Маркетингові дослідження конкурентоспроможності ДП "Спектр"

Введення

З переходом економіки України на ринкові відносини термін «конкурентоспроможність» став основним у визначенні іміджу фірм і ефективності їх діяльності. Конкурентоспроможність фірми визначається конкурентоспроможністю вироблених нею товарів. Ця складна властивість характеризує привабливість товару для споживача (покупця, замовника) і прибутковість для виробника (постачальника, продавця).

Конкуренція – це тверде суперництво людей (фірм), насамперед в економічної, а також й в інших сферах життя суспільства. З позиції економіки, конкуренція – це боротьба продавців (виробників) за краще задоволення вимог споживачів, а також суперництво покупців за придбання максимально корисних їм товарів на найбільш вигідних умовах. Конкуренція, з одного боку, є запорукою безперервного прогресу суспільства, перешкоджає застою в економіці, з іншого боку – невід'ємними супутниками конкуренції є конфліктність, нестабільність, банкрутство, звільнення працівників.

Конкурентна боротьба на ринку ведеться двома основними методами:

1) Цінова конкуренція.

2) Нецінова конкуренція.

У першому випадку боротьба з конкурентами ведеться за допомогою зниження ціни на свій товар. При неціновій конкуренції забезпечується відносна фінансова стабільність, що дозволяє ефективно управляти підприємством. Неціновий метод конкуренції є більше ефективним, тому що, конкуренти не можуть настільки ж блискавично, як при ціновому, ужити відповідних заходів. Тому нецінову конкуренцію називають ще ефективною конкуренцією. Неціновий метод конкуренції вимагає більших зусиль і фінансових витрат у порівнянні із ціновий, але він з лишком окупається у випадку успіху.

Конкурентоспроможність – це сукупність якісних і вартісних характеристик товару, що забезпечують задоволення конкретної потреби. Привабливість того чи іншого товару залежить від сукупності його властивостей (характеристик, показників), що зумовлюють задоволення певних потреб. Ця сукупність характеристик називається якістю товару. Дослідження в цій галузі, хоча н не були позбавлені теоретичного інтересу, проте мали обмежене значення, оскільки ґрунтувались па абстрактній ідеї про психологію індивідуума. Кількісних методів прогнозування вибору покупцем того чи іншого товару за їх допомогою вироблено не було.

Конкурентоспроможність визначається відношенням корисного ефекту до сумарних витрат, пов'язаних з придбанням і експлуатацією товару.

Конкурентоспроможність товару – поняття складне й інтегральне, оскільки охоплює не лише економічні та технічні, а й технологічні показники. Конкурентоспроможність оцінюють залежно від того, є товар кінцевим продуктом, що призначений для задоволення певних потреб (індивідуальних або суспільних), чи засобом виробництва інших товарів. У першому випадку порівняння й оцінювання здійснює споживач, який купує певний товар за певну ціну. У другому випадку завдання можна поділити на дві частини: визначення потреб і вибір альтернативних способів їх задоволення.

Конкурентоспроможність, як комплексне поняття, є показником стабільності положення підприємства на ринку, а маркетингові дослідження його складовими.

У дипломній роботі були поставлені такі задачі:

Вивчення основних аспектів конкурентоспроможності.

Аналіз діяльності підприємства.

Аналіз збуту товарів і оцінка конкурентної діяльності ДП «Спектр».

Аналіз організаційної структури і кадрового потенціалу підприємства.

Аналіз ринку збуту і розробка маркетингової стратегії.

Надання рекомендацій щодо підвищення конкурентоспроможності ДП «Спектр».

1. Теоретичний розділ-комплекс теоретичних складової конкурентоспроможності підприємства

Комплекс теоретичних складових конкурентоспроможності припускає розгляд таких питань як:

– умови нормального функціонування організації;

– якісні й кількісні показники конкурентоспроможності продукції;

– забезпечення ефективного просування товару на ринок, а також створення позитивного іміджу;

– контроль всієї господарської діяльності організації й знаходження в результаті маркетингових досліджень оптимальних шляхів досягнення високої конкурентоспроможності підприємства. Розглянемо кожне з напрямків поетапно.

1.1 Забезпечення конкурентоспроможності підприємства

Конкурентоспроможність – це сукупність якісних і вартісних характеристик товару, що забезпечують задоволення конкретної потреби. Спочатку конкурентоспроможність товарів оцінювали за допомогою психофізичного закону Вебера – Фехнера, що пояснює психологію споживачів і формалізацію їхнього вибору. Привабливість того чи іншого товару залежить від сукупності його властивостей (характеристик, показників), що зумовлюють задоволення певних потреб. Ця сукупність характеристик називається якістю товару. Дослідження в цій галузі, хоча н не були позбавлені теоретичного інтересу, проте мали обмежене значення, оскільки ґрунтувались па абстрактній ідеї про психологію індивідуума. Кількісних методів прогнозування вибору покупцем того чи іншого товару за їх допомогою вироблено не було.

Конкурентоспроможність завжди визначається в порівнянні з іншими товарами, а також виходячи з рівня задоволення потреб потенційних споживачів. Рівень конкурентоспроможності можна оцінити за допомогою системи одиничних, групових та інтегральних показників.

Одиничний показник відображує відсоткове співвідношення показників одного й того самого параметра порівнюваних товарів. Груповий показник поєднує одиничні показники та характеризує ступінь задоволення потреби загалом.

Інтегральний показник конкурентоспроможності товару щодо товару-зразка – це чисельна характеристика конкурентоспроможних товарів, що є відношенням групового показника за технічними параметрами до групового показника за економічними параметрами: К = (І_>н>._>п>І_>т.е.п>)/І_>ц.с.>, де І_>н>._>п>І_>т.е.п> – груповий показник за параметрами відповідно нормативними та техніко-економічними; І_>ц.с> груповий показник ціни споживання. Якщо К < 1, пропонований товар поступається перед товаром-зразком; якщо К > 1, товар має вищу конкурентоспроможність.

Конкурентоспроможність товару характеризується технічними, комерційними, організаційними та економічними параметрами. Кожна характеристика (одиничний показник якості товару) вимірюється у певній (специфічній) одиниці, а тому здебільшого показники непорівнянні між собою.

Як правило, показники якості засобів виробництва пов'язані з якістю продукту, що виробляється. За наявності такого зв'язку питання про порівняльну оцінку переходить зі сфери засобів виробництва у сферу споживчих товарів.

Обираючи альтернативні способи задоволення потреб, необхідно дотримуватись єдності мети. Єдність мети є основою порівняння і оцінювання. Певна річ, вантажі можна перевозити вантажівкою і високої, і низької якості. Єдність мети як основи порівняння сприяє принциповому поділу показників якості. Зокрема, розрізняють так звані класифікаційні показники. Наприклад, якщо одна з двох вантажівок для перевезення певних вантажів через їх габарити, порівняти ці вантажівки неможливо, і тоді маємо не варіанти одного об’єкта, а два різних об'єкти, що не можуть замінити один одного.

Розглянемо показники, що відіграють роль обмежень.

1) Показники безпеки товару для життя, здоров'я і майна людей. Товари, що не відповідають цим обмеженням, не підлягають реалізації, їх якість оцінювати не потрібно. Отже, не можна порівнювати кількість випадків у процесі виробництва з технологічними можливостями устаткування. Однак завдання можна сформулювати інакше: які засоби виробництва доцільно вибирати для того, щоб досягти встановленого рівня безпеки.

2) Показники, що забезпечують екологічність товару.

Розглянемо технічні показники:

класифікаційні – визначають належність виробу до певного класу, типу продукції;

конструктивні – характеризують конструкторсько-технологічні рішення;

нормативні – відповідають міжнародним стандартам, нормам правилам;

ергономічні (гігієнічні, антропометричні, фізіологічні, психологічні) – засвідчують відповідність товару властивостям людського організму та психіки;

естетичні – характеризують єдність змісту й форми.

За комерційними умовами конкурентоспроможність визначається такими показниками: рівнем ціни; терміном постачання; умовами оплати; рівнем митних зборів, податків і коштів, витрачених на придбання товарів; мірою відповідальності продавців за виконання зобов'язань.

За організаційними умовами придбання та використання товару конкурентоспроможність характеризується такими показниками, як наближення продавців до покупців, доставка продавцями товарів до місць споживання, зручність розрахунків, сервісне обслуговування.

За економічними умовами споживання конкурентоспроможність містить такі показники: енергоємність та економічність у споживанні сировини на одиницю продукції, що випускається; вартість сировини та експлуатаційних матеріалів; безвідходність технологій; надійність, періодичність І витрати на ремонт; чисельність і кваліфікація обслуговуючого персоналу; рівень заробітної плати працівників.

Поняття конкурентоспроможність фірми містить у собі великий комплекс економічних характеристик, що визначають положення фірми на галузевому ринку (національному або світовому). Цей комплекс може включати характеристики товару, обумовлені сферою виробництва, а також фактори, що формують у цілому економічні умови виробництва, і збуту товарів підприємства.

Аналіз конкурентних позицій фірми на ринку припускає з'ясування факторів, що впливають на відношення покупців до фірми і її продукції і як результат – зміна частки фірми в продажах на конкретному ринку: країни, галузевому або світовому товарному. Всі фактори впливу можна розділити на дві групи: зовнішні й внутрішні.

До зовнішнього відносять фактори, що генеруються макрооточенням і безпосередньо оточенням фірми. На фактори макрооточення фірма впливати не може, але вона повинна враховувати їх у своїй діяльності. Фактори безпосереднього оточення – ті, які не залежать від фірми, але на які вона може істотно вплинути. До внутрішнього відносять фактори, що залежать від фірми, їхній ініціатор – сама фірма.

До зовнішніх факторів необхідно віднести: загальнополітичну обстановку в державі; зовнішньополітичні й економічні зв'язки з іншими державами; регулюючу роль держави; експортно-імпортні відносини держави; наявність конкурентів у даній сфері діяльності; раціональне розміщення виробничих чинностей; наявність джерел сировини в країні; загальний рівень техніки й технології в країні; розвиток спеціалізації й концентрації виробництва; існуючу систему керування промисловістю; наявність або відсутність антимонопольного законодавства й ін.

Між внутрішніми й зовнішніми факторами існує тісний взаємозв'язок – внутрішні, як правило, випливають із зовнішніх, іноді важко провести між ними грань і виділити вплив кожного з них.

Фірми надають великого значення аналізу своїх сильних і слабких сторін для оцінки реальних можливостей у конкурентній боротьбі й розробки мір і коштів, за рахунок яких фірма могли б підвищити конкурентоздатність і забезпечити свій успіх. У процесі маркетингового дослідження для оцінки конкурентоздатності фірми користуються деякими чисельними показниками, які свідчать про ступінь стабільності положення фірми, здатності випускати продукцію, що користується попитом на ринку й забезпечує фірмі одержання намічених і стабільних кінцевих результатів. При цьому аналізують наступні економічні показники діяльності підприємства: витрати-ціни, обсяг випуску продукції й, звичайно ж, прибуток і рентабельність.

Приведемо три групи показників, які відображають рентабельність й оборотність активів підприємства, забезпеченість власними коштами й здатність відповідати за своїми обов'язками.

Перша група характеризує ефективність виробничо-збутової діяльності. Тут розглядаються показники рентабельності:

1) Рентабельність продаж =

Чистий прибуток / Чисті продажі

2) Рентабельність активів =

Чистий прибуток / Сума балансу

3) Рентабельність власних оборотних коштів =

Чистий прибуток / Чистий оборотний капітал.

У другій групі аналізуються показники оборотності:

1) Оборотність матеріально – виробничих запасів =

Чисті продажі / Матеріально – виробничі запаси.

2) Оборотність чистого оборотного капіталу =

Чисті продажі / Чистий оборотний капітал;

Показники третьої групи відображають фінансову стабільність підприємства. Сюди ставляться наступні коефіцієнти:

1) Коефіцієнт автономії =

власний капітал / загальна сума джерел фінансування;

2) Коефіцієнт покриття =

оборотний капітал / поточні зобов'язання;

3) Коефіцієнт абсолютної ліквідності =

кошти /поточні зобов'язання;

4) Коефіцієнт маневреності власного капіталу =

власний оборотний капітал /власний капітал.

Вище запропоновані показники варто розглядати в динаміку за ряд років (1,5). Тільки в такий спосіб ми зможемо представити повноцінну картину про ступінь стабільності положення фірми й зробити на цій підставі певні висновки.

У сучасних умовах конкурентоздатність фірми на ринку є головним критерієм ефективності виробництва й оцінки системи керування, тому забезпечення стійких конкурентних позицій підприємства в умовах твердої конкуренції є основним фундаментом при побудові й реалізації стратегічних цілей підприємства, орієнтованих на успіх.

1.2 Стратегія конкуренції й прогнозування дій підприємства

Під конкуренцією розуміється суперництво на якому-небудь поприщі між окремими юридичними або фізичними особами (конкурентами), зацікавленими в досягненні однієї й тієї ж мети.

З погляду підприємства такою метою є максимізація прибутку за рахунок завоювання переваг споживачів. До середини ХХ століття сформувалися загальні подання про сутності конкуренції і її основних рушійних силах, що виразилися у виробленні чотирьох класичних моделей: зробленої (чистої) конкуренції, монополістичної, олігополістичної конкуренції й чистій монополії. Останні три моделі представляють ринок недосконалої конкуренції. Механізм ринкового регулювання конкурентних відносин у рамках кожної моделі має істотні відмінності. Умовності моделі ринку чистої конкуренції, а також абстрактність її вихідних положень (необмежена кількість підприємств, абсолютний ступінь стандартизованості продукції, рівна й гранично мала потужність підприємств і інше) не дозволяють із її допомогою описати реально існуючі ринки. Але ця модель має велике теоретичне значення для вивчення реальних ринків, де конкуренція обмежена різними об'єктивними й суб'єктивними причинами. Ринки недосконалої конкуренції становлять найбільший інтерес із практичної точки зору, тому що охоплюють переважну більшість виробленої промислової й споживчої продукції. За деякими оцінками, близько 70% всіх підприємств в економічно розвинених країнах – суб'єкти ринку монополістичної конкуренції. Середовище конкуренції заповнене більшою кількістю дрібних і середніх підприємств, жодне з яких не має значної частки в загальному обсязі продаж.

Особливість такого ринку – відсутність широко відомих лідерів, що роблять істотний вплив на розвиток умов і тенденцій у галузі.

Розглянемо маркетингову стратегію сучасних українських підприємств, що працюють в умовах монополістичної конкуренції.

При цьому основними завданнями є:

Утримання нижнього сегмента вітчизняного ринку з підвищеною ціновою чутливістю й пропозиція товару середньої якості. Ця стратегія особливо успішна у виробництві, орієнтованому на масового покупця з падаючими доходами.

Інтеграція з відсутніми ланками в технологічному ланцюзі «проектування – виробництво – реалізація» продукції. Пряма інтеграція (у напрямку доведення продукції до кінцевого споживача), зворотна (у напрямку створення умов і передумов для виробництва продукції), а також селективна (вибіркова інтеграція) можуть розширити сферу впливу підприємства й виявитися вигідними для споживачів. Наприклад, пряма інтеграція з оптовою й роздрібною торгівлею, орієнтація на прямих покупців, поступове вивільнення підприємств від перекупників готової продукції створюють передумови для більше успішного контролю умов торгівлі, підвищення репутації продавця серед кінцевих споживачів, що в остаточному підсумку позитивно позначиться на рентабельності бізнесу.

Більшість процвітаючих підприємств взагалі відмовляються від послуг посередників і виходять на споживачів прямо (власні магазини, виїзна торгівля). Це дозволяє на підприємстві залишати ту частину прибутку, що привласнювали посередники, краще вивчати ринок і передбачати можливі зміни ринкової ситуації.

Спеціалізація на конкретному типі товару й індивідуальних замовлень покупців. В умовах, коли підприємства зацікавлені у виробництві широко асортиментів різних виробів, стратегія, заснована на спеціалізації у виробництві певної частини всього асортиментів, може принести значний доход. Не секрет, що на більшості підприємств у цей час діє дворівнева система виробництва: офіційне виробництво, де мають місце витрати у виплаті заробітної плати, розрив між асортиментами виробленої продукції й реальним попитом; неофіційне виробництво, де працівники використають заводські матеріали й устаткування для випуску по індивідуальних замовленнях. Стратегія керівництва в подібних випадках складається у виявленні таких життєздатних ділянок виробництва й наділенні їхніми необхідними ресурсами для освоєння так званої «лівої» продукції.

Треба, чітко представляти, у які рамки поставлена більшість підприємств у пошуках нової ринкової стратегії. Силові методи витиснення або недопущення конкурентів одержали широке поширення по всій країні. Багато підприємств фактично не мають шансів організувати збут поза своїм регіоном через погрози й побоювання за схоронність товарів. Те ж ставиться до виходу на ринок з новою незвичайною продукцією. Протидія цьому приймає самі тверді форми.

Виключення зайвих витрат.

Коли цінова конкуренція інтенсивна й прибуток постійно перебуває під загрозою, виробництво, що базується на низьких накладних витратах, твердому контролі запасів й у цілому на строгому дотриманні політики виключення зайвих витрат, може дозволити зайняти підприємству кращу позицію, а також сприяє підвищенню рентабельності. Головний фактор успіху даної стратегії – зниження собівартості випуску продукції.

Для всіх чотирьох розглянутих завдань і відповідних стратегій підприємства загальним є одержання максимального прибутку й збільшення обсягів продаж. При цьому маркетингові дослідження підприємства є інструментом контролю праведності й ефективності кроків, що вживають, а витрати на проведення цих досліджень повинні відповідати одержуваному рівню прибутку.

1.3 Основні аспекти конкурентоспроможності

Конкурентоспроможність підприємства є комплексним поняттям, що не обмежується тільки конкурентоспроможністю продукції, але й містить у собі фінансову стабільність організації, ефективність проведення кадрової політики й просування товару (комунікативні зв'язки із громадськістю). Для підстави міцних конкурентних позицій організації варто постійно досліджувати свої сильні й слабкі сторони й пропонувати раціональні шляхи перетворення останніх у плюси для діяльності вашого підприємства.

