Планування банківської діяльності
План
Вступ
Розділ 1. Планування банківської діяльності
Розділ 2. Організація механізму планування банківської діяльності
Розділ 3. Планування діяльності банківської установи на прикладі акціонерно-комерційного банку соціального розвитку ”укрсоцбанк”
3.1 Виявлення наявних фінансових можливостей ”Укрсоцбанку”
3.2 Оцінка ефективності діяльності ”Укрсоцбанку” за 2004-2006 р.р.
3.3 Обґрунтування вартості банківських послуг з урахуванням структури витрат
Розділ 4. Шляхи покращення конкурентоздатності вітчизняних банків
Список використаної літератури
Додатки
Вступ
Посилення конкуренції, концентрація та централізація банківського капіталу, активізація процесів глобалізації та дерегулювання, стрімкий розвиток інформаційних технологій, динамізм зовнішнього середовища призводять до ускладнення банківської діяльності. Це вимагає застосування новітніх підходів до управління банком, серед яких одне з провідних місць належить плануванню діяльності. У зв’язку з чим виникає потреба у таких інструментах і методиках планування, які б допомогли керівництву банків систематизувати та спростити існуючі складні структури управління банківською діяльністю, з нових позицій усвідомити процеси планування, що відбуваються у банку. З огляду на це вважається, що розвиток процесів планування діяльності банку є одним з найбільш важливих у сучасній українській банківській науці та практиці.
Планування, будучи однією з найважливіших функцій банківського менеджменту, створює основу для розвитку управлінського процесу, визначає його мету, перспективи, встановлює певну послідовність дій, вибір методів і засобів діяльності, їх необхідні пропорції. Успіху в реалізації функції планування не досягти без відповідної мотивації, рівно як і без моніторингу виконання плану. Планування, у процесі якого виробляється банківська політика, охоплює всі сторони діяльності банку, забезпечує високий рівень управління витратами та доходами, результатами чого є його платоспроможність і надійність, а також можливість вдосконалення банківських технологій та соціального розвитку. За цих умов особливої актуальності набуває рішення проблем планування фінансової діяльності банків.
Мета курсової роботи полягає у висвітленні питання організації механізму планування банківської діяльності.
Головним завданням курсової роботи є:
сфери банківського планування та його ролі в діяльності банку;
визначити види планування діяльності комерційного банку;
дослідити етапи процесу планування;
висвітлення питання організації механізму планування банківської установи;
проведення планування діяльності банківської установи на прикладі акціонерно-комерційного банку соціального розвитку ”Укрсоцбанк".
Об’єктом дослідження є акціонерно-комерційний банк соціального розвитку ”Укрсоцбанк".
Суб’єктом дослідження є організація механізму планування банківської діяльності.
Методологічно-інформаційною основою написання курсової роботи послужили законодавчі і нормативні акти, підручники та навчальні посібники, дані періодичних видань, звітні дані Асоціації українських банків та АКБ СР ”Укрсоцбанк", статті в наукових періодичних виданнях з досліджуваної проблеми.
Курсова робота складається зі вступу, 4 розділів, висновку, списку використаних джерел. Робота викладена на 44 сторінках, ілюстрована 3 рисунками, містить 8 таблиць, включає 3 додатки.
Список використаних джерел налічує 23 найменування.
Розділ 1. Планування банківської діяльності
Сфера банківського планування та його роль в діяльності банку.
Планування банківської діяльності - це процес визначення цілей на майбутнє та розробка шляхів їх досягнення. Планування слугує основою для розвитку внутрішньої системи банку з урахуванням впливу зовнішніх чинників і є однією з функцій банківського менеджменту. Планування потребує всеохоплюючого та інтегрованого оцінювання банківської діяльності - сильних і слабких сторін, організаційної та фінансової структури, фінансових результатів, кадрової політики, контрольних функцій банку.
У міжнародну банківську практику планування прийшло в 1960-ті роки. Основною причиною, що змусила банки звернутися до планування, було загострення конкуренції. Розробка планів, особливо стратегічних, розглядалась як один з дієвих інструментів у боротьбі з конкурентами за вихід на нові ринки, залучення клієнтури, пошук партнерів.
Загострення конкуренції зумовлювалося принциповими змінами, що сталися в цей період у фінансовому світі:
вихід банків на міжнародну арену, що підняло конкуренцію на міжнародний рівень;
виникнення нових фінансових ринків, які змінили характер фінансування банків та компаній;
проникнення в банки комп’ютерної техніки, що допомогло розширити можливості діяльності та вдосконалити процес планування;
перехід до методів диверсифікації продуктів та послуг, а отже, значне зростання пропозиції в банківському секторі;
поява та активізація діяльності небанківських фінансових організацій - пенсійних, страхових, інвестиційних фондів, довірчих товариств, які почали здійснювати операції, раніше властиві лише банкам.
У процесі розробки плану діяльності банку вирішуються такі основні завдання:
визначення перспективи та майбутнього профілю банку;
визначення цільових рівнів прибутковості банку;
визначення та характеристика сегментів ринку, що їх має намір обслуговувати банк;
визначення обсягів ресурсів, необхідних для досягнення цілей, таких як матеріальні, фінансові та трудові ресурси;
розробка видів послуг, фінансових продуктів та технологій, завдяки впровадженню яких банк зможе стримати бажані результати;
створення ефективних систем контролю за виконанням планів.
Розробка обґрунтованого плану діяльності банку базується на результатах докладного аналізу фактичного становища банку та прогнозування майбутніх форм діяльності. Аналіз з позицій сьогодення та майбутнього стосується таких основних сфер управління банківською діяльністю:
управління джерелами фінансування - методи та форми залучення депозитів, нарощування капіталу, розвиток нових видів банківських послуг і продуктів, пошук надійних джерел запозичення коштів;
управління прибутковістю банку - ефективність операційної діяльності, рівень інформаційних технологій, фінансові результати діяльності банку в цілому та окремих його підрозділів і працівників;
управління ризиком активних операцій банку - кредитних, інвестиційних, позабалансових;
управління комісійними операціями;
рівень операційного обслуговування, консалтинг, технічні послуги, довірчі операції клієнтів;
розвиток контрольних функцій - системи внутрішнього аудиту; системи управління інформацією, організація систем контролю за ризиком кредитного й інвестиційного портфелів;
управління персоналом банку - підготовка кадрів, розробка систем набору, утримання та заохочування працівників, удосконалення організаційної структури банку.
Планування - це багатоступенева й розгалужена діяльність, яка охоплює всі аспекти організаційного та фінансового управління банком у контексті впливу зовнішнього середовища. Тому у процесі розробки ефективного плану слід враховувати не лише внутрішні особливості банківської установи, а й зовнішні чинники.
Зовнішнє середовище, в якому змушений працювати банк, неоднорідне, і тому його оцінюють з погляду можливостей впливу з боку банку.
1. Зовнішнє середовище, на яке банк не може активно впливати і має пристосовуватись:
політико-правова сфера - регулюючі процедури, податкова система, система пільг тощо;
вимоги центрального банку, сформовані у вигляді обов’язкових економічних нормативів;
коливання ділової активності в країні та кон’юнктура ринків;
соціально-культурні особливості, притаманні кожній нації, регіону, які необхідно враховувати для успішної діяльності.
