Разработка программы и выбор оптимальной системы управления сбытом продукции на ОАО "Челябинский трубопрокатный завод"

Содержание

Введение

Глава 1. Управление продажами как элемент стратегии развития предприятия

1.1 Сущность, методы и задачи стратегического управления

1.2 Стратегия и элементы механизма управления в системе продаж

1.3 Выбор оптимальной системы управления сбытом продукции

Глава 2. Программа развития сети гипермаркетов на ОАО «ЧТПЗ»

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Концепция развития ОАО ЧТПЗ

2.3 План развития сбытовой сети

Заключение

Литература

Приложение

I. Расчет времени на открытие одного регионального представительства

II. Штатное расписание гипермаркета

III. Финансово-экономические показатели деятельности одного регионального представительства

IV. Производители металлопроката

V. Рейтинг регионов

Введение

Современная экономика характеризуется тем, что место производства и место потребления продукта не совпадают по времени. По времени эти процессы также не следуют непосредственно друг за другом. Устранение возникающих по этой причине проблем требует затраты больших средств. В отдельных случаях эти затраты требуют до 70% розничной цены потребительского товара.

Задачи распределения изготовляемой продукции производитель должен расширить рациональным способом. Это дает ему определенный шанс выделиться по отношению к конкурентам.

Управление продажами – ключевое звено маркетинга и своего рода финишный комплекс во всей деятельности предприятия по созданию, производству и доведению товара до потребителя. Собственно, именно здесь потребитель либо признаёт, либо не признаёт все усилия фирмы полезными и нужными для себя и, соответственно, покупает или не покупает ее продукцию и услуги. Систему сбыта продукции необходимо рассматривать как составляющий элемент продаж. Другие составляющие– это товар, цена и система продвижения. Прежде чем осуществлять непосредственное распределение продукции, надо удостовериться в том, чтобы товар был надлежащего качества, по приемлемой цене, и была проделана работа в области мер продвижения товара.

Существует несколько причин, определяющих роль сбытовых систем в экономике. Одна из них – это необходимость. Конечно, когда речь идет о продаже уникальной специализированной производственной линии, то продавец и покупатель прекрасно обходятся без специальной сбытовой системы. Но мир живет в эпоху массовых товаров, и покупать их у ворот завода либо фирмы сегодня не совсем удобно.

Вторая из причин – это завоевание лояльности потребителя. Жизнь в условиях изобилия привела сотни миллионов потребителей во всем мире к убеждению, что удобство приобретения товара – неотъемлемая принадлежность нормального образа жизни. А это означает, что потребитель требует хорошего ознакомления с товарным набором; минимума времени на приобретение товара; максимума удобств до, во время и после покупки.

Все эти требования можно выполнить, всемерно развивая систему управления продажами, приближая ее конечные точки к потребителю, создавая максимум удобств для него в этих точках. И если предприятие сумело это сделать, оно (при прочих равных условиях) привлекло к себе покупателя и добилось преимущества в рыночной борьбе.

Следующая причина – это рационализация производственных процессов. Речь идет о том, что есть ряд финишных операций производства, которые связаны в большей мере не с изготовлением, а с подготовкой товара к продаже (сортировка, фасовка, упаковка). Все эти операции целесообразно осуществлять уже на этапе «завод – потребитель», то есть перед транспортировкой, на складах, в магазинах, в предпродажном процессе; и от своевременности, качества и рациональности их выполнения существенно зависит сбыт как таковой. Соответственно, система продаж в известной степени включает в себя некоторую (иногда довольно значительную) «технологическую составляющую». Сказанное выше оправдывает это: чем ближе и теснее соприкасается товар с покупателем, тем больший смысл возложить на службу маркетинга его доработку и подготовку к продаже.

Четвертая причина – это проблемы эффективности рыночного поведения и развития предприятия. Самое важное в познании и удовлетворении потребностей потребителей – это изучать их мнение о товарах фирмы, конкурирующих товарах, проблемах и перспективах жизни и работы потребителей. Кто и где может делать это наиболее эффективно? Ответ мировой практики однозначен: прежде всего, это можно делать там, где предприятие непосредственно соприкасается с потребителем, то есть в системе сбыта. И делать это должен персонал, занятый в этой системе. В качестве одного из важнейших условий продвижения своих сотрудников по административной лестнице многие фирмы называют их работу в системе сбыта, причем непосредственно в сфере продажи товаров покупателю.

Приведенных причин вполне достаточно, чтобы понять, как важна в маркетинге подсистема сбыта и почему в условиях изобильных рынков на нее расходуются огромные средства.

В России система сбыта находится на переходной стадии развития, что в большой степени осложняет, сбыт на рынке нашей страны. Обычно он характеризуется следующими чертами:

слабое управление каналом сбыта;

неполное выполнение обязательств в рамках канала;

решения принимаются по каждой сделке в отдельности в результате постоянных переговоров;

частое нарушение «контрактных» обязательств.

Предметом данной работы является разработка программы и выбор оптимальной системы управления сбытом продукции на ОАО «Челябинский трубопрокатный завод». Объектом является деятельность по открытию гипермаркета по продаже продукции предприятия.

Основной целью работы является анализ рынка сбыта продукции ОАО «ЧТПЗ» и разработка рекомендаций по совершенствованию управления системой продаж на ОАО «ЧТПЗ» и развитию сети гипермаркетов, специализирующихся на продажах продукции, выпускаемой данным предприятием, в регионах России.

Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:

рассмотреть значение системы управления продажами в стратегии развития предприятия;

проанализировать состояние существующей системы сбыта продукции ОАО «ЧТПЗ»;

провести пилотажное маркетинговое исследование с целью выбора перспективного направления развития в управлении продажами на данном предприятии,

разработать и обосновать программу совершенствования управления системой продаж на ОАО «ЧТПЗ» и развитию сети гипермаркетов, специализирующихся на продажах продукции, выпускаемой данным предприятием, в регионах России.

В процессе написания данной дипломной работы были использованы материалы по деятельности производственных и сбытовых подразделений ОАО «Челябинский трубопрокатный завод», а также материалы публикаций по вопросам управления продажами, в частности гипермаркетами, на предприятии в учебной литературе и статьях периодических изданий.

система управление продажа сбыт продукция

Глава 1. Управление продажами как элемент стратегии развития предприятия

1.1 Сущность, методы и задачи стратегического управления

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления. [15]

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать совей цели в долгосрочной перспективе.

В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в данное время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.[33]

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенно влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существования.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношения к ней в процессе торга.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремиться получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на бае этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. [24]

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

1.2 Стратегия и элементы механизма управления в системе продаж

Развитие управления организацией является частью общего поступательного движения общества. Поэтому независимо от того, какую роль играет управление на том или ином этапе или же в тех или иных социально-экономических условиях, его преобразование всегда задается общим направлением развития общества. Развитие управления – это не разовые преобразования управления с целью достижения «наилучшего» (а потом и извечного) состояния управления, а непрекращающийся во времени процесс. [38]

Следует отличать развитие управления от его совершенствования. Развитие управления – это разворачивающийся во времени процесс его перехода из одного состояния в другое, который характеризуется наличием качественных преобразований управления в целом либо привнесением в управление качественно новых элементов, свойств или характеристик, затрагивающих определяющие построение и функционирование управления начала.

Совершенствование управления – это улучшение по определенному критерию характеристик системы управления. Многие изменения в системе управления происходят в результате совершенствования или рационализации.

Логическая схема развития управления имеет следующий вид. Исходным началом для развития управления является появление новых задач. Поэтому возникновение новых задач можно рассматривать в качестве первого шага к логической схеме развития управления. [29]

Вторым шагом в этой схеме является выработка в системе управления реакции на новые задачи – реакции, которая должна привести к развитию управления.

Третьим шагом логической схемы развития управления является перестройка основополагающих начал, на которых строится система управления. Это предполагает приведение принципов, положенных в основу системы управления, в соответствие с сущностью и содержанием задач, возникших перед управлением.

После того как в системе управления происходит формирование новой подсистемы принципов, наступает следующий шаг (четвертый) –шаг перестройки структуры и элементов системы управления. Часто данный шаг рассматривается в виде эквивалента собственно развития управления, потому что именно перестройка организационной структуры, методов управления, кадров управления и т.п. обычно рассматривается как развитие управления. На самом же деле это только наиболее заметная часть перестройки, но не наиболее значимая, потому что, даже если и будут допущены ошибки на данном шаге, система управления, полностью готовая к развитию, в ходе изменения найдет в себе силы, возможности устранить эти ошибки.[40]

Перестройкой структуры и элементов в системе управления логическая схема развития управления не завершается. Остается еще один, завершающий шаг – закрепление в управлении новых качеств и свойств, привитых ему в процессе изменения. Это предполагает, во-первых, соответствующее развитие информационно-поведенческой подсистемы. Во-вторых, на данном шаге проводится регулярное изучение хода развития и анализ результатов мероприятий, проводимых в рамках перестройки.

Приведенная логическая схема развития управления показывает, что это не однозначный процесс, требующий постоянного соотнесения действий по преобразованию управления с задачами, стоящими перед управлением, а также с возможностями, которыми располагает организация в целом и существующая в ней система управления в частности.

Механизм управления следует рассматривать как составную (наиболее активную) часть системы управления, обеспечивающую воздействие на факторы, от состояния которых зависит результат деятельности управляемого объекта. Факторы управления для предприятия могут быть внутренними или внешними. Для предприятия характерно стремление к изменению состояния внешней среды в свою пользу, к приведению внутренних и внешних факторов в состояние взаимного соответствия, к согласованию интересов.[60]

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Настоящий коммерсант должен знать «назубок» не только своих клиентов-покупателей, но и деловых партнеров в промышленности и торговле, их интересы, возможности и уметь прогнозировать вероятное поведение каждого в тех или иных ситуациях. Именно в данной области современным хозяйственникам и управленцам опыта как раз и не хватает, так как на протяжении всех 70 с лишним лет экономического развития страны настоящей торговли, коммерции по существу не было. Выбор торговых партнеров был заменен печально знаменитым прикреплением оптовых покупателей к поставщикам без права изменения адресности поставки, свободная купля-продажа – системой нарядов, а инициатива производителей, их самостоятельность в выработке и проведении ассортиментной политики ограничена так называемым расписанием номенклатуры выпуска и поставки товаров в спецификациях к договорам.[47]

При ориентации на маркетинг важнейшим элементом управления сбытом становится планирование и управление торговыми операциями, с тем, чтобы обеспечить достижение запрограммированных показателей реализации продукции, а так же прибыли. Существенно видоизменились функции отдела сбыта. Из простого исполнителя заказов этот отдел превратился по существу в ответственного координатора и консультанта производственно-технологических служб с одной стороны, и торговых посредников – с другой. В его задачи в этом случае входит консультирование последних по вопросам соответствия выработанной продукции потребностям рынка и спросу населения, улучшения продукции с точки зрения функциональных и эстетических параметров, упаковки, уровня цен, комплекса сервисных услуг и т.д.

С точки зрения организации сбыта, это предполагает самое тесное сотрудничество с торговыми посредниками на основе прочных долговременных хозяйственных связей и информацией обмена, проведения согласованных мероприятий по изучению рынка, формированию спроса и стимулированию сбыта. [51]

На рис. 1 показаны модель управления и место маркетинга (сбыта) среди функциональных типов управления. При этом, предполагая, что все компоненты других блоков этой модели в той или иной мере свойственны всем выделенным функциям.

Процесс управления

Менеджмент, являясь деятельностью, направленной на достижение определенного конечного результата посредством принятых управленческих решений, налагает на управляющего определенные обязанности. На рис. 1 они приведены в блоке "Процесс управления" и имеют прямое отношение к управлению сбытом.

Все решения в области управления сбытом (в отношении политики, стратегии, структуры, операций) принимаются в условиях все более усложняющейся общеэкономической обстановки. К ее внешним "компонентам" относятся экономические, политические, социальные, культурные, технические, законодательные, юридические факторы, рынок, конкуренция, спрос и др.; все они находятся в постоянном взаимодействии друг с другом, неминуемо и в различном темпе изменяются, создавая тем самым постоянно меняющийся комплекс возможностей, проблем и ограничений для компании. Процесс изменения внешней среды часто происходит быстро, драматично и поэтому легко улавливается, но иногда важные изменения обстановки происходят медленно, носят подспудный характер и могут остаться незамеченными управляющим по сбыту.

К внутренним "компонентам" обстановки, определяющим производственно-сбытовую деятельность компании, относятся: план маркетинга и задачи, поставленные перед отделом сбыта; неформальные политические и социальные связи организации; взаимоотношения отдела сбыта с другими функциональными подразделениями компании (производство, снабжение, финансы и учет, отдел кадров); взаимосвязи с другими элементами процесса маркетинга (исследования маркетинга, стратегия продвижения продукта на рынок, ценообразование престиж торговой марки, прогнозирование, реклама, оптовая реализация) и др.[53]

Ключевые аспекты управления:

Принятие решений

Разрешение проблем

Взаимоотношения между членами коллектива

Эффективный обмен информацией

Ведение переговоров

Социальная и экологическая компетентность и ответственность

Функциональные типы управления:

Политикой компании

Общими вопросами

Производством

Операциями

Закупками

Финансами

Маркетингом и сбытом

Кадрами

Обучением

Внутриотраслевыми отношениями

Обслуживанием потребителя

НИОКР

Машинной обработкой информации

Процесс управления:

Планирование

Постановка задач

Прогнозирование

Выработка политики, стратегии, методики и тактики

Организация и координация

Стимулирование и установление контактов

Подготовка персонала

Инспектирование и контроль

Оценка исполнения

Интерпретация результатов и тенденций

Проведение корректирующих мероприятий

Оценка результатов

Для принятия эффективных решений по управлению сбытом необходимо прежде всего иметь отчетливое "общее представление о перечисленных условиях экономической обстановки в целом, а также быть готовым к адекватному реагированию на ее изменения. Причем общая экономическая обстановка должна быть благоприятной для компании, равно как должна быть определена приемлемая вероятность успеха.

Собственно говоря, необходимо отчетливо понимать следующее. Возможности сбыта любого продукта (услуги) создаются и реализуются как прямой результат действия перечисленных выше внешних и внутренних факторов, которые неизбежно меняются с равной степенью интенсивности, приобретая тем самым различное значение с точки зрения уровня конечного результата. [56]

Планирование сбытовых операций не является исключением, и управляющий по сбыту должен выработать и проведать в жизнь порядок действий, предусматривающий определенные этапы, которые в идеале должны составлять процесс планирования управления сбытом .

Однако управляющий по сбыту не всегда располагает временем или финансовыми ресурсами, требующимися для тщательной проработки каждого этапа планирования. Поэтому рекомендуемая процедура планирования должна рассматриваться как общий ориентир, а не как строгое руководство к действию.

Ключевые факторы экономической ситуации (этап 1) уже были рассмотрены в начале настоящей главы.

Сбор исходной информации (этап 2)

Управляющему по сбыту следует составить перечень соответствующих источников информации - внешних и внутренних. Внешние источники можно подразделить на вторичные, или источники публикуемой информации (например, бюллетени органов государственной статистики), специализированные частные источники (бюллетени агентств по исследованиям маркетинга) и оригинальные источники - полевые исследования, проводимые специализированными агентствами по маркетинговым исследованиям или специализированными собственными отделами маркетинговых исследований и сбыта данной компании.

При использовании сотрудников .отдела сбыта для исследовательской деятельности следует иметь в виду что их основной задачей является сбыт. Сбор маркетинговой информации, как бы важен он ни был, должен занимать в их работе соответствующее ему место.

Внутренние источники информации можно подразделить на исследования внутренних данных сектором референтуры и исследовательскую информацию, которую могут предоставить другие функциональные подразделения компании (например, анализ финансового состояния, проводимый отделом финансов и отчетности, или данные, собираемые отделом маркетинговых исследований). [51]

Анализ (этап 3)

Данный этап процесса планирования управления сбыто представляет собой последовательное проведение различных видов анализа, описание которых дается ниже.

Анализ текущего положения

Он представляет собой анализ положения компании в настоящий момент и основывается на ответах на широкий круг приводимых ниже вопросов исследовательского характера.

Общее положение

Какие цели ставит перед собой компания (например, оптимизация прибыли, максимизация объема продаж, увеличение доли на рынке, расширение, обновление продукции, завоевание лидирующих позиций и т.д.)?

Каковы характер и сфера деятельности компании в настоящее время?

Какой ассортимент товаров (услуг) компания производит или реализует и каково их промежуточное и конечное назначение?

Каковы сегменты рынка, на которых действует компания, и каковы ее доля и позиции на рынке в каждом сегменте?

Сфера производственной деятельности (отрасль)

Как можно определить сферу производственной деятельности (отрасль), в которой компания конкурирует с другими фирмами, поставляя (реализуя) однородные или аналогичные виды товаров (услуг) или товары (услуги)-заменители?

Каковы масштабы этой отрасли, темпы ее роста в прошлом, в настоящее время и в будущем (вероятные)?

Каковы ключевые факторы внутреннего роста отрасли, существуют ли барьеры на пути проникновения в отрасль и факторы, сдерживающие выход из нее?

Каково состояние производственных мощностей в отрасли в целом, и в компании в частности; считаются ли они устаревшими или современными, излишне или недостаточно обеспеченными капиталом, излишне или недостаточно обеспеченными рабочей силой, хорошо или плохо управляемыми?

На какой стадии своего жизненного цикла находится отрасль в настоящее время?

Конкуренция

Сколько конкурентов имеет компания, являются ли они крупными, средними или мелкими фирмами, какими ресурсами располагают (внутренними и привлекаемыми извне, из группы более крупных компаний)?

Каковы объемы производства (реализации) и доля на рынке отдельных компаний-конкурентов в целом, и в сфере деятельности непосредственно компании в частности?

Насколько важны для конкурентов те сегменты рынка, где действует компания; какой может быть реакция конкурентов на изменение стратегии компании на освоенных или потенциальных рынках в случае, если компания примет решение оставить их? Каковы основные направления конкурентной борьбы на данном рынке в принципе и в отношении отдельных видов производимых (предлагаемых) товаров и услуг?

Каковы общая целевая установка и стратегия конкурентов: контроль над каналами сбыта и конечной реализации, контроль за деятельностью фирм-поставщиков, имея в виду обеспечить снижение уровня издержек; какова политика горизонтальной интеграции, чтобы получить возможность контролировать более крупный сектор отрасли; есть ли стремление к интеграции?

Каковы методы конкуренции в настоящий момент: цена, производительность труда, уровень технологии, качество продукции, дизайн, сервисные услуги, доставка, более низкие издержки, ценовые «скидки с количества» и скидки за выполнение сбытовыми компаниями определенных функций, до- или послепродажное обслуживание, предоставление запасных частей, имидж компании, имидж товара (услуги), общая совокупность или комплекс продуктов (услуг) и различные сочетания перечисленных средств?

Можно ли сказать, что с учетом особенностей конкуренции на каждом сегменте рынка компания занимает здесь прочные позиции; является лидером в области технологии или представляет доминирующую торговую марку, имеет сильные, средние, слабые позиции, находится в благоприятной или, наоборот, неблагоприятной ситуации, неконкурентоспособна?

Какие критерии могут быть использованы для оценки конкурентных позиций компании: лидерство в ценах, технологические преимущества, доля на рынке, прибыльность, общий потенциал, способность пойти на риск, наличие различных покупателей?

Собственные позиции

Рынок

На какие рынки поставляется продукция, каковы их емкость и сегментация по типам конкурентов и потребителей?

Каковы возможные изменения и тенденции принципиального характера?

Существуют ли какие-либо серьезные сезонные, циклические изменения или изменения в рамках циклов деловой активности?

Каковы традиционные методы и каналы сбыта, доступные компании?

Каковы географическое расположение, возраст, пол, социально-экономическое положение, сфера деловой активности потребителей?

На какой стадии своего жизненного цикла находятся предлагаемые виды товаров (услуг)?

АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

Какие виды стратегии компания применяла в прошлом и каковы были их результаты; какие из них оказались успешными и почему?

Какие стратегия и тактика могут быть применены в будущем (с учетом результатов предыдущего анализа), должны ли они представлять собой улучшенный вариант использовавшихся в прошлом или же их следует разработать заново?

На этой стадии должны быть также рассмотрены альтернативные или чрезвычайные планы в качестве возможной линии поведения на случай радикального изменения условий деятельности, вызывающего необходимость корректировки или разработки нового плана.

Будущая стратегия сбытовой деятельности должна быть обсуждена управляющим по сбыту с главой компании или советом директоров, поскольку она находится в прямой зависимости от общей стратегий, компании.