В умовах існування численних виробників – конкурентів сподіватися просто, реалізувати продукцію, будь вона єдина у своєму роді, – значить жити минулим. Сьогоднішній день диктує жорсткі умови: зробити якісну продукцію – це тільки початок, ефективно просунути її на ринок – забезпечити своє підприємство високими доходами.

Конкурентоспроможність продукції

Любий товар, винесений на ринок, фактично проходить там перевірку на ступінь задоволення суспільних потреб: кожен покупець здобуває той товар, що найбільше повно задовольняє його особисті потреби, а маса покупців – той, котрий більш повно відповідає суспільним потребам, ніж товари конкуренти.

Тому конкурентоспроможність товару можна визначити, тільки порівнюючи товари конкурентів між собою. Іншими словами, конкурентоспроможність – поняття відносне, чітко прив'язане до ринку й часу продажу. А тому що в кожного покупця є, у загальному свій критерій оцінки задоволення своїх потреб конкуренція здобуває ще й індивідуальний відтінок.

Щоб задовольнити свою потребу, покупець повинен придбати товар, а потім, якщо це досить складний виріб, мати втрати на експлуатацію – купувати паливо, мастила, запасні частини, платити за профілактичні огляди й відбудовні ремонти, оплачувати праця обслуговуючого персоналу, витрачати гроші на його навчання, страхування й т.д. Таким чином, витрати покупця складаються із двох частин – витрат на покупку (ціна товару) і витрат, пов'язаних з споживанням, що разом називається «ціною споживання».

Ціна споживання звичайно істотно вище продажної ціни, тому найбільш конкурентоздатний не той товар, за який просять мінімальну ціну на ринку, а той, у якого мінімальна ціна споживання за весь строк його служби в покупця.

Однак цей економічний показник при всій його важливості не вичерпує повністю поняття конкурентоспроможності. Число «параметрів конкурентоспроможності» залежить від виду й складності виробу в технічному й експлуатаційному відношеннях, а також необхідної точності оцінки, мети дослідження й інших зовнішніх факторів.

При цьому варто розрізняти якість і конкурентоспроможність товару. Адже якість – це просто сукупність тих властивостей виробу, які роблять його здатним виконувати задані функції й задовольняти тим самим певну потребу: якість є результат праці. Умови експлуатації (умови споживання) товару на якості, загалом кажучи, не відображаються в тому розумінні, що кожен споживач вільний, експлуатувати товар так, як йому заманеться. Якщо, порівнюючи якості двох виробів, ми порівнюємо просто ступеня корисності кожного з них, то в конкретних умовах експлуатації корисність речі виражається її конкурентоспроможністю. Іншими словами, не можна говорити про конкурентоспроможність, не обмовляючи умов використання виробу.

Нарешті, конкурентоспроможність визначається тільки тими властивостями, які становлять істотний інтерес для покупця. Всі параметри виробу, що виходять за ці границі, не повинні розглядатися при оцінці конкурентоспроможності як що не мають до неї відносини в даних конкретних умовах. Тому перевищення норм, стандартів і правил не поліпшує конкурентоспроможність виробу: адже, з погляду покупця, таке перевищення завжди відображається на ціні в гіршу для нього сторону, споживчої вартості не збільшує, а тому й представляється марним.

Для оцінки конкурентоспроможність важливо мати на увазі, що на сучасному ринку фірми намагаються продавати не окремі товари, а весь комплекс пов'язаних з товаром послуг, важливих для покупця, так що він оцінює конкурентоспроможність із зовсім нових, більше прийнятних для нього й більше важких для виробника позицій.

Конкурентоспроможність товару повинна бути ключовим моментом ухвалення рішення про розширення й створення нових виробничих потужностей. Витрати на проектування нового товару в кілька разів нижче вартості встаткування, відлажування технології, організації збутової мережі й т. п. тому випуск неконкурентоспроможного товару, що не дозволяє розгорнути його масовий продаж, здатний принести багатомільйонні збитки.

Вивчення конкурентоспроможності реалізованого на ринку нашого товару повинне вестися безупинно й систематично. Це дає можливість уловити момент, коли даний показник почне знижуватися. У підсумку ми зможемо вчасно прийняти те або інше оптимальне рішення: чи зняти виріб з виробництва, чи модернізувати його, чи перевести на інший ринок і т.д. Адже випуск на ринок нового виробу перш, ніж старе вичерпало всі можливості своєї конкурентоспроможності, недоцільний з економічної точки зору.

Разом з тим треба ясно уявляти собі, що будь-який товар, як тільки він вийшов на ринок, негайно починає тією чи іншою мірою губити свою конкурентоспроможність. Цей процес можна сповільнити, але зупинити неможливо. Тому новий виріб повинен проектуватися по такому графіку, що забезпечував би вихід на ринок саме до моменту серйозної втрати конкурентоспроможності колишнім виробом. Іншими словами, конкурентоспроможність нових товарів зобов'язана бути досить випереджальною й довгостроковою.

При цьому особлива увага варто приділяти не стільки поліпшенню технічних параметрів виробу, скільки зниженню ціни споживання.

Для реалізації цілей і функцій маркетингу необхідно проводити циклічно повторювані роботи:

– аналіз маркетингового середовища й оцінку ринкових можливостей організації;

– вибір цільових ринків збуту;

– розробку й впровадження маркетингових заходів.

Вони становлять основу процесу керування маркетингом, ціль якого – визначити перспективні напрямки маркетингової діяльності, які забезпечують конкурентні переваги з мінімальними витратами ресурсів. У процесі керування розробляється план маркетингу організації, що включає наступні розділи:

Цілі в області маркетингу і їхній взаємозв'язок із цілями організації. Контрольні завдання й показники по обсягах продажів, прибутку, ринкової частки організації.

Огляд стану й тенденцій розвитку маркетингової ситуації на ринках, що зачіпає інтереси організації. Оцінка сильних і слабких сторін її маркетингової діяльності, погроз і можливостей ринку.

Основні пріоритети й стратегії маркетингової діяльності на плановий період з деталізацією по видах випускає продукции, що, географічним районам ринку, групам споживачів.

Програма дій в області товарної політики, регулювання цін, мереж збуту продукції й коштів стимулювання реалізації.

Маркетинговий бюджет організації й бюджети окремих маркетингових кампаній.

Конкурентоспроможність продукції і конкурентоспроможність фірми-виробника продукції співвідноситься між собою як частина й ціле. Можливість компанії конкурувати на певному товарному ринку безпосередньо залежить від конкурентоспроможності товару й сукупності економічних методів діяльності фірми, що роблять вплив на результат конкурентної боротьби. Оскільки конкуренція фірм на ринку приймає вид конкуренції самої продукції, зростає значення властивостей, повідомлюваної продукції фірмою, що виготовляє й продає її на ринку.

На рівень конкурентоспроможності продукції найважливіший вплив роблять науково-технічний рівень і ступінь досконалості технології виробництва, використання новітніх винаходів і відкриттів, впровадження сучасних коштів автоматизації виробництва.

Над питанням, як визначити конкурентні переваги продукції окремої фірми й утримати їх у майбутньому, працювали вчені-економісти різних часів і країн. Всі методичні підходи оцінки конкурентоздатності продукції були розроблені на основі порівняння кількісних й якісних характеристик товару виробника і його конкурентів.

Якісні показники

Для визначення порівняльних конкурентних переваг продукції підприємству-виробникові треба:

1) Виділити найбільш важливі для споживача параметри товару, на які він у першу чергу звертає увагу.

Боротьба за споживача на внутрішньому й зовнішньому ринках вимагає створення й виробництва дійсно конкурентоспроможних товарів. У цьому зв'язку виникає проблема пошуку економічно раціональних рівнів конкурентоспроможності товарів і витрат на їхнє досягнення. Все це підвищує роль керування в цілеспрямованому впливі на якість, а через нього – на конкурентоспроможність продукції.

В умовах ринкової економіки цінові фактори відходять на другий план, хоча для вітчизняного споживача вони ще відіграють вагому роль. Сьогодні серед пріоритетів споживача відносно пропонованих товарів переважає якість.

Поняття якості – це, насамперед, задоволення потреб і запитів споживачів, відповідність їхнім очікуванням і сприйняттю. Сучасна концепція якості торкається всіх стадій виробництва (від проектування, технологічної підготовки виробництва) і реалізації продукту (від упакування до після продажного обслуговування). Разом з тим для одержання порівняльних конкурентних переваг мало просто випускати якісну продукцію, потрібно ще вміти виділиться на ринку, (чи може підприємство постійно дивувати своїх споживачів). Розробка нових ідей і створення нових технологій зайвий раз підкреслює, що здатність підприємства або фірми провадити нову продукцію – ключовий фактор успіху підприємства.

Виробник, що зумів вчасно зрозуміти й оцінити всі перераховані вище аспекти, внести відповідні зміни в конструкцію або дизайн свого виробу, у спосіб його продажів або реклами, в інші параметри забезпечує своїй продукції стійкі конкурентні переваги.

2) Оцінити відношення споживача до цих параметрів, ступінь його сприйняття кожного з них.

Відношення кожного споживача до продукції підприємствам-виробникам меблевих товарів індивідуально. Когось найбільше приваблює низька ціна, когось – висока надійність, треті твердо переконані, що вітчизняний виробник не здатний випускати якісну продукцію. Це цілком нормальне явище й не тому, що у Вас поганий товар. Причина криється в суб'єктивних оцінках, тому необхідно по максимуму з'ясувати запити споживачів.

Кількісний показник

Найбільш важливим кількісним показником, що характеризує конкурентні позиції товару, є його ринкова частка, що розраховується як відношення обсягів продаж товару даного виробника до сукупного обсягу продаж товару на ринку.

Рч ін= Vпр/Vсоб, (1.1)

де Рч ін – ринкова частка товару даного виробника;

Vпр – обсяги продаж товару даного виробника;

Vсоб – сукупний обсяг продаж товару на ринку.

На жаль, на сьогоднішній день через неповноцінний обмін інформацією між суб'єктами технічного ринку, обумовленої як несумлінною конкуренцією, так і недоліком коштів, для її одержання й аналізу, перед багатьма підприємствами стоїть невирішене питання, яку ж у реальності вони займають частку ринку. Тільки усвідомивши необхідність безперешкодного руху інформаційних потоків можливо нормальне функціонування підприємств в умовах конкуренції.

Підведемо підсумки загальновідомою фразою: «Усе пізнається в порівнянні». Для визначення конкурентних позицій продукції підприємству випускаючі меблеву продукцію, необхідно знати, якими перевагами володіють, у першу чергу, товари конкурентів і на підставі цього вибудовувати свою стратегію позиціювання, з огляду на той факт, що лише орієнтуючись споконвічно на задоволення потреб і запитів споживачів, продукція підприємства буде затребувана ринком.

Значимість маркетингових комунікацій в умовах конкурентного середовища

Діяльність фірм в умовах сучасного ринку являє собою не просто сукупність заходів, спрямованих на закупівлю потрібної сировини, проведення прийнятної цінової політики й забезпечення доступності товару для цільового сегмента ринку. Крім того, вони повинні активно спілкуватися зі своїми реальними й потенційними клієнтами, постачальниками, іншими зацікавленими особами. Спілкування (комунікації) є інструментом маркетингу й може бути використано фірмою для досягнення своїх цілей.

Для ефективного використання МК необхідно, насамперед, намітити мети, вибрати форму звертання МК і кошти їхньої доставки, ретельно виконати намічений план й оцінити результати.

Серед основних коштів МК виділяють наступні:

Реклама – будь-яка оплачувана форма неособистого подання й просування ідей, товарів і послуг (оголошення в ЗМІ, рекламні ролики, брошури й буклети, плакати й листівки).

Стимулювання збуту – різноманітні короткострокові заохочувальні акції, спрямовані на стимулювання покупки (знижки, купони, лотереї, призи й подарунки, роздача зразків товарів і тощо).

Зв'язок із громадськістю (PR).

Більш докладно зупинимося на цій категорії. PR – це діяльність фірми по керуванню суспільною думкою, установленню взаєморозуміння й доброзичливості між фірмою і її оточенням. PR також можна визначити як стимулювання збуту за допомогою поширення важливих комерційних відомостей про фірму в засобах масової інформації, їх ще називають «схованою рекламою». В Україні в цей час PR приділяється недостатня увага, частіше використовують такий інструмент маркетингових комунікацій як рекламу.

Стратегія PR є складовою частиною стратегії ринкової діяльності фірми, оскільки популярність, що досягає за допомогою ЗМІ, створює імідж фірми, що робить певний вплив на обсяг збуту товарів і послуг.

Перевагами PR у порівнянні з іншими інструментами маркетингових комунікацій уважають:

– широке охоплення цільової аудиторії;

– більш «офіційна» подача інформації в ЗМІ (не секрет, що споживачі часто уникають рекламних матеріалів);

– претензія на об'єктивність, а виходить, вірогідність.

– відносно невисока середня вартість контактів із цільовою аудиторією.

До недоліків PR можна віднести високий ступінь невизначеності в оцінці ефекту впливу на цільову аудиторію.

Найважливішими формами PR є:

– завоювання популярності (publicity);

– особисті контакти.

Пабліситі (publicity) – це не те ж саме, що реклама. При рекламуванні фірма платить за використання певних кошт для презентації свого продукту або послуг. Пабліситі не особистісне стимулювання попиту на товар, послугу або діяльність за допомогою розміщення інформації в ЗМІ (статті, замітки, висновку експертів й ін.), що не оплачується. Ця популярність, популярність фірми, придбана в результаті поширення інформації в ЗМІ, на які фірма не має безпосереднього впливу. Таку популярність визначають також як free publicity – «безкоштовна» популярність, популярність, оскільки за місце (або час) в ефірі, відведене ЗМІ, фірмі не доводиться платити.

Особисті контакти. Імідж фірми формується при безпосередніх контактах з оточенням. Висока якість обслуговування клієнтів під час покупок і гостей фірми на виставках також сприяє формуванню позитивних до неї відносин, і цим не можна зневажати.

PR, зокрема пабліситі, нерозривно пов'язане з іміджем підприємства. По суті PR є основним інструментом його формування.

Імідж – це образ організації в поданні груп громадськості.

Його можна створювати заново (для нової організації), змінювати. Імідж – це основна мета менеджменту організаційної (корпоративної) ідентичності. Корпоративна ідентичність – це система назв, символів, знаків, лого, квітів, міфів, ритуалів, що проектують «особистість» або «індивідуальність» компанії. Корпоративна ідентичність відображає місію, структуру, бізнес і домагання компанії. Робота над корпоративною ідентичністю настільки важлива, що нерідко веде до структурних змін, або «репозиционированию» організації, що прагне обслуговувати інші ринки. Процес утворення корпоративного іміджу не можливий без комунікативного обміну між фірмою й навколишнім середовищем.

Імідж – інструмент досягнення стратегічних цілей організації, тобто основні аспекти, що зачіпають, її діяльності, і орієнтованих на перспективу. Позитивний імідж підвищує конкурентоздатність комерційної організації на ринку, залучає споживачів і партнерів, прискорює продажу й збільшує їхній обсяг, полегшує доступ організації до ресурсів (фінансовим, інформаційним, людським, матеріальним) і ведення операцій.

Для того щоб створити ефективну програму спілкування, необхідно пройти наступні етапи розробки ефективних комунікацій:

Визначення цільової аудиторії.

Визначення мети комунікації.

3) Створення обігу (виходячи із цілей спілкування: знайомство, інформація про знижки, новий товар, нові умови й т. п.).

4) Канали комунікацій.

Особисті – це спілкування двох або більше людей з метою ознайомлення, обговорення й просування товару.

Неособисті канали – комунікацій (ЗМІ, різні заходи) передають обігу без особистої участі.

5) Визначення загального бюджету, виділюваного на просування товару.

6) Оцінка результатів МК.

У цей час серед фірм і підприємств що випускають меблеву продукцію, найпоширеніші наступні МК: особисті продажі, різні методи стимулювання збуту, реклама в спеціалізованих друкованих виданнях, участь в електротехнічних виставках. Великі компанії стали приділяти увагу формуванню фірмового стилю.

Але найчастіше ці заходи носять разовий характер за принципом реагування на події, які сталися, тому ні про яке планування, керування й контроль ефективності бізнесу, у тому числі й маркетингових комунікаціях, мова йти не може.

Неправильне використання потенціалу спілкування – це ще одна втрачена можливість успішного розвитку підприємств і фірм.

Ефективність комунікацій залежить від позиції й досвіду фахівця ПР. Жоден запит інформації не гарантує користі для організації, поза залежністю від обраного курсу комунікацій. Безсумнівно одне – допомога організації пробиратися через кризу – критична перевірка професіоналізму фахівця ПР.

Керування людськими ресурсами як складовим конкурентоздатності підприємства

Як показує досвід успішних організацій, в основі їхніх досягнень лежить не тільки володіння високо спеціалізованими машинами, устаткуванням, але й володіння такими «невловимими» і часто недооцінюваними факторами, як спеціальні знання персоналу, репутація організації і її продукції на ринку й у суспільстві, високо прихильний персонал і гарна організаційна культура. Такі сильні сторони в роботі організації, які сприяють перемозі над конкурентами, вносячись вирішальний внесок у досягнення поставлених цілей, називаються ключовими факторами успіху.

Вітчизняні керівники часто схильні переоцінювати значення матеріальних і фінансових ресурсів у роботі підприємства, розглядаючи людей як легко ресурс, набагато менш важливий, чим фінанси, технології, устаткування. Часто можна чути фразу: «Ми нікого не тримаємо, на вулиці черга стоїть бажаючих знайти роботу». Проте, досвід останніх десятиліть показує, що підтримка людей – кваліфікованого, прихильного персоналу – є ключовою умовою досягнення високої ефективності будь-якої організації. Найважливіші управлінські рішення, стратегія, політика й програми досягнення стратегічних цілей дозволяють здобути перемогу над конкурентами тільки в тому випадку, якщо вони підтримані працівниками. Ефективність використання всіх наявних у розпорядженні підприємства ресурсів: фінансів, технологій й устаткування – залежить від людей, що працюють у ній. Тому робота в сфері керування персоналом покликана обслуговувати процес досягнення найважливіших цілей і реалізацію стратегії організації. Практика роботи, коли проводиться в організації тих або інших інновацій проектується без обліку впливу змін на роботу персоналу в їхньому проведенні, вже довела свою неспроможність.

