознаграждение не будет выплачено полностью.
Следовательно, прежде чем приступать к введению системы вознаграждения
в интеграции с ССП, целесообразно соотнести наличие необходимых ресурсов и
затрат с планируемой прибылью, т.е. оценить заранее свои возможности, риски и
эффективность проводимых изменений. Разработка и внедрение системы
вознаграждения на основе интеграции с ССП становятся целесообразными в том
случае, если собственники заинтересованы в достижении долгосрочных целей и
нацеливают на это топ-менеджеров, у которых на первом месте, как известно, стоят
интересы достижения краткосрочной прибыльности.
Совершенствование стратегии, целей и показателей KPI в ССП — это
процесс непрерывный, и поэтому необходимо периодически вносить коррективы в
систему ССП и KPI в зависимости от изменения стратегических приоритетов
компании, рыночных тенденций, уровня конкуренции и прочих факторов.
Таким образом, при разработке системы вознаграждения во взаимосвязи с
ССП могут возникать определенные ошибки и трудности, и, чтобы их
минимизировать, следует учитывать следующее.
1. Важно проверить соответствие поставленных целей принципу SMART и
отказаться от недостижимых и неизмеримых целей.
2. Разработать ключевые показатели эффективности, измеряющие степень
выполнения целей. Необходимо избежать двойственности в понимании показателей,
поэтому лучше дать им определения (например, составить финансовый глоссарий).
3. Для планирования показателей должна использоваться статистика, а еще
лучше динамика изменения данных показателей в компании. Ошибки в планировании
могут привести к демотивации персонала.
4. Цели и показатели любого подпроцесса (подразделения) следует оценивать
с учетом его вклада в достижение цели всей системы (компании) и в соответствии
с этим присваивать веса. Не стоит забывать, что локальная оптимизация может
привести к отрицательному эффекту в целом для компании.
5. При разработке показателей необходимо учитывать последствия их
применения. В практике компаний существует много неудачных примеров разработки
сбалансированной системы показателей.
К примеру, перед менеджером по продажам поставлена цель — увеличение
объема продаж, — достижение которой может привести к росту затрат (повышению
командировочных, расходов на рекламу и др.), предоставляемых скидок, увеличению
возвратов от покупателей и т.д. При установленных показателях для водителей —
тоннаж и километраж — появляются выгодные и невыгодные заказы, водители
стараются избавиться от невыгодных заказов или относятся к ним не очень
ответственно, что вряд ли способствует улучшению качества предоставляемых услуг
и имиджа компании в целом.
6. Необходимо устанавливать цели (показатели), на которые менеджер может
непосредственно повлиять.
7. Следует разрабатывать систему премий не только по индивидуальным
результатам, но и за достижение коллективных результатов, в противном случае
вместо мотивации на командную работу может возникнуть внутренняя конкуренция между
сотрудниками компании.
8. Лучше использовать взаимосвязь системы вознаграждений с ССП для
выявления проблемных мест. В данном случае следует выяснять, почему менеджер не
справился с целями, выявлять факторы, помешавшие достижению цели. Может быть,
причина заключалась в самой системе, а не в сотруднике? Необходимо выслушать
все аргументы и понять позицию каждого работника. Не всегда невыполнение задач
— вина сотрудника.
Глава 5. БЕНЕФИТЫ, ИЛИ СОЦИАЛЬНАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ
КОМПЕНСАЦИОННОГО
ПАКЕТА
Помимо
прямого денежного вознаграждения существуют различные формы косвенных
материальных компенсаций работникам, которые называются социальными льготами
(бенефитами), или социальным пакетом компании. Социальные льготы, представляя
собой дополнительные блага, получаемые работниками от предприятия, повышают их
благосостояние и качество трудовой жизни. Часть социальных льгот
предоставляются в законодательном порядке и обязательны для всех предприятий
(оплачиваемые основные и дополнительные отпуска, оплата временной нетрудоспособности,
льготы молодым сотрудникам и женщинам и т.д.). Часть социального пакета
предоставляется предприятиями на основе добровольно взятых на себя обязательств
по отношению к работникам.
Таким образом, кроме непосредственной материальной мотивации существует
система материальной немонетарной (неденежной) мотивации персонала предприятия,
к которой относится система льгот (бенефитов) и привилегий, предоставляемых
организацией своим сотрудникам. Бенефиты, или социальные пособия,
рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством
труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной
организации или на данном предприятии. Социальный пакет — это бенефиты,
предоставляемые сотруднику компании в зависимости от уровня его должности,
профессионализма, авторитета и т.п. К бенефитам относятся медицинская
страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов
и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только
данной организации.
Какие же цели преследует работодатель, предоставляя помимо основного
денежного вознаграждения еще и определенный набор социальных льгот и выплат?
Цели эти достаточно разнообразны и зависят от стратегии компании: привлечение и
закрепление высокопрофессионального персонала, косвенное и прямое
стимулирование производительного труда, создание благоприятного общественного
мнения о компании (PR-цели), увеличение реального благосостояния собственных
работников. Соответственно, и содержание элементов социальных льгот и выплат
включает в себя:
— социальный пакет, предусматривающий повышение уровня жизни отдельных
категорий сотрудников (как правило, невысокооплачиваемых);
— льготы, связанные с защитой доходов. К ним относятся различного вида
страховки: медицинская страховка, страхование жизни, пенсионные планы, которые
помогают защитить сотрудников от финансовых потрясений, обычных в повседневной
жизни;
— льготы, стимулирующие привлечение квалифицированных специалистов на
предприятие и их удержание: оплата обеда, мобильной связи, предоставление
служебного автомобиля и т.д.
На практике все эти три элемента льгот принято называть социальным
пакетом.
Во многих случаях для бизнеса экономически выгодным становится удержать
старого сотрудника (тем более высококвалифицированного), чем заниматься поиском
нового. Об этом свидетельствуют расчеты по подсчету затрат предприятия на
поиск, отбор и обучение за период, пока новый сотрудник достигнет уровня
компетентности своего предшественника. По результатам исследования американской
консалтинговой компании Hay Insight, основная причина добровольного увольнения
высокорезультативных сотрудников следующие:
— их неудовлетворенность системой вознаграждения и размером
компенсаций, которые они считают несправедливыми и неадекватными затрачиваемым
усилиям;
— недовольство непосредственным руководителем;
— неясность направления развития компании и ее целей;
— некомпетентность топ-менеджеров;
— отсутствие возможности использовать свои знания и навыки <1>.
<1> Wise D. Fortunes Most Admired Companies:
Executive Compensation Practics, Executive Short-Term 4 Incentive Design
Survey, 2007.
Подобный
опрос, проведенный Е. Ветлужских в российских компаниях, позволил выявить
основные причины увольнения:
— неудовлетворенность системой компенсации и размером вознаграждения;
— отсутствие признания заслуг сотрудников со стороны руководителей;
— неудовлетворенность психологическим климатом и атмосферой в
коллективе;
— недостаточное внимание руководителей формированию корпоративной
культуры, созданию соответствующей атмосферы в компании <2>.
<2> Ветлужских Е. Стратегическая карта,
системный подход и KPI: Инструменты для руководителей. М.: Альпина Бизнес Букс,
2008. С. 135.
Что же,
кроме справедливой и прозрачной системы компенсаций, влияет на снижение
количества увольнений? Система льгот и бенефитов как раз и предназначена для
привлечения и удержания сотрудников. Рекламируя на рынке труда льготы,
имеющиеся в организации, можно легче привлечь в нее квалифицированных
специалистов, а чтобы удовлетворить их, нужно формировать социальный пакет в
соответствии с их потребностями.
Следовательно, чтобы предоставить сотрудникам набор определенных льгот,
необходимо предварительно проанализировать их конкретные потребности на основе
опроса и проведения анкетирования. Подобное исследование необходимо проводить
не менее одного раза в год и согласно изменениям потребностей персонала
целесообразно вносить коррективы в набор предоставляемых льгот в социальном
пакете. Гибкость в удовлетворении индивидуальных потребностей вызывает у
сотрудников еще большую привязанность к компании, так как отвечает их
индивидуальным потребностям.
В хозяйственной практике существуют разные подходы к формированию
системы социальных льгот (бенефитов) на предприятии. Первый подход исходит из
иерархической структуры организации, когда существует один набор льгот для топ-менеджеров,
другой — для руководителей среднего звена и третий — для рядовых сотрудников и
рабочих (таблица 58). Второй подход предполагает разный
набор льгот для представителей различных грейдов: чем выше грейд, к которому
относится должность сотрудника, тем больше набор предоставляемых льгот (таблица
59). Третий подход — формирование социального пакета по
«принципу кафетерия». При четвертом подходе часть социальных льгот
заменяются выдачей денежной премии (к примеру, льгота как оплата проездных в
общественном транспорте заменяется выплатой определенной суммы).
Таблица 58
Система
льгот в производственно-торговой компании <1>
| Категория персонала |
Льготы |
| Директора по направлениям | 1. Медицинское страхование.
2. Предоставление автомобиля компании. 3. Страхование личного автомобиля. 4. Предоставление и оплата мобильной связи. 5. Дополнительный отпуск, предоставление права на 6. Полная оплата путевки 1 раз в год (в пределах 1 7. Оплата обучения. 8. Ссуды и кредиты (вне зависимости от стажа) на 9. Бесплатное лечение сотрудника (прием, процедуры по 10. Банкеты с приглашением всех сотрудников в |
| Средний управленческий персонал | 1. Оплата питания (бесплатные обеды).
2. Оплата проезда до работы (проездной на 3. Оплата оздоровительных мероприятий (бассейна и 4. Медицинская страховка. 5. Страхование жизни на сумму __________. 6. Оплата обучения для повышения квалификации. 7. Частичная оплата путевки 1 раз в год (на сумму 500 8. После _____ лет работы в фирме — ссуды и кредиты 9. Бесплатное лечение сотрудника (прием, процедуры по 10. Банкеты с приглашением всех сотрудников в |
| Специалисты, менеджеры | 1. Оплата питания (бесплатные обеды).
2. Оплата проезда до работы (проездной на 3. Бесплатное лечение сотрудника (прием, процедуры по 4. Оплата оздоровительных мероприятий (бассейна и 5. Страхование жизни и здоровья на сумму ____. 6. Оплата обучения для повышения квалификации (курсы, 7. Частичная (____%) оплата путевки 1 раз в год на 8. Банкеты с приглашением всех сотрудников в |
———————————
<1> Ветлужских Е. Стратегическая карта,
системный подход и KPI: Инструменты для руководителей. М.: Альпина Бизнес Букс,
2008. С. 135.
Таблица 59
Распределение
льгот по грейдам <1>
| Грейды | Льготы |
| 1 — 4 | Медицинская страховка.
Оплата общественного транспорта |
| 5 — 8 | Медицинская страховка.
Оплата общественного транспорта. Оплата лечения в санатории |
| 9 — 12 | Медицинская страховка.
Оплата мобильной связи. Оплата путевки на сумму… |
| 13 — 14 | Предоставление опционов.
Персональный автомобиль. Медицинская страховка. Оплата мобильной связи. Оплата путевки на сумму… |
———————————
<1> Приводится по: Ветлужских Е. Мотивация и
оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. 4-е изд. М.: Альпина Паблишерз,
2010. С. 98.
Формирование
социального пакета по «принципу кафетерия» предполагает распределение
бенефитов исходя из конкретных потребностей каждого сотрудника и возможностей
компании. Следует составить 2 — 3 меню с одинаковой стоимостью, но с разным
наполнением и предоставить возможность сотрудникам предприятия выбрать тот
пакет бенефитов (льгот), который бы их максимально удовлетворил и мотивировал
на достижение результатов (таблица 60). Можно также определить условия
получения социального пакета. Известно, что впервые «принцип
кафетерия» стали использовать на японских предприятиях.
Таблица 60
«Принцип
кафетерия»
| Меню N 1 | Меню N 2 | Меню N 3 |
| Оплата обеда | Оплата бензина на сумму _______ | Оплата медицинской страховки |
| Оплата проездного на общественный транспорт | Оплата мобильной связи, 50% | Оплата фитнес-центра |
| Оплата детской путевки | Оплата своей собственной путевки (в размере оклада) | Оплата санаторной путевки |
При
монетизации социальных льгот, т.е. при замене льгот выдачей денежной премии, с
одной стороны, уменьшается объем работы для бухгалтеров (по оформлению авансовых отчетов
и расчету компенсации за билеты и проездные), а с другой стороны, затраты
предприятия могут возрасти за счет того, что такой льготой начинают
пользоваться все сотрудники, хотя ранее она предоставлялась лишь отдельным
сотрудникам.
Основная тенденция в развитии системы вознаграждения персонала
организаций заключается в относительном увеличении социальных льгот и выплат в
общей системе вознаграждения. Развитая социальная политика предприятия
указывает на то, что в стратегических целях организации присутствует не только
максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение
сотрудника, развитие его личности. И, как показывает опыт, такие организации
оказываются наиболее эффективными, рыночно успешными.
В настоящее же время очень часто компенсационный пакет ошибочно
пытаются отождествлять с социальным пакетом. Компенсационный пакет — понятие
более объемное, объединяющее в своей структуре как набор социальных льгот,
предусмотренных законодательством и дополнительно предлагаемых организацией,
так и денежное вознаграждение сотрудника, выражающееся в фиксированной
(постоянной) части и переменной форме оплаты труда.
Структура компенсационного пакета находится в непрерывном развитии,
особенно это проявляется в части социальных льгот (бенефитов), предоставляемых
организацией-работодателем. Для привлечения и удержания квалифицированного
персонала, для административного воздействия на работника, для стимулирования
производственной деятельности сотрудников, для оптимизации затрат на персонал
организации или учреждения приходится постоянно совершенствовать пакет
социальных льгот.
Часто для разных категорий сотрудников в рамках одной организации
варианты социального пакета могут значительно различаться. Критерием получения
работником определенного пакета льгот может, например, служить его должность.
Чем выше должность, тем, естественно, больше будет и выбор социальных льгот.
На сегодняшний день наиболее популярными льготами в структуре
компенсационного пакета являются следующие: бесплатное питание или дотация на
него, предоставление беспроцентной ссуды, добровольное медицинское страхование
сотрудников и членов их семей, предоставление льготных путевок, организация
корпоративных праздников, возможность приобретения со скидкой услуг или
продукции компании, покрытие расходов на мобильную связь, неограниченный доступ
в Интернет, оплата проезда в общественном транспорте, использование служебного
автомобиля или компенсация амортизационных расходов при использовании личного
автотранспорта, оплата обучения, специализации, повышения квалификации, оплата
спортивного клуба, спа-салона, бассейна и прочих дополнительных льгот и услуг.
Значимость любой компенсации в структуре пакета не может годами
оставаться постоянной. Например, общеизвестно, что на данном этапе развития
российского рынка наиболее распространенным элементом социального пакета
является добровольное медицинское страхование, причем планка требований к
качеству медицинских услуг неизменно повышается.
В последнее время неуклонно растет значение такой составляющей
социального пакета, как организация корпоративных праздников и мероприятий. Для
многих людей отношения в коллективе, сплоченность компании являются важными
составляющими плодотворной трудовой деятельности и сильными мотивирующими
факторами.
Такая компенсация, как оплата фитнес-клубов и спа-салонов, хотя и
продолжает оставаться достаточно востребованной, в связи с ростом цен на данные
услуги ориентируется сейчас в большей степени на высокооплачиваемый персонал.
Однако с появлением соответствующих заведений экономкласса отмечено
возникновение такой тенденции, как приобретение корпоративных абонементов для
сотрудников компании с их частичной оплатой работодателем. Что касается таких
компенсаций, как оплата мобильной связи, предоставление служебного автомобиля
или оплата амортизационных расходов при использовании личного автотранспорта и
пр., то их уже скорее приходится рассматривать не как льготы, а как необходимые
условия труда для соответствующих должностей работников.
Если качественно сравнивать между собой социальные пакеты российских и
иностранных компаний, то по многим видам льгот (например, оплата мобильной
связи, оплата обучения) ситуация примерно одинакова. С другой стороны,
иностранные компании чаще российских субсидируют питание сотрудников, занятия в
спортивных клубах, страхование жизни. В отличие от иностранных, российские
организации уделяют повышенное внимание таким льготам, как предоставление
беспроцентных ссуд и скидок на продукцию и услуги собственного производства. В
бюджетных учреждениях, где нельзя выдавать ссуды и кредиты, разрабатывается на
уровне муниципалитета или субъекта иная компенсационная политика.
В ряде европейских стран (например, в Бельгии) для наших
соотечественников, работающих на позиции менеджера среднего звена, в социальный
пакет входят: машина, 100%-ная оплата бензина, страховка на машину, телефон,
опционы, дополнительное пенсионное страхование (примерно треть от годового
бонуса брутто), бонус около трех окладов, медицинская страховка и
дополнительная медицинская страховка для членов семьи, образование детей до 18
лет (в том числе платное), релокация (до 50 000 евро на переезд и примерно два оклада),
билет на родину для семьи раз в год в течение первых трех лет, а также помощь
при релокации и оформлении налогов. Таким образом, очевидно, что социальный
пакет является важнейшей частью мотивационной системы и средством для повышения
лояльности сотрудников любой организации. Для топ-менеджеров условия
социального пакета прописываются индивидуально.
Если сравнивать российский и зарубежный опыт, то отечественный
производитель вряд ли может поспорить с западными компаниями в плане
организации социальных пакетов. И тем не менее ведущие HR-специалисты научились
предлагать и реально предоставлять топ-менеджерам оптимальные социальные
пакеты. Так, по данным исследований Ward Howell International <1>,
86% ведущих российских компаний предоставляют менеджерам среднего и высшего
звена компенсацию, не уступающую аналогам в западных компаниях. Аналогичным
образом исследования портала E-xecutive <2>
показывают, что 65% всех соискателей при выборе работодателя ориентируются
именно на отличную компенсацию и хороший социальный пакет.
<1> Ward Howell является консалтинговой
компанией, специализирующейся на поиске лидеров и развитии, создании
благоприятных условий труда для руководителей.
<2> E-xecutive.ru (произносится ) — первое в Рунете бизнес-сообщество,
ориентированное на потребности менеджеров высшего и среднего звена в развитии и
самоактуализации, а также ежедневное издание для управленцев.
В среде
HR-менеджеров устойчиво сложилось представление о том, что для повышения
мотивации эффективнее, лучше увеличить объем социальных компенсаций по
сравнению с повышением заработной платы на 100 у. е. Этому есть свое
экономическое обоснование. К примеру, обеспечение летнего отдыха детей сотрудника
с помощью путевок в оздоровительные лагеря может обойтись в 300 — 500 у. е. в
год и будет воспринято специалистом исключительно высоко. В то же время
альтернативное, равное по стоимости повышение зарплаты на 50 у. е. в месяц
может стать неприемлемым для сотрудника. То же касается туристических путевок и
коллективных договоров с фитнес-центрами. В экономическом плане они оказываются
заметно более выгодными, а в психологическом — на порядок более эффективными.
Еще несколько лет назад под полным социальным пакетом подразумевалась
гарантия 28 дней оплачиваемого отпуска и полное соблюдение норм трудового
законодательства. Сейчас такой социальный пакет считается соискателями
неконкурентным.
Что входит в современный российский социальный пакет? Базовые услуги,
наиболее популярные и считающиеся топ-менеджерами предоставляемыми «по
умолчанию», — это медицинская страховка, мобильная связь, обеспечение
питания и оплата транспортных расходов.
Различные виды страхования — популярное средство стимулирования. Сейчас
медицинская страховка стала настолько привычной составляющей социальных
пакетов, что многие HR-менеджеры справедливо называют ее «гигиеническим
фактором». В России распространено медицинское страхование, но западные
компании предлагают еще и страхование жизни и здоровья, а также различные
системы пенсионного обеспечения. Притом на Западе до 50% стоимости социального
пакета, как считают аналитики, приходится именно на страховку.
Одна из самых популярных услуг — оплата мобильной связи, ее могут
позволить себе даже мелкие и средние компании. При этом для сотрудника важно,
полностью ли покрываются расходы на связь, предоставляет ли компания телефон
или просто оплачивает затраты. Естественно, все работники любят, когда им
предоставляется полная свобода мобильного общения — в виде безлимитных тарифов
на местную связь. В таком случае по окончании рабочего дня они могут общаться
по личным вопросам за счет организации.
Питание во время работы тоже популярно, однако для организации
корпоративной кухни требуются внушительные затраты. Как правило, это под силу
крупным промышленным предприятиям с численностью сотрудников от 400 человек.
Содержание столовой — накладное дело, сопоставимое с организацией общепита,
особенно если помещения столовой расположены на корпоративной территории и
ввиду своей закрытости не позволяют в вечернее время окупаться за счет внешних
клиентов. Но есть и другой, более простой вариант предоставления офисных
обедов. Компания может заключить договор с одним из близлежащих кафе или
ресторанов, отдав, таким образом, предоставление питания на аутсорсинг, либо
официально объявить сотрудникам о размерах ежедневной компенсации обедов сверх
заработной платы.
Транспортные расходы для персонала низшего и среднего звена
компенсируются в виде оплаты абонементных проездных документов. В отношении
топ-менеджеров принято компенсировать издержки на бензин и, что в равной мере
выгодно для специалиста и затратно для компании, даже предоставлять автомобиль
в личное пользование.
Как свидетельствуют аналитики, более 75% всех отечественных менеджеров
охвачены тремя базовыми опциями социального пакета, т.е. медицинской
страховкой, оплатой связи и транспортных расходов. Менеджеры высшего звена о
них даже не спрашивают, поскольку их наличие — простое правило хорошего тона.
Соответственно, специалист высшего звена даже не задумывается, куда пойти
обедать или как добраться до нужного места. За него все решают эйчары <1>
и администраторы.
<1> Термин происходит от английской аббревиатуры
HR, что обозначает Human Resources — «человеческие ресурсы». Так
часто называют себя — на западный манер — отечественные кадровики.
От
системы социальной компенсации компании во многом зависит ее успех. При
создании системы компенсации нужно учитывать стратегию развития компании. Кроме
того, не стоит забывать и о таком явлении, как корпоративная культура. Ее
традиции должны найти свое отражение в социальном пакете организации. Так,
например, если в компании принято совместно отмечать праздники, то, вероятно,
руководству следует изыскать возможность проведения этих мероприятий за счет
компании.
Представляют интерес результаты проведенного в Санкт-Петербурге
исследования. Рассмотрим состав наиболее популярных среди работодателей льгот и
наиболее успешные формы поощрения персонала, которые были получены в результате
данного исследования (рис. 9).
Состав льгот, которые наиболее часто используются
в российских
компаниях
┐
├┐
┌─┐
││3
│ │ Оплата жилья
├┘
└─┘
│
├───┐
┌─┐
│***│8
│*│ Иное (туристические
├───┘
└─┘ путевки, отдых,
│
оплата бензина и др.)
├──────────┐
┌─┐
│++++++++++│18 │+│
Страхование
├──────────┘
└─┘
│
├──────────────┐
┌─┐
│—————│ 24 │-│
Медицинское обслуживание
├──────────────┘
└─┘
│
├──────────────────────────────┐ ┌─┐
│//////////////////////////////│45 │/│ Ссуды
├──────────────────────────────┘ └─┘
│
├─────────────────────────────────┐ ┌─┐
│xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx│49 │x│ Питание на производстве
├─────────────────────────────────┘ └─┘
│
├─────────────────────────────────────┐ ┌─┐
│ооооооооооооооооооооооооооооооооооооо│56 │о│ Оплата проезда на
├─────────────────────────────────────┘ └─┘ общественном
транспорте
│
├────────────────────────────────────────┐ ┌─┐
│………………………………….│58
│.│ Обучение за счет компании
├────────────────────────────────────────┘ └─┘
┼──────┬──────┬──────┬──────┬──────┬──────┤
0
10 20 30
40 50 60
Рис. 9
Используемые
компаниями формы поощрения можно разделить на несколько групп. Первая: ценные
подарки — в 64 компаниях, моральные поощрения (благодарности, почетные грамоты
и т.п.) — в 58 компаниях, отгулы и дополнительные отпуска — в 40 компаниях.
Вторая группа менее распространена: здесь и внесение имени сотрудника в анналы
истории компании, и вывешивание портрета наиболее отличившихся на Доску почета,
и награждение памятными значками — в 11 компаниях. Третья группа выглядит
несколько экзотично — шесть компаний в качестве поощрений берут у сотрудников в
долг под проценты, три — предлагают сотрудникам участие в прибыли, а две
компании даже продают сотрудникам акции.
Иные формы поощрения персонала
70┬
│
│
64
┌─┐
│ ┌─┐ │+│ Ценные подарки
│ │+│ └─┘
60┼
│+│ 58 ┌─┐
│ │+│ ┌─┐ │-│ Моральные поощрения
│ │+│ │-│ └─┘
│ │+│ │-│ ┌─┐
│ │+│ │-│ │*│ Отгулы,
дополнительные отпуска
50┼
│+│ │-│ └─┘
│ │+│ │-│ ┌─┐
│ │+│ │-│ │/│ Занесение в книгу
истории организации,
│ │+│ │-│ └─┘ награждение
турпутевками и др.
│ │+│ │-│ 40
┌─┐
40┼
│+│ │-│ ┌─┐ │о│ Привлечение средств
персонала под %
│ │+│ │-│ │*│ └─┘
│ │+│ │-│ │*│ ┌─┐
│ │+│ │-│ │*│ │x│ Долевое участие персонала
в прибыли
│ │+│ │-│ │*│ └─┘
30┼
│+│ │-│ │*│ ┌─┐
│ │+│ │-│ │*│ │ │ Продажа акций компании
│ │+│ │-│ │*│ └─┘
│ │+│ │-│ │*│
│ │+│ │-│ │*│
20┼
│+│ │-│ │*│
│ │+│ │-│ │*│
│ │+│ │-│ │*│
│ │+│ │-│ │*│ 11
│ │+│ │-│ │*│ ┌─┐
10┼
│+│ │-│ │*│ │/│
│ │+│ │-│ │*│ │/│ 6
│ │+│ │-│ │*│ │/│ ┌─┐ 3
│ │+│ │-│ │*│ │/│ │о│ ┌─┐ 2
│ │+│ │-│ │*│ │/│ │о│ │x│ ┌─┐
0┼─┴─┴──┴─┴──┴─┴──┴─┴──┴─┴──┴─┴──┴─┴─┐
Рис. 10
Спектр
форм поощрения широк, так как зависит только от фантазии руководителей
предприятий. Широк и разброс мнений респондентов об эффективности их
стимулирующего воздействия и затратности (таблицы 61,
62).
Таблица 61
Оценка
респондентами составляющих социального пакета
(в % от числа
использующих)
| Составляющая | Оценка эффективности <*> |
Оценка затратности <*> |
Затруднились оценить |
||
| Эффективно | Неэффективно | Дорого | Дешево | ||
| Страхование | 50 | 11 | 33 | 5 | 39 |
| Ссуды | 47 | 9 | 24 | 15 | 40 |
| Обучение | 41 | 7 | 22 | 5 | 50 |
| Питание | 37 | 8 | 18 | 14 | 53 |
| Туристические путевки, отдых, оплата бензина и др. |
37 | 12 | 25 | 0 | 50 |
| Оплата проезда на общественном транспорте |
36 | 11 | 12 | 20 | 52 |
| Медицинское обслуживание |
33 | 12 | 21 | 29 | 50 |
| Оплата жилья | 0 | 0 | 33 | 0 | 67 |
———————————
<*> Сумма по строке каждого из факторов оценки
(эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов
не высказали своего суждения по данному поводу.
Таблица 62
Оценка
респондентами иных форм поощрения персонала
(в % от числа
использующих)
| Составляющая | Оценка эффективности <*> |
Оценка затратности <*> |
Затруднились оценить |
||
| Эффективно | Неэффективно | Дорого | Дешево | ||
| Занесение в книгу истории организации или на Доску почета, награждение туристическими путевками, памятными значками… |
91 | 9 | 27 | 0 | 0 |
| Привлечение средств персонала под % |
67 | 17 | 0 | 33 | 17 |
| Отгулы, дополнительные отпуска |
60 | 17 | 5 | 22 | 22 |
| Моральные поощрения |
60 | 14 | 14 | 34 | 24 |
| Ценные подарки | 56 | 11 | 16 | 19 | 30 |
| Долевое участие персонала в прибыли |
33 | 33 | 0 | 33 | 33 |
| Продажа акций компании |
0 | 0 | 0 | 0 | 100 |
———————————
<*> Сумма по строке каждого из факторов оценки
(эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов
не высказали своего суждения по данному поводу.
Если
применить комплексную оценку по признаку «эффективно — дешево», то на
первом месте, по оценкам респондентов, стоят медицинское обслуживание и выдача
ссуд. На втором — оплата проезда. Далее в порядке убывания — страхование,
питание, обучение и др. Обращает на себя внимание и то, что оценка
эффективности и затратности социальных пакетов вызвала затруднения у весьма
значительной части респондентов (от 39 до 67% от числа использующих по
различным их составляющим). По данным таблицы 62, эффективность
мер морального поощрения, подкрепленных знаками внимания, очень высока.
Отметим, что доля респондентов, затруднившихся с оценкой иных форм поощрения
персонала, гораздо ниже (от 17 до 33% практикующих ту или иную форму
поощрения), чем попавших в это же положение при оценке социального
компенсационного пакета (от 39 до 67%).
Особого комментария требуют случаи долевого участия персонала в прибыли
и продажи сотрудникам акций компании. Количество компаний, реализующих подобные
программы, невелико, и, судя по распределению оценок, использование этих форм
поощрения и мотивации только апробируется. Как следствие, у компаний нет
однозначного мнения на этот счет. Можно прогнозировать успешность этих
программы и их распространение, если они будут подкреплены реальным участием
персонала в управлении или будут направлены на закрепление персонала в
компании, реструктуризацию доходов персонала и т.п.
Практическое
задание. Генеральный директор компании «Любо-Дорого Ко» Николай
Сходняк убеждается, что соцпакет, существующий в фирме, не выполняет функции
удержания особо важных сотрудников и не воспринимается персоналом как бонус.
