Сбалансированная система показателей и альтернативные модели

Сбалансированная система показателей и альтернативные модели

Бобкова Е.В.

При появлении ССП стали говорить об её уникальности. Председатель Совета директоров и Генеральный директор компании British Petroleum, John Browne, считает ССП чем-то принципиально новым. С этим сложно согласиться. Задолго до появления ССП Р.Каплана и Д.Нортона существовали управленческие концепции, которые по своей сути схожи со ССП. Во-первых, это предложенная в 1954 году концепция управления по целям Management by Objectives (MBO) Питера Друкера, во-вторых, разработанная в 1932 году французским учёным Ж.Л. Мало tableau de bord, а в-третьих, система селективных показателей Юргена Вебера, в четвёртых, универсальная система показателей деятельности Рамперсада Хьюберта, а также система управления на основе показателя EVA, автором которой является Стюарт Штерн. Также к моделям, достаточно близким к методологии ССП можно отнести пирамиду деятельности компании К. Мак-Найра, Р. Линча и К. Кросса (1990 г.), модель стратегических карт Л. Мейселя (1992 г.), систему ЕР2М К. Робертса и П. Адамса (1993 г.), систему «Результаты и детерминанты Фицджеральда (1991 г.) и ряд других. Следует также отметить, что с развитием стратегического управления каждая из вышеперечисленных концепций дорабатывались и совершенствовались другими учёными и специалистами.

Среди основных научных исследований данных концепций и методологий можно отнести работы следующих российских и зарубежных учёных: Нильс-Горана Ольве, Жана Рой, Магнуса Веттера¹, Юргена Вебера и Утца Шеффера², Константина Редченко,³ Е.Е. Леднёва,⁴ В. Ивлева и Т. Попова,⁵О. Данилина⁶ и других

Рассмотрение существующих концепций несомненно следует начать непосредственно со ССП.

К элементам сбалансированной системы показателей относят: карту задач; карту сбалансированных показателей и приборные панели для контроля.

ССП формируется по цепочке «Цели – Показатели – Задачи – Инициативы». А. Федосеев в своей статье «Открывая новые горизонты управления»⁷ предлагает исключить из этой цепочки элемент «инициативы», объясняя это российской спецификой. Им было предложено отказываться от показателей, которые не имеют количественного выражения.

В рамках рассматриваемого подхода цели и показатели детализируются до уровня подразделений и исполнителей. Однако при этом следует помнить, что цели организации в целом (цели рыночные) не равны целям персонала, поэтому нужна мотивация работников.

При всем при этом, цели должны быть сбалансированными и в рамках команды менеджеров в целом, и в зонах ответственности каждого из них.

Цели декомпозируются. Декомпозиция целей должна быть осуществлена таким образом, чтобы достижение каждой цели стало зоной ответственности. Для каждой цели определяются подцели и ресурсы, необходимые для ее достижения. По каждой цели выбирается показатель оценки ее достижения

По каждому показателю устанавливается критерий эффективности. Необходимо учесть взаимосвязь показателей и взаимозависимость значений показателей. Система показателей и их критериальные значения должны быть сбалансированы.

Алгоритм формирования сбалансированной системы показателей заключается в следующем. Стратегическая цель развития организации декомпозируется на подцели до уровня исполнителей. Определяются показатели эффективности для каждой из целей структурных подразделений, а значения ключевых показателей эффективности (КПЭ) устанавливаются с учетом их взаимосвязи. Осуществляется балансировка критериальных значений КПЭ и определяются зоны ответственности менеджеров. Одновременно с отмеченным устанавливаются процедуры контроля достижения целей, а также корректировки целей и КПЭ.

Авторы практического руководства по разработке ССП А.М. Гершун и Ю.С. Нефедьева выделяют четыре основные стадии разработки ССП:

моделирование;

коммуникация и взаимосвязь;

техническая интеграция;

организация обратной связи.

Следует заметить, что непосредственно к разработке ССП относится только первая стадия, остальные же связаны с внедрением ССП на предприятии.

Теперь рассмотрим альтернативные концепции. Следует начать с предложенной Питером Друкером в 1954 году концепции управления по целям Management by Objectives (MBO). Её сущность заключается в том, что менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение.

Процесс управления по целям включает четыре основных этапа:

определение круга полномочий и обязанностей руководителей всех уровней;

разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей;

составление реальных планов достижения поставленных целей;

контроль, измерение и оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка целей.

В целом ССП также включает в себя некоторые из вышеперечисленных этапов, но, во-первых, управление по целям включает в себя разработку целей, только для руководителей структурных подразделений, в то время как ССП учитывает цели для каждого работника предприятия, и во-вторых, не совсем понятно каким образом производить контроль и оценивать степень достижения целей. Таким образом, можно сделать вывод, что система управления по целям является лишь основой для разработки ССП.

