Формирование продуктовой политики (на примере авиакомпании "Народный экспресс")

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу "Маркетинг"

по теме: "Формирование продуктовой политики (на примере авиакомпании "Народный экспресс")"

Содержание

1. Продукт как элемент комплекса маркетинга

2. Авиакомпания "Народный экспресс"

3. Структура затрат

4. Оргструктура НЭ и политика компании

5. Сквозные индикаторы состояния дел в компании

6. Оборотная сторона быстрого роста НЭ и ее стратегии

Список литературы

1. Продукт как элемент комплекса маркетинга

Под продуктом понимается все, что можно предложить на рынке для приобретения, использования или потребления с целью удовлетворения определенных потребностей. Продукт - это все, что может удовлетворить какие-нибудь потребности (физические предметы, услуги, люди, предприятия, виды деятельности, идеи). Как только продукту назначена цена и он поступил на рынок, он становится товаром. Поэтому термин "товар" используется наравне с термином "продукт".

С точки зрения конечного применения выделяют три главных типа продукта: потребительские товары, продукция производственно-технического назначения (промышленные товары) и услуги.

Потребительские товары - товары, купленные конечными потребителями для личного (семейного) потребления. На основе покупательских привычек потребителей потребительские товары классифицируются на товары повседневного спроса, товары предварительного выбора, товары особого спроса и товары пассивного спроса.

Товары повседневного спроса - потребительские товары и услуги, которые покупаются, как правило, часто, без раздумий, с минимальным сравнением с другими товарами. Товары повседневного спроса можно дополнительно классифицировать на основные товары, товары импульсивной покупки и экстренные товары.

Основные товары - товары, покупаемые потребителями регулярно, например, зубная паста.

Товары импульсивной покупки - товары, доступные для покупки во многих местах и приобретаемые без предварительного планирования и поисков, на основе внезапно возникшего желания. Например, жевательная резинка, сладости, которые можно купить у кассы при оплате покупок.

Экстренные товары - товары, приобретаемые при возникновении острой нужды в них, например, зонтик, покупаемый во время ливня.

Товары предварительного выбора - потребительские товары, которые покупатель в процессе выбора и покупки сравнивает между собой по показателям пригодности, цены, качества и внешнего оформления.

Товары особого спроса - потребительские товары с уникальными характеристиками или марками, ради которых значительные группы покупателей готовы затратить дополнительные усилия. Например, автомобили особых марок, особая видеокамера.

Товары пассивного спроса - потребительские товары, о приобретении которых покупатель обычно не думает, независимо от того, знает он или не знает об их существовании, например, страхование жизни, товары-новинки. Реализация товаров пассивного спроса требует значительных маркетинговых усилий.

Потребительские товары, кроме того, классифицируются на товары кратковременного пользования и на товары длительного пользования.

Товары кратковременного пользования - потребительские товары, которые обычно потребляются за один или несколько циклов использования, например, пиво, мыло, соль.

Товары длительного пользования - потребительские товары, которые обычно используются в течение достаточно длительного времени, выдерживая многократное применение, например, холодильники, автомобили, мебель.

Продукция производственно-технического назначения - товары, приобретаемые частными лицами и организациями для дальнейшей их переработки или применения в бизнесе. Они классифицируются на три группы: материалы и детали, полностью используемые в производстве; капитальное оборудование, входящее в готовый продукт частично, и вспомогательные материалы и услуги, не входящие в изготовленный продукт.

С понятием "продукт" тесным образом связано понятие продуктовой линии.

Продуктовая линия - группа продуктов, тесно связанных между собой либо в силу схожести их функционирования, либо продажи одним и тем же группам потребителей, либо реализации через одинаковые типы магазинов, либо продажи в рамках одного и того же диапазона цен. Продуктовая линия называется короткой, если возможно увеличить прибыль путем расширения ассортимента продукции данной продуктовой линии, и - длинной, если возможно повышение прибыли путем сужения ассортимента.

Рассматривая продукт, следует помнить, что потребитель приобретает, прежде всего, не продукт, а те блага, которые он ему может предоставить. Конечно, характеристики продукта очень важны, но, скорее, как средство предоставления потребителю определенных благ. Данный подход лег в основу разработки трехуровневой концепции продукта. Главные выгоды характеризуют набор тех благ, которые ищет потребитель. Фактический продукт представлен его основными свойствами (эксплуатационно-технические характеристики, марка, уровень качества, упаковка, дизайн). При совершении покупки потребитель часто требует помощи от торгового персонала по поставке купленного продукта, оплате в рассрочку, установке купленного товара. На решение потребителя о покупке также сильное влияние оказывает наличие гарантии, определенных послепродажных услуг, вежливость и компетентность персонала. Все это называется усиленным продуктом.

Одновременно с трехуровневой используется также двухуровневая концепция продукта.

Двухуровневая концепция продукта, в отличие от трехуровневой, содержит факторы, являющиеся инструментами управления производителя продукта. Так, согласно одному из направлений применения закона Парето, на разработку и производство продукта с определенными свойствами расходуется 80% выделенных на продукт ресурсов, соответственно 20% этих ресурсов тратится на создание окружения продукта. Выбор же потребителя на 80% предопределен окружением продукта и лишь на 20% - его основными характеристиками (предполагается, что продукт имеет сертификат качества).

Одним из элементов окружения продукта является его марка.

Марка - это название, термин, знак, символ, рисунок или их комбинация, предназначенные для того, чтобы идентифицировать продукт и дифференцировать его от продукта конкурентов. Марка включает в свой состав марочное имя, марочный знак и товарный знак.

Марочное имя представляет собой часть марки в виде букв, слов и их комбинаций, которые могут быть произнесены.

Марочный знак - это часть марки, которая является узнаваемой, но не произносимой. Он представляет собой символ, рисунок, отличительные цвет или шрифтовое оформление.

Под товарным знаком понимается марка или ее часть, защищенные юридически, что дает продавцу исключительное право использовать марочное имя или марочный знак.

В зависимости от того, под какой маркой реализуется продукт, существуют две разновидности марки - марка производителя, часто также называемая национальной маркой, и частная марка.