Предстоит сделать выбор: либо отказаться от соцпакета, либо
модернизировать его. «Любо-Дорого Ко» — компания численностью 100
человек на стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт
включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У предприятия есть
сервисный центр, обслуживающий основной продукт — ТОВУС. ТОВУС — универсальный
продукт (название образовано от сокращения «товар-услуга»),
спозиционированный как на частного, так и на корпоративного клиента.
Содержание ситуации. Ледяная шайба стетоскопа, скользившая по торсу
Николая Сходняка, заставляла его слегка морщиться. Он с детства недолюбливал
медосмотры. Еще в школе избегал их всеми путями: во-первых, потому, что не
отличался болезненностью, во-вторых, потому, что считал эти процедуры
надругательством над человеческой психикой. Особенно в те моменты, когда обычно
раздраженная чем-то пожилая медсестра больно ковырялась стальной
«ложкой» в его молодом горле, дыша в лицо то ли съеденным на завтрак
сервелатом, то ли перегаром. Детские воспоминания Сходняка прервал Алексей Носырев,
который просунул нос в дверь кабинета и просительно осведомился, обязательно ли
для топ-менеджеров посещение проктолога. Сходняк вздохнул, услышав неумолимый
ответ врача. Сегодня «Любо-Дорого Ко» в полном составе проходила
ежегодный корпоративный медосмотр. По задумке Сходняка этот осмотр должен был
стать последним в новейшей истории фирмы.
Сотрудники «Любо-Дорого Ко» никогда не считали медосмотр за
счастье, хотя проводился он в хорошей частной клинике, чистой и технологичной.
Когда три года назад менеджмент вынес на обсуждение вопрос, нужен ли медосмотр
в составе общего соцпакета фирмы, мнение «за» было почти
единогласным. Однако большинство голосовавших пользовались возможностью
проверить здоровье как-то вяло, что вызывало естественное раздражение Сходняка,
проплатившего клинике немалые деньги.
Сидя перед дверью с зеленой табличкой «Рентген», генеральный
директор пытался мысленным взором проникнуть в головы своих подчиненных, чтобы
понять причину нестыковки. Мимо него пробежал Игорь Семеряков с куском ваты в
руке и на ходу сообщил, что Павел Куприянов грохнулся в обморок, когда у него
брали кровь из пальца.
— Горячий и совсем белый! — восхищенно добавил Игорь.
Сходняк помнил: Семеряков в одном из психологических тестов писал, что
в детстве мечтал стать хирургом.
Недовольство посещаемостью клиники вызвало у Николая желание провести
инвентаризацию соцпакета «Любо-Дорого Ко», авторство которого он
приписывал главным образом себе, жертве книг и семинаров по теме нематериальной
мотивации. Он полагал это обязательным, потому что по результатам исследований
72% россиян считают наличие соцпакета важным плюсом при трудоустройстве и лишь
21% не обращает на него внимания.
Изначально идея Сходняка состояла в том, чтобы разделить соцпакет на
четыре части. Исходил он из основных человеческих потребностей. Первый блок
базировался на «хлебе насущном». В компании ввели компенсацию за
питание: 2,2 тыс. руб. ежемесячно при питании в кафе бизнес-центра, где
располагался офис (фирма оплачивала обеды оптом по безналу). У рядовых работников
эта льгота пользовалась большой популярностью. Службы маркетинга, продаж и все
топ-менеджеры получали компенсацию расходов на мобильную связь.
Второй блок был связан с заботой о здоровье и трудоспособности
работников. Помимо больничных и добровольного медицинского страхования для
семьи персонал проходил ежегодный медосмотр и получал скидки на услуги в той же
частной клинике. Для желающих компания была готова оплачивать 50% годового
абонемента фитнес-центра.
Третий блок удовлетворял потребность людей в «зрелищах».
«Любо-Дорого Ко» давала возможность приобрести турпутевку в
беспроцентную рассрочку, а лучшие сотрудники по итогам года награждались
оплаченным заграничным путешествием.
Наконец, четвертая льгота создавалась для молодежи и была призвана
повысить рождаемость: за каждого младенца сотруднику выплачивали премию в
размере 80 тыс. руб.
Сходняк считал, что получившийся соцпакет учитывал интересы всех
категорий сотрудников, и называл детище «шикарным». Повышение
квалификации он царским жестом в пакет не включил, считая оплату обучения
непременным компонентом работы с персоналом, а не бонусом.
«Тридцать семь», — невпопад ответил Николай отоларингологу,
что-то прошипевшему за спиной. На деле результаты вложений в соцпакет были не
так радужны, как предполагалось. Служащие компании болели, к счастью, редко,
поэтому обеспеченность медобслуживанием не грела их сердца. Зато при случае
каждый был рад поругать высокие цены в клинике или воспользоваться услугами
бесплатной медицины. Компенсацию за сотовую связь и бизнес-ланчи со временем
люди стали воспринимать как нечто само собой разумеющееся, т.е.
«зажрались» — емко формулировал Николай. В фитнес-центре себя
изнуряли только маркетолог Юлия Белоусова да секретарша.
Премия за «размножение» накладывала некоторые ограничения:
Сходняк сто раз думал, прежде чем принять рабочих из стран Средней Азии,
которые, как известно, рожают много и часто. «Зрелища» тоже порой
пробуксовывали — служба производства роптала, что чаще всего призовые путевки
достаются отделу продаж. Когда путевки стали выдавать наиболее ценным рабочим
кадрам, в кабинет Сходняка начали ломиться продавцы, потрясая перевыполненными
планами продаж. И генеральный директор устало объяснял им, что у фирмы нет
финансовой возможности оплачивать отдых на пляже всем желающим.
«Пэ, И, Цэ», — щурился Сходняк, водя глазами за указкой
окулиста. Особо беспокоило его то, что соцпакет не играл своей главной роли —
удерживать наиболее ценных сотрудников в компании. Зато «зарплатные
бунты», как прыщи, возникали то тут, то там. «Жадные все стали, —
сокрушался он в прошлом году, понемногу урезая годовые затраты на поддержание
соцпакета. — Все о кармане думают, а о душе когда?»
Между тем, рассуждал Сходняк, колено которого бойким пинком отозвалось
на удар молоточком, если убрать соцпакет вовсе, начнется восстание. Придется
дать им что-то взамен. Самым простым решением было взять все и поделить — в
смысле распределить ежегодные затраты на соцпакет между сотней работников в
денежном эквиваленте, вероятно в виде некоей тринадцатой зарплаты. И оставить
только самое необходимое, к примеру оплату мобильников. Но это не решало
больной проблемы — как удержать в фирме особо нужных лиц — продавцов, рабочих и
руководителей. Надо было выкрутиться так, чтобы и не насорить деньгами, и не
обидеть самолюбивых коллег.
Сидя на лавке в коридоре рядом с Носыревым, Сходняк разглядывал его
дорогие ботинки, обутые в голубые бахилы, и осознавал, что далек от
потребностей своих опорных сотрудников. Вероятно, он возлагал на соцпакет
неоправданно большие надежды. По большому счету тот же Носырев мог уволиться в
любой момент.
Вечером Равшан Нигматуллин обрубил его метания прагматичным, как
всегда, советом:
— Так ты трудовой договор меняй! Сейчас-то они все это богатство
задарма получают. А надо, чтобы с отработкой! Если пользуешься всем этим —
работай четыре года, хоть тресни. И все тут! — рубанул он ладонью по столу.
— Так, может, лучше им все деньгами отдавать? — засомневался Сходняк.
— Деньги утекают, а болезни всегда приходят неожиданно, — похлопал себя
по печени Нигматуллин.
Сходняк не мог не согласиться с этой здравой мыслью. Но что-то
подсказывало ему, что душевная конституция большинства его подчиненных будет
потоньше, чем у Равшана. А значит, требовалось более сложное и красивое
решение. Как Сходняку модернизировать соцпакет в компании?
Глава 6. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ТРУДА ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ
Развитие
рыночных отношений, образование акционерных обществ в результате приватизации
государственной и муниципальной собственности, конкуренция за более эффективное
управление предприятиями и другие факторы привели владельцев предприятий к
необходимости нанимать профессиональных управленцев и заставили вырабатывать
соответствующие методы определения им вознаграждения за труд. До недавнего
времени в России только ограниченный круг собственников понимал, что на
рентабельность бизнеса влияют не только прямые инвестиции и правильно выбранный
сегмент рынка, но и эффективный менеджмент. Многие организации лишь набирали
обороты, накапливали технологии и капитал, не уделяя должного внимания высшему
кадровому потенциалу фирмы.
Результатом борьбы между отечественными компаниями за эффективных
менеджеров стал рост их вознаграждения по сравнению с вознаграждением
руководителей в странах Европы и существенное увеличение разрыва между заработной
платой руководителей и средней заработной платой основных работников. По
оценкам, отдельные руководители предприятия получают заработную плату, в 35 —
40 раз превышающую заработную плату неквалифицированного рабочего, при этом
нередко их предприятия не относятся к успешно работающим и даже регулярно
выплачивающим заработную плату своим работникам. Все это стало следствием
нарушения основных принципов оплаты труда руководителей, предполагающих
отражение в заработной плате руководителей сложности их труда, масштабов
руководства, ответственности и результативности работы предприятия.
В России система оплата труда топ-менеджеров имеет определенную
специфику по сравнению с развитыми странами. Во-первых, нередко топ-менеджеры
одновременно являются еще и владельцами предприятий. В данном случае сложно
понять, как и в качестве кого получает свое вознаграждение конкретный человек:
как владелец из прибыли или как наемный топ-менеджер в виде зарплаты.
Во-вторых, даже если топ-менеджеры являются наемными работниками, условия их
оплаты часто являются предметом личных, конфиденциальных договоренностей с
владельцами, к которым владельцы зачастую не допускают специалистов по оплате
труда (в лучшем случае представление об этом имеют финансовый директор или
директор по персоналу).
Учитывая, что большая часть российской экономики — это частный
корпоративный сектор, а другая часть — государственная, но опять-таки
корпоративный сектор, функционирующий по принципу ОАО, становится ясно, что
закон не позволяет устанавливать какие-то жесткие рамки оплаты труда
топ-менеджерам. Другое дело, что в акционерных обществах, где у государства
есть контрольный пакет или вообще стопроцентный контроль, оно вправе
устанавливать заработную плату, бонусы топ-менеджерам в тех размерах, которые
сочтет нужным.
В последнее время по мере роста среднего бизнеса и приобретения им
организованных форм процесс формализации условий оплаты для топ-менеджеров
российских предприятий стал идти более активно. Относительная стабильность
рыночной ситуации и успешный западный опыт подтолкнули отечественные фирмы к
внедрению долгосрочных мотивационных программ. Первыми применять их начали
нефтяные компании, вслед за ними — дочерние филиалы мультинациональных
предприятий. Их сотрудники, отвечающие за работу с персоналом, стали
прорабатывать различные методы вознаграждений и компенсаций.
В самом начале следует определиться, кого относят к топ-менеджерам
(высшим руководителям компании). На эту тему есть много мнений: от единоличного
руководителя юридического лица до всех заместителей директора компании.
Согласно ст. 273
Трудового кодекса РФ руководителем организации является физическое лицо,
которое в соответствии с Трудовым кодексом РФ и другими нормативными правовыми
актами Российской Федерации, учредительными документами юридического лица
(организации) и локальными нормативными актами осуществляет руководство
организацией, в том числе выполняет функции ее единоличного исполнительного
органа.
Для группы компаний с материнской организацией, выполняющей функции
управляющей компании, и несколькими дочерними и зависимыми организациями (ДЗО)
уточнить границы становится особенно важно. Главный критерий отнесения к
категории «топ-менеджер» — полномочия и ответственность за
деятельность управляемой организации. Они должны являться достаточными для
принятия самостоятельных решений по руководимой организации.
Поэтому к данной категории обычно относят от одного до трех
руководителей ДЗО: директора (Chief Executive Off cer — CEO), первого
заместителя (Chief Operational Off cer — COO) и заместителя по финансам (Chief
Financial Off cer — CFO), причем последние двое — если есть. Остальные замы
руководителей ДЗО под данную категорию не подпадают, так как уровень их
полномочий несколько меньше требуемого. В материнской компании к данной триаде
можно добавить заместителей генерального директора, курирующих работу
нескольких ДЗО, т.е. замов по бизнес-направлениям (если такие есть).
Вознаграждение Генерального директора управляющей компании, отвечающего перед
владельцами за всю группу, является предметом договоренности между ним и
владельцами (собственниками).
Оплата труда руководителя, как и любого другого работника, представляет
собой вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника,
сложности, количества, качества и условий выполняемых работ, а также включает
компенсационные выплаты и выплаты стимулирующего характера. Компенсационный
пакет топ-менеджеров включает обычно в себя базовую (постоянную) и переменную
части заработной платы, бонусы по результатам года, пакет социальных льгот, а
также опционы, привязанные к росту стоимости компании.
Но существует и другая классификация компенсационного пакета
топ-менеджеров, согласно которой его можно подразделить на такие три части:
постоянную, условно-переменную и абсолютно-переменную. Постоянная — размер
оплаты зависит от занимаемой должности и меняется крайне редко (например, при
изменении должностных обязанностей или при переводе на другую должность).
Размер оплаты рассчитывается в зависимости от разряда (грейда) должности в
сетке окладов.
Условно-переменная (по сути, отложенная часть постоянной оплаты) —
размер оплаты зависит от «усердия» сотрудника, т.е. его мотивации
выполнять свою работу. По данному виду выплат устанавливается максимально
возможное значение (как правило, в виде процента от оклада) и задаются критерии
оценки «усердия». В зависимости от прикладываемых за оцениваемый
период времени усилий и результатов сотрудник может получить от 0 до 100%
условно-переменной части (но не больше).
Абсолютно-переменная — размер выплаты зависит только от результатов
работы, выполненной сверх постоянных обязанностей, причем работы, требующей
значительных трудозатрат. Например, премия сотрудникам бухгалтерии за участие в
проекте по автоматизации, снижению издержек или открытию филиала. Размер выплат
по данной части каждый раз рассчитывается специально и, как правило,
закладывается как часть бюджета проекта (рис. 11).
Структура компенсационного пакета топ-менеджера
┌────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Материальное
стимулирование │
└───────────────────────────────┬────────────────────────────────────┘
┌──────────────────┼───────────────────┐
┌────────────┴─────────────┐
┌─────────────┴────────────┐
┌──┤ Прямое │ │
│ Косвенное │
│ │
(заработная плата) │ │ (социальный пакет) │
│ └──────────────────────────┘ │
└──────────────────────────┘
│
┌────────────────────────┐
│ │Постоянное: │ │
│ │- Оклад │
├────┤-
Надбавка за │ │
│ │квалификацию │
│ │- Персональная надбавка │ │
│ │- Другие надбавки │
│
└────────────────────────┘ │
│
┌────────────────────────┐
│ │Условно-переменное: │
│
│ │- Премии за работу │
├────┤-
Надбавки по ТК │ │
│ │(ночные, условия, │
│ │регион…) │ │
┌─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─
─ ─ ─ ─ ─ ─┐
│
└────────────────────────┘ Выплаты и/или услуги для
│
┌────────────────────────┐ └ ─ ─ ┤поддержания
лояльности │
│
│┌──────────────────────┐│ после увольнения («золотой
│ ││Абсолютно-переменное ││ │парашют») │
│ ││(премии, бонусы): ││ └ ─ ─ ─
─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─
┘
│ ││- За участие в ││
│ ││проектах ││
└────┤│-
За ││
││рационализаторство ││
││- За достижение ││
││стратегических целей ││
││… ││
│└──────────────────────┘│
└────────────────────────┘
Рис. 11
Постоянная
часть при таком подходе стимулирует сотрудников занимать должности с более
сложными обязанностями или повышать сложность работы на своей должности (для
последующего повышения оклада).
Условно-переменная часть стимулирует работать с полной отдачей на
оптимуме и даже максимуме производительности труда. При этом с высоким
качеством работник старается выполнять как свои должностные обязанности, так и
разовые задачи, поручения руководства. В качестве инструментов для оценки
обычно используют отсутствие ошибок, задержек, понижения производительности
труда и чисто субъективное отношение к сотруднику руководителя.
Абсолютно-переменная часть стимулирует выполнять работу, превышающую
стандартные обязанности, причем в значительном объеме. Такие работы нет смысла
вводить в обычную практику, поэтому условия премирования задаются и обсуждаются
при планировании работы. Если же работа, требующая повышенных нагрузок,
предполагается очень длительной, то целесообразно менять должностные
обязанности с пересмотром постоянной части или вообще вводить новую должность
(рис. 12).
Зависимость заработка от уровня производительности труда
Рис. 12
Если
сотрудникам выплачивается только постоянная часть, то значительное большинство
из них начинает работать на минимально допустимом уровне производительности,
ниже которого уже увольняют за профнепригодность. Условно-переменная часть заставляет
сотрудников держаться в тонусе и выходить на целевой уровень
производительности. Правда, в любой компании всегда есть небольшая часть
сотрудников (5 — 10%), работающая на максимальном уровне из-за своих личных
целей. Например, должностной или профессиональный рост, жажда активной
деятельности и т.п. Как правило, именно такие сотрудники становятся
руководителями верхнего уровня. Именно поэтому значительная часть
топ-менеджеров не понимает необходимости условно-переменной части оплаты.
Основное отличие мотивационных схем, применяемых к руководителям, от
методов стимулирования других сотрудников — больший удельный вес переменной
части вознаграждения в общей сумме выплат, а также более продолжительный
период, за который выплачиваются премии.
На практике в большинстве компаний переменная часть вознаграждения
руководителей составляет порядка 30 — 50% от общей суммы выплат, в то время как
у рядовых сотрудников она обычно не превышает 20%. Это связано с тем, что
менеджмент компании в большей степени несет ответственность за результаты
работы и вынужден нести большие риски. К тому же общая премиальная система
зачастую привязывается к командным ключевым показателям деятельности, в
качестве которых могут использоваться характеристики эффективности работы
подразделения или компании в целом.
По результатам одного исследования о типичной структуре заработной
платы сотрудника западной корпорации, менее 50% его годового заработка
составляет так называемая «базовая зарплата». Она зависит от
значимости должности, сложности и масштабности задач, квалификационных
требований и индивидуального опыта. Еще 25% заработка — это, как правило,
ежегодное вознаграждение по итогам деятельности фирмы за текущий год. Эту часть
обычно выплачивают в преддверие рождественских и новогодних праздников.
Оставшиеся 25% составляют программы, так или иначе связанные со стоимостью
акций компании. У руководителей доля базовой зарплаты еще меньше.
Как показали исследования, даже значительное повышение базовой
заработной платы для топ-менеджера не является достаточным стимулом, который
будет приносить эффект только некоторое время. Специалисты утверждают (и
большинство менеджеров вполне соглашаются с этим), что в среднем этот период
составляет пять — семь месяцев, после чего менеджер продолжает работать так же,
как и раньше. Поэтому рассчитывать на прямое мотивирующее влияние простого
повышения зарплаты, не привязанного к конкретным результатам, не приходится.
Для любого руководителя, прямо или косвенно участвующего в общем экономическом
результате, необходимо разделить зарплату на постоянную часть (от 20 до 70%) и
переменную. Размер переменной должен зависеть от достижения определенных
показателей.
Безусловно, одним из мотивирующих факторов является корпоративная
культура компании, ее бренд. Наличие традиций и развитое корпоративное
управление сами по себе становятся привлекательным фактором для руководителя.
Он понимает, что в данных условиях у него есть реальная возможность сделать
себе имя и карьеру. Таким образом, бренд компании способствует ее лояльному
восприятию не только инвесторами и покупателями, но и персоналом.
На сегодняшний день многие организации пока не умеют закреплять ценных
сотрудников надолго. Они питают иллюзии, что любого специалиста можно без
особого труда заменить на лучшего. Однако сама жизнь диктует необходимость
развивать современные формы мотивации, и, можно надеяться, к этому решению
вскоре придут все компании.
Возникает вопрос, какую часть надо стимулировать у топ-менеджеров? Для
рядовых сотрудников, которые отвечают только за результаты собственного труда,
более значимой является условно-переменная часть. Она держит в тонусе высокой
производительности труда, а абсолютно-переменная часть выполняет функцию
компенсации сверхусилий при участии в проектах или выполнении разовых сверхзадач.
Решать сверхзадачи в постоянном режиме не нужно и даже вредно для всех
сотрудников, а вот у топ-менеджеров — это одна из основных сторон деятельности.
Для топ-менеджеров более значимой является абсолютно-переменная часть
заработка — цель их работы в эффективном управлении и развитии деятельности
компании. Не зря в крупных компаниях для топ-менеджеров основным инструментом
стимулирования являются различные версии опционов. Пока в российской практике
использование опционов для мотивации можно считать исключением. Это связано с
объективным препятствием, которое сложно устранить, — котировкой акций.
Большинство российских компаний не прошли подготовку к открытым котировкам
акций их компаний. Стоимость их абсолютно условна и часто далека от реальной. В
западных компаниях опционные программы используются весьма широко.
В западных компаниях существенная часть пакета вознаграждения
топ-менеджеров приходится на долгосрочную ориентацию, привязанную к росту
стоимости компании (цене акции) или достижения долгосрочных целей компании. Чем
выше уровень (ранг) руководителя компании, тем меньшую долю его совокупного
денежного дохода составляет постоянная часть заработка (оклад) и большую по
отношению ко всему компенсационному пакету составляют бонусы и опционы, связанные
с достижением компанией долгосрочных целей.
Кроме того, позитивное воздействие на вознаграждение топ-менеджеров
оказывает бренд компании, т.е. финансовая устойчивость и благоприятные
перспективы компании. Топ-менеджмент таких компаний может легко переходить в
организацию с менее известным брендом на ту же позицию, но с более высоким
уровнем вознаграждения.
В сфере оплаты труда руководителей западных компаний выработаны
определенные подходы к мотивации и оплате труда топ-менеджеров <1>:
— стимулирование за достижение конкретных результатов;
— предоставление руководителям высшего звена большей части
вознаграждения в виде переменной оплаты;
— усиление роли менеджеров (прежде всего, высшего звена) в обеспечении
интересов собственников предприятий;
— дифференциация систем оплаты менеджеров крупных компаний в
зависимости от роли и значения руководимых ими подразделений в системе
стратегического управления;
— учет оценок результатов деятельности руководителей при определении
размеров премий, продвижениях по службе и повышении ставок оплаты;
— использование в схемах оплаты и материального стимулирования
руководителей высшего звена опционов на акции и других форм стимулирования,
основанных на учете движения акционерного капитала;
— применение разнообразных систем льгот и планов страхования для
привлечения в компанию и сохранения в ее составе ключевых работников, моральное
стимулирование;
— выплаты по программам «золотых парашютов».
———————————
<1> Чингос Митер Т. Оплата по результату: Из
опыта оплаты труда персонала в США / Пер. с англ. М.: Вильямс ИД, 2004; Исаенко
А.Н. Организация оплаты и стимулирования труда руководителей компаний в США //
Труд за рубежом. 2001. N 1. С. 66 — 80.
Одним из
распространенных за рубежом методов мотивации руководителей организаций
является предоставление им так называемых «золотых парашютов».
«Золотой парашют» — это договор с топ-менеджером компании, предусматривающий
выплату значительной компенсации в случае прекращения трудовых отношений. В
существующие контракты, заключенные с руководителями, могут быть добавлены
оговорки, которые и получили название «золотые парашюты». Иногда они
оформляются в виде отдельного контракта.
Такой договор может предусматривать продолжение выплаты заработной
платы в течение определенного периода времени, выплату разовой премии,
предоставление определенных льгот и привилегий. Поводом для включения этого
положения в контракт менеджера служит нестабильность бизнеса и возможность
смены собственника компании. Пакет компенсаций для руководителя призван
помешать поглощению компании новым собственником или хотя бы предотвратить
резкую смену курса.
Обычно держателю такого контракта предоставляются следующие гарантии:
— базовый оклад продолжает выплачиваться в течение от одного до пяти
лет (выплата может носить как единовременный характер, так и производиться
поэтапно);
— сохраняются все поощрения (бонусы), которые обычно были бы выплачены
за это время;
— дополнительные привилегии;
— защита любых имеющихся опционов на акции (предоставление им особых
условий покупки акций — по цене ниже рыночной).
Самый большой «золотой парашют» принадлежит бывшему директору
компании Disney Майклу Овитцу, который после своего увольнения в декабре 1996
года получил выходное пособие в размере 109,3 млн долл.
Подобную гарантию от увольнения топ-менеджера можно найти и в Трудовом
кодексе РФ (ст. 181
и 279). В
случае расторжения трудового договора с руководителем организации по инициативе
собственника или в связи с его сменой руководителю выплачивается компенсация в
размере не ниже трех средних месячных заработков работника.
Однако в российской практике на данный момент отсутствует необходимый
опыт рыночного регулирования, в том числе вопросов, связанных с оплатой труда
руководителей организаций во внебюджетном секторе. Во времена Советского Союза
установление заработной платы в организациях и на предприятиях фактически
осуществлялось государством в зависимости от различных показателей.
В настоящее время законодательное регулирование трудовых отношений
собственников с руководителями организаций осуществляется в соответствии с главой 43
Трудового кодекса РФ, при этом оплате труда руководителя посвящена только одна
статья Трудового кодекса РФ — 145. В
соответствии с данной статьей
оплата труда руководителей организаций, их заместителей и главных бухгалтеров в
организациях, финансируемых из бюджетов, производится в порядке и размерах,
которые определяются исполнительными органами власти соответствующего уровня;
размеры оплаты труда руководителей иных (коммерческих и внебюджетных)
организаций, их заместителей и главных бухгалтеров определяются по соглашению
сторон трудового договора. На всех других предприятиях иной формы собственности
размеры платы труда руководителей определяются по соглашению сторон трудового
договора. Иными словами, в коммерческих организациях зарплата руководителей
высшего звена устанавливается по соглашению сторон и максимальным размером не
ограничивается.
В ТК РФ в
2016 г. внесены поправки, которые расширяют перечень организаций, обязанных
устанавливать предельный уровень соотношения среднемесячной зарплаты
руководителей, их заместителей, а также главных бухгалтеров и среднемесячной
зарплаты работников.
Измененную редакцию статьи 145
ТК РФ содержит Федеральный закон от
3 июля 2016 г. N 347-ФЗ. В частности, ст. 145
гласит: «Условия оплаты труда руководителей, их заместителей, главных
бухгалтеров государственных внебюджетных фондов Российской Федерации,
территориальных фондов обязательного медицинского страхования, государственных
или муниципальных учреждений, государственных или муниципальных унитарных
предприятий, а также руководителей, их заместителей, главных бухгалтеров и
заключающих трудовой договор членов коллегиальных исполнительных органов
государственных корпораций, государственных компаний и хозяйственных обществ,
более пятидесяти процентов акций (долей) в уставном капитале которых находится
в государственной собственности или муниципальной собственности, определяются
трудовыми договорами в соответствии с настоящим Кодексом, другими федеральными
законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, законами и
иными нормативными правовыми актами субъектов Российской Федерации,
нормативными правовыми актами органов местного самоуправления, учредительными
документами юридического лица (организации)».
Предельный уровень соотношения среднемесячной заработной платы
руководителей, их заместителей, главных бухгалтеров, формируемой за счет всех
источников финансового обеспечения и рассчитываемой за календарный год, и
среднемесячной заработной платы работников таких фондов, учреждений,
предприятий (без учета заработной платы соответствующего руководителя, его
заместителей, главного бухгалтера) определяется государственным органом,
органом местного самоуправления, организацией, осуществляющими функции и
полномочия учредителя соответствующих фондов, учреждений, предприятий.
Согласно новой редакции,
предельный уровень соотношения среднемесячной зарплаты в указанных организациях
будет устанавливаться нормативными правовыми актами Правительства РФ, субъектов
РФ и органов местного самоуправления. При этом несоблюдение данного предельного
уровня соотношения зарплаты может стать основанием для увольнения руководителя.
Соответствующие поправки вносятся в ст. 278
ТК РФ. Кроме того, Законом
устанавливается обязательность размещения информации о среднемесячной зарплате
руководителей, их заместителей и главбухов данных организаций в Интернете.
Конкретные соотношения среднемесячной зарплаты руководящего состава и
остальных работников учреждений должны установить органы-учредители. Предельные
же планки этих соотношений утверждаются нормативными правовыми актами
соответствующего уровня:
— в отношении федеральных государственных учреждений — Правительством
РФ;
— в отношении государственных учреждений регионального подчинения —
субъектами РФ;
— в отношении муниципальных учреждений — органами местного самоуправления.
В настоящее время такие предельные размеры установлены: для
руководителей, их заместителей и главных бухгалтеров федеральных
государственных учреждений и предприятий — в кратности от одного до восьми (Постановление
Правительства Российской Федерации от 10 декабря 2016 г. N 1339, изменения в
Постановления Правительства Российской Федерации от 5 августа 2008 г. N 583 и
от 2 января 2015 г. N 2);
для председателей государственных внебюджетных фондов в кратности — до 10, для
их заместителей, главных бухгалтеров в кратности — до восьми (Постановление
Правительства Российской Федерации от 29 ноября 2016 г. N 1259). До принятия
данного Закона
уже сложилась практика ограничения соотношения зарплат руководителей и
работников в учреждениях социальной сферы. Так, по данным регионов, в 94%
учреждений социальной сферы соотношение не превысило 4 раз.
Кроме того, принято Постановление
Правительства Российской Федерации от 28 декабря 2016 г. N 1521 «Об
утверждении Правил размещения информации о среднемесячной заработной плате
руководителей, их заместителей и главных бухгалтеров государственных
внебюджетных фондов Российской Федерации, федеральных государственных
учреждений и федеральных государственных унитарных предприятий». Согласно
данному Постановлению
информация о среднемесячной заработной плате руководителя должна размещаться в
сети Интернет не позднее 15 мая года, следующего за отчетным.