2. Зовнішнє середовище, на яке банк може вплинути, пристосуватися, змінити або обійти:
сфера економічних відносин - вибір партнерів, клієнтів, сегментів ринку, методів ведення конкурентної боротьби, розвиток банківських послуг та інструментів, які влаштовують банк, вихід на нові ринки;
комунікаційно-інформаційне середовище - вибір систем і засобів зв’язку, передавання інформації, комп’ютерних систем, форм і рівнів одержання інформації.
В загальному випадку план діяльності банку має охоплювати такі аспекти:
1) докладне відображення завдань, що постають перед банком;
2) характеристика банківської установи - її цілі, задачі, стан зовнішнього середовища та можливість впливу на зовнішні чинники;
3) точний і чіткий опис шляхів вирішення поставлених завдань та відповідальності за отримання результатів;
4) визначення конкретних значень фінансових показників діяльності банку й опис якісних характеристик, що не мають кількісних параметрів;
5) визначення проблемних зон, як реальних, так і потенційних, а також сфер підвищеного ризику;
6) чіткий опис ролі та місця банку в майбутньому; розроблення заходів, необхідних для підтримання його платоспроможності, надійності та конкурентоздатності.
Розробка планів здійснюється як на рівні банку, так і на рівні окремих його підрозділів, філій і відділень. Такі плани різняться між собою за змістом, формою подання, постановкою завдань, рівнем деталізації та методами реалізації.
Якість плану оцінюється з огляду на відповідність вимогам до науково обґрунтованого та документально зафіксованого плану:
відповідність обраній стратегії банку;
об’єктивна оцінка ситуації, що склалася;
узгодження з можливостями та наявними ресурсами;
відповідність стилю керівництва банком;
внутрішня сумісність усіх планів;
реальність;
розгорнутий опис заходів і строків їх виконання;
опис очікуваних результатів;
наявність великого обсягу фактичного матеріалу, розрахунків, прогнозів.
У процесі реалізації процесу планування можливе розроблення коригуючих заходів, які дозволяють змістити акценти з діяльності банку як такої на результати цієї діяльності.
Види планування діяльності комерційного банку.
Планування охоплює всі аспекти діяльності банку і в процесі реалізації цієї функції менеджменту використовуються різні види планів. Залежно від мети та рівня розроблення плану виокремлюють такі види планування:
стратегічне;
тактичне;
оперативне.
Стратегічне планування має на меті визначення основних цілей та стратегії діяльності банку в умовах конкретного ринку. Це процес розроблення загальної концепції, яка є основою для прийняття ключових управлінських рішень щодо бажаного рівня прибутковості, допустимого ризику, методів ведення конкурентної боротьби, перспектив розширення діяльності. У процесі стратегічного планування менеджмент банку має сформулювати відповіді на такі запитання: “Де перебуває банк? Де він має перебувати в майбутньому? Як досягти бажаної мети? ".
Стратегічне планування є складовою системи стратегічного управління банком (рис.1.1). Стратегічне управління комерційним банком - це комплекс взаємозв’язаних у часі і просторі управлінських процесів і функцій, які забезпечують реалізацію місії та стратегічних цілей діяльності банку.
Рис.1.1 Процес стратегічного управління банком.
Загальна стратегія розробляється та реалізується для всієї банківської установи як цілої господарської одиниці на тривалий період і, як правило, не передбачає встановлення чітких часових меж. Стратегія стосується концептуальних, життєво важливих для банку напрямів діяльності, а її розроблення починається з визначення системи стратегічних цілей банку.
Традиційно формування стратегії не передбачає чіткої фіксації часових меж її реалізації (припускається, що банк функціонуватиме завжди). Тому в стратегічному плануванні кількісні показники та їх конкретні значення, як правило, не встановлюються. Стратегічні плани націлені на довгострокову перспективу та базуються на аналізі існуючих тенденцій розвитку економіки, фінансових ринків, а також містять елементи прогнозування й опис основних принципів прийняття рішень. У стратегічних планах немає подробиць, деталізації положень і точних дат виконання.
Стратегічне планування (на відміну від довгострокового) спрямовано не на просту фіксацію показників банківської діяльності на довгострокову перспективу, а передбачає вибір таких напрямів та сфер роботи банку, котрі забезпечать зростання його конкурентоспроможності. Тобто, стратегічне планування є функцією напряму розвитку банку, а довгострокове планування - функцією часу.
Стратегічний план розробляється на найвищому рівні керівництва банком, основні положення обов’язкові у формулюванні планових завдань на рівні структурних підрозділів. Розроблення стратегічного плану діяльності банку базується на результатах стратегічного аналізу. Стратегічний аналіз дає змогу здійснити формальний опис банку як об’єкта управління, виявити його особливості й тенденції розвитку у взаємозв’язку із зовнішнім середовищем, а також сформувати інформаційну базу для прогнозування та обґрунтованого вибору із набору альтернатив оптимальної стратегії. Важливою рисою стратегічного аналізу є орієнтація на перспективу.
У стратегічному аналізі зазвичай широко застосовуються якісні методи досліджень (діагностика, інтерв’ювання, сканування ситуації, евристичні методи, бенчмаркінг). Найбільш відома методика стратегічного аналізу SWOT, названа за початковими літерами англійських слів: Stronghts - сильні сторони, Weaknesses - слабкі сторони, Opportunities - можливості, Threats - загрози. Цей підхід дає змогу оцінити сильні та слабкі сторони діяльності банку, потенційні можливості та ризики. Логічним продовженням SWOT-аналізу стала методика SPACE, в якій увага зосереджується на фінансових аспектах діяльності, а тому вона найприйнятніша для банків. Для дослідження зовнішнього середовища використовується методика PEST-аналізу (названа за англійською абревіатурою: Policy - політика, Economics - економіка, Society - суспільство, Technology - технологія), спрямована на мінімізацію негативного впливу макроекономічних чинників і використання сприятливої кон’юнктури ринку. Стратегічний аналіз дозволяє обґрунтувати стратегічні цілі діяльності банку, визначити довготермінові завдання й ефективні шляхи їх реалізації.
В умовах стабільного зовнішнього середовища стратегічний план діяльності банку не потребує постійного оновлення та коригування. Проте в сучасному світі важко знайти економічні системи та фінансові ринки, які розвиваються автономно і не зазнають впливу глобальних чинників. Нові досягнення у сфері комп’ютерних технологій та засобів зв’язку зумовили перетворення фінансових ринків на міжнародний ринок, окремі сегменти якого чутливо реагують на будь-які зміни в інших сферах. Отже, мінливість стала основною характеристикою фінансових ринків. Але за сучасних економічних умов жоден банк не може успішно функціонувати без розроблення концептуальних засад свого розвитку, які формулюються у вигляді стратегії. В умовах ринків, що динамічно розвиваються, постійного удосконалення пропонованих фінансових інструментів, загострення конкуренції стратегічне планування перетворилося на обов’язкову складову ефективного управління банком.
Тактичне планування зорієнтоване на виконання певного завдання, що постає перед банком і сформульоване у стратегічному плані. Такі завдання здебільшого мають середньо - та короткостроковий характер. У тактичному плані формулюються способи досягнення цілей та вирішення конкретних завдань у кожній функціональній сфері банківської діяльності (фінанси, організація, кадри, маркетинг і т.п.).