Формирование спроса

Эта стратегия используется при вводе на рынок принципиально новых видов продукции вместо улучшенных модификаций уже существующих. изделий. Для того чтобы обеспечить правильный выбор продукта, который бы соответствовал потенциальному спросу на определенном сегменте рынка, необходима хорошая база маркетинговых исследований. Поскольку чаще всего речь идет о принципиально новых изделиях, для формирования широкого рынка сбыта может потребоваться длительное время. Отделу сбыта необходимо располагать группой торговых агентов-"миссионеров", задачей которых является переориентация потребителей с уже известной продукции на новую, еще им не знакомую. [56]

Овладение рынком

Одной из альтернатив формированию спроса является стратегия поглощения компании-конкурента, действующей в настоящее время на данном сегменте рынка. В этом случае перед отделом сбыта встает следующая проблема: включить новых торговых агентов в существующую структуру или позволить им функционировать в качестве отдельной группы. Но и в том, и в другом случае потребуется осуществление крупной программы подготовки кадров. Кроме того, когда происходит поглощение компаний-конкурентов, возникают дополнительные проблемы, связанные со сбытом продукции бывших конкурентов. [5]

Рационализация рынка

Эта стратегия уместна в том случае, если существует целый ряд сегментов рынка данного продукта, каждый из которых обслуживается отдельным специализированным подразделением отдела сбыта, что нередко приводит к частичному или полному дублированию деятельности по организации реализации продукции. Эта стратегия направлена на объединение однотипных рыночных сегментов и отдельных групп потребителей, для того чтобы обеспечить большую эффективность деятельности сбытового аппарата. Решающим фактором здесь является то, какое именно сокращение объема предоставляемых услуг окажется приемлемым для потребителей.

Для того чтобы объединить рассмотренные выше различные стороны деятельности управляющего в единое целое, необходимо интегрировать их в рамках соответствующей организационно-информационной системы. Управляющий должен обеспечить разработку, управление и укрепление этой системы, которая должна выполнять функции, обеспечивающие учет как внешних условий (экономических, политических, юридических, культурных и т.д.), так и внутренних факторов (технические, управленческие, поведенческие, структурные и др.). Общей целью организационно-информационных систем является максимально возможное повышение эффективности бизнеса в целом или его определенной части (например, управления сбытом). В их организационный контур должны быть встроены иерархические подсистемы, соответствующее разделению прав и обязанностей специалистов и обеспечивающие необходимую координацию и интеграцию, а также информационно-справочные подсистемы с функциями получения, накопления, хранения, поиска, анализа и трансляции информации по вопросам экономического поведения фирмы. стратегического управления и текущего контроля. Потребуются также подсистемы, посредством которых можно оказывать воздействие на развитие и динамизм управленческого процесса, включая определение полномочий, анализ мотиваций, оценку авторитета руководителя. ценности информации, анализ выполнения, обратную связь со структурными подразделениями, подготовку персонала на различных уровнях управления их развитие организации в целом. [12]

Все эти потребности должны обслуживаться эффективными административными системами которые носят вспомогательный характер для организации в целом или определенной производственно-сбытовой функции; (например, для управления сбытом).

Руководство операциями, стимулирование и информация

Руководство операциями связано с отношениями ответственности, прав и подотчетности. Цель управляющего, если оставить в стороне его личные мотивы и обязательства, которые в идеале должны совпадать с целью компании, — следить за тем, чтобы аппарат проводил в жизнь планы компании и добивался решения ее задач. Для этого и имея в виду обеспечить оперативность организационной структуры, должны издаваться приказы, инструкции и указания создаваться определенные методики управления, предназначенные для конкретных условий, которые позволяют определить, насколько успешно выполняются те или иные задачи.

В тесной связи с понятием руководства находится мотивация деятельности. Она основывается на побуждениях, определяемых как "внутренняя движущая сила, определяющая, насколько значительными будут предпринятые усилия''. Следовательно, знание мотиваций позволяет установить, как добиться максимальной отдачи от подчиненных на основе отчетливого представления о том, почему они ведут себя так, а не иначе, каковы мотивы, заставляющие их работать лучше или хуже, чтобы используя эту информацию и различные приемы стимулирования добиться наивысших результатов. [24]

Любому управляющему необходим специальный план мероприятий по работе с подчиненными, направленных на:

развитие и стимулирование посредством динамичного руководства и личного примера глубокого чувства преданности организации в целом и своему отделу в особенности;

привитие персоналу чувства престижа от принадлежности к организации и гордости за то, что фактически успехи компании в немалой степени зависят от него лично;

воспитание безоговорочного признания авторитета руководства компании;

внедрение в работу трудовых групп духа благожелательного соперничества.

Идеальный воспитатель должен обладать глубоким, и искренним интересом к сотрудникам подчиненного ему аппарата и иметь широту мышления, которая позволяла бы ему относиться к каждому члену коллектива в открытой, непредвзятой, дружеской, исключительно благожелательной макете.

Но авторитет управляющего как руководителя и его воспитательная деятельность окажутся бесплодными, если ему не удастся наладить контакты не только с вышестоящими и смежными уровнями управления, но и с подчиненными в своем отделе. Информационные контакты охватывают все виды поведения человека, а их результатом является взаимный обмен нужными сведениями. Они включают передачу, получение, обмен идеями, научными знаниями; фактами, мнениями, посредством личных и социальных контактов, используя, где зто возможно, данные человеку пять чувств: слух, зрение, осязание, обоняние и вкус. [38]

Принципиальное значение для эффективного управления сбытом имеют такие ключевые сферы менеджмента, как руководство операциями, мотивация и организация связей. Однако управляющие но сбыту обычно сталкиваются с проблемами организации менеджмента не только в этих сферах. Дополнительные трудности возникают в связи с руководством деятельностью отдельных сотрудников сбытового аппарата, действующих на значительном удалении и самостоятельно ведущих с покупателями переговоры, содержание которых сложно установить. Задача управляющего — добиться того, чтобы в этом случае разъездные торговые уполномоченные действовали так же, как если бы они трудились рядом с ним. Решение этой задачи обеспечивают только динамичное руководство, действенная мотивация и установление эффективных контактов.

Подготовка персонала

Эта часть процесса управления охватывает не только основную деятельность по обучению персонала, но и в более широком смысле стимулирование и создание условий для развития способностей сотрудников в рамках организации.

Подготовку персонала можно правильнее всего определить как применение на постоянной основе единого подхода для достижения взаимосогласованных целей путем инструктажа, обучения, повышения квалификации и развития способностей каждого сотрудника. Она также связана с закреплением положительных результатов посредством стимулирования успехов, когда они становятся очевидны управляющему по сбыту, Это одновременно и процесс укрепления организации, и преодоление недостатков, и даже использование промахов в качестве основы для обучения. [54]

ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Это метод, при котором в рамках проблемы управляющий устанавливает совместно с каждым своим подчиненным согласованные цели и задачи, определяющие ответственность последнего за ожидаемые результаты. Эти цели становятся объектом контроля за деятельностью подчиненных, ее сопровождения и оценки.

Разработано и используется фирмами много сложных программ целевого управления. Однако на деле его суть достаточно проста и сводится к тому, что управляющий должен договориться с каждым сотрудником :бытового аппарата о его задачах на ближайший и более длительный период, с тем чтобы любой из них знал, какую работу от него ждут, чего следует добиваться в течение определенного периода времени и какого качества должна быть работа. Управляющий со своей стороны должен обеспечить исполнителя ресурсами, достаточными для доведения работы до конца, регулярно контролировать и анализировать ход достижения взаимосогласованных целей, оценивать коллективные результаты вместе с подчиненными и давать им необходимые советы и консультации. В идеале по достижении цели их должна ожидать награда или другая форма признания заслуг.[55] Чтобы сконцентрировать усилия на выполнении совместно установленных целей, управляющему следует позаботиться о том, чтобы вызвать у подчиненных наибольшую заинтересованность и чувство успеха, предоставив им право вырабатывать свой собственный стиль работы, всячески .-ввивая инициативу и поощряя использование как новых, так и традиционных, уже проверенных методов в зависимости от конкретных условий

РУКОВОДСТВО

К уровню руководства, его качеству предъявляются вполне определенные требования. Однако для управляющего по сбыту главное — добиться того, чтобы разбросанные по всей стране торговые уполномоченные работали с полной отдачей без его вмешательства.[54]

По определению, руководство - это "... такая комбинация убеждения, принуждения и примера, которая способна заставить людей выполнять то, что вы от них требуете". По другому определению, руководство - это "... способность направлять энтузиазм подчиненных на достижение поставленных целей, и именно человеческий фактор сплачивает коллектив и ведет его к достижению целей".

1.3 Выбор оптимальной системы управления сбытом продукции

Решение проблем управления сбытом

Как правило, в системе управления сбытом фирмы возникает такая проблема как отсутствие эффективного механизма управления сбытом, что порождает целую цепочку проблем: переполненные склады, неплатежи, отсутствие оборотных средств на закупку сырья, остановка производства и т. п.

В этой связи, может быть сформулирована задача создания эффективной системы сбыта, базирующейся на единой маркетинговой стратегии фирмы. Данная задача разбивается на несколько локальных задач [8]:

1. Исследование сбытовых стратегий, которое заключается:

в определении фаз жизненного цикла и конкурентных позиций по каждому виду продукции;

в проведении анализа и оптимизации сбытовых стратегий по каждой ассортиментной группе и критериев сегментирования рынка.

Это позволяет выявить сильные и слабые стороны системы сбыта, что позволяет определить возможности ее оптимизации, т. е. улучшения позиции фирмы на конкурентном рынке каждого вида продукции.

2. Формирование ценовой политики, оптимизация ценообразования, которые заключаются:

в сборе исходной информации (оценка затрат, уточнение финансовых целей, перечень потенциальных конкурентов и покупателей) и анализе факторов, влияющих на определение цены;

в проведении стратегического анализа (финансовый анализ, сегментный анализ рынка, анализ конкуренции и влияния регулирования государством);

в подготовке вариантных расчетов цен на продукцию, соответствующих оптимальным сбытовым стратегиям с использованием различных методов ценообразования;

в выборе и формировании окончательной ценовой стратегии.

Это дает возможность определения оптимальной величины затрат на производство и сбыт, расчета оптимальной величины объема продаж или доли рынка, при которых это производство наиболее прибыльно, что ведет к максимизации рентабельности и темпов роста продаж.

3. Оптимизация товародвижения, которая заключается:

в определении и анализе соотношения суммарных сбытовых издержек и объемов сбыта по способу продаж, с учетом форм товародвижения и прямого сбыта, в разрезе типов посредников;

в выявлении отклонений от критериев эффективности;

в предложениях по оптимизации структуры, каналов и пропорций товародвижения.

Это позволяет обеспечить максимальный объем продаж и минимизировать сбытовые издержки.

4. Проведение анализа и оптимизация товарной политики, которые заключаются:

в анализе структуры товарного ассортимента;

в установлении потребительских свойств продукции и мер по обоснованию их соответствия уровню запрашиваемых цен;

в предложениях по оптимизации товарной структуры.

Это позволяет определить соответствие доли каждого продукта в планируемом ассортименте наиболее оптимальным ценовым стратегиям.

5. Проведение анализа и формирование оптимальной политики формирования спроса и стимулирования сбыта, состоящие из:

выяснения стратегий, масштабов и каналов распространения рекламы и определения эффективности рекламы;

анализа применяемых методов определения рекламных расходов и направления рекламных воздействий;

мер по совершенствованию рекламной политики.

Это позволяет сформировать оптимальную рекламную политику с учетом соответствия рекламного бюджета фактическому объему продаж и использования наиболее эффективных каналов распространения рекламы.

6. Проведение анализа и оптимизация складирования и транспортировки продукции, заключающееся в выяснении и анализе качества применяемых методик расчета оптимизации форм транспортировки, маршрутов перевозок, параметров поставок и определение их целесообразности. Решение данной задачи позволяет обеспечить регулярность, быстроту поставок продукции, применение оптимальной с точки зрения скорости и экономичности формы транспортировки и маршрутов перевозок.

7. Разработка систем управления и планирования сбыта, которая представляет собой:

разработку и выбор оптимальных вариантов решений по реализации товаров;

создание системы планирования сбытом, установление показателей сбытовой деятельности для контроля.

Это позволяет, во-первых, обеспечить гибкое реагирование на требования рынка, во-вторых, осуществить более четкую координацию усилий по сбыту, реализовать возможность оперативного контроля, снизить возможности злоупотреблений и ошибок, в-третьих, сформировать единое видение сбытовой политики. [4]

В целом, решение всех задач позволяет повысить качество управленческих решений фирмы в сфере маркетинга, в т. ч. выявлять риски в сфере управления сбытом для предотвращения причин их возникновения, освоить эффективное использование инфраструктуры товарных рынков с привлечением современных организационно-технических средств. А также повысить конкурентоспособность, привести к интенсификации продаж, расширению сбыта и обеспечению условий наибольшей прибыли фирмы от сбыта.

Методы организации товародвижения

Под товародвижением в маркетинге подразумевается система обеспечения доставки продукции фирмы к месту продажи или эксплуатации (установки) в точно обусловленное время и с максимально высоким уровнем обслуживания. Или же товародвижение – это деятельность фирмы по планированию и контролю за перемещением продукции от мест ее создания к местам продажи с целью удовлетворения потребностей потребителей и с выгодой для самой фирмы [24]. Минимизация расходов на организацию товародвижения при всей ее заманчивости для фирмы ни в коем случае не может сказываться на уровне обслуживания.

Как считает Ф. Котлер, уровень обслуживания определяется следующими факторами:

скоростью выполнения заказа и возможностью осуществления срочной поставки;

готовностью принять обратно поставленную продукцию, если в ней будет обнаружен дефект, и в кратчайший срок заменить ее или компенсировать понесенный потребителем ущерб;

хорошо организованной собственной складской сетью и достаточным уровнем запасов продукции по всей номенклатуре;

высокоэффективной службой сервиса или сопровождения;

конкурентоспособным уровнем цен по доставке продукции.

Ни один из этих факторов сам по себе не является решающим для того, чтобы сделать собственную систему товародвижения фирмы идеальной, но все они в той или иной степени влияют на нее и пренебрежение одним из них может нарушить ее нормальное функционирование и отрицательно сказаться на имидже фирмы.

Перед руководителем фирмы в вопросе организации товародвижения всегда встает вопрос: заниматься ли прямой продажей или воспользоваться услугами посредников? Понятно, что однозначного ответа на все случаи жизни не существует, поэтому целесообразно рассмотреть основные преимущества и недостатки каждого из этих вариантов. [46]

Прямой сбыт (канал товародвижения нулевого уровня) не предполагает наличия посредников, так как продажа продукции осуществляется непосредственно потребителям на основе прямых контактов с ними. К ним относится и реализация продукции через собственную торговую сеть фирмы, а также продажа по объявлениям. Этот вариант наиболее часто используется при реализации продукции производственно-технического назначения и реже – товаров народного потребления.

Косвенный сбыт (многоуровневый канал товародвижения) подразумевает продажу продукции через посредников. Выделяют одно-, двух- и трехуровневые каналы [28]. Количественной характеристикой канала товародвижения наряду с длиной является и его ширина – число посредников (оптовых и розничных) на любом этапе реализации продукции фирмы (например, число всех оптовых фирм, закупающих продукцию у производителя). Разновидностями косвенного сбыта являются интенсивный, селективный (выборочный) и эксклюзивный сбыт.

Интенсивный сбыт означает подключение к сбытовой программе всех возможных торговых посредников независимо от формы их деятельности. Основное его преимущество состоит в наличии очень плотной сбытовой сети, а недостаток в том, что наличие большого числа мелких Покупателей усложняет контроль за их платежеспособностью и требует дополнительных средств на рекламу.

Селективный (выборочный) сбыт, наоборот, предусматривает ограничение количества торговых посредников в зависимости от типа потребителей, возможности обслуживания и организации гарантийного ремонта и сервисного обслуживания продукции. Он используется при реализации технически сложной продукции, требующий специального обслуживания, обеспечения запчастями и специально обученного персонала.

Преимущества и недостатки прямого и непрямого методов сбыта

Прямой сбыт, выгоден в том случае, если сэкономленные денежные средства за счет большей торговой наценки выше издержек, связанных с организацией собственности сбытовой структуры (табл. 1) [5].

При прямом сбыте происходит непосредственное воздействие на потребителя, поэтому можно контролировать качество товара и быстро реагировать на требования рынка.

При непрямом сбыте трудно осуществить поддержание имиджа торговой марки фирмы, организовать необходимый сервис, контролировать цены. Отсутствует контакт с конечным потребителем, что в итоге может сказаться на конкурентоспособности товара.

Маркетинговая политика фирмы в области сбыта существенно отличается, когда продавцом является сам производитель и когда – посредник (табл. 2).

Таблица 2 Различие политики сбыта производителя и посредника

Политика сбыта	производителя	Посредника
Ценовая политика	Единая отпускная цена, стремление к единой розничной цене. Умеренная торговая наценка	Дифференциация цен с ориентацией на спрос, регион, потребителя Высокие торговые наценки розницы
Продуктовая политика	Удержание своего товара на рынке, как правило, консервативная торговая политика, т.к. товарная инновация требует инвестиций	Выбор такого товара, который пользуется спросом. Посредник требует от производителя модификаций или нового товара
Распределительная политика	Крупные заказы, крупные постоянные посредники или потребители. Навязывание всего ассортимента	Малые количества заказа. Востребование ассортимента, пользующегося спросом
Рекламно-имиджевая политика	Продвижение своей торговой марки. Формирование имиджа производителя	Формирование имиджа посредника за счет торговой марки и имиджа производителя

Механизм принятия решений о каналах распределения, как уже упоминалось, основывается на экономической и технологической целесообразности движения товара по такому пути, чтобы принести выгоду производителю, посредникам и конечному потребителю. Если любой элемент цепочки не получит рассчитываемую выгоду, канал распределения будет неэффективен. Прибегая к услугам посредников, всегда надо помнить, что чем меньше их, тем больше шансов контролировать ситуацию и осуществлять оперативное взаимодействие с ними. Но с другой стороны, тем больше зависимость фирмы от посредников, что может нанести в перспективе серьезный коммерческий ущерб. Неслучайно на практике используются различные смешанные формы организации товародвижения.

Как правило, сбыт рассматривается как комплекс мероприятий, начинающийся с момента выхода продукции за ворота сборочного цеха до передачи ее потребителю или посреднику. Следовательно, успешность управления сбытом фирмы во многом будет определяться использованием различных средств учета, контроля и движения произведенной продукции и поступающих финансовых средств по ее оплате. Прозрачность информации по учету и движению продукции становится одним из главных факторов в организации сбытовой деятельности фирмы и службы сбыта в первую очередь. Она уже сама по себе дает возможность не только осуществлять оперативный контроль соблюдения условий заключения договоров на поставку, но и позволяет сформировать историю потребителя, которая, в первую очередь, необходима для заключения договоров на поставку продукции конкретному потребителю. [28]

На крупных фирмах к решению этой проблемы подходят комплексно, создавая централизованные системы обработки данных. Однако необходимо понимать, что сама по себе автоматизация сбытовой деятельности может оказаться и бесполезной, если не осуществляются соответствующие изменения в планировании и организационной деятельности на фирме.

При организации отношений по обслуживанию потребителей при отпуске продукции на первый план помимо доброжелательного отношения к каждому потребителю выходит организация процесса отпуска продукции. Еще нередки случаи, когда службы, связанные с оформлением и отпуском продукции, имеют перерывы на обед, не совпадающие во времени, а на потребителя при этом возлагается обязанность самостоятельного сбора подписей на документах по отпуску продукции.

Не всегда уделяется внимание предварительному согласованию времени отгрузки продукции потребителям, что неизбежно создает очередь в помещении службы сбыта и на стоянке грузового автотранспорта перед складами фирмы. На время вынужденного ожидания потребители, как правило, предоставлены сами себе. А ведь это время, которое необходимо обязательно сводить до минимума, можно использовать с пользой для фирмы. Например, пригласить потребителя посетить демонстрационный зал, передать им для ознакомления новые рекламные и другие материалы. В это же время можно проводить анкетирование и интервьюирование потребителей. Игнорирование фирмой указанных вопросов может негативно отразиться на ее имидже, что чревато потерей потребителей.