Действующее законодательство о труде устанавливает обязательные для
включения в трудовой договор условия, в том числе и для руководителей и
топ-менеджеров. Отсутствие этих условий тем не менее не может служить
основанием для признания трудового договора незаключенным или для его
расторжения. В таком случае трудовой договор просто должен быть дополнен, а
недостающие сведения — внесены непосредственно в текст договора. Недостающие
условия могут быть согласованы в соответствующем приложении или отдельном
соглашении с оговоркой, что данное соглашение является неотъемлемой частью
трудового договора.
Известно, что обязательными для включения в трудовой договор являются
следующие условия:
— место работы, как правило с указанием наименования работодателя и его
идентификационных данных (например, ОГРН 2), местонахождение работодателя
(адрес, указанный в учредительных документах юридического лица), наименование
структурного подразделения юридического лица, в которое принимается работник;
— трудовая функция;
— дата начала работы, а при заключении срочного трудового договора —
срок его действия и обстоятельства (причины), послужившие основанием для
заключения срочного трудового договора;
— режим рабочего времени и времени отдыха;
— условие об обязательном социальном страховании работника;
— условия оплаты труда (размер тарифной ставки или оклада работника,
доплаты, надбавки и поощрительные выплаты), а также компенсации за тяжелую
работу и работу с вредными и/или опасными условиями труда;
— другие условия в случаях, предусмотренных трудовым законодательством
и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.
Очевидно, что в трудовом договоре с топ-менеджером все перечисленные
выше условия должны найти свое отражение. Также в трудовом договоре могут
предусматриваться не ухудшающие положение работника дополнительные условия, в
частности: о неразглашении охраняемой законом тайны (государственной,
служебной, коммерческой и иной); об испытании; о видах и условиях
дополнительного страхования и/или улучшении социально-бытовых условий работника
(членов его семьи); об уточнении применительно к условиям работы данного работника
прав и обязанностей работника и работодателя.
При рассмотрении вопроса о заключении трудового договора с
топ-менеджером и для принятия взвешенного решения следует учитывать несколько
важных аспектов <1>. Во-первых, статус топ-менеджера в
связи с его будущим должностным положением, а также статус, предоставляемый
гражданством (например, иностранный работник). Для принятия решения необходимо
определить, будет топ-менеджер наделен полномочиями единоличного
исполнительного органа юридического лица в связи с назначением (избранием) на
должность генерального директора или будет выполнять возложенные на него
функции в рамках выданной доверенности.
<1> Трубкин А. Оплата труда руководящего
персонала предприятий // Человек и труд. 2004. N 10. С. 68 — 70.
Во-вторых,
важно определить длительность исполнения поручаемой топ-менеджеру задачи, что
необходимо для принятия решения о виде планируемого к заключению трудового
договора (срочный или бессрочный). Кроме того, необходимо формализовать подход
к формированию системы оплаты труда топ-менеджера, основывая ее на принципах
гибкости, прозрачности и ясности.
Определенное влияние на решение топ-менеджера прийти в компанию
оказывает степень отражения в контракте оговоренных составляющих
компенсационного пакета, а также уровня полномочий и зон ответственности.
Положения контрактов для наемных генеральных директоров должны предусматривать
возможные в будущем ситуации слияния и поглощений, перехода прав собственности,
регламентацию выхода руководителя на пенсию или увольнения. Следовательно,
система стимулирования руководителей компаний должна быть направлена на то,
чтобы они обеспечивали долгосрочную эффективность компании, а не
концентрировались на краткосрочных результатах.
Трудовой договор с топ-менеджером должен быть по возможности срочным и
в обязательном порядке включать в себя положения, определяющие трудовые
функции, права и обязанности. Заключая срочный трудовой договор, следует
руководствоваться положениями, установленными в ст. 59
ТК РФ. При отсутствии возможности заключить срочный трудовой договор в соответствии
с Трудовым кодексом
Российской Федерации необходимо заключать трудовой договор на неопределенный
срок.
При построении системы оплаты труда топ-менеджеров следует учитывать,
что мотивация управленцев высшего уровня очень отличается от мотивации рядовых
исполнителей. Для выработки оптимальной системы мотивации и привлечения
топ-менеджеров целесообразно руководствоваться такими стимулами, как:
— содержание работы, корпоративная культура и межличностные отношения в
компании;
— оплата труда, социальный пакет, возможность профессионального и
карьерного роста;
— динамика развития и стабильность компании.
Оплата труда не единственный фактор, который в первую очередь
интересует топ-менеджера. Неудовлетворенность содержанием работы либо
отсутствие определенного уровня престижа или статуса (корпоративная культура и
межличностные отношения в компании) может спровоцировать топ-менеджера на
поиски более перспективного работодателя.
На современных предприятиях существуют следующие стандартные
составляющие компенсационного пакета топ-менеджера: базовая часть, годовой
бонус по результатам деятельности, пакет льгот, опцион или пакет акций. Как
известно, базовая часть устанавливается исходя из ценности данной должности для
компании и компетентности (профессионализма, опыта работы) конкретного
руководителя.
Годовой бонус топ-менеджеров в большой степени зависит от результата их
деятельности и достижения поставленных целей по таким финансовым показателям:
— чистой прибыли;
— EBITDA (доходу до уплаты налога на прибыль, процентам за кредит и
амортизационным отчислениям);
— дисконтированному денежному потоку;
— экономической прибыли (разнице между посленалоговой операционной
прибылью и затратами на заемный и акционерный капитал);
— EVA <1>.
<1> Ветлужских Е. Стратегическая карта,
системный подход и KPI: Инструменты для руководителей. М.: Альпина Бизнес Букс,
2008. С. 107.
При
наличии на предприятии ССП может быть добавлен ряд показателей из разных
составляющих (проекций) ССП.
В качестве иллюстрации в таблице 63 приведены цели и показатели (KPI)
генерального директора производственной компании в системе ССП.
Таблица 63
Цели и
показатели генерального директора
| Составляющие ССП |
Цель | Показатели | Вес |
| Финансы (Ф1) | Рост прибыли | EBITDA | 40 |
| Финансы (Ф2) | Рост рентабельности капитала | ROCE | 20 |
| Клиенты (К) | Рост удовлетворенности клиентов | CSI — удовлетворенность внешних клиентов | 20 |
| Внутренние процессы (ВП) | Модернизация оборудования | Сроки | 10 |
| Развитие и рост (Р) | Оптимизация численности персонала с учетом стратегических целей |
Коэффициент покрытия стратегических компетенций <*> | 10 |
———————————
<*> Коэффициент покрытия стратегических
компетенций — это процент соотношения имеющихся сотрудников с требуемым уровнем
выраженности компетенций и относящихся к стратегической группе (стратегическая
группа — это наиболее ценные сотрудники, влияющие на выполнение целей и
стратегии компании) и необходимого для выполнения стратегии общего количества
сотрудников с соответствующими компетенциями.
Другим
показателем, который входит в составляющую ССП «внутренние
бизнес-процессы», для некоторых топ-менеджеров может быть качество
планирования, оцениваемое как процент отклонения факта от плана (так называемая
ошибка планирования). При обоснованном планировании факт не может существенно
или постоянно отличаться от планового значения.
Таблица целей и показателей топ-менеджеров должна включать в себя как
краткосрочные, так и среднесрочные цели и показатели, отслеживающие потенциал
развития бизнеса.
Рассмотрим более подробно взаимосвязь результативности деятельности
топ-менеджера с размером его премии <1>. Обычно за
достижение целевого значения результативности руководителю выплачивается
целевое значение бонуса, составляющее 60 — 100% базовой части заработка
(годового фонда оплаты труда). При премировании учитывается также пороговое
значение результативности, т.е. такое, которое должно быть достигнуто для
получения минимального бонуса (75 — 80% от целевого значения). Если
результативность топ-менеджера повышается более чем на 120%, то устанавливается
предельное значение бонуса, достигающее 150% от целевого. И напротив, если
результативность опускается ниже порогового значения, то бонус не выплачивается
вовсе.
<1> Ветлужских Е. Стратегическая карта,
системный подход и KPI: Инструменты для руководителей. М.: Альпина Бизнес Букс,
2008. С. 100.
Преимущество
этого подхода состоит в удержании топ-менеджера в компании хотя бы до конца
года, а минус состоит в отсрочке вознаграждения и отсутствии мотивации на
достижение целей в начале года, особенно если топ-менеджер после получения
годового бонуса решит уйти из компании. Поэтому в последнее время данное
вознаграждение топ-менеджера стало выплачиваться поквартально (при достижении
промежуточных целей) в размере 15 — 20% планового годового бонуса. В этом
случае производится расчет бонуса с учетом годовой результативности
топ-менеджера.
В последние годы стали также шире использоваться накопительные бонусные
счета (bonus banks), обеспечивающие ориентацию топ-менеджеров на долгосрочные
цели компании. В этом случае начисляемая ежегодная сумма распределяется между
выплачиваемой частью и частью, направленной на накопительный бонусный счет.
Средства с последнего счета будут выплачены топ-менеджеру в последующие периоды
(иногда с учетом его результативности в будущем периоде).
Следовательно, немаловажным этапом разработки системы оплаты труда является
определение структуры и содержания элементов денежного вознаграждения, выбор
методики расчета их величины. Составные части оплаты труда топ-менеджеров, как
известно, складываются из постоянной части (оклад), переменной части
(различного вида премии и бонусы) и социального пакета. Отдельные
топ-менеджеры, склонные к риску, на размер оклада могут почти не обращать
внимания, предпочитая возможность повышения уровня переменной части. Для других
топ-менеджеров более приемлемым может оказаться высокий оклад с относительно
небольшими премиальными. Необходим индивидуальный подход в каждом отдельном
случае, так как от установленной системы вознаграждения зависит успех компании,
ее развитие и стабильность. Достаточным стимулом, влияющим на размер оплаты
труда топ-менеджера и на его эффективность, является зависимость переменной
части (премии) от результатов работы подконтрольного топ-менеджеру
подразделения или всей организации. Например, квартальные премии по итогам
работы подразделения (или группы отделов), годовые бонусы по итогам работы за
год (полугодие), а также целевые премии.
Оптимальное соотношение премиальных в каждом случае должно
устанавливаться индивидуально, при этом важно, чтобы каждый вид премии был
выверен и не носил формальный характер. Это касается начисления премий для
всего персонала, однако для топ-менеджеров оно приобретает особую актуальность.
Понимание топ-менеджером обоснованности выплаты вознаграждения должно
дополняться значимостью размера премии (например, не менее 10% годового
оклада). Индивидуальное премирование топ-менеджера все-таки более значимо и
ощутимо, чем ежегодное повышение оклада. А при таких обстоятельствах даже
традиционная корпоративная процедура принятия решения о премировании (например,
общее собрание акционеров) играет положительную роль — получив достойное
вознаграждение, топ-менеджер ощущает признание себя как личности.
Социальный пакет руководителя высшего звена зависит от финансовых
возможностей компании и может состоять из: оплаты питания, медицинского
обслуживания специалиста и членов его семьи, предоставления мобильной связи,
оплаты обучения или повышения квалификации, предоставления служебного
автомобиля, оплаты или приобретения жилья либо предоставления беспроцентных
ссуд и так далее. При этом нередко работодателю более выгодно
«монетизировать» перечисленные льготы, выделив топ-менеджеру заранее
оговоренную сумму целевого назначения без возможности ее использования для
других целей.
Высшему руководству (генеральному директору и небольшой группе других
должностных лиц) предоставляются также некоторые особые услуги и привилегии,
т.е. «особые права». К особым привилегиям относятся: служебный
автомобиль, лимузин с водителем, персональная бесплатная парковка по месту
работы, защита от похищений и нападений, специальные апартаменты, специальные
обеденные комнаты, ежегодная путевка на отдых, использование кредитной карты
компании, возмещение расходов на медицинское обслуживание, возмещение расходов
на обучение детей, беспроцентные кредиты и кредиты под низкий процент, кредиты
на льготных условиях для исполнения опционов на акции и пр.
Рассмотрим принципы, на которых должны базироваться самые эффективные
схемы мотивации руководителей предприятий.
Первый принцип — прямая зависимость заработка от результатов
деятельности. Механизм крайне прост. Размер вознаграждения руководителя
напрямую зависит от результатов работы компании. Топ-менеджер получает прибыль
в том случае, если бизнес успешно развивается (растет его стоимость и
рентабельность). Если же у компании за определенный период прибыль нулевая,
директор получает плановую зарплату. В то же время руководитель будет терпеть
убытки в заработке, если рентабельность бизнеса стала ниже (как с точки зрения
снижения доходов, так и с точки зрения увеличения затрат). На практике возможно
использование квартальной корректировки зарплат. То есть для каждого
топ-менеджера нужно рассчитать индивидуальный коэффициент его влияния на
результат работы компании.
Второй принцип — прозрачность и контролируемость. Эффективная мотивация
предусматривает определенное доверие сторон и общую заинтересованность в
положительном результате. Для топ-менеджера важно понимать ключевые параметры,
по которым будут оценивать его эффективность. Ими могут быть: выполнение
плановых показателей, увеличение стоимости активов, повышение капитализации
бизнеса и др. Для каждого предприятия и тем более для каждого руководителя они
индивидуальны. Именно прямое участие топ-менеджера в бизнесе (наличие пакета
акций, доли в уставном капитале и пр.) является вершиной признания его
значимости со стороны коллег и владельцев компании. Это наиболее сильный
мотиватор по сравнению с традиционными материальными стимулами.
Третий принцип — статус топ-менеджера. Если эффективные руководители
уже достигли определенных высот в своей карьере и их вознаграждение весьма
высоко, тогда мотиваторами для них становятся моральные факторы: общественное
признание, возможность поделиться опытом с коллегами и приемниками, большая
ответственность и прямое участие в принятии стратегических решений.
Комбинации эффективных схем мотивации руководителей предприятий могут
быть различны: разнообразные социальные льготы как для самого менеджера, так и
для членов его семьи, кредиты на обучение или на покупку жилья, статусные
машины, возможность публичной деятельности, выступления на конференциях и
выставках, участие в профессиональных конкурсах.
Эффективные схемы мотивации руководителей предприятий сочетают
комфортность условий для работы, профессиональное общение и рост.
Но важное условие принятия системы мотивации топ-менеджером заключается
в простоте ее изложения. Контракт может быть как стандартным регламентом
мотивации по всей компании, так и индивидуальным договором. Если каждый, читая
документ, понимает, что лично он должен сделать для того, чтобы получить премиальные
выплаты и все остальные социальные льготы, то, скорее всего, такая система
будет принята. Конечно, при этом система должна быть не только понятной, но и
справедливой.
Универсальных схем эффективной мотивации топ-менеджеров не существует,
особенно для тех, кто только что принят на работу. Сложившиеся модели могут
служить лишь отправной точкой для индивидуальных подходов в каждом конкретном
случае. Создание персонального макета мотивации должно учитывать несколько
наиболее важных факторов, отвечающих интересам как компании, так и
приглашенного руководителя.
Очень важно в самом начале сотрудничества обсудить открыто и честно
реальное положение дел в организации и ключевые задачи на ближайший период. При
этом лучше сформулировать параметры результата текущего года в количественном,
качественном и временном выражении. И если новый руководитель чувствует в себе
силы обеспечить выполнение данной цели, согласовать ее стоимость. Первый год
следует воспринимать как знакомство компании с новым руководителем и его
стратегиями достижения поставленных целей. Поэтому мотивационная модель должна
учитывать риски фирмы и формироваться на условиях оплаты по результатам, а не
по прежним заслугам кандидата. Отказ претендента от данных условий
сотрудничества может быть первым признаком его непригодности для выполнения
обязанностей топ-менеджера. Согласие же будет свидетельствовать о соответствии
внутренней мотивации претендента корпоративным интересам.
По экспертным оценкам, использование общих результатов работы компании
как критерия оценки деятельности руководителей имеет существенные недостатки по
сравнению с оценкой по индивидуальным показателям:
— топ-менеджеры заинтересованы, с одной стороны, в увеличении некоторых
показателей, от которых зависит размер их вознаграждения (это чревато утратой
конкурентоспособности компании в перспективе при увеличении нормы прибыли за
счет сокращения затрат на развитие), а с другой стороны, в существенном
приукрашивании некоторых цифр компании (пример компании Evron);
— нередко результаты деятельности, достигнутые компанией, обусловлены
воздействием внешних факторов вне зоны ответственности топ-менеджеров;
— оценка по индивидуальным результатам гораздо сильнее стимулирует
работника, нежели по итогам деятельности всего коллектива <1>.
<1> Беляева М. Оплата труда топ-менеджеров:
постановка вопроса // Человек и труд. 2004. N 6. С. 75 — 77.
Безусловно,
если акционерами компании сделана ставка на активное участие всех ее работников
в достижении конечных результатов, то компенсационные пакеты руководителей
высшего звена и менеджеров других уровней могут существенно не отличаться друг
от друга.
Среди западных экономистов и ученых постепенно укрепилось мнение, что,
если бы выплаты генеральным директорам зависели от величины акции акционерной
прибыли за пять лет, можно было бы избежать многих необдуманных решений,
которые привели к нынешней рецессии в мире. Но не все считают, что, если бы во
главе угла системы оплаты труда топ-менеджеров стояла долгосрочная акционерная
стоимость (курс акций компании), все проблемы были бы решены. Почему же до сих
пор считается, что руководителям важнее стоимость акции и зависящая заработная
плата, чем все остальное? Ведь мотивационных факторов так много: от признания
коллег до стремления изменить мир. Гендиректоров волнует курс акций, поскольку
это и есть мерило их эффективности, важнейший показатель на шкале их оценки,
так как руководители, как и простые люди, просто приспосабливаются к принятой в
обществе системе оценок и в соответствии с ней меняют свое поведение. Чтобы
гендиректора вели себя иначе, нужно изменить параметры их оценки. Если
учитывать стоимость акций на большом временном промежутке, то это обоснованно,
но еще важнее ввести новые показатели, которые заставили бы руководителей
сосредоточиться на истинных источниках устойчивого преуспевания. Такие
показатели должны зависеть от отрасли, ситуации и миссии компании, и к ним
можно отнести: количество рабочих мест, созданных в компании; регулярность
разработки новых технологий; степень удовлетворенности потребителей и
сотрудников; даже количество углекислого газа, выпущенного в атмосферу <1>.
<1> Ариэли Дэн. Что измеряешь, то и получаешь
// Harvard Business Review. 2010. С. 34.
В
западных компаниях существенную часть пакета вознаграждения топ-менеджеров
составляют именно долгосрочные выплаты, или так называемый план долгосрочной
мотивации (Long Term Incentiv Plan). Вознаграждение привязывается к росту
стоимости компании (цене акций) или достижению ею долгосрочных целей. Примерно
50% компенсационного пакета топ-менеджера составляют долгосрочные выплаты в виде
акций или опциона на акции, 25% приходятся на бонусы, а остальные 25% — на
окладную часть. Если рассмотреть структуру компенсационного пакета CEO (Chief
Executive Off cer) или генерального директора в США, то у него 18% составляет
базовая часть, 22% — годовой бонус и 60% — опционы, акции и бонусы за
выполнение долгосрочных целей.
Сегодня опционные планы осуществляются в двух вариантах — реальном и
виртуальном. При реальном варианте сотруднику корпорации предоставляется право
покупки акций компании через некоторое время (опцион), но по цене, фиксируемой
в момент предоставления опциона. Документально этот процесс оформляют
двухсторонним соглашением.
При виртуальном варианте компания берет на себя обязательство выплатить
сотруднику через несколько лет определенное вознаграждение, привязанное,
например, к курсовой стоимости акций. Соглашение оформляют договором сторон.
Выбирая между этими двумя вариантами, стоит предпочесть виртуальный
опцион. В этом случае сотруднику гарантирована выплата вознаграждения, а основные
акционеры защищены от размывания капитала.
Опционный план должен быть действующим. На практике же иногда
встречаются организации, которые считают достаточным передать сотрудникам по
небольшому количеству (пакету) акций. Он настолько минимален, что подчас не
превышает размера компенсации за неиспользованный отпуск. Подобный подход вряд
ли может серьезно повлиять на их мотивацию.
При использовании опционов топ-менеджерам дается возможность выкупить
часть акций компании по фиксированной на момент заключения соглашения цене,
зачастую через два-три года. В случае если цена акций выросла, менеджеры
получают прибыль и, естественно, стремятся к увеличению стоимости компании.
Потолок не задан: чем лучше работает топ — тем больше получает.
К сожалению, использование опционов практически неприменимо для
компаний, акции которых не котируются на бирже, из-за сложности в оценке
стоимости компании. Опционные программы в РФ используются только в крупных
компаниях: ТНК, РАО «Газпром», МТС и др.
Следовательно, метод опционов применяется для поощрения высшего
руководства за достижение долгосрочных результатов и топ-менеджеры премируются
акциями. Но опционы используются и для того, чтобы стимулировать руководителей
на максимизацию стоимости компании.
Поскольку опцион — это ценная бумага, представляющая собой
обязательство компании перед их владельцами выплатить им разницу между
договорной ценой и текущей биржевой ценой акции на момент исполнения договора,
топ-менеджеры будут стремиться к повышению рыночной цены акции компании. В
американских компаниях применяются следующие четыре подхода к стимулированию
руководителей опционами <1>.
<1> Современные оплаты труда. М.: Альпина
Бизнес Букс, 2007.
При
первом варианте руководителю предоставляется опцион по фиксированной договорной
цене, которая на момент поощрения топ-менеджера часто бывает ниже текущей
рыночной цены акции компании. В этом случае топ-менеджер будет стремиться
обеспечивать повышение рыночной цены акции, чтобы иметь возможность выгодно
использовать предоставленные им опционы. У такого варианта опционной программы
есть весьма существенный недостаток — не очень эффективные топ-менеджеры
(показывающие результаты ниже рыночных по сравнению с конкурентами) получают
большую прибыль от использования своих опционов. Широко известен негативный
пример с крахом компании Evron, руководство которой добивалось постоянного
роста курса акций, а не занималось увеличением доли рынка и повышением уровня
удовлетворенности клиентов. И при ухудшении положения компании члены Правления
компании исполнили свои опционы на сумму более 1,1 млрд долл. В результате
350-кратного падения курса акций компании пострадали рядовые служащие, чьи
средства на пенсионных счетах были вложены в акции компании и они не могли их
продать до выхода на пенсию.
Зачастую собственники в целях снижения влияния роста рынка вводят
дополнительные условия: или предлагают руководству опцион по более высокой
цене, чем существующая на тот момент цена акции, или вводят ограничительный
срок, только по прошествии которого топ-менеджеры получают право на его
реализацию.
При втором варианте — опцион с премией — опционы на акции компании
предоставляются по цене выше, чем существующая на день предоставления опциона.
Размер премии составляет 25, 50 и 100% от рыночной цены, т.е. цена акции должна
расти на 2, 4 и 7% в год соответственно, чтобы опцион мог быть исполнен с
прибылью к истечению своего срока. У этого подхода тоже есть недостаток: в
период роста рынков такие опционы могут вознаграждать результаты ниже
среднерыночных и тем самым демотивировать руководителей компании, превосходящих
своих конкурентов, во время умеренного роста или понижения рынка.
Третий вариант — индексные опционы, при которых цена акции
пересматривается один раз в год в соответствии с изменением индексного
ориентира, в качестве которого обычно используют индекс Standard and Poor’s 500
или отраслевые индексы. Если индекс повышается на 10%, то первоначальная цена
опциона растет на столько же. Исполнять опцион будет иметь смысл только при
росте курса акций более чем на 10%.
В случае раннего исполнения опциона доходы от индексных опционов
уменьшаются, что способствует закреплению топ-менеджеров на более длительный
период в компании. Индексные опционы не наказывают эффективных менеджеров за
то, что рынок падает, но и не вознаграждают при росте рынка.
Четвертый вариант — используются виртуальный опцион и фантом-акции. В
этом случае топ-менеджерам не требуется привлекать свой личный капитал при
реализации опциона или покупке акций. Компания выплачивает ему вознаграждение
исходя из разницы курса и опциона (при виртуальных опционах) или разницы курса
продаж и курса покупки прошлого периода (при фантом-акциях). В этом случае
владелец избавляется от проблем с делением собственности, а топ-менеджеры — от
необходимости привлекать собственный капитал. Хотя опционы в РФ применяют
только ряд крупных компаний, но число их в будущем должно существенно вырасти,
поскольку они стимулируют топ-менеджеров за достижение долгосрочных
результатов, что сближает цели и экономические интересы собственников и наемных
топ-менеджеров.
Многие западные фармкомпании, представленные в России, включают в
компенсационный пакет опционы, т.е. дают возможность сотрудникам покупать и
продавать акции своих компаний, что может приносить людям, работающим в них,
неплохой доход. Эта льгота предусмотрена в большинстве крупных западных
компании для менеджеров высшего звена или менеджеров со стажем работы более 10
лет. В ряде западных фармацевтических компаний нет дифференциации по уровню
звена сотрудника.
Существуют различные подходы к вознаграждению генеральных директоров в
зависимости от целей и ценностей собственников компании, поэтому есть смысл
дифференцировать вознаграждение наемных генеральных директоров с учетом целей и
ценностей собственника <1>. При приеме на работу наемных
топ-менеджеров собственник должен определиться со своими целями и будущей
стратегией компании. Если для собственника в данный момент более приоритетно
профессиональное управление имеющимся бизнесом по сравнению со стратегией
быстрого роста и развития компании, то для него лучше принять топ-менеджера —
профессионального исполнителя. В этом случае собственнику самому придется
направлять и контролировать свой бизнес, не требуя от такого руководителя
инициатив по его развитию.
<1> Ветлужских Е. Стратегическая карта,
системный подход и KPI: Инструменты для руководителей. М.: Альпина Бизнес Букс,
2008. С. 109.
Соответственно,
должно быть и различие в системах вознаграждения этих двух типов руководителей.
Во втором случае итоговая сумма вознаграждения должна быть выше, но и
поставленные перед топ-менеджером цели тоже более сложны, связаны с развитием,
ростом, прорывом, риском. Если в случае с первым типом руководителей базовая часть
вознаграждения может превосходить переменную часть, то во втором случае
желательно наличие большого годового бонуса за выполнение поставленных целей.
Обычно для топ-менеджеров первого типа устанавливается предельное
значение вознаграждения, т.е. при достижении целей на 120% и выше существует
порог в годовом бонусе. Перед топ-менеджерами второго типа стоят более высокие
цели, и, соответственно, им устанавливают более высокий порог для годового
бонуса. Цели бывают настолько труднодостижимыми, что руководитель чаще всего
получает 80 — 90% от целевого бонуса (полностью он выплачивается лишь при
100-процентном достижении цели).
Весьма важно, чтобы ценности наемного генерального директора не
противоречили ценностям собственника, а ценности топ-менеджеров были тождественны
ценностям генерального директора. В противном случае возможны межличностные
конфликты и уход топ-менеджеров из компании.
На Западе стандартный компенсационный пакет для менеджеров может
состоять из четырех элементов.
1. Заработная плата. Определяется ценностью работы служащего для
организации (через анализ должностей, рыночной стоимости специалиста и того,
как сотрудник справляется со своими обязанностями).
2. Поощрения, включающие, например, оплачиваемое личное время вне
офиса, медицинскую страховку, сервис для сотрудников (парковку, питание и пр.).
3. Краткосрочные бонусы (по результатам достижения рабочих целей года)
и долгосрочные бонусы (по результатам финансового положения компании на рынке).
4. Привилегии, в числе которых могут быть использование служебной
машины, отдельные столовая и парковка, поощрительный рабочий пенсионный план.
Для высших руководителей акцент делается на заработной плате, и
особенно на краткосрочных бонусах. Для всех остальных довольно значим весь
пакет. В использование поощрительного рабочего пенсионного плана в Штатах,
согласно данным Департамента труда США, сейчас вовлечены почти 90% работников
из общественного сектора и 58% — из частного сектора, причем данное соотношение
остается стабильным уже тридцать лет.
Для высших управленцев, или, как их называют на Западе, топ-менеджеров,
используются как стандартные, так и специальные формы компенсационных пакетов.
Возьмем пример корпорации Chrysler. К стандартным формам относится вариант
оплаты, который получал президент и высший исполнительный менеджер корпорации
(во времена ее самостоятельности в конце девяностых) Роберт Итон. Его
компенсационный пакет состоял из годовой заработной платы в размере 1,6 млн
долл. США, бонуса 3 млн долл. США и выплат процентов от общего дохода. Общая
сумма выплат со стороны компании за год составляла 16,1 млн долл. США.
Для президента Rockwell International общий компенсационный пакет
равнялся 2,2 млн долл. США, в котором 460 тыс. долл. США составляла годовая
заработная плата, бонус в размере 655 тыс. долл. США и проценты — 1 млн долл.
США. Для многих развитых стран, таких как США, Великобритания, Франция и
Германия, бонус обычно составляет 25% и более от общего компенсационного пакета
высшего управленца.
Кроме стандартной формы компенсаций для топ-менеджеров, состоящей из
зарплаты и бонусов, также используются следующие варианты:
— план выбора акций. Это специально разработанный для топ-менеджеров
план, позволяющий им выбрать покупку акций своей компании в будущем по
фиксированной цене;
— специальный план по оптимизации годовых накоплений;
— ограниченная дотация на акции;
— долгосрочная стимулирующая выплата.
Специальную комплексную форму компенсационного пакета имела президент и
высший исполнительный менеджер Hewlett-Packard Карли Фиорина, занимавшая эти
посты в период 1999 — 2005 гг. Она стала первой женщиной — топ-менеджером в
США, которая возглавила компанию такого высокого уровня. Ее годовой пакет
включал зарплату в размере 1 млн долл. США, соглашение по выплате бонуса в
размере от 1,25 млн долл. США до 3,75 млн долл. США, уровень которого зависел
от результатов достижения стандартов исполнения работы компанией. Также она
получила «бонус в связи с наймом на работу» в размере 3 млн долл. США
и весьма престижный план выбора акций. Кроме того, пакет включал ряд
поощрительных и привилегированных услуг со стороны компании.