Тактичне планування реалізується у формі конкретного плану дій, в якому перелічено основні заходи, дати завершення певних етапів роботи, конкретні виконавці та рівень їхньої відповідальності, а також фінансові результати, що їх заплановано одержати. Впровадження нових програм і проектів, розроблення нових видів послуг або фінансових інструментів, розширення мережі філій, вихід на нові ринки - усі ці завдання потребують докладного тактичного плану, який визначає послідовність дій, конкретні строки та виконавців. Тактичний план може використовуватись як на рівні окремих підрозділів, відділень, так і на рівні банківської установи, залежно від характеру поставленого завдання.
Оперативне планування спрямовано на вирішення конкретних питань діяльності банку в короткостроковому періоді. Метою оперативного планування є забезпечення безперебійної, ритмічної, збалансованої роботи банку як у часовому розрізі, так і в розрізі його структурних підрозділів. Оперативні плани розробляються на основі стратегічного і тактичного планів діяльності банку та залежать від прийнятої стратегії управління, структури потенціалу, системи управління.
Максимальна тривалість часового горизонту для оперативного планування обмежується одним роком. Такі плани також складаються на півріччя, квартал, місяць, декаду. Оперативні плани мають високий ступінь деталізації планових показників, перелік яких залежить від часових меж його реалізації. Оперативний план у межах місяця більш деталізований та конкретизований, для триваліших періодів можуть використовуватися укрупнені показники.
Оперативне планування - одна з функцій оперативного управління банком. Оперативне управління передбачає безперервне вивчення об’єкта в момент впливу на нього і спрямовано на реалізацію функції моніторингу для ефективного здійснення управлінського процесу. За змістом цей вид управлінської діяльності є комплексним, суцільним, триває постійно, спирається на результати оперативного аналізу.
Виокремлення об’єктів оперативного управління в банку тісно пов’язане зі структурою динамічного банківського балансу, який відображає фінансовий і майновий стан банку. Оскільки в кожному банку щоденне складання балансу обов’язкове, то оперативна управлінська діяльність і полягає передусім в управлінні окремими банківськими операціями та балансом у цілому. Тож об’єктами оперативного планування в банку можуть бути: фінансові потоки, окремі банківські операції, фінансові ризики, індикатори фінансових ринків, фінансові результати діяльності банку та його структурних підрозділів, ліквідна позиція банку та нормативи обов’язкового резервування, валютна позиція тощо. Розробка оперативних планів та постійний контроль за їх виконанням дозволяє менеджменту банку ефективніше реалізувати функцію оперативного управління.
Залежно від тривалості періоду планування виокремлюють такі його види:
довгострокове;
середньострокове;
короткострокове.
Кожен з цих видів планування призначено для розроблення планів діяльності банку на чітко визначений часовий період. Так, для довгострокового плану період планування становить 5-15 років, для середньострокового - від двох до п’яти років, а для короткострокового - до одного року.
Ця система планування передбачає розроблення підпорядкованих у часі та взаємно узгоджених планів діяльності і націлена на поліпшення показників роботи банку. Тож у різних видах планів спираються на однакові показники, диференційовано встановлюючи їх цільові значення залежно від тривалості періоду планування. У такому разі кожен з планів включає узгоджені між собою конкретні цільові значення показників, які узагальнено характеризують діяльність банку. У банківській справі - це показники прибутковості капіталу (ROE), прибутковості активів (ROA), прибутку на одну акцію, мультиплікатор капіталу та ін. Використання цих показників у процесі планування дозволяє банку орієнтуватися на ринкову оцінку власного капіталу та досягти конкурентного рівня прибутковості. Розробка таких планів ґрунтується на аналізі внутрішніх можливостей та резервів банку.
Довгостроковий план передбачає формування перспективних цілей банку та прийняття рішень на основі довгострокових прогнозів. На відміну від стратегічного плану, де формулюються загальні цілі розвитку установи, у довгостроковому плані фіксуються цільові значення конкретних показників діяльності банку.
Середньострокове планування за змістом і формою близьке до довгострокового, а основною відмінною рисою є тривалість періоду планування.
Короткострокове планування дозволяє узгодити всі напрями діяльності банку та всіх його структурних підрозділів на поточний фінансовий рік. Короткострокове планування реалізується у формі оперативних планів та бюджетів. У короткостроковому аспекті на чільне місце висуваються облікові показники діяльності. Найуживанішими плановими показниками є процентний прибуток, чиста процентна маржа, спред.
Одним із видів планування в банку є складання індивідуальних планів працівників банку. Індивідуальний план виконує кілька важливих функцій. По-перше, за допомогою плану перед працівником ставляться конкретні завдання, шляхи їх досягнення та терміни виконання. Це дає змогу бачити перспективу й слугує стимулом для поліпшення роботи кожного фахівця банку. По-друге, індивідуальний план дозволяє керівникові ефективніше організувати роботу колективу й контролювати виконання обов’язків кожним працівником. По-третє, успішне виконання індивідуального плану є підставою для матеріального заохочення фахівців та розвитку їхньої кар’єри.
Індивідуальні плани мають складатися за участю керівника підрозділу або старшого працівника. Обов’язковим елементом є перевірка результатів роботи та відповідність поставленим завданням. Без організації належного контролю за виконанням планів їх складання перетворюються на рутинну й непотрібну роботу.
Етапи процесу планування.
Процес планування незалежно від виду складається з кількох етапів.
1. Збір, оцінка та аналіз інформації, яка включає економічні, правові, соціальні та політичні чинники; перспективи росту та конкуренції на існуючих і потенційних ринках; фінансові перспективи в основних секторах економіки; слабкі та сильні сторони банку.
2. Формулювання основної мети діяльності банку та конкретних завдань, які охоплюють загальні напрямки просування на ринку, корпоративні фінансові результати, методи управління банком, пріоритетні ринки та види банківських операцій.
3. Прийняття рішення та формулювання програми дій: установлення конкретних кількісних показників - доходи, витрати, обсяг кредитів, збитки за кредитами, структура активних операцій, структура депозитної бази тощо; конкретизація шляхів їх досягнення; перелік необхідних заходів; прийняття рішень щодо придбання та використання ресурсів, розширення або зміни організаційної структури; кадрове забезпечення.
4. Документування: оформлення планів у письмовій формі в такій послідовності - стратегія, тактичний план, бюджет, повний баланс і фінансовий звіт на рівні підрозділів та банку в цілому.
5. Координування та затвердження планів: загальний огляд, переговори, координація окремих планів, затвердження плану на рівні Правління банку.
6. Контроль за виконанням планів: аналіз доходів, витрат, результатів та ефективності планів; перевірка додержання строків виконання; у разі виявлення значних розбіжностей - аналіз причин та формування коригуючих заходів; забезпечення керівництва банку інформацією про хід виконання плану та одержані результати.
Одним з видів планування в банку є складання індивідуальних планів співробітників банку. Індивідуальний план виконує кілька важливих функцій. По-перше, за допомогою плану перед співробітником ставляться конкретні завдання, шляхи їх досягнення та терміни виконання. По-друге, індивідуальний план дозволяє керівникові ефективніше організувати роботу колективу й контролювати виконання обов’язків кожним співробітником. По-третє, успішне виконання індивідуального плану є підставою для матеріального заохочення фахівців та розвитку їхньої кар’єри.