Марка производителя - это марка, созданная производителем или взятая в аренду у другого производителя.

Частная марка разрабатывается оптовыми или розничными фирмами. Частная марка иногда может называться посреднической маркой, маркой дистрибьютора, маркой дилера, торговой маркой. В качестве примера частной марки можно назвать марку торговой компании "Рибок". Компания берет на реализацию спортивную одежду и обувь, спортинвентарь у разных производителей, реквизиты которых представлены на этикетках. Однако на главном лейбле, где указана цена, обозначена марка "Рибок". Примером российской частной марки является марка фирмы "Довгань".

Очень часто потребители на основе своего мнения о продуктах фирмы формируют и мнение о данной фирменной марке, создавая имидж марки.

Отсутствие марки на продукте снижает его цену на 10-20%. Однако создать престижную национальную марку по силам только достаточно крупным товаропроизводителям, способным выпускать качественные товары, поставляемые на различные рынки, и вкладывать существенные средства в их продвижение. Для многих других товаропроизводителей предпочтительнее использование частной марки.

Марка имеет свою стоимость, включаемую в так называемые "неосязаемые активы" фирмы. Например, стоимость товарного знака "Столичная", по оценкам специалистов, составляет 300 млн. долл., что равняется приблизительно 10 годовым объемам ее продаж.

Производитель, маркирующий свой продукт, имеет в своем распоряжение по крайней мере четыре стратегии: использовать индивидуальные марки для каждого своего продукта; использовать единую марку для всех своих продуктов; использовать различные марки для отдельных групп продуктов; использовать марку компании-производителя в сочетании с марками отдельных своих продуктов. Кроме того, могут быть использованы стратегия расширения марки и многомарочная стратегия.

Расширение марки - это выпуск нового или модифицированного продукта под успешно зарекомендовавшей себя маркой. Так часто продукты с практически неизменными свойствами, имеющие признанные марки, добавляют к ним слова "супер", "ультра", "чемпион" и т.п. Примерами служат стиральные порошки, зубные пасты и т.д.

Многомарочная стратегия - стратегия, когда один продавец разрабатывает две или более марок в одной продуктовой категории. Например, стиральные порошки марок "Тайд" и "Ариэль" компании "Проктэр энд Гэмбл".

Успешной считается марка, охотно покупаемая потребителями и торговыми организациями. Обычно марочный лидер имеет в два раза больший показатель рыночной доли по сравнению с товаром, чья марка по престижности занимает второе место. Последняя имеет показатель рыночной доли, в два раза больший по сравнению с товаром, чья марка занимает третье место. Для США и Великобритании были получены данные показывающие связь рейтинга марки с долей прибыли в объеме продаж. Это показывает, насколько является важным иметь товар престижной марки.

Каждый продукт живет на рынке определенное время. Рано или поздно он вытесняется с рынка другим, более совершенным товаром. В связи с этим вводится понятие жизненного цикла продукта.

Жизненный цикл продукта - время с момента первоначального появления продукта на рынке до прекращения его реализации на данном рынке. (Не надо путать с производственным жизненным циклом, включающим НИОКР, освоение в производстве, само производство, эксплуатацию и снятие с производства)

Жизненный цикл описывается изменением показателей объема продаж и прибыли во времени и состоит из следующих стадий: начала продаж (внедрения на рынок), роста, зрелости (насыщения) и спада.

Стадия внедрения на рынок характеризуется незначительным ростом объема продаж и может быть убыточной из-за больших начальных затрат на маркетинг, малых объемов выпуска продукта и неосвоенности его производства. Стадия роста объема продаж характеризуется быстрым ростом объема продаж, обусловленным признанием продукта со стороны потребителей; прибыльность при этом растет, относительная доля затрат на маркетинг, как правило, падает, цены постоянны или слегка падают. На стадии зрелости рост объема продаж замедляется и даже начинает падать, так как продукт уже приобретен большинством потенциальных потребителей, усиливается конкуренция, затраты на маркетинг обычно возрастают, возможно снижение цен, прибыль стабилизируется или снижается. При модернизации продукта и/или рыночных сегментов возможно продление данной стадии. Спад проявляется в резком снижении объема продаж и прибыли. Модернизация продукта, снижение цен, увеличение затрат на маркетинг могут только продлить эту стадию. Необходимо обратить внимание на то, что максимум прибыли, как правило, по сравнению с максимумом объема продаж смещается в направлении начальных стадий жизненного цикла. Это обусловлено повышением затрат на поддержание сбыта на поздних стадиях жизненного цикла продукта.

Понятие жизненного цикла применимо к классу продукта (телефон), типу продукта (радиотелефон), к конкретной марке продукта (радиотелефон конкретной фирмы). Наибольший практический интерес имеет изучение жизненного цикла конкретной марки продукта. Данная концепция также применима к таким явлениям, как стиль (одежды, мебели, в искусстве и т.п.) и мода. На разных этапах жизненного цикла используются различные маркетинговые стратегии.

Форма кривой жизненного цикла, как правило, остается более или менее одинаковой для большинства продуктов. Имеется в виду, что продукт когда-то появляется на рынке; если он пришелся по душе потребителям, то объем его продаж растет, а затем падает. Однако протяженность во времени и интенсивность перехода из одной стадии в другую имеют большие различия в зависимости от специфики продукта и рынка. Переход от стадии к стадии происходит достаточно плавно, поэтому служба маркетинга должна внимательно следить за изменениями объема продаж и прибыли, с тем, чтобы уловить границы стадий и внести соответствующие изменения в программу маркетинга.

Особенно важно уловить стадию насыщения, и еще более - спада, поскольку держать на рынке исчерпавший себя продукт убыточно, а в престижном плане - просто вредно. Очевидно, также нужно выбрать правильный момент для выхода на рынок с каким-то новым продуктом. Если спрос на подобный продукт уже падает, вряд ли стоит начинать коммерческую деятельность на рынке. Когда же установлено, что продукт уже находится на стадии зрелости или насыщения, то необходимо предпринять усилия по разработке нового продукта, идущего на замену продукта, себя исчерпавшего.

Возможны и другие варианты кривых жизненного цикла.