Створення системи керування персоналом

Процес керування персоналом складається із цілого ряду напрямків діяльності, тісно зв'язаних один з одним. Багато компаній стоять сьогодні перед необхідністю об'єднання розрізнених напрямків роботи в ефективну систему керування персоналом. Основні етапи створення системи керування персоналом можуть бути представлені у вигляді схеми (Рис. 1.2).

Аналіз якості керування персоналом

Для створення ефективної системи керування персоналом потрібно ретельно проаналізувати ситуацію, що зложилася в організації. Для цього в першу чергу необхідно сформулювати мету, що стоять перед організацією й перед окремими її підрозділами. Аналіз якості керування персоналом організації можна проводити по наступних напрямках:

Аналіз кадрової політики (відповідність цілей кадрової політики й шляхів досягнення стратегії цілям організації).

Оцінка якості основних документів, що регламентують роботу персоналу (відповідність Кзот).

Оцінка найважливіших формальних правил і процедур, що забезпечують процес керування персоналом (трудові показники працівників, морально – психологічний клімат у колективі).

Оцінка основних елементів організаційної культури, що роблять вплив на поводження працівників (стан трудової етики, імідж організації в очах споживачів).

Оцінка показників, що характеризують якість керування персоналом (рівень плинності кадрів, прихильність працівників своєї організації).

Проектування системи керування персоналом

Кожен напрямок роботи з персоналом припускає не тільки рішення широкого кола завдань по аналізі існуючого положення й проектуванню передбачуваних змін, але й розробку відповідних процедур і документів. Практика показує, що ефективне керування персоналом повинне бути не менш технологічним, ніж виробничий процес.

Більшість керівників, які хочуть створити систему керування персоналом, що відповідає вимогам сьогоднішнього дня, зіштовхуються з тим, що в організації часто комусь вирішити це завдання. Серйозною проблемою може з'явитися сформована практика керування й відсутність в організації фахівців, які мали би необхідну кваліфікацію в області керування персоналом і здатних очолити роботу в цьому напрямку.

Перешкоди на шляху здійснення змін у сфері керування персоналом.

Часто перешкоди в роботі з удосконалювання системи керування персоналом виражаються в помилкових установках і пріоритетах, в обманах керівників відносно роботи з підлеглими. Досвід роботи з більшим числом організацій переконує нас у широкому поширенні серед керівників ряду типових оман, що утрудняють не тільки сам процес керування персоналом, але й внесення в роботу необхідних змін.

Серед найпоширеніших оман, властивих керівникам, коли встає питання про вдосконалювання робочим персоналом, можна виділити наступні:

«Ще не час» – питання, пов'язані з персоналом, варто відкласти доти, поки не проясниться зовнішня ситуація (висновок необхідних договорів, прийняття тих або інших законів);

«У поганій роботі винуватий персонал» (безініціативний, безвідповідальний). Керівники вважають, що їм не щастить із працівниками, а конкурентам навпаки. В них і люди інші, і кращих працівників вони переманюють.

Порядок впровадження змін у систему керування персоналом.

При впровадженні нововведень у систему керування персоналом керівники, як правило, ідуть двома шляхами. Вони або запрошують консультантів по керуванню, або приймають на роботу фахівця, що приступає до створення такої системи, працюючи, як штатний співробітник у посаді директора з персоналу, менеджера з персоналу, начальника відділу персоналу.

Впровадження розробленої системи може проходити поетапно, коли окремі елементи системи, окремі напрямки проводяться послідовно. При цьому може бути використана наступна послідовність кроків:

Підготовка й проведення наради керівного складу.

Узгодження й підготовка до затвердження загального пакета документів, що регламентують роботу системи керування персоналом організації.

Затвердження пакета документів, що регламентують роботу системи керування персоналом організації в цілому.

Поводження навчання керівного складу.

Інформування працівників про цілях і змісті майбутніх змін. Воно покликано вирішити широке коло наступних завдань:

– зниження рівня напруги в колективі;

– підвищення рівня довіри працівників організації в проведених змінах;

– пропаганда найбільш значимих напрямків роботи з персоналом у рамках уводить системи, що.

«Кадри вирішують все!». Це всім відоме й на перший погляд застаріле вираження не втратило свою актуальність у наші дні, і навряд чи втратить її в доступному для огляду майбутньому. Тому домогтися максимальної віддачі від проведення кадрової політики можливо лише в тому випадку, коли керівництво буде визначати, яка робота в сфері керування людськими ресурсами необхідна, і вчасно вживати відповідні практичні кроки. Стратегічна роль керування людськими ресурсами полягає в тому, щоб забезпечити найбільш ефективну підтримку цілей і стратегії організації з боку персоналу. Звідси можна вивести наступну формулу успіху: найбільшого успіху досягають організації, здатні забезпечити висока якість керування персоналом і високим ступенем його зацікавленості й прихильності.

Місце контролю в забезпеченні конкурентних позицій фірми. Види маркетингового контролю

Важливе місце поряд з оцінкою потенційних можливостей фірми й перспектив її розвитку, а також розробки заходів щодо забезпечення конкурентоспроможності підприємства належить плануванню й контролю результатів маркетингової діяльності.

Як цілісний єдиний економічний організм, будь-яке підприємство функціонує на підставі прогноз – плану. Забезпечити систему прогноз – планування необхідними даними можна лише на основі суцільного, взаємозалежного контролю за річним виконанням планових завдань, дотриманням планів на всіх рівнях господарювання, оцінки ефективності окремих виробництв і підприємства в цілому. На малюнку 1.3 представимо взаємозв'язок планування, організації маркетингу й системи контролю.

Ефективне керування й керівництво на будь-якому рівні економіки неможливо без правильно налагодженої системи контролю й перевірки за виконанням.

Існує чотири види маркетингового контролю.

Контроль за виконанням щорічних планів.

Контроль прибутковості

Контроль ефективності (оцінка ефективності дистрибуції й маркетингових заходів);

Стратегічний контроль

Розглянемо більш детально кожен вид маркетингового контролю.

Контроль щорічних планів.

Контроль щорічних планів припускає зіставлення поточних показників з контрольними цифрами річного плану й, при необхідності, вживання заходів по виправленню положення;

Метою цього виду контролю є з'ясування, чи досягаються заплановані результати виробничої, збутової діяльності підприємства й що необхідно почати, щоб уникнути наслідків різних форс – мажорних обставин.

Контроль прибутковості.

Контроль прибутковості передбачає розрахунок рентабельності, згадані вище в розділі 1.1 й аналіз динаміки абсолютного показника чистого прибутку організації. Прибуток від своєї основної діяльності фармацевтичне підприємство одержує як різницю між доходами від реалізації продукції й витратами на її виробництво. Раціональне співвідношення цих величин дозволити підприємству підвищити ефективність своєї фінансово – економічної діяльності.

Прибуток як кінцевий результат фінансово – господарської діяльності Оптимізація прибутку, обсягу випуску продукції і витрат виробництва

У сучасних умовах особливу актуальність здобуває проблема досягнення підприємства стабільного положення на ринку, зміцнення його конкурентних позицій. Рішення цієї проблеми прямо пов'язане із забезпеченням ефективності виробництва, якості роботи підприємства, що в остаточному підсумку знаходить своє відбиття в показнику прибутку. Тому прибуток є кінцевим фінансовим результатом господарської діяльності підприємства. Її значення укладається в тім, що вона є стрижнем і рушійною силою економіки ринкового типу, основним спонукальним мотивом діяльності підприємців. Прибуток підвищує зацікавленість працівників підприємств у найбільш ефективному використанні ресурсів, тому що є основним джерелом виробничого й соціального розвитку підприємства, найважливішими коштами формування Державного бюджету.

Прибуток підприємства залежить від багатьох факторів: застосованої техніки і технології, рівня організації виробництва, системи керування, кваліфікації кадрів й ін. В остаточному підсумку зазначені фактори знаходять своє відображення у двох показниках, що роблять істотний вплив на прибуток підприємства: ціна продукції і витрати на її виробництво. Ціна продукції на ринку є слідство взаємодії попиту та пропозиції. Під впливом законів ринкового ціноутворення в умовах вільної конкуренції ціна продукції не може бути вище або нижче за бажанням виробника або покупця – вона вирівнюється автоматично. Інша справа витрати виробництва. Вони можуть зростати або знижуватися залежно від обсягу споживаних трудових або матеріальних ресурсів, рівня техніки, організації виробництва й інших факторів. Отже, виробник має у своєму розпорядженні безліч важелів зниження витрат, які він може пустити в хід при вмілому керівництві.

Будь-яка фірма, перш ніж почати виробництво, повинна чітко представляти, на який прибуток вона може розраховувати. Для цього вона вивчить попит і визначить, за якою ціною варто продавати продукцію, і зрівняє передбачувані доходи з витратами, які має бути понести.

Коли фірма провадить продукцію перед нею встає питання: що їй дасть виробництво ще однієї додаткової одиниці продукції? Фірма буде порівнювати граничний доход і граничні витрати. Приріст витрат, пов'язаний з випуском додаткової одиниці продукції, тобто відношення приросту змінних витрат до викликаному ними приросту продукції, називається граничними витратами фірми.

Граничний – це приріст виторгу від реалізації на одиницю приросту кількості виробленого продукту. Доти, поки розширення виробництва буде забезпечувати більше швидкий ріст доходу в порівнянні з ростом витрат, фірма буде нарощувати виробництво. Коли ж додаткова продукція буде більше додавати до витрат, чим до доходу, фірма припинить збільшувати обсяг випуску. Переломною крапкою стане момент, коли буде досягнута рівність граничних витрат і граничного доходу. Та кількість продукції, при якому забезпечується цей рівність, і буде обрано фірмою, тому що в цьому випадку досягається максимальний прибуток. Звідси виникає проблема оптимізації прибутку.

Обсяг виробництва продукції, ціна продукту й витрати (витрати на виробництво продукції) перебувають у певній залежності друг від друга. Тому одержання максимального прибутку, можливо, при певних співвідношеннях цих величин. При прийнятті рішень, націлених на збільшення прибутку підприємства, необхідно враховувати передбачувані величини граничного доходу й граничних витрат. Прагнення одержати максимум прибутку може бути представлене у формальному виді наступною функцією:

R= (Ц*X) – C max, (1.2)

де X – кількість товару (продукту);

Ц*X – доход (виторг) від реалізації товару;

С – витрати виробництва (витрати);

R – прибуток від реалізації.

3) Контроль ефективності (оцінка ефективності руху товарів і маркетингових заходів);

Оцінка ефективності руху товарів

Компанія завжди повинна прагне до зниження витрат на розподіл своєї продукції. Адже одна із проблем укладається в тім, що якщо обсяг продаж компанії різко зростає, ефективність розподілу товарів різко знижується. Наприклад, фірма може виявитися не в змозі дотримувати намічених строків поставок. Природно, це негативно позначиться на її репутації, і, зрештою, обсяг продажів упаде. Щоб цього уникнути, керівництву компанії необхідно вчасно визначити вузькі місця й вкласти досить коштів у заходи щодо підвищення ефективності розподілу (подумати про поліпшення розташування складів, способів транспортування).

При аналізі ефективності політики руху товарів розраховується показник суми витрат на транспортування продукції підприємства суб'єктам промислового ринку, що доводиться на 1 грн. продаж.

Оцінка маркетингових заходів.

Кожне підприємство намагається мінімізувати свої витрати, у тому числі й витрати на маркетинг. Це допоможе їй заощадити кошти і дістати більший прибуток, але маркетологи радять керівництву брати до уваги той факт, що лише при достатнім вкладенні кошт у маркетингові заходи можлива максимальна віддача у вигляді росту обсягів продаж підприємства або фірми. При мінімальних витратах росту продаж взагалі спостерігатися не буде, або він буде дуже незначний у порівнянні з витраченими коштами.

Оцінка маркетингових заходів здійснюється шляхом зіставлення корисного ефекту (у нашому випадку обсяги продаж) і витрат на маркетингові заходи.

Чим нижче цей показник, тим ефективніше був реалізований у життя план маркетингу.

У якій залежності перебувають між собою витрати на маркетинг, обсяги продажі прибуток можна представити графічно, що допоможе визначити раціональну область маркетингових витрат.

4) Стратегічний контроль.

Стратегічний контроль припускає здійснення маркетингового аудиту. Маркетинговий аудит – це незалежне (тобто проводиться не самим підприємством, а експертом з поза) періодично повторюване всебічне дослідження маркетингового середовища, мети, стратегії й діяльності фірми з погляду виявлення проблем і схованого потенціалу, а також розробка плану по поліпшенню маркетингу. Стратегічному контролю властиві наступні риси:

– широта охоплення маркетингових показників (розглядають не тільки болючі крапки, але й всі напрямки маркетингу);

– системність (упорядковане вивчення макро- й мікросередовища підприємства);

– незалежність (кращого аудита – той, котрий проводять незалежні фахівці – консультанти);

– періодичність (звичайно до маркетингового аудита прибігають тільки після падіння обсягів продаж; компанії попадають у кризові ситуації тому, що вчасно не досліджували стан свого маркетингу.

Важлива роль у забезпеченні успішної діяльності підприємства відведена місцю контролю. Контроль маркетингової діяльності дозволяє підприємству вдосконалити систему керування, підвищити ефективність всіх напрямків діяльності фірми й дати повноцінну оцінку стану конкурентоспроможності підприємства.

Висновок: в огляді літератури конкурентоспроможність підприємства розглядається як комплексне поняття, що припускає взаємозв'язок і взаємозалежність фінансово – економічного стану організації, конкурентоспроможності продукції, ефективності руху товарів і маркетингових комунікацій. Всі перераховані вище складові варто піддавати постійному контролю. Це дозволить організації визначити слабкі сторони господарської діяльності, що є причинами кризи й здійснити на практиці заходу щодо їхньої ліквідації.

Виходячи з теоретичного обґрунтування конкурентоспроможність, як комплексне поняття, є показником стабільності положення підприємства на ринку, а маркетингові дослідження його складових.

2. Аналіз діяльності і маркетингової дослідження конкурентоспроможності ДП «Спектр»

2.1 Характеристика діяльності ДП «Спектр»

ДП «Спектр» відноситься до державних підприємств із виробничим напрямком діяльності. Воно має статус юридичної особи, має свій розрахунковий рахунок у банку, свою печатку, статут, статутний капітал. Місцезнаходження: Черкаська обл., м. Сміла, вул. Мазура, 24. Підприємство ДП «Спектр» виникло після реструктуризації радіо-приладного заводу «Орізон». Структурна перебудова почалася в 1995 р. з метою перебудови виробництва і її адаптації до діяльності в умовах ринкових відносин, завод був реорганізований шляхом виділення з його складу окремих підприємств (фірм).

Державне підприємство «Спектр» – є самостійним господарським статутним суб'єктом, що бере участь у розвитку економіки й культури України. Для цього фірма займається виробничою, науково – культурною, комерційно – торговельною й іншою статутною діяльністю на принципах економічної самостійності й самофінансування.

Підприємство «Спектр» належить до галузі літакобудування, але не є виробником продукції характерної для цієї галузі. Тому що повністю відсутня підтримка з боку держави. Підприємство не одержує замовлень на виробництво продукції для задоволення потреб держави.

Тому підприємство «Спектр» всі свої сили направляє на своє подальше існування. Історично склалось, що підприємство за родом своєї діяльності й продукцією, можна віднести до галузі загального машинобудування.

Галузь машинобудування є важливою для економіки України в цілому. Дана галузь забезпечує необхідним продуктом все народне господарство. Продукція галузі виготовляється й реалізується як на внутрішньому ринку, так і для країн СНД і зарубіжжя.

Підприємствам важко існувати в галузі, тому що немає стабілізації в економіці України. Конкуренція в галузі значна. По статистиці 30% підприємств даної галузі – це великі підприємства із чисельністю більше 1000 чоловік, 40% – середні заводи (до них відноситься «Спектр») і інші 30% – маленькі фірми.

ДП «Спектр» являє собою закриту систему по розробці конструкторської документації, виготовленню й веденню в дію оснащення, інструмента й нестандартного устаткування. Чисельність працюючих 300 чоловік, у тому числі 180 висококваліфікованих основних робочих різних спеціальностей. На підприємстві з'явилося нове для нього устаткування, таке як токарські напівавтомати, верстати із числовим програмним керуванням, преси й ін. Нові види робіт вимагали належної конструкторської й технологічної підготовки. На підприємстві було створене конструкторське бюро, що на сьогоднішній день укомплектовано сучасною технікою, має впроваджені конструкторські й технологічні системи автоматизованого проектування. Фактично з ремонтно-механічного цеху створене механічне виробництво.

«Спектр» – мобільне, оснащене високоточним устаткуванням, фахівцями, здатна оснастити будь-які вироби, вести підготовку нових виробів, випуск товарів народного споживання й продукцію промислово-технічного призначення.

Види діяльності

Забезпечення технологічним оснащенням, інструментом і нестандартним устаткуванням підприємства й організації. Розробка, виготовлення й технологічне обслуговування прес-форм, штампів і нестандартного встаткування.

Комерційна, торгово-посередницька діяльність, створення регіональної бази по торгівлі інструментом й оснащенням. На сьогоднішній день підприємство «Спектр» виготовляє всю перераховану вище номенклатуру оснащення й інструмента на сторону. Співпрацює й виготовляє оснащення для фірм Німеччини, Ізраїлю, Росії, Франції, Києва, Харкова й інших.

Підприємство виготовляє специфічні вироби: штампи, прес-форми – тільки за замовленням, з підходом до кожного виробу окремо, повністю залежить від покупців. Це тому, що проектування, для виготовлення й випробування великогабаритного оснащення масою 12–15 тонн затрачується дуже багато часу, матеріалів, уміння й витрат висококваліфікованої робочої сили. Тому продукція реалізується тільки за замовленням.

Продукція ДП «Спектр» не має продуктів замінників. Хоча аналогічну продукції випускають в інших містах України.