Одним из вариантов повышения эффективности сбытовой деятельности фирмы являются Торговые дома (ТД), которые с одной стороны выступают эксклюзивными продавцами всей выпускаемой фирмой продукции и одновременно его Генеральным заказчиком для самой фирмы, а с другой стороны могут осуществлять и собственную коммерческую деятельность как самостоятельные юридические лица. ТД не имеет при этом собственных складов, а его штат может состоять из менеджеров, которые только заключали договора с потребителями. Службы маркетинга там, где они уже были созданы, могут быть переведены в ТД. Такое разделение производства и сбыта может быть оправдано с учетом макроэкономической ситуации в стране, и предоставляет руководству фирмы больше возможностей для маневра как на рынке, так и в сфере финансового планирования. [52]

Производственно-коммерческая фирма (ПКФ) есть по существу полный аналог ТД, и разница между ней и ТД подчас состоит только в том, что ПКФ традиционно не имеет статуса юридического лица, а создается как Центр финансовой ответственности (ЦФО). Какой из вариантов предпочтительней для руководства фирмы, во многом зависит от целей и задач, которые она ставит при разработке стратегии сбыта продукции.

Гипермаркет как перспективная форма торговли

Исходя из мирового опыта, одним из весьма перспективных и бурно развивающихся направлений в организации процесса торговли товара-ми потребительского назначения в Рос-сии и странах СНГ являются гипермаркеты. Это не просто новая форма торгового предприятия, а новая концепция торговли. С точки зрения покупателя, главное и неоспоримое преимущество гипермаркетов - экономия времени за счет возможности сделать все покупки в одном месте, а также эффективное сочетание цен и качества. Причиной появления гипермарке-тов стала необходимость преодоления разрыва между современным характе-ром промышленного производства (крупносерийным и массовым выпус-ком потребительских товаров при ин-тенсивной их рекламе)и традиционны-ми условиями сбыта, предлагаемыми розничной торговлей. [64]

Что же такое гипермаркет? В соот-ветствии с принятыми в мире стандар-тами, гипермаркет должен соответст-вовать следующим признакам:

обладать торговой площадью не менее 2,5 тыс. м2;

продовольственные и большей частью непродовольственные товары должны продаваться на одной и той же торговой площадке с оплатой в одних и тех же кассах;

иметь широкий и быстро обнов-ляемый ассортимент товаров;

использовать политику низких цен и систему скидок;

осуществлять продажи по систе-ме самообслуживания с оплатой това-ров в кассах у выхода;

иметь при входе достаточно боль-шую автомобильную стоянку («нет сто-янки - нет бизнеса»).

Гипермаркеты позволяют покупа-телям приезжать за покупками на соб-ственном, специальном (обслуживаю-щем гипермаркет) или общественном транспорте и совершать покупки в удобное время, пользоваться услугами размещенных на их территории кафе-териев, банков, парикмахерских, аптек, химчисток.

Согласно зарубежной статистике, 45% покупателей посещают гипермаркет не реже одного раза в две недели, 75% - пользуются личным транспортом и тратят на дорогу в один конец менее 20 минут.

Кроме продажи товаров зарубежные гипермаркеты предоставляют своим покупателям дополнительные услуги, среди которых наиболее распространенными являются:

продление сроков гарантии на продаваемые товары (эту услугу оказывают 93% всех гипермаркетов);

бесплатная доставка покупок на дом (49%);

продажа запасных частей (58%);

послепродажное обслуживание (42%);

продажа в кредит (40%).

Первые гипермаркеты появились на Западе в шестидесятые годы. На первом этапе произошел интенсивный рост их количества, который затем замедлился в результате противодействия мелких торговцев, уменьшения количества свободных земельных участков и других причин.[58]

Зарубежный опыт работы гипермаркетов позволяет сделать следующие выводы.

Норма прибыли для гипермаркета планируется в два раза меньше, чем для супермаркета. Это означает, что для получения прибыли ему необходим торговый оборот, в два раза превышающий оборот супермаркета. На рекламу гипермаркеты тратят относительно немного средств - менее 1% своего торгового оборота (хотя, учитывая их огромные обороты, в абсолюте эти затраты существенны). Для рекламы используются в основном классические средства (СМИ, городские щиты и плакаты и т. п.), тел-визионная реклама используется мало. Покупательская зона гипермаркета на-считывает 100-120 тыс. жителей, и ос-новная ее доля - многочисленные се-мьи. Оборачиваемость запасов гипер-маркета составляет порядка 40 раз в год.

Об эффективности гипермаркетов можно судить по доле их оборота (доле продаж) в общем розничном то-варообороте. В Западной Европе и Се-верной Америке эта доля составляет порядка 13,5%. При этом на гипермаркеты приходится продаж (в %): про-довольственных товаров-18,4, непродовольствен-ных потребитель-ских товаров - 9,6, книг-8,5 и бензина -9.

Коммерческий успех гипермаркетов в первую оче-редь обусловлен политикой низких цен(принцип «про-давать дешевле,чтобы продавать больше»), а также новыми видами пре-доставляемых покупателям услуг. [68]

Российских ритейлеров формат "гипермаркет" интересует. Рыночная ниша практически пуста, и крупные инвестиции способны принести неплохую прибыль. Не случайно поэтому региональные ритейлеры, владеющие сетями супермаркетов, стараются обрести опыт работы с непродовольственным ассортиментом. А посещение новых московских гипермаркетов "Ашан", "Мосмарт" и "Маркткауф" стало для многих специалистов обязательным элементом столичных визитов.

Так что такое гипермаркет? Его чисто внешние характеристики таковы - это магазин самообслуживания с торговой площадью более 5 тыс. кв. метров и ассортиментом от 25 и более тысяч наименований, половину или же большую часть которого занимают непродовольственные товары. Эти магазины отличаются низкими уровнями наценки и, следовательно, розничных цен. Нередко полагают, что это становится возможным благодаря масштабу торгового предприятия. Отчасти это так. Однако главная причина скрыта в основе бизнеса. "Продовольственные товары - оружие гипермаркета в борьбе за покупателя. На эти товары необходимо определять минимальную наценку. Товары non-food - это цель, средство, которое позволяет гипермаркету нормально работать и зарабатывать деньги", - объясняет генеральный директор компании "Мосмарт" Эрик Блондо.

Гипермаркет - не просто большой супермаркет, торгующий расширенным ассортиментом, например, одеждой, обувью, бытовой техникой и утварью. Словно лишний раз подтверждая гегелевский закон перехода количественных изменений в качественные, гипермаркеты обнаруживают свои видовые черты. [58]В круг специфических для этого формата проблем генеральный директор компании MR&D Consulting Виктория Михайлова включает следующие.

Одно из уязвимых мест магазина формата "гипермаркет"- его территориальное расположение. Как правило, гипермаркеты находятся в удалении от мест проживания населения, за городом. Значит, потребуется привлекать покупателей огромным арсеналом маркетинговых средств. В их числе - постоянно проводящиеся промоакции и распродажи.

Чем больше магазин, тем больший путь до него покупатели готовы преодолеть. Это обусловлено тем, что в зависимости от размера предприятия изменяется и структура бизнеса. В гипермаркетах с площадью больше 8-10 тыс. кв. метров происходит развитие исключительно непродовольственного сектора, поскольку дальше увеличивать продовольственный ассортимент не получается, да и не имеет смысла.

Требуется искусство управления большим коллективом - в одном гипермаркете могут работать до 700 человек. Всех их нужно контролировать и мотивировать. Необходимо построить гибкий график работы персонала.

Собственное производство развито в гипермаркете гораздо лучше, чем в супермаркете. Нужно иметь хороших специалистов, которые способны заниматься управлением и планированием этого производства. Поскольку продукция собственного производства может испортиться в течение считанных часов, нужно учитывать категории покупателей и их поток, т.е. определять структуру спроса. Проблемы в управлении собственным производством по сравнению с супермаркетом возрастают в геометрической прогрессии.

Гипермаркеты отличает наличие большого сезонного ассортимента, в то время как супермаркеты ориентированы в основном на тот товар, который имеет постоянное место на полке. При плохой организации неизбежно появятся неликвидные остатки, от которых нужно избавляться радикальными методами, иначе бизнес может просто "потонуть".

Потребуется искусство управления каталогами. Нужно учитывать потенциальный рост продаж рекламируемых товаров, чтобы до окончания акции оставался необходимый запас. Нужно представлять, какой товар должен попасть в этот каталог, а какой - нет. [58]

Гипермаркеты наступают

Несмотря на наличие потенциальных проблем, формат "гипермаркет" чрезвычайно успешен. Размещение магазинов в пригородах, экономия на внутреннем их убранстве позволяет ритейлерам втрое сокращать инвестиции в расчете на квадратный метр по сравнению с городскими супермаркетами.

Развитие гипермаркетов во Франции было столь стремительным (в период с 1965 по 1971 год оборот сетей гипермаркетов увеличивался более чем на 50 процентов в год), что правительству страны пришлось встать на защиту малого бизнеса. Из 203,6 тыс. малых магазинов во Франции, работавших в 1961 году, через десятилетие осталось "в живых" лишь 80 тысяч. Покупатель пошел в гипермаркеты, число которых только в Париже и окрестностях достигло 150. В настоящее время получить разрешение на строительство гипермаркета во Франции практически невозможно. Единственные крупные торговые объекты, которые приветствуются властями, - торговые центры с большим числом арендаторов. В таких условиях гипермаркеты вынуждены экспортировать бизнес. Большую часть прибыли лидеров бизнеса - компаний Carrefour, Auchan и Leclerc - обеспечивают их заграничные магазины.

И за океаном, в США, похожая ситуация. Лидер мировой розничной торговли - Wal-Mart стал им благодаря магазинам своего самого успешного формата - суперцентрам. В переводе на европейскую терминологию суперцентры Wal-Mart работают в формате "гипермаркет-дискаунтер". [64]

В России формат "гипермаркет" только начинает развиваться. Первый гипермаркет "Рамстор" вблизи метро "Молодежная", открывшийся в 1997 году, вызвал настоящий фурор среди покупателей. Впервые у москвичей появилась возможность делать покупки в магазине с ассортиментом в 50 тысяч наименований. Кассы пробивали до 10 тысяч чеков в день. Стоянка перед торговым комплексом на 400 машино-мест была постоянно заполнена автомобилями. Правда, после кризиса 1998 года, уже открыв еще два торговых комплекса с гипермаркетами, компания-владелец "Рамэнка" изменила стратегию и начала открывать мене крупные магазины. К развитию формата "гипермаркет" торговая сеть "Рамстор" вернулась сравнительно недавно. Два магазина этого формата были открыты в Москве и Химках, еще два - в Казани и Красноярске. Гипермаркеты - первые магазины, с которых "Рамэнка" начинает осваивать регионы. Причину этого генеральный директор ООО "Рамэнка" Мустафа Саглам не раскрыл, отметив при этом, что "формат гипермаркета удобен и практичен".

Интерес к формату "гипермаркет" был подогрет открытием в Москве гипермаркетов французской компании Auchan и немецкой компании Marktkauf. Хотя Auchan - частная компания, которая традиционно не оглашает финансовых результатов, специалисты считают первые итоги работы новых гипермаркетов успешными. Довольны стартовым проектом и в "Маркткауфе". Немцы, проанализировав динамику продаж за первые недели, скорректировали планы по доходам. Ныне ритейлеры планируют выручить 60-80 млн. евро вместо 55 млн., указанных в бизнес-плане. [64]

Развитие гипермаркетов в г.Екатеринбурге

Екатеринбург — один из крупнейших городов России, столица Уральского региона. Сегодня в нем проживает около 1,3 млн чел. По официальным данным, в 2002 г. средняя заработная плата горожан увеличилась на 21,3 % по сравнению с 2001 г. и достигла 5300 руб. При этом оборот розничной торговли составил 64 млрд. руб. (в 2001 г. — 49 млрд. руб.). По инвестиционному потенциалу город занимает четвертое место после Москвы, Санкт-Петербурга и Московской области.

В 2002 г. большинство непродовольственных магазинов Екатеринбурга (970 из 1170) было расположено в 33 торговых центрах и комплексах. Вместе с тем в торговых центрах (ТЦ) расположено только пять продовольственных магазинов из имеющихся сотен. ТЦ, площадь которых колеблется от 720 кв. м до 52 тыс. кв. м, составляют 49,6 % торговых площадей Екатеринбурга. В торговых комплексах и ТЦ города представлены как магазины под известными марками, так и мультибрэндовые операторы местных поставщиков.

В 2001 году в городе Екатеринбурге стали появляться гипермаркеты, приближенные к европейскому уровню, с четким зонированием и группировкой арендаторов по видам товаров, с зонами отдыха и развлечений. На новых строительных объектах заранее предусматривают места парковки и якорных арендаторов, различных услуг, питания, а также зоны отдыха.

Согласно исследованию, проведенному социологической фирмой Profindex, две трети мелких российских торговцев считают, что небольшие магазины в скором времени закроются, не выдержав конкуренции со стороны крупных торговых сетей. Между тем, специалисты убеждены, что мелкий бизнес сможет выжить, если объединится в ассоциации или станет специализироваться на продаже узкой группы товаров. По данным свердловского министерства торговли, в 2003 году торговая сеть Свердловской области была представлена 20, 5 тыс. объектов торговли (включая крупные торговые центры, небольшие магазины и киоски) с общим годовым оборотом в 134, 1 млрд рублей. Примерно пятая часть (19, 4%) этих магазинов входит в состав сетевых структур, которых на Среднем Урале насчитывается уже более 240. При этом статистика показывает, что доля самостоятельных торговых точек стремительно уменьшается. Так, только за один 2002-2003 годы сети "поглотили" порядка 17 тыс. мелких магазинов. Наиболее активную деятельность по захвату рынка ведут торговые сети "Купец", "Кировский", "Екатеринбургский "Бест - маркет"". Кроме того, в области появляются и укрепляют позиции отдельные сетевые структуры регионального и федерального уровня. В их числе "Кардинал", "Эльдорадо", "Sela", "Домотекс", "Юничел", "Суперстрой", "Пятерочка" и другие. На долю сетевых структур в настоящее время уже приходится 15% розничного рынка Среднего Урала.

В прошлом году социологическая компания Profindex провела опрос на тему, каким видят свое будущее владельцы небольших магазинов. Оказалось, что в собственном будущем уверены только 33% предпринимателей. Из них 28% убеждены, что мелкие магазины будут по-прежнему работать самостоятельно и 5% считают, что они выживут, если объединятся в сеть. Остальные 67% бизнесменов твердо убеждены, что дни мелкой торговли сочтены и через год-два она исчезнет, не выдержав натиска крупных торговых сетей.

Примечательно, что крупные сетевики считают точно также. Они убеждены, что крупному торговому бизнесу понадобится всего два года, чтобы окончательно "задавить" мелкий. "Ни у киосков, ни у магазинов, открытых в переоборудованных под торговлю двухкомнатных квартирах, нет будущего", -убежден генеральный директор ТЦ "Экономторг" Владимир Дмитриев. По его словам, на это указывает как мировой, так и отечественный опыт развития торговли. Причем, по его словам, решающую роль в этом процессе сыграют в первую очередь не сети, а покупатели. "Большинство покупателей уже почувствовало преимущество покупки товаров в супермаркетах, которые гарантируют высокое качество товара, быстроту и удобство обслуживания. Наконец, в крупных магазинах просто приятно бывать, не торопясь пройтись между рядами товаров, выбрать понравившийся и без всякой очереди оплатить покупку без опасений обмана со стороны кассира", - отмечает Владимир Дмитриев.

По мнению сетевиков, в небольших "квартирных" магазинах нельзя создать условия для нормальной торговли. "Современный покупатель хочет быть уверен, что он приобретает не только качественный, но и свежий товар, причем из широкого ассортимента. А как можно организовать хранение продуктов в магазине площадью 50 кв. м., если одна холодильная ванна занимает 12 кв. м.?", - отмечает менеджер ТК "Восход" Игорь Савинов.

По словам сетевиков, минимальная площадь торгового зала в магазине, работающем по принципу самообслуживания, должны быть не меньше 350 кв. м. Плюс место для складских помещений. "Даже если взять самый "экономный" в этом плане формат "Пятерочки", которая за счет единого складского терминала и четкой логистической системы обходится без больших складских помещений, магазин должен иметь минимум 200 кв. м. под складские помещения", - отмечает Владимир Дмитриев.

Единственным исключением сетевики называют универсамы площадью 150 кв. м., которые смогут выжить, войдя в состав крупной сети. "За счет централизованной поставки товара с центральных складов они смогут обходиться минимальными площадями. Кроме того, это даст им возможность продавать товар, закупленный головной компанией по низким оптовым ценам, чего магазин не смог бы сделать самостоятельно", - считает менеджер коммерческого отдела оптовой фирмы "Садко" Михаил Владиленов.

Статистика показывает, что меньше всего шансов сохранить бизнес у владельцев мелких магазинов, находящихся ближе 500 метров от крупного торгового центра, где продаются аналогичные товары. И если учесть, что в том же Екатеринбурге в ближайшие пять-семь лет число крупных ТЦ должно утроиться, искать работу придется тысячам предпринимателей.

Наиболее соответствующий гипермаркет европейским стандартам в г. Екатеринбурге - ТЦ "Екатерининский". Здесь расположен и первый в городе продовольственный гипермаркет "Монетка" площадью 7000 кв.м с двадцатью кассовыми терминалами. Общая площадь ТЦ "Екатерининский" - 52 тыс. кв. м.

Возведение «Екатерининского» началось 20 февраля 2001 года и было закончено в рекордно короткий срок. Здесь расположены торговые павильоны, туристическое агентство, крупнейший магазин бытовой электроники. Для удобства посетителей продумано все: планировка, зонирование по товарным группам, информационные табло, лестницы-эскалаторы. Летом следующего года в «Екатерининском» начнут работу предприятия питания (четыре точки быстрого питания и ресторан), детский комплекс, развлекательный и спортивно-оздоровительный центры, комплекс бытового обслуживания. В октябре 2003 года сдан третий, последний блок «Екатерининского», включающий боулинг, гостиницу, конференц-залы, административные и банковские помещения. (АПИ).

Еще одним ярким объектом в г. Екатеринбурге , воплотившим достижения местных проектировщиков, — ТЦ «Дирижабль».

Три года назад, рядом с новым микрорайоном "Ботанический", вырос торговый центр, который стал крупнейшим игроком на рынке предложения товаров и услуг массового спроса. За этот небольшой срок, Торговый Город "Дирижабль" окончательно сформировался как пункт назначения, куда стремится покупатель. 10 000 посетителей в обычные дни, до 65 000 в выходные - впечатляющая статистика для любого торгового центра Планировалось строительство крытого рынка под названием «Центр массовой торговли», а в результате получился комплекс из полутора сотен небольших магазинчиков, накрытых одним прозрачным куполом, повторяющим контуры дирижабля. Площадь этого сооружения, находящегося на месте бывшего летного поля Уктусского аэродрома, составляет 35 тыс. кв. м. Благодаря большой территории бывшего аэродрома центр имеет огромную парковку.

Сегодня можно с уверенностью сказать, что Торговый Город "Дирижабль"прочно закрепил за собой позицию лидера среди крупных торговых центров. Какие достижения определяет для себя руководство "Дирижабля" наиболее значимыми?

Сложившаяся сегодня ситуация на рынке торговых центров устанавливает особые стандарты работы, стимулирует к развитию, поиску путей и оптимизации издержек. 2003 год стал для ТГ временем бурного роста и становления. Сегодня "Дирижабль" - это большой торговый город с парком развлечений и полным пакетом сервисных услуг, это самая большая в Екатеринбурге торговая площадь, свыше 35000 квадратных метров, это более 350 магазинов по различным товарным группам, от одежды на любой вкус и кошелек до гипермаркета бытовой электроники и салона мебели. ТГ уникально отличается от любого другого торгового центра тем, что на его площадях собран разнообразный ассортимент товаров разделенных по специализированным линиям, включающих мужскую, женскую обувь и одежду, товары для детей, спорта и отдыха, товары для дома, специализированные магазины: салоны сотовой связи, оптика, магазины ювелирных изделий, и многое другое.

Каков социальный портрет покупателя?

Посетители ТГ - мужчины и женщины 20-55 лет. Это и предприниматели, и менеджеры среднего звена, и домохозяйки и люди творческих профессий. Можно с уверенностью сказать, что покупатели ТГ знают цену деньгам и умеют их зарабатывать. Это "средний" класс, их отличает активная жизненная позиция.

При совершении покупок, они придают большое значение месту и комфортным условиям. Не секрет, что ТГ, как и любому другому торговому центру, интересен покупатель с уровнем доходов выше среднего, который сразу готов оставлять во время совершения покупок большие суммы. Это требует некоторых корректировок в организации торговли - отдельного входа, специальной платной стоянки и т.д., что и планируется совершить в ближайшее время. Сегодня же делается акцент на максимальное представление товарных линий и совмещение покупательских потоков. Как "торговая столица" руководство ТГ хочет, чтобы покупатели получали максимальные возможности по реализации своих потребностей, именно на этом принципе и основан отбор арендаторов.