По результатам исследования, проведенного консалтинговой компанией
Hewitt Associates, в западных компаниях существует следующее процентное
соотношение в вознаграждении топ-менеджеров различных типов. При вознаграждении
топ-менеджеров — профессиональных исполнителей 31% составляет базовая часть,
19% — годовой бонус за достижение краткосрочных целей и 50% — за достижение
долгосрочных целей (опционы, акции). Причем вознаграждение за достижение
долгосрочных целей выплачивалось в следующих пропорциях: 77% — опционы, 14% — в
денежном выражении. Вознаграждение топ-менеджеров, отличающихся лидерскими
качествами, распределялось следующим образом: 27% — базовая часть, 18% —
годовой бонус за достижение краткосрочных целей, 55% — за достижение
долгосрочных целей.
Следует подчеркнуть, что подходы к вознаграждению топ-менеджеров и
менеджеров среднего звена существенно различаются. Можно выделить некоторые
принципиальные различия систем мотивации руководителей и специалистов:
— система мотивации топ-менеджеров должна быть ориентирована на
достижение целей, поставленных собственниками бизнеса;
— возможность влиять на конечные результаты деятельности компании, а
также измеримость данных результатов позволяют построить систему мотивации
топ-менеджеров на базе объективных показателей, характеризующих результаты
деятельности компании;
— для топ-менеджеров характерен более продолжительный период, за
который оценивается их деятельность (поквартально, раз в полгода, ежегодно);
— рядовой персонал ориентирован на решение локальных внутрифирменных
задач, что можно оценивать ежемесячно, в крайнем случае — ежеквартально;
— бонус привязывается к ключевым показателям деятельности компании,
которые ежегодно могут меняться в зависимости от приоритетности и
стратегических задач компании.
Создание системы стимулирования с завышенными требованиями может
демотивировать персонал. Если руководство пытается навязать сотрудникам
обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый
результат все равно не будет достигнут. В хозяйственной практике была ситуация,
когда президент одного из крупных промышленных холдингов в сфере FMCG1 ежегодно
ставил перед руководителями территориальных дивизионов и топ-менеджерами
среднесрочные цели, от достижения которых напрямую зависели размеры их годовых
бонусов. Список целей был достаточно стандартен — увеличение оборота, доли
рынка, повышение рентабельности, снижение издержек. Однако запланированные
количественные показатели были настолько труднодостижимы и далеки от
реальности, что топ-менеджеры не стали даже пытаться заработать обещанный
бонус. Они предпочли сконцентрироваться на текущей деятельности и
самостоятельно формулировать свои цели и задачи, что привело к децентрализации
и потере контроля над компанией. Известно, что одним из возможных решений этой
проблемы является создание так называемой «вилки» стимулирования,
когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели.
Недавнее исследование требований, которые компании предъявляют
кандидатам на должность топ-менеджеров, проведенное агентством по подбору
кадров высшего эшелона Heidric and Struggles, позволило установить, на
руководителей какого типа будет спрос в будущем, т.е. какова эволюция профессии
топ-менеджера. Проявилась четкая закономерность: как только человек занимает
высокую руководящую должность, знание конкретной области или технологий отходит
на второй план и куда важнее оказываются его лидерские качества и хорошее
понимание основ и стратегии бизнеса. Директор по информационным технологиям
должен знать, как создаются бизнес-модели; финансовый директор — как
формируется стратегия управления рисками; начальник отдела персонала — как
должна происходить смена власти в компании и какая организационная структура
сможет обеспечить конкурентное преимущество бизнесу. Рассмотрим более подробно,
какие способности, знания и умения выйдут на первое место в следующем
десятилетии, на примере ключевых должностей топ-менеджеров.
Все чаще генеральных директоров предлагают не их предшественники, а
советы директоров, работа которых становится все более важной и ответственной.
Характерно, что кандидаты на высшую должность все чаще выдвигаются из числа
членов советов директоров. Еще одна тенденция — в кандидатах на должность
гендиректора все чаще ценятся общительность, способность к эмпатии,
сотрудничеству, способность вызывать доверие общественности, знания в области гражданской
ответственности бизнеса.
Поскольку грань между маркетингом и продажами продолжает стираться, то
пост директора по маркетингу и продажам становится нормой. Новые требования к
нему: большой опыт в отрасли; умение продвигать продукты на рынок, в том числе
через новые каналы; знание возможностей современных IT и все более
разнообразных каналов дистрибуции; навыки управления в кризисных ситуациях, в
том числе угрожающих репутации компании; умение выстраивать отношения с
сообществами потребителей и взаимодействовать с общественностью.
Ранее многие финансовые директора на работу предприятия смотрели с
позиций бухучета, чем стратегии и создания стоимости. Теперь они обязаны
помогать гендиректору и руководителям подразделений искать перспективные
направления для развития; оценивать их стратегические и финансовые
преимущества, а также риски; уметь выстраивать отношения с группами интересов
(стейкхолдерами), особенно с инвесторами; т.е. на первый план выйдет
способность мыслить стратегически, находить возможности усиления конкурентного
преимущества организации.
Новые требования к IT-директорам: умение принимать комплексные решения
о будущих расходах на IT на основе анализа данных рентабельности инвестиций;
умение видеть компанию в целом; опыт коммерческой деятельности в сфере
интернет-торговли, а также в области снабжения и логистики; понимание, как
использовать IT-технологии с учетом стратегии предприятия, как с их помощью
обеспечить бизнесу конкурентное преимущество, повысить качество управления и
эффективность организации в целом.
Для директора по персоналу важны: понимание культурных особенностей
сотрудников и демографических сдвигов на рынке труда; опыт проведения реформ,
нацеленных на изменение корпоративной культуры; понимание того, как принципы
оплаты труда и оценки эффективности работы встроены в систему управления
компанией; хорошее знание правовых вопросов и информационных технологий.
Новые требования к главе юридической службы: деловая хватка;
способность сотрудничать с советом директоров; умение вести переговоры с
представителями регулирующих и надзорных органов; безукоризненная репутация в
профессиональном мире и широкие связи, особенно в государственных и властных
структурах; знание новых экологических норм; свободное владение иностранными
языками.
Директор по закупкам должен уметь выстроить всю цепочку поставок от
начала до конца как единое целое — планирование, закупки, производство,
логистика, создавать условия для того, чтобы соответствующие службы постоянно
взаимодействовали и обменивались информацией. Ему предстоит вместе с директором
по IT искать новые способы взаимодействия компании с широким кругом
поставщиков, учитывать вероятность форс-мажорных обстоятельств, знать принципы
аутсорсинга, информационных технологий, отвечать за устойчивость, т.е.
экологичность и этичность своего производства.
Следовательно, на любой руководящей должности в условиях инновационной
экономики на первое место выходят знание бизнеса и умение управлять людьми. В
роли топ-менеджера будет преуспевать общительный человек, умеющий стратегически
мыслить и сотрудничать с другими. Таким образом, эти исследования показали, что
будущее не за узкими специалистами, а за профессионалами, которые хорошо
представляют себе работу предприятия в целом.
Все вышеизложенное подтверждает вывод, что компенсационный пакет
топ-менеджера должен быть конкурентоспособным. Причем существенная часть
компенсационного пакета вознаграждения топ-менеджеров приходится в западных
странах на долгосрочный элемент, привязанный к росту стоимости компании (цене
акции) или достижению долгосрочных целей. Чем выше уровень руководителя, тем
меньшую долю его совокупного денежного дохода составляет постоянная часть
заработка (оклад) и большая доля по отношению ко всему компенсационному пакету
приходится на бонусы или опционы, связанные с достижением компанией
долгосрочных целей.
Таким образом, так называемый стимулирующий контракт топ-менеджеров
имеет, как правило, две компоненты: фиксированную и переменную. Фиксированная
часть вознаграждения не зависит от результатов деятельности компании.
Фиксированная компонента с теоретической точки зрения является страхованием
менеджера от чрезмерного риска, которому он подвергается в случае
неблагоприятных макроэкономических условий или воздействия форс-мажорных
обстоятельств. Величина фиксированного дохода высшего менеджмента
устанавливается в зависимости от отрасли, масштабов деятельности компании, ее
традиций, перспектив развития.
Основная проблема возникает при определении переменной части
вознаграждения, которая как раз и несет в себе основной материальный стимул для
действий менеджера в интересах компании. Существуют различные подходы к
построению структуры переменной части вознаграждения. Вознаграждение может
базироваться либо на абсолютных показателях (performance-based pay), либо на
относительных показателях (relative performance contract) деятельности
компании.
Вознаграждение, зависящее от относительных показателей, отражает результаты
деятельности компании по сравнению с ее конкурентами. Относительные контракты
чаще всего применяются в инновационных компаниях. Достоинством этого вида
вознаграждения является избежание риска, которому подвергаются все компании и
который не зависит от действий менеджера. Недостаток их заключен в
провоцировании агрессивности компании на рынке по отношению к своим
конкурентам. Менеджер, стимулируемый относительным контрактом, может
предпринять неоправданные действия для снижения доходов компаний-конкурентов и
бороться за увеличение доли рынка, занижая цены, а ценовая конкуренция может
привести к снижению общих доходов отрасли и негативно отразиться на ее
последующем развитии.
Вознаграждение, зависящее от абсолютных показателей деятельности
компании на практике, используется в двух формах — в опционных контрактах,
основанных на поведении курса акций компании (stock-based compensation
contract), и в контрактах, вознаграждение по которым зависит от финансовых
показателей — прибыли предприятия, объема денежных потоков и т.д.
(earnings-based compensation contract).
Общепринятые схемы материального стимулирования менеджмента,
применяемые на Западе, не всегда подходят российским компаниям, которые
сталкиваются с рядом неразрешимых проблем при определении формы вознаграждения.
Во-первых, отсутствует ликвидный рынок ценных бумаг. Поэтому для развития
опционных контрактов условий пока мало. Во-вторых, в условиях существующей
системы налогообложения открытые выплаты сотрудникам компании неэффективны для
самой компании (приходится платить большие налоги). В связи с этим большая
часть вознаграждения выплачивается «черными» деньгами («в
конвертах», «серые» схемы и пр.) по договоренности совета
директоров и менеджеров. Поэтому вся информация о вознаграждении высших менеджеров
российских компаний является закрытой и недоступной для аналитиков. Согласно
проведенному в сентябре 2002 г. агентством Standard Poor’s исследованию уровня
прозрачности 42 крупнейших российских компаний, самым тщательно охраняемым
корпоративным секретом является доля прибыли, которая идет на оплату услуг
менеджеров компании. В среднем эта доля составляет, по оценкам, 11%.
Все же некоторая информация просачивается в средства массовой
информации, и становятся известны факты запутанных схем вознаграждения высшего
менеджмента российских компаний. Если акции российской компании торгуются на
западных фондовых рынках, то переменная составляющая вознаграждения менеджера
может увязываться с курсом этих акций. Положительные изменения в цене принимают
форму денежных бонусов и через офшорные зоны попадают на личный банковский счет
менеджера в каком-нибудь западном банке. Известен и другой интересный прецедент
— индивидуальный пенсионный план для высшего управляющего корпорации. При этом
договор заключают с западным пенсионным фондом и накопление суммы происходит за
пределами России. Представителями данной компании было отмечено, что они
рассматривали возможность реализации подобного пенсионного плана в российском
фонде, но налоговые условия таковы, что это крайне невыгодно для компании.
Что касается дополнительных условий компенсационного пакета, то ни
кредитование менеджеров, ни «золотой парашют» не получили пока
массового распространения в российских корпорациях. В России топ-менеджеры
крупных компаний редко берут взаймы у своей организации. По крайней мере в
компенсационный пакет кредит не входит и при переговорах компании с
потенциальным топ-менеджером никогда не обсуждается, как свидетельствуют
представители рекрутинговых агентств.
Однако следует отметить такую новую тенденцию в системе вознаграждения
руководителей российских предприятий, как более широкое распространение ССП и
KPI благодаря развитию информационных технологий. Современный уровень развития
информационных технологий позволяет внедрить высокоэффективные системы
стимулирования высшего управленческого персонала, базирующиеся на
агрегированных данных деятельности компании, получаемых из системы управления
предприятием. При условии комплексного внедрения системы управления
предприятием информационные технологии в состоянии не только выстроить и
отследить бизнес-процессы во всех сферах деятельности компании; они также
предполагают взаимосвязь вознаграждения персонала, в том числе высшего
менеджмента, с результативностью компании. Для этой цели, например, используются
информационные решения по стратегическому управлению компанией, основанные на
современной концепции Balanced Scorecard (ССП). Такие решения позволяют
построить карту сбалансированных показателей как для компании и ее
подразделений, так и для отдельных должностей в компании.
Известно, что основные показатели деятельности (key performance
indicators — KPI) группируются по четырем направлениям: финансовые показатели
(например, уровень доходности), маркетинговые показатели (например, доля
рынка), внутренние бизнес-процессы (например, создание новых продуктов),
обучение и рост (например, совершенствование навыков). KPI автоматически
рассчитываются на основе данных, получаемых из системы управления предприятием.
Основной принцип действия информационных систем управления заключается в том,
что информация вводится на уровне первичного пользователя, поэтому является
объективной, а рассчитываемые показатели отражают реальную ситуацию,
складывающуюся в компании. При правильной организации авторизации доступа к
данным системы информация о результатах деятельности компании может попадать не
только на стол менеджеров, но одновременно и в руки совета директоров
(представителей собственников компании). Помимо того что информационная система
позволяет ознакомиться с объективными данными без посредничества (минуя
обработку финансовыми службами компании), она может автоматически отслеживать
степень достижения поставленных задач (определенных KPI) и рассчитывать размер
справедливого вознаграждения высшего менеджмента компании.
Безусловно, система материального поощрения должна быть разной для
разных категорий должностей. Например, в одной торговой компании применяется
приоритетное условие — переменная часть выплачиваемого сотрудникам
вознаграждения зависит от качества их работы, посредством чего достигается
координация усилий персонала на конкретных задачах.
Таким образом, основное отличие мотивационных схем, применяемых к
руководителям, от методов стимулирования других сотрудников — больший удельный
вес переменной части вознаграждения в общей сумме выплат, а также более
продолжительный период, за который выплачиваются премии.
На практике большинства компаний переменная часть вознаграждения
руководителей составляет порядка 30 — 50% от общей суммы выплат, в то время как
у рядовых сотрудников она обычно не превышает 20%. Это связано с тем, что
менеджмент компании в большей степени несет ответственность за результаты
работы и вынужден нести большие риски. К тому же общая премиальная система
зачастую привязывается к командным ключевым показателям деятельности, в
качестве которых могут использоваться характеристики эффективности работы
подразделения или компании в целом.
Глава 7. НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ
Мотивация
— внутренняя энергия, включающая активность человека в жизни и на работе. В
самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность
движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти
силы находятся вовне и внутри человека и заставляют его осознанно или
неосознанно совершать некоторые поступки. Различные люди могут совершенно
по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.
Приведем определение этого понятия: «Мотивация — это совокупность
внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности,
задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность,
ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение
человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может
меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека»
<1>.
<1> Виханский О.С., Наумов А.И. Основы менеджмента.
Если
говорить о системе мотивации на предприятии, это прежде всего комплекс
мероприятий, направленный на стимуляцию персонала не только к труду, за который
платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию
работать именно в этой организации, к получению высоких результатов своей
деятельности и лояльности по отношению к руководству.
Под мотивированием понимается процесс воздействия на человека с целью
побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных
мотивов. Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека, находится
«внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит
от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от
действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотивационная структура
человека как совокупность мотивов, находящихся в определенном соотношении друг
к другу по степени их воздействия на поведение человека, обладает определенной
стабильностью, но и может меняться, в частности сознательно в процессе
воспитания человека, его образования.
Мотивирование людей осуществляется путем использования различных
приемов и способов воздействия на человека, т.е. мотиваторов, под которыми
понимают отдельный прием или способ мотивирования. Мотиваторами являются
различные типы поощрения-непоощрения, наказания-ненаказания,
принуждения-непринуждения, которые могут быть применены к человеку до начала и
после совершения действия.
Роль рычагов воздействия, или носителей «раздражений»,
вызывающих действие определенных мотивов, выполняют стимулы. В качестве
стимулов могу выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания,
носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и другое, что
может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал
бы получить в результате определенных действий.
Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей
называется процессом стимулирования. Отличие стимулирования от мотивирования
состоит в том, что стимулирование — лишь одно из средств, с помощью которого
может осуществляться мотивирование. Мотивирование может осуществляться также с
помощью воспитания и обучения людей.
Таким образом, мотивация оказывает воздействие на такие характеристики
деятельности человека, как:
— усилие;
— старание;
— настойчивость;
— добросовестность;
— направленность.
Соответственно, можно дать определение мотивации как совокупности сил,
побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий,
на определенном уровне старания и добросовестности с определенной степенью
настойчивости в направлении достижения определенных целей.
Целью мотивации является формирование соответствующей особенностям той
или иной социально-экономической системы типологии отношения труду. Типы
отношения к труду различаются не только в различных социально-экономических
системах, но и в рамках одной системы — в различных группах работников. Обычно
выделяют три типа отношения к труду: труд — средство выживания (вынужденный),
труд — средство удовлетворения потребностей (инструментальный), труд —
самостоятельная ценность (ценностный). Заданный тип отношения к труду требует
применения определенного типа стимулов к труду (принуждение, вознаграждение и
побуждение) и служит системообразующим признаком системы трудовой мотивации и
ее типов: внешней вынужденной, внешней инструментальной и внутренней мотивации
(таблица 64).
Таблица 64
Соответствие
типов стимулов формируемому отношению к труду
| Тип стимула | Тип стимула | Тип стимула |
| Принуждение | Вознаграждение | Побуждение |
| Тип мотивации | Тип мотивации | Тип мотивации |
| Внешняя вынужденная | Внешняя инструментальная | Внутренняя |
| Уровень удовлетворенности трудом | Уровень удовлетворенности трудом | Уровень удовлетворенности трудом |
| Низкий | Дифференцированный | Высокий |
| Тип отношения к труду | Тип отношения к труду | Тип отношения к труду |
| Вынужденный (труд — средство выживания) | Инструментальный (труд — средство удовлетворения потребностей) |
Ценностный (труд — самостоятельная ценность) |
Ф. Герцбергом, автором известной двухфакторной модели трудовой
мотивации, были сказаны слова: «Забудьте о кнуте. Забудьте о прянике.
Забудьте о деньгах. Сделайте так, чтобы вашим подчиненным было интересно
работать» <1>. Его концепция «обогащения
труда» основывалась на положении, что наибольший результат компания может
получить только в том случае, если работникам будет по-настоящему интересно их
дело, если они личностно вовлечены в решение организационных задач.
<1> Герцберг Ф. Как пробудить рвение к работе
// Harvard Business Review — Россия. 2005. Август. С. 57.
Уже во
второй половине XX в. снизился интерес к содержательным теориям мотивации, в
том числе к концепции «обогащения работ», а внимание было перенесено
на разработку и внедрение систем оплаты труда и премирования, направленных на
достижение основных целей организации и побуждающих работников к достижению
определенных результатов (PM, BSc, PFP). В начале XXI в. стало ясно, что
материальные стимулы в качестве инструмента управления обладали некоторым
пределом возможностей. В исследованиях, проведенных Gallup в течение последних
25 лет и охвативших опросом 105 тыс. работников 2 500 подразделений 24
компаний, было установлено, что в высокоэффективных по производительности,
удовлетворенности клиентов и продолжительности работы на первом месте в
компаниях существует пять факторов удовлетворенности сотрудников: 1 — работники
знают, что от них ожидают; 2 — они соответствуют работе, которую выполняют; 3 —
компания справедливо признает их заслуги; 4 — выражает похвалу; 5 — сотрудники
чувствуют заботу со стороны непосредственного начальника.
Современные исследования также свидетельствуют, что для работника
денежное выражение обладает приоритетной ценностью лишь на этапе принятия
решения о переходе на другую работу и увольнении. По мнению Я. Фитценца,
руководителя Saratoga Institute, программы оплаты труда и предоставления льгот
выполняют функцию поддержки. Они помогают держать людей «в тонусе»:
«Деньги выступают в качестве смазочного материала. Если трущиеся детали
механизма плохо смазаны, машина замедляет свою работу и в конце концов
сгорает» <1>.
<1> Фитценц Я. Рентабельность инвестиций в
персонал: измерение экономической ценности персонала / Пер. с англ. М.:
Вершина, 2006. С. 267.
Современные
методы мотивации и стимулировании должны быть направлены на формирование
чувства справедливости, товарищества и успеха <2>.
Именно они обеспечивают необходимый для практики современной организации эффект
вовлеченности, проявляющийся во взаимосвязи интеллектуальных действий и
эмоциональной приверженности.
<2> Сирота Д., Микинд А., Мелтцер М. Дайте им
то, чего они хотят. 2006 [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/hr/newfolder4679/article_4046.
Особое
значение выбор нематериальных методов мотивации имеет в таких современных
направлениях стратегического менеджмента, как управление эффективностью (PM),
управление талантами (TM), бережливое производство (СБП).
Нематериальная мотивация является необходимым компонентом современных
компаний и практик менеджмента организации, обеспечивающим их общую
эффективность. Нематериальное стимулирование представляет собой не набор
традиционных действий по формуле «стимул — реакция», именуемых
«рюшечками» HRM (корпоративные праздники, информационные листы и
пр.), а целостный комплекс мер, дополняющий материальные факторы и
обеспечивающий вовлеченность сотрудников в трудовой процесс.
Подобный подход к нематериальной мотивации является отражением
исторической смены трех концепций. В начале XX в. ведущей была концепция
трудовых ресурсов, центром которой являлся не человек, а его функция — труд,
измеряемый заработной платой и временными затратами. Следующая концепция —
концепция управления персоналом, в которой человек оценивался через его роль в
организации, должность, а управление осуществлялось сквозь призму трех
составляющих — трудовой функции, социальных отношений внутри организации и
своего собственного состояния и самоощущения. Им на смену пришла новая
концепция — концепция человеческого капитала, сущностного управления человеком
(human being management), согласно которой человек является не только объектом,
но и субъектом управления. От его субъективных отношений, ценностей, мотивов
зависит конкурентоспособность организации в целом. Именно поэтому методы
нематериальной мотивации как инструменты воздействия на эти обстоятельства и
процессы оказались предприятиям особенно выгодны.
Проведенное российскими исследователями анкетирование руководителей
средних предприятий также выявило, что важными и ценными для них являются
признание, возможность профессионального роста, наличие полномочий и интересной
работы, но тем не менее многие руководители не признают достижений сотрудников,
считая, что достаточно и материального вознаграждения, или они просто не знают
подходящих форм выражения признательности <1>.
Многие из них уверены, что влиять на подчиненных может только материальное
стимулирование, т.е. премии или повышение в должности. Однако важнейшим
способом выражения признательности и мотивирующим фактором может быть простое
словесное поощрение руководителем своих сотрудников.
<1> Ветлужских Е. Стратегическая карта,
системный подход и KPI: Инструменты для руководителей. М.: Альпина Бизнес Букс,
2008. С. 150.
Нематериальная
мотивация используется наравне с материальной составляющей. При этом термин
«нематериальная» относителен, поскольку для осуществления данного
вида мотивации тоже нужны средства. Поэтому следует различать нематериальную
монетарную мотивацию (к примеру, социальный пакет) и нематериальную
немонетарную (неденежную) мотивацию. Часто критериями получения нематериальной
монетарной мотивации служит также достижение целей или завершение каких-либо
проектных задач. Например, по результатам года сотрудник выполнил большой объем
работы, получил бонус за достижение целей, а в качестве подарка — оплаченную
поездку с семьей в теплую страну. Такое комбинирование позволит сделать
вознаграждение более запоминающимся, обеспечит сотруднику поддержку семьи, а
значит, достигнет цели по мотивированию его к дальнейшей работе.
Зачастую нематериальная немонетарная мотивация не связывается с
конкретными достижениями: ее цель — внедрение ценностей в организации,
построение корпоративной культуры, PR и коммуникации (например, корпоративная
газета, в которой регулярно рассказывается о достижениях сотрудников), создание
доброжелательной и интересной атмосферы (скажем, звания, номинации,
корпоративные мероприятия и проч.), создание условий для развития сотрудников
(учебный центр в организации, система обучения и развития).
На практике система материальной и нематериальной мотивации в разных
компаниях базируется на трех основных принципах.
Принцип первый: мотивация по потребности персонала. Для этого
необходимо регулярно проводить опросы персонала и выявлять основные стимулы для
категорий и групп персонала. Зачастую это финансовое вознаграждение, социальный
пакет (страховка, мобильная связь, автомобиль и др.), возможность карьерного
или профессионального роста и прочие поощрения. Исследование ожиданий персонала
и восприятия мотивационных стимулов уместно в любой компании, где есть для
этого ресурс и готовность изменить систему мотивации по результатам опроса.
Опрос ради опроса ценности не имеет и даже является демотивацией, ведь персонал
по итогам такого опроса всегда ждет, что его мнение будет учтено и в компании
произойдут позитивные изменения.
Принцип второй: мотивация как стимулирование выполнения целей компании,
выраженных в критериях эффективности (KPI).
Это путь эффективных компаний, формулирующих стратегические цели и
мотивирующих персонал результатами их достижения. Однако до сих пор не во всех
российских компаниях присутствует стратегическое планирование, целеполагание,
поэтому тем более тяжело преобразовать цели компании в конкретные целевые
показатели для сотрудников. Этот путь требует серьезных временных, людских и
денежных затрат. Во многих компаниях используют более простой путь — оплату по
результату на основе план-фактного анализа.
Принцип третий: мотивация по компетенциям. Этот принцип часто
используется наравне с мотивацией по целям, так как одновременно с целями
определяются ключевые компетенции персонала, необходимые для достижения целей.
На основе оценки персонала определяется уровень развития компетенций и уровень
вознаграждения. Компетенции могут быть различными, например инновационность,
работа в команде, лидерство, планирование и др. Работа по составлению
компетенций — ответственный и затратный процесс (время, людской ресурс), но
результат позволяет выделить четкие критерии не только для оценки и мотивации,
но и при подборе персонала, в построении корпоративной культуры. Альтернативные
принципы. Иногда встречаются альтернативные принципы, основанные на специфике
бизнеса. Они касаются прежде всего предприятий, остро нуждающихся в лояльном
персонале. Например, консультационный бизнес, высокоинтеллектуальные сферы,
журналистика. Таким компаниям для подготовки сотрудника понадобятся годы,
поскольку на рынке труда, как правило, существует острый дефицит
квалифицированных специалистов. В этих случаях поощряют лояльность и стаж
работы сотрудника, например премией за выслугу лет.
Но именно нематериальная мотивация стимулирует людей к активной работе
с полной отдачей сил. Основная цель нематериальной мотивации — удовлетворение
сотрудника и «здоровье» коллектива в целом. Чтобы этого достичь,
компании и ее руководителю необходимо хорошенько постараться, зато результат
стоит затраченных усилий. Среди основных инструментов нематериальной мотивации
можно выделить следующие.
1. Моральное стимулирование. К нему относятся такие действия компании
по отношению к сотруднику, как:
— официальное признание заслуг (например, на Доске почета, в
корпоративной газете, публично на совещании, вручение благодарственного письма
за выполнение проекта, награждение за стаж работы и другое);
— организация культурно-массовых мероприятий, в том числе соревнований
и конкурсов среди всех сотрудников, внутри отдела или только работников
определенных должностей, например руководителей подразделений;
— особые привилегии, которые предоставляются при достижении
определенного статуса в компании. Например, проработав полгода, сотрудник
получает корпоративную мобильную связь, а через год — личный автотранспорт.
2. Мотивирующая организация труда. Здесь среди ключевых моментов можно
назвать удобный график работы (гибкий график или удаленная деятельность),
возможность реализации необычных или интересных проектов. При постановке задач
для сотрудника важно учитывать, что огромную роль играет конкретность, четкость
и определенность. Сотрудник должен знать точные сроки выполнения проекта и
ответственное лицо, к которому можно обратиться при возникновении вопросов.
Такая организация деятельности помогает значительно сэкономить время.
3. Кадровый менеджмент. Что касается этого инструмента нематериальной
мотивации, то здесь большая ответственность ложится на плечи HR-службы
предприятия. Оценка работы персонала, его обучение и развитие многими
соискателями рассматриваются как одни из ключевых факторов при трудоустройстве.
В последнее время этим вопросам уделяется все больше внимания. Организации
разрабатывают собственные системы обучения или привлекают специалистов и
бизнес-тренеров, чтобы развить персонал и сделать свою компанию как можно более
конкурентоспособной в своей отрасли. К кадровому менеджменту также можно
отнести встречи руководителей с подчиненными для обсуждения сложившейся
ситуации, отчетов, обзора заработных плат и т.д. Такая регулярная, хорошо
продуманная коммуникация придает сотрудникам уверенность в стабильности
компании и нейтрализует такие страхи, как банкротство или увольнение.
Для российского персонала крайне важен принцип справедливости, поэтому
важно правильно строить коммуникацию с персоналом. Особенно это касается
вопроса заработной платы. Коммуникационные средства корпоративного менеджмента:
корпоративные СМИ, информационная рассылка, горячая линия, обратная связь и др.
4. Организационная культура. Многие компании пренебрегают таким
понятием, как корпоративная культура. Однако для сотрудников важно чувствовать
себя частью коллектива. Чтобы максимально приблизиться к этому, необходимо
уделить особое внимание разработке корпоративной политики и культуры, в которую
входят ценности, убеждения и правила компании, корпоративный лозунг и символика,
этапы развития организации с указанием наиболее значимых достижений,
фотографий. Все эти пункты должны быть наглядны для сотрудников, чтобы они
самостоятельно могли оценить статус компании и ее надежность. В то же время
руководитель должен выступать как непосредственный лидер, носитель
корпоративных ценностей, пример для подражания, «двигатель» своей
команды. При этом общение между начальством и подчиненными должно быть
искренним и открытым, конечно не лишенным формальности, однако как равного с равным.
Как показывает практика, удовлетворенность работника своим трудом и его
готовность полностью отдаваться своему делу зависят всего лишь от признания
руководителем его достижений. В отличие от материального вознаграждения к
приятным словам не привыкают.
Следует шире применять процедуру корректного увольнения — аутплейсмент,
которая уже достаточно распространена в российских компаниях. Психологическое,
финансовое и юридическое сопровождение увольняемого сотрудника помогает
поддерживать положительный имидж компании как работодателя.