Что касается разработанной в 1932 году французским учёным Ж.Л. Мало tableau de bord, то изначально эта система рассматривалась как инструмент управления, в первую очередь, для потребностей высшего управленческого звена. Предпосылкой создания данной системы явилось неприспособленность французского бухгалтерского учёта для принятия адекватных управленческих решений. И хотя данная система была достаточно популярна во Франции, в начале 1990-х годов Ж. Лаверти и Р. Демистри начали её критиковать, утверждая, что «критерии (показатели) качества работы фирмы должны прежде всего «гарантировать последовательность действий и их соответствие стратегическим целям»⁸. Это потребовало пересмотра данной системы и привело к формированию современной концепции tableau de bord, которую французские авторы Ив Чиапелло и Мишель Лебас определяют как инструмент управления, используемый для «выбора, документирования и интерпретации» объединенных причинно-следственными связями финансовых и нефинансовых показателей. Каждый показатель отображает состояние определённой части бизнеса, которой нужно управлять: таким образом, в совокупности tableau de bord является как бы общей моделью функционирования бизнеса как системы⁹.

Доцент Львовской коммерческой академии, кандидат экономических наук, Константин Редченко, проведя достаточно подробную сравнительную характеристику ССП и tableau de bord, нашёл очень много общего между рассматриваемыми концепциями, чему мы в силу ограниченного объёма статьи не будем уделять внимания. Отличие же между ними состоит в отсутствии чёткой структуры у tableau de bord и её наличие у ССП. По сути, показатели tableau de bord отражали два из четырёх аспекта деятельности: финансовый аспект и внутренние бизнес процессы. Получается, что в tableau de bord не уделяется внимание внешним факторам, влияющим на деятельность предприятия и соответственно, в отчётах tableau de bord не содержится информация для внешних пользователей.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что ССП является более развёрнутой, чем tableau de bord.

Естественно, что наука не стоит на месте и как и любая другая концепция, ССП имеет своё развитие. Так на основе ССП Рамперсад К. Хьюберт разработал универсальную систему показателей (TPS), которую он определяет как «систематический процесс непрерывного, последовательного и регулярного совершенствования, развития и обучения, который направлен на устойчивый рост результатов деятельности сотрудников и организации. Совершенствование, развитие и обучение — три базовые составляющие данной целостной теории менеджмента. Они тесно связаны друг с другом, между ними должен поддерживаться баланс»¹⁰.

Система TPS состоит из следующих пяти элементов:

1. Личная система сбалансированных показателей (PBSC).

2. Организационная система сбалансированных показателей (OBSC).

3. Всеобщий менеджмент на основе качества (Total Quality Management, TQM).

4. Управление результативностью (Performance Management) и управление компетенциями (Competence Management).

5. Цикл обучения Колба (Kolb's Learning Cycle)¹¹.

Не трудно заметить, что концепция ССП используется в TPS лишь, как один из пяти элементов. По мнению автора концепции TPS в других подобных управленческих системах уделяются недостаточно внимания важному исходному этапу формулирования целей личности и соотнесения их с индивидуальным поведением и с принятыми целями организации, жизненно необходимому для достижения устойчивого организационного и стратегического развития. Цель этого подхода, по словам Рамперсада К. Хьюберта, состоит в достижении максимального уровня ответственности и преданности сотрудников, а также в поощрении индивидуального обучения, группового обучения и развития творческих способностей (креативности). Это означает, что если личные цели сотрудника принимаются во внимание, то он или она будет работать и мыслить в соответствии с принятыми целями организации. Этот подход также способствует формированию мотивации, творческого мышления, получению удовольствия от работы и увлеченности работой, возрастанию ответственности, появлению вдохновения и энтузиазма.

Хотя данная концепция, несомненно, заслуживает особого внимания, мы считаем, что в настоящий момент российские предприятия ещё не готовы к её использованию. Российские управленцы совсем недавно осознали необходимость применения стратегического подхода к управлению, но ещё далеко не все его применяют. Поэтому данная концепция может лишь служить началом дальнейших исследований.

В периодической литературе можно увидеть достаточно большое количество публикаций, где сравнивают ССП и систему управления на основе EVA, автором которой является Стюарт Штерн. Но эта система финансового управления, целью которой является направление деятельности организации на прибавление стоимости компании. И хотя стратегической целью развития организации может быть увеличение стоимости компании, но это отнюдь не обязательно.

Система управления на основе показателя EVA основывается на математической формуле показателя. С помощью выделения её составляющих появляется возможность построить дерево целей компании и распределить ответственность за их достижение.

Автор статьи «BSC и EVA – конкуренты или союзники?» Леднёв Е.Е. выделяет ряд недостатков система управления на основе показателя EVA:

жёсткая связь вознаграждения и показателя EVA может привести к принятию решений, направленных на краткосрочные выгоды от снижения расходов и использования активов, у которых закончился срок амортизации.

Система показателей состоит только из финансовых показателей, что ведёт к недооценке таких факторов долгосрочного успеха, как знания персонала, информационные технологии, корпоративная культура.

Более ориентирована на краткосрочную перспективу, чем на долгосрочную.

Таким образом, вышеназванные концепции могут быть использованы как вместе так и отдельно, причём наибольший эффект достигается при их совместном использовании.

