Розробка стратегії розвитку підприємства в пореформений період

ЗМІСТ

Вступ

Розділ 1.Теоретичні основи стратегії підприємства в ринкових умовах

1.1.Основні напрями формування стратегії розвитку агропромислового комплексу в Україні

1.2.Еволюція поняття “стратегія підприємства”

1.3.Методика прийняття стратегічних рішень

Розділ 2.Сучасний стан економіки підприємства

2.1.Природно-економічна характеристика підприємства

2.2.Аналіз наявності та використання виробничих ресурсів підприємства

2.3.Аналіз фінансових результатів діяльності підприємства

Розділ 3.Розробка стратегії ТОВ ”МАЯК” в пореформений період

3.1.Розробка методики аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища ТОВ “Маяк”

3.2.Визначення місії і цілей підприємства

3.3.Розробка стратегічних альтернатив і вибір стратегії підприємства в пореформений період

Розділ 4.Безпека життєдіяльності

Розділ 5.Правове забезпечення

Висновки і пропозиції

Список літературних джерел

ВСТУП

Одним з найбільш актуальних завдань сучасного розвитку економіки України є створення умов ефективного і динамічного переходу до ринкових відносин. В цих умовах особливої гостроти набуває необхідність розвитку підприємницької активності, діяльність підприємств і організацій, спрямованих на споживача, і кінцевий результат – прибуток.

Складні умови господарювання, зміни в техніці та технологіях, зростаючі вимоги споживачів вимагають від сучасних менеджерів всіх рівнів управління нових знань і навичок, які б відповідали вимогам часу.

Практичне розв’язання проблем, пов’язаних з необхідністю забезпечення нормальної роботи підприємства, не тільки сьогодні, але й у перспективі, залежить від ступеня освоєння методології і методів стратегічного управління.

Дослідженням питань, пов’язаних з розробкою стратегії підприємств і стратегічним управлінням, займаються наступні науковці: Саблук П. Т., Зубець М. В., Кириленко І. Г., Оберемчук В. Ф., Виханський О. С., Володькина М. В., Треньов М. М., Градов А. П. та інші.

Стратегія являє собою узагальнену модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей.

Значення вироблення стратегії, що дозволяє фірмі виживати в конкурентній боротьбі, у довгостроковій перспективі, надзвичайно велике. В умовах жорсткої конкуренції і ситуації на ринку, що швидко змінюється, дуже важливо не тільки зосереджувати увагу на внутрішньому стані справ фірми, але і виробляти довгострокову стратегію, що дозволила б їй встигати за змінами, що відбуваються в зовнішнім середовищі. У минулому багато фірм могли успішно функціонувати, звертаючи увагу в основному на щоденну роботу, внутрішні проблеми, пов'язані з підвищенням ефективності використання ресурсів у поточній діяльності. Зараз же, хоча і не знімається задача раціонального використання потенціалу в поточній діяльності, винятково важливим стає здійснення такої стратегії, що забезпечує адаптацію фірми до мінливого навколишнього середовища.

Тільки чітко уявляючи місце своєї компанії на ринку, враховуючи його особливості, менеджер може вирішити такі життєво важливі питання: яким бізнесом займатись, що необхідно зробити сьогодні для успіху завтра і яким чином цього добиватися, які перспективи у фірми, які можливості має компанія і як ними скористатися?

Мета цієї роботи – розробка стратегії ТОВ “Маяк” Мелітопольського району Запорізької області в пореформений період.

Завданням є вивчення теоретичних основ формування стратегії, дослідження основних напрямків формування стратегії розвитку агропромислового комплексу в Україні, розгляд змісту, що вкладують в поняття “стратегія” різні автори, вивчення методики прийняття стратегічних рішень, визначення природно-економічних умов, в яких функціонує досліджуване господарство, проведення аналізу наявності та використання виробничих ресурсів підприємства, фінансових результатів діяльності, аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства, формулювання його місії і цілей, розробка стратегічних альтернатив і вибір стратегії підприємства в пореформений період.

Дипломна робота виконана на _____ сторінках, містить _____ таблиць та _____ рисунків.

РОЗДІЛ 1

ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА В РИНКОВИХ УМОВАХ

1.1. Основні напрями формування стратегії розвитку агропромислового комплексу в Україні

У процесі аграрної реформи в Україні відбуваються глибокі соціально-економічні перетворення, спрямовані на подолання відчуження сільськогосподарських працівників від землі, засобів виробництва і результатів праці, на перехід аграрного сектора економіки до ринкових відносин. Здійснено роздержавлення сільськогосподарських підприємств, переважна більшість земель сільськогосподарського призначення передана у приватну власність трудівникам села, формуються нові організаційно-правові структури ринкового типу, створюються умови для розвитку конкурентоспроможного агропромислового виробництва. Проте, внаслідок нерішучих дій центральних органів влади щодо формування законодавчо-нормативної бази поетапного освоєння ринкових відносин, слабо обгрунтованого визначення шляхів і методів трансформації аграрного виробни­цтва, різкого послаблення державного управління розвитком агропромислового комплексу, порушення диспаритету цін на сільськогосподарську і промислову продукцію, поки що не вдалося досягти очікуваного нарощування виробництва сільськогосподарської продукції, підвищення ефективності галузей. Швидше навпаки, набуло стійкої тенденції зниження обсягів аграрного виробництва, руйнування матеріально-ресурсного потенціалу, погіршення фінансового стану сільськогосподарських товаровиробників. І лише в останні роки намітилося деяке пожвавлення виробництва продукції рослинництва, поступове підвищення дохідності галузей.

Аналіз діяльності агропромислового виробництва свідчить про необхідність наукового обґрунтування визначення основних напрямів поетапного його розвитку, формування ринкового середовища, входження аграрного сектора економіки України у світове ринкове співтовариство.

Стратегія розвитку агропромислового комплексу України (надалі – Стратегія) повинна базуватися на визначенні, що агропромислове виробництво є складовою єдиного народногосподарського комплексу. Без промислових галузей цього комплексу — виробництва машин, машинобудування, хімічного і нафтопереробного виробництва, виготовлення інших матеріальних ресурсів – виробництво, зберігання, переробка і реалізація готової до споживання продукції не можливі. [21, С.3]

Також повинно ставитися завдання підвищення ролі державних органів у регулюванні аграрного виробництва в умовах переходу до ринкової економіки, формування і функціонування ефективних конкурентоспроможних галузей виготовлення високоякісних продовольчих ресурсів, широкого застосування ресурсоощадливих машинних технологій, розширення інтеграції виробництва с.-г. продукції та її промислової переробки.

Тому при розробленні й реалізації Стратегії розвитку АПК необхідно враховувати, що Україна є не аграрною і не промисловою державою, а такою, що стала на постіндустріальний шлях розвитку, де ці сфери діяльності функціонують як єдине ціле, а земля є складовою виробничого капіталу. Без включення землі, як ресурсу виробництва, до складу економічної субстанції, залучення її до економічного обороту, побудови виробничих відносин у суспільстві, здійснення стратегії розвитку будь-якої сфери діяльності, фактично неможливе. Земля була, є і вічно буде головним джерелом примноження багатства кожної держави.

Наступним положенням є, безумовно, дотримання істини, що в центрі усіх дій з реалізації стратегії є економічний інтерес — основа економіки і головна рушійна сила руху вперед як держави, так і всіх існуючих в ній інституцій – окремого працівника, підприємства, галузі. При цьому визначальною складовою має бути працівник (людина), задоволенню інтересів якого повинні підпорядковуватись інтереси всіх інституцій. [21, С.4]

Стратегія стабільного економічного розвитку АПК має забезпечити планомірний відтворювальний процес агропромислового виробництва, збереження і захист навколишнього природного середовища, ресурсного потенціалу, підвищення життєвого рівня людей. Велику роль у пореформеній економіці повинне відігравати застосування державних і ринкових регуляторів розвитку економіки в їх оптимальному поєднанні.

Основними важелями реалізації економічного інтересу є такі економічні категорії як власність, ціна, прибуток, заробітна плата, премії, дотації, субсидії тощо.

Розглянемо, як кожна з них має пронизувати наскрізь всі складові Стратегії з метою безумовного їх виконання. На перше місце слід висунути проблему власності. З одного боку, ця категорія стосується кожної людини, а з другого — по вертикалі й горизонталі пронизує структуру інститутів держави. Хто не визнає цього, той або не володіє елементарними економічними поняттями, або кривить душею. Хіба можна відкидати ту незаперечну істину, що природа заклала в людині потребу щось мати і бажання примножити набуте у кількісному та якісному вимірі. Це стосується усіх сторін життєдіяльності людини — ресурсів, речей, знань і т. ін. Для селянина таким ресурсом була є і завжди буде земля — основне джерело доходів і багатства не тільки його, а й всіх інституцій держави. Саме тому, що ця істина тривалий час ігнорується і не сприймається певною частиною суспільства, й виникла в Україні продовольча небезпека. До того ж, ринкова економіка, яка за змістом є госпрозрахунковою економікою, не може існувати за відсутності власника як основного носія товарно-грошових відносин. І якщо в аграрній сфері не буде власника землі, то й не буде товарно-грошових відносин, ринкової госпрозрахункової економіки, в основі якої лежать економічний інтерес і економічна відповідальність. Ці чинники мають повною мірою бути враховані при розробці й організації здійснення Стратегії розвитку АПК. [21, С. 4]

Мета стратегії – створення в агропромисловій сфері економічних і соціальних умов для ефективної виробничої діяльності та підвищення життєвого рівня с.-г. товаровиробників із загальним стратегічним спрямуванням на формування розвинутої системи ринкових відносин й адекватної їм аграрної структури.

Завданням стратегії в економічній сфері є насамперед формування ефективного конкурентоспроможного агропромислового виробництва, здатного забезпечувати продовольчу безпеку країни та нарощування експорту окремих видів с.-г. продукції і продовольства, що збільшить внесок в економіку країни.

Не менш важливим важелем реалізації інтересу є ставлення суспільства і держави до розвитку окремих галузей і сфер виробництва. Загальним правилом тут має бути забезпечення з боку держави однакових для всіх інституцій економічних "правил гри", їхня суть зводиться до того, щоб стартово на одиницю задіяних ресурсів у грошовому чи матеріалізованому вигляді одержувати рівновелику суму доходів. Так діють у всіх країнах світу. Виключення ресурсу землі з цього правила не дає змоги селянам одержувати належні їм доходи. [21, С. 4]

У країнах з ринковою економікою ця проблема вирішена, і кожна з цих країн вміло користується категорією ціни для регулювання виробництва. Там давно існують і діють такі поняття як мінімальні та максимальні ціни, цінові коридори, фінансові й товарні інтервенції. Тому ці поняття повинні якнайповніше використовуватися при організації здійснення Стратегії. Слід виходити з того, що для людей на селі потрібно створити умови, які б дали змогу селянам за рахунок виробництва сільськогосподарської продукції достойно жити і працювати. При цьому слід враховувати, що виробництво кожного виду сільськогосподарської продукції має властиву тільки йому економіку. Виробництво і реалізація кожного конкретного виду продукції здійснюється завдяки притаманній тільки йому системі насінництва, добрив, машин, менеджменту і маркетингу. Складові системи повинні повною мірою враховувати необхідність досягнення максимального ефекту й конкурентоспроможного рівня.

Не менш важливим теоретико-методологічним положенням є також економічне сприяння розвитку всіх територій України. Держава, в якій розвиваються тільки центри, є безперспективною. Необхідно домогтися, щоб люди у всіх регіонах країни мали умови для роботи і життя не гірші, ніж у центрі, в містах.

У кінцевому підсумку питання повинно вирішуватися таким чином, щоб кожний із наявних в Україні 29,6 тис. сільських населених пунктів мав змогу, в першу чергу за рахунок землі, на якій він розташований, забезпечити абсолютно переважну частину доходів його жителям для достойного життя і праці. Без створення зовнішнього економічного середовища для забезпечення стабільного економічного інтересу сільських жителів досягти цього неможливо. Саме воно спонукатиме людей до раціонального й ефективного господарювання, забезпечить його прибутковість. Працювати на збиток, на звуженій основі — не може бути метою жодної стратегії та людини. Надійним способом унеможливлення цього є забезпечення режиму економії на кожній господарській операції та території. Якщо в стабільному економічному середовищі не забезпечується госпрозрахункова прибутковість господарської діяльності, то таку діяльність не слід організовувати. Підраховано, що в даний час у середньому по Україні один гектар сільськогосподарських - угідь повинен давати не менше 3 тис. грн. прибутку, або 12 млрд. грн. у державі, за умови, що для АПК будуть встановлені такі ж "правила гри", як і для інших галузей. Ці величини мають бути стартовими для розрахунку фінансових можливостей виробничого і соціального облаштуваня виробництва та життя.

Складові Стратегії наведенні в таблиці 1.1.

Таблиця 1.1

Складові стратегії розвитку агропромислового комплексу України

№ п/п

Назва складової

1

Цілі і пріоритетні завдання Стратегії

2

Продовольча безпека і досягнення раціональних норм споживання основних продуктів харчування

3

Галузеві орієнтири та параметри розвитку сфер АПК

4

Формування матеріально-технічної бази агропромислового виробництва на основі інноваційних технологій

5

Раціональне використання земельно-ресурсного потенціалу та удосконалення земельних відносин в аграрній сфері

6

Розвиток організаційної структури аграрної сфери

7

Удосконалення організації сільськогосподарського ринку

8

Екологічна безпека сталого розвитку АПК і виробництво екологічно чистих продуктів харчування

9

Удосконалення системи державного управління АПК

10

Ціноутворення в АПК

11

Фінансове забезпечення розвитку АПК

12

Розвиток зовнішньоекономічної діяльності АПК

13

Розвиток сільських територій

14

Раціона­льне використання людського потенціалу і підвищення рівня наукового, освітнього та інформаційного забезпечення розвитку АПК

Розроблена і належним чином затверджена Стратегія має бути орієнтована на перспективу базовим нормативно-правовим документом, на основі якого здійснюватиметься аграрна політика, формуватиметься необхідна для цього відповідна законодавча й інша нормативно-правова база.

У концептуальному плані Стратегія повинна являти собою системний прогноз розвитку аграрної та інших сфер АПК країни. Вона визначає перспективи і напрями сталого розвитку сільського господарства й інших галузей АПК в оглядовій і більш віддаленій перспективі, зважаючи на необхідність вирішення проблем продовольчої безпеки і продовольчої незалежності держави, нарощування експортного потенціалу АПК на основі зміцнення його ресурсної та матеріально-технічної бази, поглиблення ринкових трансформацій, удосконалення соціальних, економічних і земельних відносин, ефективного розвитку організаційної структури сільськогосподарського виробництва, радикального поліпшення соціальної ситуації на селі та належного фінансового забезпечення сталого розвитку всіх сфер і галузей вітчизняного АПК.

З огляду на масштабність і багатоаспектність завдань, передбачених Стратегією, а також на складний сучасний стан сільського господарства та інших галузей АПК, в основу її розроблення повинні бути покладені такі концептуальні положення:

необхідність прискорення темпів соціально-економічного розвитку сільського господарства та істотного підвищення його ефективності і конкурентоспроможності аграрної продукції на внутрішньому й світовому продовольчих ринках;

усунення та практичне подолання все ще наявних руйнівних і дестабілізуючих чинників, процесів та явищ в аграрній й інших сферах АПК на основі цілеспрямованого проведення ринкових реформ;

реальне дотримання на всіх етапах практичного здійснення стратегії орієнтації на пріоритетність інтересів сільського господарства та інших сфер АПК, села і селянства;

найважливішою передумовою виконання основних завдань Стратегії і досягнення передбачених у ній показників розвитку аграрної й інших сфер АПК має бути висока заінтересованість і відповідальність усіх державних, регіональних, галузевих і безпосередньо виробничих структур, насамперед їх керівників;

Стратегія повинна стати базовим нормативно-правовим документом державного рівня, відповідно з яким слід формувати та удосконалювати нормативно-правове й організаційно-управлінське забезпечення розвитку аграрної й інших сфер АПК. Метою зазначеної Стратегії є забезпечення стабільного та ефективного функціонування агропромислового комплексу, зорієнтованого на задоволення внутрішніх та експортних потреб країни в продукції сільського господарства і продуктах її переробки в прогнозованому періоді, соціальне відродження села, подолання бідності переважної частини селян та інших його мешканців, поступове наближення умов їх життя і праці до рівня економічно розвинутих країн.

Досягнення цієї мети потребує подальшого нарощування та удосконалення виробничо-ресурсних потенціалів аграрної й інших сфер АПК, підвищення їх віддачі і соціаально-економічної результативності.

При формуванні стратегії першочергові організаційно-управлінські завдання полягають у розробленні і забезпеченні ефективного, функціонування системи державного, регіонального, галузевого управління сільським господарством та агропромисловим комплексом у цілому; удосконаленні кадрового і зміцненні інформаційного потенціалу системи управління сільським господарством й іншими сферами АПК; програмному забезпеченні практичного втілення Стратегії, включаючи розроблення відповідних цільових регіональних і галузевих програм; удосконаленні моніторингу розвитку земельних та аграрних відносин, екологічного стану навколишнього середовища й основних природних ресурсів сільськогосподарського призначення.

Одним з найважливіших пріоритетів стратегії розвитку АПК є забезпечення достатньо високих і стабільних темпів зростання виробництва продукції сільського господарства та харчової промисловості. Держава має значний арсенал дійових важелів забезпечення такого зростання. Тут слід виходити з реальних та економічно обгрунтованих темпів розвитку АПК загалом і сільського господарства зокрема в перепективі до 2015 р. Як відомо, внаслідок системної кризи обсяги валової продукції сільського господарства у 1999 р. становили лише 47% від рівня 1990 р. За період 2000-2004 рр. валова продукція аграрного сектора збільшилася, за попередніми даними майже на 25%. Середньорічні темпи зростання дорівнювали приблизно 5%. Такі темпи характерні для періоду відновлення, коли мав місце значний спад виробництва аграрній і переробній сферах АПК. Проте прогнозувати приріст валової продукції довготривалий строк необхідно досить зважено. Це, насамперед, тому, що близь 70% продукції сільського господарства нині виробляється в дрібних селянських господарствах, які вже значною мірою вичерпали можливості екстенсивного обсягів виробництва. До того ж, сільськогосподарські підприємства, які в роки ринкових перетворень зазнали значних втрат, тільки у 2001 і 2004 роках мали помітний приріст продукції.

Розрахунки динаміки сільськогосподарського виробництва на довгостроковий період базуються на визнанні тієї об'єктивної тенденції, згідно з якою найбільш ймовірні середньорічні темпи стабільного приросту валової продукції сільського господарства України становитимуть у період до 2010 р. близько 3%, а в період до 2015 р. — 2,5%. Тому прогнозна середньорічна динаміка валової продукції сільського господарства у порівнянних цінах 2000 р. може становити 76 млрд грн у 2005-2010 рр. і 86 млрд грн у 2011-2015 рр., що на 43% більше, ніж у середньому за 2000-2004 рр, (60 млрд грн).

У Стратегії повинні розглядатися стан і тенденції забезпечення продовольчої безпеки, визначаються завдання щодо досягнення раціональних норм споживання основних продуктів харчування. У 1990 р. в Україні середній душовий добовий раціон харчування містив 3,6 тис. кілокалорій при 33% продовольчих витрат у сімейному бюджеті. Криза 90-х років значно погіршила ці показники: у 2003 р. добове харчування знизилося до 2,8 тис. кілокалорій, а частка продовольчих витрат зросла до 59,9%. Тобто нинішній стан продовольчого споживання в Україні дещо вищий порогу бідності, тя і суттєво гірший, ніж у докризовому періоді. Незадовільність стану продовольчого споживання в Україні відчутна і при порівнянні показників харчування її населення з відповідними показниками розвинутих країн. Так, у США енергетична цінність добового душового раціону харчування становить 3,8 тис. кілокалорій, а частка продовольчих витрат у сімейному бюджеті — в середньому 10%.

Важливим інструментом оцінки стану та тенденцій продовольчого споживання є співставлення його фактичного рівня з рекомендованими нормами раціонального харчування. Українським НДІ харчування розроблено збалансований за основними продуктами, енергетичній цінності і поживних речовинах раціон, рекомендований як норми раціонального (здорового) харчування, відповідно до якого споживання м'ясопродуктів має становити 80 кг у рік на людину. У 2003 р. фактичне споживання м'ясних продуктів дорівнювало лише 34,5 кг на людину, тобто 43,1% від рекомендованої норми.

Отже, в Україні має місце гострий дефіцит продовольчого споживання не лише окремих продуктів, а і по всьому їх набору. Загалом за набором основних харчових продуктів, необхідних для здорового харчування, цей дефіцит (недоїдання) дорівнює майже 40%, у т. ч. продуктів тваринного походження – 50%, а рослинного походження — понад 22%. Це свідчить про напружений стан продовольчої безпеки в країні. У докризовому 1990 р. дефіцит продовольчого споживання по всьому раціону харчування становив менше 12% і на тому ж рівні знаходилися його показники у розрізі продуктів тваринного та рослинного походження.

В практичному плані нині найбільш важливою проблемою державного впливу на місткість продовольчого ринку є забезпечення необхідної відповідності темпів зростання доходів населення та темпів інфляції. [21, С. 8]

Досягнення стану продовольчої безпеки вимагає одночасного зростання обсягів споживання продовольства і зниження частки витрат на харчування у сімейному бюджеті, що можливо за значного випередження підвищення доходів над зростанням цін на продовольство. На жаль, теперішня структура факторів, що формують рівень і пропорції інфляційного процесу, несприятлива продовольчого ринку.

Інфляція залишається головною макроекономічною перешкодою розширення національного продовольчого ринку. Тому поліпшення продовольчого споживання можна очікувати за умов зниження темпів інфляції, передбаченого довгостроковими урядовими програмами.

Успішна реалізація пріоритетних завдань щодо аграрної сфери АПК, які будуть передбачені Стратегією, можлива лише тоді, коли сільське господарство стабільно та ефективно функціонуватиме, нарощуючи обсяги виробництва конкурентоспроможної і високоякісної продукції. Перспективні параметри розвитку основних галузей сільського господарства на період до 2015 р. визначаються тими завданнями, які ставить перед ними Стратегія розвитку АПК України. Насамперед йдеться про належне вирішення продовольчої проблеми в державі і досягнення раціональних норм споживання найважливі-продуктів харчування всіма верствами населення.