В. Антипиной предлагается все виды нематериального мотивирования и
стимулирования разделить на три вида: корпоративно-системные,
социально-психологические, социально-бытовые. Основанием такого деления служит
то, из какого источника исходит то или иное поощрение, как формируется
«пакет» поощрений, кто отвечает за правильное использование тех или
иных поощрений, какие потребности удовлетворяет то или иное поощрение.
К корпоративно-системным видам нематериального стимулирования относятся:
— организационные;
— творческие;
— стимулирование свободным временем;
— корпоративная культура;
— продвижение по службе;
— стимулирование обучением;
— делегирование полномочий;
— участие в акционерном капитале.
К социально-психологическим можно отнести:
— признание, личная похвала, общественное признание;
— подарки за высокие результаты работы и творческие достижения;
— стимулирование ответственностью;
— возможность напрямую обращаться к руководству;
— комфортное рабочее место;
— условия для релаксации;
— признание ошибок руководства;
— участие в делах муниципального образования и/или благотворительность.
К социально-бытовым можно отнести:
1) социальные льготы, не предусмотренные ТК РФ:
— жилье,
— медицинское обслуживание,
— организация питания,
— организация обучения и воспитания детей,
— льготное пенсионное обеспечение,
— транспортная доступность,
— предоставление бытовых услуг;
2) подарки на праздники и к дням рождения и юбилеям;
3) гибкие социальные выплаты (большие или не предусмотренные
законодательством);
4) «золотые парашюты».
Корпоративно-системные виды нематериального поощрения в идеале
закладываются при создании предприятия или организации. Их формирование
основывается на концепции бизнеса, которой придерживаются его владельцы.
Основную ответственность за функционирование этой группы видов нематериального
стимулирования несет высший менеджмент организации, который и принимает решение
о ее внедрении. HR-службе отводится роль разработчика и консультанта.
Социально-психологические виды нематериального стимулирования
воздействуют прежде всего на формирование психологического комфорта сотрудников
на рабочем месте. Ответственность за функционирование этой группы видов
нематериального стимулирования лежит прежде всего на линейных руководителях,
непосредственно работающих с персоналом организации. Роль HR-службы заключается
в том, чтобы помочь линейным менеджерам осознать необходимость
социально-психологического стимулирования, помочь с определением конкретных
методов стимулирования. Кроме того, HR-служба должна оказывать всестороннюю техническую
поддержку в организации необходимых мероприятий.
Группа социально-бытовых видов стимулирования необходима для помощи
работникам в организации бытовой жизни, с тем чтобы дать им возможность в
полной мере отдавать свои силы для решения производственных вопросов. Но
главное значение этой группы — демонстрация заботы предприятия о сотрудниках.
Систему социально-бытового обслуживания HR-служба разрабатывает совместно с
финансистами (которые увязывают расходы на социально-бытовое обслуживание с
бюджетом организации, оказывают помощь в расчетах). Однако роль HR-службы
является ключевой, ведь именно ей предстоит выбирать, какие конкретно виды
стимулирования будут использоваться, с тем чтобы они оказывали максимальное
воздействие на удовлетворенность сотрудников.
Рассмотрим более подробно отдельные виды нематериального
стимулирования. К корпоративно-системным видам стимулирования относится
организационное стимулирование — стимулирование труда, регулирующее поведение
работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в
организации. Организационное стимулирование предполагает привлечение работников
к участию в делах организации, сотрудникам предоставляется право голоса при
решении ряда проблем, как правило социального характера.
Идея о том, что стимулирование работников может быть осуществлено через
постановку целей их работы, является важной частью философии управления в
современных организациях. Стимулирование работников зависит от характеристик
целей, поставленных перед ними. Рекомендуется проводить пятиминутки: утренний
разбор заданий и уточнений о состоянии дел напомнит сотруднику о том, что он —
звено в сложном механизме, и заставит его более ответственно подходить к своим
обязанностям.
Как показал опрос персонала ряда малых предприятий, преимущественное
влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики
выполняемой ими работы:
— разнообразие навыков предполагает выполнение профессиональных задач с
учетом разных способностей работника. Монотонная, однообразная работа, не
требующая использования разнообразных навыков, снижает мотивацию работников;
— законченность заданий — это возможность выполнения тех или иных
операций, рабочих заданий от начала до конца;
— значимость работы — это то влияние, которое выполняемая работа имеет
на других людей (внутри организации или в более широком окружении).
Самостоятельность, предоставляемая исполнителю, — это степень свободы и
право планировать, определять график работ, выполнять работу по своему
усмотрению. Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство
личной ответственности за выполняемую работу. Человек, разделяющий цели и
ценности своего предприятия, способен сам устанавливать для себя задачи,
находить пути их решения и контролировать себя. Поэтому влиять надо не на
самого работника как такового, а на его реальные цели и жизненные ценности,
чтобы через них воздействовать на поведение работника. Таким образом, перед
управленцем стоит трудная задача — хорошо изучить нужды, потребности, ожидания
тех людей, с которыми он работает. Тогда можно будет ставить перед каждым
индивидуальные цели и задачи в соответствии с индивидуальными интересами
сотрудников.
От руководителя требуется создать условия для проявления
индивидуальности и самостоятельности в работе. Руководитель ни в коем случае не
должен себе позволять мелочной опеки над сотрудниками. Это угнетает и вызывает
чувство недоверия у подчиненных. Руководитель должен спрашивать с сотрудника за
конечный результат его работы, а не вмешиваться без повода в процесс ее выполнения.
Задания, требующие творческого и самостоятельного решения, более
интересны для работника. Они дают стимул для самореализации, позволяют ему
выразить свой характер и при этом доказать собственные умения. Кроме того,
расширяя полномочия сотрудника, руководитель демонстрирует ему, что верит в его
работоспособность, стремление к повышению эффективности и способности. При этом
руководитель должен быть всегда доступен, если потребуется совет или возникнут
проблемы. Кроме того, сотрудник должен быть заранее проинформирован о задачах,
точно понимать требования и принимать их.
Обратная связь — это информация об эффективности своей работы,
получаемая работником. Если работа организована так, что люди обеспечены
информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание
того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно
успешно, это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или
иных изменений в свою работу. Успешное выполнение работы само по себе является
дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя. Наблюдения
показывают, что отсутствие информации о собственной работе часто становится
причиной пассивности. Человек, работающий над чем-либо, воспринимает как
стимул, если его информируют о том, в каком состоянии находится его работа. Это
повышает результаты труда на 12 — 15%.
Рекомендуется на видном месте, где собираются работники предприятия,
размещать стенды с информацией и описанием технологических процессов
производства, где еще раз должна быть отмечена значимость и зависимость
результатов каждого этапа технологического процесса.
К организационному стимулированию относятся также кадровые перестановки
и ротация. Интересно, что практически любая кадровая перестановка, связанная с
повышением для «переставляемого» (в его собственных глазах, а не объективно)
его профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект.
По-видимому, это связано с актуализацией мотивации достижения, удовлетворением
потребности в признании (позитивной оценки со стороны значимых людей),
потребности в риске, возможно, даже резонирует с потребностью в самореализации.
С ротацией следует обращаться более осторожно. С одной стороны, она может
сплачивать людей, удовлетворять потребности в позитивной оценке и мотивацию
достижений, потребность в риске и самореализации, заставляя человека стараться
на новом месте быть не хуже другого, с другой — иметь полностью противоположный
эффект, порождая систему коллективной безответственности.
Реструктуризация, введение гибкой функциональной структуры могут быть
одним из методов организационного стимулирования. Получение в процессе
реструктуризации нового круга обязанностей работает на удовлетворение
потребности в риске, самореализации, повышает ответственность. В больших
компаниях использовать реструктуризацию очень сложно. Вместе с тем введение в
рамках стабильной структуры рабочих групп и комиссий, состоящих из сотрудников
разных подразделений, часто способствует повышению их самооценки и стимулирует
выполнение своих непосредственных обязанностей, даже если эти группы имеют
совещательный, консультативный статус. Если же результаты деятельности рабочих
групп влияют на принятие решений в компании, их мотивирующий эффект многократно
возрастает. Такой прием срабатывает только в том случае, если участие в рабочей
группе резко не повышает рабочую нагрузку сотрудника (иначе это может вступить
в противоречие с потребностью в эмоциональном и физическом комфорте).
В качестве стимула можно использовать организацию процедуры оценки и
самооценки работы сотрудника. Удовлетворяя потребность в уважении и
самоуважении, процедура оценки не должна вызывать потерю чувства безопасности
сотрудника. Страх — плохое мотивационное «топливо»: либо действует
непродолжительно и быстро компенсируется, либо деятельность сотрудника сразу
начинает направляться только на его компенсацию.
При оценке и контроле важно, чтобы человек, работу которого оценивают,
был осведомлен о требованиях, предъявляемых к результатам его труда. Поэтому
оценка и контроль стимулируют не просто желание работать с высокой отдачей,
выкладываться на работе, но и настрой на достижение требуемых рабочих
результатов, на выполнение своей работы в соответствии с установленными
требованиями или даже лучше.
Но необходимо помнить, что ошибки в оценке и контроле над работой
персонала могут снижать мотивацию работников. Как отсутствие контроля, так и
чрезмерный, мелочный контроль или несправедливая оценка способны оказывать
негативное влияние на желание работника «выкладываться».
Оценка своего вчерашнего труда из уст начальника на утренних
пятиминутках поможет сотруднику скорректировать свои действия и работу.
Творческое стимулирование и развитие рационализаторства —
стимулирование, основанное на обеспечении потребностей работников в
самореализации, самосовершенствовании, самовыражении (повышение квалификации,
командировки). Возможности самореализации зависят от уровня образования,
профессиональной подготовки работников, от их творческого потенциала. Стимулом
здесь выступает процесс труда, в содержании которого имеются творческие
элементы. Творческие стимулы предполагают условия свободного выбора работником
способов решения задач, выбора из совокупности решений оптимального, дающего
наибольший результат. При этом человек проявляет свои потенциальные
возможности, самореализуется в процессе труда, получает удовлетворение от этого
процесса. Повышение сложности трудовых операций и решаемых работником задач
является основой для расширения сферы деятельности творческих стимулов.
Стимулирование свободным временем. Этот элемент нематериального
стимулирования призван компенсировать повышенные физические или
нервно-эмоциональные затраты сотрудника, делает режим работы более удобным для
человека, позволяет заниматься и другими делами.
Кроме того, в результате недостатка свободного времени многие работники
трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные
нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности
предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, так как у
людей кроме самой работы могут быть и другие, не менее важные дела, например
занятия спортом, хобби или просто отдых. Если работник нуждается в свободном
времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая,
таким образом, производительность труда.
Исследование, проведенное в США рекрутинговой компанией Robert Half
International (Менло-Парк, штат Калифорния), показало, что 76% опрошенных
отказались бы от карьерных перспектив в обмен на удобный гибкий график, а почти
66% сказали, что они согласились бы на меньшую зарплату ради свободного режима.
Его конкретными формами выражения являются гибкий график работы или
увеличенный, дополнительный отпуск.
В практике российских предприятий возможно использование таких
вариантов стимулирования свободным временем:
1. Предоставление сотрудникам дополнительного отпуска. Отпуск обычно
предоставляется за специфический труд или за особые условия труда, когда они
отличаются от нормативных по санитарным, гигиеническим и трудовым нормам
(вредные условия труда, ненормированный рабочий день и т.д.). Отпуска за особые
условия труда гарантированы в Российской Федерации Трудовым кодексом.
Дополнительный отпуск компенсирует работникам высокие затраты физической или
умственной энергии. Стимулирующая функция предоставления сотрудникам
дополнительных отпусков заключается в закреплении кадров на предприятии и по
определенным специальностям.
2. Работа по свободному графику. Суть этого варианта состоит в том, что
работнику предоставляется право самому определять режим работы (время начала,
окончания и продолжительности рабочего дня).
Естественно, что работа по свободному графику не должна нарушать ход
производственного процесса и вызывать снижение эффективности и качества
выполняемых работ. Поэтому таким правом могут наделяться только проверенные и
дисциплинированные работники, умеющие рационально планировать свой рабочий
день.
При работе по свободному графику обычно создается банк использования
рабочего времени. Для этого ведется учет времени начала и окончания трудового
дня и, соответственно, его продолжительности по каждому работнику, имеющему
свободный график. По итогам работы за месяц определяется отработанное
работником количество часов, которое сравнивается с нормативным. При
перерасходе работник может взять отгул или присоединить переработанное время к
отпуску. Особенно эффективен свободный график для научно-технических
работников, занимающихся разработками, так как их творческий процесс не
ограничивается рамками рабочего дня. Так, скользящие графики широко и
эффективно применяются в западноевропейских странах. Например, уже в начале
1980-х гг. их использовали 75% фирм Франции, 69% — Нидерландов, 68% — ФРГ, 66%
— Швеции.
3. Сокращение продолжительности рабочего времени за счет его экономии в
результате высокой производительности труда. Стимулирующая функция заключается
в заинтересованности работников в снижении потерь рабочего времени, повышении
эффективности и качества выполняемой работы.
Возможны два варианта поощрения работников за сэкономленное рабочее
время. Первый — материальный, второй — фактор свободного времени. В первом
случае работник получает коллективную премию за снижение издержек на оплату
труда в стоимости готовой продукции. Во втором случае сэкономленное рабочее
время присоединяется к отпуску, предоставляемому в удобное для работника
свободное время.
Стимулирование свободным временем, к сожалению, пока не получило в
отечественной практике достаточного распространения. Несмотря на серьезный
стимулирующий эффект фактора свободного времени, руководители предприятий редко
обращаются к нему, а некоторые вообще не понимают, как можно его использовать в
управлении производственным коллективом. Тем не менее это очень действенный
стимул, который должен в полной мере использоваться в организации
производственного процесса.
По данным наблюдений, на неэффективные затраты рабочего времени
(простои) приходится четвертая часть рабочего дня. Поэтому для предприятия
выгоднее разрешить персоналу уходить с работы досрочно, чем платить ему за
простои.
Несмотря на то что в деловом мире фактор рабочего времени считается
одним из эффективных трудовых стимулов, предприниматели не слишком охотно его
применяют. Ведь для них это дополнительные организационные хлопоты,
определенный риск нарушить производственный ритм, сроки исполнения заказов. Для
многих из них использование этого метода вообще выглядит слишком неординарным
делом.
Наличие всего комплекса элементов корпоративной культуры рождает у сотрудников
чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных
людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и
обязанностями.
Весьма серьезным стимулирующим (или дестимулирующим) фактором является
корпоративный стиль отношений между начальниками и подчиненными, стиль
проведения совещаний и собраний.
Информирование является важнейшим элементом стимулирования персонала.
Если члены организации плохо осведомлены о делах, имеющих для них
первостепенное значение, это резко снижает их настрой на работу с высокой
отдачей. Потребность в том, чтобы быть информированным, преодолеть состояние
неопределенности, неясности в отношении наиболее значимых вопросов, является
одной из базовых потребностей человека.
Стенды с информацией о предприятии, его миссии, стратегических целях,
планах на ближайший месяц, квартал, информация о передовиках производства,
поздравления с днем рождения, размещение городской газеты на стендах у
проходной поднимут настроение у всех сотрудников, снизят напряженность в
коллективе, повысят доверие к организации и принимаемым решениям.
Характер движения информации в компании имеет огромное значение. Чем
больше текущей информации о деятельности компании, о резонах принятия тех или
иных управленческих решений получает сотрудник, тем в большей степени он
удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его
деятельность. «Плохие новости» могут даже подстегнуть его, если
система информационного обмена поставлена на регулярную основу и не носит
тенденциозного, пропагандистского характера.
Сплоченность менеджерской команды в целом играет огромную роль в
стимулировании работников. Характер отношений в управляющем звене всегда
оказывает колоссальное мотивирующее или демотивирующее влияние на персонал.
Этот фактор имеет прямое отношение к базисным потребностям в безопасности и
стабильности. «Кадровая чехарда» (в противоположность обоснованным и
запланированным перестановкам) практически всегда демотивирует. Демотивирует
также показное «единство» управленцев.
Корпоративная символика, корпоративный стиль, корпоративные аксессуары.
Известно, что наличие такого арсенала нередко весьма эффективно мотивирует
сотрудников, удовлетворяя потребности в идентичности, принадлежности к
определенной социальной группе. Следует учесть, что сама символика не должна
противоречить представлениям человека о престиже и социальным оценкам, принятым
в данной культуре нормам, должна работать на повышение его значимости в
собственных глазах. Вряд ли в России человек с гордостью будет носить огромный
значок с именем даже очень престижной компании. Новых сотрудников часто
серьезно мотивирует выдача им фирменных аксессуаров: ежедневника, кейса для
бумаг и компьютера, фирменных канцелярских принадлежностей, бумажника для
документов на машину и прочей представительской атрибутики.
Традиции, ритуалы, мероприятия также имеют стимулирующую роль.
Корпоративная культура должна не создавать проблемы, а служить ресурсом
компании. Поддерживать и развивать нужно те ее элементы, которые работают на
потребности в стабильности, удовлетворяют аффилиативные потребности,
потребность в принадлежности к значимой социальной группе. Чрезмерное увлечение
корпоративными мероприятиями может дать полностью противоположный эффект,
превратив работу в веселую тусовку.
Для многих сильным стимулом является принадлежность к команде. Часто
этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и
формирует его стремление повысить эффективность. Для создания сплоченной
команды можно, например, организовывать экстрим-игры, соревнования на природе.
Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и
исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения
поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются
новые крепкие контакты. Необходимо также формировать механизмы двусторонней
связи внутри компании. Работнику необходимо дать почувствовать, что компания
прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна
быть усилена. Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются
корпоративные мероприятия. Неплохим вариантом могла бы стать организация Дня
предприятия. К этому празднику можно было бы приурочить вручение наград,
премий, памятных подарков-символов, подвести итоги конкурса на лучшего
работника организации, лучшую бригаду и т.д. Руководители к этому дню могут
приурочить подведение итогов деятельности за год: выступить с докладами,
рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников.
Необходимо помнить, что отношения внутри коллектива — важный показатель
эффективности трудового процесса и, кроме того, они косвенно (а иногда и прямо)
влияют на удовлетворенность клиентов. В трудовом коллективе, где отношения
построены на сотрудничестве, работники более трудоспособны, креативны и
устойчивы к нагрузкам. Такая рабочая обстановка стимулирует сотрудников.
Продвижение по службе — это один из наиболее действенных стимулов, так
как, во-первых, при этом повышается материальное вознаграждение; во-вторых,
расширяется круг полномочий, и, соответственно, работник становится причастен к
принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что
заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахов и ошибок;
в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности
позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, что делает
его заинтересованным в своей работе.
Мотивирующий эффект наличия постоянно корректируемых карьерных планов в
сочетании с индивидуальными беседами с сотрудниками известен большинству
руководителей.
Стимулирование обучением — развитие персонала через повышение его
квалификации. Обучение персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и
вне организации и самоподготовке. Плановое обучение персонала позволяет
использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых
высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.
В практике сложились две формы обучения персонала организации: на
рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте является дешевым и
оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает
вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудитории.
Важным методом обучения на рабочем месте является метод усложняющихся знаний,
смена рабочего места, ротация. Многие иностранные компании используют эту форму
обучения для подготовки персонала непосредственно под свою организацию.
Примером являются такие всемирно известные компании, как Procter & Gamble,
Mars, Kelly Services. Ежегодно эти компании производят набор молодых
сотрудников с целью их дальнейшего обучения и потом — непосредственного
привлечения к деятельности. Основной мотивацией молодых сотрудников является
возможность продвижения по служебной лестнице: приобретая опыт, профессиональные
знания и навыки, многие в результате получают должность в компании.
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с
дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных
обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от
повседневной работы. Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются
чтение лекций, проведение деловых игр, разработка конкретной производственной
ситуации, проведение семинаров.
Регулярность и плановость в проведении учебы и групповых тренингов
работает как мотивирующий фактор, так как соотносится с потребностями в
профессиональном и личностном росте, а также вселяет чувство стабильности и
безопасности. Хорошо в этой связи зарекомендовали себя тренинги, построенные по
принципу достижения участниками успеха при решении групповых задач возрастающей
сложности.
Одним из видов делегирования полномочий может быть возможность участия
в принятии решений о непроизводственной жизни в компании. Всякого рода опросы,
собрания и прочие процедуры, в ходе которых персонал сам принимает решения о
регуляции непроизводственной жизни компании (распорядок дня, организация работы
буфета, выбор места и характера корпоративных мероприятий и т.п.), работают на
потребности в контроле, принадлежности к группе, повышают самооценку, позволяют
реализовать некоторые свои ценности.
Социально-психологическое стимулирование — стимулирование труда,
регулирующее поведение работника на основе использования предметов и явлений,
специально предназначенных для выражения общественного признания работника, и
способствующее повышению его престижа. Моральное стимулирование может
выражаться в награждении работника ценным подарком, однако это действие будет
относиться к нематериальному стимулированию, так как моральная значимость
подарка как выражение благодарности работодателя намного выше его стоимости.
Моральное стимулирование включает следующие основные элементы.
1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную
гордость за лучшее выполнение порученной работы, причастность к ней, личную
ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов. Для того
чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю
риска и возможность добиться успеха.
2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем месте
показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь
доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то»
должно получить имя своего создателя. Например, отличившиеся работники получают
право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что
дает им возможность ощутить свою значимость.
3. Признание. Суть признания в том, что особо отличившиеся работники
упоминаются на общих собраниях, в специальных докладах высшему руководству
организации. Признание — это один из наиболее сильных побудительных стимулов.
Людям необходимо знать не только то, насколько хорошо они достигли своих целей
или выполнили свою работу, но также и то, что их достижения оценены должным
образом. При этом хвалить нужно своевременно, а похвала должна быть связана с
конкретными достижениями.
Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут
отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть
представлены лично руководителю. Такие работники по случаю праздников и
юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.
Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже
незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако,
предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной,
последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо, если слишком
часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Хвалить нужно за
сделанное дело как за важный промежуточный результат на пути к значимой
окончательной цели. Сотрудник должен понимать, за что его хвалят и насколько
значителен его успех. Кроме того, похвала должна иметь объективные критерии,
так как неискренняя похвала или ее отсутствие демотивируют.
В том случае если сотрудника недавно критиковали и в результате его
продуктивность стала нормальной, то за это необходимо похвалить. В любом другом
случае за нормальную продуктивность не хвалят.
Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения
общественного признания, выражается в широком распространении информации о
достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на
специальных стендах (Досках почета), награждении особо отличившихся людей
особыми знаками, грамотами, внесении их имен в специальные книги. Нередко
публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.
Доски почета, переходящие знамена и вымпелы, грамоты и прочие стимулы
невольно напоминают о недавнем советском прошлом. Однако в конкретных условиях
конкретной компании всегда найдутся такие варианты отметить достижения
сотрудника или подразделения, которые будут работать на потребность в
позитивной оценке, потребность занимать значимую позицию в группе и т.д.
Одним из способов выражения общественного признания может быть
наименование должностей. В советское время производственные начальники нередко
млели, когда их называли менеджерами, а вот слова «управляющий»,
«заведующий», тем более — «приказчик» коробили, порой
смертельно обижали. Думается, что хороший HR-менеджер знает, какую надпись на
визитной карточке хотел бы иметь тот или иной сотрудник.
В соответствии с Трудовым кодексом
Российской Федерации образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение
производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительная и
безупречная работа, новаторство в труде и другие достижения могут
вознаграждаться объявлением благодарности, ценным подарком, почетной грамотой,
занесением в Книгу почета и на Доску почета. Правилами внутреннего распорядка
могут быть предусмотрены и другие поощрения, например почетные звания своей
организации. Трудовым кодексом
предусмотрен случай, когда меры поощрения к работнику не могут применяться — в
течение срока действия дисциплинарного взыскания. В этом случае своеобразной
формой поощрения может являться досрочное снятие взыскания.
Другим фактором, который, безусловно, оказывает сильное влияние на
эффективность труда работников, являются условия труда, в которых приходится работать
сотруднику. Поэтому устранение физического и морального дискомфорта должно
стать первоочередной задачей для руководства.
К таким условиям относят оптимальную организацию рабочего места,
отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность,
темп, режим труда и другие факторы. Хотя всегда предпринимались попытки
стандартизировать условия труда, в результате ряда исследовательских работ
оказалось, что идеального рабочего места не существует. Необходимо создание
возможности ухода от монотонного к более интересному, творческому,
содержательному трудовому процессу.
Предоставление бытовых услуг. Этот вид стимулирования зародился в США
как реакция компенсации на формировавшуюся тогда культуру длительного рабочего
дня. Использование этого вида стимулирования очень важно, ведь результатом хотя
бы частичного решения бытовых проблем сотрудников становится то, что они могут
полностью сосредоточится на выполнении своих должностных обязанностей, при этом
не теряя качества повседневной жизни.
Бытовые услуги могут осуществляться за счет внутренних ресурсов
предприятия или с привлечением внешних поставщиков. Особенно важен этот вид
стимулирования для топ-менеджмента, работающих женщин, сотрудников со сложным
графиком работы.
Подарки могут быть отнесены и к социально-психологическому и
социально-бытовому видам стимулирования. Это зависит от того, в связи с чем они
были сделаны. Если подарки «датские», то, как правило, в организации
существуют определенные представления об их минимальной и предельной стоимости.
Эти представления могут быть отражены в традициях, а могут — и в нормативных
документах. Стоимость подарков в этих случаях зависит прежде всего от
финансового положения организации.
Если же подарки вручаются за какие-либо достижения, то тут следует
отдавать отчет, какие именно подарки и за какие достижения вручаются.
Обязательно должна быть дифференциация стоимости подарка в зависимости от
уровня достижения с тем, чтобы ценность подарка в глазах работника не
нивелировалась.
Система нематериального стимулирования не может существовать сама по
себе, она должна тесно увязываться и не противоречить системе материального
стимулирования. Поэтому ее следует разрабатывать и корректировать совместно с
системой материального стимулирования либо согласовывать с уже имеющейся
системой материального стимулирования. Таким образом, объем и порядок
разработки системы нематериального стимулирования напрямую зависят от степени
развития системы материального стимулирования и необходимости ее корректировки.
Первый этап. Подготовка к разработке системы стимулирования.
Шаг первый. Принятие решения о необходимости создания или пересмотра
системы стимулирования в компании. На этом этапе необходимо точно установить,
какие виды нематериального стимулирования в состоянии будет предоставить
работникам организация в соответствии со своим финансовым положением и какова
будет стоимость реализации системы нематериального стимулирования.
Шаг второй. Диагностика и оценка персонала.
Этот этап предполагает разработку и согласование критериев, описывающих
задачи каждого рабочего места (каждой должности); анализ распределения функций
и зон ответственности за ключевыми подразделениями; анализ соотношения
официально закрепленных функций и ролей, которые работники берут на себя в
действительности. Кроме того, необходимо определение критериев оценки
эффективности труда, критериев качественной оценки вклада сотрудников в общий
результат работы компании.
На этом этапе происходят разработка и проведение процедур оценки по определению
соответствия работников предприятий занимаемой должности.
Шаг третий. Определение потребностей персонала в разных видах
нематериального стимулирования и составляющих социального пакета. Здесь следует
ориентироваться только на внутреннего клиента.
На этом этапе необходимо провести исследование и анализ преимуществ и
недостатков существующей системы мотивации персонала в компании (материального
и нематериального стимулирования), целей и потребностей аппарата управления,
основанных на стратегии развития компании; анализ мотивационных установок
персонала различных категорий, выявление приоритетов; анализ соответствия
структуры, процессов и мотивационной системы стратегическим решениям
руководства.
Также необходим анализ степени удовлетворенности сотрудников условиями
работы и содержанием труда; построение профилей условий работы и содержания
труда; анализ степени удовлетворенности сотрудников стилями руководства.
Целесообразно проанализировать готовность, желание и способность организации к
изменению.
Нужно также подготовить обоснованные рекомендации по оптимизации затрат
за счет изменения существующей системы мотивации персонала и анализа
существующих проблем. Один из наиболее действенных методов оценки уровня
удовлетворенности персонала — опрос. Данные корректно проведенного опроса дают
весьма полную и реальную картину положения дел в организации и позволяют
определить, в каких именно видах стимулирования заинтересованы сотрудники.
Преимущество данного метода заключается и в том, что его можно использовать уже
на первом этапе — при принятии решения о создании системы нематериальной
мотивации.
Важно отметить, что для определения потребностей сотрудников в
нематериальном мотивировании следует выделить категории персонала: 1)
топ-менеджмент; 2) руководители зарабатывающих подразделений; 3) руководители
обеспечивающих подразделений; 4) специалисты зарабатывающих подразделений; 5)
специалисты обеспечивающих подразделений; 6) остальные сотрудники.
Для каждой организации категории могут варьироваться в зависимости от
количества персонала, его статуса в компании и специфики деятельности.
В число применяемых методов входят также проведение интервью с
руководителями высшего уровня и начальниками подразделений, проведение тестовых
процедур диагностического обзора среди сотрудников.
Шаг четвертый. Анализ полученной информации и определение достижений,
за которые полагается то или иное материальное либо нематериальное
вознаграждение.
Результаты реализации первого этапа: представление отчета о
существующей системе стимулирования в компании, возможностях использования
отдельных ее элементов при разработке системы стимулирования, а также о
потребностях и мотивационных установках персонала; представление отчета с
анализом функционального распределения между подразделениями с систематизацией
критериев оценки эффективности труда работников и качественных критериев оценки
вклада работников в общий результат работы. В отчете должны даваться подробные
рекомендации по оптимизации затрат за счет изменения существующей системы мотивации
персонала и анализа внутренних проблем.
Второй этап. Разработка системы стимулирования.
Шаг пятый. Доклад результатов диагностики руководству и согласование с
ним основных принципов функционирования системы стимулирования.
