Концепція розвитку трудових ресурсів у Товаристві з обмеженою відповідальністю "МКТ" \укр\

2

Концепція розвитку трудових ресурсів у Товаристві з обмеженою відповідальністю “МКТ”

Зміст

Вступ

Розділ 1

1 Організаційно-правові основи управління трудовими ресурсами в умовах ринкової економіки

1.1 Поняття і сутність управління трудовими ресурсами

1.1.1 Організаційно-правові основи управління трудовими ресурсами в умовах ринкової економіки

1.1.2 Планування, як координація очікуваних результатів і способів їх одержання

1.1.3 Організація, як координація фактичних дій по досягненню результатів

1.1.3.1 Адаптація персоналу

1.1.3.2 Оцінка персоналу

1.1.3.3. Професійне навчання та підвищення кваліфікації

1.1.3.4 Планування кар’єри. Переміщення та звільнення працівників

Розділ 2

2 Характеристика ТОВ “МКТ”

2.1 Організаційна структура управління ТОВ “МКТ”

2.2 Характеристика трудових ресурсів ТОВ “МКТ”

2.3 Склад і структура кадрів ТОВ “МКТ”

2.3.1 Кількісна характеристика персоналу

2.3.2 Якісна характеристика персоналу

2.3.3 Класифікація кадрів по професіях, спеціальностям і рівню кваліфікації

Розділ 3

3. Аналіз чисельності складу і структури кадрів ТОВ «МКТ»

3.1 Техніко-економічна характеристика ТОВ «МКТ»

3.2 Аналіз складу і структури персоналу ТОВ «МКТ»

3.3 Система підготовки і перепідготовки кадрів ТОВ «МКТ»

3.3.1 Навчання кадрів

3.3.2 Умови підготовки керівних кадрів

3.4 Стратегія розвитку виробничого процесу ТОВ «МКТ»

3.5 Концепція розвитку трудових ресурсів ТОВ «МКТ»

3.5.1 Навчання, перепідготовка, підвищення кваліфікації

3.5.2 Підготовка керівних кадрів

Висновки

Список посилань

Вступ

Управління трудовими ресурсами визнається однією з найбільш важливих сфер життя організації будь-якого рівня ієрархії, здатного багаторазово підвищити її ефективність, а саме поняття «управління трудовими ресурсами» розглядається в досить широкому діапазоні: від економіко-статистичного до філософсько-психологічного.

Система управління трудовими ресурсами забезпечує безупинне удосконалювання методів роботи з кадрами і використання досягнень вітчизняної й закордонної науки і найкращого виробничого досвіду.

Сутність управління трудовими ресурсами, включаючи найманих робітників, роботодавців і інших власників організації полягає у встановленні організаційно-економічних, соціально-психологічних і правових відносин суб'єкта й об'єкта управління. В основі цих відносин лежать принципи, методи і форми впливу на інтереси, поводження і діяльність працівників із метою максимального використання їх.

Управління персоналу займає ведуче місце в системі управління організації. Методологічно ця сфера управління володіє специфічним понятійним апаратом, має відмітні характеристики і показники діяльності, спеціальні процедури і методи – атестація, експеримент і інші; методи вивчення й напрямку аналізу змісту праці різних категорій персоналу.

Перехід до ринкової економіки потребує від організації підвищення ефективності виробництва, конкурентноздатності продукції і послуг на основі впровадження досягнень науково-технічного прогресу, ефективних форм господарювання й управління виробництвом, подолання безгосподарності активізації виробництва, ініціативи і т.д.

Важлива роль у реалізації цієї задачі приділяється економічному аналізу діяльності суб'єктів господарювання. З його допомогою виробляється стратегія й тактика розвитку організація, улаштовуються плани й управлінські рішення, здійснюється контроль за їхнім виконанням, виявляються резерви підвищення ефективності виробництва, оцінюються результати діяльності організація, його підрозділів, працівників.

У даній роботі викладаються теоретичні питання, зв'язані з використанням трудових ресурсів в організації, аналізу їхнього використання у організації, так само розкривається методика комплексного системного аналізу основних економічних показників, використовувані для аналізу трудових ресурсів і результатів діяльності організації, характерні для ринкової економіки.

Основною задачею даної роботи є розкриття вивченої теоретичної основи й приведення деяких практичних питань економічного аналізу діяльності організації.

Дана дипломна робота складається з трьох розділів:

У першому розділі розкриваються всі аспекти, що стосуються управління поводженням персоналу, це фактори, що впливають на вибір стилю керівництва персоналу, різні методи по підготовці і навчанню кваліфікованих працівників, міжособистісні розходження і мотивації працівників, методи набору й добору персоналу і багато чого іншого.

У другому розділі відбиті всі питання по управлінню трудовими ресурсами на конкретному прикладі організація (зокрема, на ТОВ «МКТ»). Тут характеризуються і професійно-кваліфікаційний рівень персоналу, і висновку колективних договорів, і підготовка керівних кадрів.

У третьому розділі проводиться аналіз чисельності, складу і структури персоналу підприємства, системи підготовки та навчання керівних кадрів, стратегічні напрямки розвитку виробництва і персоналу підприємства.

Побудована в такому способі робота дозволяє найбільше ясно показати всю багатогранність управління персоналу. Не претендуючи на оригінальність, дипломна робота, проте, не може не виявитися корисним тому, хто всерйоз зацікавлений питаннями управління трудовими ресурсами.

З огляду на контингент потенційних читачів, їхній освітній рівень і складність матеріалу, що викладається, (при най щирому бажанні викласти його в доступній формі), поетапне ознайомлення з кожної з частин дипломної роботи сприяє більш глибокому освоєнню змісту питань по управлінню трудовими ресурсами.

Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, що управління трудовими ресурсами є одним із найважливіших аспектів теорії й практики управління.

Конкретна відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами у великих організаціях звичайно покладена на професійно підготовлених працівників відділів кадрів, звичайно в складі штабних служб. Для того щоб такі фахівці могли активно сприяти реалізації цілей організації, їм потрібні не тільки знання й компетенція у своїй конкретній області, але й інформованість про нестатки керівників нижчої ланки. Разом із тим, якщо керівники нижчої ланки не розуміють специфіки управління трудовими ресурсами, його механізму, можливостей і недоліків, то вони не можуть повною мірою скористатися послугами фахівців-кадровиків. Тому важливо, щоб усі керівники знали і розуміли способи й методи управління людьми.

Управління трудовими ресурсами містить у собі наступні етапи:

1. Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах.

2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах.

3. Добір: оцінка кандидатів на робочі місця і добір кращих із резерву, створеного в ході набору.

4. Визначення заробітної плати і пільг: розробка структури заробітної плати і пільг із метою залучення, наймання й збереження службовців.

5. Профорієнтація й адаптація: уведення найнятих працівників в організацію і її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від нього організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку.

6. Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, що вимагаються для ефективного виконання роботи.

7. Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності й доведення її до працівника.

8. Підвищення, зниження, переклад, звільнення: розробка методів переміщення працівників на посаді з більшої чи з меншою відповідальністю, розвитку їх професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади чи ділянки роботи, а також процедур припинення договору наймання.

9. Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів.

Таким чином, дослідження процесів розвитку трудових ресурсів є передумовою успішного функціонування виробничої організації.

Організаційно-правові основи управління трудовими ресурсами в умовах ринкової економіки

З метою ефективного розвитку організації у даній роботі вивчається організація робочого місця, а відповідно і чисельності працівників, їх діяльності й обслуговування.

Мотивація, як стимулювання; розподіл фінансових ресурсів між ланками й об'єктами.

У даній роботі ця функція розглядається досить широко, тому що без матеріальної компенсації за працю жоден робітник не буде працювати. Головна задача зараз, із погляду мотиваційних процесів, - зробити кожного не стільки власником засобів виробництва, скільки власником робочої сили. Мотивація як стратегія подолання кризи праці являє собою довгостроковий вплив на працівника з метою зміни по заданих параметрах структури ціннісних орієнтацій і інтересів, формування відповідного мотиваційного ядра й розвитку на цій основі трудового потенціалу. Стимулювання є орієнтацією на фактичну структуру ціннісних орієнтацій і інтересів працівника, на більш повну реалізацію наявного трудового потенціалу. Таким чином, важливо чітко представляти, що мотивація – процес свідомого вибору людиною того чи іншого типу поводження, обумовленого комплексним впливом зовнішніх і внутрішніх факторів.

Однієї з основних форм стимулювання є заробітна плата. Державне регулювання оплати праці включає: установлення мінімального розміру ЗП; податкове регулювання; установлення державних гарантій по оплаті. Інструментом диференціації ЗП по складності праці є тарифні ставки. У бюджетних організаціях регулювання ЗП здійснюється на основі єдиної тарифної сітки (ЄТС). Розрізняють також реальну й номінальну ЗП, також установлюються різні премії на підприємстві.

Таким чином, питання мотивації є не тільки одним з основних у даній роботі, але й у нашому житті.

Контроль, як зворотний зв'язок від об'єкта до суб'єкта, по якій одержують інформацію про досягнення результатів.

Оцінка результатів праці – одна з функцій по управлінню персоналом, спрямована на визначення рівня ефективності виконання роботи. Хочу також відзначити, що контроль за використанням робочої сили – це не тільки право перевірки підприємства, але й обов'язок розробки й внесення обґрунтованих пропозицій по більш ефективній роботі трудових колективів.

Цей аспект розглянутий у загальному виді.

Права, що даються працівникам на підставі таких документів:

1. Основний закон України – Конституція України.

Стаття 43 – право на працю, що включає можливість заробляти собі на життя працею, що він вільно чи обирає, на який вільно погоджується. Держава створює умови для повного здійснення громадянами права на працю, гарантує рівні можливості у виборі професії й роду трудової діяльності. Використання примусової праці забороняється. Кожний має право на належні, безпечні і здорові умови праці, на ЗП не нижче тієї, котра визначена законом. Громадянам гарантується захист від незаконного звільнення. Право на своєчасну винагороду за працю захищається законом.

Кожен працівник має право на відпочинок (ст. 45).

Виходячи з основного закону, випливають ряд законів:

Кодекс законів про працю (КЗПП)

Закон України «Про оплату праці»

Закон України «Про підприємства»

Закон України « Про зайнятість» і ін.

Розглянемо деякі основні питання, зв'язані з працею, оплатою праці, відпочинком.