Індивідуальні плани мають складатися за участю керівника підрозділу або старшого співробітника. Обов’язковим елементом є перевірка результатів роботи та відповідність поставленим завданням. Без організації належного контролю за виконанням планів їх складання перетворюються на рутинну й непотрібну роботу.
Розділ 2. Організація механізму планування банківської діяльності
Фінансове планування спрямовується на перетворення стратегічних цілей та завдань банку в конкретні значення результативних фінансових показників діяльності банківської установи через реалізацію комплексу заходів у сфері фінансів.
Продукти фінансового планування такі:
побудова цільової фінансової моделі банку;
визначення цільових значень параметрів банку;
обґрунтування прогнозних показників фінансових результатів;
побудова прогнозного балансу;
розроблення плану банківських операцій, бюджету банку та бюджетів структурних підрозділів;
складання плану організаційних заходів і визначення відповідальних за їх виконання.
Фінансове планування є складовою загального процесу управління фінансовою діяльністю банку (рис.2.1).
Фінансовий план включає розрахунок фінансових результатів діяльності банку на плановий період, а також необхідних для цього фінансових, матеріальних та людських ресурсів. У процесі фінансового планування встановлюються планові значення показників банківського балансу та звіту про прибутки і збитки. По завершенні планового періоду фактичні результати порівнюються з плановими, виявляються причини відхилень та резерви поліпшення діяльності.
Фінансовий план - це засіб реалізації фінансової стратегії банку, яка є пріоритетною серед низки функціональних стратегій, спрямованих на досягнення стратегічних цілей діяльності банківської установи.
В банківській діяльності до основних функціональних стратегій належать: фінансова, організаційна, маркетингова, технологічна, обліково-аналітична, кадрова. Деталізований перелік функціональних стратегій банку може додатково включати ще й такі: соціальна, екологічна, операційна, інвестиційна, стратегія наукових досліджень та розробок, інноваційна, матеріально-технічного розвитку, загального управління, підвищення якості банківських продуктів і послуг та ін. Отже, на відміну від промислових підприємств, для яких найважливішою вважається маркетингова стратегія, для банківських установ пріоритетною є фінансова стратегія, з огляду на яку визначається спрямування інших функціональних стратегій.
Рис.2.1 Процес управління фінансовою діяльністю банку
Для формулювання чіткої та реалістичної фінансової стратегії банку описової моделі, розробленої у процесі стратегічного планування, недостатньо, адже у сфері фінансів слід спиратися на конкретні числові значення фінансових показників. Порівняльний аналіз фінансових показників, зокрема таких узагальнюючих, як прибутковість і ризик, з аналогічними показниками діяльності інших банків, із середніми значеннями по банківській системі в цілому чи по групі банків, або з найліпшими показниками галузі дозволяє банку сформувати адекватну самооцінку та визначити стратегічні орієнтири фінансової діяльності.
Інструментом реалізації фінансової стратегії банку служать бюджети - плани проведення банківських операцій з урахуванням майбутніх доходів і витрат банку в цілому та його окремих структурних підрозділів. Бюджети формуються з огляду на фактичні значення фінансових показників з орієнтацією на стратегічні цілі та завдання банку у фінансовій сфері.
До конкретних фінансових стратегій належать такі:
нарощування капітальної бази банку;
розширення депозитної бази;
кредитування;
інвестування;
стратегії розвитку інших фінансових операцій банку.
Зазвичай конкретні фінансові стратегії банку нерівнозначні, а тому можуть мати ієрархічну підпорядкованість, яка відображається у структуруванні бюджетів. Періодичний контроль за виконанням бюджетів дає можливість виявити відхилення від запланованого сценарію та коригувати план або стратегію діяльності банку.
Створення фінансових планів відбувається як на рівні банку в цілому, так і на рівні окремих структурних підрозділів, тому окремі плани мають бути узгоджені. Процес узгодження бюджетів може здійснюватися двома основними методами: згори вниз і знизу вгору. У першому варіанті менеджмент банку формулює завдання та визначає планові значення фінансових показників, які доводяться до підрозділів. Керівники підрозділів, у свою чергу, розробляють конкретні заходи досягнення планових показників, які подаються на розгляд менеджментові банку й узгоджуються. Такий підхід ефективний, коли потрібно швидко реагувати на зміну зовнішніх умов та на жорстку конкуренцію.
У разі, коли бюджети узгоджуються знизу вгору, кожний підрозділ самостійно розробляє фінансовий план, виходячи з власних можливостей і потреб, надає перелік необхідних для виконання ресурсів. Такі бюджети подаються підрозділами для перегляду й обговорення на рівні керівництва банку. Остаточний варіант плану визначається в ході обговорення між менеджментом банку та лінійними керівниками підрозділів.
Одним із прийомів, що забезпечує узгодження взаємозв’язків окремих результативних фінансових показників банку та дозволяє визначити цільові рівні прибутковості, є методика декомпозиційного аналізу власного капіталу (модель Дюпона). Цей підхід досить універсальний і застосовується як зовнішніми, так і внутрішніми користувачами, що дозволяє керівництву банку оцінювати діяльність кредитної установи за тими самими критеріями, за якими її оцінюють зовнішні аналітики.
Методика декомпозиційного аналізу дозволяє дослідити залежність між показниками прибутковості і ризику банку та виявити вплив окремих чинників на результати його діяльності.
У методиці декомпозиційного аналізу прибутковість банку оцінюється показниками ROE (прибутковість капіталу) та ROA (прибутковість активів), а показником ризику банку служить мультиплікатор капіталу.
Схематично логічно-структурну модель декомпозиційного аналізу власного капіталу комерційного банку, орієнтовану на загальновживані у вітчизняній практиці підходи до групування банківських доходів і витрат, показано на рис.2.2
Рис.2.2 Логічно-структурна схема декомпозиційного аналізу власного капіталу банку.
Оскільки кожен банк є ланкою банківської системи країни, то результати його діяльності треба розглядати в контексті загальних тенденцій розвитку системи. Для з’ясування позицій окремого банку й обґрунтування цільових рівнів прибутковості застосовують порівняльний аналіз. Вибір бази порівняння певною мірою залежить від стратегічних цілей банку. Якщо стратегічна мета полягає у завоюванні лідерства в групі, до якої належить банк, то порівнювати слід з банками, котрі мають найліпші фінансові показники в тій самій групі. Якщо стратегічною метою є розширення банківської діяльності та ресурсної бази і перехід до вищої (за обсягом активів) групи банків, то слід порівнювати власні позиції банку із середніми значеннями показників тієї групи, до якої банк має намір увійти.
Розділ 3. Планування діяльності банківської установи на прикладі акціонерно-комерційного банку соціального розвитку ”укрсоцбанк”
3.1 Виявлення наявних фінансових можливостей ”Укрсоцбанку”
Акціонерно-комерційний банк соціального розвитку “Укрсоцбанк" на сьогодні є одним з найбільших системних банків в Україні, чисті активи якого станом на 01 листопада 2007 року перевищували 27,780 млрд. грн. За 17 років свого існування Банк завоював стійкий авторитет надійної та стабільної фінансової установи, що стрімко розвивається й оперативно реагує на зміни ринку.