Основна продукція:

1) Прес-форми для лиття під тиском кольорових металів, пластмас, гуми;

2) Штампи для холодного листового штампування, витяжки, формування, штампування друкованих плат;

3) Ріжучий і вимірювальний інструмент: різці всіх видів, мітчики, свердли для друкованих плат, бори алмазні (технічний і медичні), інструмент із твердого сплаву (вольфрамокобальтовый), калібри й шаблони для контролю;

4) Автомати й напівавтомати технічного й народногосподарського призначення, нестандартне встаткування, столи монтажні, стільці, тумбочки, стелажі, шафи, устаткування для деревообробки;

5) Вузли й механізми для сільськогосподарських машин ланцюга мисові, саленблоки, зірочки й інше встаткування до імпортних комбайнів і машин.

На підприємстві «Спектр» великий парк універсального встаткування: токарські, фрезерні, свердлильні, координатно-розточувальні, шліфувальні й електроерозійні верстати підприємств СНД, а також фірм Японії, Німеччини, Швейцарії й інших.

Організаційна структура підприємства

Підприємство має у своїй структурі конструкторсько-технологічний відділ, ковальські, термічні ділянки, інструментальний цех, бюро нової техніки, інструментальний, технологічний відділ, склади для інструмента й оснащення, металу й матеріалів.

На підприємстві головним являється директор, якому підкоряється зам. Директор і головний бухгалтер та інші.

Заступник директора по виробництву підкоряється директорові. Керує безпосередньо виробничим процесом

Головний бухгалтер здійснює поточне керівництво бухгалтерською службою підприємства, забезпечує виконання завдань підприємства, передбачених законів. Несе юридичну відповідальність за всі інші види відповідальності й вірогідність бухгалтерського звіту. Головний бухгалтер зобов'язаний вчасно подати звітність підприємства, створити в кожному структурному розділі й на робочому місці умови праці у відповідності до умов нормативних актів, а також забезпечити права працівникам. Підкоряється директорові.

Начальник відділу постачання й збуту організовує забезпечення підприємства всіма необхідними для його виробничого процесу матеріальними ресурсами. Підкоряється директорові підприємства. Звільняється й призначається на посаду директором.

Транспортне господарство займається перевезенням матеріалів, готової продукції, устаткування в необхідних обсягах у необхідний пункт призначення.

Основними функціями ремонтно-механічної ділянки є: класифікація й паспортизація встаткування, проведення систематизованого технічного обслуговування й ремонту, модернізація встаткування, розробка й впровадження передових прогресивних ремонтних технологій.

Конкурентоспроможність підприємства

Проблеми, що встали перед менеджерами ринку товарів в умовах кризи, не залежать від форми діяльності. Будь то виробники, оптовики або приватні підприємці – усім доводиться зіштовхуватися зі зниженням продаж, якісними змінами попиту, залежності у фінансовому секторі й втратою партнерів. У результаті все це позначається на конкурентоспроможності підприємства в цілому. Підприємство одержує збитки або різке зниження прибутку, існує дефіцит оборотних коштів, і відсутні фінансові резерви для капіталовкладень.

Причинами кризи можуть виступати багато факторів, серед яких:

– висока конкуренція (у тому числі несумлінна);

– розбіжності в галузі;

– зміна законодавчої бази;

– нездорова політична й економічна ситуація в країні;

– втрата фінансової підтримки або заступника;

– втрата налагоджених зв'язків з постачальниками й іншими суб'єктами ринку.

Так чи інакше, всі вони в сукупності або кожний окремо приведуть до одного І того ж результату – ослабленню конкурентних позицій підприємства. Ці фактори плюс ряд інших негативних змін у галузі виробництва товарів сприяли зниженню конкурентоспроможності ДП «Спектр».

В основному весь аналіз діяльності ДП «Спектр» спрямований на виявлення слабких конкурентних позицій підприємства з метою надання рекомендацій з їхнього зміцнення або усунення (останнє здійснюється в тому випадку, якщо виявлена ситуація негативно позначається на конкурентоспроможності підприємства, або ж більше не здатна принести позитивних результатів). Проаналізуємо окремо кожне з напрямків господарської діяльності ДП «Спектр»: проведемо фінансово – економічний аналіз, досліджуємо конкурентоспроможність продукції (попередньо опитавши споживачів на питання кращих критеріїв вибору товарів), ефективність збутової й маркетингової діяльності, а також покажемо, чи сприймають суб'єкти ринку виробництва товарів дане підприємство як конкурентоздатного виробника товарів.

Споживачами продукції, що випускає ДП «Спектр» у м. Харків є: НВР «Шар», НП «Анпласт», ТОВ «Бриз», НП «Рэд – Лайн». У м. Київ – ГП «Агротехнічна компанія», НП «Парцелак ЛТД», ПО «Энергосервис», ТОВ «Стосів лтд»; у м. Черкаси – ПВФ «Промвит», ТОВ ТД «Авто», ПП «Спектр – Информ», а також Одеса, Суми, Львів і Чигирин.

Виготовляючи запасні частини й деталі для тютюнових фабрик, підприємство налагодило постійні зв'язки з тютюновими фабриками міст Прилуки (АТ ТК «ВАТ – Прилуки»), Черкас (ЗАТ «Лиггетт – Дукат – Україна»), Києва (ЗАТ «Реэмстра – Київ – Тютюнова фабрика»).

Основними конкурентами ДП «Спектр» є: ДП «Лідер», ЧП «Україна», АТ «Прогрес» та інші.

2.2 Економічний аналіз підприємства

Контрольно-аналітичної функції поряд із плануванням й організацією приділяється особлива роль. Вона повинна пронизувати всі сфери діяльності будь-якого підприємства, оскільки саме виявлені в ході аналізу й контролю помилки дають передумови для впровадження заходів щодо підвищення ефективності керування організацією, що, у свою чергу, буде сприяти посиленню конкурентних позицій підприємства.

Нами був проведений фінансово – економічний аналіз ДП «Спектр», що відіграє велику роль при дослідженні конкурентних позицій підприємства. За допомогою показників внутрішньої звітності ми змогли відобразити реальний фінансовий стан і перспективність діяльності організації.

За запропонованою методикою в розділі 1.1, проведемо моніторинг показників рентабельності активів, оборотності товарних запасів і фінансової стабільності, а також абсолютних показників чистого прибутку ДП «Спектр» за 2001–2005 рік, використовуючи данні таблиці 2.1.

Таблиця 2.1. Показники внутрішньої звітності

Показники	Роки, тис. грн.
2001	2002	2003	2004	2005
Чистий прибуток	895,7	1056,4	10573,	1344,2	1020,5
Чисті продажі	7234	9114,4	10995,3	12638,7	16763,23
матеріально – виробничі запаси	2191,4	1943,56	2623,7	2755,54	3246,14
власний капітал	4875,6	4263,3	6012,2	7967	9257,3
оборотний капітал	3754,3	3423,2	7034,1	9563	14524
кошти	5	4,32	7,45	40,1	226,2

Чистий прибуток і коефіцієнт стабільності економічного росту.

Розглянемо, як був проведений аналіз прибутку на підставі динаміки коефіцієнта стабільності економічного зросту.

Стабільність економічного зросту визначає наскільки перспективні організація і стійкі конкурентні позиції на ринку.

Коефіцієнт стабільності економічного зросту являє собою відношення величин чистого прибутку й власного капіталу. Представимо в динаміку величини цього коефіцієнта й зобразимо її графічно.

Таблиця 2.2ю Коефіцієнт стабільності економічного росту

Роки	Коефіцієнт стабільності економічного зросту, %
2001	26
2002	23
2003	24
2004	16
2005	11

Як ми бачимо, динаміка коефіцієнта стабільності економічного росту – негативна, оскільки відбувається зниження цього показника. Така ситуація обумовлена майже незмінною величиною чистого прибутку й зростаючих показників власного капіталу. Останнє дає підставу думати, що діяльність підприємства перспективна, буде в тому випадку, якщо будуть початі заходи щодо стимулювання зростання прибутку. Оскільки прибуток безпосередньо залежить від величини обсягів продаж продукції і її собівартості, розглянемо в динаміку співвідношення цих трьох показників, що зобразимо на малюнку 2.3.

Як ми бачимо, поряд зі збільшенням обсягів продаж, спостерігається ріст собівартості продукції, а прибуток практично залишається на тому самому рівні. Тому керівництву підприємства варто вжити заходів по оптимізації розміру прибутку підприємства.

2001 2002 2003 2004 2005

роки

Рис. 2.3. Динаміка обсягів продаж, собівартості й прибутку

У сформованому нестійкому фінансовому становищі це досить не просто. Для початку необхідно обрати раціональний випуск продукції.

2) Рентабельність. Рентабельність є відносним показником, за допомогою якого можна охарактеризувати прибутковість активів і продаж, порівнюючи останні з величиною чистого прибутку.

Таблиця 2.3. Рентабельність продаж

Роки	Рентабельність продаж
2001	12,68
2002	11,63
2003	9,6
2004	10,55
2005	6,05

Рис. 2.4. Динаміка рентабельності продаж

Оскільки спостерігається паралельний ріст обсягів продажі собівартості продукції, прибуток не збільшується, що й спричиняється падіння рентабельності продаж.

Таблиця 2.4. Рентабельність активів

Роки	Рентабельність активів
2001	18,1
2002	17,2
2003	13,8
2004	7,4
2005	4,45

З 2001 по 2005 рік активи підприємства збільшувалися, але чистий прибуток майже не перетерпів змін, що й стало причиною спаду рентабельності активів.

3) Власний оборотний капітал є частиною оборотного капіталу, що перебуває в повнім розпорядженні підприємства, тобто, крім поточних зобов'язань. Надалі ми будемо оперувати саме цим показником, оскільки його використання більш реально відобразить фінансовий стан підприємства.

Таблиця 2.5. Рентабельність власного оборотного капіталу

Роки	Рентабельність власного оборотного капіталу
2001	38,19
2002	78,81
2003	46,49
2004	36,47
2005	42,33

Як ми бачимо, спостерігається негативна динаміка рентабельності оборотного капіталу (з 2002 року), що обумовлено низькими показниками чистого прибутку й зростаючих значень оборотного капіталу, значна частина якого доводиться на дебіторську заборгованість, що ще більше збільшує ситуацію зі зниженням цього показника.

Представлені графіки говорять про постійний спад рентабельності представлених фінансово-економічних показників. Причиною падіння є те, що поряд з зростом продаж, оборотного капіталу й активів підприємства прибуток істотно не змінюється. Тому підприємству варто приділити увагу питанню оптимізації прибутку.

4) Оборотність. Показник оборотності характеризує наскільки швидко окупають себе матеріально – виробничі запаси і яка кількість оборотів робить оборотний капітал за рік.

Чим вище цей показник, тим скоріше окупаються активи підприємства й тим більше прибутку приносить використання оборотного капіталу.

Оборотність запасів

Таблиця 2.6. Оборотність запасів

Роки	Оборотність запасів
2001	3,25
2002	4,67
2003	4,19
2004	4,26
2005	5,12

Оборотність запасів зросте, як видно на графіку. Це одна з позитивних тенденцій, виявлена в ході фінансово-економічного аналізу.

Оборотність власного оборотного капіталу

Таблиця 2.7. Оборотність власного оборотного капіталу

Роки	Оборотність власного оборотного капіталу
2001	3,01
2002	6,77
2003	4,82
2004	3,45
2005	6,98

У результаті випереджального зросту оборотного капіталу в порівнянні з продажами оборотність оборотного капіталу падає, але після 2004 року спостерігається істотне збільшення цього показника. Хоч оборотний капітал збільшується постійно за досліджувані 5 років, але ця тенденція виявлена за рахунок зросту дебіторської заборгованості підприємства.

Із проведених підрахунків видно, що матеріально – виробничі запаси стали окупатися скоріше. Спостерігається збільшення кількості оборотів, зроблених ними за рік. Відносно оборотного капіталу ситуація протилежна: кількість оборотів оборотного капіталу за рік знижується, при чому спад обумовлюється випереджальним зростом оборотного капіталу (значна частка доводиться на дебіторську заборгованість) у порівнянні з обсягами продаж.

Коефіцієнти фінансової стабільності.

Коефіцієнт автономності. Коефіцієнт автономності характеризує фінансову залежність підприємства.

Таблиця 2.8. Коефіцієнт автономності

Роки	Коефіцієнт автономності
2001	0,79
2002	0,7
2003	0,54
2004	0,45
2005	0,4

Нормальне мінімальне значення коефіцієнта перебуває на рівні 0,5 і означає те, що всі зобов'язання підприємство може погасити своїм власним капіталом. Зниження коефіцієнта автономності свідчить про збільшення фінансової залежності й ризику фінансових труднощів у наступних періодах, що й спостерігаємо в 2004 й 2005 роках.

Коефіцієнт покриття. Даний коефіцієнт відображає можливість погашення поточного боргу оборотними коштами. Чим вище цей показник, тим ефективніше використання оборотного капіталу для покриття поточного боргу.

Таблиця 2.9. Коефіцієнт покриття

Роки	Коефіцієнт покриття
2001	2,78
2002	1,75
2003	1,47
2004	1,37
2005	1,17

За 2001–2005 рік хоч і спостерігається зріст величини оборотного капіталу, але значна частка в оборотних активах доводиться на дебіторську заборгованість (в 2004 році вона склала 55% від загальної суми джерел фінансування, а в 2005 – 52%); разом з тим поточний борг також збільшується, за рахунок цього коефіцієнт покриття знижується.

Найбільш ліквідні кошти підприємства – грошові. Тому погашення своїх поточних зобов'язань починають саме з них. Коефіцієнт абсолютної ліквідності відображає це покриття.

Таблиця 2.10. Коефіцієнт абсолютної ліквідності

Роки	Коефіцієнт абсолютної ліквідності
2001	0,001
2002	0,002
2003	0,004
2004	0,004
2005	0,02

Як ми бачимо, погасити свої зобов'язання за рахунок «живих» грошей підприємство не здатне. Покриття боргів іде за рахунок виробництва на давальницькій сировині й за рахунок бартерних товарних операцій. Від останніх варто відмовитися й перейти на жорсткі умови співробітництва з посередниками, що спочатку знизить і так невеликі обсяги реалізації, але зміцнить фінансову залежність підприємства (лише в тому випадку, якщо пріоритет співробітництва буде відданий лідируючим оптовим компаніям, які безпосередньо будуть реалізовувати продукцію підприємства магазинам із продажу електротоварів, не використовуючи послуги інших оптових організацій).

Коефіцієнт маневреності власного капіталу.

Цей показник вимагає особливої уваги, оскільки характеризує, яку частку у власному капіталі займає власний оборотний капітал (частина оборотного капіталу, що перебуває в розпорядженні підприємства, крім поточних зобов'язань).

Таблиця 2.11. Коефіцієнт маневреності власного капіталу

Роки	Коефіцієнт маневреності власного капіталу
2001	0,47
2002	0,31
2003	0,4
2004	0,44
2005	0,26

Через велику заборгованість перед кредиторами, що з кожним роком збільшувалася, не можливий зріст власного оборотного капіталу, хоча для власного капіталу характерна тенденція зросту. Цей факт служить передумовою для того, щоб керівництво підприємства вжило твердих заходів, щоб дебітори повернули свої борги, що спричинить можливість погасити кредиторську заборгованість.

У цілому, фінансово – економічний аналіз за 2001–2005 рік показав, що діяльність ДП «Спектр» низько рентабельна й підприємство перебуває в нестабільному фінансовому становищі, оскільки спостерігається постійне збільшення кредиторських зобов'язань і значна частка оборотного капіталу доводиться на дебіторську заборгованість, хоча для власного капіталу й коштів характерний зріст. Обсяги продаж ростуть, але за рахунок низьких прибутків рентабельність падає. Підприємство перебуває в ситуації зростаючого ризику фінансової залежності через непогашення дебіторами своїх зобов'язань перед підприємством (що вимагає впровадження жорстких умов роботи з компаніями дистриб’юторами), а так само здійсненням бартерних операцій, що не дозволяють у добавок підприємству збільшити найбільш ліквідні кошти – гроші. Це спричиняє неможливість вчасно закуповувати сировину для виробництва й ставить ще в більшу залежність перед своїми кредиторами.

2.3 Методичне обґрунтування товарної політики ДП «Спектр»

Продукцію можна назвати конкурентоспроможності лише в тому випадку, коли вона відповідає вимогам і запитам споживачів.

З'ясування, які критерії є найбільш значимі при виборі товару, допоможе підприємству зміцнити конкурентні позиції своєї продукції.

По даним проведеного анкетування менеджерів-консультантів із продажу товарів і кінцевих споживачів було встановлено, що менеджери-консультанти на перше місце ставлять надійність і безпеку товару, на друге – ціну; кінцеві споживачі пріоритетне місце відводили ціні й практичності.

Якщо товар невідомий ще споживачам, консультанти у своїх рекомендаціях покупцям у першу чергу будуть посилатися на високу надійність товару, навіть якщо ціна висока, аргументуючи свою пропозицію тим, що краще заплатити більше відразу і одержати максимальну корисність у використанні, ніж придбати дешеві товари, але витратити ще більше грошей на ремонт або повторну покупку.

Коли товар відомий споживачеві, вибір вони роблять самі, спочатку орієнтуючись на ціну, а потім вже на рекомендації консультанта. Тому, рекламуючи свою продукцію, основний опір треба робити на раціональне співвідношення високої надійності товару і його вартості.

Як було зазначено вище тільки сполучення високої надійності й доступної вартості товарам забезпечити підприємство високими обсягами збуту продукції. В умовах конкурентної боротьби існує ще одна умова ефективної реалізації продукції: необхідно, щоб товар був відомий ринку.

Щоб представити продукцію підприємства як конкурентоспроможну, необхідно діяти у двох напрямках: підсилити комунікаційні зв'язки з дистриб'юторами про товари, що випускають підприємством, а споживачеві підносити інформацію таким чином, щоб робився упор на переваги товару й надання повноцінної інформації про характеристику і безпеку застосування, і, звичайно ж, формувати позитивний імідж своєї організації. В умовах економії витрат значні кошти для рекламної компанії. Щоб вирішити питання хоча б частково, необхідно знайти рішення.

Довіра споживачів до організації в цьому випадку можна сформувати лише безпосередньо, спілкуючись із ними. У цьому допоможуть участі в різних конференціях, виставках, виступах у ЗМІ, орієнтованих на кінцевого споживача. Саме останні заходи проводяться досить рідко підприємством.