Працівник може укласти трудову угоду з власником і за умовами, зазначеним у цій угоді, приступити до роботи. Працівник повинний виконувати доручену роботу особисто і не має право передоручати її виконання іншої особі, за винятком випадків, передбачених законодавством. Тривалість робочого часу може перевищувати 40 годин на тиждень. Для працівників установлюється 5-ти денний робочий тиждень із 2-ма вихідними днями чи 6-ти денна, при якій тривалість щоденної роботи не може перевищувати 7 годин при тижневій нормі 40 годин. Час початку й закінчення щоденної роботи (зміни) передбачається правилами трудового розпорядку й графіками змінності. Працівникам надається перерва для відпочинку й харчування тривалістю не більш 2-х годин. Працівники використовують час перерви за своїм розсудом. Тривалість щотижневого безупинного відпочинку повинна бути не менш 42 часів. Робота вихідного дня може компенсуватися за згодою сторін. Установлено також 9 святкових днів і 3 неробочих. Усім працівникам надаються щорічні відпустки зі збереженням місця роботи (посади) і середнього заробітку (ст. 75 і 76 КЗПП). Щорічна відпустка надається тривалістю не менш 15 робочих днів. Оплата праці визначається особистим трудовим внеском працівників з урахуванням кінцевих результатів роботи підприємства і максимальними розмірами не обмежується. Мінімальна ЗП не може бути нижче встановленого державою прожиткового мінімуму. Підприємства можуть використовувати державні тарифні ставки, оклади, як орієнтири для диференціації оплати праці в залежності від професії, кваліфікації працівників, складності й умов виконуваних ними робіт.

2. Закон України «Про підприємства».

Підприємство самостійне визначає фонд оплати праці без обмеження його росту з боку державних органів. Підприємство самостійне установлює форми, системи й розміри оплати праці, а також інші види доходів працівників; режими праці й відпочинку, але не більш загального фонду робочого часу.

3. Постанова «Про зайнятість». Гарантує працівникам право самостійного вибору професії.

У такому випадку ми можемо сказати, що законодавча база не цілком підтримує права працівників.

1.1 Поняття і правові основи управління трудовими ресурсами

1.1.1 Організаційно-правові основи управління трудовими ресурсами в умовах ринкової економіки

Здійснення політики, орієнтованої на зміцнення товарно-грошових відносин, приводить до необхідності всебічного обліку зовсім нових умов з'єднання працівника, що володіє робочою силою, із засобами виробництва.

Головною продуктивною силою суспільства є трудові ресурси – носії відносин, що складаються в процесі формування, розподіли й використання цих ресурсів. Це:

а) населення в працездатному віці (чоловіки: 18-60 років, жінки: 18-55 років);

б) населення старіше й молодше працездатного віку, зайнятих у суспільному виробництві.

Рішучу роль у трудових ресурсах виконує працездатне населення в працездатному віці. Працездатне населення – сукупність людей, переважно в робочому віці, здатних по своїм психофізичним даним до участі в трудовому процесі. У будь-якім суспільстві працездатне населення складається з двох груп: економічно активного й економічно неактивного населення, співвідношення між який залежить від соціальних, економічних, політичних і демографічних умов.

Як об'єкт управління трудові ресурси виступають одночасно виробниками й споживачами матеріальних і духовних благ. В міру поглиблення суспільного поділу праці функції управління трудовими ресурсами багаторазово ускладнюються. Особливість управління трудовими ресурсами (УТР) складається в необхідності усебічного врахування інтересів особистості, підприємства і всього суспільства, забезпечення її обмеженого сполучення. Людина завжди була й залишається головною продуктивною силою суспільства.

Предметом УТР є система соціально-економічних відносин, що складаються з приводу управління процесами відтворення робочої сили. Механізм УТР являє собою сукупність відносин, що складаються з приводу управління процесами відтворення робочої сили. Механізм УТР являє собою сукупність відносин, форм і методів впливу на них формування, розподіл і використання. Він впливає на підвищення ефективність суспільного виробництва і його інтенсифікацію.

Важливу роль в УТР грають балансовий і нормативний метод методи планування, програмно-цільове управління, а також економічні експерименти.

УТР здійснюється відповідно до вимог об'єктивних економічних заводів. Так, управляти трудовими ресурсами – це надати руху в потрібному для суспільства напрямку всі джерела їхнього формування: молодь, що досягла працездатного віку, у тому числі, що закінчила загальноосвітні школи, професійно - технічні училища, технікуми, вузи й інші навчальні заклади; особи працездатного віку, що ведуть домашнє й особисте підсобне господарство; пенсіонери й інваліди, що зберегли працездатність; працівники, вивільнені з виробництва внаслідок технічного прогресу і з інших причин; працездатне населення, мігруюче із села в місто; студенти вузів і технікумів, що навчаються на денних відділеннях і що сполучають навчання з працею в сфері виробництва і послуг.

Управління робочою силою (трудовими ресурсами) здійснюється на основі сполучення виробничо-галузевого принципу (управління на рівні галузі, об'єднання, підприємства, цеху, бригади) і територіального (управління на рівні республіки, краю, області, району). На кожнім із цих рівнів воно має свою специфіку. Для ефективного УТР на всіх рівнях економіки необхідно координувати всі напрямки, врахувати всі соціально-економічні й технічні фактори, що впливають на використання робочої сили.

Найважливішою задачею в області УТР є розробка методик визначення поточної й перспективної потреби підприємств, галузей народного господарства, міста, галузі, чи республіки економічного району у кваліфікованих кадрах робітників, службовців і ІТП.

Управляти трудовими ресурсами – значить у кінцевому рахунку забезпечити повну й раціональну зайнятість трудового населення й відповідність робочих місць сукупній робочій силі, її якісному складу.

У світовій практиці укрупненому виді УТР передбачає рішення взаємозалежних функцій:

- планування (що робити?);

- організація (як робити?);

- мотивація (як стимулювати?);

- контроль (як оцінити?)

Усі перераховані загальні функції управління в безупинній єдності присутні в діяльності керівників і підрозділів усіх рівнів. Склад функцій управління ТОВ “МКТ” наведений на рисунку 1.1.

Рисунок 1.1 Склад функцій управління ТОВ “МКТ”

1.1.2 Планування як координація очікуваних результатів і способів їх одержання

Існують стратегічне, середньострокове й оперативне планування. З цих трьох видів планування оборотна більша увага на оперативне планування. Для розробки оперативного плану роботи з персоналом необхідно зібрати наступні дані: про постійний склад персоналу; про структуру персоналу; про плинність кадрів; про утрату часу в результаті простоїв, через хворобу; про тривалість робочого дня; про заробітну плату (ЗП) робітників та службовців.

Планування потреби в персоналі є початковою ступінню процесу кадрового планування. Воно базується на даних про наявні й заплановані робочі місця, план проведення організаційно-технічних заходів, штатному розкладі й плані заміщення вакантних посад. В міру розвитку ринкових відносин з'являється необхідність враховувати нові види витрат, зв'язані за участю працівників у прибутках і капіталі організації.

У даній роботі питання планування розглядається не широко (плануємо чисельність працівників).

1.1.3 Вихідний етап у процесі управління персоналом і добір кадрів

Існує 3-и форми добору:

- співбесіда;

- тести й рішення практичних ситуацій;

- центри добору.

При прийомі на роботу: потрібно заява і трудова книга.

Розвиток персоналу підрозділяється на :

- адаптація – взаємне пристосування працівника й організації, що виявляється на поступової упровадженню співробітника в нових умовах праці.

- оцінка персоналу;

- професійне навчання та підвищення кваліфікації;

- планування кар'єри – ступіні або ієрархія проходження співробітником усіх позицій за час роботи в організації.

1.1.3.1 Адаптація персоналу

Адаптація персоналу – це пристосування нового робітника до змісту та вимог праці, соціальної сфери.

Після зарахування в організацію співробітника призначають на вакантне місце. Першим кроком в адаптації буде введення на посаду, що являє собою сукупність процедур, які мають за мету прискорити освоєння новим працівником роботи, скоротити період адаптації працівника в колективі, допомогти налагодити контакт із співробітниками. Уведення на посаду починається із забезпечення нового працівника потрібною інформацією загального характеру у вигляді брошур, каталогів, розповіді про організацію. Розповідати про організацію в цілому, про оплату праці, про режим праці та відпочинку, про додаткові пільги, про охорону праці та техніку безпеки, про питання, пов’язані з управлінням персоналом, про відношення з профспілками, про вирішення побутових проблем, про економічний стан підприємства. А також надають інформацію о цілях, технологіях, особливостях праці та підрозділах, внутрішніх та зовнішніх відношеннях та зв’язках, персональних обов’язків та відповідальності, вимогах до виконання роботи, очікуваних результатах, нормативах оцінки, тривалості та розпорядку робочого дня, відповіді на конкретні питання як ремонтувати, у кого просити допомогу, правила поведінки, знайомство з колегами.

Розрізняють професійну адаптацію (активне освоєння її тонкощів, специфіки, необхідних навичок професії, засобів прийняття рішення для початку у стандартних ситуаціях); психофізіологічну адаптацію до умов праці, режиму роботи та відпочинку; соціально-психологічна адаптація – це адаптація до колективу, керівництва та колегам.

В період адаптації людина повинна ознайомитись з новою обстановкою, щоб легше у неї увійти. Так би мовити, спокійно оглянути обстановку, зрозуміти розстановку сил, неформальні зв’язки, психологічний клімат, особисті цілі колег та керівника, не вв’язуватись до конфліктів, знайти наставника, чітко дотримуватись субординації, вибрати правильну форму спілкування, тощо.

Також виділяють первинну та вторинну адаптацію.

Первинна адаптація – пристосування молодих кадрів, які не мають досвіду професійної діяльності (це, насамперед, випускники навчальних закладів).

Вторинна адаптація – пристосування працівників, які вже мають цей досвід (як правило, це ті працівники, хто міняють об’єкт діяльності та професійну роль, наприклад, при підвищенні у рангу).

Схема видів адаптації та факторів, що на неї впливають, а також цілей та завдань системи управління профорієнтацією та адаптацією наведено у рисунках 1.2 та 1.3 відповідно.

Управління профорієнтацією та адаптацією персоналу організації
Подолання дисбалансу потреби в професійній праці між робітником та організацією		Забезпечення взаємного пристосування та поступового входження працівника в соціально-економічні та виробничі умови
Розвиток психологіч-ного та мотивацій-ного підходів до вибору професії		Формування конкурентно-здатної кваліфікації працівників	Розви-ток позитив-ного відно-шення до нової професії	Економія часу безпосе-реднього керівника та праців-ника в підрозді-лі	Скоро-чення періоду звикання нових працівни-ків до професії	Зменшен-ня стартових соціально-психоло-гічних та матеріаль-них витрат у нових працівни-ків
Проф-кон-суль-тація	Проф-інфор-мація	Проф-відбір	Проф-адапта-ція

Рисунок 1.2 - Цілі та завдання системи управління профорієнтацією та адаптацією в організації

Види адаптації

Фактори, що впливають на адаптацію

ААдаптац І я		Виробнича адаптація		Професійна		Характер та зміст праці в конкретній професії
Психофізіоло-гічна	Рівень організації та умов праці
Соціально-психологічна	Норми взаємовідносин в колективі
Організаційно-адміністративна	Система організації праці
Економічна	Організаційна структура організації
Сантірано-гігієнічна	Професійна структура колективу
	Розміри зарплати
Стан виробничої та технічної дисципліни
Ступінь готовності працівника до трудового процесу
Правила трудового розпорядку
Не виробнича адаптація
	Адаптація до побутових умов		Засоби надання та можливості отримання житла, місця у дитячому садку
	Адаптація до невиробничого спілкування з колегами	Форми спілкування у неробочий час
		Адаптація в період відпочинку	Наявність баз відпочинку, поліклініки, спортивно-культурних закладів, тощо

Рисунок 1.3 - Види адаптації та фактори, що на неї впливають

1.1.3.2 Оцінка персоналу

Ефективна оцінка персоналу має дуже велике значення, надаючи собою основу для багатьох процедур: прийому на роботу, внутрішні переміщення, висунення на підвищення, винагороду, моральне стимулювання, тощо.