Как строятся отношения с арендаторами - влияют ли они на конечного потребителя?

ТГ работает с арендаторами одной сплоченной командой. Позиция руководства ТГ - это предоставление широкого пакета услуг, позволяющих арендаторам комфортно себя чувствовать в торговом пространстве и успешно развивать свой бизнес. Возможности, которые создаются, позволяют коммерсантам увеличивать пропускную способность своих магазинов и делать цену на товар ниже, что в свою очередь приводит к росту покупательского спроса. В такой бизнес-модели выигрывают все. Времена, когда привлекательность торгового центра определялась только стоимостью аренды квадратных метров, давно прошли. Сейчас на первый план выходит профессионализм сотрудников. Маркетинговый отдел разрабатывает специальные программы, направленные на привлечение новых покупательских слоев. Так, сознательно отказались от проведения грандиозных шоу-программ, которые привлекали массу нецелевой аудитории, и мешали работе магазинов.

ТГ "Дирижабль" стал первым торговым центром такого размера и объема товарного предложения, в чем его заманчивость - существует ли уникальное предложение?

Позиция лидера накладывает много обязательств. Необходимо заинтересовывать не только арендаторов, но и представить уникальное торговое предложение покупателям. "Ноу-хау" ТГ, то чем ТГ действительно отличается от любого другого торгового центра - активная деятельность в области продвижения товаров. Каждое третье воскресенье ТГ знакомим наших покупателей и специалистов в области моды с новыми тенденциями, стилевыми решениями, и дизайнерскими находками на основе новейших коллекций наших арендаторов. Проводятся розыгрыши призов, публикуются централизованные рекламные материалы, планируется выпускать фирменный сборник товаров и услуг. Кроме этого, работает информационно-справочная служба, где можно получить консультацию, найти сведения о выставках и предложениях о взаимовыгодном сотрудничестве. Недавно открылся специализированный центр по подбору и обучению персонала для магазинов. Работая, как одна дружная команда, коллектив ТГ хорошо понимает, что от продавцов зависит имидж всего торгового центра. Высокий профессионализм работников - это не "желательное", а необходимое и обязательное условие для создания уникального продукта под названием Торговый Город "Дирижабль".

Впечатляющие результаты, которых удалось добиться "Дирижаблю" в текущем году подтверждаются и данными специализированных маркетинговых исследований, внутренней социологической службы. Чем обусловлен рост числа покупателей, есть ли какие-то особенности, влияющие на выбор потребителей торговых центров?

Дирижабль находится на пересечении основных автомагистралей и транспортных потоков. Доехать до ТГ на автобусе или маршрутном такси можно из любой точки города. Вскоре на улицу Шварца перенесут трамвайное кольцо, в планах и строительство станции метро. Удобное расположение торгового центра является тем убедительным мотивом, который двигает к нам покупателей из Октябрьского, Чкаловского районов, Уралмаша. Рядом - все дороги. 20-30 минут из центра города и вы в "Дирижабле"! У ТГ действительно крупнейшие в Уральском регионе торговые площади. Для многих покупателей, визит в "Дирижабль" - это не только совершение покупок, но и приятное времяпрепровождение. Многие просто приезжают к нам в выходные дни, прогуляться, присмотреться к будущим покупкам. Вокруг торгового центра более 1100 стояночных мест, у нас есть развлекательный центр, в котором можно остаться на ночь и весело провести время за игрой в биллиард, в казино или на дискотеке. Ваш автомобиль будет охраняться в индивидуальном порядке. Для этого нужно только сообщить сведения об авто любому из наших сотрудников службы охраны. Помимо колоссального количества магазинов ТГ предоставляем покупателям широкий выбор сопутствующих услуг. Нив одном другом торговом центре нет такого количества услуг как в "Дирижабле"! Это аптеки, банковские отделения, железнодорожные и авиа-кассы, сервисные центры обслуживания электронной аппаратуры, банкоматы... Работают солярий, туристическая и страховая компании, служба заказа такси, многочисленные кофейни, ресторан быстрого питания "Мак-Пик", японский бар "Суши-Ко", а для детей мороженое и десерты "Баскин Робинс". Поэтому нет ничего удивительного, что все большее количество покупателей стремится в торговый центр "Дирижабль". Это - результат в первую очередь реализации экономической стратегии руководства ТГ и слаженной работы всего коллектива.

Дирижабль постоянно на слуху, здесь кипит жизнь, происходят различные мероприятия... Есть ли секрет, позволяющий держать заданную высоту?

Дирижабль давно перешел в разряд социально значимых культурных объектов. Здесь проводятся специальные акции и спортивные соревнования: выступления филармонического оркестра и чемпионат мира по скалолазанию; день рождения Чкаловского района и праздник воздушных змеев.

В этом году была проведена акция совместно с партнерами страховой компанией "Спасские Ворота": среди застраховавших машину, был разыгран ВАЗ 21099. Недавно в парке "Южный", находящемся прямо рядом с "Дирижаблем", при поддержке Администрации Чкаловского района был заложен камень на месте будущего памятника В.П. Чкалова. В феврале ТГ стал единственным в Екатеринбурге и Урало-Сибирском регионе торговым центром такого уровня, которому Уральским Центром Добровольной Сертификации Товаров и Услуг был присвоен "Сертификат Качества". ТГ с гордостью носит этот Знак Качества, это - признание всей работы за последние три года. Коллектив ТГ хочет, чтобы "Дирижабль" стал чем-то больше, чем просто торговый центр. Все сотрудники ТГ понимают огромную ответственность возложенную на них и стремятся работать еще лучше. Ведь "Дирижабль" - это лидер. А лидер может быть только один.

Торговый город "Дирижабль" - самый крупный торговый центр в уральском регионе и крупнейший в России (35 000 кв.м.) Его двухуровневое здание построено в соответствии с архитектурной концепцией "крупного города" и имеет "улицы" (торговые линии), "бульвары" (места отдыха посетителей) и "площади" (места для проведения презентаций, рекламно-развлекательных мероприятий). Под его крышей более 350 магазинов с широчайшим ассортиментом товаров по различным товарным линиям:

1 уровень

линия "Спорт и отдых" - 19

линия "Джинсы" - 20

линия "Обувь и кожгалантерея" - 61

линия "Парфюмерия и косметика" - 8

линия "Товары для дома" - 26

линия "Специализированные магазины" - 21

линия "Белье" - 14

мебельный салон - 17

бытовая техника - гипермаркет "Эльдорадо"

2 уровень

Женская одежда - 39

Мужская одежда - 26

линия "Одежда для всех" - 20

линия "Верхняя одежда" - 16

линия "Детский мир" - 22

линия "Услуги" - 22

Двухуровневое здание построено в соответствии с архитектурной концепцией "крупного города" и имеет "улицы" (торговые линии), "бульвары" (места отдыха посетителей) и "площади" (места для проведения презентаций, рекламно-развлекательных мероприятий). Под его крышей более 350 магазинов с широчайшим ассортиментом товаров по различным товарным линиям.

Любой город, руководители которого думают о благополучии обитателей, всегда находится в развитии, изменяется и внешне, и внутренне. Так и в торговом городе «Дирижабль» каждый новый сезон администрацией ставятся новые цели, строятся планы, осуществление которых поможет гостям-посетителям и жителям-арендаторам чувствовать себя как дома на территории одного из крупнейших торговых центров в Урало-Сибирском регионе.

Человека, впервые попавшего в торговый город, «Дирижабль» поражает размерами, количеством магазинов, товаров, услуг… Как разобраться в этом многообразии? Карты на стене или путеводителя в руке часто бывает недостаточно. Для улучшения навигационной системы в штате торгового центра была введена новая должность – «навигатор». Прошедшие специальную подготовку девушки, как свои пять пальцев знающие «Дирижабль», начали работать на входных группах со стороны улиц Шварца и Белинского. В обязанности навигатора входит встречать посетителей, помогать сориентироваться на улицах торгового города, объяснять как пройти в нужный магазин, где искать нужный товар. Если потребуется, навигаторы могут и проводить до требуемого модуля. Для навигаторов оборудованы стойки, и весь необходимый материал о предлагаемых товарах и скидках, который предоставляется арендаторами в администрацию торгового города, всегда под рукой у новых сотрудников «Дирижабля».

Вопросы экологии – одна из основных забот администрации любого большого города. Руководство торгового города «Дирижабль» делает все для того, чтобы в здании центра было не только приятно находиться, но и легко дышать. Два последних жарких лета показали, насколько важно поддерживать определенную температуру в «Дирижабле», здание которого обладает весьма специфическими архитектурными характеристиками. Да и санитарные нормы требуют, чтобы температура воздуха в торговых точках была определенная. Для того, чтобы создать такую атмосферу, было принято решение о монтаже системы кондиционирования. На конкурсной основе был выбран проект, над осуществлением которого сейчас работает компания «Климат-проф». Завершить реализацию проекта предполагается к февралю 2005 года. Следующее лето «Дирижабль» будет встречать в новой атмосфере.

Проблемы и решения

Одна из самых актуальных проблем российских гипермаркетов - дефицит профессиональных управляющих. Наибольшие трудности возникают при подборе менеджеров сектора непродовольственных товаров. "В гипермаркете совсем другие подходы к управлению ассортиментом, чем в специализированных непродовольственных магазинах. Отличием является работа в условиях интенсивного товарооборота, c большим количеством сезонных товаров. Менеджерам необходимо разбираться в коллекциях и производить заказы за восемь месяцев до поставки.. - Но без non food гипермаркета не существует. Во Франции продажи продовольственных товаров обеспечивают лишь 55 процентов оборота магазинов, а в России - целых 68 процентов. Мы хотим, чтобы доля продаж непродовольственных товаров в общем товарообороте выросла. Это стратегическая задача для нормального функционирования гипермаркета. Важно сейчас создать профессиональные команды по работе с непродовольственными товарами, что даст нам несомненные преимущества перед конкурентами".

В гипермаркете важно также иметь гибкие, "актуальные" цены Оперативное ценообразование и ограниченный запас товаров в торговом зале (во французских гипермаркетах запас товаров обновляется 40 раз в год) требуют отлаженной системы управления. В отличие от сетей супермаркетов и дискаунтеров, где используется в основном жестко централизованная система управления, гипермаркеты предоставляют диапазон возможностей - от полностью децентрализованных до жестко централизованных систем. В каждом из гипермаркетов "Ашан" есть менеджеры сегментов, занимающиеся подбором и закупкой ассортимента для каждого из магазинов. "Мосмарт" - пример полной централизации; формирование ассортимента и заказы товаров производятся единым закупочным центром сетей "Седьмой континент" и "Мосмарт". [64]

Интересна система товароснабжения магазинов Carrefour. Продукты, поставляемые в гипермаркеты, фактически продаются им из центрального офиса. Существуют цены департамента закупок, которые отличаются от цен поставщиков на маржу центрального офиса. В конкретном магазине менеджеры могут назначить свои цены, скорректированные с учетом местных особенностей. Все это приводит к тому, что в больших городах во Франции можно встретить 4 магазина Сarrefour с разными ценами.

Самый успешный формат

На сегодняшний день гипермаркет - один из самых прибыльных и высокодоходных форматов розничной торговли в России. "Гипермаркет можно смело построить в городе с населением более 250 тысяч человек. Если же число жителей меньше - риск существует, но открытие гипермаркета возможно. Минимальное число жителей для успешного функционирования гипермаркета - 60 тыс. человек". В любом случае требуется провести анализ места расположения магазина, поскольку окружение магазина в российских условиях меняется очень динамично.

Новые гипермаркеты, имеющие очень большую площадь (10 000, 20 000 м2 и больше) являют собой совершенно новый коммерческий подход, который влияет на поведение потенциальных потребителей. Действия этих гигантов не ограничиваются тем, что они делают то же, что и все, но на больших площадях. Это уже новый подход более сложный, более "агрессивный", более творческий, имеющий, тем не менее, свои сильные и слабые стороны. Знание их, а также знакомство с особенностями коммерческой деятельности и эксплуатации гипермаркетов, может помочь в работе уже существующим. дистрибьюторам.

Общей тенденцией массовой дистрибьюции (мини-маркеты, супермаркеты, гипермаркеты...) в Западной и Центральной Европе, безусловно, является ориентация на высокую их концентрацию. Можно сказать, что это "проторенная стезя", при условии, что это соответствует ЦЕЛЯМ и ВОЗМОЖНОСТЯМ каждого предприятия. [58]

Намечается ли очень быстрое развитие в ущерб независимости и власти руководителей каждого предприятия или целью является обретение независимости благодаря неким специфическим товарам?

Намечается ли защита своей территории подобно зоне "заповедной охоты" и коммерческое ее насыщение или же предпологается выйти из сферы ее влияния?

Предпологается ли принять форму "Ассоциации", призванной объединить силы четко выделенных секторов (группирующихся, чтобы лучше покупать, координировать средства логистики, лоббировать свои интересы и т.д.) или же доити до полной интеграции предприятий под руководством единого Генерального Руководства, имеющих единую стратегию и эксплуатационную политику?

Открытие в России новых гипермаркетов повлечет за собой значительные изменения в области существующего бизнеса оптово-розничной торговли - сначала в Москве, затем - в крупных центрах России и, наконец, в других странах Содружества Независимых Государств.[64]

Глава 2. Программа развития сети гипермаркетов на ОАО «ЧТПЗ»

2.1 Характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Челябинский трубопрокатный завод» (ЧТПЗ), основано 60 лет назад. ЧТПЗ является одним из крупнейших предприятий по производству труб в России. Доля ЧТПЗ в общем объеме производства трубной продукции выпускаемой в Российской Федерации, составляет около 16%.

На ЧТПЗ используются следующие виды производства труб: горячая прокатка на трубопрокатных пилигримовых установках; горячая прокатка на установке с автоматическим станом; холодная прокатка труб; электродуговая сварка прямошовных труб под слоем флюса; непрерывная печная сварка; сварка труб токами радиочастоты.

Предприятием выпускается свыше 3600 типоразмеров труб из углеродистых, низколегированных легированных, нержавеющих марок стали и различных сплавов.

Завод является единственным в Российской Федерации поставщиком горячедеформированных бесшовных труб диаметром более 325 мм и холоднодеформированных бесшовных труб диаметром более 120 мм.

Свыше 85% всех выпускаемых труб проходят неразрушающий контроль качества. (Ультразвуковой контроль бесшовных горячекатаных труб). Челябинские трубопрокатчики выпускают не только трубы круглого сечения, но и овальные, плоскоовальные, квадратные, прямоугольные и шестигранные профили. Потребителями продукции являются нефтегазовый и энергетический комплексы России, предприятия машиностроения, строительная индустрия, сельское хозяйство и другие отрасли промышленности. По объему производства завод является крупнейшим в России, каждая шестая труба российского производства выходит с маркой Челябинского трубопрокатного.

Высокое качество труб регламентируется международной системой качества серии ISO 9001. Завод имеет лицензии на производство труб по стандарту Американского нефтяного института (АPI) - сертификат N' 5L-0288 и немецкому стандарту DIN 1629 , сертификат TUF CERT N' 144-990973.

Продукция ОАО «ЧТПЗ» экспортируется более чем в 20 стран мира, среди которых Германия, Италия, США, Турция, Египет, Сирия, Китай, Иран и другие. Стабильно высокое качество трубной продукции, передовые технологии, высокая квалификация технических и производственных кадров, внедрение в производство новейших достижений науки и техники в металлургии - отличительные черты ОАО «Челябинский трубопрокатный завод».

На предприятии разработаны совместные программы по улучшению качества поставляемой металлопродукции с такими крупнейшими предприятиями ТЭКа: РАО «Газпром», ОАО «АК Транснефть», ОАО «Сургутнефтегаз», ОАО «Тюменская нефтяная компания», ОАО «Лукойл», ОАО «Роснефть», «Юкос» и другими.

Челябинский трубопрокатный завод одно из главных в отрасли - исторический символ индустриальной мощи страны и современный завод, интенсивно обновляющий производство. У ЧТПЗ славная история. Но сегодня предприятие живет не столько прошлым, сколько - планами на будущее. Накануне 60-летия ЧТПЗ вышел из Объединенной металлургической компании (ОМК). Предприятие вошло в состав ОМК в 2001 году с целью перейти с ОАО «Выксунский металлургический завод» на единую акцию и создать на базе двух предприятий одну компанию, обладающую большим рыночным потенциалом, чем каждое из предприятий в отдельности. На тот момент конъюнктура трубного рынка была такова, что преимущество на нем получали более крупные интегрированные структуры. Однако в настоящее время ситуация на рынке изменилась. Перспектива военной операции США в Ираке чревата глобальным кризисом, который в первую очередь может охватить финансовые рынки. При таком раскладе выходить на зарубежные рынки со своими ценными бумагами (а такие планы у ЧТПЗ и ОМК были), чтобы привлечь инвестиции для реконструкции производства, нецелесообразно. По крайней мере, в ближайшие год-два. Поэтому планы укрупнения компании были отложены на будущее, а пока предприятия решили поработать самостоятельно. ВМЗ и ЧТПЗ по-прежнему не являются по отношению друг к другу конкурентами. Во-первых, у каждого предприятия - своя специализация, свой сортамент; а, во-вторых, их по-прежнему связывают партнерские отношения. [44]

ЧТПЗ никогда не зависел от пребывания в составе какой-либо более крупной компании. Завод зарекомендовал себя как стабильное, устойчивое предприятие. При нынешней емкости российского рынка труб в 4,5 млн. тонн, производственная мощность ЧТПЗ составляет 3 млн. тонн. То есть, при необходимости предприятие может обеспечить более 50% потребностей внутреннего рынка в трубе. С трубами большого диаметра так и происходит: на этом рынке ЧТПЗ - традиционный и признанный лидер. Система управления на ЧТПЗ прозрачна, предприятие платит налоги, в полном объеме показывает прибыль. Самым сильным аргументом в пользу устойчивости и перспектив ЧТПЗ в последнее время стало принятое Европейским банком реконструкции и развития (ЕБРР) в октябре этого года решение о выделении ЧТПЗ шестилетнего инвестиционного кредита на сумму $50 млн. Средства кредита будут направлены на финансирование реконструкции основного производства ЧТПЗ: цеха N 1, где будет смонтирована линия отделки нарезного оборудования, а также цеха N 6, где будет проведена реконструкция формовочной части, сварочного оборудования, систем контроля и отделки. В результате проведенной реконструкции ЧТПЗ в ближайшие 5 лет сможет увеличить объем производства до 1 млн. тонн труб в год. Помимо реконструкции основного производства, ЧТПЗ решает сегодня и другую, не менее важную, задачу: расширение и структурирование собственной сбытовой сети

Уже около двух лет ЧТПЗ развивает свою сбытовую сеть. В рамках этой сети сегодня действует 19 торговых площадок. Реализуемый ЧТПЗ проект предусматривает открытие 34 торговых площадок как на базе уже существующих, так и новых.

Проект этот руководство ЧТПЗ считает чрезвычайно важным и планирует инвестировать в него в течение двух лет около $20 млн. В результате через сеть будет продаваться порядка 700 тыс. тонн металлопродукции (сегодня продается 120-150 тыс. тонн), причем не только труб, но и металлопродукции других предприятий. То есть, это будет своего рода сеть металлургических гипермаркетов.

Команда менеджеров ЧТПЗ, занимающаяся региональным сбытом, будет выделена в отдельное юридическое лицо - стопроцентную дочку ЧТПЗ. Таким образом возрастет самостоятельность этого бизнеса и одновременно повысится его ответственность за результат. ЧТПЗ намеревается стать серьезным игроком на рынке региональных продаж металлопродукции, и сеть гипермаркетов - способ достичь этой цели.

Курс, с одной стороны, на внутренний рынок, а, с другой, на диверсификацию продаж, обусловлен еще и меняющейся ситуацией на российском трубном рынке и рынке металла в целом. Дело в том, что в последние несколько месяцев на рынке металлопродукции наблюдается довольно интенсивный рост цен, обусловленный повышением спроса на металл на мировом рынке. Это стало причиной того, что трубным заводам приходится покупать заготовку практически по мировым ценам. Металлургические предприятия значительную часть металла экспортируют, и трубники подчас ощущают его дефицит на внутреннем рынке. ЧТПЗ выручает ММК, надежный партнер, проводящий весьма дальновидную сбытовую политику.