Из результатов изучения жизненного цикла обычно вытекают Х элементов комплекса маркетинга и организации деятельности маркетинговых служб.

Однако, несмотря на популярность теории жизненного цикла продукта, нет свидетельств, подтверждающих, что большинство продуктов проходят типичный четырехфазовый цикл и имеют стандартные кривые жизненного цикла. Нет также свидетельств того, что поворотные моменты различных фаз жизненного цикла в той или иной степени предсказуемы. Кроме того, в зависимости от того, на каком уровне агрегирования рассматривается продукт, можно рассматривать различные типы кривых жизненного цикла.

Прежде всего, следует помнить: исследование рынка начинается не с продукта, а с потребностей потребителей. Например, потребители испытывают потребность в транспорте. Подобные потребности могут оставаться постоянными, расти от столетия к столетию и могут никогда не достичь падения.

Потребность в транспорте конкретизируется в спрос на определенные технологические способы ее удовлетворения (от первобытных транспортных средств, от кареты с лошадьми до автомобиля и других современных транспортных средств). Жизненный цикл технологических способов хотя и короче, чем потребностей, но может быть чрезвычайно продолжительным.

Технологические способы могут реализовываться с помощью различных конкретных технико-технологических решений. Например, в автомобилях могут использоваться паровые, поршневые, турбинные, электрические двигатели, которые также имеют свой жизненный цикл. В радиопередающих устройствах последовательно использовались электронные лампы, полупроводники, интегральные схемы. Под каждой такой кривой скрыта серия кривых жизненного цикла отдельных технико-технологических новшеств, скажем, различных типов двигателей внутреннего сгорания. Эти кривые жизненного цикла могут быть очень короткими, и, несомненно, они имеют тенденцию к укорачиванию.

На следующем уровне дезагрегирования менеджеры компании делают выбор конкретных типов выпускаемых продуктов: там расположены кривые жизненного цикла продукта, изготовленного на основе технологии, которой располагает данная компания. Например, компания предлагает автомобиль определенного типа, в основу которого положены те или иные технико-технологические решения. В рамках продукта определенного типа существуют конкретные виды продукты, например, определенные модели марки "Шевроле", которые имеют свой жизненный цикл, обычно самый короткий. Однако могут быть и исключения. Например, марки "Пепси", "Кола" остаются на рынке в течение нескольких поколений, поскольку компании меняют технологическую, дизайнерскую и обслуживающую составляющие своего предложения, сохраняя основные качества марки. Правда, говоря в данном случае о длительном жизненном цикле указанных марок, следует иметь в виду, что в границах марки менялся ассортимент, каждая составляющая которого имела более короткий жизненный цикл.

Для правильной ориентации в перспективности определенного продукта нужно иметь представление о всех составляющих жизненного цикла потребностей, а, изучая жизненный цикл продукта, следует четко знать, о каком уровне дезагрегирования понятия "продукт" идет речь.

Даже когда характер кривой жизненного цикла удается идентифицировать: остается не совсем ясным, как использовать данную информацию. Так, обычно считается, что на стадии быстрого роста продаж быстро растет и величина прибыли. Однако это имеет место далеко не всегда. Если барьеры входа на данный рынок являются низкими, а конкуренция в отрасли - высокой пример, для отдельных видов электронной продукции), то рост прибыли может быть низким. И наоборот; если барьеры входа в рынок являются высокими, а конкуренция - низкой, то стадия спада может быть весьма прибыльном.

Характер кривой жизненного цикла часто скорее может быть результатом управленческих действий, а не быть обусловлен внешними причинами. Многие руководители считают, что каждый продукт с неизбежностью следует своей кривой жизненного цикла. Когда объем продаж стабилизируется, вместо того чтобы обновлять технологию, искать новые рыночные возможности, руководители относят продукт к категории "дойных коров" и начинают заниматься поиском другого бизнеса.

Кроме того, ключевой концепцией маркетинга является ориентация на запросы потребителей, а не концентрация на продаже продуктов. Концепция жизненного цикла скорее имеет продуктовую, а не маркетинговую ориентацию. Продукт конкретной организации "умрет" при изменении потребностей, в случае если конкурент сделает лучшее предложение, если новые технологи позволяют предлагать потребителям что-то новое. Поэтому лучше сосредоточить свои усилия на выявлении причин изменений, нежели изучать их последствия с помощью кривой жизненного цикла. Выявление причин изменений позволит предвидеть грядущие изменения и выработать товарную политику, максимально к ним адаптированную.

При разработке и проведении товарной политики надо учитывать, что один и тот же продукт на разных рынках может находиться на различных стадия жизненного цикла.

На практике большинство компаний торгуют несколькими продуктами в разных рынках. В этом случае часто используется понятие "продуктовый портфель", под которым понимается совокупность продуктов, выпускаемых компанией. Продуктовый портфель должен быть сбалансирован и включать продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, что обеспечивая преемственность производственно-сбытовой деятельности организации, постоянное получение прибыли, снижает риск неполучения ожидаемой великаны прибыли от реализации продуктов, находящихся на начальных стадии жизненного цикла.

К важным факторам окружения продукта относится также его упаковка.

Упаковка выполняет следующие функции:

предохраняет товар, обеспечивает его сохранность;

облегчает хранение и демонстрацию товара;

содержит информацию о товаре и его марке;

способствует продвижению товара, в первую очередь за счет содержащихся на ней рекламных сообщений;

облегчает покупателям транспортировку и хранение товара;

облегчает покупателям использование содержимого;

упрощает для покупателей утилизацию и переработку упаковки.

Упаковка характеризует товар в том виде, в каком он впервые попадается на глаза покупателю. Понятие упаковки можно трактовать более широко: каждый товар имеет упаковку независимо от того, укладывается она в рамки традиционного представления об упаковке или нет. Как отмечалось ранее, товаром могут быть также услуги, идеи, люди. Так, внешний вид и поведение людей, предоставляющих профессиональные услуги (сотрудника банка, сервисной мастерской и т.д.), и обстановка в месте предоставления услуги являются скрытым видом упаковки. То же самое можно сказать об одежде, круге общения, месте и обстановке, в которой видят кандидата на политическую должность.