Процедура оцінки класифікується по кількох ознаках:

По об’єкту, тобто тому, що оцінюється:

- діяльність (важкість, ефективність, якість, відношення виконавців);

- досягнення цілей, кількісного та якісного результату, індивідуальний вклад та вклад у загальні підсумки підрозділу чи організації у цілому;

- наявність у працівника тих чи інших якостей (знань, навичок, рис характеру), ступінь їх, враженості.

По джерелах даних, на яких базується оцінка:

- документи (автобіографія, резюме, характеристика);

- результати кадрових співбесід;

- дані загального та спеціального тестування;

- підсумки про участь у дискусіях;

- звіти про виконання виробничих завдань;

- графологічна та фізіономічна експертиза;

- астрологічні прогнози.

По способам виконання процедури оцінки з використанням даних, отриманих із певного джерела.

По оціночних критеріях.

По суб’єктах – кандидат, працівник, його колеги керівник, підлеглі, члени спеціальної комісії, що проводять оцінку).

По періоду. Оцінювати можна за календарний період, строк праці в даній організації, тощо.

Використовуються такі методи оцінки:

- метод стандартних оцінок – керівник заповнює спеціальну форму, що характеризує кожний аспект роботи працівника. Цей метод, простий та його легко досягнути, але носить суб’єктивний характер;

- метод анкет та порівняльних анкет – набір питань та описів. Той, хто проводить оцінку, ставить позначку проти кожної характеристики, або залишає пусте місце. Інколи такі анкети заповнюють не лише керівники, а й співробітники, щоб потім порівняти їх за допомогою експертної комісії;

- метод вимушеного вибору – полягає в тому, що експерти обирають найбільш характерну для працівника рису із заданого набору (наприклад,: досвід праці, вміння планувати, спостережливість, тощо);

- описовий метод – послідовна характеристика чеснот та недоліків робітника. Інколи цей метод об’єднують із попереднім;

- метод вирішальної ситуації, найчастіше використовується при оцінці виконавця, щоб прослідити за його поведінкою у тій чи іншій ситуації;

- метод шкали догляду за поведінкою також має на увазі поведінку працівника в тій чи інші ситуації, але потрібно фіксувати скільки разів та як людина вела себе в них;

- метод шкали рейтингів поведінкових настанов – заповнення робітником анкети з 6-10 питань-характеристик, та аналіз експертом 5-6 вирішальних ситуацій. Експерт оцінює рівень кваліфікації та доповідає робітнику про його рейтинг, на основі цього складаються прогнози на майбутнє;

- метод комітетів – працівника обговорюють у групі;

- метод незалежних ідей – оцінку працівника людьми, які його раніше не знали, на основі “перехресного допиту”;

- інтерв'ю

- метод моделювання ситуації – створення штучних, але близьких до реальних ситуацій та аналіз поведінки у них;

- метод групових дискусій – обговорення працівником проблеми разом з 9-15 іншими людьми, дискусія записується, а потім аналізується експертом;

- метод інтерв’ювання. Людині, що проходить іспит, пропонують провести співбесіду з кількома кандидатами та прийняти рішення. Цей метод направлений на оцінку здатності працівника прийняти відповідне рішення.

По підсумках оцінки проводяться бесіди з робітниками. Робітнику можуть сповістити про результати оцінювання, дати конкретні рекомендації, як покращити роботу, надати можливість висловити свою точку зору на причини та внести пропозиції.

На основі оцінки приймається рішення про організацію професійного навчання та підвищення кваліфікації працівника чи його підвищенні.

1.1.3.3 Професійне навчання та підвищення кваліфікації

Професійний розвиток – це процес підготування співробітників до виконання нових виробничих функцій, отриманню нової посади, вирішенню нових питань. Основними напрямками професійного навчання та підвищення кваліфікації є:

Первинне навчання у відповідності до завдань підприємства та специфіки роботи.

Навчання для ліквідації розриву між вимогами посади та наявними якостями працівника.

Навчання для підвищення кваліфікації.

Навчання для роботи за новими напрямками розвитку організації.

Навчання для засвоєння нових прийомів та заходів виконання трудових операцій.

Підготовка нових працівників – первинне професійне навчання та економічне навчання осіб, що були прийняті на підприємство та раніше не працювали. Перепідготовка організується з метою засвоєння вивільненими працівниками нових професій, якщо по своїм професіям вони вже не можуть працювати.

Навчання робітників іншими (суміжним) професіям із початковим рівнем кваліфікацій більш високим із метою розширення професійної майстерності, підготовки до роботи в нових умовах

Підвищення кваліфікації – це навчання після отримання працівником загальної освіти, направлене на послідовну підтримку та вдосконалення їх професійних та економічних знань та навилків.

Існують такі форми підвищення кваліфікації:

Внутрішня (у рамках організації, на робочому місці чи за його межами) та зовнішня (у навчальних закладах, спеціальних центрах).

Організаційна та неорганізаційна (самонавчання).

Професійна чи проблемно-орієнтована (по вимозі), що направлена на відпрацювання необхідної організації поведінки.

Побудована на стандартних чи спеціальних (загальних, конкретних) програмах.

Така, що призначається для конкретних цільових груп (керівників чи спеціалістів), або для всього персоналу.

Сучасні програми по підвищенню кваліфікації мають за мету навчити працівника самостійно мислити, вирішувати комплексні питання, примінити підприємницький підхід до вирішення питань, до справи, працювати в команді. Вони дають знання, що виходять за рамки посади та викликають бажання вчитися надалі.

1.1.3.4 Планування кар’єри. Переміщення та звільнення працівників

Кар’єра – це суб’єктивно осмислені, визначені, власні судження працівника про своє трудове майбутнє, шляхи самовираження та задоволеності працею, на які він сподівається. Це переміщення працівника по ланках службової ієрархії чи послідовна зміна занять, як у рамках окремої організації, так і на протязі всього життя, а також сприйняття людиною цих етапів.

Розрізняють декілька видів кар’єри (див. рисунок 1.4):

Внутрішньоорганізаційна – означає, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: від навчання та прийому на роботу до виходу на пенсію. Ці стадії працівник проходить безпосередньо в стінах однієї організації.

Міжорганізаційна - означає, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: від навчання та прийому на роботу до виходу на пенсію. Ці стадії він проходить на різних організаціях.

Спеціалізована - означає, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: від навчання та прийому на роботу до виходу на пенсію. Але ці стадії він може пройти послідовно як на одній організації так і на різних, але в рамках професії та області діяльності в який він спеціалізується.

Неспеціалізована - означає, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: від навчання та прийому на роботу до виходу на пенсію. Але піднімаючись по службі, він повинен поглянути на діяльність фірми з усіх боків, не затримуючись на одному місці довше, ніж три роки.

Вертикальна – підвищення на посаді по вертикалі по структурній ієрархії.

Ділова кар’єра
Внутрішньоорганізаційна		Зовнішньоорганізаційна
Професійна спеціалізована		Професійна не спеціалізована
Вертикальна	Горизонтальна	Прихована	Сходинкова

Рисунок 1.4 - Види ділової кар‘єри

Горизонтальна – переміщення в іншу функціональну область діяльності, або виконання визначеної функціональної ролі на сходинці, яка не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі.

Прихована.

Сходинкова – поєднує в собі елементи вертикальної та горизонтальної кар’єри, шляхом чергування вертикального та горизонтального росту.

Планування та контроль ділової кар’єри полягає в том, що з моменту прийняття на роботу в організацію та до можливого звільнення працівника необхідно організувати планомірне горизонтальне та вертикальне переміщення робітника по системі посад та робочих місць. Працівник повинен знати не лише свої короткострокові та довгострокові перспективи, а й те, яких результатів він повинен досягти, щоб розраховувати на підвищення.

Службове підвищення може виконуватись відповідно до таких принципів, як результативність праці; компетентність та потенціальні можливості; здатність добре організувати формальну сторону справи; старшинство (уміння дочекатись своєї “зоряної години”); загальні здібності.

Переміщення покращують морально-психологічний клімату, тому що довге спілкування керівників та підлеглих призводить до зникнення офіційності у відношеннях між ними, послабленню дисципліни, виникненню панібратства, а отже, зниженню ефективності роботи.

Ділова кар’єра перетворилась на об’єкт управління. Вона зводиться до сукупності заходів, що проводяться кадровими службами та консалтинговими фірмами, та які дозволяють працівника розкрити свої здібності та використати їх найбільш гідним способом.

Кадрові служби планують схему можливих переміщень з урахуванням очікуваних вакансій та стимулюють планування особистої кар’єри. Наприклад:

- підвищення чи пониження на посаді з розширенням кола обов’язків та прав.

- підвищення рівня кваліфікації, що супроводжується дорученням більш складних завдань, збільшенням заробітної плати, але збереженням посади.

- заміна кола завдань та обов’язків без підвищення на посаді та зросту заробітної платні, тобто ротація.

Програма розвитку кар’єри повинна забезпечувати підвищення рівня зацікавленості працівників, визначення осіб із високим потенціалом. В організації потрібен постійний аналіз можливостей розвитку кар’єри та регулярне заповнення форм, що відображує результативність праці, оцінку кваліфікації, знань, професійних навичок, тощо.

Питання про звільнення персоналу виникає як правило тоді, коли організація змушена скорочувати чи перебудовувати свою діяльність. Вивільнення персоналу призводить до усунення надлишкової кількості, зниженню додаткових витрат, викликаних низькою продуктивністю праці та якості, а отже, воно є економічною необхідністю.

Звільнення вимагає дотримання трудового законодавства, чітких, максимально об’єктивних критеріїв відбору, прив’язки до робочих місць, мінімізації витрат та отримання економії, витрат пов’язаних із звільненням, відкритості, інформування, компенсації та допомозі у працевлаштуванні.

У відповідності до трудового законодавства України основою для припинення трудового договору є згода обох сторін , закінчення строку, заклик або вступ працівника на військову службу, направлення на альтернативну, невійськову, службу, розірвання трудового договору за ініціативою працівника, з ініціативи власника або на вимогу профспілкового чи іншого уповноваженого на представництво трудовим колективом органу, переведення працівника, за його згодою, на інше підприємство, в установу, організацію або перехід на виборну посаду, набрання законної сили вироком суду, яким працівника засуджують до позбавлення волі, виправних робіт не за місцем роботи, підстави передбачені контрактом.