Рост цены на металл на российском рынке привлек на него значительное количество металлопродукции из Украины. Еще недавно украинские предприятия не выбирали и половины отведенной им на российском рынке квоты продаж трубной продукции (600 тыс. тонн). Сегодня они ударными темпами наверстывают упущенное. Это создает прецедент недобросовестной конкуренции, считают российские трубники: ведь украинцы продают свою продукцию по более низким ценам - и вовсе не потому, что их предприятия более эффективны, чем российские. Практически вся поставляемая на российский рынок трубная продукция из Украины стандартизирована со значительными допущениями. Низкая цена, по которой реализуется украинская металлопродукция, обеспечивается не за счет более эффективной работы украинских предприятий, а за счет других факторов: более низких налогов (металлургические предприятия Украины участвуют в эксперименте по налогообложению, что автоматически снижает ставки налога), более низкой зарплаты работников украинских металлургических предприятий (в 2 раза ниже, чем у российских), гораздо более медленного, чем в России, процесса сокращения избыточной рабочей силы и модернизации производства. Правительство РФ, отменив ограничения на импорт труб из Украины, руководствовалось в первую очередь политическими мотивами, а не экономическими соображениями. Стратегически это ошибочное решение, так как проблемы российских трубников приведут к проблемам у всей цепочки производителей: у металлургических, горнодобывающих, угольных предприятий.

2.2 Концепция развития ОАО ЧТПЗ

Миссия: Максимальное комплексное удовлетворение потребностей конечного потребителя.

Анализ существующих форм работы.

В процессе взаимодействия ЧТПЗ с региональными представительствами утвердились три базовые организационные формы:

Собственные предприятия без образования юридического лица. В данном случае регистрируются Обособленные структурные подразделения завода в местных налоговых инспекциях. Работники данных представительств являются сотрудниками ЧТПЗ и действуют в рамках доверенности. Оплата продукции производится перечислением денежных средств непосредственно на расчетный счет завода. Такие представительства действуют в Москве, Челябинске, Екатеринбурге, Новосибирске, Санкт-Петербурге.

Затраты по данным Представительствам состоят из следующих статей:

Затраты на хранение и переработку продукции;

Расходы по аренде и поддержанию офиса, услугам связи, командировкам;

Затраты на рекламу.

Ценовая политика устанавливается Управлением по сбыту продукции ЧТПЗ на основании исследования рынка Представителем в конкретном регионе. Коммерческие предприятия, работающие по договору поручения. В качестве представителя были выбраны наиболее крупные и стабильные партнеры завода в регионах. В соответствии с условиями договора, все расходы по хранению и переработке продукции осуществляет Представитель. Договор с клиентом заключается либо от имени завода по доверенности, либо от лица фирмы-поручителя. Это позволяет в полном объеме работать по наличной и вексельной формам расчетов. В первом случае Поручителю выплачивается оговоренное вознаграждение, во втором — Поручитель перечисляет на завод оговоренную сумму возврата.
Затраты по данным Представительствам состоят из расходов завода на рекламную компанию. На основании исследования рынка представителю рекомендуются цены реализации продукции в конкретном регионе и устанавливаются цены возврата на ЧТПЗ.

Региональные дилеры. Продукция отгружается с отсрочкой платежа и сразу переходит в собственность дилера.

Цены, сроки расчетов и условия поставки оговариваются в спецификациях к договору. Цену продаж в регионе дилеры регулируют самостоятельно. Также дилеры самостоятельно оплачивают все расходы по хранению и реализации продукции.

Сравнение различных организационных форм работы с региональными представительствами.

Форма	( + )	( - )
ОСП	Выше рентабельность продаж; Полный контроль работы и финансовая прозрачность; Полный контроль клиентской базы; Возможно проведение единой сбытовой политики; Минимальный риск потери рычагов контроля.	Длительный и сложный организационный период (аренда склада и офиса, подбор кадров в регионе, их обучение); Дополнительные расходы на содержание Представительства (хранение продукции, аренда офиса и др.); Утверждение на рынке происходит постепенно, быстро результат достигнуть невозможно.
Договор поручения	Короткий организационный период (имеется техническая база и опыт работы); Быстрое достижение результатов по объему реализации; Отсутствие дополнительных расходов на содержание Представительства.	Ниже рентабельность продаж (в цене необходимо учитывать вознаграждение представителя); Относительная независимость Представителя в работе на рынке; Работа с клиентом ведется через Представителя, следовательно, рычаги контроля рынка более слабые, чем у ОСП.
Дилеры	Короткий организационный период (имеется техническая база и опыт работы); Быстрое достижение результатов по объему реализации; Отсутствие дополнительных расходов на содержание Представительства; Более жесткие сроки оплаты (труба при отгрузке с завода переходит в собственность дилера)	Ниже рентабельность продаж (в цене необходимо учитывать прибыль дилера); Полная независимость Дилера в регионе; Рычаги контроля рынка самые слабые из всех форм работы; Из-за ограниченности собственных оборотных средств дилеру труднее поддерживать ассортимент продукции на складе.

Таким образом, все формы сотрудничества обладают как своими плюсами, так и минусами. ОСП проигрывает на начальном организационном этапе и выигрывает в стратегической перспективе, при условии достижения адекватных объемов продаж. Именно на эту организационную форму необходимо делать ставку в развитии сбытовой сети.

Дилерские отношения и отношения по договору поручения позволяют быстро обеспечить присутствие в регионе, однако не дают возможности полноценно реализовывать последовательную сбытовую политику. Такую форму сотрудничества необходимо использовать на начальных этапах развития сети с целью максимально быстро охватить большинство регионов России и не потерять время в конкурентной борьбе по развитию сбытовой сети. А в дальнейшем — в регионах с относительно небольшими объемами реализации (когда удельные затраты на создание и обслуживание ОСП будут высоки) и/или в регионах с сильной национальной или территориальной спецификой.

Как правило, металлоторговцы наиболее мобильны и активны в выборе поставщика, лучше ориентируются на рынке, чем конечные потребители. Следовательно, они требуют наиболее льготных условий поставки по сравнению с конечными потребителями. Если металлоторговец решил сменить поставщика, то он забирает за собой практически всех своих конечных покупателей (десятки, а может быть и сотни), сбытовая цепочка разрывается безвозвратно.

Общие рыночные тенденции наглядно демонстрируют смещение клиентских предпочтений в сторону потребления комплексных решений. Все большее число конечных потребителей предпочитает производить не крупные закупки на длительный период, а приобретает продукцию в объеме и сортаменте, соответствующим актуальным краткосрочным потребностям.

Отвечая этим тенденциям, крупнейшие металлоторговцы на протяжении последних нескольких лет занимаются развитием собственных региональных дистрибьюторских сетей, предлагающих клиентам широкий выбор металлопроката и сопутствующих товаров. Это такие организации, как Сталепромышленная компания, Уральская трубная компания, ИнтерРесурс.

Ряд ведущих производителей (в то числе и глядя на сбытовую сеть ЧТПЗ) активно начинает создавать аналогичные структуры. Наиболее ярким примером является ОАО «Северсталь», которое располагает достаточно широкой сетью дилеров и собственных представительств. Стратегический план «Северстали» предполагает дальнейшее увеличение их числа, приобретение в собственность металлобаз в регионах. Учитывая введенные в строй мощности по производству электросварных труб, а также строящуюся линию цинкования, в самом ближайшем будущем «Северсталь» окажется очень сильным конкурентом на региональных рынках.

Также серьезную опасность представляет и развитие сбытовой сети Первоуральского Новотрубного завода. Им уже открыты представительства в ряде крупных городов России (дилерская сеть «Тирус»).

Активно занимается развитием сбытовой сети «Таганрогский металлургический завод» в альянсе с «Синарским трубным заводом».

Удаленные торговые офисы существуют и у других трубных предприятий.

В настоящее время ОМК опережает своих конкурентов по развитию сбытовой сети, однако, дистанция сокращается и для сохранения лидирующих позиций, необходимо постоянное развитие и укрупнение сбытовой сети.

История развития.

Сеть региональных представительств ЧТПЗ начала создаваться в 1999 году. Первый региональный склад был открыт в Ивантеевке (Московская область) на базе Московского представительства. Затем появились склады в Новосибирске и Екатеринбурге.

В 2000 году были открыты представительства в Санкт-Петербурге, Архангельске, Мурманске, Самаре, Томске, Красноярске, Иркутске, Якутске. Также появилось первое представительство за пределами РФ — в Шымкенте, Казахстан.

В настоящее время сеть включает в себя 19 представительств, расположенных от Калининграда до Хабаровска.

С мая 2001 года через региональные представительства была начата реализация продукции ОАО «ВМЗ». Сейчас она занимает уже 25% в общем объеме продаж.

Д
инамика продаж. Экономические показатели.

В течение 2003 года ежемесячный объем продаж через региональные представительства увеличился в 4 раза. Доля в отгрузке завода выросла в 3 раза: с 6% до 19.5%. В августе через региональные представительства было реализовано почти 60% водо-газопроводных труб.

Всего в структуре отгрузок региональных представительств порядка 80% занимает продукция цехов №8 и №2 ЧТПЗ.

Сравнение отгрузок по этим цехам через региональные представительства и всего по заводу (тонны):

Данные	2 003	2 002	Прирост
Склады 2 цех	14 818	6 024	146%	8 794
Склады 8 цех	40 491	23 210	74%	17 281
Склады по двум цехам	55 309	29 234	89%	26 075
Завод 2 цех	81 301	74 446	9%	6 855
Завод 8 цех	78 375	68 925	14%	9 450
Всего по двум цехам	159 676	143 371	11%	16 305

Из таблицы видно, что динамика роста отгрузки представительств по данным товарным линиям существенно опережает общезаводскую. Так, по цеху №2 региональные представительства обеспечили 80% общего прироста в натуральном выражении, а по цеху №8 общий прирост был полностью обеспечен ими.

Кроме того, региональные представительства позволяют иметь стабильность спроса и, соответственно, объемов реализации, устойчивую клиентскую базу и лучшие показатели по рентабельности среди всех каналов сбыта

2.3 План развития сбытовой сети

Задачи

Основной товарной линией, производимой ОАО ЧТПЗ и продаваемой через региональные представительства, являются водо-газопроводные трубы. Их доля в общих продажах стабильно составляет около 60%. Таким образом, эти трубы можно использовать как базисную товарную линию для выработки общей рыночной стратегии.

Проведенные исследования позволяют детально описать структуру конечного потребления по отраслевым сегментам и партиям разовой закупки.

Данные получены в результате глубинных интервью конечных потребителей и крупнейших металлоторговцев.

На нижеприведенной диаграмме представлена рыночная доля ОМК в разбиении по объемам разовой покупки конечными потребителями.

Мы видим, что пик спроса достигается в диапазоне разовой партии от 5 до 15 тонн (31% общего потребления). На втором месте стоит диапазон от 1 до 5 тонн (23%) и затем от 15 до 50 (21%). Эти цифры подчеркивают исключительную важность налаженного сбытового канала от производителя до конечного потребителя. Если производитель не может предложить необходимую для потребителя разовую партию, а потребитель не в состоянии забирать продукцию с завода вагонными нормами, они оба будут зависеть от посредников. Рыночные посредники консолидируют мелкие (в масштабах производителей) заказы конечных потребителей и закупают эти объемы на заводах. Так как по большей части производители не могут выйти на уровень конечного потребления, это дает посредникам возможность оказывать давление по ценам, условиям оплаты и пр.

В итоге, получается так, что производители вынуждены покупать у посредников возможность использования их сбытовыми каналами. Оплатой этого являются скидки и отсрочки платежей.

Именно большое число мелких (опять же с точки зрения производителя) покупателей обеспечивает стабильность продаж и производства, равномерность загрузки производственных мощностей и закупа сырья. В свою очередь потребители оплачивают посредникам возможность покупать продукцию необходимыми объемами и в том сортаменте, который им необходим. В следующей таблице представлена общерыночная структура закупки ВГП труб конечными потребителями по базовым сегментам.

Поставщик	Сегменты
Пром. предприятия	Строители	ЖКХ	Частники	Прочие	Всего
Коммерческие структуры	15%	29%	13%	8%	5%	70%
Заводы	20%	8%	0%	0%	3%	30%
Всего	34%	37%	13%	8%	8%	100%

Порядка 70% общего объема конечного потребления проходит через различные посреднические организации. Для рынка товаров народного потребления это приемлемое соотношение, но для промышленного рынка эта цифра явно завышенная.

Средние цены отгрузок ЧТПЗ по сегментам на внутренний рынок (цены используются как индикаторы средней рентабельности по сегменту):

Сегмент	Средние цены	Доля в общих отгрузках
Оцинк.	Черные	Общая
Газовики	15 297	7 909	9 208	1%
Металлоторговцы	14 920	7 817	10 559	41%
Нефтяники	15 053	8 032	9 582	1%
Промышленность	15 486	8 560	10 934	3%
Прочие	16 535	8 395	10 162	5%
Склады	16 419	8 464	10 420	45%
Строители	15 722	7 975	10 948	3%
Энергетики	15 132	8 470	9 574	1%
Средние	15 564	8 203	10 461

Обозначения в столбцах:

Минимальная цена

Максимальная цена

Из этих данных следует, что соотношение прямых отгрузок и отгрузок через рыночных посредников на ЧТПЗ составляет 14% к 86%, что не соответствует описанной выше общей рыночной структуре 30% к 70%. Это объясняется тем, что отгрузки через склады не разделены по сегментам и типам складов, хотя в них достаточно большой объем продукции отгружен конечным потребителям через собственные региональные представительства (ОСП), что фактически можно считать прямыми отгрузками. Уточнение данных приведет это соотношение к среднему.

Согласно приведенной таблице по структуре закупок продукции конечными потребителями наиболее развитые каналы со стороны заводов-производителей — это поставки промышленным предприятиям и строителям. Если по поставкам промышленным предприятиям производители опережают металлоторговцев, то на рынке строителей преимущество последних очевидно.

Привлекательность этих каналов подтверждается и уровнем средних цен. Так, промышленность лидирует по средней цене на черную трубу, а строители — в общем. С другой стороны общий объем прямых отгрузок в эти сегменты явно недостаточен.

Напротив, лидеры отгрузок — склады и металлоторговцы — дают самые низкие средние цены. Если с металлоторговцами ситуация достаточно ясная, то невысокие цены по складам объясняются тем, что большинство представителей, а особенно дилеры, оперируют (в достаточно большой мере) на рынке средних и мелких посредников. Кроме этого надо учитывать, что независимый дилер все-таки имеет возможность свободно выбирать поставщика и поэтому в состоянии оказывать ценовое давление на завод.

Итак:

Наиболее экономически интересные каналы сбыта задействованы в недостаточной степени. Для увеличения продаж по ним необходим комплекс различных мероприятий — увеличение и реструктуризация сбытового персонала, поддержание широкого ассортимента, сокращение времени поставки, формирование комплексных поставок товаров и услуг и прочее. Это потребует дополнительных инвестиций, однако увеличит как объем продаж, так и прибыль.

Максимальный объем продаж приходится на минимальные цены. Металлоторговцы являются достаточно нестабильным каналом сбыта, для сохранения объема в нем постоянно требуется снижение цен, что приводит к снижению прибыли.

Таким образом, можно постоянно тратить деньги на снижение цен, предлагаемых металлоторговцам, при этом сохранять, а может быть и увеличивать натуральные объемы, но снижать прибыль. Или же вложить эти же деньги в развитие прямых продаж, увеличить объемы (это вызовет снижение доли металлоторговцев) и прибыль. Вкладывая деньги в развитие собственной сбытовой сети – предприятие создает активы; а вкладывая деньги в скидки – предприятие просто несет затраты.

Контроль над сбытовыми каналами — основной фактор успешности на этом рынке.

Таким образом, основной задачей является формирование собственной сбытовой сети, способной оперировать на мелкооптовом и розничном рынках, обеспечивать клиентов необходимыми объемами продукции и ассортиментом.

В финансовом отношении рынок посредников не менее привлекателен, чем рынок производителей. То есть прибыль, зарабатываемая на дистрибуции, вполне сравнима, а возможно и превышает прибыль производителей, притом, что ресурсов требуется значительно меньше.

В нижеследующей таблице приведен расчет финансовых показателей годового рынка ВГП труб. При проведении расчетов использовались данные по структуре продаж всеми типами операторов рынка, соответствующие уровни цен и торговых надбавок. Общий объем потребления оценен двумя способами — по данным заводов производителей и по базе данных МПС.

Базовые данные: общий объем потребления — 1.2 млн. т курс доллара — 30 руб. расчетная маржа посредников — 11 % (данные на сентябрь 2003 г.)

Параметр	Сумма, млн. руб.	Сумма, млн. USD
Весь рынок	11 067	369
Выручка производителя	9 556	319
Рынок посредников	8 112	270
Маржа посредников	892	28

Таким образом, мы видим, что создание сети региональных представительств оказывается не только логичным и необходимым развитием собственной сбытовой сети ОМК, но и отдельным перспективным бизнесом.

Структура.

Общая организационная схема.

Для оптимального управления сетью региональных представительств видится целесообразным выделение их в отдельную юридическую структуру.

Эта структура будет полностью заниматься вопросами сбыта, поставок, логистики и финансов именно этого сбытового канала. Это повысит управляемость региональной сети, ее финансовую и товарную прозрачность, легко позволит оценивать эффективность работы.

Развитие же данной структуры в рамках ЧТПЗ представляется менее эффективным с точки зрения описанных выше процессов, и, в любом случае, потребует расширения штата и инвестиций. Кроме того, реализовывать трубную продукцию, не производимую на предприятии, металлопрокат и, тем более, сопутствующую продукцию от имени ЧТПЗ существенно усложнит работу предприятия и не соответствует общепринятым нормам бизнес-этики.

Распределение задач.

Департамент отраслевых продаж занимается работой с клиентами, потребляющими нерядовую трубу, такими как промышленные предприятия, энергетическая отрасль, оборонно-промышленный комплекс и прочими, которые предполагают регулярное изготовление труб под специализированный заказ. Департамент региональных продаж обслуживает крупных, средних и мелких клиентов, потребляющих в основном рядовой сортамент. Для максимального удовлетворения потребностей клиентов отгрузки могут идти как вагонами непосредственно с заводов или консигнационных складов, так и через разветвленную сеть гипермаркетов. В департаменте выделено несколько сбытовых округов, в составе которых есть несколько региональных представительств (их число зависит от сбытовой емкости округа), и специальный отдел менеджеров по ключевым клиентам.

Региональное представительство включает в себя гипермаркет и отдел региональных менеджеров по продажам. Гипермаркеты представляют собой торговые площадки, располагающие достаточно широким сортаментом различной металло- и прочей продукции, востребованной потребителями. Гипермаркеты ориентированы на средние и мелкие (вплоть до розничных) разовые партии закупа. Также они предлагают необходимый сервис (доставка, порезка, формовка и т.п.). В перспективе каждый гипермаркет будет располагать рабочими бригадами (монтажными, строительными). Группы региональных менеджеров отвечают за продажи из гипермаркетов (кроме розничных).

Розничными продажами занимаются сотрудники гипермаркета.

Отдел менеджеров по ключевым клиентам отвечает за работу с крупнейшими покупателями. Этот отдел ведет только вагонные поставки непосредственно с заводов или консигнационных складов.

Менеджеры по ключевым клиентам ведут работу, как с крупными потребителями, так и металлоторгующими организациями, включая сюда и дилеров, а в перспективе и франчайзеров.

Отдел логистики и снабжения занимается обеспечением всех сбытовых мощностей продукцией (как ОМК, так и сторонних производителей) в соответствии с заявками каждого сбытового округа.

Структура регионального представительства:

Схема регионального представительства, в составе которого более одного гипермаркета.

Схема регионального представительства с одним гипермаркетом.

Задачи структурных подразделений регионального представительства:

Отдел продаж. Как уже говорилось выше, данный отдел отвечает за продажи продукции со склада гипермаркета региональным потребителям, включая сюда и розничные. Группа менеджеров по региональным продажам занимается продажей мелким и средним оптом. Менеджеры по розничным продажам занимаются продажей мелким оптом и розницей. Принципиальная разница между ними в том, что группа по региональным продажам занимается активным сбытом, ищет новых клиентов и поддерживает отношения со старыми, тогда как менеджеры по розничным продажам осуществляют только офисные продажи.

Операционный отдел занимается производственными вопросами: прием продукции, размещение на складе, отпуск, дополнительные услуги.

Маркетинг осуществляет мониторинг действий конкурентов, анализ деятельности регионального представительства, ситуации в регионе.

Принципы работы.

Принципы работы Управления регионально-отраслевых продаж строятся на максимальном комплексном удовлетворении потребностей всех потенциальных клиентов, обеспечения наилучшего сервиса и оптимальных условий сотрудничества.