Особливої уваги заслуговує пропозиція продуктів садівництва й виноградарства на внутрішньому ринку України, яка формується переважно за рахунок вітчизняного виробництва, яке сконцентроване головним чином у господарствах населення. З метою істотного збільшення виробництва і споживання фруктів та ягід необхідно вжити радикальних організаційних й економічних заходів щодо відтворення в Україні садівництва і виноградарства на принципово нових засадах. У перспективі (до 2015 р.) розвиток зазначених галузей може відбуватися за двома варіантами залежно від прийнятої державної стратегії. [21, С. 9]

Слід відмітити, що прогрес у розвитку аграрного сектора національної економіки можливий за умови оновлення матеріально-технічної бази, підвищення рівня механізації та електрифікації виробництва, введення в дію нових і реконструкції існуючих виробничих потужностей. Це особливо важливо, оскільки призупинення інвестиційної діяльності в сільському господарстві України на початку дев'яностих років минулого століття зумовило катастрофічне зменшення обсягів його основних засобів. Так, частка аграрного сектора в основних засобах народного господарства України зменшилася з 23,3% у 1993 р. до 13,3% у 2001 р. Нині в аграрній сфері має місце процес інте­нсивної деіндустріалізації виробництва. Відбувається обвальне зниження технічної та енергетичної оснащеності. [21, С. 10]

Для оновлення машинно-тракторного парку аграрних підприємств на рівні технологічної потреби необхідно щорічно понад 15 млрд. грн. З них на оновлення парку тракторів — 3 млрд. грн., зернозбиральних комбайнів — 3,5—4,0, бурякозбиральних ма­шин — 0,35—0,40, кормозбиральних — 1,0—1,2, машин для тваринництва — 1,6—1,7, техніки загального призначення — на 3,5-4,0 млрд. грн. Нині ж на придбання сільськогосподарської техніки суб'єкти господарювання щорічно можуть використати не більше 2 млрд. грн. Крім того, для підтримання машинно-тракторного парку в робото здатному стані необхідно 2,0—2,5 млрд. грн. для закупівлі запасних частин і ремонтних матеріалів. Зазначений вище обсяг інвестицій на оновлення та ремонт машинно-тракторного парку аграрний сектор з його нинішнім фінансовим станом виділити неможний.

В перспективі найважливішим джерелом інвестування оновлення машинно-тракторного парку має стати збільшення прибутків сільськогосподарських підприємств за рахунок встановлення необхідного паритету цін на промислову та сільськогосподарську продукцію.

У зв'язку з різким зменшенням внесення мінеральних та органічних добрив (за останні 10 років внесення мінеральних добрив скоротилося в 10 разів, а органічних добрив — у 7 разів), фактичним припиненням вапнування кислих і гіпсування солонцюватих ґрунтів (у 2003 р. порівняно з 1990 р. площі хімічної меліорації зменшились у 60 разів), скороченням обсягів лісомеліоративних і протиерозійних робіт активізувалася деградація земель, значно зростає інтенсивність ерозійних процесів. Воднораз порушується баланс поживних речовин у ґрунтах. Враховуючи тенденції до зниження родючості ґрунтів, питання виробництва та раціонального використання мінеральних добрив є нині надто актуальним. Проте виробництво мінеральних добрив в Україні зменшилося з 4,2 млн. т у 1991 р. до 2,4 млн. т діючої речовини у 2003 р. Разом з тим настійно збільшуються обсяги експорту мінеральних добрив. Стратегічними напрямами підвищення ефективності виробництва мінеральних добрив в Україні повинна бути модернізація обладнання, вдосконалення технологій, ефективне використання власної сировини та енергоносіїв, що дасть можливість знизити собівартість і, відповідно, ціну на добрива.

Для реалізації завдань з нарощування виробництва продукції рослинництва, передбачених Стратегією, в оглядовій перспективі необхідно збільшити річну норму внесення добрив до 140—150 кг діючої речовини на 1 га посівної площі. Звідси загальний обсяг випуску мінеральних добрив у діючій речовині для внутрішніх потреб має становити 3,5—3,7 млн. т вартістю 4,5—5,2 млрд. грн.

Реалізація Стратегії має забезпечуватися на основі ефективного використання інноваційної моделі. [21, С. 11]

З цією метою держава повинна всебічно підтримувати інноваційний розвиток агропромислового виробництва. Інноваційний розвиток сільського господарства має забезпечуватися через інноваційні програми, підпрограми та окремі проекти. Для забезпечення в перспективі високотехнологічного розвитку сільського господарства потрібно кардинально покращити фінансування науки за рахунок бюджету та залучення позабюджетних коштів.

Внаслідок високої аграрної освоєності та розораності земельного фонду, екстенсивного господарювання і деградації сільськогосподарських угідь має місце надзвичайно низький рівень їх продуктивності, виробництво валової продукції сільського господарства в розрахунку на 1 га сільськогосподарських угідь в Україні в останні роки становило в середньому 270 євро, тоді як у країнах-членах ЄС — понад 2 тис. євро. Тобто землемісткість вітчизняного сільського господарства в середньому у 8 разів вища, ніж у країнах Євросоюзу.

Враховуючи вищенаведене, стратегічним завданням державної політики у сфері агарного землекористування є забезпечення раціонального використання та охорони продуктивних земель, збереження, відтворення та примноження її родючості. За науково обґрунтованими рекомендаціями, до активного сільськогосподарського обробітку слід залучати не більше третини території. Стільки ж має бути відведено для іншої господарської діяльності, а одна третина повинна залишатися у природному стані. Саме таким чином можна забезпечити екологічну рівновагу в природі. [21, С. 12]

Нинішня організаційна структура сільськогосподарського виробництва України представлена сільськогосподарськими підприємствами, фермерськими та особистими селянськими господарствами. Стратегія подальшого розвитку сектора сільськогосподарських-підприємств має полягати в поступовому зміцненні всіх їх організаційно-правових форм з метою відновлення втраченої ними провідної ролі у виробництві сільськогосподарської продукції.

У проекті Стратегії чільне місце займає удосконалення організації аграрного ринку. Основою ефективного функціонування сільськогосподарського ринку є всебічний розвиток інфраструктурних елементів — системи підприємств, організацій, закладів виробничої та невиробничої сфери, які покликані обслуговувати рух продукції від виробни­ка до споживача. Зазначена інфраструктура виконує функції виявлення ринкових цін — цін реального попиту та реальної пропозиції як системоутворюючого елемента ринкової економічної системи АПК. Маркетинговий сектор інфраструктури ринку формують аграрні товарні біржі, оптові сільськогосподарські ринки, аукціони, ярмарки, торгові доми, міські ринки, споживчі кооперативні ринки, супермаркети, оптові фірмові магазини та інші структури, що забезпечують обмін чинниками виробництва і товарами, їх кількісний склад поки що явно недостатній, і участь держави у розвитку інфраструктури аграрного ринку досить висока.[21, С. 13]

Потребує суттєвого удосконалення система інформаційного забезпечення АПК, спрямовуючи її на створення умов для швидкого розповсюдження сільськогосподарсь­ких знань та інформації, прийняття оптимальних управлінських рішень, ефективного функціонування ринкових і фінансово-кредитних механізмів, підтримання міжгалузевих зв'язків та інтеграції вітчизняного агропромислового виробництва країни в світові еко­номічну й агропродовольчу системи.[21, С. 15]

1.2 Еволюція поняття “стратегія підприємства”

Поняття стратегії посідає центральне місце в теорії стратегічного управління. Етимологічно слово «стратегія» походить з давньогрецької мови: stratos – армія, військо; agos – я керую. Початково воно визначало мистецтво або науку бути полководцем. Ще в стародавньому Китаї в період між 480 і 221 рр. до н. е. була написана книга, що мала назву «Мистецтво війни». Цей давній твір свідчить, що вже тоді стратегія була невід'ємним елементом світогляду людей, а в це поняття вкладався такий сенс, який сьогодні ми можемо назвати нормою оптимальної поведінки. У давнину вважалося, і з цим неможливо не погодитись, що розробка стратегії є мистецтвом обдарованих особистостей. Але настільки безмежними і незліченними є прояви людського таланту і мистецького дару, то, мабуть, ніколи стратегії не можна буде дати вичерпного визначення. Вона завжди буде мати про себе багато різних висловлювань, визначень, відомостей, номінацій, висновків і т. п. Багатогранність поняття стратегії обумовлює ще й те, що навіть при незначній зміні кута зору на нього зображення суттєвим чином змінюється, і однозначне визначення знову стає неможливим.

Як уже зазначалось, серйозний науковий інтерес до поняття та змісту стратегії підприємства виник на початку шістдесятих років. З того часу поняття стратегії багато разів визначалось, уточнювалось, інтерпретувалось і т.д. А. Чандлер у своїй праці яка вже стала класичною, писав: «Стратегія ...являє собою визначення основних довгострокових цілей підприємства та адаптацію курсів дій та розміщення ресурсів, необхідних для досягнення цілей... Оскільки прийняття нової стратегії може обумовити залучення нових типів робітників або виробничих потужностей, перекроїти горизонти бізнесу, які бачать керівники компанії, це може мати значний вплив на форму організації компанії». [17, С. 17]

Друге ключове визначення стратегії було зроблене на початку сімдесятих років К. Ендрю, який до базової дефініції А. Чандлера додав поняття відзначної компетенції. К. Ендрю також вважав, що загальна стратегія має два однаково важливих аспекти. які тісно взаємопов’язані. але можуть розглядатись і окремо: перший – формулювання стратегії, другий – її виконання. Формулювання стратегії є встановленням ідеальної аналітичної мети, в той час як її виконання має передусім адміністративне наповнення. За К. Ендрю, стратегія являє собою ідентифікацію чотирьох складових:

  1. ринкової можливості, або що фірма могла б робити:

  1. загальної компетентності та ресурсів, або що фірма була б спроможна робити;

  1. власних цінностей та прагнень, або що фірма хотіла б робити:

  1. підтверджених зобов'язань перед суспільством та його членами, або що фірма повинна була б робити.

Таким чином, стратегія повинна забезпечити відповідність внутрішніх сил і можливостей фірми зовнішнім потребам. Слід відзначити, що визначення стратегії за К. Ендрю лежить в основі сучасної стратегічної концепції і висунуло на перший план ідеї і проблеми, які і сьогодні досліджуються.

Визначальною для становлення та розвитку стратегічного управління була позиція І. Ансоффа, який розвинув концепцію стратегії на засадах визначення можливостей фірми та напрямків її зростання. Його концепція ділової, або корпоративної стратегії. має теж чотири базових компоненти:

  1. визначення можливостей ринку виробу та його перспектив щодо розвитку диверсифікації;

  2. розробка та деталізація вектора зростання або напрямку, в якому має місце зміна можливостей;

  3. виділення унікальних можливостей як ринків виробів, так і векторів зростання, які І. Ансофф назвав конкурентною перевагою:

  4. досягнення синергійного ефекту в результаті поєднання компетенція фірми.[17, С. 18]

Крім внесків А. Чандлера, К. Ендрю та І. Ансоффа, важливих для теоретичного обґрунтування стратегічної концепції і, зокрема, для визначення поняття стратегії, в іноземній літературі 60-х та 70-х рр. містяться й інші, досить різні дефініції та підходи до визначення ролі стратегії

• стратегія пов'язана з розподілом ресурсів;

• стратегія — поєднання інтегруючих рішень та дій;

• стратегія завжди досягає певної мети чи результату;

• стратегія може бути доброю або поганою, але якою вона є, залежить від наявності конкурентної переваги;

• стратегія пристосовує організацію до зовнішнього середовища;

• стратегія впливає на управлінську структуру фірми;

• стратегія охоплює і підприємницьку, і управлінську діяльність;

• стратегія використовується на різних рівнях управління: загальному (корпоративному) та бізнесовому;

• стратегія має сутнісну та процесу сторони, тобто існують відмінності між створенням стратегії та її застосуванням.

Перелічені та інші аналогічні визначення сутності та призначення стратегії мали позитивний характер; разом із тим при їх опрацюванні, як зазначалось в підрозд. 1.1, створювалась певна основа для подальшого розвитку теорії стратегії, для переходу від індуктивної до дедуктивної послідовності у теоретичних ви-будовах. Такий перехід відбувався в 70-ті роки. Основні ідеї, які були привнесені в розвиток поняття стратегії підприємства, зводились до:

• відображання причин, які пояснюють результат, досягнутий

підприємством;

• встановлення емпіричним шляхом взаємозв'язку між стратегією

підприємства та його вихідним станом;

• пояснення наявності великої різноманітності підприємств, фірм,

компаній і т. ін. через різноманітність стратегій, які ними

використовуються;

• осмислення та аналітичного представлення співвідношення між різними

бізнес-одиницями певного підприємства та ін.

У 1980 р. вийшла друком книга М. Портера «Конкурентна стратегія» і розпочався новий етап у розгляді та тлумаченні стратегії як базового поняття. [17, С. 19] Відтепер стратегія підприємства розглядається тільки в контексті конкурентного для нього середовища, і будь-який досягнутий підприємством результат обумовлюється вибором стратегії для забезпечення конкурентної переваги та виконаним позиціюванням.

Результати досліджень, які містяться в літературних джерелах того періоду, свідчать, що акцент змістився до проблем впровадження та виконання стратегії. Багато дослідників намагались відповісти на запитання, яке бачили головним: чи залежить успішність діяльності підприємства від дій управлінців, наявних ресурсів та їх використання, чи с вона наслідком конкурентної структури ринку та взаємодії його учасників? Тобто дослідники мали одностайну думку щодо обов'язкової наявності конкурентної переваги, але розходились в оцінках важливості ендогенних та екзогенних чинників конкурентної успішності підприємства. Саме в цей період сформувався ресурсний підхід у теорії стратегії підприємства, за яким є неможливим досягнення підприємством довготривалої конкурентної позиції без володіння ним унікальними ресурсами, без переваг у навичках, уміннях, ресурсах та їх використанні.

Загалом пошук джерел конкурентних переваг є провідною темою в публікаціях науково-теоретичного та практичного спрямування останнього десятиріччя. Певний сплеск у наукових дослідженнях спричинили, як зазначалось вище, статті Г. Хемела та К. Прахалада, де конкурентна перевага підприємства розглядається як функція ресурсів та компетенцій, якими воно володіє. Ці вчені запропонували змінити сутнісний підхід до стратегії підприємства і розглядати її не як набір СНд, а як «портфель компетенцій». Сьогодні теорія і практика стратегії переживає етап переосмислення своєї сутності у напрямку відновлення значення внутрішніх процесів підприємства по визначенню, побудові, залученню, використанню, захисту та вилученню з обігу стратегічно значущих ресурсів.

За останні роки з'явився ряд публікацій українською та російською мовами, присвячених проблемам стратегічного управління, в яких теж подана досить велика кількість дефініцій поняття стратегії. За загальними ознаками ці дефініції можна розбити на три групи. До першої групи входять такі визначення, в яких стратегія розглядається як засіб, що використовується підприємством:

• стратегія – набір правил та прийомів, за допомогою яких досягаються цілі розвитку підприємства;

• стратегія – спосіб дій. який обумовлює цілком визначену і відносно стійку лінію поведінки в достатньо тривалому інтервалі

На нашу думку, акцентування на. перш за все, забезпечуючій функції стратегії не є коректним, оскільки у засобах, правилах, прийомах, рішеннях та діях міститься, природно, в певній формі та чи інша мета. Засоби та їх використання не є нейтральними відносно мети. [17, С. 20]

Досить поширеним є визначення, що становлять другу групу, за якими стратегія є певним плановим документом:

• стратегія — об'єднаний план, який пов'язує всі складові елементи фірми і різні аспекти її діяльності;

• стратегія — план дій фірми для досягнення ринкового успіху і. де тільки можливо, набуття конкурентної переваги над фірмами-суперниками;

• стратегія — довгостроковий план організації.

Варто звернути увагу на те, що нерідко поняття стратегії тлумачиться саме в аспекті довгостроковості. На нашу думку, період, на який визначається стратегія, є похідною величиною і залежить від мети підприємства, сутності та обсягу стратегічних дій, які передбачаються до реалізації. Тобто можна сказати, що стратегія не є функцією часу, а передовсім виступає функцією змісту, напрямку розвитку. На відміну від довгострокових планів стратегія може бути переглянута в будь-який момент (екстремальна, але цілком можлива ситуація). Без очікування кінця планового періоду стратегія може бути заново визначена у зв'язку з реалізацією попередньої і т.д.

Безумовно, стратегічний план розробляється на основі прийнятої стратегії. Але ці поняття не є синонімами, оскільки реальна стратегія будь-якого підприємства містить у собі дві частини: заплановані дії та необхідні поправки у випадку непередбачених обставин (незаплановані стратегічні рішення). Як вважають А. А. Томпсон і А. Дж. Стрікленд, стратегію краще за все розглядати «як комбінацію із запланованих дій і швидких рішень з адаптації до нових досягнень промисловості та нової диспозиції на полі конкурентної боротьби». У всякому разі елемент незапланованості завжди присутній у будь-якій стратегії, що, напевно, і відрізняє її від визначеного план).

Найбільш повно поняття стратегії розкриваються у визначеннях, що складають третю групу і для яких загальним є підкреслення обов'язкової наявності динамічної компоненти: мети та комплексу дій. які мають визначальний характер для підприємства і які відрізняють його від інших підприємств. Стратегічні цілі є вихідними і визначальними для всієї стратегії. [17, С. 21] Разом із тим цілі переглядаються або корегуються внаслідок дії зовнішніх чинників (адаптація) та уточнюються або змінюються з урахуванням наявності динаміки внутрішніх ресурсів. Звідки, в загальному сенсі, визначення поняття стратегії повинно містити в собі три обов'язкових елементи: цілі, їх адаптація і внутрішні можливості досягнення.

Кенічі Омайє у своїй книзі «Мислення стратега», яка вже стала бестселером, виклав своє розуміння поняття стратегії. На його думку, наше мислення стане більш чітким, якщо ми зарезервуємо термін «стратегія» для визначення дій, які націлені безпосередньо на розвиток сильних сторін підприємства, що мають відношення до його конкурентів. К. Омайє вважає, що ми повинні відрізняти ці дії від дій. які націлені на досягнення оперативних покращань, таких як підвищення норми прибутку. упорядкування організаційної структури, підвищення ефективності управлінських процедур, поліпшення підготовки персоналу.

Ансофф виділяє декілька характерних рис стратегії:

  1. Процес розробки стратегії не завершується якою-небудь негайною дією. Звичайно, він закінчується встановленням загальних напрямків, рух за якими забезпечить зростання та укріплення позицій фірми.

  2. Визначена стратегія повинна використовуватись для розробки стратегічних проектів методом пошуку. При цьому стратегії відводиться роль певного фільтру: відкидаються всі можливості, ділянки та напрямки, що несумісні з нею.

  3. Певна стратегія перестає бути необхідною як тільки реальний розвиток подій стане відповідним бажаному організацією.

  4. При розробці стратегії неможливо передбачити всі можливості, які виникнуть при конкретизації цілей і формуванні заходів. Тому, звичайно, використовується узагальнена, неповна і неточна інформація щодо різних стратегічних альтернатив.

  5. При появі більш точної та більш повної інформації може виникнути сумнів щодо обґрунтованості прийнятої стратегії. Тому є необхідним зворотний зв'язок, який дозволяє своєчасно визначити нову стратегію.

Подані результати ретроспективного аналізу процесів становлення та розвитку теорії стратегії підприємства, зокрема стратегії як її базового поняття, дають підстави зробити висновок про те, що запорукою довготривалого успіху та прибутковості є постійний пошук та створення конкурентних переваг. [17, С. 22] Об'єктами, для яких підприємство створює конкурентні переваги, виступають напрямки діяльності як сукупності ціленаправлених дій. При цьому способи виконання дій через їх багатоваріантність і різноефективність відіграють не меншу роль у забезпеченні стратегічного успіху, ніж вдало визначені цілі. Сьогодні багато уваги приділяється ключовим факторам успіху, які дозволяють підприємству відрізнятись від інших підприємств та займати вигідну для нього стратегічну позицію.

Таким чином, можна сказати, що стратегія підприємства являє собою встановлений та переглядуваний набір напрямків діяльності (цілей та способів їх досягнення) для забезпечення поновлюваної відмітності та прибутковості. Дане визначення поняття стратегії підприємства спирається на п'ять основних положень.

  1. Стратегія будь-якого підприємства є, як правило, портфельною, тобто являє собою певний набір стратегічно значущих напрямків діяльності.

  2. Як для існуючих напрямків, так і для нових, які з'явились у портфелі підприємства внаслідок позитивних стратегічних рішень щодо здійснення вертикальної інтеграції, диверсифікації, зовнішнього зростання чи радикальних технологічних змін, встановлюються цілі та способи їх досягнення, які повинні привести до довготривалого конкурентоспроможного стану підприємства.

  3. Кожний з напрямків маг свої власні стратегічні можливості зростання та прибутковості, які створюються і реалізуються за умов специфічного підходу щодо формування, досягнення, утримання та поновлення конкурентних переваг, відмітності порівняно з іншими підприємствами, які беруть участь у даному напрямку діяльності.

  4. Усі складові стратегічного портфеля підприємства (напрямки діяльності) повинні бути збалансованими, взаємодоповнюючими або забезпечуючими отримання синергійного ефекту та невпинне зростання в довгостроковому періоді, найкращим чином використовувати весь стратегічний потенціал – ресурси, процеси, навички, вміння, організаційні можливості та здатності до самовдосконалення.

  5. Як конкурентні переваги окремого напрямку діяльності повинні постійно підтверджуватись та якісно оновлюватись, так і стратегія підприємства не може бути фіксованою на певний період і повинна постійно уточнюватись та керуватись або ж. за потреби, принципово змінюватись під впливом зовнішніх чинників. [17, С. 23]

1.3. Методика прийняття стратегічних рішень.

Перед тим як вибирати стратегію діяльності, необхідно сформувати певну сукупність альтернативних стратегій. Виокремлюють такі основні види базових корпоративних стратегій: зростання, стабілізації, скорочення (табл.1.1). У межах обраної базової стратегії можливі кілька напрямів дій, які називають стратегічними альтернативами.