У разі зміни власника підприємства, а також у раз його реорганізації дія трудового договору працівника продовжується. Припинення трудового договору з ініціативи власника або уповноваженого ним органу можлива лише у разі скорочення чисельності або штату працівників. Якщо після закінчення строку трудового договору трудові відносини фактично тривають і жодна зі сторін не вимагає їх припинення, дія цього договору вважається продовженою на невизначений строк.

В умовах ринкової економіки розподіл трудових ресурсів в основному здійснюється на контрактній основі. Переміщення, підвищення, зниження залежить від таких характеристик трудових ресурсів, як народжуваність, коефіцієнт смертності, міграційні потоки, а також плинність кадрів і зайнятість населення.

2 Характеристика ТОВ “МКТ”

Товариство з обмеженою відповідальністю «МКТ» (м. Чернігів) було організовано в 1998 році. Підприємство є самостійним суб'єктом. Є також юридичною особою, керується у своїй діяльності законодавством України. Підприємство має самостійний баланс, свій фірмовий бланк, печатку з повним найменуванням державною мовою, необхідні штампи, діє на принципах господарського розрахунку.

Головною задачею підприємства є технічне і сервісне обслуговування систем зв'язку і комп'ютерних мереж. У цих цілях підприємство укладає договори на технічне й сервісне обслуговування систем зв'язку і комп'ютерних систем із підприємствами. У деяких випадках майно (системи зв'язку) належить підприємству і надається підприємствам на умовах оренди. До складу майна підприємства входять основні фонди й оборотні кошти, а також інші цінності, вартість яких відбивається в самостійному балансі. Передане підприємству у повне господарське ведення майно утворить статутний фонд.

Підприємство має право:

1) Робити послуги підприємствам, організаціям згідно ув'язнених договорів.

2) Купувати, продавати іншим підприємствам і організаціям, здавати юридичним і фізичним особам в оренду, надавати в тимчасове користування будинку, спорудження, транспортні засоби, інвентар і інші матеріальні цінності, а також списувати наявне на балансі майно.

3) Передавати на договірних засадах матеріально-грошові ресурси іншим підприємствам, організаціям і громадянам, що роблять продукцію та виконують для підприємства роботи й послуги.

Це дозволяє зробити фірму стійкою – прибутковою й конкурентноздатною, а також забезпечити її подальший розвиток.

Проведення систематичних аналізів діяльності фірми дозволяє:

- швидко, якісно й персонально оцінювати результати діяльності фірми і її структурних підрозділів;

- точно й вчасно знаходити й враховувати фактори, що впливають на одержуваний прибуток;

- визначити витрати й тенденцію їхніх змін, що необхідно для визначення продажної ціни й розрахунку рентабельності;

- знаходити оптимальні шляхи рішення різних проблем і одержання достатнього прибутку.

Для всебічної оцінки ефективності діяльності фірми використовуються різні показники: товарообіг, прибуток, рентабельність, витрати звертання й виробництва й ін.

При плануванні прибутку виявляється вплив на розмір прибутку ряду факторів: визначається відсоток прибутку в базовому році й збільшення прибутку внаслідок збільшення обсягу наданих послуг; збільшення прибутку за рахунок зміни цін і ряду інших факторів.

Інформаційною основою аналізу господарської діяльності фірми є дані бухгалтерської й статистичної звітності, бухгалтерські баланси.

Документообіг на фірмі грає дуже важливу роль. Дуже важливим є документальне оформлення угод (договорів). Дуже важливим аспектом є оформлення платіжних документів (рахунка-фактури й ін.), актів виконаних робіт і ін.

Документація оформляється діловодами, і в залежності від призначення завіряється директором, головним бухгалтером. Організація роботи з документами – це створення оптимальних умов для усіх видів робіт із документами. До таких робіт відносяться: прийом і реєстрація, розгляд документів керівником, порядок проходження документів в організації й у виконанні, контроль виконання, формування справ, підготовка й передача справ в архів.

У документаційному забезпеченні підприємства виділяється три групи документів:

1) внутрішні;

2) що надходять (вхідні)

3) що відправляються (вихідні).

У кожній з цих груп маються свої особливості обробки й проходження. Прийом і обробку документів, що надходять, і відправлення вихідних документів здійснює секретар-референт.

Реєстрація документів – це присвоєння йому вхідного номера й поставлення його на документі з наступним записом коротких зведень про нього в журналі-реєстрації. Реєстрація необхідна для забезпечення схоронності документа, обліку й контролю. Документи підприємства надалі або залишаються на тривале збереження в архіві, або тимчасово зберігаються, а потім передаються до знищення.

Діяльність фірми супроводжується складанням різних типів документів:

- організаційні документи (структурна й штатна чисельність, штатний розклад, посадові інструкції й ін.);

- розпорядницькі документи (рішення, розпорядження, накази по основній діяльності);

- документи по особовому складу (колективний договір, накази по особовому складу, трудові книжки, особисті справи, особові рахунки);

- фінансово-бухгалтерські документи (річний звіт, головна книга, рахунки прибутку й збитків, акти, ревізії і т.п.);

- інформаційно-довідкові документи (листи, довідки, доповідні записки);

- нормативні документи від вищих органів;

- комерційні документи (контракти і договори).

Основними правовими документами у взаємовідносинах між підприємствами є комерційні контракти (договору), що представляють собою угоду сторін про встановлення й регулювання яких-небудь відносин.

Створюються договори на технічне й сервісне обслуговування.

2.1 Організаційна структура управління ТОВ “МКТ”

Організаційна структура підприємства приведена на рисунку 2.1.

Організаційна структура спрямована насамперед на встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами організації, розподілу між ними прав і відповідальності. У ній реалізуються різні вимоги до удосконалювання систем управління, що знаходять вираження в тих чи інших принципах управління.

Організаційна структура організації і її управління не є чимось застиглим, вони постійно змінюються, удосконалюються відповідно до мінливого умовами. Організаційні структури управління промисловими організаціями відрізняються великою різноманітністю і визначаються багатьма об'єктивними факторами й умовами. До них можуть бути віднесені, зокрема, розміри виробничої діяльності організації (велика, середня, дрібна); виробничий профіль організації (спеціалізація на випуску одного виду продукції чи продукції широкої номенклатури виробів різних галузей); характер продукції, що випускається; сфера діяльності організації.

На чолі усього підприємства стоїть директор. Він вирішує самостійно всі питання діяльності фірми, без особливого на те доручення діє від імені фірми, представляє її інтереси у всіх вітчизняних підприємствах, фірмах і організаціях. Також він розпоряджується в межах наданому йому права майном, укладає договори, у тому числі по найманню працівників.

Директор

Головний бухгалтер

Економіст

Комерційний відділ

Відділ послуг

Агенти по продажу послуг

Інженери по ремонту та обслуговуванню засобів зв”язку

Агенти по автосервісу

Секретар-референт

Інженер з охорони праці та техніки безпеки

Інспектор по кадрам

Бухгалтера

Інженери по ремонту та обслуговуванню комп’ютерних мереж

Рисунок 2.1 - Організаційна структура ТОВ "МКТ"

Видає накази й розпорядження, обов'язкові до виконання всіма працівниками підприємства. Директор несе в межах своїх повноважень повну відповідальність за діяльність фірми, забезпечення схоронності товарно-матеріальних цінностей, коштів і іншого майна підприємства. Видає доручення, відкриває в банках рахунки, користається правом розпорядження засобами.

У підпорядкуванні директора знаходяться головний бухгалтер (бухгалтера); інспектор по кадрах (відділ кадрів); економіст; комерційний відділ; відділ послуг, інженер по охороні й безпеки праці, секретар-референт.

Головний бухгалтер – здійснює організацію бухгалтерського обліку господарсько-фінансової діяльності підприємства й контроль за ощадливим використанням матеріальних, трудових і фінансових ресурсів. Організує облік грошових засобів, що надходять, товарно-матеріальних цінностей і основних засобів, облік витрат виробництва й звертання, виконання робіт, а також фінансових, розрахункових і кредитних операцій.

У підпорядкуванні в гол. бухгалтера знаходяться бухгалтера. Вони виконують роботу з різним ділянкам бухгалтерського обліку (облік основних засобів, витрат на виробництво послуг і ремонтів машин, розрахунки з постачальниками й замовниками). Здійснюють прийом і контроль первинної документації по відповідним ділянках обліку і підготовляє їх до рахункової обробки. Відбиває в бухгалтерському обліку операції, зв'язані з рухом коштів.

У підпорядкуванні директора знаходиться інспектор по кадрах. Інспектор по кадрах виконує роботу із забезпеченню підприємства кадрами робітників та службовців необхідних професій, спеціальностей і кваліфікації відповідно до рівня й профілю отриманої ними підготовки і ділових якостей. Приймає трудящих із питань наймання, звільнення, перекладу, контролює розміщення й правильність використання працівників у підрозділах підприємства. Забезпечує прийом, розміщення молодих фахівців і молодого робітників відповідно до отриманого в навчальному закладі професією й спеціальністю.

Також підлеглим у директора знаходиться й економіст. Він здійснює організацію й удосконалювання економічної діяльності підприємства, спрямованої на підвищення продуктивності праці, ефективності й рентабельності виробництва, якості продукції, що випускається, зниження її собівартості, забезпечення правильних співвідношень темпів росту продуктивності праці і заробітної плати, досягнення найбільших результатів при найменших витратах матеріальних, трудових і фінансових ресурсів. Проводить роботу по удосконалюванню планування економічних показників діяльності підприємства, досягненню високого рівня їхньої обґрунтованості, по створенню й поліпшенню нормативної бази планування.

Далі в підпорядкуванні директора стоїть комерційний відділ. Комерційний відділ складається з агентів по продаж послуг. В обов'язки агентів комерційного відділу входить:

- знання правил роботи комерційної діяльності;

- вчасно робити перевірку роботи;

Агенти комерційного відділу відповідають:

-за якісне складання замовлень на послуги;

- виконання плану на надання послуг;

Права даних осіб досить обмежені - в обсязі посадової інструкції треба внести пропозиції, направлені на поліпшення роботи.

Далі в підпорядкуванні директора стоїть інженер з охорони праці та техніки безпеки. До обов'язків інженера по ОП та ТБ входить: систематичний контроль виконання трудового розпорядку; забезпечення належного утримання службових та виробничих приміщень; вчасно доводити до працівників накази та розпорядження, вказівки директора; повідомляти керівника підприємства та інженера з охорони праці про кожний нещасний випадок; забезпечувати робочі місця плакатами, попередженнями , знаками безпеки.

Несе відповідальність за додержання головних вимог техніки безпеки та охорони праці, якості та вчасності виконання робіт.

Має право: вносити пропозиції з питань, що відносяться до компетенції відділу; здійснювати добір та розміщення кадрів, надання пропозицій щодо заохочення працівників та накладення на них стягнень у відповідності з діючим законодавством; організовувати роботу відділу на виконання поставлених задач та дотримання високої якості роботи; створити сприятливі умови для забезпечення високопродуктивної праці; забезпечити працівників інструментом та робочим одягом.