Так как основная задача развития собственной сбытовой сети — выйти из пространства ценовой конкуренции между производителями на рынке посреднических организаций, то уникальное торговое предложение заключается именно в организации комплексного сервиса, снижающего затраты конечных потребителей и существенно упрощающего процесс закупа.

В нижеприведенной диаграмме представлена структура отгрузок со складов металлоторгующих организаций, в зависимости от их размера. Данные получены в результате проведенного маркетингового исследования.

Так, крупные металлоторговцы продают почти половину всего объема мелким и средним, заметная часть этих отгрузок идет вагонными партиями. Гипермаркеты ОМК позиционируются как средние и мелкие в данном контексте, не столько по размеру, сколько по структуре продаж. Таким образом, ценовая политика, сервис, условия поставки должны быть сориентированы на основные сегменты потребителей: строителей и промышленность. Соответственно в рознице достаточный приоритет должен быть отдан кроме строителей еще и ЖКХ и частникам

Функцию крупных складов будут выполнять сами заводы и консигнационные склады.

Рассматривая рынок, мы выделяем три базовых группы потребителей, в соответствие с которыми и структурирован наш сбыт. Разделение потребителей происходит по объемам закупки

Крупные. Это клиенты, которые закупают продукцию вагонными партиями. Сортамент достаточно концентрированный. Число таких клиентов будет невелико, им будет удобнее работать напрямую с заводами, поэтому для работы с ними специально в каждом сбытовом округе будет сформирован Отдел по работе с ключевыми клиентами с небольшой численностью. Сотрудники этого отдела будут обслуживать крупнейших металлоторговцев, строителей, возможно промышленные предприятия, распложенные в соответствующем сбытовом округе.

Средние. Основной целевой сегмент. Это клиенты, которые закупают продукцию партиями от машины до вагона. Сортамент широкий. Таких клиентов будет достаточно много, обслуживание их будет происходить через склад гипермаркета региональными менеджерами по продажам или розницей, в зависимости от необходимого в данный момент объема.

Мелкие. Число этих клиентов будет также достаточно велико. Сортамент практически максимальный. Большей частью они будут обслуживаться через розницу гипермаркета, возможно, частично через отдел региональных менеджеров по продажам. Таким образом, происходит оптимизация сбытовых потоков — каждый клиент будет обслуживаться через наиболее подходящий для него канал. Оптимальность каналов также позволит минимизировать транзакционные издержки, то есть издержки, связанные с прохождением заказа внутри предприятия, документооборотом и прочим. Обслуживание крупных клиентов непосредственно с завода или консигнационного склада позволит снизить время поставки, повысить оперативность работы, сократить транспортные расходы. Обслуживание средних и мелких клиентов через гипермаркет позволит предложить им необходимый ассортимент, оптимизировать транспортные расходы, дифференцировать формы оплаты. Кроме этого, существенной частью уникального торгового предложения является комплекс услуг, востребованных потребителями. Услуги будут связаны с резкой, формовкой, упаковкой и доставкой продукции клиентам, а в перспективе и с инжиниринговыми, строительными и монтажными работами. Эти услуги будут предлагаться каждым гипермаркетом и должны стать неотъемлемым компонентом торговой марки.

Специально для открытия региональных представительств создается Группа по развитию бизнеса (ГРБ).

Структура ГРБ:

Сотрудник по персоналу (П) отвечает за весь процесс поиска, набора и обучения персонала.

Сотрудники, ответственные за базу (Б), выполняют поиск, выбор и необходимую подготовку базы для размещения гипермаркета, обеспечивают наличие необходимого производственного оборудования.

Сотрудники, ответственные за маркетинг и сбыт (МС), выполняют необходимые маркетинговые процедуры, связанные с открытием представительства. Также они принимают участие в отборочных собеседованиях.

Кроме этого на различных этапах открытия регионального представительства могут быть привлечены и сотрудники других служб ОМК, ЧТПЗ и ВМЗ. В процедуре открытия региональных представительств можно выделить 2 этапа: подготовительный и операционный.

Подготовительный этап включает в себя все мероприятия, которые необходимо провести на начальном этапе. Эти мероприятия не будут относиться к какому-либо отдельному представительству, но к созданию всей сети. В него войдут:

Маркетинговые исследования, подготовка базы данных потенциальных клиентов (которую, в последствие, можно будет разбить по регионам и использовать уже более конкретно).

Выбор поставщиков, переговоры с ними, согласование уровня цен, условий поставки и платежа.

Отработка логистических схем, определение необходимости консигнационных складов, поиск и образование их.

Подготовка учебной программы для вновь принятых сотрудников региональных представительств.

Подготовка пакета документов на аренду склада, офиса, необходимого технического оборудования.

Формирование единой ценовой политики Сети, системы скидок, условий поставки.

Операционный этап включает в себя все процедурные мероприятия по открытию конкретного регионального представительства. (См. Приложение 1. Расчет времени на открытие одного представительства.) На операционном этапе используются подготовленные базы данных потенциальных клиентов, логистические схемы, ожидаемые объемы продаж. Привлекаемые людские ресурсы — юридический отдел (Ю), отделы маркетинга (ОМ), специалисты Управления по сбыту продукции. Время оценено в днях.

Мероприятие	Персонал	Время
База
Выбор
Выбор СМИ для объявлений об аренде склада и наборе персонала.	1 МС	4
Объявление в СМИ об аренде склада.	1 МС	1
Получение ответов и предложений.	2 Б	10
Выезд и осмотр на месте, активный поиск альтернативных вариантов.	2 Б	5
Переговоры
Согласование условий (цена, платежи).	Р, 2 Б	3
Согласование документов.	Р, Ю	5
Охрана.	Р, 2 Б	3
График.
Подготовка базы.		40
Склады.
Офис.
Подъезды.
Оборудование.
Юридическое лицо.
Регистрация.	Ю	10
Персонал.
Поиск.
Размещение объявления / обращение в кадровое агентство.	1 П	3
Получение и обработка информации.	2 П	10
Отбор
Подготовка собеседований.	2 П	3
Выезд и проведение собеседований.	2 П	5
Окончательный отбор.	Р, 2 П	2
Организационные вопросы.
Трудоустройство.	2 П	1
Обучение.	2 П	10
Логистика.
Формирование сортамента.
Сканирование рынка.	2 МС	10
Прогноз объемов.	Р, 2 МС	5
Размещение заказов.	Л	5
Поставка.	Л	40
Продажи.
Формирование базы потенциальных клиентов.
Анализ актуальных данных о продажах в регионы.	1 ОМ	1
Анализ имеющихся баз данных.	1 ОМ	2
Поиск и анализ местной информации.	1 ОМ, 1 МС	10
Структурирование сбыта.	Р, 2 МС	5
Формирование прайс-листа.	УСП	5
Проведение договорной кампании.	РП	20
Маркетинг.
Продвижение.
Рассылки.	2 ОМ	20
Презентации у ключевых клиентов.	РП, 1 МС	10
Партнерство с проектными и строительно-монтажными организациями.	РП	20
Рекламная кампания.
Выбор рекламоносителей и подрядчиков.	1 ОМ	5
Формирование рекламного бюджета.	1 ОМ	5
Размещение рекламы.	1 ОМ	10

Таким образом, процедура открытия одного гипермаркета займет порядка 3-4 месяцев в зависимости от того, сколько времени потребует подготовка базы и офиса.

Кроме этого влияет время поставки продукции.

Время, затрачиваемое на набор персона, скорее всего, практически не будет меняться. Товарная политика.

Общий сортамент региональных представительств должен состоять из 4 основных групп:

Трубная продукция предприятий, входящих в ОМК.

Водогазопроводные трубы (цех №8 ЧТПЗ и №2 ВМЗ).

Нефтепроводные трубы (цех №3 ВМЗ и №1 и №2 ЧТПЗ).

Трубы большого диаметра (цех №6 ЧТПЗ и цех №4 ВМЗ).

Холоднокатаные трубы (цех №5 ЧТПЗ).

Профильные трубы.

Трубная продукция, не выпускаемая на предприятиях ОМК.

Оцинкованная труба 57-159.

Бесшовные трубы 57-89, 168 — 219.

Холоднокатаные и котельные трубы до 57.

Чугунные трубы.

Пластиковые трубы.

Металлопрокат.

Сортамент	Размеры
Арматура АIII 25, 35ГС	12, 14, 16-18, 20-24, 25-32, 36-40
Балка	№ 12 – 18
Катанка 3ПС	6.5, 8
Круг о/к	12-21, 22-30, 32-48, 50-72, 75-105
Круг к/к	12-21, 22-30, 32-48, 50-105
Круг н/л	12-21, 22-30, 32-48, 50-105
Уголок 3ПС/СП	20-353.4, 40-454.5, 50-75х5, 63-756-9, 90, 1007, 908.9, 1008-16, 12510-16, 1258.9
Уголок н/л	40-50, 56-75, 80-125
Швеллер 3ПС/СП	6.5, 8, 12, 14, 18
Лист г/к 3ПС/СП	2, 3, 4, 5-8, 9-11
Лист 09Г2С-12	4, 5-8, 9-11
Лист х/к 08ПС/Сп	0.7-0.9, 1.0-1.5, 1.51-3.0
Лист оцинкованный ХШ 2кл	0.55, 0.7, 0.8, 1.0-1.5

Метизы.

Канаты

Электроды

Проволока

Гвозди

Болты

Гайки

Шайбы

Шурупы

Винты

Сетка

Трубопроводная арматура.

Переходы.

Отводы.

Заглушки.

Фланцы.

Фитинги.

Тройники.

Комплектующие систем отопления.

Пластиковая арматура.

Услуги.

Доставка продукции потребителю (при необходимости дополняется страховкой).

Резка и раскрой продукции.

Нарезка резьбы.

Формовка продукции (гибка труб)

Упаковка продукции.

География и прогноз продаж.

География.

Также были приняты во внимание географические и этнические особенности, местонахождение заводов-конкурентов, опыт работы региональных представительств ЧТПЗ, сложившиеся хозяйственные связи.

Общая таблица приведена в Приложении 5.

Для окончательной оценки целесообразности открытия региональных представительств были взяты все регионы, суммарный рейтинг которых превышает 50 пунктов. Таких регионов оказалось 34, они объединены в 3 базовые группы.

Высокая привлекательность. Рейтинг регионов превышает 70 пунктов:

Москва и Московская область

Санкт Петербург и Ленинградская область

Краснодарский край

Республика Татарстан

Ростовская область

Республика Башкортостан

Тюменская область

Нижегородская область

Ставропольский край

Самарская область

Саратовская область

Средняя привлекательность. Это регионы с рейтингом от 60 до 70 пунктов.

Воронежская область

Липецкая область

Челябинская область

Свердловская область

Пермская область

Вологодская область

Белгородская область

Волгоградская область

Оренбургская область

Новосибирская область

Республика Чувашия

Из этого списка имеет смысл исключить Белгородскую область так как ее высокий рейтинг основан в первую очередь на высоком потреблении труб. Оценка потребления выполнялась на основе данных МПС о перевозках трубной продукции, а Белгородская область является перевалочным пунктом при экспортно-импортных операциях, и фактическое потребление трубы там существенно ниже, чем использованное при составлении рейтинга.

Умеренная привлекательность. Регионы с рейтингом от 50 до 60 пунктов.

Республика Удмуртия

Ярославская область

Пензенская область

Ульяновская область

Смоленская область

Кировская область

Тверская область

Владимирская область

Астраханская область

Красноярский край

Кемеровская область

Иркутская область

Республика Дагестан

Орловская область

По каждому из этих регионов необходимо будет принимать специальное решение. В первом приближении исключаются следующие регионы:

Республика Дагестан — из-за сложной политической обстановки в самой республике и ее окружении.

Тверскую и Владимирскую области из-за близости с Москвой. В них будет более целесообразно осуществлять продажи через дилера.

Орловскую область — опять же по причине границы с Украиной.

Кроме того, в список регионов также добавляются следующие:

Республика Казахстан — она не вошла в рейтинг российских регионов, однако, там очень хорошие перспективы для металлоторговли.

Республика Беларусь — по аналогичной причине. Как и Казахстан, Беларусь отличается довольно дружественным торговым и инвестиционным климатом, а также недостатком собственных металлургических мощностей.

Приморский и Хабаровский край. В этих регионах ожидается проведение газификации, массовая замена и модернизация оборудования в энергетике, водоснабжении и водоотведении, ЖКХ. Кроме этого, представительство в этом регионе можно использовать для работы с Камчаткой и Сахалином.

В перспективе прочие регионы будут закрываться с помощью дилеров и развития системы франчайзинга.

Прогноз продаж

Прогноз объемов продаж трубной продукции выполнен экспертно на основании следующих данных:

объем продаж труб ЧТПЗ и ВМЗ в регионы;

объемы потребления трубной продукции регионами (емкость рынка).

Для выполнения прогноза объемов продаж металлопроката использованы полученные в ходе исследования данные по соотношению объемов продаж труб и металлопроката крупнейшими металлоторгующими компаниями. Среднее значение данного показателя было использовано в расчетах.

Город	Категория	Число гипермаркетов	Объем продаж, т/месяц	Объем продаж, т/год
трубы ОМК	трубы др. произв.	Мет. прокат	Всего
Москва	А	3	4 000	700	3 000	7 700	92 400
Санкт-Петербург	В	2	1 000	300	800	2 100	25 200
Екатеринбург	А	1	800	200	600	1 600	19 200
Челябинск	А	1	800	200	700	1 700	20 400
Новосибирск	В	1	600	180	500	1 280	15 360
Нижний Новгород	А	1	900	200	650	1 750	21 000
Ростов-на-Дону	А	1	800	200	600	1 600	19 200
Краснодар	А	1	850	200	620	1 670	20 040
Самара	А	1	850	200	620	1 670	20 040
Беларусь	А	1	800	250	560	1 610	19 320
Казахстан	В	2	1 200	400	900	2 500	30 000
Пермь	В	1	700	150	480	1 330	15 960
Липецк	С	1	500	120	300	920	11 040
Тюмень	А	1	900	230	650	1 780	21 360
Казань	В	1	700	200	500	1 400	16 800
Ставрополь	В	1	600	150	420	1 170	14 040
Саратов	В	1	650	180	450	1 280	15 360
Ижевск	В	1	500	120	400	1 020	12 240
Смоленск	С	1	400	100	350	850	10 200
Оренбург	В	1	500	120	400	1 020	12 240
Новокузнецк (Кемерово)	С	1	420	150	300	870	10 440
Уфа	В	1	630	170	400	1 200	14 400
Хабаровск (Владивосток)	С	1	400	120	250	770	9 240
Воронеж	В	1	500	130	400	1 030	12 360
Вологда	С	1	450	120	370	940	11 280
Волгоград	С	1	350	150	350	850	10 200
Красноярск	С	1	400	120	380	900	10 800
Йошкар-Ола	С	1	450	100	400	950	11 400
Иркутск	С	1	450	150	400	1 000	12 000
Ярославль	С	1	350	100	300	750	9 000
Ульяновск	С	1	370	110	300	780	9 360
Пенза	С	1	300	100	280	680	8 160
Киров	С	1	300	80	250	630	7 560
Астрахань	С	1	350	120	300	770	9 240
ИТОГО		38	23 770	6 120	18 180	48 070	576 840

Категория гипермаркету присваивается в зависимости от прогнозируемого ежемесячного объема продаж труб и металлопроката.

А — более 1 500 т.

В — от 1 000 до 1 500 т.

С — до 1000 т.

План открытия региональных представительств.

Последовательность открытия региональных представительств основывается на следующих принципах:

Первая очередь. Те регионы, в которых уже действуют обособленные структурные подразделения ЧТПЗ. Это позволит сократить время на организацию представительства и гипермаркета, воспользоваться существующей клиентской базой и опытными менеджерами. Кроме этого, это позволит накопить необходимый опыт, упрощающий в дальнейшем открытие представительств «с ноля». В эту группу входят следующие регионы: Москва, Челябинск, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Новосибирск.

Вторая очередь. Регионы с высоким рейтингом привлекательности, в которых в настоящее время нет никаких представительств ОАО ЧТПЗ, ни собственных, ни дилеров.

Это следующие регионы: Казань (Республика Татарстан), Ростов, Тюмень, Нижний–Новгород, Ставрополь, Саратов.

Третья очередь. Последовательный выбор из оставшихся регионов, с учетом величины рейтинга, географии (приоритет Уральскому и Центральному регионам), конъюнктуре рынка, сезонности продаж и климатическим условиям, стоимости транспортировки и прочего.

Таким образом, сначала планируется открыть гипермаркеты в тех регионах, в которых это будет сделать проще всего, потом, учитывая накопленный опыт, следует открывать в тех, где мы сейчас не ведем никакой деятельности, а на последнем этапе будут освоены оставшиеся регионы с учетом конкретной ситуации.

Общий план выглядит следующим образом:

2004 год (10 регионов) :

1 мая – Москва (1-й гипермаркет), Челябинск

1 июля – Екатеринбург, Новосибирск, Санкт-Петербург (1-й гипермаркет)

1 августа – Москва (2-й гипермаркет), Нижний Новгород

1 сентября – Тюмень

1 октября – Казань (Татарстан), Ростов-на-Дону

1 ноября – Москва (3-й гипермаркет), Ставрополь

2005 год (15 регионов):

1 февраля – Саратов, Пермь

1 марта – Вологда, Санкт-Петербург (2-й гипермаркет)

1 апреля - Чебоксары (Чувашская республика), Оренбург

1 июня – Воронеж, Ижевск, Кемерово

1 июля – Липецк

1 августа – Смоленск, Волгоград

1 сентября – Пенза

1 октября – Ярославль, Ульяновск

1 ноября – Астрахань

2006 год (9 регионов) :

1 февраля – Самара, Уфа (Башкортостан)

1 марта – Казахстан (1-й гипермаркет), Минск (Беларусь)

1 апреля – Хабаровск

1 мая – Красноярск

1 июля – Краснодар, Киров

1 августа – Иркутск, Казахстан (2-й гипермаркет)

Логистика.

Для обеспечения региональных представительств продукцией в срок, в необходимом объеме и с минимальными транспортными издержками необходима тщательная проработка логистических схем.

Уже на этапе проработки собственной сбытовой сети становится очевидной необходимость создания консигнационных складов.

В связи с тем, что гипермаркеты будут ориентированы на средних и мелких покупателей, то им будет необходим небольшой запас продукции, но по каждой позиции ассортиментного ряда. Обеспечить поставку таких партий прямо от производителей, к сожалению, не представляется возможным. Таким образом, основной функцией, которую возьмут на себя консигнационные склады, будет формирование сборных вагонов для отправки региональным представительствам.

Это позволит консолидировать объемы закупа продукции на комбинатах, поддерживать скидки и ритмичность поставок, обеспечить гипермаркеты продукцией сообразно их потребностям, сэкономить средства на поддержание торгового запаса.

В таблице приведена разбивка приоритетности поставщиков для каждого из региональных представительств первой очереди.

	Лист г/к	Лист х/к	Лист оц.	Арматура, круг, катанка	Уголок, швеллер, балка
Москва	Северсталь, ММК	Северсталь, ММК	Северсталь, ММК	ЧМЗ, Мечел	ММК, Северсталь
С. Петербург	Северсталь, ММК	Северсталь, ММК	Северсталь, ММК	ЧМЗ, Мечел	ММК, Северсталь
Н. Новгород	Северсталь, ММК	Северсталь, ММК	Северсталь, ММК	ЧМЗ, Мечел	ММК, Северсталь
Ростов	НЛМК, Северсталь, Запорожсталь	НЛМК, Северсталь	НЛМК, Северсталь	ЧМЗ, Мечел	ММК, Северсталь
Ставрополь	НЛМК, Северсталь, Запорожсталь	НЛМК, Северсталь	НЛМК, Северсталь	ЧМЗ, Мечел	ММК, Северсталь
Саратов	НЛМК, Северсталь, ММК	НЛМК, Северсталь, ММК	НЛМК, Северсталь, ММК	ЧМЗ, Мечел	ММК, Северсталь
Казань	ММК, Северсталь	ММК, Северсталь	ММК, Северсталь	ЧМЗ, Мечел	ММК, Северсталь
Челябинск	ММК	ММК	ММК	ЧМЗ, Мечел	ММК
Екатеринбург	ММК	ММК	ММК	ЧМЗ, Мечел	ММК
Тюмень	ММК	ММК	ММК	ЧМЗ, Мечел, ЗСМК	ММК, ЗСМК
Новосибирск	ММК, Кармет	ММК	ММК	ЗСМК	ЗСМК

Планируемое месторасположение консигнационных складов:

Для региональных представительств Центрального ФО — Москва;

Для региональных представительств Уральского ФО — Челябинск;

Для региональных представительств Сибирского ФО — Новосибирск.