Эмоциональный фактор, определяемый тем, какие чувства вызывает упаковка у потребителя, имеет разное значение для разных товаров, но в любом случае он, как минимум, влияет на принятие решения о покупке.

Во многих случаях выбор потребителей определяется упаковкой. Как видно в месте продажи большинство покупателей готовы отказаться от предварительно намеченных покупок. Судя по данным таблицы, самую большую категорию составляют незапланированные покупки. Более того, товары, ради покупки которых потребитель и приходит в магазин, составляют менее трети общего количества покупок. Следовательно, на все остальные покупки можно влиять, пусть и не полностью, с помощью упаковки.

2. Авиакомпания "Народный экспресс"

"Сейчас мы - самая большая авиакомпания с точки зрения частоты отправлений из аэропортов Нью-Йорка. Мы перевозим почти 3 миллиона пассажиров и сохраняем пассажирам более одной четверти миллиарда долларов (не считая той экономии, которая получается от уменьшения платы за билеты по сравнению с компаниями, конкурирующими с нами). Мы ожидаем получить 3 миллиона долларов прибыли в этом году. У нас - концепция бизнеса, которая работает и является уникальной. Но без ориентиров роста люди не имеют стимулов к развитию. Мы начали замедляться, становиться сонными. Итак, мы решили установить новые ориентиры роста. Вместо получения от 4-х до 6-ти самолетов, как это планировалось в течение этого года, сейчас мы думаем о 12-ти или более самолетах в год в течение нескольких ближайших лет." Этим заявлением Дон Барр - основатель и президент авиакомпании "Народный экспресс" (НЭ) - завершил деловую часть финансового собрания акционеров и менеджеров в третьем квартале 2006 г.

Компания НЭ была создана в апреле 2004 г., а в июле обратилась в Комиссию по гражданской авиации за разрешением создать новую авиалинию на восточном побережье Соединенных Штатов, обеспечивающую сервис с низким уровнем затрат.

В обращении к Комиссии в обосновании общественной необходимости учреждения компании и смысла ее работы для пассажиров отмечались следующие основные черты ее будущей деятельности:

обеспечение широкого выбора вариантов рейсов с высокой частотой обслуживания;

поддержка низкого уровня затрат на основе эффективного использования всех активов компании;

снижение цен на услуги на базе роста производительности;

концентрация на нескольких рынках восточного побережья США, отличающихся высоким уровнем спроса на авиаперевозки для получения преимуществ от гибкой ценовой политики;

концентрация операций в густонаселенном районе Нью-Йорка - Нью-Арка - с обслуживанием в неперегруженном, но легкодоступном международном аэропорту Нью-Арка.

Комиссия по гражданской авиации была удовлетворена этими положениями концепции и через три месяца подтвердила целесообразность создания компании.24 октября 2004 г. НЭ получила разрешение на обслуживание авиапассажиров между районом Нью-Йорка - Нью-Джерси и двадцатью семью важнейшими городами на восточном побережье США.

Управляющие новой компании работали день и ночь в течение шести месяцев для осуществления своих планов и идей. Они добывали деньги, снимали терминалы, покупали самолеты, нанимали, тренировали персонал, определяли рейсы и расписания и готовили инструкции, соответствующие стандартам Комиссии. Сертификат действующей компании был выдан НЭ 24 апреля 2005 г.

Деятельность компании началась 30 апреля 2005 г. при наличии трех самолетов, летающих между Нью-арком и городами Буффало, Нью-Йорк, Колумбус, Огайо и Норфолк (Вирджиния). К 2006 г. в авиакомпании работали примерно 1200 служащих, компания владела 17 самолетами и перевозила примерно 2 миллиона пассажиров между 13 городами. Благодаря эффективному управлению НЭ росла быстрее, чем любая другая авиакомпания, и стала лидером в бизнесе. К июню 2006 г., когда другие авиалинии, вследствие усиления конкуренции, терпели убытки, НЭ начала приносить прибыль.

Весной 2006 г. в НЭ решили преобразовать инфраструктуру, нанять дополнительно 200 служащих, модифицировать и применить более совершенную систему управления и телекоммуникации, для внедрения которой на начальном этапе не было времени. К осени 2006 г. ожидалось прибытие еще трех самолетов и еще три города были включены в расписание полетов НЭ.

Дональд Барр был президентом Техасских Международных Авиалиний перед тем, как основал вместе с группой своих коллег НЭ. Этот бизнес был для Барра своего рода "хобби", его любовь к самолетам началась еще в детстве, он начал летать, обучаясь в колледже, где, будучи президентом Стэнфордского летного клуба, обучался летному делу бесплатно. После получения степени магистра делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса в 1989 г., он работал в национальной авиационной комиссии (НАК), специализируясь в инвестициях на развитии системы гражданской авиации, тем самым сочетая свой интерес к авиации с финансовой специализацией. В 1995 г. он был избран президентом НАК. Работая в НАК, Барр начал операции с капиталами, приведшие к организации нескольких компаний.

Через 18 месяцев он решил, что хочет заняться практическим авиабизнесом. Он покинул Уолл-стрит и начал работу в авиакомпании "Техасские Международные Авиалинии" (ТМА) в качестве директора и председателя исполнительного комитета компании. В июне 1997 г. он стал исполнительным вице-президентом, а в 2000 г. - исполнял обязанности главного управляющего. Между 1997 и 2001 гг. ТМА перешла от положения, близкого к банкротству, к прибыльному бизнесу. Барр, по общему мнению, должен был управлять всей компанией. В июне 2003 г. он стал президентом ТМА, а через шесть месяцев - подал в отставку.

В поисках новых возможностей он рассмотрел и создание новой авиакомпании. Через день после его отставки из ТМА ее вице-президент по планированию и маркетингу Джеральд Гитнер и ее главный исполнительный секретарь Мэйроуз Досей подали в отставку для того, чтобы присоединиться к новой авиакомпании НЭ.