АКБ “Укрсоцбанк" в звітному році здійснював політику, орієнтовану на підтримання оборотного капіталу вітчизняних компаній, надання високотехнологічних продуктів, а також на індивідуалізацію послуг для клієнтів. Фахівцями АКБ “Укрсоцбанк" були створені різні маркетингові інструменти, які дали змогу виділяти саме цей банк як в очах вже існуючих, так і потенційних клієнтів. Постійний систематичний аналіз можливостей компаній у тих чи інших галузях, їхній розвиток, дослідження фінансових моделей поведінки клієнтів, оптимізація продуктового ряду сприяли підвищенню ефективності фінансової підтримки бізнесу з урахуванням особливостей галузі економіки, в якій здійснює діяльність клієнт. Це сприяло збільшенню обсягів активних та пасивних операцій і, як наслідок, отримання банком прибутку в розмірі 287,3 млн. грн., що в 2,5 рази більше ніж в минулому році.
Чисті активи банку за звітний рік виросли в 1,6 рази або на 6 789,5 млн. грн. та на 01.01.2007 року становили 17 531,5 млн. грн. Найбільше зростання обсягів активів відбулось за рахунок кредитних вкладень (в 1,8 рази, + 5 438,7 млн. грн), які на 01.01.2007 року склали 12 690,5 млн. грн. або 72% чистих активів банку.
Найбільшу питому вагу в кредитному портфелі банку (40%) становлять позики, які надані населенню.
В звітному році АКБ „Укрсоцбанк" залишався одним з лідерів серед банків, що пропонують найбільш вигідні умови щодо надання послуг населенню, в тому числі з кредитування фізичних осіб.
В 2006 році були вдосконалені та набули нових ознак кредитні продукти, направлені на задоволення потреб населення. В 2006 році АКБ “Укрсоцбанк" розробив унікальні умови з кредитування фізичних осіб в швейцарських франках. Впроваджено кредитування фізичних осіб на набуття у власність нерухомості шляхом придбання цільових (безпроцентних) облігацій, базовим товаром за якими виступає об’єкт нерухомості або його частина, а також впроваджено механізм кредитування шляхом участі у Фондах фінансування будівництва виду “А". Як наслідок, АКБ “Укрсоцбанк" з початку 2006 року збільшив обсяг кредитного портфелю фізичних осіб більш ніж у два рази і який на 01.01.2007 року становив 6 953,3 млн. грн.
За звітний рік банк отримав доходи за кредитами, наданими фізичним особам в сумі 653,2 млн. грн. Це в 2,5 рази більше (на 388 млн. грн) ніж у попередньому році. АКБ „Укрсоцбанк" у 2006 році активно розвивав кредитні продукти для корпоративних клієнтів, насамперед у частині спрощення технології їх продажу, впроваджував нові послуги з використанням векселів. В звітному році впроваджено програму “Кредит + 10% векселями”, спрямовану на здешевлення кредитних послуг для корпоративних клієнтів. Клієнтам, які мають відкриті ліміти кредитування, Укрсоцбанк пропонував вексельні послуги (аваль векселів, облік векселів, у тому числі РЕПО) без додаткового забезпечення.
В 2006 році Банком була проведена унікальна акція для корпоративних клієнтів “У Новий рік - у новий офіс". У рамках акції Укрсоцбанк пропонував юридичним особам скористатися кредитами на об’єкти торговельної, офісної й складської нерухомості з відстрочкою погашення основної суми боргу до 16 місяців, з авансовим внеском - від 0%.
Протягом 2006 року банк суттєво збільшив обсяги проектного фінансування. Так середній обсяг інвестицій з кожного проекту становив EUR 15 млн. АКБ „Укрсоцбанк" фінансував проекти роздрібних мереж, розважальних центрів, нерухомості та ін. Крім девелоперського бізнесу, метою проектного фінансування була модернізація виробництв та купівля нових ліній для підприємств, які працюють в споживчому секторі.
Вдосконалено систему овердрафтного кредитування корпоративних клієнтів, поліпшені умови кредитування корпоративних клієнтів на придбання нерухомості та інвестування у будівництво нерухомості.
Результатом ефективної роботи банку стало збільшення кредитного портфелю юридичних осіб в 1,3 рази (на 1 461,7 млн. грн) та отримання доходу від кредитування корпоративних клієнтів за 2006 рік в розмірі 690,0 млн. грн., що на 22,5% (на 126,8 млн. грн) більше ніж за попередній період.
Протягом 2005 року банк продовжував активно працювати на ринку цінних паперів, здійснюючи операції з купівлі-продажу державних цінних паперів, векселів та облігацій недержавних організацій, акцій інших емітентів - всього на загальну суму 2 232,4 млн. грн. (обсяг купівлі: 1 113,5 млн. грн., обсяг продажу - 1 118,9 млн. грн).
Високі рейтингові оцінки від найбільш авторитетних міжнародних рейтингових агентств - Moody`s, Fitch, Standard&Poors, з урахуванням покращення прогнозів по рейтингам усіма трьома агентствами у 2006 році, допомогли “Укрсоцбанку” наприкінці звітного року залучити синдикований кредит у сумі 250 млн. дол. США з найнижчою для українських банків маржею (1,6% річних). Кредит, наданий BayernLB (Німеччина), Calyon (Франція) та UniCreditGroup, який надійшов через банк Bank Austria Creditanstalt AG (Австрія), залучено на один рік з можливістю продовження. В проекті прийняли участь 36 банків-кредиторів з таких країн як Австрія, Великобританія, Німеччина, Нідерланди, Греція, Польща, Португалія, Франція, Об’єднані Арабські Емірати, Кувейт, Угорщина, Бахрейн, Індія, Китай, Сполучені Штати Америки, Оман, Пакистан (Додаток 1).
Інвестиційна привабливість банку та різноманітність інструментів по залученню коштів дала змогу збільшити в порівнянні з початком року обсяг чистих зобов’язань в 1,6 рази (на 5 869,0 млн. грн), які на 01.01.2007 року становили 15 604,8 млн. грн.
В структурі зобов'язань за підсумками 2006 року основну масу - 8 282,0 млн. грн. (70%) складали кошти суб’єктів господарювання та фізичних осіб. Їх обсяги збільшились в порівняння з 01.01.2006 року в 1,3 рази (на 2 620,4 млн. грн). В структурі залишків коштів на рахунках клієнтів найбільшу частку (53%) формували кошти юридичних осіб - суб’єктів господарської діяльності.30% цих коштів становили підприємства та організації, основним видом діяльності яких є торгівля, 26% - сільське господарство; 10% - будівництво, 7,0% - дослiдження та розробки.
Кошти населення в структурі коштів клієнтів займали 47%. Їх залишки протягом року збільшились на 1 593,6 млн. грн. (в 1,4 рази) і досягли рівня 5 108,0 млн. грн. насамперед за рахунок строкових коштів. Збільшення пасивів було забезпечено як за рахунок зобов’язань банку, так і за рахунок капіталу. В звітному році відбулось поповнення статутного капіталу на 300 млн. грн. (до 370 млн. грн). За підсумками 2006 року капітал АКБ “Укрсоцбанк" становив майже два мільярди гривень (1 926,7 млн. грн) та збільшився проти минулого року на 88% (в т. ч. за рахунок прибутку - на 287,3 млн. грн).