Шаг шестой. Разработка системы материального стимулирования или увязка
существующей модели материального стимулирования с моделью нематериального
стимулирования. На данном этапе выполняются следующие виды работ:
— разработка структуры основной заработной платы для каждой из
мотивационных категорий персонала;
— разработка системы дополнительных выплат в соответствии с
мотивационными категориями;
— разработка механизма распределения бонусов по итогам деятельности
компании за год с учетом дифференцированного подхода к специфике деятельности
подразделений, по категориям персонала;
— разработка программы долгосрочных поощрений для различных
мотивационных категорий; разработка системы распределения нематериальных
факторов компенсации персонала, взаимосвязанной с материальными факторами
поощрения;
— проведение совместно с группой специалистов по проекту оценки
эффективности отдельных элементов компенсационного пакета (с учетом финансовых
и нефинансовых факторов) и комплексной системы стимулирования в целом.
Шаг седьмой. Разработка системы нематериального стимулирования
персонала:
— разработка стратегии, общих принципов и механизмов функционирования
системы нематериальных стимулов во взаимосвязи с системой материального
стимулирования;
— определение стратегических принципов, критериев и конкретных
финансовых (управленческих) механизмов распределения вознаграждения между
подразделениями компании с учетом их дифференциации;
— согласование общих принципов и определение специфических
(качественных и количественных) критериев оценки вклада в результаты
деятельности компании для каждой из трех групп: подразделение (по группам),
руководство, сотрудники (по мотивационным категориям);
— согласование, коррекция и утверждение показателей и механизма
последующей процедуры оценки результатов деятельности: сотрудников,
подразделений, руководства;
— разработка основных элементов системы вознаграждения персонала
(материальная и нематериальная составляющие, основные и дополнительные выплаты,
долгосрочные и краткосрочные выплаты, постоянная и переменная части);
— определение взаимосвязи между критериями оценки и варьируемыми
составными частями, формами и сроками выплаты вознаграждения.
Результаты реализации второго этапа таковы:
— представление обоснованной программы, представляющей собой
комплексную систему взаимосвязанных факторов материального и нематериального
стимулирования различных категорий персонала компании, методики ее внедрения и
управления;
— представление рекомендаций по перспективному развитию системы
стимулирования;
— представление критериев оценки результатов деятельности сотрудников
(по мотивационным категориям), подразделений (по выделенным группам) и компании
в целом; формулирование рекомендаций по определению значимости критериев в
форме и размере распределяемого вознаграждения;
— представление описания индивидуальных целей сотрудников,
подразделений и руководства компании;
— представление альтернативных программ компенсации персонала,
содержащих принципы и конкретные механизмы распределения вознаграждения между
подразделениями (по выделенным группам) и сотрудниками компании (по мотивационным
категориям);
— представление подробных рекомендаций в отношении эффективности
программ нематериального стимулирования.
Третий этап. Внедрение системы нематериального стимулирования и
поддержание ее функционирования.
Шаг восьмой. Ознакомление персонала компании с социальным пакетом. Для
этого необходимо опубликовать структуру социального пакета на корпоративном
сайте. Также следует провести информационное совещание с начальниками
подразделений, где объяснить, каким образом формировался пакет и как распределялись
бонусы для различных категорий персонала. Ответственным за внедрение системы
необходимо ответить на вопросы и возражения, возникшие у персонала. Можно
провести модельное внедрение, т.е. выдать распечатки со сведениями о том, какие
преимущества можно получить после перехода на новую систему стимулирования, при
гибкой системе распределения дополнительного социального пакета представить
различные варианты его использования с подробными расчетами, что каждый из
вариантов может дать сотруднику.
Шаг девятый. Утверждение системы стимулирования.
Шаг десятый. Поддержание, мониторинг и обновление социального пакета.
Данная процедура необходима, так как социальный пакет просто не может быть
статичен, иначе он перестает быть мотивационным механизмом и теряет свою
привлекательность. Периодичность мониторинга и обновления социального пакета
зависит от следующих факторов: изменений в структуре компании, стратегических
целей, текучести персонала.
Идеальная периодичность проведения мониторинга — один раз в год. Это
позволит вовремя определять актуальность принятого социального пакета в
организации. В случае если мониторинг показал, что социальный пакет организации
недостаточно актуален, следует вернуться ко второму этапу
и провести всю процедуру заново.
Таким образом, стандартными формами нематериальной мотивации,
используемыми в российских компаниях, являются <1>:
— устное поощрение, похвала, объявление благодарности перед
коллективом;
— поручение более легких или привлекательных проектов тем, кто только
что выполнил сложное задание;
— предоставление свободного графика работы, отгулов;
— представление высшему руководству положительных отзывов об успешных
работниках;
— направление в поощрительные деловые поездки;
— предоставление лучших мест для парковки автомобиля на месяц;
— проведение конкурсов «Лучший по профессии», «Лучший
сотрудник», вручение грамот, призов;
— размещение фотографий победителей на корпоративном сайте компании и
на доске объявлений;
— торжественное вручение фирменного значка за стаж и хорошие результаты
работы в компании;
— публикация статей о лучших сотрудниках (с фотографиями) в СМИ;
— вручение грамот соответствующего министерства, знаков «Ветеран
труда» и др.;
— представление на различных публичных мероприятиях, проводимых от имени
или с участием компании: выставках, конкурсах, конференциях, торжествах и т.д.;
— создание кадрового управленческого резерва, демонстрация успешным
сотрудникам возможности профессионального роста;
— поздравление с днем рождения значимых сотрудников лично;
— поощрение креативности и инициативы вознаграждениями (не действуйте
по принципу «инициатива наказуема»);
— создание благоприятных условий труда: наличие комфортной среды,
кондиционирования;
— изменение рабочего места, лучшая его организация;
— проведение различных общефирменных мероприятий, посвященных значимым
событиям.
———————————
<1> Приводится по: Ветлужских Е. Мотивация и
оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. 4-е изд. М.: Альпина Паблишерз,
2010. С. 115 — 116.
Исследование
факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудников, показало, что самыми
важными факторами являются три:
— справедливое отношение (уважение, доверие к руководству,
безопасность);
— достижение (ощущение значимости);
— сотрудничество и взаимодействие с коллегами (отношения) <1>.
<1> Сирота Д., Микинд А., Мелтцер М. Дайте им
то, чего они хотят. 2006 [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/hr/newfolder4679/article_4046.
Когда эти
потребности удовлетворены, сотрудники довольны и лояльны к компании. Данный
вывод подтверждается также результатами исследований Института Гэллапа, который
проанализировал результаты опросов 80 тыс. руководителей из 400 компаний за
последние пять лет, и была установлена зависимость меду удовлетворенностью
сотрудников, производительностью команды и результатами деятельности
подразделений в различных компаниях. Авторы исследования выявили, что «не
заработная плата, не привилегии, не харизма генерального директора, а личность
прямого начальника является главным фактором, определяющим удовлетворенность
сотрудников местом работы».
Как же найти оптимальный баланс между достижением целей и
удовлетворенными потребностями в российских компаниях? Следует внимательно
учитывать в своей повседневной деятельности по совершенствованию системы
мотивации (материальной и нематериальной) результаты опросов сотрудников и
руководителей отечественных предприятий. В частности, результаты анкетирования,
проведенного в одной российской производственно-торговой компании,
свидетельствуют, что наиболее значимыми факторами, влияющими на
удовлетворенность работой, были следующие:
— участие персонала в управлении организацией (достаточность
информации, полномочия, удовлетворенность переменами и их внедрением);
— развитие потенциала работников (возможность профессионального роста и
использование имеющихся знаний и навыков);
— психологический климат в коллективе (отношение со стороны
руководства, микроклимат);
— социальные вопросы (охрана здоровья, безопасность труда,
удовлетворенность работников);
— мотивация персонала (оплата труда, признание заслуг, своевременное
реагирование на результаты опросов сотрудников);
— общий имидж организации (удовлетворенность ее ценностями, миссией и
стратегией, а также ролью в жизни общества).
И напротив, неудовлетворенность сотрудников была отмечена по таким
факторам:
— участие персонала в управлении организацией (ограниченная доступность
информации, в том числе связанной с целями компании и проводившимися в ней
изменениями);
— психологический климат в коллективе (неудовлетворенность отношением
со стороны руководства, ухудшением микроклимата в коллективе);
— мотивация персонала (несправедливая, непрозрачная оплата труда,
отсутствие признания заслуг и несвоевременное реагирование на результаты
опросов сотрудников).
Таким образом, директору по персоналу российских организаций необходимо
иметь в своем арсенале набор методов и способов нематериальной мотивации и
четко знать, какие из них будут наиболее эффективны в этой компании с учетом
специфики деятельности и существующей организационной культуры, а каждый
непосредственный руководитель должен уметь применять тот или иной подход с
учетом индивидуальных особенностей своих подчиненных.
Глава 8. ОСОБЕННОСТИ ОПЛАТЫ ТРУДА В ОТРАСЛЯХ БЮДЖЕТНОЙ СФЕРЫ
8.1. Понятие и особенности бюджетных учреждений
Бюджетное
учреждение — это организация, созданная органами государственной власти РФ,
субъектов РФ, а также органами местного самоуправления для осуществления
управленческих, социально-культурных, научно-технических или иных функций
некоммерческого характера и финансируемая из соответствующего бюджета или
бюджета государственного внебюджетного фонда на основе сметы доходов и расходов
(согласно ст. 161
Бюджетного кодекса). Бюджетная организация (БО) должна обладать одновременно
следующими признаками:
1. Учредителями БО являются органы государственной власти РФ, субъектов
РФ, органы местного самоуправления (открытые акционерные общества не могут
создавать бюджетную организацию).
2. Цель создания БО — деятельность некоммерческого характера
(полученная прибыль должна направляться на решение уставных задач).
3. БО финансируется из федерального бюджета, бюджета субъекта РФ,
муниципального бюджета или бюджета государственного внебюджетного фонда.
4. Основой финансового планирования БО является смета доходов и
расходов, которая разрабатывается до начала финансового года.
Только совокупность всех четырех перечисленных признаков обусловливает
статус организации как бюджетной.
Рассмотрим сущность отдельных терминов, применяемых в бюджетном
процессе:
— консолидированный бюджет — свод бюджетов всех уровней бюджетной
системы РФ на соответствующей территории;
— дефицит бюджета — превышение расходов бюджета над его доходами;
— профицит бюджета — превышение доходов над расходами бюджета;
— дотации — бюджетные средства, предоставляемые бюджету другого уровня
бюджетной системы РФ на безвозмездной и безвозвратной основах для покрытия
текущих расходов;
— субвенция — бюджетные средства, предоставляемые бюджету другого
уровня бюджетной системы РФ или юридическому лицу на безвозмездной и
безвозвратной основах на осуществление определенных целевых расходов;
— субсидия — бюджетные средства, предоставляемые бюджету другого уровня
бюджетной системы РФ, физическому или юридическому лицу на условиях долевого
финансирования целевых расходов;
— бюджетная роспись — документ о поквартальном распределении доходов и
расходов бюджета и поступлений из источников финансирования дефицита бюджета,
устанавливающий распределение бюджетных ассигнований между получателями
бюджетных средств и составляемый в соответствии с бюджетной классификацией РФ;
— бюджетные ассигнования — бюджетные средства, предусмотренные
бюджетной росписью получателю или распорядителю бюджетных средств;
— минимальные государственные социальные стандарты — государственные
услуги, предоставление которых гражданам на безвозмездной и безвозвратной
основах за счет финансирования из бюджетов всех уровней бюджетной системы РФ и
бюджетов государственных внебюджетных фондов гарантируется государством на
определенном минимально допустимом уровне на всей территории РФ;
— минимальная бюджетная обеспеченность — минимально допустимая
стоимость государственных или муниципальных услуг в денежном выражении,
предоставляемых органами государственной власти или органами местного
самоуправления в расчете на душу населения за счет средств соответствующих
бюджетов;
— бюджетный кредит — форма финансирования бюджетных расходов, которая
предусматривает предоставление средств юридическим лицам на возвратной и
возмездной основах;
— бюджетная ссуда — бюджетные средства, предоставляемые другому бюджету
на возвратной, безвозмездной или возмездной основах на срок не более шести
месяцев в пределах финансового года.
Главный принцип организации финансов бюджетных учреждений — целевое
использование выделенных бюджетных средств и самостоятельно заработанных
средств. Отсутствие самостоятельности в расходовании бюджетных средств является
отличительной чертой бюджетных организаций.
Причем установлено жесткое разграничение бюджетного финансирования и
самостоятельно заработанных средств. Обе группы средств хранятся на отдельных
счетах, на каждую из групп составляется отдельная смета по их расходованию, по
каждой из групп составляется самостоятельная отчетность.
При недостатке бюджетных средств бюджетному учреждению разрешено
использовать для выполнения заданий исполнительной власти, в ведении которого
оно находится, средства от предпринимательской деятельности и использования
государственного имущества. При этом не предусматривается возмещение из средств
федерального бюджета расходов, произведенных за счет средств от
предпринимательской деятельности.
Все бюджетные учреждения, согласно НК РФ,
как ведущие предпринимательскую деятельность, должны уплачивать налог на
прибыль с суммы превышения доходов над расходами от любой деятельности, не
связанной с получением и расходованием целевых поступлений. Бюджетные
учреждения освобождены в настоящее время только от налогообложения по налогу на
имущество.
8.2. Система оплаты труда работников бюджетной сферы
Согласно ТК РФ и
Единым рекомендациям по системам оплаты труда работников организаций,
финансируемых из бюджетов на федеральном, региональном и местном уровнях,
органам государственной власти субъектов РФ предоставлено право самостоятельно
определять размеры и условия оплаты труда работников подведомственных
государственных учреждений, а органам местного самоуправления — определять
размеры и условия оплаты труда работников муниципальных учреждений.
Ранее, до 2006 г., тарифная система оплаты труда для работников
бюджетных организаций была единой и представляла собой Единую тарифную сетку
(ЕТС) по оплате труда работников бюджетной сферы (18-разрядную). С введением в
действие Федерального закона
«О внесении изменений в законодательные акты РФ…» от 22.08.2004 N
122-ФЗ тарифная система оплаты труда работников бюджетной сферы перестала быть
единой.
Теперь каждый уровень государственной власти имеет право устанавливать
свои тарифные системы и определять порядок их применения.
В соответствии с Трудовым кодексом
Российской Федерации разработаны Единые рекомендации Российской трехсторонней
комиссии по установлению как на федеральном, региональном, так и местном уровне
систем оплаты труда работников организаций, финансируемых из соответствующих
бюджетов. Указанные Единые рекомендации по системам оплаты труда работников на
федеральном, региональном и местном уровнях призваны оказать помощь федеральным
органам государственной власти, органам государственной власти субъектов РФ,
органам местного самоуправления, органам по труду субъектов РФ,
профессиональным союзам и их объединениям, учреждениям бюджетной сферы в
осуществлении мер по организации и оплате труда в отраслях бюджетной сферы и
работников других отраслей (видов деятельности), находящихся на бюджетном
финансировании.
В соответствии со ст. 144
ТК РФ в ред. Федерального закона N 90-ФЗ системы оплаты труда (в том числе
тарифные системы оплаты труда) работников государственных и муниципальных
учреждений устанавливаются:
— в федеральных государственных учреждениях — коллективными договорами,
соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с федеральными
законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации;
— в государственных учреждениях субъектов Российской Федерации — коллективными
договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с
федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской
Федерации, законами и иными нормативными правовыми актами субъектов Российской
Федерации;
— в муниципальных учреждениях — коллективными договорами, соглашениями,
локальными нормативными актами в соответствии с федеральными законами и иными
нормативными правовыми актами Российской Федерации, законами и иными
нормативными правовыми актами субъектов Российской Федерации и нормативными
правовыми актами органов местного самоуправления.
Правительство Российской Федерации может устанавливать базовые оклады
(базовые должностные оклады), базовые ставки заработной платы по
профессиональным квалификационным группам работников.
Заработная плата работников государственных и муниципальных учреждений
не может быть ниже установленных Правительством Российской Федерации базовых
окладов (базовых должностных окладов), базовых ставок заработной платы
соответствующих профессиональных квалификационных групп работников.
Базовые оклады (базовые должностные оклады), базовые ставки заработной
платы, установленные Правительством Российской Федерации, обеспечиваются:
— федеральными государственными учреждениями — за счет средств федерального
бюджета;
— государственными учреждениями субъектов Российской Федерации — за
счет средств бюджетов субъектов Российской Федерации;
— муниципальными учреждениями — за счет средств местных бюджетов.
Системы оплаты труда работников государственных и муниципальных
учреждений устанавливаются с учетом единого тарифно-квалификационного справочника
работ и профессий рабочих, единого квалификационного справочника
должностей руководителей, специалистов и служащих, а также с учетом
государственных гарантий по оплате труда, рекомендаций Российской трехсторонней
комиссии по регулированию социально-трудовых отношений (ч. 3 ст. 135
ТК) и мнения соответствующих профсоюзов (объединений профсоюзов) и объединений
работодателей.
Профессиональные квалификационные группы — группы профессий рабочих и
должностей служащих, сформированные с учетом сферы деятельности на основе
требований к профессиональной подготовке и уровню квалификации, которые
необходимы для осуществления соответствующей профессиональной деятельности.
Профессиональные квалификационные группы и критерии отнесения профессий
рабочих и должностей служащих к профессиональным квалификационным группам
утверждаются федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции
по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в
сфере труда.
Впервые в оборот правового регулирования вводится новое понятие
«профессиональные квалификационные группы». Однако законодатель
указывает лишь на самые общие признаки данного понятия и делегирует
федеральному органу исполнительной власти, осуществляющему функции по выработке
государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере труда,
установить критерии отнесения профессий рабочих и должностей, служащих к
соответствующим профессиональным квалификационным группам.
Оплата труда руководителей организаций, их заместителей и главных
бухгалтеров в организациях, финансируемых из федерального бюджета, производится
в порядке и размерах, которые определяются Правительством Российской Федерации,
в организациях, финансируемых из бюджета субъекта Российской Федерации, —
органами государственной власти соответствующего субъекта Российской Федерации,
а в организациях, финансируемых из местного бюджета, — органами местного
самоуправления. Размеры оплаты труда руководителей иных организаций, их
заместителей и главных бухгалтеров определяются по соглашению сторон трудового
договора.
Целями перехода на новые условия труда являются:
— учет специфики каждой из бюджетных отраслей;
— обеспечение зависимости заработной платы каждого работника от его
квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного
труда;
— повышение качества оказываемых социальных услуг.
Постановлением
Правительства Российской Федерации (от 5
августа 2008 г. N 583) «О введении новых систем оплаты труда
работников федеральных бюджетных учреждений и федеральных государственных
органов, а также гражданского персонала воинских частей, учреждений и
подразделений федеральных органов исполнительной власти, в которых законом
предусмотрена военная и приравненная к ней служба, оплата труда которых в
настоящее время осуществляется на основе Единой тарифной сетки по оплате труда
работников федеральных государственных учреждений» установлен срок
введения новых систем оплаты труда для работников федеральных учреждений — 1
декабря 2008 г.
Системы оплаты труда в каждой отрасли предусматривают следующие
выплаты:
— должностной оклад в соответствии с профессиональной квалификационной
группой взамен тарифных ставок (окладов) по ЕТС;
— выплаты компенсационного характера;
— выплаты стимулирующего характера из средств фонда оплаты труда за
счет бюджетных ассигнований, которые к 2010 г. должны были составить не менее
30%.
При этом важно подчеркнуть наиболее существенные условия перехода на
новые системы оплаты труда:
1. Устанавливаемая заработная плата работников учреждений при
сохранении объема их должностных обязанностей и выполнении работ той же
квалификации не может быть ниже заработной платы, выплачиваемой по действующей
системе.
2. Уровень заработной платы не может быть ниже минимального размера
оплаты труда и должен обеспечивать соответствующий уровень дифференциации
должностных окладов по профессиональным квалификационным группам.
3. Внедрение мероприятий по повышению качества оказываемых бюджетных
услуг, оптимизации сети, штатов и расходов на содержание учреждений.
4. Обязательное согласование проектов Положений по оплате труда с
соответствующими отраслевыми комиссиями по регулированию социально-трудовых
отношений или республиканскими комитетами профсоюзов.
5. Оплата труда руководителей учреждений поставлена в зависимость от
среднемесячной заработной платы основного персонала учреждения и эффективности
и качества его деятельности.
6. Средства на оплату труда, поступающие от приносящей доход
деятельности, направляются учреждениями на выплаты стимулирующего характера.
Таким образом, принципиальное изменение, внесенное в Трудовой кодекс
РФ, — введение нового порядка установления системы оплаты труда для работников
бюджетной сферы. Если в прежней редакции ст. 135
относила это к компетенции государственных органов и органов местного
самоуправления, то теперь определение правил оплаты труда работников
государственных и муниципальных учреждений осуществляется коллективными
договорами, соглашениями, локальными нормативными актами, т.е. в том же
порядке, в каком устанавливается система оплаты труда работников так
называемого реального сектора экономики.
Однако в отличие от реального сектора экономики коллективно-договорные
и локальные нормативные акты в бюджетной сфере принимаются в соответствии с
законами и иными нормативными правовыми актами, предусматривающими правила
оплаты труда соответствующих категорий работников. Иными словами, определение
правил оплаты труда работников государственных и муниципальных учреждений
характеризует иная степень свободы: если в организациях, не получающих
бюджетного финансирования, при заключении коллективного договора (принятии
локального нормативного акта) работодатель связан лишь необходимостью соблюдать
государственные гарантии по оплате труда и не может ухудшить условия оплаты труда
по сравнению с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми
актами, содержащими нормы трудового права (ст. 135
ТК РФ), то в названных учреждениях коллективный договор (локальный нормативный
акт) должен соответствовать положениям, устанавливающим специальное правовое
регулирование законов и иных нормативных правовых актов. Таким образом, правовое
регулирование оплаты труда работников государственных и муниципальных
учреждений становится многоэтапным и достаточно сложным, что, однако, не влечет
необходимость ни увеличения размеров оплаты, ни усиления гарантий для
работников, ни четкости регулирования. Кроме того, заключение коллективных
договоров, соглашений и (или) принятие локальных нормативных актов, если их
содержание сведется к воспроизведению соответствующих нормативных правовых
актов, станут просто формальной процедурой, усложняющей процесс установления
систем оплаты труда указанных категорий работников.
Предлагаемая законодателем схема установления системы оплаты труда
бюджетников состоит из следующих этапов:
— принятие законов и иных нормативных правовых актов, определяющих
основные элементы системы оплаты труда работников государственных и
муниципальных учреждений (ст. 144
ТК РФ);
— ежегодное принятие Российской трехсторонней комиссией по
регулированию социально-трудовых отношений единых рекомендаций по установлению
на федеральном, региональном и местном уровнях систем оплаты труда работников
учреждений, финансируемых из бюджетов различного уровня (ст. 135
ТК РФ);
— определение объемов финансирования государственных и муниципальных
учреждений (ст. 135
ТК РФ);
— заключение отраслевых (межотраслевых), региональных, территориальных
и иных соглашений с участием представителей работников бюджетной сферы (ст. 144
ТК РФ);
— заключение коллективного договора, принятие локального нормативного
акта в каждом учреждении (ст. 144
ТК РФ).
При этом в связи с зависимостью от бюджетного процесса система оплаты
труда должна устанавливаться (обновляться) каждый год. На это направлено и
ежегодное принятие рекомендаций Российской трехсторонней комиссией.
Соответственно, и коллективные договоры, соглашения, локальные нормативные акты
должны приниматься на один год либо ежегодно корректироваться в зависимости от
размеров финансирования, содержания рекомендаций Российской трехсторонней
комиссии, положений нормативных правовых актов.
Однако это правило не выполняется (ежегодное принятие рекомендаций
Российской трехсторонней комиссией), и в настоящее время действуют рекомендации
на 2006 г., утвержденные решением РТК от 22 ноября 2005 г., протокол N 10
(Бюллетень трудового и социального законодательства РФ. 2006. N 1). Они
предусматривают принципы формирования федеральной, региональных и муниципальных
систем оплаты труда работников учреждений, перечень гарантий для работников,
обязательных для соблюдения, основные элементы системы оплаты труда работников
федеральных государственных учреждений, государственных учреждений субъектов
Российской Федерации и муниципальных учреждений.
Как уже отмечено, согласно новым положениям ст. 144
ТК РФ системы оплаты и стимулирования труда работников государственных и
муниципальных учреждений устанавливаются с учетом единого
тарифно-квалификационного справочника
работ и профессий рабочих, единого квалификационного справочника
должностей руководителей, специалистов и служащих, а также с учетом
государственных гарантий по оплате труда, рекомендаций Российской трехсторонней
комиссии по регулированию социально-трудовых отношений (ч. 3 ст. 135
ТК РФ) и мнения соответствующих профсоюзов (объединений профсоюзов) и
объединений работодателей. Эти требования (за исключением учета мнения
соответствующих профсоюзов и объединений работодателей) должны соблюдаться как
при заключении соглашения и коллективного договора, так и при принятии
локального нормативного акта. Что касается учета мнения социальных партнеров,
то это возможно только при заключении соглашения. При установлении системы
оплаты труда непосредственно в учреждении учет мнения профсоюзов и объединений
работодателей возможно осуществить, разрабатывая соответствующие проекты на
основе заключенных указанными социальными партнерами соглашений. Объединения
работодателей в бюджетной сфере до настоящего времени не создавались, а ст. 34
ТК РФ допускает представительство государственных и муниципальных учреждений в
системе социального партнерства соответствующими органами государственной
власти и органами местного самоуправления. Следовательно, учет мнения
объединений работодателей практически невозможен: их просто не существует, и
законодатель не обязывает их создавать.
Для работников бюджетных учреждений предусмотрена дополнительная
гарантия в виде определения базовых окладов (базовых должностных окладов),
базовых ставок заработной платы соответствующих профессиональных
квалификационных групп работников и запрещения снижать их размер, установленный
Правительством РФ (ст. 144
ТК РФ).
При установлении базовых окладов должно быть учтено различие между
профессиональными квалификационными группами и определены обоснованные
соотношения между размерами заработной платы отдельных групп профессий с учетом
сложности труда и других факторов. Базовые оклады устанавливаются Правительством
РФ, а перечень профессиональных квалификационных групп и критерии отнесения
профессий рабочих и должностей служащих к профессиональным квалификационным
группам — федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по
выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере
труда (Минздравсоцразвития России).
Величина базового оклада обеспечивает установление справедливой
заработной платы в рамках одной профессиональной квалификационной группы,
недопущение необоснованной дифференциации оплаты труда работников
государственных и муниципальных учреждений, а главное — невозможность
произвольного снижения основной части заработной платы по каждой
профессиональной квалификационной группе.
Как уже отмечалось, Закон N
90-ФЗ для всех предприятий (коммерческих и бюджетных) усилил некоторые
гарантии, установленные для работников в связи с выполнением тяжелых работ,
работ с вредными и/или опасными и иными особыми условиями труда, в других
случаях выполнения работ в условиях, отклоняющихся от нормальных. Эти гарантии
по существу сводятся к определению порядка установления минимальных размеров
доплат (повышения оплаты труда). Так, согласно ст. 147
ТК РФ минимальные размеры повышения оплаты труда работникам, занятым на тяжелых
работах, работах с вредными и/или опасными и иными особыми условиями труда, и
условия указанного повышения устанавливаются в порядке, определяемом
Правительством РФ, с учетом мнения Российской трехсторонней комиссии по
регулированию социально-трудовых отношений. Коллективный договор, локальный
нормативный акт, трудовой договор не могут снизить установленный правительством
уровень оплаты.
Уточнена редакция и ст. 149
ТК РФ, устанавливающей правила оплаты труда в случаях выполнения работ в
условиях, отклоняющихся от нормальных: теперь в ней подчеркивается, что выплаты,
связанные с выполнением работы в условиях, отклоняющихся от нормальных, могут
предусматриваться не только коллективным или трудовым договором, но и трудовым
законодательством, иными нормативными правовыми актами. Это в большей мере
соответствует сложившимся традициям: на протяжении длительного периода времени
обязанность производить эти выплаты и их минимальный размер устанавливались на
уровне государственного регулирования. Этот подход сохраняется и в настоящее
время. Коллективным договором, соглашением, локальным нормативным актом или
трудовым договором могут быть установлены лишь размеры соответствующих доплат,
а не основания приобретения права на такие выплаты. При этом размер выплат не
может быть ниже установленного законом, иным нормативным правовым актом.
Идея повышения уровня гарантий для работников, выполняющих работы в
особых и отклоняющихся от нормальных условиях, путем установления минимальных
размеров выплат (доплат), производимых за такую работу, последовательно
проведена в Законе N
90-ФЗ. В качестве дополнительного примера можно привести новую редакцию ст. 154
ТК РФ, содержащую положение об установлении минимальных размеров повышения
оплаты труда за работу в ночное время Правительством РФ с учетом мнения
Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых
отношений.
В настоящее время только одна доплата сохранилась без определения ее
минимального размера. Это доплата за совмещение профессий (должностей),
расширение зон обслуживания, увеличение объема работы или исполнение
обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы,
определенной трудовым договором (ст. 151
ТК РФ). Однако при ее определении стороны трудового договора в соответствии с
новой редакцией статьи
должны учитывать критерии, установленные законодательством, — содержание и
(или) объем выполняемой работы.
Изложенные изменения носят принципиальный характер и существенно меняют
правовое регулирование в сфере оплаты труда, однако ими не исчерпывается
содержание Закона N
90-ФЗ. Он вносит в главу 21
Трудового кодекса РФ ряд дополнений, которые исправляют допущенные ранее
неточности и пробелы. Среди таких изменений, носящих в большей степени частный
характер, надо выделить следующие.
Во-первых, ст. 139
ТК РФ в новой редакции изменяет период подсчета средней заработной платы.
Теперь во всех случаях, в том числе для определения среднего дневного заработка
для оплаты отпуска, в качестве расчетного периода используются 12 календарных
месяцев, предшествующих периоду, в течение которого за работником сохраняется
средняя заработная плата. Уточнено и понятие календарного месяца. Это период с
1-го по 30-е (31-е) число соответствующего месяца включительно (в феврале — по
28-е (29-е) число включительно). Изменено и среднемесячное число календарных
дней: в расчете на 12 месяцев это не 29,6, как было ранее, а 29,4.