При разработке ССП нельзя забывать о системе ключевых показателей эффективности (КПЭ), которая представляет собой «систему финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели»¹². Разработка КПЭ включает в себя следующие этапы:

формирование стратегии;

определение важнейших факторов успеха;

определение ключевых показателей эффективности.

Структура системы КПЭ зависит от индустриальной специфики предприятия и от задач структурного подразделения. ССП включает в себя КПЭ. Следовательно, КПЭ являются лишь отдельной частью ССП.

Как было сказано в предыдущем параграфе, в основе ССП лежит концепция стратегических карт. Помимо ССП Р. Каплана и Д. Нортона в литературе можно найти и другие альтернативные модели, которые предназначены для оценки эффективности деятельности компании во взаимосвязи с ее общей стратегией¹³. Рассмотрим некоторые из них.

Модель стратегических карт Л. Мейселя.

В моделе стратегических карт Л. Мейселя также выделяется четыре ключевых аспекта, по которым проводится оценка бизнеса компании. Однако вместо аспекта обучения и экономического роста Мейсель использует аспект трудовых ресурсов. В рамках этого аспекта оценке подлежат инновационная деятельность, обучение и подготовка персонала, совершенствование продукции, формирование базисной компетенции фирмы и корпоративной культуры. В целом его модель не слишком отличается от модели Р. Каплана и Д. Нортона. Графическая модель стратегических карт Л. Мейселя представлена в приложении 3.

Пирамида деятельности компании К. Мак-Найра, Р. Линча и К. Кросса.

Её основная идея состоит в ориентации на потребителя и выявлении связи между общей стратегией компании и финансовыми показателями ее деятельности, дополненными еще несколькими коэффициентами нефинансового характера. Пирамида деятельности основывается на концепциях всеобщего управления качеством и промышленными разработками, а также учета затрат по видам деятельности в цепочке ценностей компании. Графическая модель пирамиды деятельности компании К. Мак-Найра, Р. Линча и К. Кросса представлена в приложении 4.

Пирамида деятельности включает четыре уровня организационной структуры компании и характеризует систему двусторонней связи, необходимую для того, чтобы распространить идеи корпоративной миссии и стратегии на разных уровнях организационной иерархии. Цели и показатели согласованы со стратегией компании и ее видами деятельности.

Система ЕР2М К. Адаме и П. Роберте.

Система ЕР2М (Effective Progress and Performance Measurement — оценка эффективности деятельности и роста) была разработана в 1993 году Кристофером Адамсом и Питером Робертсоном (см. прил. 4). Согласно этой модели, наибольшее значение имеет оценка эффективности деятельности компании в четырех направлениях:

во внешней среде — обслуживание потребителей и удовлетворение спроса;

во внутренней среде — повышение эффективности и производительности;

сверху вниз в организационной иерархии — распространение и адаптация общей стратегии компании на все нижние уровни организационной структуры, стимулирование перемен;

снизу вверх в организационной иерархии — усиление влияния акционеров и расширение свободы действий работников¹⁴.

В соответствии с концепцией К. Робертса и П. Адамса система оценки деятельности компании должна быть направлена не только на реализацию стратегии, но и на выработку корпоративной культуры, признающей постоянное движение вперед обычным стилем жизни.

Список литературы

Для подготовки данной применялись материалы сети Интернет из общего доступа

1Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с анг. – М. : Издательский дом «Вильяме», 2003. – 304 с.

2 Юрген Вебер, Утц Шеффер. На пути к активному управлению с помощью показателей. // Проблемы теории и практики управления № 5, 2000 г.

3 Редченко К. Показательное несогласие: Balanced Scorecard и Tableau De Bord. www.cfin.ru

4 Леднёв Е.Е. BSC и EVA – конкуренты или союзники? www.cfin.ru

5 Ивлев В., Попов Т. Balanced Scorecard – альтернативные модели. // Банки и технологии № 4, 2002

6 Данилин О. Принципы разработки ключевых показателей эффективности (КПЭ) для промышленных предприятий и практика их применения. // Управление компанией № 2 (21), 2003 г.

7 Федосеев А. «Открывая новые горизонты управления» // Управление компанией « 9 (28) 2003 г.

8 Редченко К. Показательное несогласие: Balanced Scorecard и Tableau De Bord. www.cfin.ru

9 Редченко К. Показательное несогласие: Balanced Scorecard и Tableau De Bord. www.cfin.ru

10 Рамперсад К. Хьюберт Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность / Хьюберт К. Рамперсад; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — С. 26

11 Более подробно с данной концепцией можно познакомиться в работе автора: Рамперсад К. Хьюберт Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность / Хьюберт К. Рамперсад; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — С. 26

12 Данилин О. Принципы разработки ключевых показателей эффективности (КПЭ) для промышленных предприятий и практика их применения. // Управление компанией № 2 (21), 2003 г.

13 Подробнее см. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с анг. – М. : Издательский дом «Вильяме», 2003. – 304 с. и Ивлев В., Попов Т. Balanced Scorecard – альтернативные модели. // Банки и технологии № 4, 2002

14 Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с анг. – М. : Издательский дом «Вильяме», 2003. – С. 40