2.4 Аналіз збуту товарів і оцінка конкурентної діяльності ДП «Спектр»

Служба збуту на підприємстві організована по регіональному принципі. Яких або обмежень при виборі каналів збутового ланцюга тут ні, що знижує ефективність збутової діяльності (тут працюють як з великими, так і із середніми, а також дрібними дистриб'юторами залежно від того, на яку суму надійшов замовлення). Відстежити реальні обсяги реалізації не можливо, оскільки багато оптових фірм перепродують товари, що випускаються підприємством, іншим оптово – роздрібним організаціям.

Необхідно цілеспрямовано здійснювати поставки в слабкі ринкові ніші (куди були віднесені області, реалізація продукції по яких була нижче 200 тис. грн. або ж у процентному співвідношенні їхня частка в загальному обсязі продаж не перевищила 1%), якщо розглядати по регіональній ознаці, то це: Донецька, Одеська, Чернівецька, Херсонська, Хмельницька, Миколаївська, Волинська, Закарпатська, Запорізька, Тернопільська, Івано-Франківська, Вінницька області місто Севастополь і чотири області, у які взагалі не здійснювалися поставки підприємством – Львівська, Луганська, республіка Крим і Ровенська, що ми можемо побачити з таблиці 2.12.

Щоб уникнути неконтрольованих поставок, що спричинить неможливість подання реальної картини по реалізації продукції підприємством, підприємству варто позбавити свої збутові канали від зайвих ланок, тобто від численних перепродажів товарів іншим оптово – роздрібним організаціям компаніями, з якими співробітничає підприємство і які безпосередньо закуповують продукцію у підприємства.

Таблиця 2.12. Обсяги реалізації по областях за 2004 рік

Область / місто	Обсяг реалізації
тис. грн.	%
Черкаська	9487,213	39,65
Кіровоградська	7321,053	23,96
Полтавська	2982,463	9,53
Дніпропетровська	1900,875	7,25
Житомирська	1634,678	5,99
Сумська	865,90	2,52
Чернігівська	738,87	2,14
Київська	712,57	2,1
Харківська	421,965	1,44
Запорізька	198,534	0,81
Херсонська	195,76	0,67
Донецька	194,22	0,68
Одеська	185,431	0,66
Хмельницька	172,77	0,56
Миколаївська	163,66	0,54
Волинська	111,37	0,42
Закарпатська	89,1	0,36
м. Севастополь	78,44	0,25
Чернівецька	56,63	0,2
Вінницька	40,986	0,13
Івано-Франківська	36,834	0,06
Тернопільська	32,635	0,04
Республіка Крим	0	0
Львівська	0	0
Луганська	0	0
Ровенська	0	0

Необхідно робити акцент на головну групу товарів (меблева фурнітура, частини для верстатів, прес-форми) і закріплювати за ними що залишилися (нестандартне встаткування, тумбочки, бори алмазні, столи монтажні, стелажі) і нужденні в зрості обсягів реалізації товари, що відносяться до групи 3.

Що стосується нових товарів, таких як – стільці столи монтажні, для стимулювання зросту продаж перерахованих товарів треба з початку провести ефективну рекламну компанію, починаючи з місцевого регіону, і тільки після цього просувати їх на ринок, закріплюючи за зазначеною головною групою.

Між відділом маркетингу і збуту повинен функціонувати безперервний потік інформації, щоб результати проведених досліджень не залишилися тільки на папері, а були втілені в життя.

2.5 Аналіз кадрового потенціалу підприємства

Оцінка роботи підлеглого персоналу й керівників вирішує широке коло завдань. З одного боку, це виробничі завдання: виконання планів, досягнення поставлених завдань, забезпечення нормального функціонування підрозділів і всієї організації або обслуговування виробничих процесів, а з іншого боку – це завдання, пов'язане з більш ефективним використанням потенціалу працівників за рахунок того, що система оцінки дозволяють підвищувати рівень мотивації, визначаючи напрямок їхнього розвитку й стимулюючи потребу в навчанні й підвищенні кваліфікації.

За результатами оцінних форм для керівників і виконавців комерційної служби ДП «Спектр» були виявлені слабкі позиції в роботі з персоналом. Представимо спочатку висновки за перехресними показниками роботи керівників і виконавців, що бідують в спільному підвищенні ефективності:

З боку керівників потрібне забезпечення працівників повноцінною інформацією для виконання ними дорученої роботи, що полегшить виконавцеві планувати й організовувати свою роботу з обліком ясно поставлених цілей і завдань.

Керівникам і підлеглим варто бути більш адаптованими в кризових ситуаціях, з'ясування причин, виникнення яких буде сприяти до як найшвидшого прийняття рішень по їхньому усуненню.

Необхідно керівникам більш точно висловлювати свої вимоги до строків виконання роботи і обирати найбільш підходящі форми контролю за їхнім виконанням, щоб підлеглі, у свою чергу, вчасно справлялися з поставленими перед ними завданнями.

У ході анкетування були визначені наступні показники робіт, що вимагають найбільшої уваги:

а) з боку керівників:

– планування (планування й постановка цілей, коректування цих цілей якщо буде потреба);

– керування в критичних ситуаціях (визначення відхилень у роботі підлеглих, що вимагають втручання керівника);

навчання підлеглих (забезпечення належного введення у посаду (адаптація) і навчання нових працівників);

комунікації (обмін діловою інформацією з іншими підрозділами);

нововведення (здатність переборювати опір у новому з боку підлеглих).

Особливе місце серед всіх показників займає мотивація працівників, який привласнили нижчий бал (використання методів матеріального й нематеріального стимулювання, облік і нейтралізація факторів, що негативно впливають на мотивацію виконавців).

б) з боку підлеглих – відповідність професійних знань працівників складності й відповідальності виконуваних робіт.

Оцінці внутрішньовиробничих комунікацій варто приділяти немаловажне місце, оскільки вони дозволяють виявити ті напрямки діяльності роботи, які вимагають більшої пильності персоналу. У свою чергу проведення заходів щодо оптимізації показників роботи керівників і виконавців підвищить продуктивність праці. А це є зміцненням позицій кадрової політики як складової частини конкурентоспроможності підприємства.

Таким чином, за результатами проведених маркетингових досліджень було виявлено, що ДП «Спектр» займає на ринку слабкі конкурентні позиції. Останнє підтверджують як показники внутрішньої звітності (аналіз фінансової стабільності, конкурентоспроможності продукції, руху товарів і стан кадрового потенціалу), так і зовнішнього середовища підприємства (оцінка конкурентної ситуації).

1) Варто сказати, що потенційно підприємство може успішно функціонувати на ринку, оскільки спостерігалися позитивні тенденції за 2001–2005 рік у вигляді росту величини активів підприємства, власного капіталу, коштів на рахунках й обсягів продаж. Товарно-матеріальні запаси стали окупатися скоріше, і збільшилося число оборотів після 2004 року власного оборотного капіталу. Але через існування майже на одному рівні показника чистого прибутку за всі досліджувані роки, обумовленого однаковими темпами росту, як обсягів продаж, так і собівартості, рентабельність активів підприємства знижується. Непогашення дебіторами своїх боргів приводить до неможливості розрахуватися по своїх кредиторських зобов'язаннях.

2) Причиною низької конкурентоспроможності продукції є неефективні методи стимулювання продаж, або відсутність таких взагалі. Оцінити конкурентоспроможність продукції дозволило групування за такими критеріями як займана частка ринку й темпи росту реалізації. меблева фурнітура, частини для верстатів, прес-форми займають більшу частку ринку і їм властиві високі темпи росту. Більшу частку ринку, але низькі темпи росту характерні для нестандартне встаткування, тумбочки, бори алмазні, вузли й деталі для автомобілів, стелажі. До товарів з незначною часткою ринку й з більшими темпами росту, які вимагають особливої уваги, відносять вузли й деталі для медичного обладнання, устаткування для залізниці, різці всіх видів, вузли й деталі для вимірювальної техніки, полички, інструменти із твердого сплаву (вольфрамокобальтовый), шафи, устаткування для деревообробки, запчастини до устаткування на навігацію, вузли й деталі для машин по виготовленню тютюнових виробів, кріплення для меблевої продукції, ручки і замки для шаф і тумбочок. Стільці, столи монтажні мають низькі доходи від обсягів продаж через невідомість на ринку, для них характерні низькі темпи росту й незначна частка ринку.

3) Дослідження збутової діяльності дало підставу стверджувати, що крім Черкаської, Київської, Харківської, Житомирської, Дніпропетровської, Полтавської, Чернігівської, Кіровоградської, Донецької, Криворізької області, у регіони, що залишилися, не було спрямовано достатніх збутових зусиль (обсяги реалізації по даних областях не перевищили 200 000 грн., або ж 1% від загального обсягу продаж).

4) Погано сформований імідж підприємства негативно позначається на роботі з оптов-посередницькими фірмами. Плюс до цього повна відмова від співробітництва прямо з магазинами не дозволяє підприємству конкурувати на належному рівні на ринку.

5) Виявлені мінуси в роботі підлеглих і керівників, зокрема не адаптивність працівників у кризових ситуаціях, неповне забезпечення підлеглих інформацією (якість і строки виконання робіт), а також погано розроблені функції планування й контролю негативно впливають на діяльність організації. До всього цього недостатній професійний рівень, низький ступінь мотивування і здатність переборювати опір новому знижує ефективність роботи кадрового потенціалу. Всі перераховані вище аспекти ставлять необхідним перед керівництвом підприємства впровадження заходів щодо підвищення конкурентоспроможності ДП «Спектр». Запропонуємо в наступній главі практичні рекомендації з рішення цього питання.

3. Практичні рекомендації підвищення конкурентоспроможності ДП «Спектр»

У результаті дослідження фінансової, збутової й маркетингової діяльності ДП «Спектр» можна зробити висновок, що на ринку це підприємство займає не досить високі позиції. Через неефективну стратегію керування в умовах твердої конкуренції й відсутності повноцінного зв'язку між відділом маркетингу і іншими підрозділами, вкладені кошти (не тільки в інноваційну діяльність, але й в інші сфери функціонування підприємства) не виправдовують себе, а за просто нераціонально використаються. У цій главі ми приведемо перелік рекомендацій, які сприяють посиленню конкурентних позицій на основі маркетингових принципів. І почнемо з обрання оптимальної для підприємства в умовах недоліку коштів стратегії.

3.1 Стратегічна спрямованість як застава успішного функціонування підприємства

Сьогодні вибір стратегії повинен визначатися не тільки можливостями підприємства, але й повинен передбачати потенційні перспективи в майбутньому. Втілення нижче представленої стратегії інтеграції з відсутніми ланками у технологічному ланцюзі «проектування – виробництво – реалізація» на ряду зі стратегією економії спершу спричинить втрату дистриб'юторів, але в майбутньому група цільових оптових компаній, на яких буде зосереджена збутова діяльність підприємства, зможуть виправдати себе, піднявши обсяги продаж товарів, безпосередньо реалізуючи їх у магазини, уникаючи контактів із зайвими неконтрольованими учасниками збутового ланцюга.

ДП «Спектр» на сьогоднішній день керується принципом максимально скорочення витрат, що дозволяє в умовах нестатки коштів зберегти бажані розміри прибутку. Представимо рекомендації з оптимізації витрат підприємства по нижче представлених напрямках.

Розроблено цілий ряд перевірених систематичних методів впровадження в умовах скорочення витрат. Вони дозволяють вирішити й таку, на перший погляд, нескладну проблему, як визначення того, які витрати необхідні, а від яких можна відмовитися. І ще один момент – вартість будь-якої реорганізації. Припустимо, що цей процес, у відмінності від запуску нового проекту, нічого не коштує, оскільки для його проведення використовують переважно внутрішні ресурси. План оптимізації витрат повинен складатися, виходячи із цілей компанії, у довгостроковому й найближчому періоді й стратегії їхнього досягнення.

Скорочення персоналу – перша думка, що спадає на думку керівництва, стурбованого зниженням витрат власної компанії. Найбільший ефект може принести звільнення низько кваліфікованих співробітників і заміна їх середньо кваліфікаційними, кількість яких на ринку трохи збільшилося й, природно, для збереження життєздатності організації варто витратитися на навчання співробітників.

Скорочення фонду оплати праці

Якщо від масових звільнень фірма змогла вберегтися, то зниження витратної заробітної плати (в $ еквіваленті) відбулося практично у всіх компаніях у період кризи. У період скорочення фонду оплати праці від керівництва потрібна більша індивідуальність окладів. Перспективи втратити роботу в умовах стискального ринку праці є істотним стимулом для підвищення продуктивності. Але великого значення набуває моральне стимулювання співробітників.

Керування фінансовими потоками

У фінансовій сфері на першому місці стоїть завдання мінімізації втрат від неплатежів або несвоєчасного погашення дебіторської заборгованості.

Індивідуальна робота з дебіторами повинна стати основним заняттям фінансового відділу.

Міцна практика іноземних і вітчизняних виробників товарів по «закаченню» клієнтів масової кількості товарів за допомогою товарного кредиту повинна бути переглянута. Необхідно переорієнтувати свій бізнес на платоспроможних клієнтів. В умовах обмежених фінансових ресурсів варто відмовитися від амбіційних інвестиційних планів. Якщо ж стратегічний план не представляє такої можливості, пріоритет повинен бути відданий не на покупку нової техніки, а на придбання основних фондів через лізинг або оренду. Можливо, варто розглянути придбання старої техніки.

Підприємству, що перебуває в стані фінансової кризи, варто чітко вибудувати політичні присвоєння позикових коштів. Особливу роль можуть зіграти засновники. Залучення їхніх коштів, скажемо для збільшення статутного капіталу, може тимчасово поліпшити положення компанії.

Матеріальні потоки

Відносно сучасна система логістики, зокрема, грамотно сформована система доставки й розміщення складу – це те, що завжди відрізняли серйозне підприємство від самодіяльності в цьому бізнесі. У першу чергу, керівництво будь-якої структури постарається навести порядок на власному складі. Широко відомо правило «20 на 80».Експерти радять у першу чергу, звернути увагу на той факт, що близько 80% вартості запасів дають 20% найдорожчих товарів, ще одна третина дає 15% вартості, а на половину, що залишилася, доводиться усього 5% питомої ваги в загальних витратах. Природно оптимізацію логістики варто починати із самої компактної й найбільш дорогої групи товарів. Інший метод класифікації складається в поділі запасів на 3 групи залежно від характеру їхнього споживання й можливість прогнозувати, змінюючи потребу в тім або іншому товарі. Перша категорія товарів характеризується стабільним споживанням і строками поставки, обумовлені з високою точністю. Друга – це ресурси, потреба в яких визначається відомими тенденціями (наприклад, сезонними коливаннями) і середніми можливостями їхнього прогнозування. І, нарешті, до третьої групи відносять товари, потреба в яких виникає рідко й нерегулярно. Так, наприклад, наявність недорогих товарів з високим і середнім ступенем прогнозування потреби можна спланувати на цілий рік. Запасами дорогих товарів з високим ступенем передбачуваності можна управляти за принципом «точно в строк», що нереально для групи товарів з низькою точністю прогнозу.

Як показує практика, для наших керівників серйозною проблемою є скорочення комунальних витрат. Але ж комунальні платежі становлять на деяких промислових підприємствах 50% поточних витрат, у той час як зарплата – 5–10%. А найпростіший спосіб рішення цієї проблеми – тимчасова консервація й висновок з обороту приміщень, які не потрібні для безпосереднього функціонування виробничого циклу.

Основна проблема, необхідність невідкладного рішення, якого в результаті кризи усвідомили керівники більшості компаній – необхідно розробити систематизовану програму підвищення виробничих активів і персоналу компанії. Це, безумовно, найбільш перспективний спосіб підвищення ефективності будь-якого бізнесу.

В основному українські підприємства використають комплексні стратегії конкуренції, які поєднують у собі трохи із представлених стратегій, зазначених у розділі 1.2, тому для зміцнення конкурентних позицій підприємства варто звернути увагу на стратегію «інтеграція з відсутніми ланками в технологічному ланцюзі «проектування – виробництво – реалізація» «(яку й скомбінувати зі стратегією скорочення витрат).

Це обґрунтовано тим, що зусилля підприємства, спрямовані на збільшення обсягів продаж, найчастіше не виправдують себе. Підприємство не може повністю відстежити реалізацію своєї продукції, оскільки відсутня пряма інтеграція з оптово – роздрібним ланцюгом. Варто не допускати перепродажу товарів, що випускають, одні оптово – роздрібних компанії іншим, оскільки останнє спричиняє неможливість визначити дійсно слабкі ринкові ніші, займані продукцією ДП «Спектр». Орієнтуючись на кілька великих оптових і роздрібних дистриб'юторів (які безпосередньо реалізують товари магазинам і ведуть постійний облік обсягів продаж) і, додаючи можливі заходи щодо встановлення постійних і взаємовигідних контактів з ними, підприємство забезпечить себе стабільною реалізацією товарів і дасть можливість з'ясувати які регіони вимагають додаткових збутових зусиль.

3.2 Сегментування ринку і аналіз конкурентоспроможності підприємства

Одним з основних напрямків маркетингової діяльності є сегментація ринку.

Проведемо сегментацію ринку меблевої продукції і визначимо річну ємкість ринку.

При оцінці величини сегмента варто враховувати характер продаваного товару і ємність потенційного ринку. Так, на споживчому ринку кількість покупців в одному сегменті може вимірятися десятками тисяч, тоді як на промисловому ринку великий сегмент може включати менш сотні потенційних споживачів. Споживачами продукції, що випускає ДП «Спектр» у м. Харків є: НВР «Шар», НП «Анпласт», ТОВ «Бриз», НП «Рэд – Лайн». У м. Київ – ГП «Агротехнічна компанія», НП «Парцелак ЛТД», ПО «Энергосервис», ТОВ «Стосів лтд»; у м. Черкаси – ПВФ «Промвит», ТОВ ТД «Авто», ПП «Спектр – Информ», а також Одеса, Суми, Львів і Чигирин.

Співпрацює із сільськогосподарськими підприємствами й суспільствами, виготовляючи для них сівалки й запасні частини до них і комбайнам.