В первую очередь необходимо открыть консигнационный склад в Челябинске, самое оптимальное – на территории ЧТПЗ. Это позволит сократить первоначальные затраты, упростить все операции, наработать необходимый опыт.

Ценовая политика.

Для слаженной работы всей сбытовой сети, избежания внутренней конкуренции, эффективного управления товарными потоками необходима единая продуманная ценовая политика.

Основная идея ценовой политики – привязка клиентов к ближайшему региональному представительству или гипермаркету. Клиент не должен иметь возможности выбирать между разными гипермаркетами, втягивать их в конкуренцию между собой и, тем самым, заставлять сбивать цены.

Кроме того, ценовая политика не должна позволять крупным металлоторговцам, покупающим у нас продукцию, создавать конкуренцию региональным представительствам на розничном рынке.

Для этого необходимо будет разработать модель ценообразования для каждого региона с учетом железнодорожных тарифов, складских расходов и уровня цен (в самом регионе и соседних).

Это будет делаться по мере открытия представительств в ходе изучения конкретного региона и по мере локализации сторонних поставщиков.

Система скидок должна быть направлена на привлечение максимально большего числа постоянных клиентов, обеспечивающих стабильный спрос. Таким образом, скидки должны стимулировать объемы закупки, стабильность спроса, лояльность клиента.

Экономика.

Пояснения к модели собственной сбытовой сети (ССС)

Общие показатели (все расчеты приведены без учета НДС):

Постоянные затраты на содержание ССС — это текущие затраты на обслуживание гипермаркетов (ФЗП, аренда и обслуживание офиса, расходы на рекламу);

Переменные затраты на содержание ССС — это текущие затраты на переработку продукции (из расчета 170 руб./т).

Единовременные затраты — это затраты на открытие офиса, распределенные согласно таймингу (найм персонала, покупка мебели и офисной техники, оснащение склада дополнительным оборудованием);

Объем продаж, т — объем продаж металлопродукции (без непрофильной продукции);

Объем продаж металлопродукции, тыс. руб. — рассчитан как результат реализации продукции по цене, равной себестоимости, плюс операционная маржа

Себестоимость продукции — средневзвешенная себестоимость, состоящая из цены закупа и ж/д тарифа (500 руб./т). В качестве цены закупа на продукцию ОМК заложена цена реализации крупнейшим металлоторговцам (данные за декабрь 2001 года).

Объем продаж непрофильной продукции, тыс. руб. — 15% от объема продаж металлопродукции (экспертная оценка). Так как на данном этапе невозможно оценить затраты на реализацию непрофильной продукции, экспертно уменьшаем рентабельность по непрофильным продажам до 6%, что составляет дополнительно 0,9% к заложенным в модель 10-ти процентам.

Операционная маржа — рассчитана от себестоимости металлопродукции исходя из рентабельности в 10%.

Прибыль — это операционная маржа, уменьшенная на сумму текущих и единовременных затрат на содержание ССС;

Переменные показатели

Категория гипермаркета. На основе расчета затрат на организацию и содержание гипермаркета были построены модели для каждой категории гипермаркета: А, В и С.

— объем продаж металлопродукции более 1 500 т/мес. (на один ГМ);

— объем продаж металлопродукции от 1 000 до 1 500 т/мес.;

— объем продаж металлопродукции до 1 000 т/мес.

Затраты на содержание ССС. Расчет ФЗП и других статей затрат на содержание ССС подробно расписан в приложениях «Штат» и «Затраты на гипермаркет». Предполагается, что и офис, и складские площади будут арендоваться, причем база будет оснащена техникой, необходимой для разгрузки-погрузки труб и металлопроката. Если возникнет необходимость аренды кранов, машин и т.п., то потребуется скорректировать затраты на сумму вновь возникающей аренды.

Следует отметить, что стартовые запасы продукции в размере 2 х месячного объема реализации рассматриваются как товарный кредит. Если же рассматривать их как инвестиции, необходимо будет скорректировать затраты с учетом погашения процентов по кредитам.

Так же в модели не учтены дополнительные затраты на содержание единого управляющего центра и затраты по организации регионального представительства, в состав которого входит более одного гипермаркета.

В ходе разработке модели стало очевидным, что для гипермаркета категории «С» необходимо формировать штат и структуру затрат в индивидуальном порядке.

Инфляция. В расчетах не учтены рост уровня инфляции и прочие динамики изменения цен. Все расчеты ведутся по ценам января 2004 года.

Сезонность продаж. Сезонность продаж рассчитана по фактическим объемам реализации в 2003 году наиболее стабильно работающих представительств ОАО «ЧТПЗ»: Москвы, Челябинска, Новосибирска, Екатеринбурга, Иркутска, Уфы, Мурманска, Самары, Казахстана и Томска. Коэффициент сезонности представляет собой отношение среднемесячного объема реализации к фактическому (суммарно по всем складам).

Коэффициент мощности гипермаркета. Модель учитывает период выхода вводимого гипермаркета на 100% производственную мощность, т.е. на 100%-ый объем реализации, в течение 6 месяцев.

Общие показатели.

Итоговая модель работы ССС.

		2004	2005	2006	2007	2008	2009
Количество действующих гипермаркетов	Шт	12	28	38	38	38	38
Объем продаж м/п, всего	тыс. т	66	335	517	582	582	582
Объем продаж, всего	тыс. руб.	607 817	3 091 270	4 764 036	5 362 977	5 362 977	5 362 977
в т.ч. объем продаж м/п	тыс. руб.	528 537	2 688 061	4 142 640	4 663 458	4 663 458	4 663 458
объем продаж нп/п	тыс. руб.	79 281	403 209	621 396	699 519	699 519	699 519

Рентабельность продаж по м/п	%	10.0%
Рентабельность продаж по нп/п	%	6.0%

Операционная маржа всего	тыс. руб.	52 373	266 362	410 498	462 106	462 106	462 106
в т.ч. операционная маржа по м/п	тыс. руб.	48 049	244 369	376 604	423 951	423 951	423 951
операционная маржа по нп/п	тыс. руб.	4 324	21 993	33 894	38 156	38 156	38 156

Затраты на содержание ССС, всего	тыс. руб.	64 330	192 152	280 590	292 025	292 025	292 025
в т.ч. затраты по по м/п		64 330	192 152	280 590	292 025	292 025	292 025
затраты по нп/п		0	0	0	0	0	0

Прибыль всего	тыс. руб.	-11 957	74 210	129 908	170 082	170 082	170 082
в т.ч. прибыль по м/п	тыс. руб.	-16 281	52 217	96 014	131 926	131 926	131 926
прибыль по нп/п	тыс. руб.	4 324	21 993	33 894	38 156	38 156	38 156

Прибыль за весь период накопительным итогом	тыс. руб.	-11 957	62 253	192 162	362 243	532 325	702 407

Период кредитования проекта	Мес.	17
Максимальный размер кредита (без закупки товара)	тыс. руб.	17 406

График показывает, что окупаемость собственной сбытовой сети составляет 17 месяцев. Таким образом, гипермаркеты начнут приносить прибыль уже во втором квартале 2005 года, что позволит открывать последующие гипермаркеты без привлечения кредитных средств.

К концу расчетного периода (до января 2010 г.) прибыль ССС составит 702 407 тыс. руб. Учитывая то, что около половины объема реализации составляют трубы ОМК, прибыль от реализации продукции ОМК через ССС составит 344 180 тыс. руб. надо принять во внимание, что эта сумма дополнительного дохода ОМК по сравнению с реализацией этого объема через крупных металлоторговцев (конечно, в случае, если они не разместят заказы у конкурентов).

Динамика денежных потоков.

Финансовые показатели отнесены к левой оси Y, а динамика ввода региональных представительств — к правой. Временная шкала представлена поквартально.

Затраты на содержание одного гипермаркета в течение месяца.

Категория АА — это возможная специальная категория для характеристики гипермаркетов расположенных в Москве, в случае если их объемы продаж выйдут за рамки категории А.

№	Наименование статьи затрат	АА	А	В	С
	мес. объем продаж:	2 500	2 500	1 800	1 100
1	Фонд заработной платы	222 750	198 500	183 500	167 500
2	Единый социальный налог ( 35,6% )	79 299	70 666	65 326	59 630
	-пенсионный фонд 28%	62 370	55 580	51 380	46 900
	-соцстрах 4%	8 910	7 940	7 340	6 700
	-медстрах 3.4%	7 574	6 749	6 239	5 695
	-медстрах 0.2 %	446	397	367	335
3	Расчёты по соцстрахованию 0,4%	891	794	734	670
5	Аренда офиса	20 000	20 000	17 000	15 000
6	Коммунальные услуги , всего	1 300	1 300	1 150	1 020
7	Междугородная телефонная связь	60 000	57 000	51 000	45 000
8	Городская телефонная связь	5 000	4 750	4 250	3 750
9	Периодическая печать	400	400	350	300
10	Прочие	7 930	37 810	31 690	25 670
	-канцелярские товары	700	700	600	500
	- списание материалов	700	700	600	500
	-износ МБП
	-предпродажная подготовка
	-командировочные расходы	300	30 000	25 000	20 000
	-техосмотр,списание запчастей	500	500	500	500
	-арбитраж, услуги нотариуса, услуги банка	1 000	1 000	700	500
	-оплата телегр.расходов,почт.марки		180	160	140
	-обслуживание расч.кас.машин	130	130	130	130
	-телекоммуникационные услуги	1 500	1 500	1 200	1 000
	-обслуживание комп.,ксероксов	1 800	1 800	1 600	1 400
	-списание на хознужды	1 300	1 300	1 200	1 000
	Аренда склада	462 500	462 500	336 000	209 500
11	-хранение	37 500	37 500	30 000	22 500
12	-переработка груза	425 000	425 000	306 000	187 000
13	Охрана (в случае закл-ия договора)
14	Реклама	60 000	60 000	40 000	30 000
	ИТОГО	920 070	913 720	731 000	558 040

Заключение

Как правило, в системе управления сбытом фирмы возникает такая проблема как отсутствие эффективного механизма управления сбытом, что порождает, целую цепочку проблем: переполненные склады, неплатежи, отсутствие оборотных средств на закупку сырья, остановка производства и т. п.

Цель. Обеспечить рост объемов производства на предприятиях ОМК, снизить себестоимость выпускаемой продукции, увеличить долю рынка и уменьшить влияние сезонности спроса, обеспечить необходимый уровень рентабельности, прибыль по основной и вспомогательной продукции. Для этого развить сеть региональных представительств, предлагающих конечным потребителям максимально широкий сортамент востребованной трубной продукции, металлопроката, прочих сопутствующих товаров. Развитие сети производить как в количественном (открытие новых представительств), так и в качественном выражении. Общие рыночные тенденции наглядно демонстрируют смещение клиентских предпочтений в сторону потребления комплексных решений. Все большее число конечных потребителей предпочитает производить не крупные закупки на длительный период, а приобретает продукцию в объеме и сортаменте, соответствующим актуальным краткосрочным потребностям.

Ряд ведущих производителей (в то числе и глядя на сбытовую сеть ЧТПЗ) активно начинает создавать аналогичные структуры.

В течение 2003 года ежемесячный объем продаж через региональные представительства увеличился в 4 раза. Доля в отгрузке завода выросла в 3 раза: с 6% до 19.5%.

Контроль над сбытовыми каналами — основной фактор успешности на этом рынке.

Для максимального удовлетворения потребностей клиентов отгрузки могут идти как вагонами непосредственно с заводов или консигнационных складов, так и через разветвленную сеть гипермаркетов.

Гипермаркеты представляют собой торговые площадки, располагающие достаточно широким сортаментом различной металло- и прочей продукции, востребованной потребителями. Гипермаркеты ориентированы на средние и мелкие (вплоть до розничных) разовые партии закупа. Также они предлагают необходимый сервис (доставка, порезка, формовка и т.п.). В перспективе каждый гипермаркет будет располагать рабочими бригадами (монтажными, строительными).

Гипермаркеты ОМК позиционируются как средние и мелкие в данном контексте, не столько по размеру, сколько по структуре продаж. Таким образом, ценовая политика, сервис, условия поставки должны быть сориентированы на основные сегменты потребителей: строителей и промышленность. Соответственно в рознице достаточный приоритет должен быть отдан кроме строителей еще и ЖКХ и частникам.

Мы выделяем три базовых группы потребителей, в соответствие с которыми и структурирован наш сбыт. Разделение потребителей происходит по объемам закупки

Крупные. Это клиенты, которые закупают продукцию вагонными партиями.

Средние. Основной целевой сегмент. Это клиенты, которые закупают продукцию партиями от машины до вагона.

Мелкие. Большей частью они будут обслуживаться через розницу гипермаркета, возможно, частично через отдел региональных менеджеров по продажам.

Обслуживание средних и мелких клиентов через гипермаркет позволит предложить им необходимый ассортимент, оптимизировать транспортные расходы, дифференцировать формы оплаты.

Каждому гипермаркету присваивается категория в зависимости от прогнозируемого ежемесячного объема продаж труб и металлопроката.

А — более 1 500 т. В — от 1 000 до 1 500 т. С — до 1000 т.

Процедура открытия одного гипермаркета займет порядка 3-4 месяцев в зависимости от того, сколько времени потребует подготовка базы и офиса. Кроме этого влияет время поставки продукции. Время, затрачиваемое на набор персона, скорее всего, практически не будет меняться.

На сегодняшний день гипермаркет - один из самых прибыльных и высокодоходных форматов розничной торговли в России. Коммерческий успех гипермаркетов в первую очередь обусловлен политикой низких цен (принцип «продавать дешевле, чтобы продавать больше»), а также новыми видами предоставляемых покупателям услуг.

Литература

1. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: ЦЭМ, 1996. – 208 с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.

3. Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия. Учебник для ВУЗов. – М.: Инфра-М, 1999. – 804 с.

4. Белобрагин В. Я. Современные проблемы территориального управления эффективностью производства и качеством продукции в условиях становления рынка.— М.: Изд-во стандартов, 1998.

5. Белокопытов Ю. Н., Панасенко Г. В. История и культура маркетинга: Красноярск: Кн. изд-во, 1994.

6. Белотелов Е. Инструмент развитой рыночной экономики // Материально-техническое снабжение. – 1990. – №12. – с. 75-87.

7. Бизнес и менеджер /Сост. И. С. Драховский, И. П. Черноиванов, Т. В. Прехул.— М.: Азимут-центр, 1992.

8. Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ. / Научн. ред. и авт. предисл. Ф. А. Крутиков. – М.: Экономика, 1991. – 271с.

9. Буров В. П. Стратегия управления фирмой. – М.: ЦИПКК, 1997. – 64 с.

10. Бусыгин А. В. Предпринимательство: Основной курс / Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1997. – 607 с.

11. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента 5 факторов успеха. – М.: Интерэксперт, 1995. – 344 с.

12. Веснин В. Р. Маркетинг для всех.— М.: Юрист, 1999.

13. Виленский А. Дружба лилипутов с гуливерами. Проблемы взаимодействия крупного и мелкого бизнеса. // Босс. – №5-6. 1997.

14. Витт Ю. Управление сбытом (Пер. с нем.). – М.: ИНФРА-М, 1997. – 112 с.

15. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарика, 1998. – 528 с.

16. Ворст, П. Ревентлоу «Экономика фирмы» изд. «Высшая школа» 1993 г.

17. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика: Пер. с англ.— 2-е изд., перераб.— М.: Дело Лтд., 1994.

18. Галимзянов Р. Ф. Практическое руководство по организации сбыта продукции (работ, услуг). Т. 1. Методы и методики. – М.: Эксперт, 1999. – 303 с.

19. Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. – М.: Дело, 1995. – 188 с.

20. Гольянов В. П. Краткий курс менеджмента.— Самара: Кн. изд-во, 1992.

21. Гречикова И.Н. Менеджмент. - 3-е изд. - М.: ЮНИТИ, 1997.

22. Дейян А., Анни и Лоик Троадех. Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи. Пер. с франц. / Общ. ред. В.С. Загашвили. – М.: АО Издательская группа "Прогресс", "Универс", 1994. – 190 с.

23. Дип С., Сесмен Л. Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам: Пер. с англ.— М: Вече: Персей: ACT, 1995.

24. Дихтль Е., Хершген X. Практический маркетинг: Учебное пособие (Пер. с нем. Макарова А. М., под ред. Минко И. С. ). – М.: Высшая школа, 1995.

25. Добров В. Н., Крышенинников В. И., Финансирование и кредитование в промышленности. - М., 1991.

26. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – С-Пб.: Питер, 1999. – 560 с.

27. Долан Э.Дж., Линдсей Д. Микроэкономика /Пер.с английского В. Лукашевича и др.; Под общ. ред. Б Лисовика и В.Лукашевича. С.-Пб., 1994. 448 С.

28. Донцова А.В., Никифорова И.А. Анализ бухгалтерской отчетности. М.: Издательство Синтез, 1994.

29. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. – М.: Финпресс, 1998. – 192 с.

30. Задоркин В. И. Менеджмент: Теоретический курс..— М.: МЭГУ, 1992.

31. Капустина Н. Е. Теория и практика маркетинга в США. М.: Экономика, 1997.

32. Котлер Филипп. Управление маркетингом. М.: Международные отношения, 1980.

33. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. – М.: РДЛ. – 1998. – 768 с.

34. Кунц Г.. О'Доннелл С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. В 2-х т. М.: Прогресс, 1981.

35. Курбатов В. И. Стратегия делового успеха. Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Феникс, 1995. – 416 с.

36. Ланбен Ж-Ж. Стратегический маркетинг. – М.: Наука, 1996. – 589 с.

37. Ланкастер Д. и др. Продажа и управление сбытом. – М.: Амалфея, 1999. – 384 с.

38. Лунев В. Л. Тактика и стратегия управления фирмой. – М.: Финпресс, 1997. – 356 с.

39. Лэнгдон К. Основные объекты сбыта различны: технология продаж. – М.: Амалфея, 1997. – 304 с.

40. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. – С-Пб.: Питер, 2000. – 320 с.

41. Менеджмент в сфере услуг: Учебник для вузов по специальности «Менеджмент в сфере услуг» / Под ред. проф. Уколова. —- М.: Луч, 1995.

42. Основы предпринимательского дела. /Под. рук. Д. Э. Н. профессора Осипова Ю. М. - М., 1992.

43. Основы предпринимательской деятельности (Экономическая теория. Маркетинг. Финансовый менеджмент) /Под. ред. В.М. Власовой. М.: Финансы и статистика, 1994. 496 С.

44. Пресс - служба ОАО «ЧТПЗ» http://www.chtpz.ru/pub

45. Пригожан А.И. Нововведения: стимулы и препятствия (Социальные проблемы инноватики). М.: Политиздат. 1989.

46. Радионов А. Р., Радионов Р. А. Управление сбытовыми запасами и оборотными средствами предпрития (практика нормирования). Учебное пособие. – М.: ДИС, 1999. – 400 с.

47. Раицкий К.А. Экономика предприятия: учебник для ВУЗов. М.: Информационно внедренческий центр «Маркетинг», 1999. 670 С.

48. Райтер Г. Р. В лабиринтах современного управления: Стратегическое планирование, маркетинг, обслуживание клиентов, управление персоналом, оплата труда. – М.: Экономика, 1999. – 248 с.

49. Роджерс К., Агарвала-Роджерс Р. Коммуникации в маркетинге/ Пер. с англ. М.: Экономика, 1980.

50. Современная экономика. /Под ред. Мамедова О.Ю. - Ростов на Дону, 1996.

51. Старобинский Э. К. Основы маркетинга на коммерческой фирме.— М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1994.

52. Тоуд Берман. Сбыт – дело тонкое, особенно в России // Экономика и жизнь. – 1994. – №5. Приложение "Ваш партнер". – С. 18.

53. Трайнев В. А., Алексеев И. С., Трайнев И. В. Стратегия и тактика предпринимательской деятельности в отечественной и зарубежной практике: Обобщение и рек.— М.: Междунар. акад. информац. процессов и технологий, 1999.

54. Управление — это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд.— М.: Республика, 1992.

55. Управленческое консультирование. В 2-х т. Т. 1 / Пер. с англ. М.: СП "Интерэксперт". 1992.

56. Фатхудинов Р. А. Стратегический маркетинг. Учебник. – М.: Интел-Синтез, 2000. – 640 с.

57. Чубаков Г. Н. Стратегия ценообразования в маркетинговой политике предприятия. – М.: Инфра-М, 1996. – 224 с.