При формулюванні кожної стратегічної альтернативи підприємство стикається з об'єктивними обмеженнями. Розглянемо їх.

  1. Рівень наявних фінансових ресурсів. Навіть якщо обрана стратегія є оптимальною, керівництво повинно виважено підійти до вибору джерела надходження необхідних фінансових коштів. Якщо власних коштів мало, підприємство невиправдано ризикує, позичаючи гроші під високі проценти.

Таблиця 1.2

Стратегічні альтернативи

Базова стратегія

Основні стратегічні альтернативи

1. Зростання

Проникнення на нові ринки; диверсифікація; співробітництво; зовнішньоекономічна діяльність

2. Стабілізації

Зменшення витрат; фінансова активізація та економія; ревізія витрат

3. Скорочення

Перебудова системи управління, фінансової та маркетингової діяльності

  1. Рівень прийнятного ризику. Чимало підприємств готові ризикувати лише досить помірно, навіть мінімально. Це істотно знижує діапазон вибору стратегій. [19, С. 66]

  2. Потенціальні навички та можливості підприємства. Досить часто обрані стратегії потребують більше навичок і можливостей, ніж їх має підприємство. Наприклад, фірма має солідний виробничий потенціал, проте не має досвіду проведення маркетингових досліджень.

  3. Відносини в межах робочих зв'язків підприємства. Часто постачальники чи дистриб'ютори не можуть забезпечити прийнятних умов і можливості працювати так, щоб успішно реалізувати обрану стратегію.

  4. Протидія конкурентів. Часто обґрунтовані стратегії неможливо використати через дію конкурентних сил. Наприклад, стратегія передбачає зниження цін для стимулювання короткострокового попиту. На цю стратегію конкуренти можуть відреагувати "ціновою війною".

Вибір стратегії.

Як зазначалось, процес вибору стратегії передбачає такі етапи:

  • усвідомлення поточної стратегії;

  • аналіз портфеля бізнесів;

  • вибір стратегії підприємства.

Розглянемо третій (останній) етап: вибір стратегії. Стратегію підприємства обирає керівництво на основі аналізу факторів, які характеризують стан підприємства, з урахуванням результатів аналізу портфеля бізнесів, а також характеру і сутності стратегій, які впроваджуватимуться.

Фактори, які при виборі стратегії необхідно враховувати в першу чергу.

1. Стан галузі й позиція на ній підприємства відіграють вирішальну роль при виборі стратегії зростання підприємства. Провідні підприємства мають прагнути максимально використати можливості, створені завдяки їх лідируючій позиції, і закріпити такі позиції. Фірми-лідери залежно від стану галузі мають обирати різні стратегії зростання. Наприклад, якщо галузь занепадає, треба робити ставку на стратегію диференціації, якщо галузь розвивається — обирати стратегію концентрованого чи інтегрованого зростання.

Слабкі підприємства мають поводитись інакше й обирати стратегії, які сприятимуть посиленню їх позицій на ринку. [19, С. 67] Якщо таких стратегій немає, слабкі підприємства мають залишити цю галузь. Наприклад, якщо спроби закріпитись у галузі, що швидко розвивається, за допомогою стратегій концентрованого зростання не приведуть до бажаного стану, підприємство має реалізувати одну зі стратегій скорочення.

А. Томпсон і А. Стрікленд запропонували матрицю вибору стратегії залежно від динаміки ринку продукції (еквівалент зростання галузі) і конкурентної позиції підприємства (рис.1.1).

Швидке зростання ринку

II квадрант стратегій І квадрант стратегій

1, Перегляд стратегій концентрації 1. Концентрація

2. Горизонтальна інтеграція чи злиття 2. Вертикальна інтеграція

3. Скорочення 3. Централізована диверсифікація

4. Ліквідація

Слабка конкурентна позиція Сильна конкурентна позиція


III квадрант стратегій IV квадрант стратегій

1. Скорочення видатків 1. Централізована диверсифікація

2. Диверсифікація 2. Конгломератна диверсифікація

3. Скорочення 3. Спільне підприємство в новій галузі

4. Ліквідація

Повільне зростання ринку

Рис. 1.1 - Матриця А. Томпсона і А. Стрікленда

  1. Цілі підприємства визначають унікальність та оригінальність вибору стратегії підприємства. У цілях відображено, чого прагне підприємство. Якщо, наприклад, інтенсивний розвиток підприємстване є метою, то, відповідно, не може бути обрана і стратегія зростання.

  2. Інтереси і ставлення вищого керівництва відіграють значну роль у виборі стратегії. Керівництво може любити ризикувати чи, навпаки, уникати ризиків, і таке ставлення може бути вирішальному виборі стратегії. Особисті симпатії чи антипатії керівництва також можуть досить сильно впливати на вибір стратегії. Наприклад, підприємство може взяти курс на диверсифікацію чи поглинання іншого підприємства лише через особисті стосунки або з метою доведення певним особам власної переваги.

  3. Фінансові ресурси підприємства також істотно впливають на вибір стратегії. [19, С. 68] Будь-які зміни у поведінці підприємства (наприклад, вихід на інші ринки, розробка нового продукту, перехід у нову галузь) потребують значних фінансових витрат.

  1. Кваліфікація персоналу є також досить сильним обмежувальним фактором при виборі стратегії. Без кваліфікованого персоналу керівництво не може обирати стратегій діяльності, які потребують глибоких знань і високої кваліфікації її виконавців.

  2. Зобов'язання підприємства щодо попередніх стратегій створюють певну інерційність у розвитку. Неможливо повністю відмовитись від усіх попередніх зобов'язань у зв'язку з обранням нових стратегій. Тому, вибираючи нові стратегії, необхідно враховувати, що певний час ще діятимуть зобов'язання попередніх років, які відповідно стримуватимуть і дещо змінюватимуть можливості реалізації нових стратегій.

  3. Ступінь залежності від зовнішнього середовища істотно впливає на вибір стратегії. Іноді виникають ситуації, коли підприємство так сильно залежить від постачальників чи споживачів продукції, що не може вибирати стратегію, виходячи лише з можливостей якнайповнішого використання власного потенціалу.

  4. Фактор часу потрібно обов'язково враховувати при виборі стратегії. Підприємство може реалізовувати стратегію лише в ті моменти й терміни, коли з'являється для цього можливість.

Оцінювання обраних альтернативних стратегій.

Обрану стратегію оцінюють в основному за допомогою аналізу правильності та достатності врахування при виборі стратегії основних факторів, які визначають можливість реалізації стратегії. У кінцевому підсумку ця процедура підпорядкована одному: чи сприятиме стратегія досягненню цілей підприємства. І це є основним критерієм оцінки обраної стратегії. Якщо стратегія відповідає цілям підприємства, її оцінюють за такими напрямками.

  1. Відповідність обраної стратегії стану і потребам середовища. Перевіряється зв'язок стратегії з основними суб'єктами середовища, урахування факторів динаміки ринку та динаміки розвитку ЖЦТ.

  2. Відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям підприємства. Оцінюється зв'язок обраної стратегії з іншими стратегіями, відповідність можливостям персоналу, обґрунтованість програми реалізації стратегії в часі. [19, С. 69]

3. Прийнятність ризику. Ризик оцінюють за трьома напрямками:

  • реалістичність передумов, покладених в основу вибору стратегії;

  • негативні наслідки, до яких може призвести невдало обрана стратегія;

  • виправданість можливого позитивного результату ризиком втрат від провалу в реалізації стратегії. [19, С. 70]

Висновки до розділу 1.

Стратегія являє собою узагальнену модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей.

Значення вироблення стратегії, що дозволяє фірмі виживати в конкурентній боротьбі, у довгостроковій перспективі, надзвичайно велике. В умовах жорсткої конкуренції і ситуації на ринку, що швидко змінюється, дуже важливо не тільки зосереджувати увагу на внутрішньому стані справ фірми, але і виробляти довгострокову стратегію, що дозволила б їй встигати за змінами, що відбуваються в зовнішнім середовищі.

Перед тим як вибирати стратегію діяльності, необхідно сформувати певну сукупність альтернативних стратегій. Виокремлюють такі основні види базових корпоративних стратегій: зростання, стабілізації, скорочення.

Процес вибору стратегії передбачає такі етапи:

  • усвідомлення поточної стратегії;

  • аналіз портфеля бізнесів;

  • вибір стратегії підприємства.

При виборі стратегії необхідно враховувати такі фактори:

1. Стан галузі й позиція на ній підприємства

2. Цілі підприємства

3. Інтереси і ставлення вищого керівництва

4. Фінансові ресурси підприємства

5. Кваліфікація персоналу

6. Зобов'язання підприємства щодо попередніх стратегій

7. Ступінь залежності від зовнішнього середовища

8. Фактор часу

Перш за все при розробці стратегії необхідно дослідити сучасний стан економіки підприємства, чому й присвячений другий розділ дипломної роботи.

РОЗДІЛ 2

СУЧАСНИЙ СТАН ЕКОНОМІКИ ПІДПРИЄМСТВА

2.1 Природно-економічна характеристика підприємства

ТОВ „Маяк” знаходиться в південно-західній частині Мелітопольського району Запорізької області.

Господарство має один населений пункт с. Мордвинівка, який віддалений від районного – м. Мелітополь на 18 км, а від обласного центру – м. Запоріжжя – на 120 км. Віддаленість господарства від товарного залізничного шляху становить 25 км.

Кліматичні умови району розташування господарства відносяться до континентальних; вони характеризуються нестачею опадів, низькою відносною вологістю та високими температурами влітку.

Багаторічна середньодобова відносна вологість повітря за період квітень – жовтень складає 61% (сама висока у жовтні – 72% і сама низька в липні – 35%). Кількість днів за цей й же період з відносною вологістю нижче 56% складає 30,4% загальної кількості. Причому, найбільша кількість таких днів буває в липні та серпні. Це вказує на можливість повітряних посух, що створюють умови сильного випарювання вологи ґрунтом та рослинами.

Середньорічна температура повітря в районі розташування господарства за декілька останніх років складає +10С. Самим теплим місяцем є липень, самим холодним – січень з температурою -10С.

Середня тривалість без морозного періоду складає 190 – 200 діб. Вегетаційний період холодостійких культур складає 220 діб, а відносно теплолюбних – 180 діб.

Середній розмір поля рільничих культур 9-ти польної сівозміни складає 140 – 150 га.

Ґрунтоутворювальними породами на більшості територій товариства є пальметно-бурий, жовто-бурий та карбонатний ліс. Найбільшу площу займають темно-каштанові солонцюваті ґрунти – понад 31,6% від загальної земельної площі господарства, каштанові солонцюваті ґрунти – 25,9%, лугові чорноземи – 13% тощо.

В цілому рельєф та гідрологія території господарства сприятливі для вирощування сільськогосподарських культур, механізованого обробітку грунту, збору врожаю та отримання високих результатів.

Земля – основа аграрного виробництва. Аграрні формування повинні берегти закріплені за ними землі, раціонально їх використовувати і збільшувати родючість.

Для аналізу структури, стану та використання земельних ресурсів визначають такі показники: структуру земельних угідь (процентне відношення видів угідь у загальній земельній площі); коефіцієнт освоєння землі під сільськогосподарське виробництво (відношення площі сільськогосподарських угідь до загальної площі землі, закріпленої за господарством); коефіцієнт розораності сільськогосподарських угідь (відношення ріллі до сільськогосподарських угідь); коефіцієнт використання ріллі (відношення площі, зайнятої під сільськогосподарські культури до загальної площі ріллі).

Таблиця 2.1

Розмір та структура земельних угідь

Угіддя

Структура

загальна площа

земельні угіддя

с.-г. угіддя

Загальна земельна площа,

всього га

3501

100

х

в т.ч. сільськогосподарські угіддя

3469

99,1

100

з них: рілля

2745

78,4

79,1

Пасовища

488

13,9

14,1

Коефіцієнт освоєння землі

0,99

х

х

Коефіцієнт розораності

0,79

х

х

Посівна площа

2300

х

х

Коефіцієнт використання ріллі

0,84

х

х

Багаторічні насадження

165

47

4,7

Сінокоси

71

2,1

2,1

Земельний фонд господарства протягом останніх 5 років залишався майже незмінним. Розглянемо в таблиці 2.1 склад і структуру земельних угідь, виходячи з їх фактичного стану на 1 січня 2005 року.

Загальна площа господарства – 3501 га, з яких 99,1% або 3469 га припадає на сільськогосподарські угіддя. Площа ріллі – 2745 га, що складає 78,4% від загальної земельної площі та 79,1% від сільськогосподарських угідь. На пасовища припадає 488 га (або 13,9% – від загальної площі та 14,4% – від площі с/г угідь). В господарстві в наявності є зрошувальні землі частка яких складає 59,6% від загальної земельної площі та 68,2% від сільськогосподарських угідь. Завдяки тому, що більше половина земель в господарстві зрошуються господарство є доцільним для вивчення обраної теми. Більш детально представити ситуацію, ми можемо розглянувши таблицю 2.2, а саме проаналізувати зміни в структурі земельних угідь господарства за останні 5 років.

Таблиця 2.2

Динаміка структури земельних угідь ТОВ „Маяк”

Земельні

ресурси

2000

2001

2002

2003

2004

га

%

га

%

га

%

га

%

га

%

С.-г. угіддя

3624,4

97,2

3430,2

100

3519

100

3519

100

3469,3

100

– рілля

2734

73,3

2722

79,4

2728

77,5

2745

78,0

2745

79,1

– сінокоси

75,4

2,02

75,4

2,2

75

2,1

75

2,1

71

2,0

– пасовища

628

16,8

528

15,4

528

15,0

528

15,0

488

14,1

– багаторічні насадження

187

5,01

104,8

3,0

188

5,4

171

4,9

165,3

4,8

– площа лісу

104,8

2,8

–

–

–

–

–

–

–

–

Всього

земель

3729,2

100

3430,2

100

3519

100

3519

100

3469,3

100

Аналіз таблиці показав, що в ТОВ „Маяк” на протязі аналізує мого періоду відбулися незначні зміни в розмірах земель. Площа сільськогосподарських угідь скоротилась на 4,3%. Площа рілля займає 79,1%, площа під багаторічні насадження становить 4,8%, сінокоси та пасовища займають 2% та 14,1 відповідно.

Для всебічної характеристики й оцінки невикористаних резервів господарства при аналізі, крім прямих показників, використовують непрямі. До них належить: площа посівів найважливіших культур, поголів’я худоби, вартість основних фондів, чисельність працівників та ін.

Для того, щоб визначитись з розмірами господарства порівнюємо його з сусіднім господарством, а також з середніми даними по сільськогосподарським підприємствам Мелітопольського району (таблиця 2.3).

Таблиця 2.3

Розміри господарства (2004 рік)

Показники

Аналізуєме гос­подарст­во

Сусіднє господарство

В середньому по під­приємствам району

Показники у % до

сусіднє господарство

середні дані по району

Валова продукція, т. грн.

2124

917

5966,3

231,4

35,6

Валовий прибуток, т. грн.

-72

-12

-68

–

–

Товарна продукція, т. грн.

1851,2

922,7

947

200,7

30,5

Площа с/г угідь

3469

750,9

3754,3

462

92,4

в т. ч. рілля

2745

613,4

2792,5

447,5

98,3

Кількість працівників

96

45

194,3

215

49,4

Вартість основних фондів, тис. грн.

2189,7

167,2

1689,6

1309,6

129,6

Валове виробництво, ц:

– зерна

2318

438,4

2994,8

528,7

77,4

– молока

400

106,5

488,9

375,5

81,8

– м’яса

44

–

175

–

25,1

– соняшнику

6839

2833,1

2758

241,4

247,9

З таблиці 2.3 бачимо, що по всім показникам, обраним для аналізу, наше господарство перевищує сусіднє. Більш ніж в 2 рази вищий рівень виробництва валової та товарної продукції. При цьому вартість основних виробничих фондів більша за сусіднє на 51 чоловіка або на 115%. Значно перевищує сусіднє господарство по валовому виробництву всіх видів сільськогосподарської продукції.

Порівняння з середніми даними по району, показує нам що аналізуєме господарство має середні розміри, оскільки відхилення від середніх даних незначне. Так площа сільськогосподарських угідь менша на 8,6% або на 285,3 га. Площа ріллі менша на 1,7%. А по вартості основних виробничих фондів наше господарство більше на 29,6% за середні дані по району. Відхилення по валовому виробництву сільськогосподарської продукції в основному не перевищує 25%.

Сутність спеціалізації проявляється в тому, що підприємство відповідно конкретним грунто-кліматичним умовам організує виробництво одного або двох видів продукції рослинництва або тваринництва, розвиваючи разом з тим допоміжні галузі, які не заважають розвитку основних галузей, а навпаки пристосовуються до них або їх обслуговують.

Структура товарної продукції відображає спеціалізацію підприємства, яка виражається за допомогою словесної форми.

Структура товарної продукції визначається, як відсоткове співвідношення продукції окремих культур і галузей в загальній сумі вартості товарної продукції по господарству, яка приймається за 100%. Напрямок спеціалізації визначається в середньому за період. Рівень спеціалізації визначається по коефіцієнту спеціалізації, який розраховують за формулою:

100

К>С> =  (2.1)

 Р (2∙і – 1),

n=1

де Р – питома вага кожної галузі в структурі товарної продукції;

і – порядковий номер виду товарної продукції в ранжируваному

ряду по питомій вазі, починаючи з найвищого.

На рис. 2.1 ображена структура товарної продукції в середньому за п’ять років у період з 2000 по 2004 роки.

Рис. 2.1 – Діаграма структури товарної продукції.

Таблиця 2.4

Структура товарної продукції господарства

Види товарної продукції

Вартість товарної продукції

Р, %

і

2і – 1

Р(2і – 1)

2000

2001

2002

2003

2004

В серед­ньому
за 5 років

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Зернові

432,7

727,9

624,0

615,5

617,2

603,46

42,2

1

1

42,2

Соняшник

326

191,4

224,0

60,7

583,8

277,18

19,4

2

3

58,2

Картопля

3,2

0,2

–

–

–

0,68

0,05

13

25

1,25

Овочі

1,5

0,8

–

–

–

0,46

0,03

14

27

0,81

Баштанні

0,8

–

–

–

–

0,16

0,01

16

31

0,31

Плоди

116,5

345,3

212,0

152,0

448,1

254,78

17,8

3

5

89,0

Інша продукція

6,7

8,3

4,0

43,2

69,0

26,24

1,8

8

15

27

Всього по рослинництву

887,4

1273,9

1064

871,4

1718,1

1162,96

81,4

х

х

218,77

М’ясо ВРХ

66

31,4

30,4

41,4

–

33,84

2,4

7

13

31,2

Свині

80,1

137,4

115,1

39,7

3,6

75,18

5,3

5

9

47,7

Вівці

19,8

–

–

–

–

3,96

0,3

9

17

5,1

Коні

4,7

–

–

–

–

0,94

0,07

12

23

1,61

Молоко

1

3,3

0,8

0,4

–

1,1

0,08

11

21

1,68

Мед

1,2

1,3

–

–

–

0,5

0,03

15

29

0,87

Інша продукція

0,8

7,5

2,5

3,2

–

2,8

0,2

10

19

3,8

Всього по тваринництву

173,6

180,9

148,8

84,7

3,6

118,32

8,3

х

х

91,96

Реалізація іншої продукції

64,6

49,1

46,3

42,9

75,7

55,72

3,9

6

11

42,9

Промислова продукція

128,4

94,1

119,1

66,2

53,8

92,32

6,4

4

7

44,8

Всього по підприємству

1254

1598

1378,3

1065,2

1851,2

1429,34

100

х

х

398,43

З таблиці 2.4 ми бачимо, що господарство має зерно-соняшниково-плодова. В середньому за п’ять аналізуємих роки на продукцію рослинництва припадає 81,4% від товарної продукції господарства, на продукцію тваринництва 8,3%, а на допоміжні виробництва з надання робіт і послуг на сторону 10,3%.

Визначимо коефіцієнт спеціалізації, який дорівнює:

К>с> = 100/398,43 = 0,25

Це свідчить про те, що господарство має середній рівень спеціалізації.

2.2 Аналіз наявності та використання виробничих ресурсів підприємства.

Виробництво продукції в с.-г. здійснюється на основі органічної єдності таких факторів, як земля, трудові ресурси, засоби і предмети праці.

Рівень і темп зростання виробництва продукції і підвищення продуктивності праці залежить від забезпеченості господарства виробничими фондами. В залежності від характеру участі у виробництві і перенесення вартості на готову продукцію, фонди поділяються на основні і оборотні.

Основі фонди – це засоби праці, які неодноразово беруть участь у виробничому процесі, при цьому зберігають свою натурально – речову форму, виконують одну і ту ж функцію впродовж декількох виробничих циклів і переносять свою вартість на виробничу продукцію частинами.

Оборотні фонди представлені в основному предметами праці, які беруть участь в одному циклі виробництва, повністю споживаються в ньому і переносять свою первісну вартість на готовий продукт, втрачаючи при цьому свою натуральну форму.

Узагальнюючими показниками, які характеризують потребу і забезпеченість підприємства основними засобами є:

  • фондозабезпеченість – вартість основних виробничих фондів с.-г. призначення на одиницю площі сільськогосподарських угідь:

  • фондоозброєність праці – вартість основних виробничих фондів с.-г. призначення на одного середньорічного працівника, зайнятого у с.-г. виробництві.

Основними показниками, які характеризують економічну ефективність використання оборотних засобів, є коефіцієнт оборотності оборотних засобів (кількість оборотів за рік) і тривалість одного обороту в днях.

За допомогою даних таблиць 2.5 і 2.6 проаналізуємо ступінь забезпеченості та ефективності їх використання в ТОВ „Маяк” за 5 років.

З таблиці 2.5 бачимо, що вартість основних виробничих фондів в 2004 р. У порівнянні з 2000 р. значно зменшились, а саме – на 73,4%. Така зміна цих фондів відобразилась на показниках фондозабезпеченості та фондозброєності, які знизились на 72, 2 та 70,6% відповідно.