К осени 2004 г. пятнадцать из высших управляющих ТМА и несколько наиболее опытных руководителей высшего ранга из этой компании образовали инициативную группу НЭ и начали свою деятельность. Некоторые переходили на новую работу, даже не интересуясь, где компания будет базироваться, сможет ли она покупать самолеты, или какой работой лично они будут заниматься. Несмотря на персональный и финансовый риски, возможность создать авиакомпанию во главе с человеком, которого они любили и уважали, была слишком привлекательной для них. Это было своего рода приключение, шанс. Барр в свои 39 лет был самым старшим в этой группе. Даже если бы затем НЭ провалилась, они полагали, что смогут собраться вновь и начать все снова.

Хэп Паретги - бывший юрисконсульт ТМА и ответственный за связь с правительством, ставший пятым в руководстве НЭ, вспоминал: "Мы не говорили о моей работе или какая зарплата у меня будет. Более важно было то, что мы были друзьями, начали бизнес новой авиакомпании, а Барр - был человеком, которые нам нравился, и мы были готовы руководствоваться его интересами".

Боб Макадуу, управляющий финансами НЭ, был в ТМА ответственным за качество операций. Для него, например, переход в НЭ был легким решением, несмотря на хорошие возможности в ТМА, так как в НЭ, на его взгляд, можно было создать гораздо более эффективно действующую систему.

Хорн Дьюбоуз, бывшая управляющей кадровой службой в ТМА, спустя год после начала работы в НЭ говорила: "Когда Барр позвонил мне для того, чтобы предложить работу в НЭ, он сказал, что мы будем работать, используя все свои возможности, как специалисты в различных областях. Мне нужно было изучить производственный процесс в авиакомпании, работу с акциями на рынке - я ранее не знала, что такое работа с акциями, никогда этим не занималась. Как я могла иметь такой опыт в 28 лет?" Она решила перейти в НЭ, даже несмотря на то, что ее муж отказался переехать с ней в Нью-Йорк.

Для финансирования своей затеи Барр вложил 355 000 долларов, Гитнер - 175 000 и другие управляющие - от 20 000 до 50 000 долларов каждый. Барр получил также страховку на свой проект в размере 200 000 долларов от FNCB - финансовой корпорации. Далее, инвестиционная компания "Хэмберт Квист" согласилась помочь увеличить стартовый капитал. На Вильяма Хэмберта произвели впечатление обоснование, сделанное Барром, и группа его соратников. Хэмберт согласился с предложением Барра сделать НЭ акционерной компанией (прочие авиакомпании не делали этого до тех пор, пока не умножали начальный капитал).

Как только Комиссия по гражданской авиации в октябре 2004 г. утвердила авиакомпанию НЭ, все восемь членов руководства компании начали разработку направлений общей программы и доведения информации о себе до потенциальных вкладчиков по всей стране. Им удалось продать акций примерно на 24 млн. долларов - 3 миллиона акций по цене 8,50 долларов за акцию.

Официальный план, представленный в Комиссию по гражданской авиации, предусматривал увеличение начального капитала до 4-5 млн. долларов, покупку или аренду от одного до 3-х самолетов и наем двухсот человек в течение первого года. Согласно Хэпу Паретти: "Мы думали, что начнем с аренды трех маленьких ДС-9, и будем их использовать несколько лет до тех пор, пока не получим достаточно средств для покупки собственного самолета". Согласно Барру, однако, этот план отражал очень осторожный подход Гитнера, не предполагавшего, что инвесторы будут столь щедрыми с самого начала деятельности компании. Даже после получения дополнительных по сравнению с первоначальными планами денег Гитнер считал, что им нужно купить максимум 11 самолетов, но идеи Барра были гораздо более глобальными. С самого начала он хотел начать деятельность с большего числа самолетов, быстро обеспечить новой компании место на рынке и компенсацию управленческих расходов.

Им удалось выгодно купить у "Люфтганзы" семнадцать Боингов-737, полностью переоборудованных и перекрашенных в соответствии с требованиями НЭ.

Для Барра очень важной была убежденность, что люди в основном хороши и достойны доверия, что их надо только организовать и нужным образом обучить, и они будут творческими и продуктивными работниками: "Я полагаю, что важнейшей моей заботой при образовании новой компании было обеспечить людям возможность работать вместе. Это было одной из причин, почему компания НЭ именно так называлась. Компания основана на доверии к людям и соответствии интересам людей, и это движущая сила для нашего дела. В большинстве других организаций считают, что люди плохи и их работу надо контролировать. В НЭ людям доверяют до тех пор, пока они не покажут, что они определенно доверия недостойны".

С этих позиций НЭ была для Барра и его соратников шансом продемонстрировать лучший метод управления, который может быть использован в любом виде бизнеса.

Барр решительно опроверг предположение о том, что он слишком мягок и оптимистичен: "Я не душка и не доброхот, я не рассматриваю себя в качестве социального исследователя, священника или благотворителя. Я себя чувствую жестким бизнесменом, цель которого - обеспечить людей товарами и услугами и получить при этом прибыль для себя". Барр также хотел, чтобы "НЭ послужила образцом для других организаций и показала им, как надо делать бизнес, поскольку эффективный бизнес - не только работа, но и образ жизни".

До начала операций Барр и его соратники провели много времени, обсуждая идеи о "правильном" способе организации работы компании. Они даже воспользовались услугами консультантов для того, чтобы обеспечить свою более эффективную совместную работу как группы управленцев и определили принципы деятельности НЭ. Через некоторое время эти принципы были сформулированы в виде шести пунктов, на которых основывалась последующая деятельность всех служб НЭ, начиная с декабря 2005 г.:

1) работа, обеспечивающая рост объема услуг;

2) наилучшая система воздушных перевозок;

3) наилучшее качество управления;

4) ролевая модель для других авиакомпаний и бизнеса;

5) простота;

6) максимизация прибыли.

Концепция деятельности компании была конкретизирована в трех стратегических направлениях: маркетинг, управление затратами и управление кадрами.

Согласно управленческим консультантам НЭ, базовой теорией для ее деятельности было следование практической целесообразности - управляющие отслеживали производство, определяли, каких ключевых людей можно поставить для выполнения определенных действий, и обеспечивали наиболее естественный процесс их перемещения. К 2006 г. совокупность этих стратегических направлений образовала концепцию компании.