Також АКБ “Укрсоцбанк" продовжував активно працювати на ринку банківських платіжних карток. АКБ „Укрсоцбанк" займає 6 позицію по емісії карток серед банків-конкурентів. Від здійснення операцій з використанням банківських платіжних карток банк протягом 2006 року отримав комісійних доходів в сумі 38,4 млн. грн.
За підсумками 2006 року Укрсоцбанк у рамках факторингу провів обслуговування товарних поставок на суму понад 2,3 млрд. грн. З них близько 50 млн. грн. припадає на експортно-імпортні операції. Показники Укрсоцбанку свідчать про його провідні позиції на ринку факторингу, на якому частка банку становить близько 30%. База дебіторів, яку обслуговує Укрсоцбанк, досягла 2 тисяч суб’єктів господарської діяльності. Банк приділяємо багато уваги збору й прийому платежів від дебіторів, що забезпечує високий рівень платіжної дисципліни. Укрсоцбанк - єдиний з українських банків що надає послуги міжнародного факторингу.
Одним з найважливіших компонентів у системі аналізу фінансової стійкості комерційного банку є оцінка рівня його доходності і прибутковості. Значення цієї оцінки витікає з того, що доходи і прибутковість характеризують сферу використання банківських активів, впливають на приріст власного капіталу банку, визначають можливість зростання активних операцій банку і експансії на ринку, додають впевненості інвесторам і кредиторам у підтриманні ділових відносин з даним конкретним банком, створюють запас міцності, забезпечують виплату дивідендів інвесторам.
3.2 Оцінка ефективності діяльності ”Укрсоцбанку” за 2004-2006 р.р.
Орієнтир банківської діяльності в ринковому господарстві складається в максимізації прибутку від операцій при відомості до мінімуму втрат. Прибуток або збитки, отримані банком - це показники, що концентрують у собі результати різних пасивних й активних операцій банку та відображають вплив всіх чинників, що впливають на діяльність банку. Методика аналізу результативності банківської діяльності починається з аналізу доходів і витрат і завершується дослідженням прибутку. Інформаційною базою для аналізу фінансових результатів служать рахунку балансу: 701 "Доходи", 702 "Витрати", 703 "Прибуток", 704 "Збитки", 705 "Використання прибутку". Ціль аналізу фінансових результатів - виявлення резервів росту прибутковості банківської діяльності й формування на цій основі рекомендацій з подальшої роботи. При цьому стратегія банку повинна будується на наступних принципах:
якнайдешевше придбати капітал;
продавати капітал і послуги по рентабельній ставці;
знизити банківські ризики шляхом втрат відбору надійних клієнтів й одержання гарантій, диверсифікованості операцій й освоєння ринків позичкового капіталу.
Аналіз банківської діяльності з погляду її прибутковості дозволяє керівництву сформувати кредитну й процентну політику, виявити менш прибуткові операції й розробити рекомендації можливого одержання банком більших доходів.
Розглянемо складові валового доходу.
Таблиця 3.1
Динаміка структури валового доходу, тис. грн.
|
Показники |
31.12.2004. |
31.12.2005. |
31.12.2006. |
|
Процентний дохід |
795843,000 |
908628,000 |
1420562,000 |
|
Непроцентний дохід |
28569,000 |
26626,000 |
22060,000 |
|
Загальний валовий дохід |
824412,000 |
935254,000 |
1442622,000 |
Процентні доходи з 31.12.2004 р. по 31.01.2005 р. збільшилися на 112785 тис. грн. (14,17%), а з 31.12.2005 р. по 31.12.2006 р. збільшилися на 511934 тис. грн. (56,3%). В абсолютному вираженні процентні доходи з 2004 по 2006 роки збільшилися на 78,2%. Загальна сума доходів з 2004 по 2006 роки збільшилися на 43%. Непроцентні доходи мають тенденцію убік зменшення на 18,9% в період з 2005 по 2006 р.р.
Виявимо за рахунок яких статей відбулося збільшення доходів.
Таблиця 3.2
Структура дохідної бази банку, тис. грн.
|
Показники |
31.12.2004 |
31.12.2005 |
31.12.2006 |
|
Доходи від операцій із цінними паперами. |
2067,400 |
2146,740 |
2232,390 |
|
Доходи від операцій з іноземною валютою. |
1842,800 |
1928,500 |
2014,970 |
|
Комісійний дохід. |
314649,000 |
341977,000 |
420317,000 |
|
Торговельний дохід |
61458,000 |
62637,000 |
94081,000 |
Вирішальний вплив на збільшення доходів зробило збільшення суми працюючих активів на 39,3%. При загальному збільшенні дохідної бази банку потрібно відзначити збільшення надходжень по комісіях і послугам банку на 22,9%. Третє за прибутковістю місце займають операції із цінними паперами. Питома вага цих доходів з 2005 по 2006 роки збільшилася на 19,15%. Мінімальну частку в загальному обсязі доходів становлять доходи по операціях з іноземною валютою (4,8% - 2,2%).
Важливу роль в аналізі грають показники, що характеризують прибутковість.
Таблиця 3.3
Показники прибутковості банку, млн. грн
|
Показники |
31.12.2005 |
31.12.2006 |
Темп росту (%) |
|
Прибутковість кредитних операцій. |
4248,3 |
6953,3 |
62,4 |
|
Прибутковість активних операцій. |
10956,875 |
17531,5 |
69,7 |
Показник, що характеризує прибутковість кредитних операцій, розглянутий нами в динаміці показав, що прибутковість по основних операціях банку за рік збільшилась на 62,4%. Показник прибутковості середніх залишків по активах збільшився на 69,7%.
Розглянемо доходи з позиції їхньої стабільності. Чим більше нестабільність у доходах, тим нижче якість доходів. При цьому в розрахунок приймаються такі фактори як зміна курсу валюти, інфляційні процеси.
Таблиця 3.4
Динаміка структури витрат банку, тис. грн.
|
Показники |
31.12.2004 |
31.12.2005 |
31.12.2006 |
|
Процентні витрати |
487307,000 |
549907,000 |
819015,000 |
|
Непроцентні витрати |
43848,000 |
49205,000 |
53198,000 |
|
Разом витрат |
531115,000 |
599112,000 |
872213,000 |
З таблиці 3.4 помітно, що процентні витрати займають (80,5% - 81,8%) від витрат банку, причому з 2005 по 2006 р.р. бачимо ріст їхньої питомої ваги на 8,3%.
Дані таблиці 3.5 підтверджують, що витрати на 31 грудня 2006 року становлять 49,7% від суми витрат банку на 31 грудня 2005 року. Збільшення відбулося по всіх статтях витрат, але найбільш значиме збільшення - за рахунок збільшення витрат по відсотках, сплаченим фізичним особам по притягнутих засобах. Зміна убік збільшення по них склало 69,4%. Найбільша питома вага в структурі витрат займають відсотки, сплачені по придбаних кредитах, причому частка їх за останній рік зросла з 39,1% до 49,1%.