Таблиця 2.5

Показники забезпеченості господарства основними виробничими фондами і ефективність їх використання

Показник

2000

2001

2002

2003

2004

2004

до

2000,

%

Середньорічна вартість основних виробничих фондів сільськогосподарського призначення, тис.грн

8225,1

7676,1

3449,6

2298,3

2189,7

26,6

Валова продукція, тис. грн..

1823,8

1810,3

1723,2

1321,3

2124,0

116,5

Площа с.-г. угідь, га

3624

3430

3579

3579

3469

95,7

Середньорічна чисельність

робітників, чол.

106

115

116

102

96

90,5

Фондоозброєність праці,

тис. грн./чол.

77,6

66,7

29,7

22,5

22,8

29,4

Фондозабезпеченість,

тис. грн./100 га

226,9

223,8

96,4

64,2

63,1

27,8

Фондовіддача, грн.

0,22

0,24

0,50

0,58

0,97

440,9

Фондомісткість, грн.

4,51

4,24

2,00

1,73

1,03

22,8

Водночас підвищилась ефективність використання даних фондів, тобто фондовіддача (у відносних показниках) зросла на 340,9%, а фондомісткість зменшилась на 77,2%.

Таблиця 2.6

Ефективність використання оборотних засобів у ТОВ „Маяк”

Показник

2000

2001

2002

2003

2004

2004 до 2000, %

Середньорічна вартість оборотних засобів, тис. грн.

1006,5

1266,6

1428,9

1011,9

1158,1

115,1

Виручка від реалізації продукції, тис. грн.

1254,0

1598,0

1378,2

1065,2

1851,2

147,6

Коефіцієнт оборотності оборотних засобів

1,24

1,26

0,96

1,05

1,60

129,0

Тривалість одного обороту, днів

294

290

380

348

228

77,6

Дані таблиці 2.6 показують, що у 2004 р. по відношенню до 2000 р. вартість оборотних засобів збільшилась на 15,1%. Коефіцієнт оборотності оборотних засобів збільшився до 1,6 (тобто на 29%). Це привело до зниження тривалості одного обороту, тобто з 294 днів – 2000 р., до 228 днів – у 2004 р. Такий стан обумовлений значним збільшенням виручки від реалізації продукції, яка у 2004 р. по відношенню до 2000 р. збільшилась на 47,6%.

Загальні розміри товариства за 2000-2004 рр. можна простежити за допомогою даних таблиці 2.7, де представлено основні показники діяльності ТОВ „Маяк”.

Таблиця 2.7

Динаміка основних економічних показників, які характеризують розміри ТОВ „Маяк”

Показник

2000

2001

2002

2003

2004

2004

до

2000,

%

Валова продукція, тис. грн.

823,8

810,3

1723,2

1331,3

2124,0

257,8

Товарна продукція, тис. грн.

1254,0

1598,0

1378,2

1065,2

1851,2

147,6

Середньорічна чисельність робітників, чол.

106

115

116

102

96

90,5

Середньорічна вартість основних фондів с.-г. призначення, тис. грн.

8225,1

7676,1

3449,6

2298,3

2189,7

26,6

Загальна земельна площа, га

у т.ч. с.-г. угіддя

з них рілля

3729

3729

2734

3430

3430

2722

3519

3519

2728

3519

3519

2745

3469

3469

2745

93,0

93,0

100,4

Аналізуючи дані таблиці, можна зробити висновок, що в цілому за аналізуємий період розміри господарства в результаті його реформування значно збільшились. Валова та товарна продукція у 2004 р. по відношенню до 2000 р. збільшились на 157,8% і 47,6% відповідно.

Від забезпеченості господарства трудовими ресурсами і ефективності їх використання залежать обсяги і своєчасність виконання с.-г. робіт, ефективність використання техніки і, як результат, - обсяги виробництва продукції, її собівартість, прибуток та інші економічні показники.

Для характеристики ефективності використання робочої сили використовують наступні показники:

- забезпеченість господарства трудовими ресурсами;

- виробіток на одного робітника (середньорічний, середньодобовий,

середньоденний);

- коефіцієнт використання річного фонду робочого часу.

Для аналізу трудових ресурсів господарства розглянемо наступні показники, які приведені в таблиці 2.8.

Таблиця 2.8

Забезпеченість господарства трудовими ресурсами та ефективність їх використання

Показники

2000

2001

2002

2003

2004

2004 до 2000, %

Середньорічна чисельність робітників, чол.

106

115

116

102

96

90,6

Витрати праці,

тис. люд.-год.

236,5

198,4

160,0

80

109

46,1

Відпрацьовано люд. –днів 1 робітником за рік

318

246

147

112

162

50,9

Середня тривалість робочого дня, год.

7

7

7

7

7

100

Вартість валової продукції, тис. грн.

1823,8

1810,3

1723,2

1331,3

2124

116,5

Виробіток одного

робітника:

- середньорічний, тис. грн.

17,2

15,7

14,86

13,05

22,125

128,6

- середньодобовий, грн.

54,1

63,8

75,4

116,5

136,6

252,5

- середньоденний, грн.

7,7

9,1

10,8

16,6

19,5

253,2

Коефіцієнт використання річного фонду робочого часу

1,1

0,87

0,7

0,4

0,5

45,5

З аналізу таблиці 2.8 ми бачимо, що середньорічна кількість працівників у господарстві скоротилась на 9,4% по відношенню 2004 року до 2000. Таке зменшення кількості працюючих призводить до скорочення витрат праці на 53,9%. Зменшується також кількість відпрацьованих людино-днів 1 робітником за рік на 49,1%. Внаслідок зменшення кількості працюючих зростає виробіток на одного працівника: середньорічний - на 28,6%, середньодобовий - на 152,5 та середньоденний на 153,2%. Оскільки значно знижується кількість працівників в господарстві, то зменшується забезпеченість господарства трудовими ресурсами. На 54,5% знизився коефіцієнт використання річного фонду робочого часу по відношенню 2004 року до 2000.

Матеріально – технічна база сільського господарства – це сукупність засобів і предметів праці, які використовуються в сільському господарстві. Більш детально розглянуті матеріально – технічні ресурси ТОВ “Маяк” в таблиці 2.9.

Таблиця 2.9

Матеріально – технічні ресурси підприємства

Показники

2000

2001

2002

2003

2004

2004 у % до 2000

Кількість тракторів, фіз. од.

24

23

19

19

18

75

Кількість тракторів в перерахунку на умовні еталонні трактори

18,4

17,4

14,6

14,6

13,2

71,7

Загальна потужність двигунів тракторів, к.с.

4870

4070

2035

2035

1960

40,2

Кількість зернозбиральних комбайнів, фіз. од.

2

2

2

2

2

100

Загальна потужність двигунів комбайнів, к.с.

440

440

440

440

440

100

Всього енергетичних потужностей, к.с.

5664

4864

2475

2475

2400

42,4

Витрачено електроенергії на виробничі потреби, тис. кВтгод.

214

250

258

198

174

81,3

Аналізуючи дані таблиці 2.9, можна зробити висновок, що тракторний парк протягом аналізує мого періоду скорочується на 6 фізичних одиниць порівняно з 2000 роком, що склало 25%. Відповідно і скорочується загальна потужність двигунів тракторів. Кількість зернозбиральних комбайнів залишається незмінною.

Рівень забезпеченості господарства енергетичними ресурсами визначається енергозабезпеченістю господарства та енергоозброєністю праці. Для оцінки рівня використання електроенергії використовують такі показники, як електроозброєність праці і електрозабезпеченість. Рівень механізації сільськогосподарського виробництва визначається відношенням обсягу механізованих робіт до загального обсягу робіт в господарстві, і характеризує розвиток матеріально – технічної бази господарства.

Таблиця 2.10

Показники забезпеченості матеріально – технічними ресурсами

Показники

2000

2001

2002

2003

2004

2004 у % до 2000

Енергозабезпеченість

490,4

421,1

214,3

214,3

207,8

42,4

Енергоозброєність праці

55

46,3

22,9

32,6

55,8

101,4

Електрозабезпеченість

19,9

23,3

24

18,4

16,2

81,4

Електроозброєність

2,08

2,4

2,4

2,6

4,04

194,2

Рівень механізації робіт в тваринництві, %:

- доїння корів

89

89

89

89

89

100

- водонапування на

фермах ВРХ

97

97

97

96

96

98,9

- роздавання кормів на фермах ВРХ

72

72

70

65

65

90,3

- прибирання гною на фермах ВРХ

85

85

85

85

85

100

Енергозабезпеченість господарства зменшується в 2 рази на протязі аналізуємого періоду, це пояснюється істотним скороченням кількості енергетичних потужностей. Проте, енергоозброєність зростає на 1,4%, причиною чого є скорочення кількості працівників на підприємстві. В господарстві скорочується використання електроенергії, про це свідчить зменшення електрозабезпеченості на 18,6%. В 2 рази зростає електроозброєність праці впродовж аналізуємих 5 років. Майже всі процеси в тваринництві механізовані. Рівень механізації робіт в тваринництві знаходиться на рівні не нижчому 70%.

Великий вплив на результати господарської діяльності оказує рівень інтенсифікації виробництва. Як відомо, розширене відтворення в сільському господарстві може здійснюватись екстенсивним та інтенсивним шляхом. Якщо збільшення виробництва досягається за рахунок розширення посівних площ та поголів’я тварин, то таку форму розширеного відтворення називають екстенсивною. Якщо ж розвиток виробництва відбувається шляхом поліпшення якості ґрунту, додаткового вкладення засобів на одну і ту же площу і тим самим досягається підвищення врожайності культур і продуктивності худоби, то такий шлях збільшення виробництва продукції називається інтенсивним. Інтенсифікація є головним напрямом розвитку сільськогосподарського виробництва на сучасному етапі. Постійний ріст інвестицій на розвиток більш сучасних засобів виробництва, більш кваліфікованої праці в розрахунку на одиницю земельної площі повинні забезпечити основну долю приросту виробництва валової продукції.

До показників, які характеризують рівень інтенсифікації в господарстві належать: сума вартості основних виробничих фондів і поточних виробничих витрат з розрахунку на гектар сільськогосподарських угідь; затрати живої праці з розрахунку на гектар земельної площі або голову худоби. Для характеристики рівня інтенсивності сільського господарства використовують такі натуральні показники: кількість енергетичних потужностей, спожитої електроенергії на виробничі потреби з розрахунку на 1 га сільськогосподарських угідь; кількість мінеральних та органічних добрив, обсяг тракторних робіт на 1 га ріллі; площа меліорованих земель тощо. Таким чином, рівень інтенсифікації сільськогосподарського виробництва розглянемо в таблиці 2.11.

Аналіз показників рівня інтенсифікації господарства показав, що:

- у 2004 році по відношенню до 2000 р. на 72,2% зменшилась вартість виробничих фондів, яка припадає на 100 га сільськогосподарських угідь. Виробничі витрати при цьому зросли на 1,2%;

- внаслідок зменшення енергетичних потужностей в 2 рази на кожні 100 га с.-г. угідь скоротилися витрати електроенергії – на 47,3%, поголів’я продуктивних тварин – на 53,4%, обсяг механізованих робіт – на 6,5%;

- скоротилися обсяги внесення органічних та мінеральних добрив на 1 га ріллі, а також знизилися витрати праці як в рослинництві, так і в тваринництві на 27,8% та на 44,7% відповідно.

Таблиця 2.11

Рівень інтенсифікації сільськогосподарського виробництва

Показники

2000

2001

2002

2003

2004

2004 у % до 2000

Припадає на 100 га сільськогосподарських угідь:

- основних виробничих фондів сільськогосподарського призначення, тис. грн.

226,9

223,8

96,4

64,2

63,1

27,8

- виробничих витрат, т. грн.

50,2

73,1

64,7

30,5

50,8

101,2

- затрат праці, тис.люд.-год.

6,3

5,8

4,5

2,3

3,1

49,2

- вартості добрив, грн.

2,77

2,98

3,41

2,11

1,31

47,3

- енергетичних потужностей, к.с.

490,4

421,1

214,3

214,3

207,8

42,4

- витрат електроенергії на виробничі потреби,

тис. кВтгод.

24

21

22

17,1

15,06

62,7

- поголів’я продуктивних тварин, ум. гол.

30

30

29

25

14

46,6

Обсяг механізованих робіт на 1 га ріллі, ум.ет.га

9,3

9,1

9,2

8,9

8,7

93,5

Внесено добрив на 1 га

ріллі:

- органічних, т

0,16

0,21

0,24

0,19

0,13

81,2

- мінеральних, у д.р.

0,13

0,11

0,17

0,14

0,1

76,9

Витрати праці в рослинництві на 1 га ріллі, люд.-год.

46,4

41,1

33,4

19,7

33,5

72,2

Витрати праці в тваринництві на 1 умовну голову, люд.-год.

2196,7

2433,3

2137,9

1040

1214,3

55,3

Основні результативні показники інтенсифікації сільського господарства – це врожайність сільськогосподарських культур, продуктивність окремих видів тварин, вартість валової продукції на 1 га сільськогосподарських угідь.

Якщо розглянути таблицю 2.12 ми побачимо, що результати інтенсифікації виробництва в господарстві в 2004 році порівняно з 2000 роком значно знижується, по деяким показникам понад як в два рази. Це пояснюється не лише зниженням рівня інтенсифікації, але і в цілому несприятливими природно - кліматичними умовами року.

Таблиця 2.12

Результати інтенсифікації

Показники

2000

2001

2002

2003

2004

2004 у % до 2000

Урожайність, ц/га:

- зернових культур

13,0

24,7

24,7

21,5

13,9

106,9

- соняшнику

10,18

5,83

7,2

15,6

7,45

73,2

- плоди

69,8

108,2

93,0

66,5

98,6

141,27

Середньорічний надій молока від однієї корови, кг

1877

1447

1660

1630

283

15,1

Середньодобовий приріст молодняку ВРХ, г

203

246

321

242

60,2

29,6

Вироблено на 100 га сільськогосподарських угідь, ц:

- молока

21,3

7,5

8,3

11,4

10,1

47,4

- м’яса

16,9

3,6

1,4

1,3

1,1

6,5

Вироблено на 100 га ріллі, ц:

- зерна

475,9

1152,2

960,6

84,4

699,0

146,9

- насіння соняшнику

235,4

85,7

158,3

341,3

249,1

105,8

Економічну ефективність інтенсифікації сільського господарства характеризують такі показники: продуктивність праці, фондовіддача, окупність виробничих витрат, розмір валового, чистого доходу і прибутку на 1 га земельної площі, окупність додаткових витрат. Проведемо аналіз показників економічної ефективності інтенсифікації, використовуючи дані таблиці 2.13.

Оскільки в 2004 році знижується рівень валового доходу, то показники одержання на 100 га сільськогосподарських угідь, 100 грн. виробничих фондів, а також на 100 грн. виробничих витрат мають тенденцію до зниження. Лише на одного середньорічного працівника ці показники зростають, що пояснюється різким скороченням персоналу підприємства.

Таблиця 2.13

Ефективність інтенсифікації

Показники

2000

2001

2002

2003

2004

2004 у %до 2000

Одержано валової продукції:

- на 1 га сільськогосподарських угідь, тис. грн.

0,50

0,53

0,48

0,37

0,61

122,0

- на 100 грн. виробничих фондів, тис. грн.

22,2

23,6

50,0

57,9

96,9

436,5

- на 100 грн. виробничих витрат, тис. грн.

100,2

72,2

74,4

122,1

120,6

120,4

- на 1 середньорічного працівника, тис. грн.

17,2

15,7

14,9

13,1

22,1

128,5

Одержано валового доходу:

- на 1 га сільськогосподарських угідь, тис. грн.

-0,22

-0,20

-0,17

0,07

0,11

-

- на 100 грн. виробничих фондів, тис. грн.

-9,6

-9,1

-17,1

10,5

16,6

-

- на 100 грн. виробничих витрат, тис. грн.

-43,2

-27,8

-25,5

22,1

20,6

-

- на 1 середньорічного працівника, тис. грн.

-7,4

-6,1

-5,1

2,4

3,8

-

Одержано прибутку (збитку):

- на 1 га сільськогосподарських угідь, тис. грн.

-0,1

-0,01

-0,3

-0,3

+0,2

-

- на 100 грн. виробничих фондів, тис. грн.

-3,8

-0,4

-28,0

-44,0

+23

-

- на 100 грн. виробничих витрат, тис. грн.

-17,3

-1,3

-41,6

-92,8

+28,4

-

- на 1 середньорічного працівника, тис. грн.

-2,9

-0,3

-8,3

-9,9

+5,2

-

Проте слід зазначити, що розміри валової продукції збільшились при цьому наступним чином:

  • на 1 га сільськогосподарських угідь - на 22%;

  • на 100 грн. виробничих фондів - на 336,5%;

  • на 100 грн. виробничих витрат та середньорічного працівника - на 20,4% та 28,5% відповідно.

Внаслідок зростання отриманого збитку, збільшується збитковість земельних угідь, виробничих фондів, а також виробничих витрат. Валовий доход, який є прибутковим лише на протязі двох останніх років, має тенденцію до збільшення. А прибуток господарство отримує лише в 2004 році.

2.3 Аналіз фінансових результатів діяльності підприємства

Для отримання загальної оцінки динаміки фінансового стану підприємства можна порівняти зміни підсумку валюти балансу із змінами фінансових результатів діяльності підприємства виручкою від реалізації продукції (робіт і послуг), прибутком від реалізації. Для цього розраховується коефіцієнт зміни валюти балансу за формулою:

К>ВБ >= (ВБ >ср1 >– ВБ >сро>)/ ВБ >сро>100,

де К>ВБ> – коефіцієнт зміни валюти балансу;

ВБ>ср1> та ВБ>сро> – середня величина підсумку балансу за звітний і попередній періоди відповідно.

Середня величина підсумку балансу за звітний період розраховується як сума валют балансу на початок і кінець даного періоду, поділена на число 2. Аналогічно розраховується середня величина підсумку балансу за попередній період. Знайдемо вищезгадані коефіцієнти за аналізує мий період:

К>ВБ(2001)> = (8942,7 – 9306,4)/9306,4100 = -3,9;

К>ВБ(2002)> = (6749,45 – 8942,7)/8942,7100 = - 24,5;

К>ВБ(2003)> = (4094,35-6749,45)/6749,45100 = - 39,3;

К>ВБ(2004)> = (3329,0-4094,35)/4094,35100 = -18,7.

Графічна інтерпретація динаміки зміни цього коефіцієнту має наступний вигляд (рис.2.2).

Рис.2.2 – Динаміка коефіцієнта зміни валюти балансу

Аналіз рис.2.2 показує, що коефіцієнт валюти балансу за період з 2000 до 2003 року постійно падає, а потім починає зростати, залишаючись при цьому від’ємним протязі усього аналізуємого часу.

Коефіцієнт зміни виручки від реалізації продукції (робіт, послуг) розраховується так:

К>ВР> = (ВР>1> – ВР>о>)/ВР>о>100,

де К>ВР> – коефіцієнт зміни виручки від реалізації продукції (робіт, послуг);

ВР>1>, ВР>0> – виручка від реалізації за звітний та попередній періоди.

За аналізує мий період маємо:

К>ВР(2001)> = (1836 – 1477)/1477100 = 24,3;

К>ВР(2002)> = (1529,9 – 1836)/1836100 = - 16,7;

К>ВР(2003)> = (1065,2 - 1529,9)/1529,9100 = - 30,3;

К>ВР(2004)> = (2210,3 - 1065,2)/1065,2100 = 107,5.

З розрахунків випливає, що на початку і в кінці аналізує мого періоду коефіцієнт зміни виручки від реалізації позитивний, в середині періоду – від’ємний (рис.2.3).

Рис.2.3 – Динаміка коефіцієнта зміни виручки від реалізації продукції.

Порівнюючи дані, представлені на рис.2.2 і рис.2.3, можна сказати, що в 2000-2001 і 2003-2004 рр. використання засобів на підприємстві було кращим. В середині аналізує мого періоду воно (використання) було, природно, гіршим.

Насамкінець, коефіцієнт зміни прибутку від реалізації (К>пр>):

К>ПР> = (ПР>1> – ПР>о>)/ПР>о>100,

де ПР>1> та ПР>0> – прибуток від реалізації продукції за звітний та

попередній періоди.

За аналізуємий період :

К>ПР(2001)> = -32,1 – (-276,7)/-276,7100 = - 88,4;

К>ПР(2002)> = -480,2 – (-32,1)/-32,1100 = 1396,0;

К>ПР(2003)> = -714,2 – (-480,2)/-480,2100 = 48,7;

К>ПР(2004)> = 113,0 – (-714,2)/-714,2100 = -118,6.

Аналіз отриманих розрахункових даних показує, що характер динаміки коефіцієнта зміни прибутку від реалізації (рис.2.4) протилежний характеру динаміки коефіцієнта зміни виручки від реалізації (рис.2.3).

>>

Рис.2.4 – Динаміка коефіцієнта зміни прибутку від реалізації.

Однією з важливих характеристик фінансового стану підприємства є його платоспроможність (ліквідність). Вона розраховується за допомогою сукупності відносних аналітичних показників. Коефіцієнт ліквідності показує, скільки грошових одиниць обігових коштів припадає на кожну грошову одиницю короткострокових, тобто невідкладних зобов’язань.

1. Коефіцієнт поточної ліквідності:

Поточні активи

К>ПЛ> = 

Поточні пасиви

Якщо К>пл><1, то підприємство має неліквідний баланс.

рік

2000

2001

2002

2003

2004

К>ПЛ>

1,07

0,90

0,48

0,38

0,57

Рис. 2.5 – Динаміка зміни коефіцієнту поточної ліквідності.

Як випливає із рис.2.5, починаючи з 2001 р., товариство з обмеженою відповідальністю „Маяк” має неліквідний баланс.

2. Коефіцієнт швидкої ліквідності:

Поточні активи - Запаси

К>ШЛ> = 

Поточні пасиви

Цей коефіцієнт показує, скільки одиниць найбільш ліквідних активів припадає на одиницю термінових боргів.

рік

2000

2001

2002

2003

2004

К>ШЛ>

0,09

0,14

0,17

0,08

0,09

Рис. 2.6 – Динаміка зміни коефіцієнту швидкої ліквідності.

Найбільшим коефіцієнт швидкої ліквідності на підприємстві був у 2002 році (рис.2.6). В останні роки його значина зменшилась майже вдвічі.