Далі в підпорядкуванні директора стоїть відділ послуг. До обов’язків відділу послуг входити: надання якісних послуг замовникам, виконання робіт по ремонту та обслуговуванню техніки, сервісне обслуговування і т.п.

До обов'язків інженерів, що входять до відділу послуг входить: знання правил техніки безпеки, знання принципових електронних схем, знання принципів роботи електронної техніки.

2.2 Характеристика трудових ресурсів ТОВ “МКТ”

Трудові ресурси підприємства (кадри) - це сукупність працівників різних професійно-кваліфікаційних груп, зайнятих на підприємстві і вхідних у його обліковий склад. В обліковий склад включаються всі працівники, прийняті на роботу, зв'язану як з основною, так і не основною його діяльністю.

Трудові ресурси (кадри) підприємства є головним ресурсом кожного підприємства, від якості й ефективності використання якого багато в чому залежать результати діяльності підприємства і його конкурентноздатності. Трудові ресурси надають руху матеріально-речовинним елементам виробництва. Створюють продукт, вартість і прибавочний продукт у формі прибутку (у даному випадку послуги). Відмінність трудових ресурсів від інших видів ресурсів підприємства полягає в тім, що кожен найманий робітник може відмовитися від запропонованих йому умов і зажадати зміни умов праці й модифікації неприйнятних, із його погляду, робіт, перенавчання іншим професіям і спеціальностям у кінцевому рахунку, може, нарешті, звільнитися з підприємства за власним бажанням.

Кадровий склад персоналу підприємства і його зміни мають визначені кількісні, якісні і структурні характеристики, що можуть бути з меншим чи більшим ступенем вірогідності обмірювані й відбиті наступними абсолютними й відносними показниками:

а) облікова і явочна чисельність працівників підприємства і (чи) його внутрішніх підрозділів, окремих категорій і груп на визначену дату;

б) середньосписочна чисельність працівників підприємства і (чи) його внутрішніх підрозділів за визначений період;

в) питома вага працівників окремих підрозділів (груп, категорій) у загальній чисельності працівників підприємства;

г) темпи росту (приросту) чисельності працівників підприємства за визначений період;

д) середній розряд робітників підприємства;

е) питома вага службовців, що мають вищу чи середню фахову освіту в загальній чисельності службовців і (чи) працівників підприємства;

і) середній стаж роботи зі спеціальності керівників і фахівців підприємства;

ж) плинності кадрів по прийому й звільненню працівників;

з) фондоозброєність праці працівників і (чи) робітників на підприємстві й інші.

2.3 Склад і структура кадрів ТОВ “МКТ”

Працівники підрозділяються на:

а) виробничо-обслуговуючий персонал;

б) персонал управління.

До фахівців відносяться особи, що здійснюють технічне й організаційне обслуговування, керівництво обслуговуванням.

До керівників відносять робітників, що займають посади керівника підприємства.

До робітників відносять працівників підприємства, безпосередньо зайнятих створенням матеріальних чи інших цінностей або наданням виробничих послуг.

До службовців відносяться працівники, що здійснюють фінансово-розрахункові, постачальницько-збутові й інші функції. Кваліфікація працівника визначається рівнем спеціальних знань і практичних навичок і характеризує ступінь складності виконуваного їм конкретного виду роботи.

Структура кадрів підприємства характеризується співвідношенням різних категорій працівників у їхній загальній чисельності. З метою аналізу структури кадрів визначається й порівнюється питома вага кожної категорії працівників dPi із загальної середньосписочної чисельністю персоналу підприємства P.

dPi = Pi/ P, чи

dPi – (Pi*100)/P,

де Pi - середньосписочна чисельність працівників i категорії, людина. Покажемо це на прикладі. Більш наочно розглянути структуру чисельності працюючих на підприємстві можна в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1 – Склад і структура чисельності працюючих на підприємстві

Категорії працюючих	Склад, чол.	Частка, %
1	2	3
Основні робітники (усього), у тому числі:	11	57,8
А) агенти в справах продажу послуг;	2	10,5
Б) інженери по ремонту;	6	31,5
В) агенти по автосервісу;	3	15,8
Що служать (усього), у тому числі:	7	36,8
А) бухгалтера;	3	15,6
Б) секретар-референт;	1	5,3
В) економіст;	1	5,3
Г) інженер по охороні праці й техніку безпеки;	1	5,3
Д) Інспектор по кадрах;	1	5,3
Керівники (усього), у тому числі:	1	5,2
А) директор;	1	5,2
РАЗОМ (загальна чисельність)	19	100

Розглянемо розрахунок структури основних робітників. Усього – 19 чоловік, із них 12 чоловік відрядники, 7 – тимчасові працівники. Вирахуємо їхню частку, для цього необхідно обчислити частку основних робітників від загальної чисельності працюючих – 19 чоловік:

Отже, відрядники з них складають 57,8%.

Визначимо частку службовців від загальної чисельності працюючих:

Таким чином, тимчасові працівники складають 36,8%.

Аналогічний розрахунок виробляється для кожної категорії працюючих. З приклада, наочно видно, що підприємство наголошує на основних робітниках, що складають 57,8% від загальної чисельності, тобто підприємство в основному виконує процеси по наданню послуг. Малу частку чисельності складає керівник – 5,2%, що говорить про високий рівень його професійній підготовці й орієнтації.

2.3.1 Кількісна характеристика персоналу

Кількісна характеристика трудових ресурсів (персоналу) підприємства, в першу чергу, виміряється такими показниками, як облікова і середньосписочна чисельність працівників. Облікова чисельність працівників підприємства - це чисельність працівників облікового складу на визначене число чи дату з обліком прийнятих і вибулих у цей день працівників. Явочна чисельність – кількість працівників облікового складу, що з'явилися на роботу. Різниця між явочним і обліковим складом характеризує кількість цілодобових простоїв (відпустки, хвороби, відрядження і т.д.) Середньосписочна чисельність працівників за місяць визначається шляхом підсумовування чисельності працівників облікового складу за кожний календарний день місяця, включаючи святкові й вихідні дні, і розподілу отриманої суми на кількість календарних днів місяця. Середньосписочна чисельності працівників за квартал (рік) визначається шляхом підсумовування середньосписочної чисельності працівників за всі місяці роботи підприємства у кварталі (року) і розподілу отриманої суми на 3. Крім чисельності працівників кількісна характеристика трудового потенціалу підприємства і (чи) його внутрішніх підрозділів може бути представлена і фондом ресурсів праці (Фр._>т.>) у людино-днях чи людино-годинах, якому можна визначити шляхом множення середньосписочної чисельності працівників (Чс._>п.>) на середню тривалість робочого періоду в днях чи годинах (Тр._>в.>):

Фр._>т. >= Чс._>п.> * Тр._>в.>

2.3.2 Якісна характеристика персоналу

Якісна характеристика трудових ресурсів персоналу підприємства визначається ступенем професійної й кваліфікаційної придатності його працівників для виконання цілей підприємства і вироблених ними робіт.

В даний час немає єдиного розуміння якості праці і якісної складової трудового потенціалу робочої сили. Тривалі дискусії з цих питань в економічній літературі в 40-60-х і 70-х рр. намітили лише основне коло параметрів або характеристик, що визначають якість праці:

а) економічні (складність праці, кваліфікація працівника, галузева приналежність, умови праці, виробничий стаж);

б) особистісні (дисциплінованість, наявність навичок, сумлінність, оперативність, творча активність);

в) організаційно-технічні (привабливість праці, насиченість устаткуванням, рівень технологічної організації виробництва, раціональна організація праці);

г) соціально-культурні (колективізм, соціальна активність, загальнокультурний і моральний розвиток).

Структурна характеристика трудових ресурсів (персоналу) підприємства визначається складом і кількісним співвідношенням окремих категорій і груп працівників підприємства.

2.3.3 Класифікація кадрів по професіях, спеціальностям і рівню кваліфікації

Професійно-кваліфікаційна структура кадрів складається під впливом професійного й кваліфікаційного поділу праці. При цьому під професією мається на увазі особливий вид трудової діяльності, що вимагає визначених теоретичних знань і практичних навичок. Під спеціальністю – вид діяльності в межах професії, що має специфічні особливості і жадає від працівників додаткових спеціальних знань і навичок. Спеціальність визначає вид трудової діяльності в рамках однієї і тієї ж професії. Наприклад, економісти (професія) підрозділяються на плановиків, маркетологів, фінансистів, трудовиків (спеціальність) і так далі.

Працівники кожної професії і спеціальності розрізняються рівнем класифікації, тобто ступенем оволодіння працівниками тією чи іншою професією й спеціальністю, що відбивається у кваліфікаційних (тарифних) розрядах і категоріях.

На промислових підприємствах України діють єдині 18 і 16 – розрядні сітки для різних категорій працюючих, по першим 8 розрядам тарифікуються робітники.

Професійно-кваліфікаційна структура підприємства, що служить, знаходить висвітлення в штатному розкладі – документі, щорічно затверджуваним керівником підприємства і представляє собою перелік згрупованих по відділах і службам посад службовців з указівкою розряду робіт і посадового окладу. Перегляд штатного розкладу здійснюється в плині року шляхом внесення в нього змін відповідно до наказу керівника підприємства.

3 Аналіз чисельності складу і структури кадрів фірми «МКТ»

3.1 Техніко-економічна характеристика ТОВ «МКТ»

Місія ТОВ “МКТ” визначається його основними завданнями:

здійснення комерційної діяльності за угодами;

здійснення послуг юридичним особам;

упровадження у виробничі процеси прогресивних технологій, нової техніки і передового досвіду;

здійснення контролю та проведення документальних ревізій та перевірок;

здійснення інших видів діяльності, не заборонених чинним законодавством при одержанні відповідних ліцензій.

Загальна структура підприємства створюється або проектується в першу чергу, а потім уже формулюються завдання, визначається вплив економічних обставин, політика й тактика організації та взаємовідносини влади.

Задача – це те, що потребує виконання. Для того щоб задача була виконана, необхідно чітко визначити об’єм засобів, необхідних для досягнення результату, якого хоче досягти організація в процесі реалізації своїх цілей до певного періоду.

Наприклад, ціль ТОВ ”МКТ” можна сформулювати так: “завоювання організацією лідируючих позицій на ринку в найближчій перспективі”, для задачі подібне визначення не можливе. Задачі визначаються таким чином, щоб їх легко можна було дезінтегрувати в групи і поставити перед різними підрозділами, закласти в самостійні проекти й програми.

Фонд заробітної плати визначається по посадових окладах шляхом множення місячного окладу кожної групи службовців на число місяців у році і на число службовців у групі.

ФЗП = 12*Ч*О, де

12 – число місяців у році;

Ч – чисельність службовців, що мають однаковий посадовий оклад, чіл.;

О – місячний оклад даної групи службовців, грн.

Розглянемо фонд заробітної плати бухгалтерів, інженерів, агентів, економіста, секретаря-референта:

Фзпб = 12*5*150 = 9000 грн.

Фзпи = 12*7*200 = 16800 грн.