Таблиця 3.5
Елементи витрат комерційного банку, тис. грн.
|
Показники |
31.12.2004 |
31.12.2005 |
31.12.2006 |
|
Чисті витрати на формування резервів |
72367,000 |
70725,000 |
58071,000 |
|
Загальні адміністративні витрати |
189045,000 |
219792,000 |
270003,000 |
|
Витрати на зміст апарата банка |
243852,000 |
277656,000 |
342806,000 |
|
Штрафи, пени, неустойки сплачені |
567,000 |
534,000 |
467,000 |
|
Інші витрати |
32749,000 |
37983,000 |
45930,000 |
Підбиваючи підсумок, слід зазначити, що скороченню сумарних витрат банку сприяють: оптимізація структури ресурсної бази; зменшення непроцентних витрат. Аналіз прибутку варто починати з розгляду загальної картини прибутковості банківських операцій. Аналіз повинен бути деталізований у динаміку по вивченню прибутковості статей по окремих видах діяльності.
Таблиця 3.6.
Структура діяльності по видах діяльності, тис. грн.
|
Показники |
31.12.2004 |
31.12.2005 |
31.12.2006 |
|
Прибуток від операційної діяльности. |
183319,000 |
225870,000 |
459546,000 |
|
Прибуток від побічної діяльності. |
25924,000 |
29378,000 |
32582,000 |
|
Інший прибуток. |
3456,000 |
3784,000 |
4157,000 |
При оцінці щорічного приросту прибутку банку необхідно виходити з того, що він не повинен бути нижче темпів інфляції.
У противному випадку реальні доходи будуть скорочуватися й відбудеться знецінення банківського капіталу. У зв'язку із цим, при аналізі прибутку її величину необхідно коректувати з урахуванням темпів інфляції.
У 2006 році балансовий прибуток банку склав 37,7% від суми прибутку минулого року. Основним джерелом прибутку є прибуток від операційної діяльності банку, тобто прибуток банку формувалося в основному (на 93,7%) за рахунок стабільних джерел доходу.
Система коефіцієнтів прибутковості включає наступні показники:
Таблица 3.7.
Коефіцієнти прибутковості банку, тис. грн.
|
Показники |
31.12.2004 |
31.12.2005 |
31.12.2006 |
|
Балансовий прибуток / Активи |
8895432,000 |
10762963,000 |
17531455,000 |
|
Чистий прибуток /Власний капітал |
963926,000 |
1027174,000 |
1926662,000 |
Прибуток до активів є основним коефіцієнтом, що дозволяє дати першу кількісну оцінку рентабельності банку. Значення цього коефіцієнта під кінець року знижується. Власний капітал - найбільш стабільна частина ресурсів комерційного банку. Тому стабільність або зростання прибутку в минулі періоди гарантує в певній мері збереження рівня рентабельності банку в майбутньому. Нарешті, даний коефіцієнт цікавить засновників, акціонерів або пайовиків, тому що показує ефективність їхніх інвестицій.
Вплив на коефіцієнт прибутковості:
збільшення абсолютної величини балансового прибутку у 2006 році в 1,63 рази призвело до збільшення величини прибутковості в 1,88 рази.
підвищення розміру активів в 1,59 рази привело до збільшення показника прибутковості на 7,26%. Таким чином, коефіцієнт прибутковості збільшився в порівнянні з 2005 роком на 5,93%.
Аналіз результативних рахунків балансу дозволяє розрахувати необхідну дохідну маржу, тобто розрив у ставках по активних і пасивних операціях, що дає можливість банку покривати необхідні витрати, але не приносить прибутку. Достатня маржа передбачає, що банк крім поточних витрат повинен ще розвиватися й заробляти для цього прибуток.
Таблиця 3.8.
Показники прибутковості банку
|
Показники |
31.12.2005 |
31.12.2006 |
|
Процентна маржа |
1,38 |
1,75 |
|
Необхідна маржа |
2,28 |
2,53 |
|
Достатня маржа |
3,28 |
4,53 |
З таблиці 3.8. видно, що всі показники 2006 року підвищилися в порівнянні з попереднім роком. Значення коефіцієнта необхідної маржі в банку на 31 грудня 2005 року нижче, ніж на 31 грудня 2006 року. Це означає, що на початок року в банку було менше можливостей збільшити прибуток, нижче була його конкурентна здатність.
Банк не може успішно розвиватися в напрямку, які диктують розглянуті вище тенденції. Такий режим роботи банку пов'язаний з підвищеним ризиком і відмовою диверсифікованості як активних, так і пасивних операцій. Очевидно, що необхідно зміни фінансової політики банку. Описані фактичні й прогнозні тенденції в зміні обсягу виробництва, темпах інфляції й валютного курсу дають підставу використати в кінці 2006 році структуру активів і пасивів, динаміку їхніх окремих видів для складання прогнозного балансу на кінець 2007 рік.
3.3 Обґрунтування вартості банківських послуг з урахуванням структури витрат
Вартість банківських послуг визначається залежно від їх виду з урахуванням прямих витрат - безпосередньо пов'язаних з виконанням послуг, невигідних витрат і планових накопичень в розмірах, що забезпечують функціонування банку на принципах комерційного розрахунку.
До прямих витрат по наданню банківських послуг відносяться:
заробітна плата працівників, що виконують послуги з урахуванням відрахувань на соціальне страхування, до пенсійного фонду і інші цілі;
вартість витрачених матеріалів (папір і ін);
амортизаційні відрахування на основні фонди, що безпосередньо використовуються при наданні послуг;
операційні витрати (оплата інкасації і охорони при розрахунку послуг з касового обслуговування, поштово-телеграфні витрати по операціях клієнтів при розрахунковому обслуговуванні і ін).
До накладних відносяться витрати на утримання апарату управління і інших структурних підрозділів загального призначення комерційного банку, витрати на, господарські відрядження, включаючи службовий транспорт, витрати на утримання будівель, підготовку кадрів і ін. Величина не накладних витрат у витратах на конкретні види банківських послуг визначається виходячи з процентного відношення загальнобанківських витрат по фінансовому плану на рік по комерційному банку до фонду оплати праці працівників, що виконують послуги.
За умов нестабільного економічного розвитку, що спостерігається в Україні протягом останнього десятиріччя, передбачити рівень інфляції, визначити ризиковість банківської установи, а також спрогнозувати темпи росту, які насправді перетворилися на темпи економічної кризи, не вдається навіть на макроекономічному рівні. Тому вітчизняні банки при встановленні депозитної ставки орієнтуються на рівень облікової ставки НБУ та пропонують клієнтам плаваючу ставку, яка переглядається в разі зміни облікової ставки. Несприятливі економічні процеси змусили банки перейти до короткострокового залучення коштів, коли депозити приймаються на такий період часу, у межах якого темпи інфляції більш чи менш точно можуть бути передбачені. Використання облікової ставки НБУ як орієнтиру щодо пропозиції ставок за депозитними рахунками цілком обґрунтоване, оскільки в обліковій ставці очікуваний рівень інфляції вже врахований, а в Україні саме інфляція є головним чинником, що впливає на рівень банківських ставок.
АКБ "Укрсоцбанк" надає повний пакет традиційних та інноваційних послуг, що відповідають міжнародним банківським стандартам.