3. Коефіцієнт абсолютної ліквідності:

Грошові кошти

К>АЛ> = 

Поточні пасиви

Цей коефіцієнт характеризує готовність підприємства негайно ліквідувати короткострокову заборгованість.

рік

2000

2001

2002

2003

2004

К>АЛ>

0,0001

0,002

0,02

0,003

0,02

Як бачимо, у підприємства не вистачає грошових коштів на покриття невідкладних зобов’язань. Протягом аналізує мого періоду показник абсолютної ліквідності перебуває далеко за межами припустимого (критичного) рівня (рис.2.7).

Крім визначення наведених коефіцієнтів, визначають також здатність підприємства розраховуватися з кредиторами за рахунок дебіторів протягом одного року.

Рис. 2.7 – Динаміка зміни коефіцієнту абсолютної ліквідності.

Для цього розраховують співвідношення дебіторської та кредиторської заборгованості.

Дебіторська заборгованість

К>Д/К> = 

Кредиторська заборгованість

рік

2000

2001

2002

2003

2004

К>Д/К>

0,2

1,5

2,2

0,3

0,3

Рис. 2.8 – Динаміка зміни співвідношення дебіторської та кредиторської заборгованості.

Так як рекомендоване значення К>Д/К>=1,0, то підприємство здатне було розраховуватися з кредиторами лише у 2001 та 2002 рр.

Важливим показником роботи підприємства є виручка від реалізації, отриманий чистий прибуток та рентабельність підприємства. Виручка від реалізації - це сума грошових коштів, які поступили на розрахункові рахунки до банку або у касу підприємства, за відпущену продукцію, виконані роботи та послуги. На розмір виручки впливають наступні фактори:

  1. У сфері виробництва: об'єм виробництва, ціна, якість продукції, асортимент продукції, ритмічність.

2. У сфері обігу: ритмічність відвантажень, своєчасне оформлення розрахункових доказів, строки документообігу, дотримання умов договору, оптимальні форми розрахунків, рівень цін.

3. Поза сферою діяльності підприємства: порушення умов договорів з постачальниками, недоліки у роботі транспорту, відсутність коштів на оплату у покупців.

Прибуток - це грошовий вимір основної частини грошових накопичень, які створюються підприємствами любої форми власності.

Прибуток, що підлягає оподаткуванню це прибуток, який визначається шляхом зменшення суми скорегованого підприємством доходу на суму валових витрат та на суму амортизаційних відрахувань. Балансовий прибуток визначається у пасиві балансу і складається з чотирьох частин:

  1. прибуток від реалізації продукції;

  2. прибуток або збиток від іншої реалізації;

  3. прибуток, отриманий від володіння корпоративними правами;

  4. прибуток або збиток від інших реалізованих операцій.

Чистий прибуток - це різниця між балансовим прибутком та сумою виплачених аналогів від прибутку та штрафних санкцій. Показник, який вказує на ефективність роботи підприємства, є рентабельність виробництва продукції та рентабельність продаж продукції.

Рентабельність - це якісний показник, який характеризує ефективність витрат або ступінь використання ресурсів, які є у розпорядженні підприємства у процесі виробництва та реалізації товарів та послуг.

Рентабельність виробництва продукції, цей показник розраховується по всій реалізованій продукції або за її видами. Він характеризує ступінь вигідності виробництва продукції відносно текучих витрат, і визначається з наступної формули:

ПР

Р =   100%,

С

де ПР - прибуток від реалізації, тис. грн.;

С - повна собівартість продукції, тис. грн.

Рентабельність продажу визначається як відношення прибутку від реалізації до виручки.

Динаміка прибутку та показників прибутковості вказані в таблиці 2.14.

Таблиця 2.14

Динаміка прибутку та показників прибутковості

Показники

2000

2001

2002

2003

2004

2004 до 2000, %

Доход (виручка) від

реалізації, тис. грн.

1477

1836

1529,9

1065,2

2210,3

149,6

Собівартість реалізованої продукції, тис. грн.

1530,7

1630,1

1858,4

1558,9

1806,3

118,0

Прибуток (+) чи збиток

( - ), тис. грн.

-314,9

-32,1

-962,9

-1012,2

500,5

-

Рівень рентабельності ( + ) чи збитковості ( - ) виробництва, %

-20,6

-2,4

-51,8

-64,9

27,7

-

Чистий прибуток ( + ) чи збиток ( - ), тис. грн.

484,4

-214,9

-985,4

-956,4

500,5

103,3

Виручка від реалізації

продукції рослинництва,

тис. грн.

432,7

1273,9

1064,0

871,4

1781,1

411,6

Собівартість реалізованої продукції рослинництва, тис. грн.

434,9

1004,4

1181,0

709,2

1532,8

352,4

Прибуток від реалізації

продукції рослинництва,

тис. грн.

-2,2

269,5

-117,0

162,2

248,3

-

Рівень рентабельності (+)

чи збитковості ( - ), %

-0,5

26,8

-9,9

22,9

16,2

-

Виручка від реалізації

продукції тваринництва,

тис. грн.

170,6

180,9

148,8

84,7

3,6

2,1

Собівартість реалізованої продукції тваринництва,

тис. грн.

363,8

355,1

442

647,0

3,3

0,9

Прибуток від реалізації

продукції тваринництва,

тис. грн.

-193,2

-174,2

-293,2

-562,3

0,3

-

Рівень рентабельності ( + ) чи збитковості ( - ), %

-53,1

-0,49

-66,3

-86,9

9,1

-

З таблиці 2.14 можна побачити, що за останні п'ять років значною мірою зросла виручка від реалізації (на 49,6%).

Збільшення виручки стало можливим за рахунок наступних чинників:

  1. збільшення обсягу виробництва;

  2. збільшення собівартості на 18%;

Чистий прибуток підприємства збільшився на 3,3%. Виручка від реалізації продукції рослинництва зросла на 311,6%, а виручка від реалізації продукції тваринництва зменшилась на 97,9%. Собівартість реалізованої продукції рослинництва зросла на 252,4%, собівартість реалізованої продукції тваринництва зменшилась на 99,1%.

Зробивши організаційно-економічний аналіз діяльності господарства, виявили, що воно має вигідне природне і економічне розміщення. За розмірами господарство відноситься до середніх. За аналізований період спостерігається зменшення площі сільськогосподарських угідь та кількості працівників. Це зумовлене зміною форми власності в процесі реформування відносин власності. Спеціалізація господарства ­– зерно-соняшниково-плодова. Підприємство стало прибутковим лише з 2004 року (рівень рентабельності склав 27,7 %); в 2000 – 2003 рр. воно мало збитки.

В 2002 році різко зменшилась вартість основних засобів підприємства. Це пов’язано із завершенням реорганізації КСП в ТОВ “Маяк”. Господарство широко використовує орендовані основні засоби. Зниження показників, що характеризують забезпеченість основними фондами, та збільшення показників, що характеризують ефективність їх використання, обумовлено зменшенням вартості власних основних засобів та збільшенням орендованих.

Урожайність основних культур є порівняно низькою, відбуваються значні її коливання.

Фінансовий стан підприємства є нестабільним, кредитоспроможність є низькою, забезпеченість фінансовими активами – недостатня.

Таким чином, можна зробити висновок, що для більш ефективної діяльності підприємства необхідно поліпшувати ресурсний потенціал, залучати для цього додаткові кошти, розробити та впроваджувати стратегію розвитку підприємства, яка надасть змогу суттєво поліпшити фінансові показники діяльності ТОВ “Маяк” в пореформений період тощо.

РОЗДІЛ 3

РОЗРОБКА СТРАТЕГІЇ ТОВ ”МАЯК” В ПОРЕФОРМЕНИЙ ПЕРІОД

3.1. Розробка методики аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища ТОВ “Маяк”

Аналіз макро-, мікро- та внутрішнього середовища сільськогосподарського підприємства в пореформений період повинен базуватися на методиці його проведення. Складовими цієї методики повинні бути:

  • формування організаційного механізму визначення стратегії поведінки ТОВ в пореформений період;

  • визначення факторів впливу на конкурентоспроможність підприємства в пореформений період;

  • оцінка впливу факторів макросередовища;

  • оцінка впливу факторів мікросередовища;

  • оцінка внутрішнього середовища

  • оцінювання аналітичної інформації щодо аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища (SWOT-аналіз).

3.1.1 Формування організаційного механізму визначення стратегії поведінки ТОВ в пореформений період

Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія усіх без винятку підприємств можлива тільки в тому випадку, якщо середовище допускає її здійснення.

Внутрішнє середовище підприємства є його джерелом життєвої сили. Воно вміщує в собі той потенціал, що дає можливість підприємству функціонувати, а, отже, існувати і виживати у певному проміжку часу. Але внутрішнє середовище також може бути і джерелом проблем і навіть загибелі підприємства в тому випадку, якщо воно не забезпечує необхідного його функціонування.

Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує підприємство ресурсами, необхідними для підтримки його внутрішнього потенціалу на належному рівні.

На підставі висновків Виханського О. С. [___ С. 44-45], Оберемчука В. Ф. [___ С. 20-21] можливо сформулювати організаційний механізм визначення стратегії поведінки ТОВ “Маяк” в пореформений період (Рис. 3.1).


Рисунок 3.1 – Організаційний механізм визначення стратегії поведінки ТОВ “Маяк” в пореформений період.

3.1.2 Визначення факторів впливу на конкурентоспроможність підприємства в пореформений період.

Згідно сформованого організаційного механізму визначення стратегії поведінки ТОВ “Маяк” в пореформений період аналіз середовища ТОВ передбачає вивчення і дослідження трьох його складових:

  • макросередовища;

  • мікросередовища;

  • внутрішнього середовища.

Макросередовище складається з елементів, які прямо не пов’янані з підприємством, але впливають на формування загальної атмосфери агробізнесу. Розрізняють такі основні компоненти макросередовища: політичні, економічні, соціальні та технологічні [___ С. 20].

Мікросередовище – учасники ринку, які безпосередньо контактують з сільськогосподарським підприємством і впливають на нього. Це насамперед споживачі, постачальники, конкуренти, посередники.

Внутрішнє середовище – сукупність факторів, що визначають процеси діяльності підприємства. Це виробництво, фінанси, маркетинг, персонал тощо.

Визначення найвпливовіших факторів зовнішнього середовища – складна і відповідальна робота. Поряд з раніше обумовленими компонентами макросередовища [___ С. 20] деякі автори [___ С. 46] відносять до них також правову компоненту. Грибовим В. Д. [___ С. 15] до компонент макросередовища були віднесені – економічні, політичні, правові, демографічні, природньо-географічні та науково-технічний прогрес. Президент УААН Зубець М. В. [___ С. 23] наголошує на необхідності формування інноваційного середовища. Важливе значення в оцінці макросередовища пореформеного періоду розвитку сільськогосподарських підприємств набуває врахування соціальних змін на селі.

Важливе значення в оцінці середовища має фактор виявлення тенденцій зміни чинників впливу мікросередовища на бізнесову діяльність, які потребують адекватних дій ТОВ “Маяк”. Так підвищення ціни на матеріали та енергоносії примушують до пошуку нових форм співробітництва та можливої зміни постачальників. Зміни в митній політиці держави призводять до пошуку нових споживачів сільськогосподарської продукції товариства, так, якщо більшість обсягу зібраної черешні в 2004 році була реалізована через посередників та клієнтів на російських продуктових ринках, то в 2005 році упереджуючи можливі проблеми з експортом черешні ТОВ “Маяк” заключило договори на поставку її в Білорусь.

Аналіз внутрішнього середовища ТОВ “Маяк” потребує впровадження комплексного системного підходу до оцінки всіх факторів організації виробництва, підготовки, маркетингу і реалізації продукції.

Таким чином кожному сільськогосподарському підприємству в пореформений період необхідно виявити і визначити основні фактори впливу на конкурентоспроможність підприємства в пореформений період. В дипломній роботі були опрацьовані такі основні фактори впливу, які надані на рис. 3.2.


3.1.3 Оцінка впливу факторів макросередовища.

Розглянемо фактори макросередовища, які впливають на діяльність підприємства.

Таблиця 3.1.

Аналіз впливу факторів макросередовища

Фактор

Вплив фактора

Політичне середовище:

  • політична стабільність

  • законодавча база

  • методи державного регулювання економіки

“–“ недосконалість законодавста (зокрема щодо розпаювання багаторічних насаджень)

“–“ кардинальні кадрові зміни у виконавчій гілці влади

“–“ ускладнення експорту плодів до Росії

Економічні фактори:

  • рівень платоспроможного попиту

  • інфляційні процеси

  • податкова система

“+” стабільний попит на сільгосппродукцію

“–“ низька купівельна спроможність населення

“–“ загроза інфляції через різке підвищення пенсій та інших виплат

“–“ високі ставки ПДВ, податку на прибуток, відрахувань до Пенсійного фонду

“+” зниження в 2004 році податку з доходів фізичних осіб

“–“ різкі коливання курсів валют

Науково-технічне середовище:

  • темпи науково-технічного прогресу

  • рівень асигнувань на НДДКР

  • скорочення “життєвого циклу” технологій

  • питома вага наукомістких виробництв та продукції

“–“ слабка державна підтримка досліджень в галузі сільського господарства

“–“ слабкий розвиток вітчизняного виробництва сільськогосподарської техніки, засобів захисту рослин, виведення нових сортів

Тенденції ресурсного забезпечення:

  • структура та наявність національних ресурсів

  • експорт

  • доступність ресурсів

“–“ зростання цін на енергоносії

“–“ зростання витрат на транспортування та перевезення

Демографічні фактори:

  • наявна та потенційна кількість робочої сили

  • кваліфікаційні характеристики робочої сили

“–“ старіння сільського населення, зниження народжуваності

“–“ висока вартість вищої освіти

“–“ перехід висококваліфікованих працівників на більш високооплачувану роботу в місті

Природні фактори:

  • доступність сировини

  • дефіцит сировини

  • забруднення довкілля

“–“ зниження родючості грунтів через тривале неефективне використання

“–“ недостатня кількість опадів, нерівномірний їх розподіл в часі

“–“ постійне зростання цін на сировину

Культурне середовище:

  • відданість традиціям

  • мода

“–“ непрестижність праці сільгоспвиробників

3.1.4 Оцінка впливу факторів мікросередовища.

Найсуттєвіше на стан справ на будь-якому підприємстві впливає мікросередовище (зовнішнє середовище прямого впливу). Згідно з галузевою моделлю конкуренції М. Портера головними елементами “середовища завдань” є:

  • споживачі;

  • постачальники;

  • товари-замінники;

  • конкуренти та фірми, які потенційно можуть увійти в галузь.

Дослідження впливу споживачів здійснюється шляхом сегментування ринку.

Ринок можна розподілити на сегменти за наступними ознаками:

  • географічне розміщення (Запорізька область, інші області України, інші держави)

  • форма власності споживачів (державні, приватні підприємства, фізичні особи)

  • сфера діяльності (переробка, перепродаж)

Підприємство співпрацює з постачальниками наступних ресурсів:

  • паливно-мастильні матеріали

  • запчастини

  • сільськогосподарська техніка

  • добрива, засоби захисту рослин

  • насіння

Таблиця 3.2

Оцінка важливості ресурсів

Назва ресурсу

Питома вага

паливно-мастильні матеріали

0,5

запчастини

0,1

сільськогосподарська техніка

0,1

добрива, засоби захисту рослин

0,2

насіння

0,1

Разом

1,00

На час проведення стратегічного аналізу даної галузі виявлені наступні групи конкурентів ТОВ “Маяк”:

  • великі сільськогосподарські підприємства

  • фермерські господарства

  • підсобні господарства населення

  • імпортери сільськогосподарської продукції

На ринку діє велика кількість конкурентів, кожен з яких окремо має незначний вплив на загальний обсяг продажів та встановлення цін. Слід також відмітити значне державне регулювання ринку сільськогосподарської продукції.

Аналіз конкурентоспроможного стану підприємства було проведено за допомогою оцінки сильних і слабких сторін ТОВ “Маяк” та його основних конкурентів (ТОВ “Приазов’я” та ТОВ “ТУР”)

Таблиця 3.3

Аналіз сильних та слабких сторін діяльності ТОВ “Маяк”

Фактори

Рейтинг порівняно з конкурентами

(по 10-бальній системі)

ТОВ “Маяк”

ТОВ “Приазов’я”

ТОВ “ТУР”

Використання нової техніки та технологій

8

6

4

Якість продукції

10

5

4

Диверсифікація виробництва

4

8

3

Виробництво унікальної продукції

10

8

5

Достатність фінансових ресурсів

4

9

5

Наявність інвестицій

5

6

3

Рівень рентабельності

7

5

4

Кваліфікація персоналу

10

7

4

Стимулювання персоналу

5

5

3

Організаційна ефективність

6

8

4

Вивчення ринку

4

8

5

Імідж

10

8

8

Стратегічний рівень фірми

3

1

1

Середній рейтинг

6,57

6,43

4,29

Порівняльний аналіз сильних та слабких сторін ТОВ “Маяк” та його основних конкурентів показав перевагу досліджуваного господарства. Головним конкурентом ТОВ “Маяк” є ТОВ “Приазов’я”, яке незначно відстає по рейтингу від досліджуваного господарства. Для збільшення конкурентної переваги ТОВ “Маяк” необхідно приділити увагу вивченню ринку, розробці стратегії, підвищенню організаційної ефективності, стимулюванню працівників.

Беручи до уваги те, що місткість ринку відображає можливий обсяг реалізації товару протягом певного періоду часу (як правило, одного року) при даному рівні і співвідношенні різних цін, а також те, що, знаючи місткість ринку і рівень задоволення потреб споживачів, підприємці можуть краще використовувати свій виробничий потенціал; процес встановлення цього показника займає одну з найважливіших позицій у стратегічному аналізі.

Ринок сільськогосподарської продукції має дуже велику місткість: фактично підприємство завжди може продати всю вироблену продукцію, за винятком продукції, що швидко псується.

3.1.5 Оцінка внутрішнього середовища

До основних показників оцінки внутрішнього середовища ТОВ “Маяк” у відповідності до рис. 3.2 відносяться:

1. Наявність чітко визначених цілей та стратегії.

Майже несвідома, інтуїтивна орієнтація на розмиті, неясні наміри.

2. Рівень спеціалізації та можливості виробничої диверсифікації.

Підприємство спеціалізується на виробництві продукції рослинництва (зернові, соняшник, плоди), а також займається переробкою сільськогосподарської продукції (виробництво соняшникової олії, макаронних виробів). Підприємство має можливості для диверсифікації: розвиток тваринництва (птахівництво, свинарство), переробки.

3. Фаза “життєвого циклу” підприємства

Існує чотири основних стадії зрілості підприємства: ембріональна, зростаюча, зріла та старіюча. Аналіз становища та діяльності підприємства показав, що воно знаходиться в стадії зрілості.

4. Маркетинг.

Підприємство не приділяло достатньої уваги маркетинговим дослідженням. Частка підприємства на ринку сільськогосподарської продукції є малою, підприємство практично не може вплинути на формування ринкових цін. Попит на сільськогосподарську продукцію – стабільний.

5. Якість і конкурентоспроможність продукції

Якість продукції, яку виробляє підприємство, не є постійною, вона залежить від багатьох факторів:

  • дотримання агротехнічних строків виконання операцій

  • обгрунтованого використання добрив і засобів захисту рослин

  • суворого дотримання технології

  • погодних умов

  • умов зберігання продукції.

6. Виробництво

На діяльність підприємства впливають особливості сільськогосподарського виробництва:

  • сезонність

  • залежність від погодних умов

  • велика тривалість виробничого циклу

7. Охорона приватної власності

В пореформений період набуває особливого значення охорона приватної власності як членів товариства, так і співвласників майнових паїв, що передали їх підприємству-правонаступнику

8. Екологічність виробництва

Перспективи приєднання до СОТ, а також підвищена вартість екологічно чистої продукції примушує підприємство до організації виробництва такої продукції на постійній основі.

9. Імідж

Враховуючи те, що ТОВ “Маяк” в пореформений період організацію виробництва базує на оренді земельних і майнових паїв ___ колишніх членів реорганізованого КСП “Маяк”, особливого значення набуває віра цих співвласників щодо стабільної ефективності роботи підприємства, його іміджу.

3.1.6 Оцінювання аналітичної інформації щодо аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища

SWOT-аналіз – це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони (Strength), слабкі сторони (Weakness) внутрішнього середовища, а також можливості (Opportunities) і загрози зовнішнього середовища організації. Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв’язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

В основу даної методології аналізу покладена теорія М. Портера про конкурентоспроможність організації у власній галузі.

SWOT-аналіз ТОВ “Маяк” відображено в табл. 3.4. В ній перераховано сильні та слабкі сторони, можливості та загрози, надані відповідні рекомендації.

Таблиця 3.4

Матриця SWOT-аналізу ТОВ “Маяк”

Можливості:

- залучення інвестора;

- покращення техніки та технології;

- вихід на посередників, що перепродують продукцію на зовнішній ринок;

- можливість росту потужностей і прибутку;

- поліпшення якості продукції;

- розширення напрямків діяльності;

- залучення кваліфікованих працівників

Загрози:

- подальший спад виробництва, пов’язаний зі скороченням посівних площ і зниження урожайності;

- несприятливі погодні умови;

- зміни в політичному управлінні;

- зміна уподобань споживачів;

- наявність конкурентів на зовнішньому ринку, що займають досить стійке становище.

Сильні сторони:

- наявність необхідних ресурсів (земля, техніка...)