Фзпа = 12*5*140 = 8400 грн.

Середньорічна заробітна плата визначається по формулі:

СЗП = ФЗП/Чсп, де

ФЗП – фонд заробітної плати, грн.;

Чсп – середньосписочне число службовців визначеної групи в розрахунковому періоді.

Розглянемо середньорічну заробітну плату працівників Підприємство:

Сзпб = 9000/5 = 1800 грн.

Сзпи = 16800/7 = 2400 грн.

Сзпа = 8400/5 = 1680 грн.

З розрахунків видно, що ФЗП у бухгалтерів дорівнює 9000 гривень, в інженерів 16800 гривень, в агентів 8400 гривень. Середньорічна заробітна плата у бухгалтерів дорівнює 1800 гривень, в інженерів дорівнює 2400 гривень, в агентів 1680 гривень.

3.2 Аналіз складу і структури персоналу ТОВ «МКТ»

Проаналізуємо зміни складу в підприємстві за 3 роки, з 1998 по 2000 рік. На початку 1998 року середньосписочна чисельність складу склала 5 чоловік.

Директор фірми, два інженери по ремонту, бухгалтер, агент по автосервісу.

Один інженер звільнився за власним бажанням. Прийнято на роботу було одного інженера.

Розглянемо плинність кадрів за 1998 рік. Плинність кадрів характеризується кількістю службовців, що звільнилися за власним бажанням чи звільнених за прогул, чи інші порушення трудової дисципліни. Відношення цієї кількості до середньосписочного числа дозволяє визначити її відносний рівень. Як правило, він обчислюється у відсотках:

Кп = 100 * (Чсвб + Чстд) / Чс, де

Кп – коефіцієнт плинності, %;

Чсвб – число службовців, що звільнилися за власним бажанням;

Чстд – число службовців, звільнених за прогул і інші порушення трудової дисципліни;

Чс – середньосписочне число службовців.

Кп = 100 * (1 / 5) = 20 %

Коефіцієнт плинності кадрів за 1998 рік склав 20 %.

Загальний коефіцієнт обороту визначається відношенням суми прийнятих і звільнених до середньосписочного числа службовців:

Ко = 100 * (Чп + Чз) / Чс, де

Ко – загальний коефіцієнт обороту;

Чп – число прийнятих;

Чз – число звільнених;

Чс – середньосписочне число.

Ко = 100 * (1 + 1) / 5 = 40 %

Загальний коефіцієнт обороту до кінця 1998 року склав 40 %.

На початку 1999 року середньосписочна чисельність складу підприємства склала 11 чоловік. Директор фірми, три інженери по ремонту, два бухгалтери, два агенти по автосервісу, агент по продажу послуг, економіст.

Прийняли на роботу інженера по ремонту, бухгалтера, агента по автосервісу, агента по продажу послуг і економіста.

Коефіцієнт плинності дорівнює:

Кп = 100*(0 + 0) / 11 = 0 %

Загальний коефіцієнт обороту під кінець року дорівнює:

Ко = 100*(5 + 0) / 11 = 45,5 %

На початку 2000 року середньосписочна чисельність складу підприємства склала 19 чоловік. Директор фірми, шість інженерів по ремонту, три бухгалтери, три агенти по автосервісу, два агенти по продажу послуг, економіст, секретар-референт, інженер по охороні праці та техніки безпеки, інспектор по кадрах.

На пенсію пішов один інженер по ремонту. Звільнився по власному бажанню агент по продажу послуг та агент по автосервісу. Прийняли на роботу чотири інженери по ремонту, бухгалтера, два агенти по автосервісу, два агенти по продажу послуг, інженера по охороні праці та техніки безпеки, інспектора по кадрах.

Коефіцієнт плинності за 2000 рік склав:

Кп = 100*(3 + 0) / 19 = 15,8 %

Загальний коефіцієнт обороту до кінця 2000 року склав:

Ко = 100*(11 + 3) / 19 = 73,7 %

Звідси видно, що за три роки з підприємства звільнилося 4 чоловіка, із них один пішов на пенсію і троє звільнилось за власним бажанням. Прийнято на роботу було чотирнадцять чоловік. Найвищі коефіцієнти обороту були за 2000 рік, найнижчі в 1998 році. Це пов'язано з розширенням фірми, що відбулось в 2000 році. Діаграма динаміки структури кадрів підприємства приведена на рисунку 3.1.

3.3 Система підготовки і перепідготовки кадрів ТОВ «МКТ»

3.3.1 Навчання кадрів

Організації мають постійну потребу в підвищенні продуктивності праці своїх працівників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальну якість трудових ресурсів. Одним із способів досягнення цієї мети є набір і добір найбільш кваліфікованих і здатних нових працівників. Однак цього недостатньо. Керівництво повинне також проводити програми систематичного навчання й підготовки працівників, допомагаючи повному розкриттю їхніх можливостей в організації.

Підготовка являє собою навчання працівників навичкам, що дозволяють підняти продуктивність їхньої праці. Кінцева мета навчання полягає в забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей з навичками й здібностями, необхідними для досягнення цілей організації.

Значення навчання широко визнано. На жаль, багато керівників не усвідомлюють усіх зв'язаних із цим складностей.

Навчання корисне і потрібно в трьох основних випадках.

По-перше, коли людина робить в організації.

По-друге, коли службовця призначають на нову посаду чи коли йому доручають нову роботу.

По-третє, коли перевірка установить, що в людини не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи.

Навчання — це велика, спеціалізована область. Специфічні методи навчання дуже численні, причому їх потрібно пристосовувати до вимог професії й організації. Деякі основні вимоги, що забезпечують ефективність програм навчання, зводяться до наступного:

1) Для навчання потрібна мотивація. Персонал повинен розуміти мети програми, яким образом навчання підвищить його продуктивність і, тим самим, його власне задоволення своєю роботою.

2) Керівництво повинне створити клімат, що сприяє навчанню. Це має на увазі заохочення учнів, їхня активна участь у процесі навчання, підтримку з боку викладачів, бажання відповідати на питання. Важливим моментом може виявитися і створення визначеного фізичного середовища. Деякі організації воліють проводити навчання в спеціальних центрах, а не в приміщеннях своєї організації.

3) Якщо навички, що здобуваються за допомогою навчання, є складними, то процес навчання варто розбити на послідовні етапи. Учасник програми повинний мати можливість відробити на практиці навички, придбані на кожнім етапі навчання, і вже тільки потім рухатися далі.

4) Учні повинні відчути зворотний зв'язок стосовно результатів навчання, необхідно забезпечити позитивне закріплення пройденого матеріалу. Це може відбуватися у формі похвали або визнання успіхів із боку викладача, або, у випадку комп'ютеризованих сучасних систем навчання, у виді безпосереднього зворотного зв'язку при правильному рішенні задач, запропонованих програмою.

Підготовка здійснюється в системі, що дозволяє фахівцю, насамперед, придбати знання, необхідні для майбутнього виконання необхідного завдання. Придбані знання використовуються для формування уміння. Уміння розглядається як процес ефективної організації тимчасових зв'язків на основі раніше отриманих знань. Чім ширше обсяг знань, тим різноманітніше уміння. Уміння дозволяє виробити у виконавця важливі виробничі якості: організованість, здатність правильного вибору прийомів і методів, а також оцінки результатів своєї діяльності. Воно може бути придбаним різними засобами, у тому числі інструктажем, наслідуванням кращим зразкам трудової діяльності, особистим пошуком. Тому різноманітні й уміння: пізнавальні, загально трудові, конструктивно – технічні, організаційно – технологічні, операційно-контрольні. Високим за рівнем варто вважати уміння, що вимагає великих знань і використовує різноманітні прийоми й методи праці. Уміння відрізняються від знань тим, що завжди зв’язані з практикою. Є знання, що не супроводжуються уміннями (наприклад, можна добре знати пристрій автомобіля і не вміти його відремонтувати). Однак жодне уміння не може бути реалізоване без знання. Його ціль – підготувати виконавця до придбання навичок.

Професійне уміння в процесі свого формування проходить ряд етапів, представлених у таблиці 3.1. Професійні уміння, що здобуваються людиною, не тільки визначають якість його трудової діяльності, збагачують досвід, але і стають якостями особистості, умілістю.

Таблиця 3.1 - Етапи формування умінь

Етапи	Критерії визначення
1. Первісне уміння	Усвідомлення мети дії й пошук способів її виконання, що спираються на раніше придбані знання й навички. Діяльність методом проб і помилок
2. Недостатньо вміла діяльність	Наявність знань про способи виконання дії й використання й використання раніше придбаних, не специфічних для даної діяльності навичок
3. Окремі загальні уміння	Ряд високорозвинених, але вузьких умінь, необхідних у різних видах діяльності
4. Високо розвите уміння	Творче використання знань і навичок даної діяльності зі свідомістю не тільки мети, але і мотивів вибору, способів досягнення мети
5. Майстерність	Творче використання різних умінь

Закріплення умінь у навичку – складний процес, що вимагає часу й умов. У фазі уміння кожна операція здійснюється повільно, із супутніми статистичними елементами, порушенням ритму, додатком більшої сили, чим вимагає дана операція. Ті ж дії на стадії навички виконуються не тільки швидше й точніше, але і впевненіше. Звідси випливає, що навичка – це закріплене вправою уміння кваліфіковано виконувати визначену професійну дію у встановлену одиницю часу.

Процес внутріорганізаційного навчання є безпосередньою задачею лінійного керівництва і невід'ємною частиною стратегії розвитку потенціалу кадрів, що вимагає створення ефективної системи підготовки й перепідготовки персоналу. Для кожної категорії працівників необхідно розробити власну підсистему підготовки й перепідготовки.

Визначення потреби в навчанні залежить від результатів освоєння нової роботи, перекладу на іншу роботу, просування по службі, внесення змін у законодавство, при реорганізації, атестації і т.п.

Заключним етапом є оцінка результатів навчання, на якому підводиться його підсумки, виявляється ступінь досягнення мети, економічна ефективність навчання, строки окупності витрат. Так на підприємстві один раз у квартал здають заліки інженери по ремонту та агенти по автосервісу, тим самим підтверджуючи та підвищуючи свій клас, у залежності від отриманого результату.

Серед значного різноманіття методів навчання доцільно виділити наступні: самовдосконалення, наставництво, навчання на робочих місцях, введення в посадові обов'язки, ротація робіт, планові курси удосконалювання, активне навчання, дистанційне навчання, консультування. Керівництво організації повинне вирішити, який з методів навчання найбільш прийнятний для тієї чи іншої категорії працівників або навіть окремого працівника.

Керівники служб по управлінню персоналом обов'язково повинні оцінювати результати навчання, використовуючи кількісну шкалу для оцінки по ряду питань: наскільки сподобався учням зміст навчального курсу, чи була програма цікавою.

Пріоритетними якісними показниками є професіоналізм, комунікації, технічні навички. Якщо розглядати професійне утворення як систему, то в ній необхідно виділити два етапи. Перший – власне професійна підготовка. Другий – наступні зусилля, що починаються для поглиблення, розширення й доповнення раніше придбаної кваліфікації.