Проведемо сегментацію ринку меблевої продукції і визначимо річну ємкість ринку.

Таблиця 3.1. Сегментація ринку меблевої продукції

Підприємства, фірми, заводи
область	кількість	К_>охв1>	m_>1>, тис. шт./год	Повна потреба	Річна ємкість ринку S тис. шт./год
S_>полн,>тис. шт./год
Черкаська	550	1	20	11000	2200
Кіровоградська	412	0,9	18	6674,4	1334,88
Житомирська	360	0,7	16	4032	806,4
Вінницька.	155	0,5	15	1162,5	232,5
Миколаївська	120	0,5	15	900	180

Рис. 3.1 Річна ємкість ринку меблевої фурнітури

Ринкова частка

Найважливішим кількісним показником, що характеризує конкурентоспроможність продукції, є займана їм частка ринку.

Частка вітчизняного ринку (за останніми даними), займана продукцією промислово технічного ДП «Спектр» у загальному обсязі продаж товарів, становить 10%. Формулу 1.1, що дозволяє розрахувати частку ринку, ми застосували по кожному найбільш ходовому товару, що випускається підприємством.

Важливим показником, величину якого необхідно визначати й прогнозувати, є показник ринкової частки. Ринкова частка – це відношення обсягу з певного товару даної організації до сумарного обсягу продажів даного товару, здійсненому всіма організаціями, що діють на даному ринку. Цей показник є ключовим при оцінці конкурентної позиції організації.

На основі даних таблиці 3.2 складемо діаграму:

Таблиця 3.2. Частка ринку ДП «Спектр»

«Спектр»	«Україна»	«Прогрес»	«Лідер»	інші
10%	3%	5%	11%	71%

Рис. 3.2. Частка ринку ДП «Спектр»

ДП «Спектр» хоче завоювати ще 10% ринку й розширити свої поставки в інші регіони. Це воно хоче зробити за допомогою збільшення випуску.

Таблиця 3.4. Частка ринку товарів ДП «Спектр»

Товар	Обсяг ринку, тис. грн.	Обсяг продаж по ДП «Спектр», тис. грн.	Частка ринку, %
меблева фурнітура	4523	3844	85
прес-форми	4933	3897	79
частини для верстатів	5960	2860	48
запчастини до устаткування на навігацію	4955	1042	21
устаткування для деревообробки	4130	949,9	23
вузли й деталі для машин по виготовленню тютюнових виробів	2200	242	11
вузли й деталі для автомобілів	3653	949	29
вузли й деталі для медичного обладнання	1443	114,5	7,8
устаткування для залізниці	3298	485,5	13,9
стільці	921	18	2
різці всіх видів	1945	435	22,3
свердли	1504,5	151,5	10,1
бори алмазні	1423,5	267	18,8
тумбочки	1126	379	33,7
полички	3528	615	26,2
вузли й деталі для вимірювальної техніки	2343	75	2,2
мітчики	4300	115	2,7
столи монтажні	1524,5	28,5	1,4
стелажі	4150,3	267	6,4
інструменти із твердого сплаву (вольфрамокобальтовый)	9633	199,5	2
шафи	5670	1264,5	10,13
нестандартне встаткування	4729	1182	25
замки для шаф	3935	314,8	8
ручки для шаф і тумбочок	4100	307,5	7,5
кріплення для меблевої продукції	4728	189,12	4

Відповідно з темпами росту обсягів продажі часток ринку розподілимо найбільш конкурентоспроможні товари, що випускає ДП «Спектр» таблиця 3.5.

Розподіляючи товари, що випускають підприємством, таким чином, підприємство може обрати для кожної групи відповідну стратегію.

Для затвердження товару на ринку як конкурентоспроможності необхідно, насамперед, орієнтуватися на запити й можливості потенційних споживачів, тобто враховувати в сукупності ефективні технічні властивості, що відрізняє його від конкурентної продукції, вартісні фактори і, що стає все більш актуально в наш час, надання повноцінної інформації про застосування й переваги товару перед аналогами.

Поряд з конкурентноздатністю продукції важливе місце в забезпеченні стійкого положення підприємства на ринку займає просування товару. Тому в наступному розділі ми представимо результати маркетингових досліджень у збутовій діяльності підприємства.

Аналіз і прогноз по портфелю на основі матриці БКГ

Таблиця 3.5. Розподіл товарів по групах відповідно до їх часток

Група 1

меблева фурнітура частини для верстатів прес-форми

Група 3

вузли й деталі для медичного обладнання

устаткування для залізниці

різці всіх видів

вузли й деталі для вимірювальної техніки

полички

інструменти із твердого сплаву (вольфрамокобальтовый)

шафи

устаткування для деревообробки

запчастини до устаткування на навігацію

вузли й деталі для машин по виготовленню тютюнових виробів

кріплення для меблевої продукції

ручки для шаф і тумбочок

замки для шаф

Група 2

нестандартне встаткування тумбочки бори алмазні вузли й деталі для автомобілів стелажі

Група 4

стільці

столи монтажні

Таблиця 3.2. Характеристика портфелю підприємства

вид продукції	Обсяги реализации	частка ринку в 2003 г., %
2002	2003	2004	2005	підприємства	конкурента
1	900	1200	1460	1580	8	7
2	950	1080	1150	1600	5	6
3	850	750	840	1010	10	5
4	1085	1850	916	1900	16	10
5	1000	1000	950	350	21	14
6	2500	1200	1500	1660	15	7
7	2800	1340	1200	1050	10	5
8	1447	750	600	380	6	10
9	1000	1050	1180	1700	5	9
10	1400	1440	1830	2050	10	10
всего	13932	11660	11626	13280

Таблиця 3.3. Розрахунок відносної долі

вид продукції	темпи зросту	ОДР	частка в загальному обсязі
2003	2004	2005	средний
1	1,333333	1,216667	1,082192	1,210731	1,142857143	0,1189759
2	1,136842	1,064815	1,391304	1,197654	0,833333333	0,12048193
3	0,882353	1,12	1,202381	1,068245	2	0,07605422
4	1,705069	0,495135	2,074236	1,424813	1,6	0,14307229
5	1	0,95	0,368421	0,772807	1,5	0,02635542
6	0,48	1,25	1,106667	0,945556	2,142857143	0,125
7	0,478571	0,895522	0,875	0,749698	2	0,07906627
8	0,518314	0,8	0,633333	0,650549	0,6	0,02861446
9	1,05	1,12381	1,440678	1,204829	0,555555556	0,12801205
10	1,028571	1,270833	1,120219	1,139874	1	0,15436747

Рис. 3.3. Матриця БКГ

Як ми бачимо, частка більш продажних товарів перебуває у групі 3, можна припустити припускати можливий успіх на ринку даних товарів при фінансових вкладеннях для стимулювання їхнього збуту, або ж варто забрати їх з ринку, щоб попередити можливі збитки в майбутньому. Можливий ще один варіант, що стимулює зріст обсягів продаж: знаходження «ринкових вікон».

Товари групи 1 говорять самі за себе, але й тут необхідно бути пильним, щоб, після того, як ці товари перейдуть у групу 2, не понести втрати.

Товари групи 4 вимагають як найшвидших заходів щодо збільшення обсягу реалізації. До цієї групи належать також і недавно, що вийшли на ринок стільці, столи монтажні. Оскільки за ціною і надійністю вони не уступають своїм конкурентам, можна зробити висновок, що вони не відомі на ринку. У першу чергу, варто наголосити на рекламування цих товарів і розробки стратегії стимулювання по закупівлі цих товарів оптовими компаніями. Від виробництва стільців варто відмовитися або ж впровадити стратегію модернізації.

Для товарів групи 2 необхідно прийняти заходи щодо усунення, що знижують темпи зросту продаж. Із цією метою рекомендуємо диверсифікувати виробництво й провести підтримуючу рекламну компанію.

У підсумку, направивши зусилля по керуванню товарною політикою на реалізацію перерахованих вище стратегій з урахуванням цінової еластичності попиту на товари підприємство стане на один зі шляхів зміцнення конкурентоспроможності продукції.

Оцінка конкурентної ситуації на ринку

Розвиток подій на ринку товарів залежить прямо від загального розвитку економіки в регіоні й у країні в цілому. Споживачами меблевої продукції, а відповідно і меблів є як родини, так і різні підприємства й установи. Будуються нові житлові будинки, з'являються нові підприємства й установи, які, безумовно, скористаються меблевою продукцією ринку, що, звичайно, є сприятливою передумовою для розвитку на ринку. Але не можна забувати, що на ринку є інші підприємства, які можуть мати більш сильні позиції на ринку й більш реальні можливості використання появи нових ринкових вікон. Для того щоб зміцнити свої позиції, кожне підприємство повинне знати конкурентну ситуацію на ринку, і знати про сильні й слабкі сторони свого підприємства й підприємства-конкурентів. Для цього проведемо порівняльний аналіз діяльності найближчих конкурентів і нашого підприємства. таблиця 3.4; 3.5; 3.6.

Таблиця 3.4. Класифікація цілей конкурентів

Конкурентна фірма	Стратегічні наміри	Заходи щодо досягнення частки на ринку	Конкурентна позиція	Тип стратегії
Лідер	Розширення ринку	Експансія за рахунок внутрішнього зросту	Намагається підсилити положення на ринку	Наступально-оборонна
Україна	Утримання позицій	Утримання існуючої частки ринку (Тр=Тр галузі)	Перебуває в стані конкурентної боротьби	Оборонна
Прогрес	Розширення ринку	Експансія за рахунок внутрішнього зросту	Підсилює положення на ринку	Наступальна

Таблиця 3.6. Переваги оцінки конкурентної чинності

КФУ

Питома

вага

Лідер

Україна

Спектр

Прогрес

1. Якість

2. Репутація

3. Виробничі можливості

4. Збутова мережа

5. Маркетинг

6. Фінансове становище

7. Витрати в порівнянні з конкурентами

8. Обслуговування клієнтів

0,15

0,05

0,1

0,15

0,1

0,2

РАЗОМ

Отже на підставі даних таблиць 3.4; 3.5; 3.6 можна зробити висновок що наше підприємство має конкурентні позиції. Аналіз чинності і діяльності показав що з 4-х досліджуваних підприємств наше підприємство займає 2 місце. Слабкими є такі показники як маркетинг, збутова мережа, саме на ці показники варто звернути особливу увагу нашому підприємству в умовах зміцнення конкурентних позицій.

Метою проведення маркетингових досліджень позиції фірми в конкурентній боротьбі й конкурентоздатності її окремих продуктів є збір й аналіз інформації, необхідної для вибору конкурентних стратегій. Вибір останніх визначається результатами досліджень наступних двох кіл проблем. По-перше, необхідно встановити привабливість даної галузі в довгостроковій перспективі. По-друге, необхідно визначити конкурентні позиції фірми і її продуктів у порівнянні з іншими фірмами даної галузі.

При вивченні конкурентоздатності продуктів необхідно вибрати атрибути (показники якості, технічні характеристики), на основі вивчення яких проводиться порівняння.

Наступним завданням після вибору атрибутів є виявлення з їхнього числа найбільш значимих (коефіцієнт вагомості), що визначають в очах споживачів конкурентну позицію товарів досліджуваної групи і їхній вибір при покупці.

Визначимо мінімальну ціну сівалки ДП «Спектр»

Y = 0,97 / 0,9 = 1,076

Цн = 0,9 * Цб * Y

Цн = 0,9 * 200* 1,076 = 193,68 (грн.)

Розрахувавши й проаналізувавши таблицю 3.7, видно, що ДП «Спектр» займає провідні позиції у випуску шаф. Деякі технічні характеристики шаф допрацьовуються й удосконаляться (зокрема найменування продукції, кількість поличок).

Підвищення ефективності збутової діяльності на основі виявлення «ринкових вікон». Програма вдосконалювання менеджменту в сфері кадрової політики

Через наявність численних конкурентів на ринку (навіть якщо Ваша продукція по якості й ціні не уступає своїм аналогам), недостатньою рекламною підтримкою й слабкими зв'язками із громадськістю забезпечити свою продукцію стабільним попитом – питання номер один для підприємства з нестійким фінансовим становищем. Тому першим кроком на шляху виходу їх сформованої кризової ситуації стане знаходження «ринкового вікна», тобто тих сегментів ринку, які потенційно здатні принести підприємству немаленький прибуток, але по якійсь причині не були взяті на озброєння конкурентами й, буває, самим підприємством.

Із цією метою на підставі статистичних даних запропонуємо розбивку областей України по групах на підставі територіальної ознаки з обліком загальної роздрібної реалізації товарів і реалізації розглянутих товарів, що приходиться на одного покупця в таблиці 3.8.

Розподілимо їх по ступені ймовірності одержання прибутків від реалізації починаючи з вищої й далі по зменшенню, відштовхуючись від того, що найбільша ймовірність одержання високого прибутку від реалізації властива тим регіонам, для яких характерний невисокий показник загального роздрібного обсягу товарів, але велике значення роздрібного обсягу на душу населення. Така ситуація характерна в тому випадку, коли споживач має високі доходи (у порівнянні з іншими областями), і ринок ще недостатньо заповнений конкурентною продукцією. Потенційно для цих регіонів можливий зріст обсягів реалізації товарів, але не дорогими товарами, а за доступною ціною (ключовий фактор при виборі товару) і високої якості (обумовлено доходами споживача).

У цьому випадку, ринковими вікнами потенційно є (розподілимо їх по ступеням імовірності одержання прибутку від вищої й далі по убуванню):

1) Чернівецька область.

2) Львівська область.

3) Одеська, Луганська, області.

4) Херсонська, Хмельницька, Волинська, Кримська, Закарпатська, м. Севастополь.

Таблиця 3.8. Загальна роздрібна реалізація товарів і реалізація, що доводиться на одного споживача

Загальна роздрібна реалізація товарів	Реалізація товарів, що доводиться на одного споживача	Області / міста
Понад 200 000 грн.	понад 75 грн.	Сумська Дніпропетровська Київська м. Севастополь Миколаївська
65 – 75 грн.	Харківська
100 000 – 200 000 грн.	понад 75	Донецька
65 – 75 грн.	Кіровоградська
55 – 65 грн.	Чернігівська Житомирська
50 000 – 100 000	65 – 75 грн.	Львівська
55 – 65 грн.	Одеська Луганська
50 – 50 грн.	Херсонська Хмельницька Волинська Крим Закарпатська
	менше 50 грн.	Полтавська
Менше 50 000	65 – 75 грн.	Чернівецька
менше 50 грн.	Вінницька Тернопільська Ровенська

Як ми бачимо, у багато хто їх вище перерахованих областей не було вкладено достатніх збутових зусиль і самим підприємством, оскільки продукція по цим чотирьом групам областям, крім Чернігівської й Полтавської областях, була реалізована на суму нижче 200 тис. грн. Якщо ще обсяги продаж по Одеській, Херсонській, Волинській, Хмельницькій і Закарпатській перевищували 100 тис. грн., то останні не досягли зазначеного рівня.

Таким чином, загальними рекомендаціями в збутовій політиці по вдосконаленню роботи ДП «Спектр»» є наступні:

1) Напрямок зусилля по збуті у вище перераховані потенційні ринкові вікна товарів із групи 3.

2) Дешевші товари, наприклад, тумбочка і бори алмазні, треба реалізувати по областям з невисокими показниками загального обсягу роздрібної реалізації товарів і реалізації на одного споживача, тобто в Полтавську, Тернопільську, Вінницьку, і Ровенську області. Першопричиною невисокого показника роздрібної реалізації товарів одного споживача є невисокі доходи. Так чи інакше, збутова діяльність по цих регіонах повинна ґрунтуватися на реалізації не дорогих товарів.

Програма вдосконалювання менеджменту в сфері кадрової політики

Інструментом виконання програм по підвищенню конкурентоспроможності підприємства є кадровий потенціал. Тому, щоб одержати максимальну віддачу від заходів щодо зміцнення конкурентних позицій підприємства, керівництву варто провести зміни в сфері керування людськими ресурсами.

Представимо основні напрямки програми вдосконалювання менеджменту в кадровій політиці, реалізація яких на практиці приведе до більш ефективного використання кадрового потенціалу. Останнє, у свою чергу, буде сприяти підвищенню продуктивності праці працівників підприємства.

Програма вдосконалювання менеджменту в кадровій політиці.

– Система відбору персоналу (аналіз системи відбору й підготовка пропозицій, спрямованих на підвищення ефективності її роботи).

– Закріплення працівників в організації (підготовка довідника для працівників організації, що містить інформацію про компанії й про прийняті в них стандарти і правила).

– Навчання й підвищення кваліфікації персоналу (проведення робіт з удосконалювання програм по підвищенню кваліфікації для новачків, керівників, основних категорій рядового персоналу, знаходження резерву на керівні посади).

– Оцінка результатів роботи персоналу (проведення атестацій керівників і фахівців).

– Інформаційне забезпечення працівників організації (аналіз потреби різних працівників організації в інформації.

– Періодичний контроль задоволеності персоналу своєю роботою, аналіз причин плинності кадрів (проведення анкетних опитувань і інтерв'ю з працівниками для виявлення їхньої задоволеності роботою в організації).

– Система соціального захисту працівників (організація харчування працівників, створення умов для відпочинку персоналу під час перерв у роботі, розробка пільг для працівників організації; установлення порядку фінансування заходів у сфері соціального захисту).

– Система посадового й професійного зросту працівників (розробка й впровадження системи посадового зросту для працівників; розробка критеріїв, методів і процедур для виявлення перспективних працівників, формування резерву для висування на керівні посади).

– Система стимулювання праці (періодична оцінка за допомогою опитувань стану найважливіших факторів, що впливають на відношення працівників до своєї роботи (зарплата, умови праці, відносини з керівництвом і перспективи, пов'язані з роботою в організації, та інше.).

– Організаційна культура (введення в практику нових процедур і ритуалів, покликаних закріпити бажані зразки впровадження працівників; оцінка культури виробництва і вироблення мір по усуненню виявлених несприятливих тенденцій).

Виходячи із цих напрямків, керівництву варто виділити найбільш значимі аспекти на сьогоднішній день і паралельно із впровадженням комплексу заходів щодо підвищення конкурентоспроможності підприємства у фінансовій і збутовій діяльності здійснити зміни й в області керування людськими ресурсами.