Основой первоначальной маркетинговой стратегии НЭ была позиция, что авиаперевозки - продукт, у которого в настоящее время для потребителей нет определенной товарной марки. В НЭ разработали версию этого продукта как необходимое, наиболее быстрое, осмысленное путешествие. Билет НЭ обеспечивал пассажира местом на безопасном самолете на период полета между двумя аэропортами. Маркетинговая стратегия при этом заключалась в том, чтобы обеспечить пассажироместо при очень низкой цене на билеты и большом числе рейсов на наиболее напряженных и плохо обслуживаемых маршрутах. Отсюда вытекала и тактика:

Низкие цены на билеты, ниже обычных. Например, от Нью-арка до Питтсбурга в 2006 г. билет НЭ стоил 19 долларов в сравнении, например, с USAir - 123 долларов. В основном, цена на билет РЕ была меньше на 40 - 55% цен конкурентов и на 65-75% ниже цен конкурентов вне времени "пик" (после 6 часов вечера и в субботу-воскресенье).

Было выявлено два ключевых рыночных сегмента: новые пассажиры (которых необходимо привлечь с других транспортных средств) и постоянные клиенты авиакомпаний, Пользующиеся услугами данной и конкурирующих компаний (их необходимо сохранить или переориентировать). Новые пассажиры особенно чувствительны к уровню цен. Оценка рынка показывает, что при оплате 0,09 доллара за пассажиромилю потенциальный рынок составит 135 миллиардов пассажиромиль в год. При уровне оплаты за полет 0,16 доллара (действующий уровень компаний-конкурентов) число потенциальных пассажиров составляет 95 миллиардов. Эластичность спроса к цене - примерно 0,6 для нового рынка и 0,3 - для существующего рынка. Оба рынка растут примерно со скоростью 4% в год.

Удобное расписание полетов. Для любого маршрута НЭ старалась обеспечить наиболее частые полеты. С низкими ценами и частыми полетами НЭ могла расширить свой рыночный сегмент за рамки обычных авиалиний, включая пассажиров, которые обычно использовали другие транспортные средства. Реклама НЭ оповестила об открытии авиаперевозок между городами, где обычно сообщение обеспечивалось с помощью автобусов или автомашин.

Региональная идентификация. НЭ сформировала для себя имидж компании, являющейся главной авиакомпанией, обеспечивающей авиасервисом восточные штаты. Большие действующие авиакомпании могли легко пережить войну цен и успешно конкурировать с новым авиаперевозчиком в любом городе, но им приходилось много терять и испытывать сильное ценовое давление при наступлении НЭ по всему фронту.

Обслуживание "умных" авиапассажиров. Имея в виду определение своего продукта, НЭ рекламировала предоставляемые ей услуги как путешествие не для любителей экзотики или развлечений, а для умных, бережливых и деловых людей. Реклама рассказывала словами пассажиров, как хорошо и эффективно работает НЭ. В отличие от других авиакомпаний, самолеты НЭ были оборудованы багажными отделениями для багажа пассажиров, который они брали с собой, что экономило время, деньги и снижало вероятность потенциальной утраты багажа.

Запоминающаяся атмосфера авиакомпании. Долгосрочная маркетинговая стратегия Барра заключалась в том, чтобы сделать путешествие наиболее запоминающимся. Целью была доставка пассажира к месту назначения с ощущением, что его очень хорошо обслужили. Это достигалось особым подбором людей по принципу "для НЭ отношение к пассажирам столь же важно, как и высота полета".

3. Структура затрат

Структура затрат НЭ основывалась на критическом исследовании всех аспектов этого бизнеса. Согласно Бобу Макадуу, руководство НЭ исследовало каждую возможность сделать что-либо более просто и эффективно. Боб мог назвать от 15 до 20 факторов, которые, по его мнению, были очень важными для снижения затрат. "Если отслеживать один или два ключевых фактора, то можно утерять существо дела". В качестве основных рассматривались следующие факторы:

Самолеты. Так как топливо было главной составляющей текущих затрат авиакомпании, то НЭ выбирала, реконструировала и использовала самолеты, имея в виду топливную их эффективность. Двухмоторные Боинги-737 были выбраны как наиболее эффективные по этому критерию. За счет устранения 1-го класса и переоборудования салона им удалось увеличить число мест от 90 до 118 на самолет. Передняя часть была переоборудована под багажное отделение, а интерьер самолета должен был убедить пассажира, что низкие цены на билеты не означают низкого качества обслуживания или снижения безопасности. Расписание НЭ позволяло наиболее полно использовать возможности самолета с точки зрения летного времени. Каждый самолет НЭ летал в день 10,36 часа в сравнении с 7,08 часами в день у конкурентов. Наконец, обслуживание самолетов проводилось штатом других компаний на контрактной основе, что было дешевле содержания собственной службы.

Низкие затраты на рабочую силу. Оплата труда - вторая важнейшая составляющая в структуре затрат. Несмотря на то, что зарплата в НЭ была на уровне, а в ряде случаев - и выше, чем в других авиакомпаниях, затраты на оплату труда в НЭ были относительно невелики. Основой для снижения затрат было стремление выполнять работу наиболее квалифицированными, интеллигентными, гибкими людьми, интенсивно работающими, что позволяло снизить потребность в кадрах. Компания рассчитывала, что каждый из ее работников будет трудиться интенсивно. Это обеспечивалось тщательным отбором работников и отслеживанием производственных процессов, тренировкой по выполняемым функциям и широким использованием совмещения обязанностей в зависимости от того, что было необходимо компании в данный период. Любой свободный служащий НЭ, независимо от своего положения, например, в часы "пик" помогал пассажирам донести их багаж, что существенно отличалось от практики других компаний.

Экспертиза проводимых работ и повышение качества решаемых проблем. В дополнение к поддержанию кадрового состава в минимальном объеме и с высокой квалификацией, совмещению обязанностей и ротацией, ожидались дополнительные преимущества от анализа возможных направлений повышения качества и эффективности. Проблемы должны были своевременно распознаваться и решаться высокомотивированными людьми, каждый из которых обладал бы чувством ответственности за состояние компании, аналогичным ответственности управляющего.