- вигідне розташування підприємства;

- висока конкурентоспроможність;

- кваліфікований кадровий склад;

- значна зайнятість працівників у рослинництві;

- високий досвід на ринку;

- відіграє важливу роль в розвитку села;

Поле СИМ

Поле СИЗ

* Використовуючи наявні матеріальні і трудові ресурси та залучивши інвестиції, збільшити обсяги виробництва, підвищити якість продукції, розширити асортимент, вийти на нові ринки

* Використовуючи досвід та залучивши кваліфікованих працівників, стежити за змінами на ринку, діяльністю конкурентів, за прийняттям нових законодавчих актів та своєчасно реагувати на зміни

Слабкі сторони:

- нестабільний фінансовий стан;

- недостача власних оборотних коштів;

- моральна зношеність технологічного обладнання;

- комунікації, устаткування і приміщення фізично зношені;

- висока собівартість продукції;

- збитковість;

- помітний спад виробництва;

- слабо розвита маркетингова служба;

- відсутність досліджень в області передових технологій;

Поле СЛМ

Поле СЛЗ

* Використовувати інвестиції для оновлення обладнання

* Стабілізувати фінансовий стан, знизити собівартість продукції, збільшити прибуток за рахунок використання нової техніки, диверсифікації, виходу на нові ринки

* Залучити кваліфікованих працівників для створення відділу маркетингу, для проведення досліджень

* Оргізувати більш жорсткий контроль за використанням матеріальних та фінансових ресурсів, щоб зменшити небажані витрати

* Своєчасно виконувати ремонт техніки, щоб не допустити порушення технологічних вимог

3.2. Визначення місії і цілей підприємства

Основна загальна мета організації – чітко виражена причина її існування – позначається як її місія.

Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей, стратегії, тактики і політики в досягненні запланованого результату.

Місія (концепція, лінія діяльності) бізнесу характеризує ідеологію формування і розвитку підприємства. Її вироблення дозволяє сформулювати лінію діяльності, що стимулює колектив у прагненні до досягнення мети. Ефективно сформульована місія народжує позитивні емоції у відношенні підприємства, мобілізує колектив на конкретні дії.

Добре сформульована місія підприємства повинна містити наступне:

1. Завдання фірми з погляду її основних послуг чи товарів, її основних ринків і основних технологій. Простіше кажучи, якою підприємницькою діяльністю займається фірма.

2. Опис зовнішнього середовища стосовно фірми, що визначає параметри фірми.

3. Характеристику культури організації. Який робочий клімат існує всередині фірми? Якого типу людей залучає цей клімат?

Формулювання місії відіграє важливу роль у становленні і розвитку бізнесу. Його вплив на успіх бізнесу визначається наступним:

1. Процес формулювання місії має велике значення, оскільки змушує керівництво фірми всебічно оцінити фактори, що лежать в основі її діяльності.

2. Осмислення місії допомагає одержати широку панораму бізнесу, що дозволяє і керівництву, і персоналу фірми глянути на становище як би з висоти пташиного польоту, без чого неможливо забезпечити довгострокову конкурентноздатність і успіх бізнесу.

3. Місія має велике значення для комунікації як усередині фірми (дозволяє краще зрозуміти мету бізнесу її співробітникам), так і поза її (сприяє доведенню інформації до акціонерів, постачальників і споживачів).

Місія підприємства обумовлюється визначеними факторами:

  • колом потреб, що задовольняються;

  • сукупністю споживачів;

  • продукцією, що випускається;

  • конкурентними перевагами фірми.

Місія підприємства може бути заснована, наприклад, на тім, що на ринку мається пробіл, незайняте місце, чи на ідеї виробництва визначеної продукції, виходячи зі змін попиту, на використанні перспективного виробничо-технічного відкриття, зміні ситуації в конкурентній боротьбі або на інших аналогічних факторах.

Місія повинна завжди відповідати на основне запитання: в ім'я задоволення чиїх і яких потреб створюється і діє дане підприємство? З'ясування й уточнення цього питання створить базу для побудови й організації роботи підприємства.

При визначенні місії великих сільськогосподарських підприємств, яким є ТОВ “Маяк”, слід мати на увазі, що вони задовольняють потреби споживачів у харчових продуктах, постачають сировину переробним підприємствам, є практично єдиним місцем працевлаштування місцевих сільських жителів.

В своїй діяльності підприємство має враховувати інтереси споживачів, учасників,

Враховуючи вищенаведене можна запропонувати наступне формулювання місії ТОВ “Маяк” Мелітопольського району:

“Місія ТОВ “Маяк” – зберегти традиції та стати кращим сучасним ефективним сільськогосподарським товаровиробником півдня Запорізької області, забезпечити будь-якого споживача якісною та екологічно чистою сільськогосподарською продукцією, досягти, шляхом впровадження сучасних ринкових засад організації виробництва, фінансових результатів, які б задовільнили учасників ТОВ, співвласників майнових паїв та власників земельних паїв, що надали їх в довгострокову оренду ТОВ “Маяк”, сприяти покращенню роботи об’єктів соціальної сфери Мордвинівської сільської громади”

Важливість формулювання місії підтверджується даними таблиці 3.5.

Таблиця 3.5

Коло осіб, інтереси яких враховує ТОВ “Маяк”

Назва показника

Числове значення

Кількість засновників (учасників), чол.

8

Кількість працівників підприємства, чол.

96

Середній розмір заробітної плати, грн. за рік

320

Кількість осіб, які надали в оренду підприємству свої земельні ділянки та майно, чол.

361

Середній розмір орендної плати за землю (в грошовому виразі), грн. за рік

720

Середній розмір орендної плати за майно (в грошовому виразі), грн. за рік

80

Кількість жителів села Мордвинівка

2500

Місія підприємства є основою для формулювання його цілей. Цілі — це ті ключові результати, до яких прагне підприємство у своїй діяльності. Ставлячи визначені цілі, підприємець формулює ті головні орієнтири, на яких повинна бути сфокусована вся діяльність підприємства і його колективу.

Мета являє собою зобов’язання компанії в досягненні певних результатів на протязі визначеного періоду. Вони встановлюють склад і обсяги робіт, що повинні бути зроблені до визначеного часу. Вони націлюють увагу й енергію менеджерів і виконавців на те, що повинно бути досягнуто.

Цілі є споконвічним елементом системи керування підприємством (фірмою), виконуючи організуючу, мотивуючу і контролюючу функції. Отже, якщо немає мети на підприємстві, то і немає керування їм.

Цілі підприємства задають і визначають основу для конструювання, мобілізують колектив для досягнення результатів.

При визначенні цілей зазвичай виникає кілька питань:

  • які вибрати і у якій послідовності їх розставити;

  • наскільки вони актуальні і як оцінюються можливості їхнього досягнення.

До типових відносяться цілі, пов'язані з роллю даного підприємства на ринках збуту, ростом обсягу бізнесу, його прибутковістю, рентабельністю та іншими характеристиками. Постановка цілей сприяє виконанню основної функції підприємства, вираженої в його місії. Крім того, можуть формулюватися і ставитися допоміжні цілі, що сприяють досягненню безпосередньо функціональних результатів (Рис. 1).

Розрізняють наступні види цілей:

  • за величиною охоплення сфери впливу (загальні і специфічні);

  • за значенням (головні і другорядні);

  • за кількістю перемінних у меті (одне і багато перемінних);

  • за місцем в ієрархії цілей (основні і підтримуючі);

  • за взаємним співвідношенням цілей (комплементарні цілі, індиферентні і конкуруючі);

  • за строком виконання (довгострокові і короткострокові);

  • за співвідношенням бажаного з досяжним (зухвалі, але досяжні; скромні і досяжні; зухвалі, але нереальні; скромні і недосяжні)

Виділяють два типи ключових цілей і результатів: фінансові і стратегічні.

Фінансові цілі відтворюють насущні потреби компанії для забезпечення її нормальної роботи й ефективної віддачі результатів, тобто вони визначають у цілому умови виживання компанії. Фінансові цілі встановлюються, як правило, на більш короткі терміни в порівнянні зі стратегічними цілями і повинні відтворювати зміни в галузі, на ринку чи в самій компанії.

Стратегічні цілі відносяться в більшій мірі до напрямку зміцнення становища компанії в галузі, збереження і підвищення її довгострокових конкурентних позицій на ринку. Ці цілі, як правило, встановлюються на більш довгострокові періоди в порівнянні з фінансовими цілями й орієнтовані на досягнення ефекту в досить віддаленому майбутньому.

Основні фінансові цілі ТОВ “Маяк” можна сформулювати наступним чином:

  • збільшення прибутку;

  • збільшення рентабельності;

  • збільшення виручки від реалізації продукції;

  • підвищення заробітної плати працівників;

  • зменшення впливу сезонності на розміри грошових надходжень;

  • збільшення розміру власного капіталу.

Основні стратегічні цілі ТОВ “Маяк”:

  • повне задоволення потреб покупців;

  • збільшення долі ринку;

  • покращення іміджу, репутації фірми;

  • підвищення якості продукції;

  • нижчі витрати по відношенню до основних конкурентів;

  • розширення асортименту продукції;

  • підвищення рівня обслуговування клієнтів;

  • вихід на міжнародний ринок.

Комерційні цілі:

  1. Частка на ринку

  2. Рентабельність

  3. Платоспроможність

До людини


4. Кваліфікація і досвід


5. Мотивація

6. Дійовість управління

7. Чіткість роботи організації і прагнення результативності

8. Плановість

9. Ефективність використання пов’язаних груп


Увага До цілей організації

1 — 3 Основні цілі (результати).

4 — 9 Цілі (результати), що забезпечують (сприяють)

Рис. 3.3. Цілі діяльності підприємства

Для того, щоб цілі мали цінність як інструмент керування, вони повинні бути сформульовані в кількісних чи вимірних величинах, у них повинна міститися вказівка на крайній термін їхнього завершення.

Цілі повинні бути вимірними, реальними, взаємопідтримуючими і досяжними.

Основною проблемою визначення мети є її вимірність. Чим ясніша вимірна частина, тим легше її досягти і тим легше тримати під контролем.

Вимірність характеризується наступними параметрами:

  • Що виміряється (гроші, матеріали, люди, машини)?

  • Як виміряється (використання грошей, людей, машин)?

  • Який спосіб виміру (функціональний, співвідносний, тенденційний)?

  • Які функції виміру (доцільна точність)?

  • Витрати виміру (час, праця, гроші)?

  • Методологічна база (інструкції, вказівки, література й інші джерела)?

  • Які кінцеві критерії вибору показників (витрати, вартість, час, надійність вимірів)?

Мета і її пріоритети не є постійними величинами і повинні періодично переглядатися в зв’язку зі змінами зовнішніх і внутрішніх умов роботи підприємств.

Реальність мети виражається в розробці відповідних реалістичних планів з повним їхнім ресурсним забезпеченням.

Вимоги взаємопідтримки сформованих цілей полягають в несуперечності запланованих загальних результатів роботи підприємства і специфічних цілей структурних підрозділів, що входять до нього.

Досяжність мети тісно переплітається з поняттям “реальність” і полягає в тім, щоб поставлена мета не виходила за межі допустимих можливостей виконавців. Нереальна мета (занадто легка для досягнення чи непосильна) приводить до демотивації працівників і втрати ними орієнтира, що дуже негативно позначається на діяльності організації.

Крім того, цілі одночасно повинні бути конкретними і гнучкими. Ця вимога, часом, буває важко сумісною. Конкретність допускає чітке формулювання мети і визначений спланований результат.

Дерево цілей ТОВ “Маяк” зображено на рис. 3.4.

3.3.Розробка стратегічних альтернатив і вибір стратегії підприємства в пореформений період

Основні стратегічні висновки, отримані в результаті проведеного аналізу становища підприємства, повинні містити й основні напрямки подальшого розвитку фірми.

Стратегій у підприємств може бути безліч, але всі вони базуються, в основному, на чотирьох стратегічних альтернативах, це:

1. Обмежений ріст фірми

2. Ріст

3. Скорочення

4. Поєднання будь-яких явищ

Бльшість сільськогосподарських підприємств в пореформений період дотримуються стратегії скорочення, для якої характерно встановлення ряду рівней цілей нижче досягнутого в минулому. Фактично скорочення означає здоровий шлях раціоналізації і переорієнтації сільськогосподарського виробництва, що здійснюється на засадах впровадження кількох варіантів: ліквідація, відсікання зайвого, скорочення і переорієнтація. Основним же варіантом для сільськогосподарських товаровиробників в пореформений період став варіант відсікання зайвого.

Ряд підприємств дотримуються стратегії обмеженого росту, для якої характерно встановлення цілей від досягнутого рівня, скоригованого з урахуванням рівня інфляції. Це найлегший, зручний і найменш ризикований спосіб дій. Дану альтернативу застосовують звичайно в зрілих і стабільних організаціях, а також у фірмах зі статичною технологією, коли підприємство, в основному, задоволено своїм становищем.

Стратегія росту здійснюється шляхом значного щорічного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Ця альтернатива часто застосовується в галузях з великою динамікою і швидкомінливою технологією. Ріст може бути внутрішнім і зовнішнім. Внутрішній ріст характеризується розширенням асортименту товарів і обсягом їхнього випуску. Зовнішній – може бути виражений у суміжних галузях у формі вертикального і горизонтального росту. Таку стратегію використовують невелика кількість крупних сільськогосподарських підприємств, власники розуміють важливість впровадження в організацію виробництва сучасних організаційно-економічних механізмів ринкової стратегії. І цей шлях, на наш погляд найбільш перспективний, тому в основу формування стратегії ТОВ “Маяк” пропонується покласти стратегічну альтернативу росту, яка хоч і потребує впровадження кардинальних організаційно-економічних змін, але й надасть змогу суттєво поліпшити фінансові показники діяльності ТОВ “Маяк” в пореформений період.

Сучасне поняття ділової стратегії засновано на уявленні про неї як про один з процеів керування організацією з урахуванням перспективи розвитку подій і адекватної поведінки самої організації. При цьому мається на увазі, що стратегія повинна:

  • відбивати філософію фірми;

  • орієнтувати виробничу діяльність на запити споживачів;

  • враховувати впливи зовнішнього і внутрішнього середовища організації;

  • складатися з різноманітного етапу розробки й етапу реалізації;

  • відповідати виклику оточення і дозволяти домагатися конкурентних переваг;

  • спиратися на людський потенціал, як основу організації;

  • відбивати природоохорнні заходи фірми й екологічні наслідки прийнятих їхніх рішень.

Зазначені принципи у своїй сукупності дозволяють підприємству виживати і досягати своєї мети у довгостроковій перспективі.

У той же час, стратегія розглядається як довгостроковий якісно визначений напрямок розвитку підприємства, що стосується сфери, засобів і форм його діяльності, системи взаємин в середині організації, а також її позиції в навколишньому середовищі.

Якщо мета визначає те, до чого прагне організація, що вона хоче одержати в результаті своєї діяльності, то стратегія дає відповідь на питання, яким чином, за допомогою яких дій вона зуміє досягти своєї мети в умовах конкурентного оточення, що змінюється.

Таке розуміння стратегії виключає визначеність у поведінці організації, тому що стратегія, допомагаючи просуватися у бік кінцевого стану залишає волю вибору в ситуації, що змінюється.

З іншого боку таке тлумачення стратегії справедливе тільки при розгляді на верхньому рівні підприємства.

Для більш низького рівня в ієрархії стратегія верхнього рівня пертворюється в мету, хоча для більш високого рівня вона є засобом. Так, наприклад, стратегія поведінки на ринку, розроблена для підприємства в цілому, для маркетингової служби цього підприємства виступають у вигляді цільових установ.

У загальному випадку будь-яка економічна стратегія – це довгостроковий план підтримки підприємства в такому стані, яке б відповідало головному принципу – ефективності.

Після того, як керівництво зіставило зовнішні погрози і можливості з внутрішніми силами і слабкостями, тобто виконало управлінське обстеження, воно може приступити до визначення стратегії фірми. Іншими словами можна сказати, що керівництво вже відповідало на питання: “Якою справою ми займаємося?” і готове займатися наступними питаннями: “Куди ми направляємося?” і “Як ми потрапимо з цієї точки, де ми знаходимося зараз, у ту точку, де ми хочемо бути?”.

Відповіді на поставлені питання можуть бути дуже складними, тому що необхідно чітко визначитися з суттю проблеми і потенційною можливістю її розв’язання.

Наприклад, активний пошук методів підвищення ефективності роботи якогось підрозділу фірми здійснити досить складно, тому що існує безліч взаємозалежних виробничих факторів. Зокрема, якщо аналітик робить помилку, то ЛПР (особа, що приймає рішення) може неусвідомлено збільшити проблему. Існує небезпека і синергетичного ефекту. Правильно обрана проблема – половина успіху. Дійсно діагноз встановлюється за симптомами, що дають гарантію правильного лікування.

Вибір стратегій для підприємств умовно можна розділити на три етапи:

  • розробку стратегії

  • доведення

  • аналіз

Вибір стратегії ТОВ “Маяк” є найважливішим і відповідальним моментом у житті, тому керівництво повинне приділяти головну увагу ефективним стратегіям бізнесу, що базується на стійкій конкурентній перевазі.

Найважливішим напрямком розвитку сучасної підприємницької організації є її становлення, як системи, що ефективно поєднує у собі два головних елементи: підсистему з невеликої кількості щодо відособлених бізнесів і підсистему з декількох агрегованих видів діяльності, що забезпечує.

Одне з основних розходжень двох зазначених головних елементів полягає в способі їхнього фінансування. Конкретний бізнес у структурі підприємницької організації повинен фінансуватися зі свого власного доходу й в основному розвиватися в міру росту цього доходу.

Агрегований вид діяльності звичайно фінансують з так званого “централізованого внутрішнього бюджету” підприємницької організації. При цьому в централізованому бюджеті передбачаються два основних джерела його поповнення: відрахування від доходів конкретних бізнесів і позикові засоби (в основному – це залучені кредити).

У підприємницькій організації у кожному окремому бізнесі й агрегованому виді діяльності, як правило, розробляється своя спеціалізована стратегія.

Кожна така стратегія в ідеалі повинна являти собою відносно відособлений, але органічний системний елемент, а вся їхня сукупність повинна складати загальну цілісну систему, що і називається, наприклад, “Стратегія ТОВ “Маяк” на 2006 – 2010 роки”.

Таким чином, одержуємо наступний спрощений алгоритм створення підприємницької стратегії організації. По кожному конкретному бізнесу організації розробляється окрема бізнес-стратегія (табл. 3.6), сукупність яких складає основний “стратегічний бізнес-блок” чи ведучу підсистему корпоративної стратегії ТОВ “Маяк”.

Таблиця 3.6

Стратегічний бізнес-блок підприємницької стратегії ТОВ “Маяк” на 2006 – 2010 роки

№

п/п

Назва бізнес-стратегії

Цілі

Конкретні підпрограми дій

Кошти на впрова-дження у 2006 році, тис. грн.

стратегічні

тактичні

1

Оптимізація посівної площі соняшнику

Зменшення до нормативних значень питимої ваги соняшнику в структурі посівів

Дотримання карантинних вимог, впровадження наукової системи землеробства

Впровадження сучасних технологічних карт, кадастрова оцінка земель

15,0

2

Формування промислового виробництва кісточкових

Збільшення площ багаторічних насаджень на 30 %

Визначення додаткових площ, придатних для посадки кісточкових

Розробка плану посадки кісточкових.

Розробка плану землеустрою нового саду

25,0

3

Опрацювання та впровадження системи економічної безпеки ТОВ

Збільшення рівня економічної захищеності приватної власності ТОВ

Попередження можливих втрат від крадіжок.

Попередження можливих економічних зисків від негативних дій працюючих.

Захист комерційної таємниці.

Створення на постійній основі професійної охоронної служби.

Формування режиму допуску персоналу.

Формування режиму секретної документації.

Забезпечення особистої охорони учасників та працівників ТОВ.

130,0

4

Вдосконалення організаційної структури та структури управління, адаптованої до умов пореформено-го періоду

Формування стратегічного управління ТОВ

Удосконалення організаційної структури та структури управління

Впровадження маркетингової служби, служби економічної безпеки, служби стратегічного планування

45,0

5

Розвиток та впровадження ефективної системи землекористу-вання

Оптимізація терміну оренди земельних паїв

Впровадження довгострокової оренди земельних паїв.

Оптимізація розмірів земельних ділянок щодо стратегії землекористування.

Формування окремих груп власників земельних паїв щодо земельних ділянок під багаторічними насадженнями. Заключення договорів оренди землі на 25-30 років

15,0

№

п/п

Назва бізнес-стратегії

Цілі

Конкретні підпрограми дій

Кошти на впрова-дження у 2006 році, тис. грн.

стратегічні

тактичні

6

Впровадження маркетингово-го забезпече-ння

Формування стратегії маркетингу ТОВ

Забезпечення інформацією, яка дає можливість формувати цілі структурних підрозділів

Проведення досліджень ринкового середовища.

Створення банку даних про потенційних клієнтів.

Впровадження рекламної стратегії.

Внесення необхідних змін до продуктової стратегії.

50,0

Разом

х

х

х

280,0

У відповідності до запропонованих бізнес-стратегій можливо на підставі існуючих літературних джерел, проведених опитувань ряда керівників сільськогосподарських підприємств, що співпрацювали з економіко правовим відділом НДЧ ТДАТА, зробити наступний висновок щодо ефективності виробництва ТОВ “Маяк” в пореформений період. Впровадження запропонованих заходів надасть можливість додатково отримати в 2006 році прибутку тільки від реалізації продукції садівництва в сумі 260 тис. грн. Враховуючи можливий додатковий ріс валової продукції на рівні 5-7 % від впровадження маркетингової служби, що буде складати 220 тис. грн. та збереження матеріальних ресурсів, від впровадження служби економічної безпеки на суму 190 тис. грн. Загальна сума додаткового прибутку складе (260,0 + 220,0 + 190,0) – 670 тис. грн. Враховуючи, що додаткові витрати на впровадження бізнес-стратегій складуть 280 тис. грн., то річний ефект складе 390 тис. грн. (670,0 – 280,0).

Таким чином запропоновані заходи нададуть можливість ТОВ “Маяк” побудувати його діяльність в пореформений період на стратегічній основі, що надасть можливість здійснення високоефективної ринкової діяльності.

РОЗДІЛ 4

БЕЗПЕКА ЖИТТЄДІЯЛЬНОСТІ

4.1 Законодавчі акти з охорони праці

Основні положення з охорони праці в Україні встановлені й регламентуються Конституцією України (основним Законом), Кодексом Законів про працю, Законом “Про охорону праці”, а також розробленими на їх основі і відповідно до них нормативно-правовими актами (указами Президента, постановами Кабінету міністрів, правилами, нормами, інструкціями, стандартами та іншими документами).