Во-вторых, новая редакция ст. 142
ТК РФ уточняет круг работников, которые не могут воспользоваться правом на
приостановление работы в случае задержки выплаты заработной платы. При этом
учитывается не только профиль деятельности организации, с которой работник
состоит в трудовом отношении, но и характер деятельности самого работника. Так,
в трудовые обязанности работника должно входить выполнение работы,
непосредственно связанной с энергообеспечением, отоплением, теплоснабжением и
т.п. Такой подход координируется с нормой ст. 413
ТК РФ и соответствует правовой позиции, изложенной в Постановлении
Конституционного Суда РФ от 17 мая 1995 г. N 5-П «По делу о проверке
конституционности статьи 12 Закона СССР от 9 октября 1989 года «О порядке
разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)» (в редакции от 20
мая 1991 года) в части, запрещающей проведение забастовок работниками
гражданской авиации, в связи с жалобой Профсоюза летного состава Российской
Федерации».
Наряду с этим указанная норма
определяет механизм реализации работниками права на самозащиту (во всяком
случае, ключевые его элементы) в случае задержки выплаты заработной платы. В
частности, предусмотрено, что работник в период приостановления работы имеет
право отсутствовать на рабочем месте. Это положение фактически воспроизводит
положение п. 57
Постановления Пленума Верховного Суда РФ от 17 марта 2004 г. N 2 «О
применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской
Федерации».
Одновременно Трудовой кодекс
предусматривает обязанность работника приступить к работе не позднее рабочего
дня, следующего за днем получения письменного уведомления от работодателя о
готовности выплатить заработную плату. Неисполнение указанной обязанности по
вине работника является дисциплинарным проступком и может повлечь привлечение
работника к дисциплинарной ответственности (ст. 192,
193 ТК
РФ).
В-третьих, изменены правила оплаты времени простоя. Статья 157
ТК РФ в новой редакции в большей степени учитывает интересы работника и не
связывает оплату простоя с письменным предупреждением работодателя о его
начале. Внесенное в указанную норму
изменение основано на представлении о том, что простой — временная приостановка
работы по причинам экономического, технологического, технического или
организационного характера (ст. 72.2
ТК РФ) — довольно часто возникает не только независимо от воли работника, но и
в связи с обстоятельствами, неизвестными ему, например, в результате аварии на
электростанции. В таких случаях работодатель (а не работник) обладает полной
информацией о начале простоя, его причинах и возможной продолжительности.
Поэтому требовать от работника представления письменного предупреждения о
начале простоя и связывать его оплату с наличием такого предупреждения было бы
нелогично и несправедливо. В соответствии с внесенными изменениями работник
обязан сообщить своему непосредственному руководителю, иному представителю
работодателя лишь о начале простоя, вызванного поломкой оборудования и другими
причинами, которые делают невозможным продолжение выполнения работником его
трудовой функции. Такое же правило действует в случае проведения забастовки, в
связи с которой работник, не участвующий в ней, не имеет возможности выполнять
свои трудовые обязанности (ст. 414
ТК РФ). Форма сообщения (извещения) о начале простоя не определена, поэтому,
надо полагать, работник может предупредить руководство компании (работодателя —
физическое лицо) и в устной форме.
Таким образом, определение федеральными органами государственной
власти, органами государственной власти субъектов РФ и органами местного
самоуправления размеров и условий оплаты труда работников федеральных
государственных учреждений, государственных учреждений субъектов РФ,
муниципальных учреждений осуществляется прежде всего на принципах верховенства Конституции
РФ, федеральных законов и общепризнанных принципов и норм международного права
на всей территории России. Это означает, что размеры и условия оплаты труда
работников учреждений бюджетной сферы, установленные законами и иными
нормативными правовыми актами субъектов РФ, а также нормативными правовыми актами
органов местного самоуправления, не могут быть ухудшены по сравнению с ТК РФ,
федеральными законами и иными нормативными правовыми актами РФ.
Заработная плата работников государственных и муниципальных учреждений
не может быть ниже установленных Правительством Российской Федерации базовых
окладов (базовых должностных окладов), базовых ставок заработной платы соответствующих
профессиональных квалификационных групп.
В ФЗ
«Об общих принципах организации местного самоуправления в РФ» можно
выделить положение, согласно которому минимальный должностной оклад
муниципального служащего не может быть ниже минимального должностного оклада
государственного служащего соответствующего субъекта Российской Федерации.
Максимальный его оклад не может превышать максимальный должностной оклад
государственного служащего соответствующего субъекта Российской Федерации. По
сути, это означает, что минимум и максимум окладов муниципального и
государственного служащих в данном субъекте равны.
Денежное содержание муниципального служащего (заработная плата), равно
как и любого другого наемного работника, — это есть вознаграждение за труд в
зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и
условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки
компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от
нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях,
подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера)
и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и
иные поощрительные выплаты).
Денежное содержание муниципальных служащих состоит из:
— ежемесячного денежного вознаграждения;
— ежемесячного денежного поощрения;
— ежемесячной процентной надбавки за работу со сведениями,
составляющими государственную тайну;
— ежемесячной процентной надбавки за работу в районах Крайнего Севера и
приравненных к ним местностях;
— ежемесячной надбавки по районному коэффициенту за работу в районах
Крайнего Севера и приравненных к ним местностях;
— премий за выполнение особо важных и сложных заданий, к юбилейным
датам и праздничным дням;
— премии по результатам работы за год;
— единовременной выплаты при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска
и материальной помощи, выплачиваемых за счет средств фонда оплаты труда;
— иных надбавок в соответствии с федеральным законодательством.
Нормы ст. 17
ФЗ «Об основах муниципальной службы» устанавливают, что муниципальный
служащий имеет право на ежегодный оплачиваемый отпуск продолжительностью не
менее 30 календарных дней. Это на два дня больше, чем предусматривает Трудовой
кодекс РФ для всех наемных работников (ст. 115
ТК РФ). Для отдельных категорий муниципальных служащих федеральными законами и
законами субъектов Российской Федерации могут устанавливаться ежегодный
оплачиваемый отпуск большей продолжительности.
Сверх ежегодного оплачиваемого отпуска муниципальному служащему за
выслугу лет предоставляется в порядке и на условиях, определяемых федеральными
законами и законами субъектов Российской Федерации, дополнительный оплачиваемый
отпуск (длительность определяется стажем работы на муниципальной должности и
группой занимаемой муниципальной должности).
Ежегодный оплачиваемый отпуск и дополнительный оплачиваемый отпуск
суммируются и по желанию муниципального служащего могут предоставляться по
частям. При этом продолжительность одной части предоставляемого отпуска не
может быть менее 14 календарных дней. Муниципальному служащему может быть
предоставлен отпуск без сохранения заработной платы на срок не более одного
года, если иное не предусмотрено федеральным законом.
При организации эффективной мотивации труда муниципальных служащих
следует учитывать специфику их работы.
1. Все муниципальные служащие непосредственно материальных ценностей не
создают, но в то же время обеспечивают условия их нормального производства.
Любой служащий является вспомогательным элементом для производства материальных
благ.
2. Предметом труда является информация, которая в то же время выступает
и средством воздействия на управляемых работников.
3. Полномочия: все муниципальные служащие воздействуют на людей
посредством исходящей от них информации, облеченной в форму актов,
постановлений, приказов, обязательных к выполнению соответствующими группами
частных лиц или организаций. Особенность заключается в том, что эти полномочия
не могут быть использованы в собственных целях.
4. Оплата деятельности, которую осуществляют муниципальные служащие,
осуществляется из местного бюджета.
5. Муниципальный служащий выполняет свои функции на профессиональной,
компетентной основе, а поэтому может занять должность после соответствующей
процедуры, подтверждающей его компетенцию.
Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его
достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и
вознаграждение должно быть связано с достижением цели организации. На
сегодняшний день материальное вознаграждение является базовым, предопределяющим
мотивом поведения служащего. На основе анализа методов стимулирования труда
персонала и учета специфики труда муниципальных служащих можно рекомендовать
применение следующих стимулов.
Материальные стимулы:
— повышение должностного оклада: за увеличение объема и сложности
работ, за рост квалификации, за совмещение должностей и функций;
— премирование: за улучшение результатов функционирования и развития
курируемой сферы (отрасли) муниципального образования, за повышение качества
принимаемых и реализуемых муниципальных решений, по итогам работы за год, за
внедрение предложений по снижению трудоемкости работ и повышение
производительности труда.
Моральные стимулы подразделяются на корпоративные, муниципального,
городского, регионального значения, республиканского значения, государственного
значения, международные моральные стимулы.
Стимулы социальной карьеры — это стремление быть признанным в обществе,
регионе, коллективе; неуклонное повышение своих знаний; полная реализация
своего творческого потенциала.
К дополнительным стимулам можно отнести разовые выплаты за вклад в
развитие соответствующей сферы (отрасли) экономики; разные выплаты за особо
сложные задания.
Социально-натуральные стимулы — выделение для работника квартиры;
выделение для работника машины; строительство и выделение в пользование
работникам на бесплатной основе дач, гаражей и т.д.
Социальные стимулы — бесплатное питание на работе; бесплатное
медицинское обслуживание; оплата транспортных расходов; оплата жилья
работников; выделение беспроцентных кредитов.
Психологические стимулы формируются на основе совершенствования
руководства, когда на работе соблюдаются этические стандарты и принципы,
включающие социальную справедливость и гуманизм, соблюдение прав человека,
воспитание чувства высокой ответственности, соблюдение правил делового этикета
и др.
При создании стимулирующих механизмов необходимо учитывать такие группы
факторов, как:
1) экономические: источники финансирования денежного содержания
муниципальных служащих; показатели системы оплаты труда и премирования и их
увязки с показателями удовлетворения интересов населения;
2) организационные: условия труда, обеспечение рабочего места
оргтехникой, состояние организационных документов, режим работы,
квалификационные требования, аттестации и оценки персонала и другие;
3) социальные: наряду с имеющимися значительными социальными гарантиями
рекомендуется введение ряда социальных гарантий, закрепляющих молодые кадры.
Выплаты стимулирующего характера, размеры и условия их осуществления
устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными
актами в соответствии с перечнем видов выплат стимулирующего характера в
пределах фонда оплаты труда. К таким видам относятся:
— выплаты за интенсивность и высокие результаты работы;
— выплаты за качество выполняемых работ;
— премиальные выплаты по итогам работы;
— доплаты и надбавки за почетные звания, научную степень и ученое
звание.
Премирование работников может осуществляться учреждением за высокие
достижения в труде, за выполнение особо важных и ответственных заданий и работ,
за общие результаты работы, участие в различных конкурсах, смотрах и других
мероприятиях.
8.3. Организация оплаты труда муниципальных служащих
(пример
разработки Положения об оплате труда
муниципальных
служащих Муниципального образования (МО)
«Красноярский
район»)
Персонал
администрации МО «Красноярский район» состоит из двух категорий
работников: муниципальных служащих и работников, замещающих в Администрации
должности, не являющиеся должностями муниципальной службы.
Органы местного самоуправления самостоятельно определяют размер и
условия оплаты труда муниципальных служащих. Оплата труда муниципального служащего
в соответствии со ст. 22
Закона N 25-ФЗ производится в виде денежного содержания, которое «состоит
из должностного оклада муниципального служащего в соответствии с замещаемой им
должностью муниципальной службы (далее — должностного оклада), а также из
ежемесячных и иных дополнительных выплат, определяемых законом субъекта
РФ». Размер должностного оклада, а также размер ежемесячных и иных
дополнительных выплат и порядок их осуществления в муниципальных учреждениях
устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными
актами в соответствии с федеральными законами и иными нормативными правовыми
актами РФ, издаваемыми представительным органом муниципального образования
согласно законам и иным нормативным правовым актам органов местного
самоуправления. Аналогичным образом устанавливается размер должностного оклада
и различных выплат работникам, замещающим должности, не являющиеся должностями
муниципальных служащих.
Системы оплаты труда представляют собой совокупность правовых норм,
содержащихся в коллективных договорах, соглашениях, локальных нормативных
актах, принятых в соответствии с федеральным законом и иными нормативными
правовыми актами органов местного самоуправления. Систему оплаты труда можно
определить как совокупность согласованных правил, определяющих состав и размер
заработной платы работников.
Основными принципами формирования систем оплаты труда работников
являются:
— соблюдение гарантий, установленных ТК РФ,
ФЗ и иными нормативными правовыми актами органов местного самоуправления МО
«Красноярский район»;
— обеспечение зависимости заработной платы каждого работника от его
квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного
труда без ограничения ее максимальным размером;
— обеспечение повышения уровня реальной заработной платы работников
муниципальных учреждений.
В соответствии с Законом
N 90-ФЗ и ст. 129
ТК РФ понятие «заработная плата» стало синонимом «оплата труда
работников» и включает указание на следующие три составные части:
— вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника,
сложности, количества, качества и условий выполняемой работы:
— компенсационные выплаты;
— стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера,
премии и иные поощрительные выплаты).
Системы оплаты труда работников администрации МО устанавливаются с
учетом:
— единого тарифно-квалификационного справочника
работ и профессий рабочих;
— единого квалификационного справочника
должностей руководителей, специалистов и служащих;
— государственных гарантий по оплате труда;
— рекомендаций Российской трехсторонней комиссии по регулированию
социально-трудовых отношений;
— перечня видов выплат компенсационного характера и порядка их
установления в бюджетных учреждениях МО «Красноярский район»;
— перечня видов выплат стимулирующего характера и порядка их
установления в бюджетных учреждениях МО «Красноярский район»;
— положений об оплате труда работников бюджетных учреждений МО
«Красноярский район» по видам экономической деятельности,
утверждаемых муниципальными правовыми актами администрации МО
«Красноярский район»;
— мнения представительного органа работников.
Размеры окладов (должностных
окладов), ставок заработной платы устанавливаются руководителям учреждения
на основе требований к профессиональной подготовке и уровню квалификации,
которые необходимы для осуществления соответствующей профессиональной
деятельности (профессиональных квалификационных групп) с учетом сложности и
объема выполняемой работы в соответствии с размерами окладов, утвержденных
Постановлением Администрации МО «Красноярский район».
Должностной оклад представляет собой фиксированный размер оплаты труда
работника за исполнение трудовых (должностных) обязанностей определенной сложности
за календарный месяц без учета компенсационных, стимулирующих и социальных
выплат. Должностной оклад как основная часть заработной платы исчисляется на
основе установленных ТК РФ
критериев — квалификации работника, сложности, количества, качества и условий
выполняемой работы. Оплата труда в соответствии с его количеством означает, что
работнику оплачивается весь предоставленный им труд за фактически отработанное
им время. Качество труда характеризует его сложность, ответственность,
напряженность, тяжесть, самостоятельность. Качество труда характеризует
содержательную сторону труда и учитывается при установлении заработной платы
еще до начала трудовой деятельности конкретного работника и не отражает
отношение работника к исполнению своих обязанностей. Качество труда проявляется
прежде всего в его сложности — уровне выполняемых работником задач. Со
сложностью труда связана квалификация работника, требуемая для выполнения
соответствующей работы. И сложность труда, и квалификация работника являются
элементами, характеризующими качество труда.
Для работников учреждений в системе местного самоуправления
предусмотрена дополнительная гарантия в виде определения базовых окладов
(базовых должностных окладов), базовых ставок заработной платы соответствующих
профессиональных квалификационных групп работников и запрещения снижать их
размер, установленный Правительством РФ (ст. 144
ТК РФ).
При установлении базовых окладов будет учтено различие между
профессиональными квалификационными группами и определены обоснованные
соотношения между размерами заработной платы отдельных групп профессий с учетом
сложности труда и других факторов. Базовые оклады будут установлены
Правительством РФ, а перечень профессиональных квалификационных групп и
критерии отнесения профессий рабочих и должностей служащих к профессиональным
квалификационным группам — федеральным органом исполнительной власти,
осуществляющим функции по выработке государственной политики и
нормативно-правовому регулированию в сфере труда (Минздравсоцразвития России).
Величина базового оклада обеспечивает установление справедливой
заработной платы в рамках одной профессиональной квалификационной группы,
недопущение необоснованной дифференциации оплаты труда работников государственных
и муниципальных учреждений, а главное — невозможность произвольного снижения
основной части заработной платы по каждой профессиональной квалификационной
группе.
Именно с критериями сложности труда и требуемой квалификации
муниципальных служащих связана существующая в органах государственной власти
практика применения ежемесячных надбавок
к должностному окладу за особые условия муниципальной службы работникам
администрации муниципальных образований. Ежемесячная надбавка к
должностному окладу за особые условия муниципальной службы (далее —
муниципальная служба) устанавливается в целях повышения заинтересованности
муниципальных служащих в результатах деятельности.
К особым условиям муниципальной службы относятся:
— сложность профессиональной служебной деятельности;
— специальный режим работы;
— опыт работы по специальности и замещаемой должности.
Размер ежемесячной надбавки к должностному окладу за особые условия
муниципальной службы устанавливается главой МО «Красноярский район» в
процентном отношении к должностному окладу и фиксируется в виде распоряжения.
Процентное соотношение данной надбавки устанавливается от 10 до 80% от
должностного оклада.
Выплата ежемесячной надбавки к должностному окладу за особые условия
муниципальной службы производится со дня ее установления за счет средств
бюджета МО «Красноярский район» в пределах фонда оплаты труда
муниципальных служащих. Данная надбавка носит персональный характер и с
изменением условий, в связи с которыми муниципальному служащему была установлена
надбавка, ее размер может быть пересмотрен. Изменение размера надбавки не
является изменением условий оплаты труда.
Размер ежемесячной надбавки к должностному окладу за особые условия
муниципальной службы может быть изменен (увеличение или уменьшение) с учетом:
— степени инициативности, инновационности и творческого подхода к
решению задач, стоящих перед администрацией МО «Красноярский район» и
ее структурными подразделениями;
— уровня оперативного выполнения работы, отличающейся новизной и
сравнительно большим объемом;
— качества работы муниципальных служащих, включая подготовку проектов
нормативных правовых актов Совета МО «Красноярский район», главы МО
«Красноярский район»;
— исполнительской дисциплины, в том числе своевременного выполнения
решений Совета МО «Красноярский район», главы МО «Красноярский
район», начальников управлений и отделов;
— компетентности в принятии эффективных управленческих решений;
— согласованного взаимодействия с государственными органами,
территориальными органами федеральных органов исполнительной власти и органами
местного самоуправления, организациями и общественными объединениями.
Ежемесячная надбавка к должностному окладу за особые условия работы
(муниципальной службы) устанавливается муниципальным служащим в порядке и на
условиях, установленных органом местного самоуправления и настоящим Положением.
Данная надбавка устанавливается в пределах утвержденного фонда оплаты труда и
не может превышать 80% от должностного оклада.
Надбавка к должностному окладу за особые условия работы (муниципальной
службы) устанавливается в зависимости от характера и важности решаемых
вопросов, за совмещение одновременно ряда функций, значительный объем
выполняемых поручений руководителя, а также за выполнение служебных
обязанностей в выходные и праздничные дни, ненормированный рабочий день.
Муниципальным служащим, допустившим конкретные упущения в работе,
согласно соответствующему перечню, приведенному в приложении 2, установленный
размер ежемесячной надбавки к должностному окладу за особые условия работы муниципальной
службы может быть снижен на 100%. Решение о снижении установленного размера
ежемесячной надбавки к должностному окладу за особые условия работы
муниципальной службы принимается при наличии нарушений исполнительской
дисциплины за тот расчетный период, в котором было допущено нарушение, и
оформляется распоряжением главы МО «Красноярский район» с
обязательным указанием причин снижения. Информацию о наличии нарушения
исполнительской дисциплины начальники управления и отделов администрации МО
«Красноярский район» направляют главе МО «Красноярский
район» до 23-го числа месяца, за который выплачивается ежемесячная
надбавка к должностному окладу за особые условия работы муниципальной службы.
По поручению главы МО «Красноярский район» готовится проект распоряжения
о снижении размера ежемесячной надбавки к должностному окладу за особые условия
работы муниципальной службы.
К выплатам компенсационного
характера относятся ежемесячные надбавки и доплаты за работу в условиях,
отклоняющихся от нормальных. Компенсационные выплаты устанавливаются в целях
возмещения работником дополнительных затрат, связанных с исполнением им
трудовых или иных обязанностей (за совмещение профессий, за выполнение
обязанностей временно отсутствующего работника, за работу с вредными и тяжелыми
условиями труда, за работу в ночное время и т.п.).
В МО «Красноярский район» к компенсационным выплатам
относится ежемесячная доплата за работу, не входящую в круг обязанностей
работника (в размере от 5 до 25% от должностного оклада). Компенсационные
выплаты имеют целью компенсировать неблагоприятное воздействие вредных
производственных факторов, сложных условий либо дополнительной нагрузки
(трудозатрат).
К стимулирующим выплатам
относятся доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные
выплаты, которые в совокупности составляют механизм стимулирования
индивидуальных и коллективных результатов труда. Стимулирующий характер носят
надбавки:
— за стаж непрерывной работы (за выслугу лет);
— за сложность или напряженность выполняемой работы; за выполнение
особо важных заданий;
— за высокое профессиональное мастерство;
— за высокие достижения в труде.
При формировании перечня и размеров стимулирующих выплат определяются
качественные и количественные показатели для каждой конкретной стимулирующей
выплаты, такие как:
— успешное и добросовестное исполнение работником своих должностных
обязанностей в соответствующем периоде;
— инициатива, творчество и применение в работе современных форм и
методов организации труда;
— качественная подготовка и проведение мероприятий, связанных с
уставной деятельностью учреждения;
— участие в течение соответствующего периода в выполнении особо важных
работ и мероприятий.
Перечень стимулирующих выплат должен отвечать уставным задачам
учреждения, а также показателям оценки эффективности работы учреждения,
устанавливаемым главным распорядителем средств бюджета муниципального образования.
В МО «Красноярский район» к стимулирующим выплатам относятся:
— ежемесячная надбавка за сложность и напряженность работы (от 10 до
50% от должностного оклада);
— ежемесячная надбавка за трудовой стаж к должностному окладу (от 10 до
30%);
— ежемесячная премия в размере 25% от должностного оклада.
Премия по результатам работы за месяц выплачивается в размере 25%
должностного оклада за качественное и своевременное выполнение сотрудником
своих обязанностей и личный вклад в общие результаты работы с учетом степени
творческого участия в работе, сложности и важности решаемых проблем, новизны и
эффективности предложенных решений, соблюдения исполнительской дисциплины,
качества выполненных работ и т.п. Таким образом, премия выплачивается в целях
установления материальной заинтересованности работника в конечных результатах
труда. В этой связи различают два вида премий:
— текущие премии, выплаченные сверх основной части заработка на
основании заранее установленных показателей и условий, размер которых зависит от
выполнения определенных показателей и условий;
— единовременные премии, выдаваемые на основе общей оценки труда
работников вне системы оплаты труда.
Премия выплачивается за фактически отработанное время на основании
распоряжения соответствующего руководителя органа местного самоуправления МО
«Красноярский район». В пределах фонда оплаты труда работникам могут
также устанавливаться единовременные (разовые) премии по итогам выполнения
важных заданий. Премии к юбилейным датам и праздничным дням выплачиваются при
наличии экономии фонда оплаты труда. Конкретный размер таких премий
устанавливается распоряжением соответствующего руководителя органа местного
самоуправления.
Для муниципальных служащих и работников, замещающих должности, не
являющиеся должностями муниципальных служащих, традиционно применяется
положение о выплате материальной помощи и единовременной выплаты при
предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска в соответствии с Федеральным законом
N 25-ФЗ «О муниципальной службе в РФ» от 2 марта 2007 г. и Законом
Астраханской области N 52/2007-03 «Об отдельных вопросах правового
регулирования муниципальной службы в Астраханской области» от 4 сентября
2007 г.
Размеры должностных окладов работников ежегодно индексируются
(увеличиваются) в соответствии с решениями МО «Красноярский район» о
бюджете на соответствующий финансовый год.
Глава 9. ЭФФЕКТИВНАЯ СИСТЕМА МОТИВАЦИИ
И ОПЛАТЫ ТРУДА
ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИЙ
В УСЛОВИЯХ
ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКИ
9.1. Принципы эффективной системы мотивации и оплаты труда
Грамотно
выстроенная система мотивации и оплаты труда позволяет повысить не только
уровень лояльности сотрудников организации, но и эффективность их деятельности
и результативность всей компании.
В последнее время многие российские компании совершенствуют свою
систему мотивации и стимулирования труда персонала, основываясь при этом на
апробированных за рубежом известных методиках и практиках. К ним относятся:
система грейдирования на основе балльно-факторной оценки должностей,
определение ключевых показателей эффективности (KPI — Key Performance
Indicators) сотрудников для разработки эффективной системы вознаграждения по
работе на результат, система Performance management — управление
эффективностью, сбалансированная система показателей (ССП) в интеграции с показателями
KPI, управление по целям, стратегические карты, разработка системы
вознаграждения на основе ТОС — управления по ограничениям и др. Актуальность
данной тематики подтверждается большим количеством проводимых в стране программ
и семинаров обучения, посвященных разработке эффективной системы оплаты труда,
грейдированию, системе вознаграждения по KPI, разработке стратегических карт и
внедрению системы сбалансированных показателей, увязанной с KPI.
Цель подобных семинаров и программ обучения — разработать справедливую,
простую и прозрачную систему вознаграждения, стимулирующую сотрудников
предприятия на выполнение стратегических целей организации. Практический опыт
известных бизнес-тренеров в сфере управления персоналом, таких как Е.
Ветлужских, профессионального коуча и консультанта по вопросам разработки и
внедрения систем мотивации, свидетельствует о необходимости адаптации западных
методик и инструментов с учетом специфики конкретного предприятия, его
конкурентных преимуществ, сильных и слабых сторон, особенностей корпоративной
культуры.
В современной экономической литературе проблемам построения эффективных
систем мотивации и оплаты труда посвящено не так много книг и учебных пособий,
среди которых выделяются: учебные пособия Н.А. Горелова «Вознаграждение
работникам (Компенсационный менеджмент)» (2007 г.) и Р.И. Хендерсона
«Компенсационный менеджмент. Стратегия и тактика формирования заработной
платы и других выплат» (2004 г.), а также две книги сертифицированного
бизнес-тренера Е.Н. Ветлужских «Мотивация и оплата труда: Инструменты.
Методики. Практика» (4-е изд. М.: Альпина Паблишерз, 2010. 148 с.) и
«Стратегическая карта, системный подход и KPI: Инструменты для
руководителей» (М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 212 с.).
При разработке эффективной системы оплаты труда и стимулирования на
современных российских предприятиях целесообразно придерживаться следующих
принципов <1>.
<1> Мотивация и оплата труда: Инструменты.
Методики. Практика. 4-е изд. М.: Альпина Паблишерз, 2010. С. 9 — 21.
Первый
принцип — соответствие целей системы
оплаты труда и мотивации стратегическим целям предприятия.
Разработчики ССП Д. Нортон и Р. Каплан утверждали, что «когда
работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей,
тогда стратегия станет поистине повседневной работой каждого» <1>.
Важнейший критерий эффективности системы мотивации — ее воздействие на
достижение стратегической цели предприятия. Следовательно, сначала нужно
определиться со стратегическими целями и стратегией компании как способом
достижения поставленных целей, а уже потом выстроить систему мотивации таким
образом, чтобы сотрудники достигали результатов, которые будут способствовать
выполнению целей предприятия.
<1> Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты:
Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.
Сначала
на основе принятой миссии компании, анализа ее внешней и внутренней среды нужно
определить стратегические цели, затем выбрать эффективные стратегии из
возможного набора стратегических альтернатив, а уже после этого формулировать
цели системы мотивации и оплаты труда и выбирать методики их построения. Целями
системы мотивации и оплаты труда могут быть следующие:
— достижение поставленных задач цехами и дирекциями, компанией в целом;
— привлечение и закрепление квалифицированных работников;
— повышение заинтересованности работников в профессиональном росте;
— вовлечение работников в инновации;
— социальная защита работников;
— компенсация отклонений от нормальных условий труда и отдыха.
При разработке системы мотивации и при условии применения системы
управления по целям (MBO, или УПЦ) нужно провести декомпозицию целей, т.е.
исходя из стратегических целей предприятия установить цели перед
подразделениями, отделами, сотрудниками (см. раздел 4.8).
Другим эффективным инструментом определения стратегических целей предприятия,
их декомпозиции и разработки системы стимулирования служит система
сбалансированных показателей (ССП), предложенная Д. Нортоном и Р. Капланом (см.
раздел 4.9).
Второй принцип — учет
мотивационных факторов, ожиданий и потребностей персонала предприятия.
Для корректировки и совершенствования существующей системы
материального вознаграждения персонала компании необходимо предварительно
изучить мотивационную структуру работников, и прежде всего менеджеров разного
уровня, для которых зачастую затраченные усилия по разработке новой компенсационной
политики могут не усиливать мотивацию, а ослаблять ее. Новая или
скорректированная система компенсационного пакета должна быть адекватна
существующей мотивационной структуре персонала предприятия.
В результате диагностики на основе анкетирования работников должны быть
получены данные по степени удовлетворенности качеством трудовой жизни и системе
ценностей, которые наличествуют у персонала. Сравнение факторов
удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников поможет сделать
вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании.
Известные ученые О.С. Виханский и А.И. Наумов считают, что мотивирующие
факторы, потребности и ожидания существуют параллельно; они не вступают в
противоречие, а взаимно дополняют друг друга, причем для каждого индивидуума
существует уникальное сочетание факторов мотивации и потребностей <1>.
<1> Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент:
Учебник. М.: Экономистъ, 2005.
В этой
связи весьма важно проанализировать мотивационные факторы и потребности
персонала. Для этого необходимо разработать анкету (можно воспользоваться
анкетой, приведенной в приложении 1 к учебному пособию) и
предложить ее сотрудникам, чтобы они проранжировали приведенные в ней
мотивационные факторы. Результаты анкетирования проанализировать и сделать
соответствующие выводы.