Например, НЭ использовала интеллектуальный потенциал своих работников, а не внешних консультантов, для решения следующей проблемы. Многие из дальних рейсов НЭ были комбинациями из нескольких коротких полетов через Нью-арк. Существующая система продажи билетов требовала отдельных билетов на каждый участок пути, приводя к повышению цен. Барр идентифицировал эту проблему, когда сам летел по такому маршруту (он обычно раз в месяц посещал какую-либо производственную единицу компании). Группа управляющих была послана на неделю в отель во Флориде для решения этой проблемы и вернулись со специальным билетным автоматом на микропроцессоре, обеспечивающим продажу авиабилета на борту самолета за 7 секунд (против обычных 20 секунд).

Размещение служб компании. Так же как и самолеты НЭ, рабочее пространство компании было строго функциональным. Главный терминал в Ньюарке находился в старом северном терминальном здании, существенно более дешевом, чем другие здания этого аэропорта. Там не было билетных касс, так как все билеты НЭ продавались либо трансагентствами, либо специальными агентами на борту самолета. Штаб-квартира компании, размещаемая над терминалом, не имела особенностей, характерных для крупной компании - без роскошной обстановки, декорированная лишь рекламой и изображениями самолетов.

Резервирование билетов. Система резервирования была очень простой, быстрой и недорогой. У этой системы не было взаимосвязей с другими авиакомпаниями, не было билетов для перевозки багажа по сложному маршруту, не было помощи по резервированию гостиницы или машины, так как этот сервис предоставлялся специализированными службами. Таким образом, все операции по резервированию билетов могли быть быстро сделаны сотнями временных работников невысокой квалификации в различных городах, при использовании местных линий телекоммуникаций и простого оборудования.

Отсутствие бесплатных услуг. Оплата за все прочие услуги была выделена из цены за авиабилет. Все виды дополнительных услуг - перевозка багажа, переноска багажа и т.д. - обеспечивались НЭ, но должны были быть дополнительно оплачены.

Люди. Барр говорил своим управляющим, что достоинства людей компании увеличивают ценность предоставляемых услуг.

4. Оргструктура НЭ и политика компании

Оргструктура компании была минимально иерархической, предусматривала ротацию и многофункциональность, использование рабочих групп, мотивацию служащих как собственников компании, самоконтроль, взаимопомощь, льготы, очень выборочную политику найма, многоцелевое обучение и целенаправленное формирование рабочих групп.

Минимальная иерархия. В компании было только три уровня управления. На вершине находился главный менеджер и шесть исполнительных менеджеров, каждый из которых отвечал за несколько функциональных связей. Им подчинялись восемь генеральных менеджеров, обеспечивающих ежедневное управление деятельностью компании. Деятельность управленческого аппарата строилась на демократических началах, сотрудничестве и экономичности аппарата.

Кроме 15 высших управляющих компании, в НЭ были также управляющие полетами, обслуживанием самолетов, менеджеры пассажирского сервиса. Управляющие занимались выработкой направлений деятельности, мотивацией, обучением персонала и координацией работ, но не наблюдением и управлением в обычном смысле.

Собственность работников, пожизненное страхование. Каждый сотрудник из постоянного штата НЭ был владельцем акций, которому разрешалось покупать эти акции по льготной цене. Число акций, которые можно было купить, определялось уровнем зарплаты. Исполнительный руководитель Лори Дыобоуз отмечал: "Мы увольняем сотрудника, только если это совершенно необходимо. Например, мы не терпим нечестности или игнорирования интересов компании, но мы не наказываем человека за его ошибки". В дополнение НЭ обеспечивала страховку и льготы большие, чем в других компаниях.

Ротация и совмещение обязанностей. Никто не должен был выполнять одну и ту же работу все время. Ежемесячно проводилась ротация работников по функциям и подразделениям, включая управляющих. Это, по мнению Барра, создавало стимул и возможности для постоянного интереса к работе. Однако ротация создавала и дополнительные очевидные серьезные трудности.

Самоконтроль. Ожидалось, что служащие НЭ будут сами контролировать себя и свою работу вместе е участниками своей группы и смежными работниками. Согласно Джиму Миллеру - координатору вопросов повышения квалификации: "Мы не хотим учить поведению, мы хотим научить, как выглядит конечный результат деятельности, и позволить каждому достичь его своим способом... Если желаемый результат не достигается, мы стараемся помочь служащему".

Каждый служащий определял шесть своих коллег, совместная работа с которыми могла быть полезной для совершенствования его профессиональной деятельности.

Рабочие группы. В НЭ организовали работников в группы по 3-4 человека (в противоположность большим группам с официальными руководителями). Управляющие также объединялись в группы и менялись функциями ежемесячно.

Управление и широкое сотрудничество. Работа менеджеров и высшего управленческого состава компании проводилась в группах, при высокой степени взаимопомощи, обмена информацией, творческом и активном подходе к выполнению не только своих обязанностей, но и стремлении помочь в решении всех стоящих перед компанией проблем.

Высокое вознаграждение за высокие результаты работы. Заработная плата работников определялась категорией работ и варьировалась от 17 000 до 48 000 долларов для высших управляющих. Конкурирующие компании обеспечивали при среднем значении зарплаты 17 600 разницу в верхнем и нижнем пределах более чем в четыре раза. В то время как большинство компаний оплачивали 50% страховки для своих служащих, НЭ оплачивала всю страховку. Страховка жизни составляла 50 000 долларов для каждого работника. В соответствии с уровнем зарплаты между постоянными работниками, проработавшими более года, распределялась часть прибыли компании как ежеквартально, так и по окончании финансового года.

Наконец, для служащих НЭ разрешалась покупка акций в размере, соответствующем заработку, со скидкой от 25 до 40% от их рыночной стоимости.

Тщательный отбор сотрудников. Для набора сотрудников в НЭ была создана специальная служба, задачей которой был поиск наиболее способных, высокомотивированных людей, как высококвалифицированных, так и стремящихся получить сколь угодно высокое место в процветающей компании. Широко использовался отбор по анкетам с последующим интервьюированием.