Підвищення кваліфікації – навчання, обумовлене зміною характеру й змістом праці фахівців на займаній посаді, моральним старінням знань. При цьому в залежності від цілей придбана раніше кваліфікація повинна бути збережена, приведена у відповідність з обстановкою, що змінилася, чи використана для професійного просування по службі. Даний підхід до підвищення кваліфікації безпосередньо випливає з концепції безупинного утворення, в основі якої лежить принцип організації східчастого організаційного навчання персоналу.

Перепідготовка – це придбання базових знань, властивих інший спеціальності, професії, а також розвиток навичок їхнього застосування у виробничій діяльності. Необхідність такого навчання зв'язана зі зміною професійної діяльності.

Види професійної підготовки дуже різноманітні. Типовими є: спрямована передача досвіду, планомірна й систематична зміна робочого місця, проведення нових перекладів на нову посаду, що часто пов'язано з виконанням задач керівництва, проведення дискусій по актуальних трудових питаннях і ін., тобто організована форма підвищення кваліфікації. Поряд із нею велике значення має неорганізована чи самостійна форма, коли необхідні знання одержують із спеціальних журналів, лекцій, засідань, семінарів, бесід, дискусій по обміні досвідом, відвідувань виставок і ін.

3.3.2 Умови підготовки керівних кадрів

Підготовка зводиться до розвитку навичок і умінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язків. На практиці систематичні програми підготовки найбільше часто використовують для того, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішної підготовки керівних кадрів, як і для навчання взагалі, необхідні ретельний аналіз і планування.

За допомогою оцінки результатів діяльності організація, насамперед, повинна визначити здатності своїх кадрів. Потім, на основі аналізу змісту роботи, керівництво повинне установити — які здібності й навички вимагаються для виконання обов'язків на всіх лінійних і штабних посадах в організації. Це дозволяє організації з'ясувати, хто з керівників має найбільше придатну кваліфікацію для заняття тих чи інших посад, а хто має потребу в навчанні й перепідготовці. Вирішивши всі ці питання, керівництво може розробити графік підготовки конкретних облич, намічуваних до можливого просування по чи службі перекладу на інші посади.

Підготовка керівних кадрів в основному ведеться для того, щоб керівники опанували уміннями й навичками, що вимагаються для реалізації цілей організації. Іншим розумінням, невіддільним від попереднього, є необхідність задоволення потреб більш високого рівня: професійного росту, успіху, іспиту своїх сил. На жаль, багато організацій не надають достатніх можливостей для задоволення таких потреб шляхом підвищення відповідальності й просування по службі. Дослідження показали, що випускники курсів навчання відзначали велику розбіжність між їхніми особистими чеканнями на ріст і просування по службі і тим, що їм змогли надати в дійсності. Якщо ці чекання мають для людини велике значення, то вона, звичайно, звільняється з такої роботи. Немає необхідності говорити про небажаність плинності управлінських кадрів у силу високої вартості їхнього наймання й адаптації в організації. Заміна такого службовця може обходитися в декілька його місячних окладів.

3.4 Стратегія розвитку виробничого процесу ТОВ «МКТ»

Основною проблемою підприємства сьогодні є необхідність розширення спектра наданих послуг і кількості клієнтів, що потребують надання послуг, і, як наслідок, потреба в оборотному капіталі для фінансування маркетингу.

Галузь застосування

Надання послуг по обслуговуванню телефонних офісних міні-АТС для банків, промислових підприємств, для малих і середніх фірм.

Основними представниками галузі є вітчизняні фірми, однак жодна з фірм, що є присутнім на ринку, поки не займає домінуючого положення. Таким чином, існує потенційна можливість за рахунок розширення ринку, зайняти лідируючи позиції щодо надання послуг.

План маркетингу

Задачі компанії:

- розвиток і просування на ринку розширеного спектра наданих послуг для різних його сегментів;

- розвиток сервісної служби для надання комплексних послуг по установці й обслуговуванню систем;

- розвиток дистриб'юторської мережі для просування систем обслуговування в регіонах;

- сертифікація послуг компанії для їхнього просування на ринок державних, у тому числі оборонних замовлень;

- завоювання лідируючих позицій на ринку по обслуговуванню міні-АТС засобів за три роки. Обсяг продажів послуг у 2003 році повинний скласти не менш 40% від усього обсягу ринку.

Аналіз ринку

Сегменти ринку на який працює компанія:

- престижні магазини й салони;

- малі виробничі підприємства;

- офіси компаній;

- банки, фінансові компанії;

- великі промислові підприємства.

Таблиця 4.1 Результати SWOT - аналізу (для сегментів ринку)

№	Ключові фактори успіху	Вага КФУ, %
1	Розмаїтість наданих послуг	30
2	Якість обслуговування	25
3	Привабливість цінової політики	25
4	Репутація	20
	Усього:	100

На всіх сегментах ринку продажу послуг по обслуговуванню міні-АТС фірма має тих самих двох найсильніших конкурентів фірми - “Електронік” і “Інтеграл”.

Тактичний план маркетингу

З огляду на специфіку продукту і, ґрунтуючись на проведеному аналізі, прийняте рішення зосередити основні зусилля на прямому маркетингу.

Такий маркетинг не вимагає великих фінансових ресурсів, однак має потребу в гарній координації робіт.

Реклама

Основний упор буде робитися на пряме поштове розсилання пропозицій потенційним клієнтам. Крім цього, співробітники компанії будуть регулярно відвідувати підприємства і пропонувати потенційним клієнтам ознайомитися із системою обслуговування.

Стимулювання попиту

Одним із найбільш сильних стимулюючих факторів є можливість пропозиції клієнту базової комплектації системи із широким набором додаткових опцій. У такий спосіб система може бути запропонована клієнту в мінімальній комплектації з можливістю наступного розширення функцій. Приймаючи в увагу досить високу вартість систем, фірма буде активно пропонувати клієнтам можливість тимчасової, безкоштовної установки системи на термін до трьох днів для тестування й ухвалення рішення про покупку. Дана стратегія буде непрямим образом забезпечувати рекламу системи сусідам потенційних клієнтів.

Розвиток маркетингу

Поетапний розвиток проекту й створення дистриб'юторської мережі в обсязі продажів послуг буде зростати кількість фірм, які будуть користуватись даними послугами. Це поставить вимогу переходу на більш широку й агресивну рекламу в різних засобах масової інформації.

2.6 Концепція розвитку трудових ресурсів ТОВ «МКТ»

2.6.1 Навчання, перепідготовка, підвищення кваліфікації

Існує постійна потреба підприємства в підвищенні продуктивності праці, для цього, в першу чергу, необхідна якісна робоча сила. Тому найважливішим фактором ефективної роботи підприємства є безупинна перепідготовка персоналу. Між кваліфікацією працівника й ефективністю його праці існує пряма залежність: чим вище його розряд, тим вище продуктивність його праці. На виконання однієї і тієї ж роботи у кваліфікованих працівників іде значно менше часу, чим у менш кваліфікованих. Більш кваліфіковані працівники швидше й ефективніше освоюють нову техніку, технологію, методи організації праці. Завдяки своїй вищій освітній і професійній підготовці, такі працівники одержують можливість технологічно «бачити» значно більше своєї безпосередньої обов'язки в процесі виробництва. Саме це багато в чому визначає більш високий ступінь задоволення своєю працею.

Підготовка персоналу являє собою процес придбання працівниками теоретичних знань і практичних навичок в обсязі кваліфікаційної характеристики, що вимагає початкового рівня кваліфікації.

Перепідготовка персоналу – означає навчання кваліфікаційних працівників із метою зміни їхнього професійного профілю для досягнення відповідності кваліфікації кадрів вимогам.

Підвищення кваліфікації персоналу – це процес удосконалювання теоретичних знань і практичних навичок з метою підвищення професійної майстерності працівників, освоєння передової техніки й технології, орієнтації праці, виробництва й керування.

Перепідготовка кадрів у багатьох випадках носила формальний характер, тому що підвищувати кваліфікацію працівники посилалися часто тому, що за планом треба було побувати на курсах один раз у 5 років.

Значення навчання й перепідготовки кадрів на підприємстві широко визнано в усьому діловому світі. Існує цілий ряд причин, що викликають необхідність навчання, перепідготовки. Головними з них є:

- збільшення вартості робочої сили як виробничого ресурсу;

- тиск конкурентів вимагає скорочення витрат, а отже, більшого ефективного використання трудових ресурсів;

- технічні зміни, що вимагають оволодіння новітніми знаннями;

- недостача досить кваліфікованих працівників на національному рівні;

- підготовка працівників до заняття більш високої посади;

- розвиток потенціалу працівників, задоволення потреб вищих рівнів;

- соціальна відповідальність підприємства за своїх працівників;

- поява нових виробничих працівників.

Навчання також потрібно й корисно в наступних трьох основних випадках:

- коли працівник надходить на підприємство;

- коли працівника призначають на нову посаду чи він одержує нову роботу;

- коли перевіркою встановлено, що в працівника не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи.

Підготовка кадрів на підприємстві обумовлена наступними причинами:

1) недостатній кількості курсів по навчанню якісному обслуговуванню та програмуванню міні-АТС;

2) порівняно короткими термінами навчання, що дозволяє підприємству без відчутних витрат заповнити недолік у робітників;

3) можливості використання для навчання робітників сучасного обладнання, що мається на підприємстві.

Розрізняють три форми підготовки робітників на підприємстві:

індивідуальна;

групова;

курсова.

При індивідуальній формі кожному, що навчається, прикріплюється висококваліфікований робітник або майстер, що і ведуть навчання.

Групова форма застосовується на великих підприємствах. Теоретичні знання ця група одержує або самостійним вивченням, або за допомогою інженерів відділу виробничого навчання. З цією метою створюються спеціальні навчальні кабінети.

Курсова форма також застосовується на великих підприємствах і навчання проходить у 2 етапи:

- у навчальних групах на спеціально створених для цього курсах стажування;

- на робочих місцях у діючих цехах.

Підвищення кваліфікації робітників може здійснюватися:

- на виробничо-технічних курсах;

- на курсах по вивченню передових методів праці;

- на курсах цільового призначення.

Підвищення кваліфікації керівників і фахівців здійснюється шляхом стажування на інших підприємствах.

Час навчання керівників і фахівців зараховується їм у загальний стаж, за цей час їм виплачується середній заробіток, інші винагороди. Будь-яка форма навчання, перепідготовки й підвищення кваліфікації повинні у своїй основі мати які-небудь мотивуючі фактори і тільки в цьому випадку буде ефективно.

Постійна потреба підприємства в підвищенні продуктивності праці, у підвищенні теоретичних знань змушує планомірно вести підготовку кадрів і підвищувати їхню кваліфікацію. Між кваліфікацією працівника й ефективністю його праці існує пряма залежність.