Антикризова програма керування підприємством шляхом установлення твердого контролю

Ключовим аспектом впровадження заходів щодо підвищення конкурентоспроможності підприємства є контроль. Це найбільше актуально для організації, що обрала стратегію економії ресурсів. Представимо поетапно програму виходу із кризи на підставі встановлення твердого контролю.

Програма виходу із кризи.

Етап 1. Установлення твердого контролю:

– створення почуття необхідності змін;

– жорсткість контролю за діяльністю персоналу;

– ліквідація заборгованості перед кредиторами;

– більш твердий контроль постачальників;

– вибір скорочення ключових клієнтів

Етап 2. Перехід у настання:

– вибір стратегічної групи клієнтів;

– раціоналізація діяльності на основі обліку запитів клієнтів;

– розробка стратегічних сходів.

Етап 3. Перебудова компанії:

створення ефективної управлінської команди;

зміна корпоративної культури.

Контроль є невідкладним для проведення заходів щодо знаходження слабких і сильних сторін функціонування підприємства. Йому повинні піддаватися:

– витрати;

– матеріально – технічне постачання;

– збут і маркетинг;

інноваційна діяльність;

чисельний склад і кваліфікація персоналу;

виробництво;

знаходження готівки.

Підтверджено, що впровадження твердого контролю позитивно позначається на фінансово – економічній діяльності підприємств, саме контроль є головним інструментом проведення антикризового керування, тому йому варто приділяти належну увагу.

Визначення раціональної області витрат на рекламну компанію

Із вступом України в ринкові відносини підприємства зштовхнулися із твердою конкурентною боротьбою, в умовах якої заставою успішної реалізації є ефективне просування товару на ринок. Перші кроки маркетологів були зроблені убік рекламної діяльності. Вкладення кошт у рекламну компанію стало необхідною умовою продовження в життя товару на ринку, що й визначило проникнення контрольної функції в маркетингову діяльність. Перед маркетологами встало питання: «На яку цифру варто орієнтуватися, щоб досягти очікуваного результату?» Відповідь досить проста: якщо підприємство не здатне затратити значну частку своїх фінансових ресурсів на просування товару, то для початку варто визначити які витрати на рекламну компанію за попередні роки відповідали максимальному прибутку.

Визначити раціональну область маркетингових витрат (у цьому випадку на рекламу товарів у друкованих виданнях) можна, досліджуючи взаємодії обсягів продаж, витрат на маркетинг і прибуток графічно, взявши за основу зазначену в розділі 1.4 методику (замість валового й чистого прибутку будемо використовувати показник прибутку відвантаження з урахуванням представлених знижок). ДП «Спектр» в 2004 році рекламувалися в друкованих виданнях наступні товари (по реалізації кожного і виводився сумарний обсяг продаж) товари групи 3.

Представимо дані для побудови графічної залежності обсягів продаж, витрат на маркетинг і прибуток таблиця 3.9, взаємозв'язок яких зобразимо графічно рис. 3.5.

Таблиця 3.9. Обсяги продаж, витрати на маркетинг і прибуток

Місяці 2004 року	Сумарний обсяг продаж, грн.	Прибуток відвантаження, грн.	Витрати на маркетинг, грн.
1	562496,5	125476,37	0
2	591087,6	140513,451	0
3	644194,5	95118,42	11113,05
4	559848,78	93042,35	9544,08
5	955679,56	217701,95	9458,371
6	1417969,4	280529,75	9544,276
7	928311,84	141208,97	15297,65
8	974655,5	292306,3	14704,3
9	143333,4	186353,7	11481,6
10	1091906,05	186365,4	43387,5
11	772918	140930,4	25369,89
12	1124310,72	103749,1	26858

Для визначення раціональної області маркетингових витрат зробимо паралельну проекцію кривої витрат на криву прибутку.

Як ми бачимо, максимальний прибуток обсягів продаж принесли в 6 й 9 місяці 2004 року. За цей період було реалізовано товарів на суму 1417969, грн. (6 місяць) і 143333,4 грн. (9 місяць). Відповідно витрати на рекламу в друкованих виданнях, які відповідають найбільшим прибуткам, перебувають у діапазоні від 9544,27 грн. до 11481, грн. (на представлених позиціях). Питання знаходження раціональної області маркетингових витрат варто піднімати відділу маркетингу з метою одержання орієнтовної цифри при плануванні бюджету на наступний рік, що дозволить з'ясувати при яких витратах можливе одержання найбільших прибутків. Сьогодні серед багатьох керівників панує думка про максимальне скорочення всіх витрат підприємства, у тому числі й маркетингових. Економія щодо виробничих, адміністративних і інших видів витрат буде сприяти збільшенню, у найгіршому разі, збереженню колишніх розмірів прибутку.

Рис. 3.5. Взаємозв'язок обсягів продаж, витрат на маркетинг і прибуток

Що стосується витрат на маркетингові заходи, то в цьому випадку необхідно враховувати наступний аргумент:

Недостатнє вкладення кошт у маркетингові заходи (у цьому випадку, на рекламу в друкованих виданнях) принесе лише збиток, оскільки останні будуть віднесені на витрати підприємства без зміни обсягів продаж у бік збільшення. Для цього підприємству з метою прогнозування треба з'ясувати раціональний розмір маркетингових витрат. Звичайно, ж, затверджувати, що лише від проведення рекламної компанії залежить, збут товарів, помилково, оскільки як ми бачимо на малюнку, сумарний обсяг продаж після проведення рекламної компанії в 6 місяці впав. Маркетологам при відстеженні обсягу реалізації треба враховувати сезонний фактор, ціни конкурентів і т. п.

Представлені науково – практичні рекомендації можуть принести позитивний результат, якщо буде впроваджено на практиці ДП «Спектр».

1) Треба на початку довести до загальної відомості всіх працівників підприємства, у чому складається стратегія діяльності підприємства, тобто визначитися з генеральною метою функціонування підприємства, яка б дозволила зміцнити свої конкурентні позиції на ринку. У розділі 3.1 було обґрунтовано практичне впровадження стратегії інтеграції з відсутніми ланками в технологічному ланцюзі «проектування – виробництво – реалізація», що мало на увазі відмову від роботи з оптово-посередницькими фірмами, що не дозволяла відслідковувати й контролювати поставки своєї продукції, і фокусування збутової діяльності на лідируючих посередників. Цю стратегію варто комбінувати з економією ресурсів підприємства по розглянутих напрямках у вище вказаному розділі.

2) Діяльність будь-якого підприємства спрямована на одержання прибутку. Як було з'ясовано в результаті маркетингових досліджень низькі показники прибутку ДП «Спектр» були одні із cільних причин нестабільного фінансово – економічного становища підприємства, головними причинами якого є низькі показники прибутку й велика дебіторська заборгованість, хоча потенційний можливий розвиток підприємства. Останнє обумовлюється ростом обсягів продаж, власного капіталу і коштів на рахунках, а також розміру активів підприємства

3) Аналіз діяльності підприємства показав, що продукція підприємства досить конкурентоздатна на промислово-технічному ринку. Було запропоновано два шляхи підвищення конкурентоспроможності продукції:

– ціновими методами (використовуючи еластичність попиту за ціною, зокрема, варто розглянути питання підняття ціни на товари з низько еластичним попитом, але тільки після проведення цінового моніторингу конкурентної продукції й більш раціонально оперувати цінами на товари з високо еластичним попитом;

– неціновими (провести ефективну рекламу своїх товарів і приділяти належну увагу зв'язкам із громадськістю, що в наслідку підніме імідж підприємства і зробить більш конкурентоспроможну продукцію).

Також впровадження стратегій відповідно до матриці Бостонської консалтингової групи (БКГ) дозволить продукції підприємства зайняти стабільне положення на ринку. По даним групування групі 3 (у загальному обсязі продаж) необхідні фінансові вкладення для стимулювання збуту або ж, як буде представлено нижче, знаходження для них «ринкових вікон». З метою усунення постійного, зниження обсягів продаж товарів, що відносяться до групи 2 (у загальному обсязі продаж), рекомендуємо диверсфікувати виробництво. Товари групи 4, стільці (у загальному обсязі продаж) варто зняти з виробництва або ж впровадити стратегію модернізації. Відносно нових товарів для стимулювання продаж необхідно, у першу чергу, провести ефективну рекламну компанію, починаючи з місцевого регіону. Частка продукції групи 1 меблева фурнітура, частини для верстатів, прес-форми, в загальному обсязі продаж. Але й тут потрібна пильність служби збуту і маркетингу, щоб лідируючі позиції, після того, як перейдуть у групу 2, не принесли збитків.

4) Підвищення обсягів збуту своєї продукції в умовах існування численних конкурентів на підставі знаходження «ринкових вікон», припускає для початку реалізацію товарів групи 3 у такі області України, як:

– Чернівецька.

– Львівська.

– Одеська, Луганська області.

– Херсонська, Хмельницька, Волинська, Закарпатська, Республіка Крим і м. Севастополь;

А не досить дешевий товари, такі як тумбочки, бори алмазні, тощо, в першу чергу реалізовувати у Полтавській, Тернопільській, Вінницькій й Ровенській області, де для населення характерні низькі доходи. Збут своєї продукції необхідно здійснювати, закріплюючи за головною групою товарів-1 і товари, що залишилися.

5) Рекомендації з підвищення ефективності кадрового потенціалу укладаються в проведенні програми вдосконалення системи керування персоналом по представленим 10 напрямкам.

6) Початковим і завершальним етапом здійснення комплексу заходів щодо посилення конкурентних позицій ДП «Спектр» є проведення твердого контролю за всією сферою діяльності підприємства.

3.3 Безпека життєдіяльності і техногенна безпека

Даний розділ присвячений дослідженню й рішенню проблем, пов'язаних із забезпеченням здорових і безпечних умов операторів ЕОМ. Об'єктом дослідження є пульт управління стенда для установки реконденсації пар метану, він являє собою приміщення 6*5*4. У приміщенні перебуває чотири комп'ютери й офісні меблі.

Рис. 3.6. Схема приміщення

Потенційно небезпечні й шкідливі виробничі фактори.

Їхній вплив на організм людини

Оператори ЕОМ зіштовхуються із впливом багатьох небезпечних і шкідливих виробничих факторів. Особливо небезпечно підвищена напруга електричної мережі, що подається на блок харчування системного блоку. Несприятливий вплив на користувача ЕОМ може робити шум вентиляторів і накопичувачів системного блоку.

Серйозної уваги заслуговують питання гігієнічної оцінки рівнів електромагнітних випромінювань (ЭМИ). Крім ЭМИ відео дисплейні термінали (ВДТ) на основі електронно-променевої трубки є джерелами електростатичних зарядів. Електростатичне поле притягає пил, сміття й інші частки, що є присутнім навколо ВДТ, що погіршує стан здоров'я.

Забезпечення безпечної роботи за комп'ютером

Загальні вимоги до приміщень

Приміщення, у яких пропонується встановити комп'ютери й іншу оргтехніку, їхні габаритні розміри повинні відповідати кількості працюючих і розташовуваному в них комплекту технічних коштів.

По СН245–71 площу на одне робоче місце з ПЭВМ для дорослих користувачів повинна становити не менш 6 м², а обсяг – не менш 20 м².

Для облицювання стін, стель, статей приміщень, де розміщені ЕОМ, варто використати матеріали, дозволені органами державного санітарно-епідеміологічного нагляду, а для внутрішньої обробки інтер'єра – дифузно-віддзеркалювані матеріали з такими коефіцієнтами відбиття: для стелі – 0,7 – 0,8; для стін – 0,5 – 0,6; для статі – 0,3 – 0,5. Поверхня статі в приміщеннях експлуатації моніторів і ПЭВМ повинна бути рівної, без вибоїв, неслизької, зручної для збирання, мати антистатичні властивості. Вологе збирання необхідно проводити щодня.

Вимоги до мікроклімату

В бухгалтерії повинні бути забезпечені оптимальні параметри мікроклімату, при яких в умовах тривалого й систематичного впливу на людину створюються комфортні теплові відчуття для збереження нормального теплового стану організму.

Основні параметри мікроклімату (температура й іонний склад повітря, вологість і швидкість руху повітря на робочому місці) повинні відповідати вимогам СН 2152–80.

Таблиця 3.10. Основні параметри мікроклімату

Період року	Категорія робіт	Температура повітря, ˚С не більше	Відносна вологість повітря, %	Швидкість руху повітря, м/с
Холодний	Легка – 1а	22–24	40–60	0,1
Легка – 1б	21–23
Теплий	Легка – 1а	23–25	40–60	0,1
Легка – 1б	22–24	0,2

Таблиця 3.11. Швидкість руху повітря на робочому місці

Рівні	Число іонів в 1 див³ повітря
n⁺	n^-
Мінімально необхідні	400	600
Оптимальні	1500–3000	300–5000
Максимально-припустимі	50000	50000

Вимоги до освітлення

У приміщеннях, де експлуатуються ПЭВМ, висвітлення, як правило, змішане. Не рекомендується працювати на комп'ютері в повній темряві, тільки при світінні монітора. Якщо природного освітлення недостатньо, додатково встановлюється штучне, причому застосовується завжди – не тільки в темний час доби.

Розрахунок штучної освітленості для приміщення з ПЭВМ.

Штучне освітлення проектується двома системами: загальне (рівномірне або локалізоване) і комбіноване (до загального висвітлення додається місцеве).

При виконанні в приміщеннях робіт I–IV розрядів варто застосовувати, як правило, систему комбінованого висвітлення.

Освітленість робочої поверхні, створювана світильниками загального висвітлення в системі комбінованого, повинна становити не менш 10% нормованої для комбінованого висвітлення, при цьому найбільші й найменше значення повинні приймати згідно.

Для загального освітлення в системі комбінованого варто передбачати, як правило, газорозрядні лампи незалежно від джерела світла місцевого освітлення. До газорозрядного ставляться люмінесцентні трубчасті лампи й ртутні лампи.

Люмінесцентні лампи повинні застосовуватися в приміщеннях з підвищеними вимогами до передачі кольору, в адміністративно-конторських, конструкторських бюро, лабораторіях, а також при невеликій висоті установки світильників (менш 3,5 – 4 м).

Для місцевого освітлення застосовуються лампи накалювання й люмінесцентні лампи. Тип лампи вибирається залежно від характеру й особливостей зорової роботи, нормованої освітленості, розмірів робочої поверхні й інших умов.

Конструкція світильників повинна відповідати таким вимогам, як надійний захист всіх частин світильника від шкідливих впливів навколишнього середовища, электро-, пожаро-, і вибухонебезпечність, надійність, довговічність, зручність монтажу й обслуговування.

Світильники з люмінесцентними лампами звичайно розміщають рядами, без розривів або з розривами між світильниками за умови, що відстань між кінцями сусідніх світильників d не перевищує половини висоти установки світильників над робочою поверхнею h^*. Ряди світильників доцільно розташовувати паралельно стінам з вікнами або рядами колон приміщення.

При загальному рівномірному освітленні відношення відстані між сусідніми світильниками або рядами світильників L до висоти їхньої установки над робочою поверхнею h (L/h) рекомендується в інтервалі 0,4 – 2,6.

У робочих приміщеннях із загальним рівномірним освітленням відстань від крайніх світильників до стін рекомендується приймати 1/3 L.

Розрахуємо систему освітлення операторського приміщення.

Для розрахунку загального рівномірного висвітлення можна використати метод світлового потоку, що враховує світловий потік, відбитий від стелі й стін.

Нормативне значення освітленості на робочих місцях при комбінованому штучному висвітленні приміщення операторської приймається рівним ε=500 лк, причому на частку загального освітлення доводиться ε_>общ>=400 лк, а місцевого ε_>місць>=100.

Приймаємо тип лампи ЛХБ 150 для загального висвітлення зі значенням світлового потоку F=8000 лм, а для місцевого висвітлення підберемо тип лампи за отриманим значенням світлового потоку виходячи з умови необхідності 4 світильників.

Завданням розрахунку є визначення необхідної кількості світильників для створення в приміщенні заданої освітленості.

Світловий потік лампи F (лм) при лампах накалювання або світловий потік групи ламп світильника при люмінесцентних лампах розраховується по формулі:

, (3.1)

де Е_>min> – нормована мінімальна освітленість Е_>min>=ε_>общ>=400 лм;

S – площа освітлюваного приміщення, S=20 м²;

Z – коефіцієнт мінімальної освітленості, дорівнює відношенню , значення якого звичайно перебувають у межах 1,0 – 1,15;

К_>з> – коефіцієнт запасу, K_>з>=1,5;

N – число світильників у приміщенні;

η – коефіцієнт використання світлового потоку.

Значення коефіцієнта η обчислюють по таблицях, залежно від коефіцієнтів відбиття світлового потоку від стелі й стін і показника приміщення i, обумовленого по формулі:

, (3.2)

де А и В-довжина й ширина приміщення;

h – розрахункова висота світильників.

Тоді η =30%.

Визначимо кількість світильників:

Приймаємо кількість світильників дорівнює 5.

Для розрахунку місцевого освітлення приймаємо

ε_>місць>=100 лм, S=0,96 м², z=1, К_>з>=1,5, η=0,44

Вибираємо лампи накалювання типу В, потужністю 40 Вт.

Світильники місцевого висвітлення розташовуються на робочих місцях операторів.

Розміщення світильників загального освітлення зображено на схемі приміщення.

Рис. 3.7. Розміщення світильників загального освітлення

Комплекс організаційних заходів, розглянутих у даному розділі показує, що їсти можливість домогтися реальних успіхів в усуненні впливу небезпечних і шкідливих факторів на працюючим з комп'ютерами. При більше докладному вивченні штучного висвітлення операторської була розрахована кількість світильників загального висвітлення N=5, і підібрані світильники місцевого висвітлення з лампами накалювання типу В, потужністю 40 Вт.

Техногенна безпека

Як відомо, пожежа або неконтрольований процес горіння може виникнути при взаємодії горючих речовин і джерел запалювання. До горючих речовин ставляться будівельні або оздоблювальні матеріали, перегородки, двері, статі, шнури, дискети й т.д. джерелами запалювання можуть бути електронні схеми комп'ютерів, устрою електроживлення, кондиціонування повітря, у яких через різні порушення можуть перегріватися елементи, або виникати електричні іскри й дуги, здатні викликати загоряння горючих матеріалів.