Третий принцип — устранение
демотивирующих факторов (таких как конфликтность, внутренний дискомфорт,
большой уровень стресса, невыполнение обещаний руководителями, недостижимые
цели и задачи, отсутствие необходимых ресурсов для их выполнения, уравниловка,
родственные связи, отсутствие зависимости вознаграждения от индивидуального
вклада работника и др.). Все они снижают уровень мотивации сотрудника.
Четвертый принцип — прозрачность
и понятность системы вознаграждения.
Для создания мотивированного сотрудника система вознаграждения должна
быть понятной и прозрачной, т.е. он должен заранее понимать и просчитать, какие
усилия должен приложить для достижения данного результата и какое
вознаграждение при этом он получит. Только в случае, если его усилия будут
соответствовать вознаграждению, работник будет мотивирован на выполнение данной
задачи или на достижение результата. Если ему непонятен механизм
вознаграждения, то вряд ли он будет заинтересован прилагать максимум усилий для
выполнения стоящих перед ним целей и задач — и будет работать на среднем уровне
своих возможностей.
Хорошо известно, что в российских компаниях до сих пор существуют
ситуации, когда размер премирования зависит от субъективной оценки руководителя
или его настроения. В конечном счете такой подход к стимулированию только
наносит вред организации.
Пятый принцип — справедливость
системы оплаты и стимулирования труда.
За больший вклад или большую ответственность и результативность должно,
соответственно, выплачиваться и большее вознаграждение. Справедливость можно
установить, если провести оценку должностей (рабочих мест) и установить уровень
заработной платы (постоянную часть) в соответствии с ценностью должности для
компании: чем она выше, тем выше постоянная часть зарплаты (см. главу 3),
а величина переменной части заработной платы зависит от результатов
деятельности конкретного сотрудника (см. главу 4).
— минимальное приложение усилий в своей деятельности;
— демотивация сотрудника, потеря им интереса к работе;
— поиски параллельных доходов;
— воровство;
— интриги;
— увольнение.
Шестой принцип — вознаграждение
как за индивидуальные, так и за коллективные результаты труда.
Система оплаты будет эффективна, если будет учитываться как
индивидуальный, так и коллективный результат деятельности сотрудников. В этом
случае система вознаграждения должна включать в себя три вида результатов:
— индивидуальные;
— командные (групповые);
— организационные.
Чем больше индивидуальная составляющая вознаграждения, тем меньше
мотивация сотрудника на передачу своих знаний и навыков коллегам, ученикам.
Учитывая кроме индивидуальных результатов еще и коллективные, тем самым
работники стимулируются на оказание взаимопомощи, поддержки, распространение
новых знаний по всей компании, правильную расстановку приоритетов при
распределении ресурсов.
Важно также учитывать, что, чем ближе должность к позиции генерального
директора по иерархии, тем больше должен быть процент коллективной составляющей
в общем заработке работника.
Седьмой принцип — своевременность
выплаты вознаграждения.
По возможности следует сократить время между результатом деятельности
сотрудника и выплатой премиальной части зарплаты. Должны быть установлены
определенные и известные всем сроки выплаты как постоянной, так и переменной
части зарплаты. Если задерживается выплата переменной части заработной платы,
то тем самым снижается мотивация сотрудника на достижение результатов в будущем
периоде, что может вызвать демотивацию, раздражение, неудовлетворенность,
снижение лояльности к компании и даже увольнение наиболее ценных сотрудников.
Восьмой принцип — система
вознаграждения должна быть комплексной, включать как материальное, так и
нематериальное вознаграждение.
Наряду с материальной системой оплаты следует выстроить эффективную
систему нематериального (немонетарного) вознаграждения. Необходимо знать и использовать
все возможные способы нематериальной мотивации с учетом выявленных у коллектива
в результате опроса мотивационных факторов. Нужно создавать у сотрудника
внутреннюю мотивацию за счет его вовлеченности в работу, участия в новых,
интересных проектах, следует дать ему возможность самореализоваться и, конечно,
признать его заслуги и достижения, чтобы в целом создать у сотрудника чувство
удовлетворенности и радости от работы.
Девятый принцип — мониторинг
локального рынка заработных плат, их конкурентоспособность.
Зарплата должна быть конкурентоспособной, иначе организация может
лишиться в первую очередь наиболее ценных или дефицитных сотрудников по данной
профессии на локальном рынке труда. Поэтому необходимо не менее одного раза в
год проводить анализ локального рынка заработных плат, при этом следует иметь
информацию не только об уровне зарплат у конкурентов, но и об уровне заработка
сквозных профессий в стране.
По результатам полученной информации целесообразно своевременно
привести заработную плату на предприятии к рыночному уровню, и в первую очередь
это необходимо сделать для наиболее ценных сотрудников.
В этих целях рекомендуется провести ранжирование руководителей и
сотрудников на категории A, B, C:
A — выдающиеся руководители и профессионалы, добивающиеся высоких и
рекордных результатов, так называемый человеческий капитал;
B — хорошие руководители и профессионалы, добивающиеся средних
результатов (в пределах нормы);
C — посредственные руководители и работники: они нерезультативны, и в
оправдание этого у них всегда находится множество уважительных причин; это так
называемые «кадры».
Размер компенсации (доходов) руководителей и сотрудников категории B
должен быть приравнен к рыночному, а категории A — быть выше рыночного.
Десятый принцип — вовлеченность
персонала в проведение изменений.
От уровня вовлеченности напрямую зависят удовлетворенность персонала и
качество продукции (услуг) за счет повышения ответственности работников при
делегировании им полномочий, развития профессиональных навыков и компетенций у
персонала. Можно согласиться с исследователями, что именно вовлеченность и
адаптивность являются определяющими факторами обеспечения эффективности
деятельности российских предприятий <1>.
<1> Акмаева Р.И. Формирование и развитие
методов и инструментов эффективного менеджмента на российских промышленных
предприятиях: Моногр., Астрахан. гос. техн. ун-т. Астрахань: Изд-во АГТУ, 2006.
При
изменениях в системе оплаты или совершенствовании используемых западных методик
необходимо привлекать сотрудников, а в особенности руководителей, к участию в
проекте и проведению изменений. Только в этом случае можно будет использовать
потенциал руководителей, учесть их предложения, что в конечном счете будет содействовать
снижению сопротивления сотрудников проводимым изменениям.
Одиннадцатый принцип — учет
этапа жизненного цикла организации.
Нахождение компании на той или иной стадии жизненного цикла развития
организации оказывает существенное влияние на содержание выбираемых методик и
практик совершенствования существующей системы мотивации и оплаты труда. При
нахождении компании на стадии формирования или «младенчества» лучше
использовать простые, стандартные схемы вознаграждения и акцентировать внимание
на нематериальной системе мотивации: формировать у сотрудников чувство
сопричастности к общему делу, достигнутым результатам, чаще выражать
сотрудникам благодарность, увлекать возможностями картерного роста,
самореализации.
На стадии роста и интенсивного развития компании наряду с постановкой
планирования и системы бюджетирования следует начать разрабатывать и связывать
систему вознаграждения с выполнением запланированных ключевых показателей
эффективности (KPI), внедрением системы управления по целям.
На стадии зрелости развития компании становится актуальным использовать
систему грейдирования на основе балльно-факторной оценки должностей,
совершенствования уже существующей системы мотивации на базе внедрения системы
ССП и PM (Performance Management).
Двенадцатый принцип — соответствие
системы компенсации (принятой компенсационной политики) предприятия
корпоративной культуре.
Важно определить ценности компании (провозглашаемые и реальные) и
сформировать систему вознаграждения, соответствующую этим ценностям и корпоративной
культуре в целом. Следует учитывать особенности сложившейся на предприятии
организационной культуры, обеспечивая соответствие ее положений, норм,
установок выстраиваемой на предприятии системе компенсации. Если топ-менеджеры
авторитарно устанавливают цели и задачи свои подчиненным при провозглашении
демократического стиля управления в компании в целом, то это не послужит делу
построения эффективной системы мотивации и оплаты труда. Если в качестве
провозглашаемых ценностей выступают командная работа, клиентоориентированность,
а премии платятся за достижение исключительно индивидуальных результатов, то
такая система компенсации будет неэффективной, поскольку она не поддерживает
организационные ценности.
Выполнение стандартов поведения обязательно должно быть связано с
вознаграждением за выполнение разработанного на предприятии Кодекса
корпоративного поведения. Система компенсации не будет поддерживать
стратегическую ориентацию компании на обеспечение качества услуг, если система
вознаграждения предусматривает уплату процента за объем продаж, а не за
качество.
Тринадцатый принцип — взаимосвязь
с брендом компании на рынке (Employment Brend).
Эффективность системы оплаты и стимулирования труда тесно связана с
имиджем компании на рынке труда. Поэтому руководителям следует уделять больше
внимания формированию бренда компании на рынке труда как работодателя. Снижение
текучести кадров в компании, а особенно удержание ее наиболее ценных
сотрудников, позволит существенно снизить затраты предприятия. Если нужно
создать имидж предприятия, где платят «правильным людям правильное
количество за правильно сделанные вещи», то это означает:
— «правильные люди» — люди с соответствующими ценностями и
поведением;
— «правильное количество» — справедливое вознаграждение;
— «правильно сделанные вещи» — требуемый результат
деятельности <1>.
<1> Мотивация и оплата труда: Инструменты.
Методики. Практика. 4-е изд. М.: Альпина Паблишерз, 2010. С. 21.
Четырнадцатый
принцип — управление по принципу
«открытой книги».
Быстро ускорившийся темп изменений в условиях инновационной экономики
требует от компаний большей адаптивности, а созидательное разрушение
подталкивает компании быть более креативными и изобретательными. Организации
должны уметь заслужить свое место на рынке и делать это каждый день. В этом
большую роль должен сыграть свободный обмен информацией в компании, управление
по принципу «открытой книги», что позволит компаниям защитить свое
положение на рынке, поскольку в условиях инновационной экономики единственный
способ сделать это — через внедрение инноваций, а прозрачность и доступность
информации содействуют этому. Разработка соответствующей системы мотивации и
вознаграждения сможет поддержать усилия руководителей по созданию компании, где
инновации являются делом каждого сотрудника на повседневной основе и в которую
сотрудники готовы привносить свою инициативу, изобретательность, увлеченность.
9.2. Сбалансированность личных и организационных целей
на основе
построения личной системы
сбалансированных
показателей
(PBSC — Personal
Balanced Scorecard)
Для
обеспечения согласованности экономических интересов ключевых стейкхолдеров
предприятия и единства со стратегическими организационными целями целесообразно
использовать систему личных сбалансированных показателей (PBSC) для
планирования главных целей, определения приоритетов и разработки оптимальной
стратегии для достижения целей. Две известные управленческие концепции —
Универсальная система показателей (TPS) и Личная система сбалансированных
показателей (PBSC), разработанные Х. Рамперсадом в развитие идей Р. Каплана и
Д. Нортона, позволяют связать личные цели сотрудников с корпоративными целями.
Опыт использования этих концепций на зарубежных предприятиях
свидетельствует, что с их помощью обеспечивается большая лояльность сотрудников
и вовлеченность их в работу по достижению организационных целей, поскольку
интеграция целей, доверие, увлеченность, приверженность, постоянное обучение и
совершенствование являются основными ценностями концепции TPS.
Сбалансированность работы и личной жизни сотрудников, а также согласованность
их индивидуальных целей с целями организации решают многие проблемы в
жизнедеятельности современных организаций.
Тенденции и особенности инновационной экономики XXI в. (глобализация,
гиперконкуренция, новые формы конкуренции, основанные на развитии ключевых
компетенций, рост социальных требований к более справедливому распределению
благ в мире, возрастание роли общих ценностей в проблемах взаимовыгодного
сотрудничества бизнеса и общества и пр.) требует от предприятий в условиях
стремительных перемен перестроить всю систему управления в организациях, стать
более изобретательными и креативными, разрабатывать и внедрять инновации, чтобы
идти в ногу со временем и получать хорошую прибыль. Чтобы преуспеть в
динамичном и неопределенном мире, надо признать, что нужна новая версия для
нового века «Менеджмент 2.0», что версия «Менеджмент 1.0»
себя исчерпала как парадигма индустриальной эпохи, которая держалась на
принципах стандартизации, специализации, иерархии, контроля и верховенства
интересов акционеров (собственников).
Сейчас в менеджменте нужны большие, дерзновенные цели, которые заставят
предприятия искать принципиально новые способы мобилизации и организации
человеческих возможностей, гибко, оперативно и адекватно реагировать на
постоянные изменения во внешней среде, умело управлять сложными внутренними
процессами, приводящими к непрерывному совершенствованию с более высокой
скоростью по сравнению с конкурентами, т.е. надо стремиться к формированию
быстродействующих, самообучающихся организаций. Такие новые цели и задачи были
сформулированы 35 теоретиками и практиками менеджмента на конференции,
организованной The Management Lab при поддержке McKinsey & Company (май
2008 г.), на которой были сформулированы 10 самых масштабных задач новой версии
«Менеджмент 2.0». Самые важные из них: ставить высокие цели (они
должны быть нацелены на социально значимые и благородные задачи);
руководствоваться идеей корпоративной ответственности (менеджмент будущего
должен учитывать интересы не только высшего руководства и акционеров, но и
своих сотрудников и местных сообществ); изменить принципы контроля (делать
ставку не на правила и запреты, а на самоконтроль каждого, на построение
системы контроля по горизонтальному принципу, когда важнее всего оценка
коллег); переосмыслить работу руководителей (руководителям предстоит стать
архитекторами корпоративных обществ, поощрять новаторство и создавать условия,
чтобы каждый человек имел возможность сотрудничать с другими, изобретать и
развиваться); создавать комплексные системы оценки эффективности и готовить
почву для проектов будущего, проектов завтрашнего дня (нужно создать такую
системы оплаты труда и премирования, чтобы руководители перестали жертвовать
долгосрочными целями ради сиюминутной прибыли); утвердить информационную
демократию (поскольку все чаще идеи новых продуктов выдвигают рядовые
сотрудники, которые ближе «к народу», чем высокопоставленные руководители,
поэтому так необходима информационная открытость, от которой зависит
жизнестойкость организации); создавать системы управления, при которых власть
перераспределяется в пользу тех, кто больше других устремлен в будущее);
предоставлять сотрудникам больше самостоятельности (нужно перестроить системы
управления, чтобы поощрялись инициатива рядовых сотрудников и их эксперименты).
Простое перечисление актуальных задач менеджмента свидетельствует, что весьма
насущной проблемой становится перенастройка менеджмента современных
предприятий, и особенно российских, для работы по новым бизнес-моделям в
направлении формирования из них быстродействующих и самообучающихся организаций
(БСО).
Чтобы соответствовать новым требованиям XXI в. — быть инновативными,
адаптивными и вдохновляющими, топ-менеджеры современных предприятий должны
бороться за будущее, стать новаторами в менеджменте, преданными идее создания
компании, которая будет в полной мере использовать и ценить способности своих
сотрудников и каждого, кто появляется в ее стенах. И прежде всего руководители
должны измениться сами — и начать с себя, а для этого следует научиться
разрабатывать PBSC — личную сбалансированную карту.
Все элементы личной сбалансированной карты распределяются по четырем
областям (проекциям): внешняя перспектива, внутренняя перспектива, финансовая
перспектива, перспектива знаний и обучения. Личная сбалансированная карта
включает в себя:
— личную миссию, отражающую философию жизни конкретной личности, ее
жизненные цели;
— видение — личное видение, описывающее, к чему стремится личность,
ценности и принципы, которыми она руководствуется;
— ключевые роли в жизни данной личности;
— критические факторы успеха;
— личные цели, которые можно измерить;
— действия по реализации личной миссии, целей и видения личности.
Формулирование личных целей позволяет руководителю лучше определиться с
поиском собственной идентичности, а ее осознание становится ключевым фактором
действий руководителя. Руководитель, глубже постигая себя, уточняя собственный
имидж и цели, повышает свои способности к обучению и эффективность.
PBSC позволяет руководителю замерить результаты своей деятельности,
реально измениться и начать прислушиваться к своему внутреннему голосу,
усовершенствовав свое поведение с учетом планируемого собственного будущего и
выбрав одну из двух возможных стратегий. Первая стратегия метода PBSC —
привести внешние обстоятельства в гармонию с личными целями. Вторая стратегия
PBSC — изменить способ восприятия внешних обстоятельств с тем, чтобы они лучше
соответствовали личным целям.
По мере роста осознания себя как личности и своих ценностей
руководитель становится более проактивным и эффективным в своих поступках,
более ответственным за них, а это важно для принятия верных решений. Личностные
поведенческие изменения у топ-менеджеров приводят в результате к изменениям в
коллективе, изменению организационного поведения.
В методе PBSC постановка личных и общих целей происходит одновременно.
При анализе организационных целей и стратегий их достижения при использовании
PBSC руководитель должен спрашивать, чего хотел бы он для организации и для
себя лично и какая из ситуаций «выигрыш — выигрыш» отвечает
взаимовыгодным интересам — организации и личности.
План PBSC можно использовать не только в отношении своих главных целей,
действий и приоритетов, но и более эффективно организовывать свое время. При
внедрении PBSC следует параллельно работать над формированием более совершенной
организационной культуры, разработкой новых стандартов и норм поведения,
мотивационных методик, которые подкрепляли бы желательный образ действий.
Связывая материальные и нематериальные стимулы с желаемым поведением
сотрудников, следует публично поощрять и награждать тех менеджеров, которые
изменяются быстрее других.
Таким образом, метод PBSC является способом совершенствования
собственной личности, повышения индивидуального мастерства и цельности жизни.
В качестве примера рассмотрим PBSC директора небольшой образовательной
компании, бизнес-тренера Сергея Иванова, приведенную в книге Е. Ветлужских
«Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика» (2008 г.)
<1> (таблица 65).
<1> Мотивация и оплата труда: Инструменты.
Методики. Практика. 4-е изд. М.: Альпина Паблишерз, 2010. С. 107 — 110.
Таблица 65
PBSC
генерального директора компании Сергея Иванова
| Ключевые факторы успеха |
Цели | KPI | Значения | Действия по достижению |
| Финансы:
Финансовая |
Рост дохода | Прибыль компании.
Кол-во консалтинг. часов. Кол-во часов семинаров. Прибыль от недвижимости. Прибыль от акций. Выполнение годового бюджета. Наличие инвесторов |
||
| Уложиться в затраты | Погашение 20% суммы кредита за год | |||
| Снизить риски.
Снизить суммы кредита |
||||
| Клиентская составляющая (внешняя): | ||||
| Приносить пользу клиентам |
Рост удовлетворенности клиентов | Показатели удовлетворенности клиентов: качество работ, выполнение заказов в срок и т.д. |
||
| Совершенствование отношений с партнерами по бизнесу |
Получать позитив в отношениях с партнерами по бизнесу, дополнять друг друга |
Отсутствие претензий друг к другу; кол-во и объем (руб.) совместных проектов |
||
| Быть ценным для близких |
Быть счастливым в семье и любимым отцом | Время, проведенное с семьей; количество совместных дел; отдых за рубежом |
||
| Достижение успеха, комфортный психологический климат |
Сильная команда, взаиморазвитие, хорошие отношения | Количество совместных проектов;
выполнение норматива по коучингу, общению |
||
| Приятное и полезное общение с друзьями |
Получать радость, удовольствие, релаксация, снятие стресса |
Совместное времяпрепровождение | ||
| Внутренняя составляющая: | ||||
| Постоянное достижение |
Получать заряд энергии от достижений; испытывать желание достичь большего |
Кол-во достижений | ||
| Удовольствие от работы |
Получать радость, удовлетворение от работы | Уровень удовольствия, отсутствие конфликтов | ||
| Физическое и психологическое здоровье |
Быть здоровым, в хорошем настроении | Кол-во дней по болезни | ||
| Сбалансированность между профессиональной и личной жизнью |
Хорошо выглядеть.
Получать удовлетворение и удовольствие от жизни |
Кол-во тренировок.
Кол-во выездов на природу с семьей. Посещение театров, выставок. Отдых с семьей. Наличие свободного времени |
||
| Составляющая знаний и обучения: | ||||
| Высокий профессионализм |
Рост профессионализма через приобретение новых знаний и навыков |
Кол-во тренингов, семинаров.
Кол-во прочитанных книг по бизнесу. Кол-во посещений конференций и профессиональных |
||
| Знание английского языка на высоком уровне |
Участие в международных конференциях, презентациях | Кол-во конференций, выставок.
Количество прочитанных книг в оригинале |
Сергей
Иванов — высококвалифицированный бизнес-тренер, настоящий трудоголик. Из-за
большого объема работы и заказов, частых командировок Сергею часто не хватало
времени на руководство компанией, т.е. на постановку целей перед сотрудниками,
их обучение и контроль, что приводило к ухудшению качества обслуживания
клиентов (проводимых семинаров) и, как следствие, к снижению их
удовлетворенности. Сергей совсем не уделял внимания семье, и его жена была
недовольна. В результате домой ему возвращаться совсем не хотелось, и директор
еще больше загружал себя работой. Все это приводило к напряженности в
отношениях и стрессу, а в итоге создался неуправляемый, замкнутый круг.
Основная причина заключалась в том, что у Сергея отсутствовал баланс между
работой и личной жизнью. Свободного времени не было совсем. PBSC помогла ему
посмотреть на создавшуюся ситуацию «сверху», изменить некоторые свои
решения, перераспределить время и стать более эффективным. В итоге Сергею
удалось сбалансировать работу и личную жизнь, что привело к снижению стресса.
Таким образом, метод PBSC позволяет сбалансировать работу, персональное
развитие и личную жизнь, что способствует большей удовлетворенности человека
своей жизнью. По мнению автора данного метода Х. Рамперсада, при применении
концепций PBSC и TPS наблюдается 20%-ный рост потенциала сотрудников и их
производительности.
Приложение 1
АНКЕТА
ДЛЯ АНАЛИЗА МОТИВАЦИОННЫХ ФАКТОРОВ И ПОТРЕБНОСТЕЙ
Просим
вас заполнить анкету и искренне ответить на несколько вопросов.
1. Ниже приведен список мотивирующих факторов в работе. Пожалуйста,
внимательно прочтите весь список и выберите из 19 не более пяти наиболее важных
лично для вас мотивирующих факторов.
Выбранные пять факторов проранжируйте по степени значимости для вашего нынешнего
места работы. Ранги расставляйте так: 1 — самое важное в выбранном вами списке,
2 — чуть менее важное и т.д. Таким образом, первое место у вас может занимать
только один фактор, второе место — аналогично и т.д. Те факторы, которые для
вас неважны, просто пропускайте.
1. Уровень доходов (заработная плата).
2. Близость офиса к дому.
3. Быстрое продвижение по карьерной лестнице.
4. Возможность профессионального роста.
5. Возможность получения кредитов (на жилье, машину и др.).
6. Возможность работы в международных подразделениях компании.
7. Возможность управлять людьми.
8. Высокий социальный статус, который дает работа.
9. Высокий уровень ответственности, большие полномочия.
10. Гибкий график работы.
11. Возможность самореализации.
12. Интересная работа.
13. Красивый офис и комфортные условия труда.
14. Нормированный рабочий день.
15. Обучение за счет компании (тренинги и др.).
16. Отношения с непосредственным руководителем.
17. Признание, ощущение значимости в компании.
18. Работа по специальности, в соответствии с образованием.
19. Работа ради общения, возможность занять свое свободное время.
2. Пожалуйста, вспомните 1 — 2 примера поощрения вас компанией, которые
вы расценили как самые эффективные и позитивные:
3.
Удовлетворены ли вы своей работой сейчас?
| Да, полностью |
| Скорее да, чем нет |
| Затрудняюсь ответить |
| Скорее нет, чем да |
| Нет, совсем не удовлетворен |
4.
Определите, пожалуйста, в какой мере вас удовлетворяют различные стороны вашей
работы (соответствующий квадрат зачеркните крестом).
| В какой мере вы удовлетворены |
Удовлетворен | Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен |
Затрудняюсь ответить |
Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен |
| 1. Размером заработка | ||||
| 2. Режимом работы | ||||
| 3. Разнообразием работы | ||||
| 4. Решением возникающих проблем | ||||
| 5. Самостоятельностью в работе | ||||
| 6. Соответствием работы личным способностям | ||||
| 7. Возможностью должностного продвижения | ||||
| 8. Санитарно-гигиеническими условиями в офисе | ||||
| 9. Возможностью развития, получения дополнительного образования |
||||
| 10. Отношениями с коллегами | ||||
| 11. Отношениями с непосредственным руководителем | ||||
| 12. Уровнем технической оснащенности |
5.
Оцените, пожалуйста, с помощью линейной шкалы уровень вашей трудовой активности
в % (обведите соответствующую цифру).
| Крайне низкий уровень трудовой активности и самоотдачи |
0 | 10 | 20 | 30 | 40 | 50 | 60 | 70 | 80 | 90 | 100 | Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 |
6.
Напишите, пожалуйста, что могло бы содействовать повышению вашей трудовой
активности
7. Что
(какие изменения), по вашему мнению, могло бы содействовать повышению
эффективности (результативности) работы вашего отдела, цеха, подразделения?
1. ____________________________________________________________________
2. ____________________________________________________________________
Спасибо.
ЛИТЕРАТУРА
1.
Акмаева Р.И. Формирование и развитие методов и инструментов эффективного
менеджмента на российских промышленных предприятиях: Моногр., Астрахан. гос.
техн. ун-т. Астрахань: Изд-во АГТУ, 2006. 24,2 п. л.
2. Акмаева Р.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. М.: Волтерс
Клувер, 2010. 432 с.
3. Акмаева Р.И., Епифанова Н.Ш. Экономика организаций предприятий:
Учеб. пособие. Ростов н/Д: Феникс, 2009. 494 с.
4. Ариэли Дэн. Что измеряешь, то и получаешь // Harvard Business
Review. Август 2010. С. 34.
5. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами Пер. с
англ., под ред. С.К. Мордовина. 8-е изд. / СПб.: Питер, 2004.
6. Армстронг М., Стивенс Т. Оплата труда: Практическое руководство по
построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала / Пер. с
англ., под научн. ред. Т.В. Герасимовой. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс,
2007. С. 97.
7. Ветлужских Е.Н. Стратегическая карта, системный подход и KPI:
Инструменты для руководителей. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 208 с.
8. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики.
Практика. 4-е изд. М.: Альпина Паблишерз, 2010. 148 с.
9. Виханский О.С., Наумов А.И. Основы менеджмента.
10. Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на
промышленных предприятиях: Учебник для вузов. М.: Норма, 2003.
11. Горелов Н.А. Вознаграждение работникам (Компенсационный
менеджмент): Учебное пособие. СПб.: Информационно-издательское агентство
«ЛИК», 2007. 816 с.
12. Милкович Джордж Т., Ньюман Джерри М. Система вознаграждений и
методы стимулирования персонала. М. С. 708.
13. Милкович Джордж Т., Ньюман Джерри М. Система вознаграждений и
методы стимулирования персонала / Пер. с англ. И.Л. Белоус и др. М.: Вершина,
2005. С. 51.
14. Жуков А.Л. Регулирование и организация оплаты труда: Учебное
пособие. М.: МИК, 2003.
15. Заработная плата в России: эволюция и дифференциация / Под ред.
В.Е. Гимпельсона и Р.И. Капелюшникова, Гос. ун-т, Высшая школа экономики. М.:
Изд. дом ГУ ВШЭ, 2007. 575 с.
16. Исаенко А.Н. Организация оплаты и стимулирования труда
руководителей компаний в США // Труд за рубежом. 2001. N 1. С. 66 — 80.
17. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как
в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную
систему показателей: Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.
18. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты: Пер. с англ. М.: ЗАО
«Олимп-Бизнес», 2005.
19. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических
инструментов. М.: Эксмо, 2010.
20. Кеннеди Д., Глоба-Михайленко Д. Жесткий менеджмент. Заставьте людей
работать на результат. М.: Альпина Паблишерз, 2012.
21. Кузнецова В.В. Заработная плата: Справочник. М.: Велби; Проспект,
2005.
22. Магун В.С. Динамика трудовых ценностей российских работников, 1991
— 2004 гг. // Российский журнал менеджмента. 2006. N 4. Том 4. С. 45 — 74.
23. Наумов А.И. и др. Этическое отношение к работе: новые парадигмы /
А. Наумов, Ш. Пфаффер, Э. Джонс // Менеджмент. 1995. N 1. С. 50 — 58.
24. Нуртдинова А. Правовое
регулирование оплаты труда.
25. Олве Н., Петри К., Рой Ж., Рой С. Баланс между стратегией и
контролем. СПб.: Питер, 2005.
26. Рамперсад Х. Индивидуальная сбалансированная система показателей.
М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006.
27. Рамперсад Х. Универсальная система показателей деятельности. М.:
Альпина Бизнес Букс, 2004.
28. Сирота Д., Микинд А., Мелтцер М. Дайте им то, чего они хотят. 2006
[Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/hr/newfolder4679/artide_4046.
29. Становление трудовых отношений в постсоветской России. М.:
Академический проект, 2004. С. 13.
30. Трубкин А. Оплата труда руководящего персонала.
31. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.П.
Кибанова. М.: Инфра-М, 2002.
32. Фитценц Я. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение
экономической ценности персонала / Пер. с англ. М.: Вершина, 2006. С. 267.
33. Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления
персоналом. М.: Вершина, 2007. С. 16.
34. Чингос Митер Т. Оплата по результату: из опыта оплаты труда
персонала в США / Пер. с англ. М.: Вильямс ИД, 2004.
35. Хендерсон Р.И. Компенсационный менеджмент. Стратегия и тактика
формирования заработной платы и других выплат. СПб.: Питер, 2004.
36. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: ЗАО
«Бизнес-школа Интел-Синтез», 2003. 211 с.
37. Шекшня С.В. Kak eto skazat po-russki? (современные методы
управления персоналом в современной России). М.: Управление персоналом, 2003.
232 с.
38. Яковлев Р.А. Оплата труда в организации. М.: МЦФЭР, 2003.