Основними принципами названо: пріоритет життя і здоров’я працівників відповідно до результатів виробничої діяльності підприємства, повної відповідальності власника за створення безпечних і нешкідливих умов праці, комплексного вирішення задач охорони праці на основі національних програм, досягнень науки; охорони навколишнього середовища; соціального захисту працівників, повного відшкодування збитків, у тому числі і моральних, особам, які потерпіли від нещасних випадків на виробництві й професійних захворювань; встановлення єдиних нормативів з охорони праці для всіх підприємств, незалежно від форм власності і видів їх діяльності, навчання населення, професійна підготовка і підвищення кваліфікації працівників з питань охорони праці; використання світового досвіду організації роботи щодо поліпшення умов і безпеки праці.

Всі норми, що стосуються охорони праці, умовно поділяються на чотири групи. Перша група спрямована на створення безпечних умов праці ще на стадії проектування виробничих об’єктів.

Стаття 24 Закону “Про охорону праці” і стаття 154 Кодексу Законів про працю забороняють приймання в експлуатацію підприємств, цехів, дільниць, виробництв, якщо на них не створено безпечних і нешкідливих умов праці. Введення в експлуатацію нових і реконструйованих об’єктів виробничого та соціально-культурного призначення без дозволу органів Держнаглядохоронпраці забороняється. Власник, який створив нове підприємство, зобов’язаний одержати від органів державного нагляду за охороною праці дозвіл на початок його роботи.

Виготовлення й передача у виробництво зразків нових машин, механізмів, устаткування та інших засобів виробництва, а також впровадження нових технологій без дозволу органів державного нагляду за охороною праці забороняється.

Друга група норм (статті 17 і 20 Закону “Про охорону праці”, ст. 159 Кодексу Законів про працю) має гарантувати безпеку в період самого процесу виробництва, установлює порядок розробки, утвердження і застосування правил й інструкцій з охорони праці, обов’язки адміністрації щодо проведення навчання, а робітників і службовців – щодо виконання встановлених вимог.

Власник розробляє за участю профспілок і реалізує комплексні заходи для досягнення встановлених нормативів з охорони праці, забезпечує усунення причин, що призводять до нещасних випадків, професійних захворювань і виконання профілактичних заходів, визначених комісіями за підсумками розслідування цих причин.

Проведення лабораторних досліджень умов праці, атестації робочих місць на відповідність нормативним актам про охорону праці в порядку і строки, що встановлюються законодавством, вжиття за їх підсумками, заходів щодо усунення небезпечних і шкідливих для здоров’я виробничих факторів – частина організаційної роботи власником.

Власник підприємства повинен розробити положення, інструкції, інші нормативні акти про охорону праці, що діють у межах підприємства та встановлюють правила виконання робіт і поведінки працівника на території підприємства у виробничих приміщеннях, на робочих місцях, забезпечити безкоштовно працівників нормативними актами про охорону праці.

Керівники підприємства всіх рівнів зобов’язані здійснювати постійний контроль за додержанням працівниками правил поводження з машинами, механізмами, устаткуванням, використання засобів індивідуального та колективного захисту.

Усі працівники при прийнятті на роботу і в процесі роботи проходять на підприємстві інструктаж (навчання) з питань охорони праці, а працівники, зайняті на роботах з підвищеною небезпекою або там, де є потреба у професійному доборі, повинні проходити спеціальне навчання і один раз на рік – перевірку знань відповідних нормативних актів.

Посадові особи до початку виконання своїх обов’язків і періодично – один раз на три роки – проходять навчання і перевірку знань з охорони праці.

Працівник зобов’язаний додержуватись зобов’язань щодо охорони праці, передбачених колективним договором (угодою, трудовим договором) та правилами внутрішнього трудового розпорядку підприємства; співробітничати з власником у справі організації безпечних і нешкідливих умов праці, особисто вживати посильних заходів щодо усунення будь-якої виробничої ситуації, яка створює загрозу його життю чи здорову, або людей, яки його оточують, і навколишньому природному середовищу, повідомляти про небезпеку свого безпосереднього керівника або іншу посадову особу.

Третя група регламентує порядок видачі й використання засобів індивідуального захисту і лікувально-профілактичного захворювання (ст. 10 Закону “Про охорону праці” і ст. 165, 166, 167 Кодексу Законів про працю).

Виходячи з вимог нормативних актів на роботах із шкідливими і небезпечними умовами праці, а також роботах, пов’язаних із забрудненням або здійснюваних у несприятливих умовах, працівникам видаються безкоштовно за встановленими нормами спеціальний одяг, а також миючі та знешкоджуючі засоби.

Власник зобов’язаний організувати комплектування та утримання засобів індивідуального захисту. Власник компенсує працівникові витрати на придбання спецодягу та інших засобів індивідуального захисту, якщо встановлений нормами строк видачі цих засобів порушено і працівник змушений був придбати їх за власні кошти. У разі дострокового зносу цих засобів не з вини працівника власник зобов’язаний замінити їх за власний рахунок.

Деякі норми хоча безпосередньо і не регулюють правові відношення з охорони праці, але сприяють підвищенню їх рівня. Це такі, як стаття 21 Закону “Про охорону праці” і ст. 162 Кодексу Законів про працю, які регулюють порядок виділення і використання коштів на охорону праці.

Статті 169-170 Кодексу Законів про працю і стаття 19 Закону “Про охорону праці” передбачають обов’язків медичний огляд категорій працюючих і переведення їх за станом здоров’я на легшу роботу відносно до медичного висновку тимчасово або без обмеженого строку.

Четверта група визначає загальний і спеціальний нагляд та контроль за дотриманням законодавства про працю, а також відповідальність за його порушення (ст. 259-265 Кодексу Законів про працю і ст. 39-48 Закону “Про охорону праці”). Позитивними рисами державного нагляду за охороною праці є те, що він не залежить від будь-яких господарських органів, об’єднань громадян, політичних формувань, місцевих державних адміністрацій, а власник підприємства повинен безкоштовно створити необхідні умови для роботи представників державного нагляду за охороною праці.

Крім державного, законодавчими актами передбачено громадський профспілковий контроль за додержанням законодавства про охорону праці.

За порушення законодавчих та інших нормативних актів про охорону праці створення перешкод для діяльності посадових осіб органів державного нагляду за охороною праці і представників профспілкових спілок винні працівники притягаються до дисциплінарної, адміністративної, матеріальної, кримінальної відповідальності згідно з законодавством.

4.2 Укладання колективних договорів, угод

З метою сприяння регулюванню трудових відносин та соціально-економічних інтересів працівників і власників між власником або уповноваженим ним органом з однієї сторони і однією або кількома профспілковими та іншими уповноваженими на представництво трудовим колективом органами укладається колективний договір, угода.

Відповідно до Закону “Про колективні договори і угоди” можливе укладання угод на галузевому та регіональному рівнях.

Сторонами угоди на галузевому рівні є власники, об’єднання власників або уповноважені ними органи і профспілки, чи об’єднання профспілок або інших представницьких організацій трудящих, які мають відповідні повноваження, достатні для ведення переговорів, укладання угоди та реалізації її норм на більшості підприємств, що входять у сферу їх дії.

Угода на регіональному рівні укладається між місцевими органами державної влади і об’єднаннями профспілок, чи іншими уповноваженими трудовими колективами органами.

Відповідно до ст. 5 Закону “Про колективні договори і угоди” умови колективних договорів є обов’язковими для підприємств, на які вони поширюються, та сторони, які їх уклали.

При заключенні колдоговорів забороняється їх умовами погіршувати становище праці порівняно з чинним законодавством.

У колективному договорі встановлюються взаємні зобов’язання сторін щодо регулювання виробничих, трудових, соціально-економічних відносин, зокрема:

1) зміни в організації виробництва і праці;

2) забезпечення продуктивної зайнятості;

3) нормування і оплати праці, встановлення форми, системи, розмірів заробітної плати та інших видів трудових виплат (доплат, надбавок, премій та ін.);

4) встановлення гарантій, компенсацій, пільг;

5) режиму роботи, тривалості робочого часу і відпочинку;

6) умов і охорони праці.

Положення колективного договору поширюються на всіх працівників підприємства і є обов’язковими як для власника, так і для працівників підприємства.

Усі працюючі, а також щойно прийняті на підприємство працівники повинні бути ознайомлені з колективним договором власником або уповноваженим ним органом.

Адміністрація і профспілкова організація підприємства зобов’язані інформувати трудовий колектив про хід реалізації і щорічно в строки, передбачені колективним договором, звітувати про його виконання.

Сторони, що укладають колективний договір чи угоду, несуть відповідальність за ухилення від участі в переговорах та порушення і невиконання договору, угоди.

На осіб, які представляють власників чи профспілки і ухиляються від участі в переговорах по укладанню, зміні або доповненню колективного договору, угоди, чи навмисно порушили строк або не забезпечили роботу відповідної комісії у визначені сторонами строки, накладається штраф в розмірі десяти встановлених мінімальних заробітних плат і вони несуть також дисциплінарну відповідальність аж до звільнення з посади;

На осіб, які представляють власника або уповноважений ним орган чи профспілки і з вини яких порушено чи невиконане зобов’язання по колективному договору, угоді накладається штраф в розмірі до ста мінімальних заробітних плат і вони також несуть дисциплінарну відповідальність аж до звільнення з посади.

За вимогами профспілок, іншого уповноваженого трудовим колективом органу власник, або уповноважений ним орган, зобов’язаний вжити заходів, передбачених законодавством, до керівника, з вини якого порушуються чи не виконуються зобов’язання до колективного договору, угоди.

Сторони колективного договору, угоди зобов’язані надавати необхідну інформацію для колективних переговорів і здійсненню контролю.

Особи, які представляють власника або уповноважений ним орган, чи профспілки або інші уповноважені трудовим колективом органи і винні в ненаданні інформації, необхідної для ведення колективних переговорів і здійснення контролю за їх виконанням, несуть дисциплінарну відповідальність або підлягають штрафу в розмірі до п’яти встановлених мінімальних заробітних плат.

Порядок і строки накладання штрафів регламентується законодавством, а справи з цих питань розглядаються судом за поданням однієї з сторін або з ініціативи прокурора.

В колективному договорі виділяється розділ “Охорона праці”, в якому адміністрація зобов’язується:

1) забезпечити належний технічний стан обладнання робочих місць, створити на них безпечні умови праці, що відповідають вимогам нормативних документів;

2) запроваджувати сучасні засоби безпеки, які запобігають виробничому травматизму;

3) забезпечити санітарно-гігієнічні умови, які запобігають виникненню професійних захворювань працівників;

4) виділити для фінансування заходів з охорони праці кошти;

5) нести економічну відповідальність підприємства за шкоду, заподіяну працюючим ушкодженням їх здоров’я:

- у випадку загибелі працівника – п’ятирічний заробіток працівника і однорічний заробіток на кожного утриманця померлого, а також на його дитину, яка народилася після смерті працівника;

- у випадку стійкої втрати працездатності потерпілим – суму, визначену з розрахунку середньомісячного заробітку потерпілого за кожний процент втрати ним професійної працездатності. Розміри відшкодувань зменшуються, якщо виробнича травма сталася внаслідок невиконання потерпілим вимог нормативних актів про охорону праці;

6) забезпечити проходження медичних оглядів працівників, зайнятих на роботах з шкідливими умовами праці (перелік їх і строки проходження встановлюються відповідно до “Положення про організацію попереднього (при прийнятті на роботу) і періодичного (протягом трудової діяльності) медичних оглядів працівників певних категорій”;

7) видавати молоко працівникам, зайнятим на роботах із шкідливими умовами праці, відповідно до прийнятого рішення власника на основі “Постанови про порядок безкоштовної видачі молока або інших рівноцінних продуктів робітникам і службовцям, зайнятих на роботах з шкідливими умовами праці”;

8) своєчасно видавати працюючим спецодяг, спецвзуття та інші засоби індивідуального захисту відповідно до норм, встановлених “Інструкцією про порядок забезпечення робітників і службовців спецодягом, спецвзуттям та іншими засобами індивідуального захисту” і відповідного нормативного акту власника – рішення органу, наказу, тощо. У випадку передчасного зношення спецодягу (костюм, рукавиці бавовняні) списувати його актом і видавати новий;

9) встановити оплачувані перерви санітарно-оздоровчого призначення в зв’язку з шкідливими умовами праці;

10) встановити перелік професій і посад працівників, робота яких пов’язана із забрудненням і яким безкоштовно видається мило;

11) встановити перелік професій і посад, яким безкоштовно видаються знешкоджуючі, миючі засоби, захисні креми.

Колективним договором передбачаються “Комплексні заходи, щодо встановлення нормативів безпеки, гігієни праці та виробничого середовища, підвищення існуючого рівня охорони праці, запобігання виробничому травматизму, професійним захворюванням і аваріям”.

4.3 Режим праці і відпочинку основних категорій працюючих в сільському господарстві

Трудовий процес в сільськогосподарському виробництві реалізується системою людина – машина – середовище (ЛМС), тобто працюючим (людина). За допомогою предметів праці в умовах середовища.

Умови праці – це сукупність факторів виробничого середовища, що впливають на працездатність і здоров’я людини у процесі праці.

Вченими сформульоване і більш повно визначення умов праці – це складне суспільне явище, яке формується у процесі праці під впливом соціально-економічних, технічних, організаційних і природних факторів, що впливають на здоровя, працездатність людини, її ставлення до праці, ефективність праці, рівень життя і всебічний розвиток людини як головної робочої сили певного суспільства.

Безпека праці і працездатність людини визначаються психофізіологічними небезпечними і шкідливими виробничими факторами і генетичними якостями організму, натренованістю і впливом навколишнього середовища.

Так, статистичні і динамічні перенавантаження, розумова перенапруга, монотонність праці, перенапруга аналізаторів, емоційна перенапруга шкідливо впливають на окремі органи і організм в цілому, підвищують ризик травмування.

Енергетичний потенціал організму генерується механізмом клітин і схематично діє в прямому і зворотному напрямках по каналу: клітина – органи – організм – навколишнє середовище. По такому каналу підтримуються інформація і енергетичні матеріальні зв’язки.

Збудником клітини є подразнювач, змушуючий її здійснювати харчування і виконувати роботу і специфічні функції, а також розпліднення.

Клітина і організм працюють в нормальному, форсованому і патологічному режимах. В нормальному режимі всі хімічні реакції добре збалансовані.

Форсований режим тимчасово підсилює робочу функцію клітини; в цей час інтенсивно витрачається резерв енергії, викликаючи появу особливих активаторів (частіше гормонів).

Патологічний режим – хвороба, при цьому функція клітини не достатня, хоча подразнював нормальний; хімічна структура порушена; не виконується програма розподілу, із клітини на зовні виводяться не повністю відпрацьовані речовини, шкідливо діють на інші клітини.

Зустрічаються і прямі отруєння мікробними токсинами і іншими отруйними речовинами, які гальмують дію ферментів.

В процесі трудової діяльності функціональний стан організму і, як наслідок, працездатність людини змінюється.

З метою забезпечення високої працездатності і збереження здоровя працівників влаштовують перерви. Необхідність перерв обумовлена фізіологічними закономірностями. В процесі діяльності різних функціональних систем нервові і м’язові клітини витрачають належні їм енергетичні ресурси. Без шкоди для клітин можливе використання тільки визначеної кількості енергетичних ресурсів, після чого настає межа працездатності, тобто тимчасове зниження працездатності, пов’язане з стомленням.

Стомлення – стан, який характеризується фізичними і психофізіологічними змінами, котрі виникають після деякого терміну роботи оператора (працівника).

Стомлення пов’язане з видом трудової діяльності й супроводжуючими її специфічними подразнювачами. При цьому тимчасово зменшується працездатність окремого органа, м’язів або всього організму, погіршується саморегуляція органів, послаблюються захисні функції організму в результаті змін в нервових центрах, м’язах і ендокринній системі.

Стомлення – сигнал про наближення виснаження і необхідності відпочинку. Відновлення діяльності стомленого організму приводить до перевтомлення, яке може виникнути лише після тривалого відпочинку або лікування. Тому дуже важливо оцінити ступінь стомлення, встановити його причини і здійснити заходи, які швидко відновлюють працездатність людини.

До при знаків стомлення слід віднести зниження продуктивності праці, зміну кольору шкіри (при сильному стомленні настає блідість і посиніння), підвищення потовиділення, нерегулярність дихання, запізнення реакції, порушення координації рухів. В разі перевтомлення відчуваються болі в області серця, голови, ніг.

Лікарський контроль організму в цей час відмічає зміни психомоторної реакції, складу крові і ін.

Стомлення по біологічній суті є захисна реакція, а по фізіологічному механізму – обмеження працездатності насамперед коркових центрів головного мозку.

В період перерв настає своєрідна заправка функціональних одиниць енергетичними речовинами із резервів, що знаходяться в організмі. При цьому відновлення сил супроводжується гальмуванням робочого акту. В трудовому процесі приймають участь всі системи і органи людини. Центральна нервова система забезпечує єдність їх функцій, регулює різноманітну діяльність організму, здійснює його зв’язок з навколишнім середовищем.

Виконанню фізичної або розумової роботи передує стан оволодіння певними знаннями, досвідом, навичками. В період набуття їх в центральній нервовій системі виробляється робочий динамічний стереотип – стійка система умовних рефлексів, котра утворюється за рахунок багаторазового повторення умовних подразнювачів в заданій послідовності і через визначені проміжки часу.

При сформованому динамічному стереотипові працівник досягає автоматизму виконання операцій, коли відновлення системи умовних рефлексів проходить без попереднього осмислення її елементів.

В тих випадках, коли умовні подразнювачі сприймаються людиною через визначені періоди, подовженість повторюючи дій також перетворюється в умовно-рефлекторні сигнали (час виступає доповнюючим подразнювачем). В цьому випадку умовно-рефлекторні реакції стають більш енергійними, а робочі динамічні стереотипи – більш міцними. Для використання позитивної дії тимчасових подразнювачів на працездатність людини додержуються ритму роботи, повторності робочих операцій і їх елементів через рівні інтервали часу.

В результаті стомлення з’являється неуважність, послаблюється увага, порушується координація рухів, росте ризик помилок і як наслідок – травмування людини. Тому при розробці профілактичних заходів по безпеці праці слід враховувати психофізичні фактори людини, які впливають на її працездатність.

4.4 Відповідальність за порушення законодавства про охорону праці

Стаття 49 Закону України “Про охорону праці” передбачає дисциплінарну, адміністративну, матеріальну та кримінальну відповідальність працівників за порушення законодавчих та інших нормативних актів про охорону праці.

Дисциплінарна відповідальність працівників за порушення трудової дисципліни, за невиконання або неповне виконання трудових обов’язків, в тому числі в області охорони праці, полягає в тому, що накладене на працівника дисциплінарне стягнення тягне за собою невигідні для нього наслідки.

Виконувати вимоги з охорони праці, техніці безпеки і виробничій санітарії зобов’язує працівників Кодекс законів про працю України (ст. 139, 159), Закон України “Про охорону праці” (ст. 18), правила внутрішнього трудового розпорядку, які діють на підприємстві, норми колективних договорів, інші нормативні акти про працю. Відповідні умови керівником можуть вноситись в контракти, що заключаються з працівниками.

Основою для притягнення до дисциплінарної відповідальності працівників є порушення законодавчих і інших нормативних актів про охорону праці і їх дій, що зашкоджують виконанню повноважень посадовими особами органів державного нагляду за охороною праці.

Такими діями працівників слід вважати перешкоди для відвідування працівниками Держнагляду підконтрольних підприємств, на згоду або заборону власника видавати їм необхідні пояснення, матеріали та інформацію не виконання приписів, розпоряджень тощо.

Створення працівниками перешкод для діяльності представництв профспілок, виконують свої повноваження, передбачені КЗОТ України (ст. 244) і Законом України “Про охорону праці” (ст. 48), також є основою для притягнення винних працівників до дисциплінарної відповідальності.

КЗОТ України (ст. 147) встановлені такі дисциплінарні стягнення: догана, звільнення з роботи.

Законодавством, уставами і положеннями про дисциплінарну відповідальність, діючими в деяких галузях народного господарства, можливе передбачення для окремих працівників інших дисциплінарних стягнень.

Право накладати дисциплінарні стягнення на працівників має орган, що приймає на роботу (органи обрання, призначення на посаду, затвердження на посаді).

Дисциплінарне стягнення на працівника за порушення законодавчих і інших нормативних актів про охорону праці, встановлення перешкод для діяльності посадових осіб органів державного нагляду, профспілок може бути накладене з ініціативи цих органів (органів Держнагляду, профспілкових органів, уповноважених трудових колективів з питань охорони праці, комісія по охороні праці підприємства в відповідності з їх повноваженнями).

Питання про притягнення до дисциплінарної відповідальності працівників, винних в порушенні законодавства про охорону праці, може бути порушено також органами Прокуратури.

Дисциплінарне стягнення використовується власником або уповноваженим ним органом безпосередньо після виявлення провини, не пізніше одного місяця з дня його виявлення, не враховуючи часу звільнення працівника з роботи в зв’язку з тимчасовою непрацездатністю або перебуванні ним в відпустці.

Дисциплінарне стягнення не може бути накладене пізніше шести місяців з дня здійснення провини (ст. 148 КЗОТ України).

До того, як накласти дисциплінарне стягнення, власник або уповноважений ним орган зобов’язаний затребувати від винного працівника письмове пояснення.

Якщо в встановлений керівником термін працівник не представив письмове пояснення, дисциплінарне стягнення накладається на підставі тих матеріалів, які мають на підприємстві.

В тому випадку, коли працівник відмовився дати пояснення, складається акт за підписами керівника і працівників підприємств, які були свідками цього відмовлення. За кожне порушення трудових обов’язків накладається лише одне дисциплінарне стягнення.

Допущені працівниками в процесі виробничої діяльності порушення, незалежно від їх наслідків, підлягають обліку, аналізу, обов’язковому впливу на порушників.

На підприємстві повинні бути розроблені і затверджені умови позбавлення преміальних доплат по наслідкам виробничої діяльності за звітний період за порушення вимог охорони праці, за несвоєчасне повідомлення відповідного керівника про небезпеку або загрозу життю працюючих.

Особи, з прямої вини яких створені небезпечні умови праці, допущений виробничий травматизм за виключенням порушень, що ведуть до кримінальної відповідальності, повністю позбавляються преміальних доплат за звітний період та можуть бути оштрафовані відповідно до чинного законодавства.

З особами, що повторно допустили аналогічні порушення (систематично порушують) вимог охорони праці, служба охорони праці підприємства проводить додаткове навчання, інструктажі, пояснення тощо.