Щільність розміщення елементів електронних схем у комп'ютерах висока, а сполучні проведення й кабелі розташовуються в безпосередній близькості друг від друга. При протіканні по них електричного струму виділяється значна кількість, що може привести до оплавлення ізоляції. Для відводу надлишку теплоти відплат комп'ютерів служать системи вентиляції й кондиціонування повітря. При самостійній зборці окремих елементів в один корпус існує небезпека неправильного підбора процесу або охолодного вентилятора до материнської плати, що може привести до перегріву окремих елементів електронних плат.

Міри пожежної безпеки

Основними причинами пожежі є: необережне поводження з вогнем, несправне встаткування, порушення робочого процесу.

Методи захисту від пожеж:

– організаційний – навчання працівників пожежної безпеки, проведення інструктажу, призначення відповідального за протипожежний стан операторської;

– експлуатаційний – правильна експлуатація встаткування;

– технічний – дотримання протипожежних мір при устрої встаткування вентиляції, опалення, кондиціонування;

– режимний – заборона паління й т. п.

У приміщенні повинен бути план евакуації при пожежі. Шляхи евакуації не повинні бути захаращені сторонніми предметами.

Приміщення, де встановлені комп'ютери й де немає необхідності устрою автоматичного пожежегасіння, для локалізації невеликого загоряння варто оснащувати переносними вуглекислотними вогнегасниками з розрахунку 2 шт. на кожні 20 м², і піском.

Протидимовий захист при пожежі

Аварійну протидимову вентиляцію для видалення диму при пожежі варто проектувати для забезпечення евакуації людей із приміщень будинку в початковій стадії пожежі, що сталися в одному із приміщень.

Видалення диму варто передбачати: з коридорів або холів житлових, суспільних й адміністративно-побутових будинків відповідно до вимог С нип 2.08.01–89, С нип 2.08.02–89* і С нип 2.09.04–87.

Видалення диму з коридорів або холів варто проектувати окремими системами зі штучним спонуканням. При визначенні витрати диму варто враховувати: підсмоктування повітря за допомогою неплотностей димових шахт, каналів і воздуховодов з листової сталі відповідно до п. 4.117, а при виготовленні з інших матеріалів – з розрахунку або відповідно до п. 4.117 / Снип 2.04.05–91, стор. 75/;

Димоприемнні обладнання варто розміщати на димових шахтах під стелею коридору або холу. Допускається приєднання димоприемних устроїв до димових шахт на відгалуженнях. Довжина коридору, що обслуговує одним димоприемним обладнанням, приймається не більше 30 м.

Витрата диму, що видаляє безпосередньо із приміщення, визначаємо з розрахунку, що рекомендує додатком 22 / Снип 2.04.05–91, стор. 75/:

Витрата диму G_>1>, кг /ч, якому можна видалити з коридору або холу, варто визначати по формулі: для житлових будинків

(3.3)

де В-ширина більшої зі стулок дверей, що відкривають, при виході з коридору або холу, 1 м;

H – висота дверей, 2.4 м;

n – коефіцієнт, що залежить від загальної ширини більших стулок, що відкривають при пожежі з коридору на сходові клітки або назовні й прийнятий по таблиці / СНиП 2.04. 05–91, стор. 75/:

Таблиця 3.12. Таблиця коефіцієнтів висоти

Будинки	Коефіцієнт n при значеннях ширини В
0,6	0,9	1,2	1,3	2,4
Житлові	1,00	0,82	0,70	0,51	0,41
Суспільні, адміністративно-побутові й виробничі	1,05	0,91	0,80	0,62	0,50

^{=10426
кг/ч (3.4)}

2) Витрата диму G, кг/ч, що видаляє із приміщення, варто визначати по периметрі вогнища пожежі.

Витрата диму для приміщень площею до 1600 м²або резервуара диму для приміщень більшої площі варто визначати по формулі:

, (3.5)

де P_>f> – периметр, м. пожару в начальній стадії

Якщо периметр вогнища пожежі неможливо визначити, то його допускається визначати по формулі:

, (3.6)

де A – площа, 20 м², приміщення або резервуара диму;

P_>f>=0.38∙ 20^0.5=1,7 м

в – відстань, м, від нижньої границі задимленої зони до статі, прийнята для приміщень 2,5 м. або від нижнього краю завіси, що утворить резервуар диму, до статі.

К_>s> – коефіцієнт, рівний 1,0, а для систем із природним спонуканням при одночасному гасінні пожежі спринклерними системами К_>s> = 1,2.

^{=676,8∙
1,7∙ 2,5}^1,5^{∙
1=4548 кг/ч.}

Час t, з, заповнення димом приміщення або резервуара диму, варто визначати по формулі:

, (3.7)

де А – площа приміщення або резервуара диму, 20 м²;

У – рівень нижньої границі диму, прийнятий для приміщень В= 2,5 м, а для резервуарів диму – як висота, м, від нижньої крайки завіс до статі приміщення;

Н – висота приміщення, 3 м;

– периметр вогнища пожежі, 1,7 м.

^с.

З пов'язаною з вікнами зони шириною l  15 м допускається видалення диму через віконні фрамуги (стулки), низ яких перебуває на рівні не менш чим 2,2 м від статі.

Для проти димного захисту варто передбачати:

а) установку радіальних вентиляторів з електродвигуном на одному валу (у тому числі радіальних кришних вентиляторів) у виконанні, що відповідає категорії приміщення, що обслуговує, без м'яких вставок – при видаленні диму під час пожежі. Допускаються застосування м'яких вставок з негорючих матеріалів, а також установка радіальних вентиляторів на клиноремінній передачі або на муфті, охолоджуваних повітрям;

б) воздуховоди й шахти з негорючих матеріалів з межею вогнестійкості не менш 0,75 ч – при видаленні диму безпосередньо із приміщення, 0,5 ч – з коридорів або холів, 0.25 ч – при видаленні газів після пожежі;

Димоприємне обладнання варто розміщати, можливо, більш рівномірно по площі приміщення, димової зони або резервуара диму. Площа, що обслуговує одним димоприємним устроєм, варто приймати не більше 900 м²;

Видалення газів і диму після пожежі із приміщень, що захищають установками газового пожежогасіння, варто передбачати зі штучним спонуканням з нижньої зони приміщень.

Для видалення диму при пожежі й газів після пожежі допускається використати системи аварійної й основної вентиляції.

Комплекс організаційних заходів щодо забезпечення пожежної безпеки, розглянутих у даному розділі показує, що їсти можливість домогтися реальних успіхів у забезпеченні пожежної безпеки.

У даному розділі зроблений розрахунок протидимного захисту при пожежі.

3.4 Автоматизація діагностики банкрутства

Введення

Автоматизація процесу визначення ймовірності банкрутства підприємства дуже важлива для ефективності керування, аналіз фінансового стану. У ситуації, коли рік підприємство працює погано й не приносить прибутку, просто необхідно проводити оцінку ймовірності банкрутства й вживати заходів по поліпшенню фінансового стану підприємства. Автоматизація цього процесу дозволить швидко визначити ймовірність банкрутства після введення деяких даних з фінансової звітності підприємства. А саме даних про капітал підприємства, його необоротних активах, власний капітал й прибуток (валовий і чистий). Банкрутство є небажаним для підприємства, тому після проведення будь-яких санаційних мір на підставі даних нової фінансової звітності необхідно проводити оцінку ймовірності банкрутства, щоб проаналізувати ефект від проведених заходів.

Постановка задачі

Оцінку ймовірності банкрутства прийнято проводити на підставі моделей Альтмана й Лиса. Інтегральний показник рівня загрози банкрутства по моделі Альтмана обчислюється так:

Z= 1,2ДО1+1,4ДО2+3,3ДО3+0,6ДО4+0,999ДО5, (3.8)

де ДО1 = СОС/ АКТИВИ;

ДО2 = НП/ капітал;

ДО3 = ВП / Активи;

ДО4 = ринкова вартість СК/ зобов'язання;

ДО5 = ЧВ /Активи.

Якщо Z< 1,81, то ймовірність банкрутства дуже висока;

1,81<Z<2.675 – імовірність банкрутства середня;

2,675<Z<2,99 – імовірність банкрутства невелика;

Z>2,99 – імовірність банкрутства дуже мала.

По моделі Лиса:

Z = 0.063X1+0.092X2+0.057X3+0.001X4, (3.9)

X1 – СОС/сума активів;

X2 – операційний прибуток / сума активів;

X3 – нерозподілений прибуток / сума активів;

X4 – власний капітал/ позиковий капітал.

Граничне значення інтегрального показника 0,037.

Алгоритм рішення завдання:

Ведення вихідних даних;

Розрахунок величини власних оборотних коштів;

Розрахунок інтегрального показника Z;

Висновок результату.

Як математичну модель візьмемо формулу розрахунку інтегрального показника Z:

Z = 1,2ДО1+1,4ДО2+3,3ДО3+0,6ДО4+0,999ДО5, (3.10)

де ДО1 = власні оборотні кошти/ Активи;

ДО2 = (чистий прибуток виплачені дивіденди)/ капітал;

ДО3 = валовий прибуток / Активи;

ДО4 = ринкова вартість власного капіталу/ зобов'язання;

ДО5 = чистий виторг / Активи.

Значення цього показника показує наскільки підприємство близько до банкрутства.

У середовищі EXCEL ці розрахунки проводяться в такий засіб:

Таблиця 3.13. Розрахунки у середовищі EXCEL

В5	=B4-B3
C5	=C4-C3
B10	=1,2(B5/B2)+1,4(B6/B2)+3,3(B8/B2)+0,6(B4/B2)+0,999*(B9/B2)
C10	=1,2(C5/C2)+1,4(C6/C2)+3,3(C8/C2)+0,6(C4/C2)+0,999*(C9/C2)
B12	=ЯКЩО (B10<1,81;» дуже висока»; ЯКЩО (1,81<B10<2,675;» середня»; ЯКЩО (2,675<B10<2,99;» невелика»; ЯКЩО (B10>2,99;» дуже мала»))))
C12	=ЯКЩО (C10<1,81; «дуже висока»; ЯКЩО (1,81<C10<2,675; «середня»; ЯКЩО (2,675<C10<2,99; «невелика»; ЯКЩО (C10>2,99; «дуже мала»))))
B13	=0,063(B5/B2)+0,092(B10/B2)+0,057(B11/B2)+0,001(B4/(B2-B4))
C13	=0,063(C5/C2)+0,092(C10/C2)+0,057(C11/C2)+0,001(C4/(C2-C4))
B15	=ЯКЩО (B13>0,037; «погроза мінімальна»; «потенційний банкрут»)
C15	=ЯКЩО (C13>0,037; «погроза мінімальна»; «потенційний банкрут»)

Рис. 3.9. Визначення ймовірності банкрутства підприємства таблиця EXCEL

За допомогою наступних макросів автоматизований процес визначення ймовірності банкрутства:

sub> (банкрутство)

Cells (2,2).Value=InputBox («Уведіть активи на початок періоду»)

Cells (3,2).Value=InputBox («Уведіть активи на кінець періоду»)

MsgBox» Імовірність банкрутства по Альтману на нач. «& Cells (14,2). Value

MsgBox» Імовірність банкрутства по Альтману на на кін. «& Cells (14,3).

Value

End sub>

Програма

Редактор Visual Basic і його інтеграційне середовище підтримує тільки Excel, Power Point i Word. Access все ще працює з простими редакторами модулів.

Можна запустить редактор Visual Basic, працю у Excel, Power Point i Word, з допомогою любого з методів:

- Сервіс Макрос Редактор Visual Basic

– <Аlt+F11>

– Клацнути на кнопці Редактор Vіsual Basіc панелі інструментів Vіsual Basіc. Якщо ви хочете виконувати роботу, пов'язану з розробкою додатків, активізуйте панель інструментів Vіsual Basіc і помістите її в зручному для вас місці на екрані

Для заміни записаних макросів, і створення нових використається редактор Visual Basic – це система програмування призначена для написання програм працюючих під керівництвом операційної системи Windows. Ця мова призначена для створення програм, що працюють у режимі діалогу з користувачем, тобто у візуальному режимі.

Vіsual Basіc – це багате й складне середовище, що розраховане на професійного розроблювача. Для кінцевого користувача, якому просто необхідна допомога в автоматизації повсякденної роботи, використовується запис макросів, доступний в Excel, Power Point i Word. Подробиці запису макросу. Excel, Power Point i Word дозволяють записувати макроси, для запису в додатках, дозволяючи це, виберіть

Сервіс Макрос Почати запис.

При цьому з’явиться діалогове вікно для завдання імені нового макросу і інших операцій, в залежності від додатку, у якому записується макрос.

Однієї з основних переваг мови є можливість дуже швидкого створення працездатних додатків.

Макроси дають можливість виконувати часто використані процедури з мінімальними зусиллями. найпростіший спосіб створення макросу – це запис виконуваних дій. Діалогове вікно має вигляд:

Рис. 3.10. Робота в EXCEL

Рис. 3.11. Розрахунок даних

Рис. 3.12. Створення кнопок за допомогою макросів

Рис. 3.13. Програмування в системі Visual Basic

Рис. 3.14. Програмування в системі Visual Basic

Рис. 3.15. Діаграма активи на початок і на кінець періоду

Основне завдання, що ставилося перед нами: автоматизувати розрахунки при визначенні ймовірності банкрутства виконані.

Дане завдання було виконано при використанні методів Microsoft Excel, що значно прискорило одержанню кінцевого результату.

Виконано табличне подання активів підприємства за поточний рік

Зроблений аналіз даних у вигляді діаграми «Гістограми»

Визов режимів робіт (таблиця, графік) здійснений з допомогою програм мовою Vіsual Basіc і кнопок.

Автоматизація процесу визначення ймовірності виконано з метою полегшення розрахунків

Висновок

У дипломній роботі були розглянуті теоретичні аспекти конкурентоспроможності й обґрунтоване їхнє застосування на практиці підприємств промислово-технічної галузі.

З метою визначення конкурентних позицій ДП «Спектр» були проведені маркетингові дослідження складових конкурентоспроможності. У результаті було виявлено, що підприємство має не досить високу конкурентоспроможність. Це обумовлено:

1) погано розробленою конкурентною стратегією;

2) нестабільним фінансово – економічним становищем, головними причинами якого є низькі показники прибутку й велика дебіторська заборгованість, хоча потенційний можливий розвиток підприємства. Останнє обумовлюється ростом обсягів продаж, власного капіталу і коштів на рахунках, а також розміру активів підприємства.

3) не досить високою конкурентоспроможною продукції, у ході дослідження яку було виявлено:

– частка ринку, займана підприємством становить 10%;

– при виборі товару споживачі віддають перевагу ціновому фактору його практичності;

– типологічне угруповання по займаній частці ринку й темпам зросту обсягу реалізації.

4) неефективною збутовою діяльністю, оскільки обсяги реалізації по Чернівецькій, Херсонській, Донецькій, Хмельницькій, Одеській, Миколаївській, Волинській, Закарпатській, Запорізькій, Тернопільській, Івано-Франківській, Ровенській областям, Крим і міста Севастополь не перевищили 1% від загального обсягу продаж.

5) недоліками в роботі кадрового персоналу:

– погана кваліфікація працівників;

– недостатня взаємодія відділів між собою, з метою обміну інформацією;

– не ясно поставлені цілі і завдання перед співробітниками.

6) погано сформованим іміджем підприємства (назва підприємства мало відома на ринку), що позначається негативно на роботі з оптово – посередницькими організаціями.

Були запропоновані практичні рекомендації з підвищення конкурентоспроможності ДП «Спектр», а саме:

Використати у своїй практичній діяльності комплексну стратегію економії й інтеграції з відсутніми ланками в технологічному ланцюзі «проектування – виробництво – реалізація».

Зміцнити конкурентні позиції продукції ДП «Спектр» у відповідності зі стратегіями.

Підвищити ефективність збутової діяльності на підставі виявлення «ринкових вікон».

Приділити зв'язкам із громадськістю належну увагу для формування позитивного іміджу підприємства, що в умовах конкурентного середовища є одним з факторів успіху на ринку.

У сфері кадрової політики впровадити програму вдосконалювання системи керування персоналом, що дозволить підвищити продуктивність керівників і підлеглих.

Забезпечити проведення твердого контролю на підставі побудованої стратегічної драбини.

Була так само визначена раціональна область витрат на маркетинг на підставі показників обсягу продаж, прибутку й витрат на маркетинг за 2004 рік.

Таким чином, результати проведених маркетингових досліджень по визначенню конкурентних позицій ДП «Спектр» дають обґрунтування затверджувати, що варто впровадити на практиці заходу щодо підвищення конкурентоспроможності, рекомендації яких були розроблені й представлені в дипломній роботі.

Список використаної літератури

МАРКЕТИНГ: Навч. посіб. – К.:МАУП, 2001 – 200 с.:

БАГИЕВ Г.Л. Маркетинг и дослідження ринку. – М.: Рус. и деловая лит., 1999

Голубків Е.П. Маркетинг: Вибір кращого рішення – М.: Економіка, 1993.

Дейян А. Реклама. Пер. с фран. / Общ. ред. В.С. Загашвили. – М.: А / Про Видавнича група «Прогрес», 1993.

Жих Е.М. Маркетинг: як завоювати ринок. – С.-Пб. / Лениздат, 1991.

Котлер Ф. Основи маркетингу – Спб.: АТ Коруна, АТЗТ Літера Плюс, 1994.

Ноздрева Р.Б., Ципічко Л.И. Маркетинг: як перемагати на ринку. – М.: Фінанси й статистика, 1991.

Реклама в бізнесі: Учеб. посібник – М: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1995 р.

Ріжків И.Я. Реклама: планка для профі. Реклама в умовах ринку 90-х. – Москва/ «Юрайт», 1997 р., 208 с.

Сучасна реклама: пров. з англ. – Тольятти: «Видавничий Будинок Довгань», 1995 р.

Эванс Дж.Р., Б. Берман Маркетинг – М.: Економіка, 1993 р.

Маркетингові дослідження конкурентоспроможності ДП "Спектр"

В5