Процесс набора сотрудников. Непосредственно набор проводился после тестирования при высоком конкурсе. Так, для среднего управленческого персонала нанимали одного из ста кандидатов.

Обучение и групповая организация работ. Программы обучения в НЭ предусматривали для всех сотрудников повышение квалификации в течение пяти недель в году, по шесть дней каждую неделю. Программы были бесплатными для сотрудников компании. Специальная часть программы посвящалась организации групп, в которых служащим предстояло работать после прохождения цикла обучения.

5. Сквозные индикаторы состояния дел в компании

Был разработан целый ряд индикаторов, отражающих не только краткосрочные, но и долгосрочные цели компании.

Уровень маркетинга. Темпы роста потока пассажиров, пользующихся услугами НЭ, по каждому из мест деятельности компании. В некоторых аэропортах рост составлял более 100% в год. Рост доходов в течение года по всей компании оценивался в 200 миллионов долларов.

Составляющие затрат. Затраты на перевозки в компании были самыми низкими в отрасли и составляли 5,2 цента на пассажиромилю (по сравнению с 9,4 цента в среднем по отрасли). Затраты топлива были ниже среднеотраслевых на величину от 1/2 до 3/4 цента на пассажиромилю.

Производительность. Производительность на один самолет превышала среднеотраслевую примерно на 50% и составляла 10,36 часа налета на одну машину по сравнению с 7,06 в среднем. Производительность труда составила 145% от среднеотраслевой. Доход на единицу выплаченной зарплаты был вторым по отрасли после Southwest - наиболее успешной к этому времени компании в стране.

6. Оборотная сторона быстрого роста НЭ и ее стратегии

Реализация стратегии НЭ не обходилась без существенных издержек. По наблюдению Барра: "Мне приходится констатировать, что мы работаем лишь на 50% той эффективности, которой я ожидал от новой компании".

Главными трудностями в деятельности НЭ было следующее.

Хроническая недоукомплектованность кадрами. В связи с резким ростом компании, например, закупкой 17 самолетов, потребовалось большое число работников. Так, в ноябре 2006 г. к 800-м постоянным управляющим было набрано дополнительно 400 временных для обеспечения операций компании, нанятых только после разговора по телефону. Новые работники не получили необходимого обучения, не работали в группах, они не получали преимуществ постоянных работников компании. Кадровая служба компании работала 10-12 часов в день, но не справлялась со своими задачами.

Ротация кадров. Политика ротации кадров, являясь критическим фактором в системе мотивации НЭ, была внедрена только частично. Вначале планировалась ежемесячная ротация 50% состава экипажей самолетов, 25% линейных сотрудников наземных служб и 25% - управляющих среднего звена. Однако из-за недостатка кадров многие люди были оставлены на своих местах, не имея ни продвижения, ни мотивации.

Прочие издержки кадровой политики. Ротация приводила к тому, что на многих местах в компании находились недостаточно опытные люди. Кроме того, обучение новой специальности требовало больших затрат времени от служащих компании, что было в ущерб их семейной и личной жизни. Так, из 15 высших управляющих компании трое развелись в течение полутора лет после начала деятельности НЭ.

Имелись признаки накопления стрессовых явлений у служащих НЭ, что сказывалось на их здоровье. Еще одна проблема была связана с малым числом уровней иерархии, так как служащие не получали видимого продвижения по служебной лестнице.

Новый климат компании. Если к концу 2006 г. служащие НЭ были в основном удовлетворены своей работой и мотивированы владением акций компании, то многие из управляющих среднего звена не были удовлетворены работой и мотивацией. Управляющие воздушными перевозками очень скептически относились к совмещению специальностей и ротации. Однако высшее руководство компании рассматривало эти проблемы как временные и разрешимые в ближайшем будущем.

Дьюбоуз считала, что: "В долгосрочном аспекте все эти проблемы разрешимы, так как мы научились их распознавать и бороться с ними. Для компенсации краткосрочных эффектов необходима лишь реструктуризация компании при обязательном ее быстром росте".

Барр считал, что "несмотря на то, что многие говорят о необходимости приостановить столь быстрый рост компании, осмотреться, получить преимущества от высокого курса акций, а затем продолжить развитие, я уверен, что следует продолжить то, что мы начали". Барр полагал, что уменьшение энергии и ухудшение морального климата в компании не были поводом для замедления, а наоборот - требовали резкого расширения операций. "Если нет больших целей, то люди останавливаются в своем развитии" - считал он. С его точки зрения, вопрос заключался не в скорости развития или затратах на такое развитие, но в сохранении для руководства компании чувства доверия к людям, способности выделения наиболее важных проблем деятельности компании и концентрации на решении этих проблем.

Таблица 1.

Финансовый отчет о деятельности компании (тыс. долл., кроме данных на одну акцию)

Доходы от операций	Девять месяцев до 31/12/2005	Шесть месяцев до 30/06/2006
Пассажиры	37,046	59,998
Багаж и проч.	1,337	2,302
Итого	38,383	62,300
Затраты на операции	291
Полеты	3,464	4,240
Топливо и масло	16,410	22,238
Наземное обслуживание флота	2,131	3,693
Обслуживание пассажиров	1,785	2,676
Обслуживание самолетов и маршрутов	7,833	10,097
Маркетинг	8,076	7,569
Административные	3,508	2,498
Амортизация оборудования	1,898	3,087
Прочая амортизация	479	434
Итого расходы	45,584	56,532
Баланс	-7, 201	5,768
Налоги	2,004	4,747
Чистая прибыль на одну акцию	-9, 205	1,021
Чистая прибыль	-1,92	0,2
Среднее число акций	4,805 тыс.	5,046 тыс.

Список литературы

1. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. М., Финпресс, 1998.

2. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление /Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2007.

3. Алешина И.В. Поведение потребителей: учебник. - М.: Экономистъ, 2006.

4. Амблер Т. Практический маркетинг / Пер. с англ. под общ. ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2008.

5. Архипов В.Е. Маркетинг. Техника создания спроса. - М.: Вершина, 2006.

6. Гембл П., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями / Пер. с англ. - М.: ГРАНД-ФАИР, 2007.