Працівники служби охорони праці усіх рівнів (підприємств, об’єднань, міністерств, місцевих органів державної виконавчої влади) несуть персональну відповідальність за:

а) невідповідність прийнятих ними рішень вимогам діючого законодавства з охорони праці;

б) невиконання своїх функціональних обов’язків, передбачених

Положенням про службу охорони праці та посадовими інструкціями;

в) недостовірність і несвоєчасність підготовки статистичних звітів з

охорони праці;

г) низьку якість проведеного розслідування нещасних випадків на виробництві.

РОЗДІЛ 5

ПРАВОВЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ

Товариством з обмеженою відповідальністю (ТОВ) є таке, що створене на засадах угоди між юридичними особами і громадянами шляхом об’єднання їх майна та підприємницької діяльності з метою отримання прибутку.

ТОВ діє на підставі установчого договору і статуту. Установчі документи містять відомості про:

  • вид товариства, предмет і цілі його діяльності;

  • склад засновників та учасників;

  • найменування і місцезнаходження;

  • розмір та порядок утворення статутного фонду;

  • порядок розподілу прибутків та збитків;

  • склад і компетенцію органів товариства, а також порядок прийняття ними рішень, включаючи перелік питань, по яких необхідна кваліфікована більшість голосів;

  • порядок внесення змін до установчих документів;

  • порядок ліквідації і реорганізації товариства;

  • інші умови, що не суперечать законодавству України.

У ТОВ створюється статутний фонд, розмір якого повинен становити не менше суми, еквівалентної 100 заробітним платам, виходячи із ставки мінімальної зарплатні на момент створення товариства з обмеженої відповідальністю.

Вищим органом ТОВ є збори учасників. Вони складаються із учасників товариства або призначених ними представників.

Представники учасників можуть бути постійними або призначеними на певний строк. Учасник вправі в будь-який час замінити свого представника у зборах учасників, сповістивши про це інших учасників.

Учасник товариства з обмеженою відповідальністю вправі передати свої повноваження на зборах іншому учаснику або представникові іншого учасника товариства. Учасники мають кілька голосів, пропорційно розміру їх часток у статутному фонді. Збори учасників товариства обирають його голову.

Відносини, пов’язані зі створенням, діяльністю та припиненням діяльності ТОВ регулюються Конституцією України, законом України „Про господарські товариства”, Земельним кодексом України, Господарським кодексом України, законами України „Про плату за землю”, „Про оренду землі” та іншими нормативно – правовими актами України.

Новий Земельний кодекс України – це основний нормативний акт у сфері земельних відносин. Його завданням є регулювання цих відносин з метою забезпечення права на землю громадян, юридичних осіб, територіальних громад та держави, раціонального використання і охорони земель.

Земельний кодекс містить детальний механізм здійснення операцій із земельними ділянками те земельними частками, відповідає вимогам ринкової економіки та цивілізованого суспільства і водночас зберігає соціальну спрямованість.

Особлива увага в Земельному кодексі приділяється охороні земель. Це випливає із змісту ст. 14 Конституції України, згідно з якою земля є основним національним багатством, що перебуває під особливою охороною держави.

Земельним кодексом передбачено, що використання землі буде здійснюватися головним чином на умовах оренди та права власності на землю, забезпечує пріоритет права приватної власності на даний об’єкт природи.

Господарський кодекс України встановлює відповідно до Конституції України правові основи господарської діяльності (господарювання), яка базується на різноманітності суб’єктів господарювання різних форм власності.

Господарський кодекс України має на меті забезпечити зростання ділової активності суб’єктів господарювання, розвиток підприємництва і підвищення на цій основі ефективності суспільного виробництва, його соціальну спрямованість відповідно до вимог Конституції України, утвердити суспільний господарський порядок в економічній системі України, сприяти гармонізації її з іншими економічними системами.

Цей кодекс визначає основні засади господарювання, регулює господарські відносини, що виникають в процесі організації та здійснення господарської діяльності між суб’єктами господарювання, а також між цими суб’єктами, та іншими учасниками відносин у сфері господарювання.

Сферу господарських відносин становлять господарсько-виробничі, організаційно – господарські та внутрішньо – господарські відносини.

Предметом діяльності господарства є:

  • виробництво, переробка, зберігання і реалізація с.-г. продукції;

  • виробництво і реалізація товарів народного споживання;

  • інші види діяльності, не заборонені діючим законодавством.

Господарське товариство зобов’язане:

  • ефективно використовувати належну йому землю, застосовуючи природоохоронні технології, не допускаючи погіршення екологічної обстановки на території в результаті своєї господарської діяльності;

  • дотримуватись діючих нормативів щодо якості продукції, санітарних, екологічних і інших вимог;

  • нести інші зобов’язання, передбачені діючим законодавством України.

За порушення договірних зобов’язань, кредитно – розрахункової і податкової дисципліни, вимог до якості продукції та інших правил здійснення господарської діяльності, підприємство несе відповідальність, передбачену законодавством України.

Закон України „Про плату за землю” визначає розміри та порядок плати за використання земельних ресурсів, а також напрями використання коштів, щзо надійшли від плати за землю, відповідальність платників та контроль за правильністю обчислення і сплати земельного податку.

Використання землі в Україні є платним. Плата за землю справляється у вигляді земельного податку або орендної плати, що визначається залежно від грошової оцінки земель.

Плата за землю запроваджується з метою:

  • формування джерела коштів для фінансування заходів щодо раціонального використання та охорони земель;

  • підвищення родючості ґрунтів;

  • відшкодування витрат власників землі, пов’язаних з господарюванням на землях гіршої якості;

  • ведення земельного кадастру;

  • здійснення землеустрою та моніторингу земель;

  • проведення земельної реформи та розвитку інфраструктури населених пунктів.

Ставки земельного податку з одного гектару с.-г. угідь встановлюються у відсотках від їх грошової оцінки у таких розмірах:

  • для ріллі, сіножатей та пасовищ – 0,1;

  • для багаторічних насаджень – 0,03.

За с.-г. угіддя, що надані у встановленому порядку і використовуються аз цільовим призначенням, незалежно від того, до якої категорії земель вони віднесені, земельний податок справляється згідно з частиною першою цієї статті.

Юридичні особи самостійно обчисляють суму земельного податку в порядку, визначеному цим Законом за формою, встановленою Головною державною податковою інспекцією України. Щороку за станом на 1 січня до 1 лютого подають дані відповідній податковій інспекції.

Кошти від плати за землю використовуються виключно для таких цілей:

  • фінансування заходів щодо раціонального використання та охорони земель, підвищення родючості грунтів;

  • ведення державного земельного кадастру;

  • економічного стимулювання власників землі і землекористувачів за поліпшення якості земель, підвищення родючості грунтів;

  • проведення земельної реформи, а також для земельно – господарського устрою.

За порушення закону України „Про плату за землю” платники несуть відповідальність, передбачену Земельним кодексом та іншими законами України.

Оренда землі – це засноване на договорі строкове платне володіння і користування земельною ділянкою, необхідною орендареві для проведення підприємницької та інших видів діяльності, яке врегульоване законом України „Про оренду землі”. Згідно цього закону об’єктами оренди є земельні ділянки, що перебувають у власності громадян, юридичних осіб, комунальній або державні власності. Земельна ділянка може передаватися в оренду разом з насадженнями, будівлями, спорудами, водоймами, які знаходяться на ній, або без них.

Орендодавцями земельних ділянок є громадяни та юридичні особи, у власності яких перебувають земельні ділянки, або уповноважені ними особи.

Орендарями земельних ділянок є юридичні або фізичні особи, яким на підставі договору оренди належить право володіння і користування земельною ділянкою.

Орендарі набувають права оренди земельної ділянки на підставах і в порядку, передбачених Земельним, Цивільним і Господарським кодексами України, цим законом і договором про оренду землі.

Право на оренду земельної ділянки переходить до спадкоємців після смерті фізичної особи – орендаря, якщо інше не передбачено договором оренди. В разі їх (спадкоємців) відмови чи відсутності – до осіб, які використовували цю земельну ділянку разом з орендарем і виявили бажання стати орендарем в разі, якщо це не суперечить вимогам Земельного кодексу України та цього Закону.

Договір оренди землі – це договір, за яким орендодавець зобов’язаний за плату передати орендареві земельну ділянку у володіння і користування на певний строк, а орендар зобов’язаний використовувати земельну ділянку відповідно до умов договору та вимог земельного законодавства.

Договір оренди землі укладається у письмовій формі і за бажанням однієї із сторін може бути засвідчений нотаріально.

Типова форма договору оренди землі затверджується Кабінетом Міністрів України. Передача об’єкта оренди орендарю здійснюється орендодавцем у строки та на умовах, що визначені у договорі оренди землі, за актом приймання –передачі.

Договір оренди землі може бути розірваний за згодою сторін. На вимогу однієї із сторін договір оренди може бути достроково розірваний за рішенням суду в порядку, встановленому законом.

Значній активізації розвитку с.-г. підприємств сприяв указ президента України „Про невідкладні заходи щодо прискорення реформування аграрного сектора економіки” ( №1529/99) від 3 грудня 1999 р. Даний указ започаткував новий етап аграрної реформи в країні, який був спрямований на перенесення центра ваги соціально-економічних перетворень безпосередньо у виробничу сферу на місцях.

В цьому нормативному акті насамперед йдеться про:

- вільний вибір раціональних для конкретних умов господарської діяльності організаційно – правових структур;

- про передачу земель у приватну власність;

- про практичне застосування системи орендної плати;

- про створення реальних умов розвитку агропромислового виробництва на ринкових засадах.

В указі, зокрема, говориться, що відповідно до частини четвертої статті 13 та керуючись статтею 102 Конституції України Кабінету Міністрів України, Раді міністрів Автономної республіки Крим, обласним та Севастопольській міській державним адміністраціям здійснити організаційні заходи щодо:

- а) реформування протягом грудня 1999 – квітня 2000 років колективних с.-г. підприємств (КСП) на засадах приватної власності на землю та майно шляхом:

- забезпечення всім членам колективних с.-г. підприємств права вільного виходу з цих підприємств із земельними частками (паями) і майновими паями та створення на їх основі приватних (приватно – орендних) підприємств, селянських (фермерських) господарств, господарських товариств, сільськогосподарських кооперативів, інших суб’єктів господарювання, заснованих на приватній власності. Це право, гарантоване частиною другою статті 14 Конституції України, не може бути обмежено рішеннями загальних зборів членів КСП або будь-якими іншими рішеннями;

- запровадження обов’язкового укладання підприємствами, установами, організаціями, які використовують землю для с.-г. потреб, договорів оренди земельної частики (паю), майнового паю з власниками цих часток, паїв з виплатою орендної плати у натуральній або грошовій формах;

- збереження, по можливості, цілісності господарського використання приватними формуваннями землі та майна колишніх КСП на основі оренди земельних та майнових паїв;

- запровадження спрощеного порядку реєстрації договорів оренди земельного та майнового паїв органами місцевого самоврядування;

- передачі окремих будівель, споруд, техніки, робочої і продуктивної худоби, птиці, знарядь праці тощо членам КСП – власникам земельних паїв, які подали в установленому порядку заяву про відведення земельної ділянки в натурі, у рахунок погашення належних їх майнових паїв;

б) підтримки розвитку особистих підсобних підприємств громадян та селянських (фермерських) господарств шляхом:

- надання громадянам, яким у встановленому порядку із земель КСП відведено земельні ділянки в натурі на основі земельного паю, можливості розширювати особисті підсобні господарства без створювання юридичної особи за рахунок цих ділянок, а також одержаних при виході із зазначених підприємств майнових паїв;

- реалізації громадянами та селянськими господарствами права вільного викупу земельних ділянок, що надані їм у користування (понад норму, яка приватизується безкоштовно);

- створення поблизу населених пунктів із земель запасу та резервного фонду громадських пасовищ для випасання худоби;

в) участі на конкурсних засадах с.-г. підприємств, заснованих на приватній власності, у виконанні державних програм, фінансування яких здійснюється за рахунок бюджетних коштів.

Розглянувши стан розвитку с.-г. підприємств, можна відзначити, що здійснювані заходи щодо нормативно – правового врегулювання діяльності та державної фінансової підтримки с.-г. підприємств мали позитивний вплив на їх розвиток.

Натомість, недостатньо уваги приділяється розвитку с.-г. підприємств з боку органів виконавчої влади та місцевого самоврядування. Незадовільно ведеться робота з роз’яснення державної політики щодо їх (підприємств) розвитку.

Відсутність належним чином організованої системи с.-г. дорадництва та наявність того, що приблизно 47% господарів не мають відповідної освіти, не дозволяють ефективно організовувати діяльність та вести прибуткове виробництво у господарствах.

Державна фінансова підтримка господарств практично обмежена коштами, які направляються через Український фонд підтримки господарств.

Враховуючи вищевикладене, та з метою стимулювання розвитку с.-г. підприємств, зростання виробництва с.-г. продукції і подальшого утвердження приватної власності в аграрному секторі економіки, Міністерством аграрної політики України викладено основні положення „Про стратегію і тактику пореформеного розвитку с.-г. підприємств” від 15 липня 2002 р. Насамперед, це забезпечення рівних підходів до всіх організаційних форм господарювання в аграрному секторі при розподілі бюджетних коштів, які спрямовуються на розвиток та підтримку виробництва продукції рослинництва і тваринництва, селекції в цих галузях, залученні до реалізації цільових програм, виділення коштів на здешевлення кредитних ставок за кредити комерційних банків, а також створення умов та сприяння виділенню господарствам кредитних ресурсів, інвестицій.

Департаменту фінансово - кредитної та податкової політики при розробці порядків використання бюджетних коштів, спрямованих на розвиток та підтримку виробництва продукції рослинництва і тваринництва, селекції в цих галузях тощо, передбачити виділення с.-г. підприємствам коштів на рівні 5...10%.

При цьому, Управлінню ревізії та контролю, департаменту реформування сільського господарства пропонується посилити контроль за цільовим використанням коштів, передбачених у державному бюджеті на фінансову підтримку господарств.

Департаментам кадрової політики, аграрної освіти та науки рекомендовано здійснити організаційні заходи щодо залучення кращих с.-г. підприємств до участі у підготовці фахівців і визначення змісту навчання, укладання між ними і аграрними закладами освіти договорів як з базами проведення практики студентів, стажування викладачів, проведення занять на виробництві тощо. При розподілі коштів державного бюджету, передбачених на капітальні вкладення, слід спрямовувати їх частину на облаштування соціальної інфраструктури с.-г. підприємств. Разом з департаментом реформування сільського господарства передбачити організаційні заходи, спрямовані на розвиток господарств.

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

Стратегія являє собою узагальнену модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей в ринковій економіці.

Значення вироблення стратегії, що дозволяє сільськогосподарському підприємству виживати в конкурентній боротьбі, у пореформений період, надзвичайно велике. В умовах жорсткої конкуренції і ситуації на ринку, що швидко змінюється, дуже важливо не тільки зосереджувати увагу на внутрішньому стані справ підприємства, але і виробляти довгострокову стратегію, що дозволила б їй встигати за змінами, що відбуваються в зовнішнім середовищі.

В дипломній роботі досліджені теоретичні питання, пов’язані з розробкою стратегії, такі як формування стратегії розвитку агропромислового комплексу України, еволюція поняття “стратегія”, методичні підходи до прийняття стратегічних рішень.

На підставі проведеного аналізу літературних джерел необхідно зробити висновок, що в пореформений період розвитку сільськогосподарських підприємств особливого значення набувають ринкові організаційно-економічні механізми обов’язкового формування стратегії підприємств.

За результатами організаційно-економічного аналізу діяльності ТОВ, виявлено, що воно має вигідне природне і економічне розміщення. За розмірами господарство відноситься до середніх. За аналізований період спостерігається зменшення площі сільськогосподарських угідь на 4,3 % та кількості працівників на 9,5 %. Це зумовлене зміною форми власності на землю в процесі реформування відносин власності. Спеціалізація господарства ­– зерно-соняшниково-плодова.

Підприємство стало прибутковим лише з 2004 року (рівень рентабельності склав 27,7 %); в 2000 – 2003 рр. воно мало збитки.

В 2002 році різко зменшилась вартість основних засобів підприємства. Це пов’язано із завершенням реорганізації КСП в ТОВ “Маяк”. Господарство широко використовує орендовані основні засоби. Зниження показників, що характеризують забезпеченість основними фондами, та збільшення показників, що характеризують ефективність їх використання, обумовлено зменшенням вартості власних та збільшенням орендованих основних засобів за рахунок майнових паїв колишніх членів реорганізованого КСП.

Урожайність основних культур є порівняно низькою, відбуваються значні її коливання.

Фінансовий стан підприємства є нестабільним, кредитоспроможність є низькою, забезпеченість фінансовими активами – недостатня.

Для більш ефективної діяльності підприємства необхідно поліпшувати ресурсний потенціал, залучати для цього додаткові кошти, розробити та впровадити стратегію ринкового розвитку підприємства, яка надасть змогу суттєво поліпшити фінансові показники діяльності ТОВ “Маяк” в пореформений період тощо.

В дипломній роботі опрацьовані наступні пропозиції, а саме:

1. Розроблена методика аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища ТОВ “Маяк”. Її складовими є:

  • формування організаційного механізму визначення стратегії поведінки ТОВ в пореформений період;

  • визначення факторів впливу на конкурентоспроможність підприємства в пореформений період;

  • оцінка впливу факторів макросередовища;

  • оцінка впливу факторів мікросередовища;

  • оцінка внутрішнього середовища

  • оцінювання аналітичної інформації щодо аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища (SWOT-аналіз).

2. Сформульвана місія підприємства.

3. Сформульвані цілі підприємства (фінансові та стратегічні), побудовано дерево цілей.

4. Розроблений “стратегічний бізнес-блок” підприємницької стратегії ТОВ “Маяк”, в якому визначені актуальні бізнес-стратегії діяльності ТОВ “Маяк” в пореформений період, а саме: оптимізація посівної площі соняшнику, формування промислового виробництва кісточкових, опрацювання та впровадження системи економічної безпеки ТОВ, вдосконалення організаційної структури та структури управління, адаптованої до умов пореформеного періоду, розвиток та впровадження ефективної системи землекористування, впровадження маркетингового забезпечення.

5. Розрахункова вартість реалізації запропонованих бізнес-стратегій діяльності ТОВ “Маяк” на 2006 рік складає 280 тис. грн.

Впровадження запропонованих заходів надасть можливість додатково отримати в 2006 році прибутку тільки від реалізації продукції садівництва в сумі 260 тис. грн. Враховуючи можливий додатковий ріст валової продукції на рівні 5-7 % від впровадження маркетингової служби, що буде складати 220 тис. грн. та збереження матеріальних ресурсів, від впровадження служби економічної безпеки на суму 190 тис. грн, загальна сума додаткового прибутку складе 670 тис. грн. Річний ефект складе 390 тис. грн.

Таким чином запропоновані заходи нададуть можливість ТОВ “Маяк” побудувати його діяльність в пореформений період на стратегічній основі, що надасть можливість здійснення високоефективної ринкової діяльності.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

  1. Бутко Д.А., Воїнов М.Т., Лущенков В.Л., Мазілін С.Д. Організація навчання з питань охорони праці працівників АПК: Навчальний посібник. -Сімферополь:Бізнес-Інформ,2000.-264с.

  2. Бутко Д.А., Воїнов М.Т., та ін. Організація охрани праці в сільському господарстві: Навчальний посібник.-Сіферополь:Бізнес-Інформ,1998-368с.

  3. Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління: Навчальний посібник.-К.:ЦУЛ,2003.-396с.

  4. Вихонский О.С. Стратегическое управление: Учебник.-2-е изд., перераб. и доп.-М.:Гардарики,2002.-296с.

  5. Володькина М.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие.-К.: Знания-Прес,2002-149с.

  6. ”Все про бухгалтерський облік”, 2004, № 122.С.5-15.

  7. Господрський кодекс України: Офіційний текст. –К.:Кондор,2004.-208с.

  8. Грибов В.Д. Основы бизнеса: Учебное пособие.-М.: Финансы и статистика,2001.-160с.

  9. Дмитренко Г.А.Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций: Учебное пособие.-2-е изд., испр.- К.: МАУП,2002.-192с.

  10. ”Економіка АПК”,2000,№ 1.С.3.

  11. Земельний кодекс України.-Парламентське видавництво,3-51 2003.-86с.

  12. Земельний кодекс України.-Х.:ТОВ ”Одіссей”,2002-600с.

  13. Ковальчук М.І.Економічний аналіз у сільському господарстві: Навч.-метод. посібник для самост. вивч. дисц.-К.: КНЕУ,2002.-282с.

  14. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А.Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие ПРИОР”,2001.-С.41

  15. Люкшинов А.Н.Стратегический менеджмент на предприятиях АПК.-М.: Колос,1999.-367с.

  16. Наказ Міністерства аграрної політики України ”Про стратегію і тактику пореформеного розвитку фермерських господарств” від 15.07.2002 № 192.

  17. Наливайко А.П.Теорія Стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку: Монографія.-К.:КНЕУ,2001.-227С.

  18. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є.Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник.-ТОВ ”УВПК”ЕксОб”,2002.-559с.

  19. Оберемчук В.Ф.Стратегія підприємства: Короткий курс лекцій.-К.:МАУП,2000.-128с.

  20. Пастухова В.В.Стратегічне управління підприємством: філософія, політика, ефективність: Монографія.-К.: Київ.нац.торг.-екон.ун-т,2002.-302с.

  21. Саблук П.Т.Основні напрями розроблення стратегії розвитку агропромислового комплексу в Україні // Економіка АПК.-2004.-№ 12.-С.3-15.

  22. Стратегическое планирование./Под ред. Уткина Э.А.-М.: Ассоциация авторов и издателей ”ТАНДЕМ”. Издательство ЭКМОС,1999.-С.338.

  23. Тренев Н.Н.Стратегическое управление: учебное пособие для вузов.-М.:”Издтельство ПРИОР”,2002.-288с.

  24. Шершньова З.Є., Оборська С.В., Ратушний Ю.М.Стратегічне управління: Навч.-метод. посібник для самост. вивч. дисц.-К.: КНЕУ,2001.-232с.