58. Шишков А. Видовые особенности гипермаркетов \\ НТ:Торговое оборудование" N9-2003.

59. Шнаппауф Р. А. Практика продаж. Справочное пособие по всем ситуациям сбыта. – М.: Интерэксперт, 2000, 480 с.

60. Экономика предприятия. /Под. ред. проф. В. Я. Горфинкеля. - М., 1996.

61. Экономика предприятия. /Под. ред. проф. И. О. Волкова. - М., 1998.

62. Экономика предприятия: Учебник для вузов/ Грузинов В.П. и др.; под ред. проф. Грузинова В.П. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 535 С.

63. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А. П. Градова. – С-Пб.: Специальная литература, 1995. – 414 с.

64. Яковчик Ю. . Гипермаркет как перспективная форма торговли \\ Снабженец 15, 2000г.

Приложение

Расчет времени на открытие одного регионального представительства

Операционный этап включает в себя все процедурные мероприятия по открытию конкретного регионального представительства. На операционном этапе используются подготовленные базы данных потенциальных клиентов, логистические схемы, ожидаемые объемы продаж. Привлекаемые людские ресурсы — юридический отдел, отделы маркетинга , специалисты Управления по сбыту продукции. Время оценено в днях.

Таким образом, процедура открытия одного гипермаркета займет порядка 3-4 месяцев в зависимости от того, сколько времени потребует подготовка базы и офиса. Кроме этого влияет время поставки продукции. Время, затрачиваемое на набор персона, скорее всего, практически не будет меняться.

В таблице представлен сетевой график мероприятий по набору персонала и подготовки помещения для размещения представительства.

В первой строке показан перечень мероприятий

В первом столбце показано время в днях

Общая продолжительность мероприятий по набору персонала составляет 54 дня (с 3-го по 56-й день с начала работы регионального представительства)

Размещение объявлений о найме – 3 дня (с 3-го по 6-й дни)

Обработка информации – 13 дней (с 6-го по 19-й)

Подготовка к проведению собеседования – 3 дня (с 19 по 22-й)

Проведение собеседований – 5 дней (с 23-го по 28-й день)

Окончательный отбор – 2 дня (с 27 по 28-й)

Обучение – 17 дней (с 27-й по 56 –й)

Трудоустройство – 1 день

Обшая продолжительность мероприятий по подготовке помещения для размещения представительства – 99 дней

Выбор средств массовой информации для размещения объявлений об аренде помещения – 4 дня (с 17-го по 20-й)

Размещение объявления – 1 день (24-й)

Получение отчетов на объявление – 11 дней (с 31-го по 42-й)

Выезд и осмотр предлагаемых помещений, а так же активный поиск других вариантов – 7 дней (с 45-го по 52-й)

Согласование условий аренды – 4 дня (с 53-го по 57-й)

Согласование документов на право арены помещения – 5 днй (с 58-го по 63-й)

Решение вопросов, связанных с охраной объектов и

составление графика – 8 дней (с 64-го по 72-й)

Подготовка базы (оборудование складов, офиса, устройство подъездных путей, ремонт помещений, приобретение и установка мебели и оргтехники и др.) – 36 дней (с 73-го по 110-й)

Приобретение и установка оборудования на склад – 8 днй ( с111-й по 119-й)

Мероприятия по формированию запасов – 50дней ( с 66-го по 116-й)

Включают размещение заказов и поставку продукции

Время (дни)	персонал	Размещение объявления	Обработка информации	Подготовка собеседований	Проведение собеседований	Окончательный отбор	Трудоустройство	Обучение	База	Выбор СМИ	Объявление об аренде склада.	Получение ответов	Выезд и осмотр; активный поиск	Согласование условий	Согласование документов.	Охрана.	График.	Подготовка базы.	Склады.	Офис.	Подъезды.	Оборудование.	Размещение заказов	Поставка
Начало работы регионального представительства
- 1
- 2
- 3
- 4
- 5
- 6
- 7
- 8
- 9
- 10
- 11
- 12
- 13
- 14
- 15
- 16
- 17
- 18
- 19
- 20
- 21
- 22
- 23
- 24
- 25
- 26
- 27
- 28
- 29
- 30
- 31
- 32
- 33
- 34
- 35
- 36
- 37
- 38
- 39
- 40
- 41
- 42
- 43
- 44
- 45
- 46
- 47
- 48
- 49
- 50
- 51
- 52
- 53
- 54
- 55
- 56
- 57
- 58
- 59
- 60
- 61
- 62
- 63
- 64
- 65
- 66
- 67
- 68
- 69
- 70
- 71
- 72
- 73
- 74
- 75
- 76
- 77
- 78
- 79
- 80
- 81
- 82
- 83
- 84
- 85
- 86
- 87
- 88
- 89
- 90
- 91
- 92
- 93
- 94
- 95
- 96
- 97
- 98
- 99
- 100
- 101
- 102
- 103
- 104
- 105
- 106
- 107
- 108
- 109
- 110
- 111
- 112
- 113
- 114
- 115
- 116
- 117
- 118
- 119
- 120
- 121
- 122
- 123
- 124
- 125
- 126

II. Штатное расписание гипермаркета

На основе расчета затрат на организацию и содержание гипермаркета были построены модели для каждой категории гипермаркета: А, В и С.

— объем продаж металлопродукции более 1 500 т/мес. (на один ГМ);

— объем продаж металлопродукции от 1 000 до 1 500 т/мес.;

— объем продаж металлопродукции до 1 000 т/мес.

Категория АА — это возможная специальная категория для характеристики гипермаркетов расположенных в Москве, в случае если их объемы продаж выйдут за рамки категории А. В первой строке показан тип гипермаркета в зависимости от объема продаж. В первом столбце показаны штатные единицы – перечень персонала регионального представительства, численность (количество человек) и размер заработной платы (в рублях).

(Сокращения в таблице: РП – региональное представительство ГМ – гипермаркет АСУ – персонал автоматизированных систем управления

	Численность	Заработная плата
	АА	А	В	С	Базовая ставка	АА	А	В	С
Администрация
Руководитель РП	0,5	1	1	1	30 000	15 000	30 000	30 000	30 000
секретарь-референт	0,5	1	1	1	3 500	1 750	3 500	3 500	3 500
Руководитель ГМ	1				15 000	15 000	0	0	0
Секретарь-референт					3 500	0	0	0	0
Гл. бухгалтер	0,5				12 000	6 000	0	0	0
Бухгалтер	0,5				4 000	2 000	0	0	0
АСУ	1	1	1	1	8 000	8 000	8 000	8 000	8 000
Специалист по логистике	1	1	1	1	10 000	10 000	10 000	10 000	10 000
Отдел маркетинга
Начальник отдела	1				10 000	10 000	0	0	0
Специалист по маркетингу	1	1	1	1	7 000	7 000	7 000	7 000	7 000
Экономист	1	1	1	1	6 000	6 000	6 000	6 000	6 000
Отдел продаж
Начальник отдела	1	1	1	1	12 000	12 000	12 000	12 000	12 000
Менеджер по рег. продажам	3	3	2	2	8 000	24 000	24 000	16 000	16 000
Менеджер по розн. продажам	4	3	3	2	8 000	32 000	24 000	24 000	16 000
Бухгалтерия
ст. бухгалтер	1	1	1	1	8 000	8 000	8 000	8 000	8 000
Бухгалтер	1	1	1		4 000	4 000	4 000	4 000	0
Кассир	1	1	1	1	3 000	3 000	3 000	3 000	3 000
Операционный отдел
Начальник отдела	1	1	1	1	10 000	10 000	10 000	10 000	10 000
Зав. складом	1	1	1	1	4 000	4 000	4 000	4 000	4 000
Кладовщик	2	2	1	1	3 000	6 000	6 000	3 000	3 000
Бригадир	1	1	1	1	6 000	6 000	6 000	6 000	6 000
Разнорабочий	5	5	4	3	4 000	20 000	20 000	16 000	12 000
Менеджер по транспорту	1	1	1	1	7 000	7 000	7 000	7 000	7 000
Водитель	1	1	1	1	6 000	6 000	6 000	6 000	6 000
Всего	31	28	25	22		222 750	198 500	183 500	167 500

Финансово-экономические показатели деятельности регионального представительства

Сокращения в таблице ВГП – водогазопроводные ОМК – Объединенная металлургическая компания Г/к – горячекаианные Х/к – холоднокатаные Эл/сварные – электросварные

В первой строке таблицы показан перечень финансово экономических показателей деятельности регионального представительства.

Объем реализации – объем продаж в натуральных показателях (тонн)

Закупочная цена – стоимость единицы продукции, приобретаемой у поставщиков.

Себестоимость продукции – стоимость единицы продукции с учетом издержек (затраты на транспортировку, административные расходы и др.)

Общая себестоимость – затраты на приобретение всего объема продаваемой продукции.

Прибыль – разность между выручкой от продаж и себестоимостью проданной продукции

Рентабельность отношение прибыли к себестоимости

Оборот – общий объем реализованной продукции в денежном выражении (рублей0

В первом столбце показана номенклатура реализуемой продукции.

Наименование продукции	Объем реализации, т/месяц	Цена закупочная без НДС, руб./т	Себестоимость продукции, руб./т	Общая себестоимость, руб./месяц	Рентабельность, %	Прибыль, руб./месяц	Оборот, руб./месяц
Трубы ОМК:	23 770		7 871.70	187 110 309	10.93	20 446 481	207 556 790
ВГП черные, эл/сварные 57-108	13 074	6 250	6 750	88 246 125	9	7 942 151	96 188 276
ВГП оцинков.	2 377	12 167	12 667	30 109 459	16	4 817 513	34 926 972
Горячекатаные 102-159	3 566	7 083	7 583	27 037 187	11	2 974 091	30 011 277
Горячекатаные 273-426	1 783	7 917	8 417	15 005 407	12	1 800 649	16 806 056
Холоднокатаные 57-273	119	13 333	13 833	1 644 052	15	246 608	1 890 660
Электросварные 10-51	238	8 750	9 250	2 198 725	7	153 911	2 352 636
Электросварные 114-219	1 070	7 167	7 667	8 201 007	9	738 091	8 939 097
Электросварные 273-426	832	7 917	8 417	7 002 523	10	700 252	7 702 775
Электросварные 530-1220	713	10 250	10 750	7 665 825	14	1 073 216	8 739 041
Трубы других производителей:	6 120		8 435.16	51 623 179	10.48	5 410 909	57 034 088
Горячекатаные 57-89	2 203	7 250	7 750	17 074 800	8	1 365 984	18 440 784
Горячекатаные 168-219	979	7 917	8 417	8 241 926	11	906 612	9 148 538
Эл/сварные оцинк. 57-159	734	12 500	13 000	9 547 200	12	1 145 664	10 692 864
Холоднокатаные до 51	122	14 583	15 083	1 846 159	11	203 078	2 049 237
Эл/сварные 57-426	2 081	6 667	7 167	14 913 094	12	1 789 571	16 702 665
Металлопрокат:	18 180		6 141.00	111 643 380	6.70	7 483 797	119 127 177
Арматура	4 909	4 400	4 900	24 052 140	6	1 443 128	25 495 268
Уголок	4 181	4 800	5 300	22 161 420	6	1 329 685	23 491 105
Лист г/к	2 909	6 900	7 400	21 525 120	7	1 506 758	23 031 878
Лист х/к	727	5 600	6 100	4 435 920	7	310 514	4 746 434
Лист оцинкованный	1 636	10 900	11 400	18 652 680	8	1 492 214	20 144 894
Катанка	909	5 000	5 500	4 999 500	7	349 965	5 349 465
Круг	727	4 600	5 100	3 708 720	7	259 610	3 968 330
Швеллер	1 636	4 900	5 400	8 835 480	6	530 129	9 365 609
Балка	545	5 500	6 000	3 272 400	8	261 792	3 534 192
Прочее:				35 037 687		2 452 638	37 490 325
				35 037 687	7	2 452 638	37 490 325
ИТОГО:	48 070		7 289	385 414 555	9.29	35 793 825	421 208 380

IV. Производители металлопроката

В данной таблице представлены данные по возможностям партнеров-производителей в поставках металла для производства труб на ОАО «ЧТПЗ» с разбивкой по сортаменту (тонн в месяц).

ММК – магнитогорский металлургический комбинат

Мечел – Челябинский металлургический комбинат ОХМК – Орско-Халиловский металлургический комбинат (г.Орск, Оренбургской обл.) НТМК – Ново-Троицкий металлургический комбинат

ЗСМК - .западно-Сибирская металлургическая компания

Северсталь г.Санкт-ПетербуНЛМК –Новолипецкий мет. Комбинат Сортамент – тип металлопроката

Сортамент	Наименование организации
ММК	Мечел	ОХМК	НТМК	ЗСМК	КМК	Северсталь	НЛМК	ЧМЗ
Лист г/к	2-60	2,5-20	8-50			5-25	1,5-50	2-12
2мм	х						х	х
3мм	х	х					х	х
4мм	х	х					х	х
5-10мм	х	х	х				х	х
Лист х/к	0,5-2,5						0,5-2,5	0,5-2,5
0,35-0,69	х						х	х
0,7-0,99	х						х	х
1,0-1,5	х						х	х
Лист оц.	0,5-1,5						0,5-1,5	0,5-1,5
0,5	х						х	х
0,55	х						х	х
0,6	х						х	х
0,7	х						х	х
0,8	х						х	х
0,9	х						х	х
1,0-1,5	х						х	х
Арматура АIII А500с, ст.35Г2С, 25Г2С	12-40	10-28			6-40		6-40		12-32
10	х	х			х		х
12	х	х			х		х		х
14	х	х			х		х		х
16	х	х			х		х		х
18-32	х	х			х		х		х
Уголок	40-125	20-40		140-200	25-125		20-75		63,75
20							х
25					х		х
32					х		х
40	х				х		х
45	х						х
50	х						х
63	х						х		х
75	х				х		х		х
90-125	х			х	х
Швеллер	6,5-18		40	16-27	8-16	8-40			10,12
6,5	х
8	х				х	х
10					х	х			х
12	х				х	х			х
14	х				х	х
16	х			х	х	х
Балка	12		30,36	18-60	10-16	30,36			10
12	х				х
14					х
16					х
18				х
Круг
Ф10-16	х	х			х	х	х		х
Катанка
Ф6,5 ст.3кп	х	х			х	х	х		х
Ф6,5 ст.3сп	х	х			х	х	х		х
Ф8 ст.3сп	х	х			х	х	х		х
Ф10 ст.3сп	х	х			х	х	х		х

V. Рейтинг регионов

Выбор регионов для открытия представительств и организации гипермаркетов был выполнен на основе экспертных оценок с использованием рейтинга инвестиционной привлекательности, темпов ввода жилья, объемов потребления ВГП (водогазопроводных труб) и численности населения. Также были приняты во внимание географические и этнические особенности, местонахождение заводов-конкурентов, опыт работы региональных представительств ЧТПЗ, сложившиеся хозяйственные связи. Рейтинг регионов оценивается по следующим параметрам: Инвестиционный рейтинг – привлекательность регионов для инвесторов (степень риска, законодательное обеспечение, лояльность властей и т.д.) Ввод жилья – темпы и объемы строительства и ввода жилья в регионе.

Потребление ВГП – объем потребления водогазопроводных труб в регионе. (уровень спроса на данную продукцию) Население – количество и средний возраст населения региона.

Итог расчитывается по каждому региону как средневзвешенная величина (сумма произведений рейтинга по каждому параметру и веса)

Пример:

	Вес параметра:	0,25	0,2	0,3	0,25	1,0
	Регион	Инвестиционный рейтинг	Ввод жилья	Потребление ВГП	Население	Итог
1	Москва	88	89	88	89	88,5

Расчет.

88 х 0,25 + 89 х 0,2 + 88 х 0,3 + 89 х 0,25 = 88,5

Наиболее высокую привлекательность для открытия нового регионального представительства имеют регионы с наибольшим значением рейтинга.

	Вес параметра:	0,25	0,2	0,3	0,25	1,0
	Регион	Инвестиционный рейтинг	Ввод жилья	Потребление ВГП	Население	Итог
1	Москва	88	89	88	89	88,5
2	Московская область	75	88	89	88	85,1
3	Ростовская область	74	84	85	84	81,8
4	Санкт-Петербург	85	85	79	86	83,5
5	Самарская область	52	78	83	79	73,3
6	Ставропольский край	73	82	77	71	75,5
7	Татарстан	81	83	87	82	83,5
8	Краснодарский край	83	87	86	87	85,7
9	Башкортостан	69	86	84	83	80,4
10	Тюменская область	65	81	80	78	76,0
11	Нижегородская область	72	68	81	80	75,9
12	Воронежская область	57	77	73	67	68,3
13	Челябинская область	13	80	82	81	64,1
14	Пензенская область	42	57	66	56	55,7
15	Липецкая область	76	70	76	43	66,6
16	Дагестан	7	63	78	63	53,5
17	Ульяновская область	59	45	55	53	53,5
18	Пермская область	48	69	74	75	66,8
19	Волгоградская область	56	66	58	70	62,1
20	Смоленская область	71	52	60	40	56,2
21	Брянская область	15	56	70	51	48,7
22	Ярославская область	82	43	43	50	54,5
23	Удмуртская	46	33	75	60	55,6
24	Саратовская область	78	74	67	72	72,4
25	Свердловская область	29	75	71	85	64,8
26	Белгородская область	87	76	48	54	64,9
27	Оренбургская область	41	71	72	66	62,6
28	Вологодская область	84	59	57	69	67,2
29	Новосибирская область	44	48	68	73	59,3
30	Кировская область	62	37	53	57	53,1
31	Северная Осетия	60	41	51	22	44,0
32	Коми	23	19	64	41	39,0
33	Чеченская	1	1	49	19	19,9
34	Чувашская	67	73	69	48	64,1
35	Кемеровская область	31	65	50	76	54,8
36	Тверская область	79	60	39	58	58,0
37	Владимирская область	54	55	54	59	55,5
38	Красноярский край	21	53	65	77	54,6
39	Тамбовская область	49	54	45	45	47,8
40	Иркутская область	28	38	59	74	50,8
41	Мордовия	53	50	42	30	43,4
42	Курская область	39	40	47	47	43,6
43	Тульская область	20	34	62	62	45,9
44	Мурманская область	51	10	46	33	36,8
45	Калужская область	64	47	36	38	45,7
46	Приморский край	24	39	38	65	41,5
47	Читинская область	25	20	23	44	28,2
48	Калмыкия	34	21	28	13	24,4
49	Карачаево-Черкесская	6	23	22	15	16,5
50	Астраханская область	77	79	44	35	57,0
51	Алтайский край	35	64	34	68	48,8
52	Кабардино-Балкарская	55	61	37	27	43,8
53	Псковская область	61	36	52	28	45,1
54	Архангельская область	47	25	61	52	48,1
55	Новгородская область	89	32	26	23	42,2
56	Хабаровский край	17	30	41	55	36,3
57	Курганская область	43	18	27	39	32,2
58	Омская область	37	46	30	64	43,5
59	Рязанская область	36	42	56	46	45,7
60	Томская область	58	31	29	37	38,7
61	Марий Эл	33	35	40	24	33,3
62	Ивановская область	40	27	31	42	35,2
63	Адыгея	66	22	25	16	32,4
64	Сахалинская область	32	16	32	21	26,1
65	Ленинградская область	68	72	24	61	53,9
66	Орловская область	80	67	35	29	51,2
67	Якутия	19	58	21	32	30,7
68	Бурятия	27	51	20	36	32,0
69	Карелия	63	17	18	25	30,8
70	Калининградская область	86	49	16	31	43,9
71	Костромская область	70	44	17	26	37,9
72	Амурская область	38	26	15	34	27,7
73	Ингушетия	2	14	12	17	11,2
74	Камчатская область	11	11	13	14	12,4
75	Магаданская область	16	5	14	11	12,0
76	Ханты-Мансийский АО	30	62	11	49	35,5
77	Ненецкий АО	45	29	10	4	21,1
78	Алтай	50	13	33	10	27,5
79	Хакасия	22	24	8	20	17,7
80	Коми-Пермяцкий АО	18	12	63	8	27,8
81	Ямало-Ненецкий АО	5	28	9	18	14,1
82	Тыва	10	15	7	12	10,6
83	Еврейская АО	26	9	6	9	12,4
84	Усть-Ордынский Бурятский АО	14	6	19	7	12,2
85	Агинский Бурятский АО	9	7	4	6	6,4
86	Таймырский АО	3	8	5	3	4,6
87	Корякский АО	12	3	2	2	4,7
88	Эвенкийский АО	8	4	3	1	4,0
89	Чукотский АО	4	2	1	5	3,0