Навчання:

Для придбання початкового рівня кваліфікації проводиться навчання працівників. Найчастіше це індивідуальні заняття. Кожен новий працівник підприємства має наставника, що навчає його теоретично й практично. Крім цього начальники відділів один раз у 2 місяці проводять заняття з підлеглими для підвищення їхньої кваліфікації.

У січні 2001 р. підприємство придбало новий комплект імпортного обладнання для настроювання, перевірки й діагностики міні-АТС. Для ефективного використання цієї техніки і її обслуговування на тримісячні курси в м. Київ були відправлені чотири працівники підприємства. Після курсів трьом з інженерів по ремонту й обслуговуванню підвищили розряд.

Перепідготовка:

Тиск конкурентів вимагає скорочення витрат, а отже, і більш ефективного використання трудових ресурсів. З цією метою на підприємстві пройшли перепідготовку багато працівників. У зв'язку з новими технологіями обслуговування й ремонту міні-АТС, появою нових імпортних автомобілів, появою нових стандартів у бухгалтерії в 2000 р., і т.д., підприємство мало потребу у кваліфікованих працівниках. Тому в 2000 р. перепідготовку пройшли 5 працівників у м. Києві. Після перепідготовки двом із них був привласнений вищий розряд (стаж роботи 18 років і 21 рік), а іншим був підвищений розряд.

Технічні зміни, що вимагають оволодіння новітніми знаннями й недостача досить кваліфікованих працівників жадають від підприємства подальшого планування по перепідготовці кадрів. У 2001 р., у зв'язку з придбанням нового імпортного обладнання, планується відправити на курси двох працівників. У березні 2001 р. десятиденні курси по маркетингу пройшли два агенти в справах продажу послуг.

Підвищення кваліфікації:

Виробництво потребує від працівника постійного удосконалювання теоретичних і практичних знань, підвищення професійної майстерності, освоєння нових технологій, орієнтації праці. Підвищення кваліфікації працівників проводиться один раз у 5 років. За останній рік такі курси пройшли 11 працівників. Вони були організовані в навчальних групах на спеціально створеному для цього навчальному центрі в м. Києві. У липні 2001 р. планується провести такі курси для бухгалтерів і економіста. Планується проходження практичних курсів цільового призначення для агентів по автосервісу.

Фінансові й економічні труднощі не дозволяють підприємству приймати на роботу нових працівників і збільшувати штат. Тому дирекція підприємства намагається створити умови, сприятливі для навчання всіх працівників, тому що від цього залежить продуктивність праці, якість послуг, економія матеріальних ресурсів. Тому своєчасна й високоякісна підготовка, перепідготовка й підвищення кваліфікації персоналу є найважливішим чинником ефективної роботи ТОВ «МКТ».

2.6.2 Підготовка керівних кадрів

Підготовці керівних кадрів на підприємстві додається генеральне значення. Її ціль – розвиток навичок і умінь, необхідних службовцем для ефективного виконання своїх посадових обов'язків і цілей. Для успішної підготовки керівних кадрів потрібні ретельний аналіз і планування.

На підприємстві планування підготовки керівних кадрів виконувалося за допомогою оцінки результатів діяльності кожного з керівників. Відповідно до цього для начальників відділів сплановані три семінари: грудень 2000 р., червень 2001 р., листопад 2001 р. На цих семінарах начальники відділів підвищують свій кваліфікаційний рівень, уміння працювати з людьми, знайомляться з новими технологіями. Для більш ефектної роботи на підприємстві з метою підвищення умінь і навичок, що вимагаються для досягнення задач і цілей підприємства проведений семінар у лютому 2001 р. для інженерного складу підприємства. На серпень 2001 р. плануються курси підвищення кваліфікації для начальника відділу послуг і головного бухгалтера.

З метою ознайомлення з новими технологіями по установці, діагностиці й роботі міні-АТС директор у березні 2000 р. пройшов місячні курси підвищення кваліфікації у м. Києві. На вересень 2001 р. сплановані місячні курси для інженера по охороні праці та техніки безпеки.

За останні 2 роки на підприємстві кілька разів проводилося переміщення кадрів. В основному переміщалися керівники низової ланки з відділу у відділ на термін від трьох місяців до одного року. Це було зв'язано з метою ознайомлення керівників із багатьма сторонами діяльності. Такі знання потрібні для більш успішної роботи і для підготовки на більш високі посади.

Планомірна й систематична робота з виконання професійного рівня проводиться і з керівниками вищої ланки. Усі працівники ІТП систематично проходять курси в м. Києві. Директор підприємства працює в цій посаді 5 років (загальний стаж роботи 14 років). За цей час він систематично проходив курси підвищення кваліфікації, брав участь у семінарах республіканського рівня, дискусіях, ділових переговорах. Виходячи з цього, можна зробити висновок, що керівні кадри підприємства планомірно, систематично й безупинно підвищують свої знання, уміння й навички.

Але підприємство зіштовхується і з деякими фінансовими проблемами: не завжди підприємство може оплатити курси, командировочні чи заняття на семінарах. Найчастіше це залежить не стільки від даного підприємства, скільки від зовнішніх факторів, що впливають на прибуток і витрати.

Висновки

Прогнозування кваліфікації кадрів має велике значення в процесі здійснення організаційних заходів, що стосуються персоналу. Заздалегідь проведений прогноз дозволяє вирішити виникаючі проблеми і дати очікуваний ефект.

Успішна програма по розвитку кадрів сприяє створенню робочої сили, що володіє більш високими здібностями і сильною мотивацією до виконання задач, що коштують перед організацією. Таким чином, як для блага самої організації, так і для блага особового складу організації, керівництво повинне постійно працювати всіляким підвищенням потенціалу кадрів. У підприємства присутні такі методи навчання як: наставництво; навчання на робочому місці; планові курси удосконалювання; активне навчання.

Характерно і те, що керівництво веде контроль про одержання необхідних знань.

Параметри організаційної програми й організаційна структура організації визначають необхідну кількість робочої сили і її якість. За допомогою кадрового прогнозування можна зменшити плинність кадрів, оцінюючи можливості кар'єри фахівців у межах організації.

Суть прогнозування в тім, що оцінка приймає вид постійного відстеження, а не періодичних заходів. Незалежно від використовуваного методу, прогнози являють собою визначені наближення і не повинні розглядатися як абсолютно вірний результат. Надійність прогнозу визначається ймовірністю настання прогнозованої події, тобто реалізації відповідної прогностичної оцінки. Чим вони вище, тим і вище надійність.

Точність і надійність прогнозів є значною мірою умовними показниками. Прогнози спираються на цілу систему методів, серед яких, статистичні методи прогнозування займають важливе місце. Важливу роль при статистичному підході до прогнозування визначають числові параметри, що стають безпосереднім інструментом прогнозування. Розташовуючи статистичними даними, можна одержати варіанти прогнозу, що відповідають визначеним умовам і гіпотезам. Статистична модель переслідує одну мету – не замінити судження й досвід фахівця, а дати йому в руки інструмент, що дозволяє більш глибоко проникнути в істину досліджуваних явищ, інструментом у яких є узагальнена і приведена в систему, різноманітна статистична інформація.

Одержувані прогнози мають сенс тільки в рамках тих умов, гіпотез і пропозицій, що були враховані при їхньому застосуванні для прогнозування.

Зробивши оцінку чисельності персоналу неважко помітити, що чисельність персоналу підприємства за останні три роки сильно змінилася в позитивну сторону. Причому значне збільшення чисельності відбулося в середині 2000 року.

Як би там не було, але успіх організації безсумнівно залежить від наявності необхідних службовців, у необхідний час на правильно обраних посадах.

Успіхи прогнозування значною мірою залежать від особливостей і ступеня дослідження об'єкта прогнозу. Не можна успішно прогнозувати динаміку того об'єкта, сутність і особливості якого вивчені недостатньо, не з'ясовані його зв'язки з іншими економічними категоріями. Тому важливою умовою успішного прогнозування динаміки потреб у засобах виробництва є попереднє рішення ряду методологічних і теоретичних питань: співвідношення прогнозу й плану; виявлення сутності потреб і їхня класифікація; установлення факторів, що визначають обсяг і структуру потреб у засобах виробництва.

Розроблена концепція розвитку трудових ресурсів ТОВ “МКТ”, яка гарантує стабільний розвиток на ринку надання послуг у галузі зв’язку; прибутковість і функціонування підприємства ТОВ “МКТ”, безперервний розвиток персоналу підприємства.

Список посилань

Конституція України від 21 червня 1998 р.

Кодекс законів про працю.

Закон України «Про оплату праці».

Закон України «Про підприємства».

Закон України « Про зайнятість».

В.Р. Веснин «Практический менеджмент персонала»; пособие по кадровой работе; Москва 1998.

Волгин А. П. Управление персонал в условиях рыночной экономики: Учебник – М: 1992 г.

Генкин Б.М. Основы управления персоналом: Учебник – М: 1996 г.

Гончарук В.А. Развитие предприятия. – М.:Дело, 2000. – 208 с.

Горелова В.Л. Мельникова Е.Н. Основы прогнозирования: Учебное пособие – И: Высш. шк., 1986 г.

Громова Н.Н. Кадровое прогнозирование: Учебник – М: 1993 г.

В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало «Управление персоналом»; учебное пособие для вузов; Москва 1998.

Жан Марк ле Галль «Управление людскими ресурсами»; Москва 1995.

Кибанов К.И. «Управление персоналом организации»

Костин Л.А. «Справочник по трудовым ресурсам».

М. Мескон, М. Альберт «Основы менеджмента»;Москва 1995.

Новицкий А.Г. Население и трудовые ресурсы. Справочник. Москва: Мысль. 1991 год.

Одегов Ю.Г. Журавлев П.В. Управление персоналом.- М: Учебник 1997г.

Поляков И.А., Ремизов К.С. «Справочник экономиста по труду».

Прогнозирование-планирование – М: Крылья, 1997 г.

Половников В.А. Попова Н.В. Обобщенные и комплексные модели прогнозирования – М: Учебное пособие 1985 г.

Сергеевский В.Н. Прогнозирование производственных потребностей – М: 1986 г.

Смирнов А.Д. Планирование социального развития коллектива, производственного объединения – М: Экономика, 1987 г.

Синяев Д.М. Прогнозирование развития коллектива – М: Экономика, 1994г.

Травин В.В. Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента – М: Дело, 1995г.

Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия – М: Учебник, 1998 г.

Управление организацией/Под ред. А.Г. Порнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.:ИНФРА-М,1999. – 669 с.

Четыркин Е.М. Статистические методы прогнозирования – М: Статистика 1986 г.

Черныш Е.М. Молчанова Н.П. Новикова А.А. Салтыкова Т.А. Прогнозирование и планирование в условиях рынка – М: Учебное пособие, Приор., 1999 г.

Г.В. Щекин «Теория и практика и практика управления персоналом»; учебно-методическое пособие; Киев 1998.

Г.В, Щекин «Основы кадрового менеджмента»; учебник; Киев 1999.

Г.В. Щекин «Как эффективно управлять людьми: психология кадрового менеджмента; Киев –1999.