Банк пропонує відкриття та обслуговування поточних рахунків клієнтів для здійснення розрахунків підприємства в національній та іноземній валютах. Для великих корпоративних клієнтів, які мають розгалужену мережу структурних підрозділів, ми пропонуємо індивідуальні умови їх обслуговування, в т. ч. стандартизовані тарифні пакети, організацію прийому платежів за товари компанії через філіальну мережу банку по всій Україні, управління консолідованими фінансовими потоками підприємства.
Витрати на обслуговування поточних рахунків - це найдешевший ресурс ”Укрсоцбанку”. Тому збільшення його частки у ресурсній базі зменшує процентні витрати банку, але різко збільшувати такий інструмент складно, оскільки зростання величини поточних рахунків невигідне клієнтам банку, а нові господарські суб'єкти з'являються не дуже часто.
Стабільний рівень залучення коштів, зважена політика управління ліквідністю і ресурсами, лібералізація умов кредитування дали змогу найбільшими за останні п’ять років темпами (80,8%) збільшити портфель позик клієнтам - з 3 822 млн. гривень до 6 909 млн. гривень. Пріоритетним напрямком розвитку залишається кредитування приватних клієнтів.
Формуючи кредитний портфель, менеджмент банку звичайно керується правилом - видавати ті кредити, які приносять максимальні доходи за інших однакових умов. Дохідність кредитної операції визначається рівнем відсоткової ставки за даним кредитом, тривалістю періоду надання кредиту та прийнятою системою нарахування відсоткових платежів. На прибутковість кредитних операцій банку впливають як доходи та витрати, так і можливі збитки, що визначаються рівнем кредитного ризику за кожною позикою. Відсоткова ставка за кредитом охоплює: вартість залучення кредитних ресурсів для банку; операційні витрати, пов’язані з процесом кредитування; премію за ризик невиконання зобов’язань клієнтом; враховує вартість залучених коштів та всі витрати банку, пов’язані з наданням кредиту, премію за ризик, пов’язаний зі строком кредитування; бажаний рівень прибутковості кредиту, який забезпечує достатні виплати акціонерам банку.
Збільшення у залучених коштах частки строкових депозитів підприємств та організацій є позитивним моментом, незважаючи на те, що цей ресурс сприяє зростанню процентних витрат. Строкові депозити - це стабільна частина ресурсів банку, яка дає змогу здійснювати кредитування на триваліші терміни та під більший відсоток.
”Укрсоцбанк" широко застосовує депозити населення, тому що витрати за ними нижчі, ніж за міжбанківським кредитом.
Найважливішим інструментом депозитної політики є відсоток, що банк сплачує вкладникам за залучені ресурси. Сплата відсотків по депозитних рахунках - основна стаття операційних витрат банку. Отже банк не зацікавлений у занадто високому рівні процентної ставки. Одночасно він змушений підтримувати такий її рівень, що був би привабливий для клієнтів. Чим надійніше пасиви, тобто чим більше термін і сума депозити, тим більший відсоток гарантує банк.
Підсумовуючи сказане, можна дійти висновку: пошук оптимального рівня ставок по депозитним та кредитних операціях - складне завдання, яке має вирішувати менеджмент кожного банку самостійно залежно від ринкової ситуації, власних потреб та можливостей. Занадто низький рівень ставки призводить до відпливу депозитів з банку, зменшує обсяг кредитних ресурсів, а отже, звужує можливості проведення активних операцій та отримання доходів. Завищення депозитної ставки тягне за собою зростання відсоткових виплат за рахунками клієнтів і за відсутності високоефективних напрямків розміщення ресурсів спричинюється до зменшення маржі чи навіть завдає збитків.
Розділ 4. Шляхи покращення конкурентоздатності вітчизняних банків
Розвиток банківської системи як головного складника фінансового сектора покликаний прискорити трансформацію суспільства загалом і розвиток бізнесів зокрема, оскільки значний вплив банків на українське середовище є очевидним. Навряд чи сьогодні в Україні знайдеться людина, підприємство або організація, повністю задоволені роботою вітчизняної банківської системи. При цьому спектр оцінок досить широкий: від повного заперечення будь-яких позитивних зрушень останніми роками до переможних реляцій про видатні досягнення.
Українські комерційні банки кредитують переважно поточні посередницькі платіжно-розрахункові, а не капітальні, інвестиційні операції. При цьому цей процес просякнутий хабарництвом і корупцією. Кредити отримують здебільшого не ті підприємці, які виробили та реалізували товари і мають на кредит законне право, а ті, що зуміли налагодити особисті стосунки з банкірами. Через відсутність ефективних механізмів та інструментів управління ризиками почастішали випадки відмивання “брудних” грошей через українські банки. Таким чином обезкровлюється економіка України, підриваються стимули до її розвитку.
Насьогодні є ряд наявних проблем у банківській системі України, що знижують рейтинги банків та довіру збоку населення.
Такими проблемами є:
Висока концентрація капіталу у групі найбільших банків; лише 20 із
195 комерційних банків формують 99% портфеля кредитів і депозитів, що є досить негативним фактором, адже така ситуація може призвести до розширення практики домовленостей і змов великих банків між собою у проведенні своєї діяльності, наприклад, у встановленні цін на банківські послуги.
Нераціональна територіальна структура, територіальна
нерівномірність банківської системи та локальний характер банківських ринків;
Низький рівень капіталізації комерційних банків;
Існування розриву між обліковою ставкою НБУ і ставками по
кредитах комерційних банків, що може стати серйозним бар’єром на шляху подальшого росту економіки країни, а також великий розрив між ставками за депозитами і комерційними кредитами, пов'язаний з перенесенням банками своїх витрат на клієнтів.
Низькі обсяги кредитування реального сектора економіки;
Проблема надійності і забезпеченості виданих кредитів;
Проблема незабезпечених, ненадійних кредитів;
Проблема гарантування вкладів населення та відновлення довіри до банків.
Нині в Україні стратегічне управління банківською діяльністю перебуває поки що в стадії зародження, а система спеціальних заходів стратегічного характеру формується методом спроб і помилок, тоді як у вітчизняному банківському секторі необхідна розробка банками своїх довгострокових конкурентних стратегій, орієнтованих на збереження і підвищення конкурентоспроможності.
Для розв'язання наведених проблем та підвищення рейтингу банківських установ і довіри збоку населення необхідно здійснити такі заходи:
розширити мережу комерційних банків в інших регіонах країни;
звузити процентну маржу комерційних банків;
удосконалити податкову систему країни;
ввести єдині загальнодержавні реєстри рухомого і нерухомого майна;
ввести спрощену процедуру банкрутства підприємств;
оптимізувати ризик-менеджмент;
швидкими темпами проводити реорганізацію, об'єднання або ліквідацію проблемних банків;
налагодити роботу Фонду гарантування вкладів населення та зробити її ефективною;
створити сприятливий інвестиційний клімат, атмосферу масового інвестування в українську економіку;
збільшити кількість та підвищити якість банківських послуг на основі використання сучасних технологій і обладнання;
впроваджувати нові банківські продукти;
розвивати взаємовідносини банків з клієнтами;
сформувати та підтримувати режим справедливої конкуренції як у банківському, так і в реальному секторах економіки;
розробити довгострокові стратегії із застосуванням міжнародного досвіду та національних особливостей і специфічних характеристик кожного банку;
розвивати Інтернет-банкінг, залучати для цього відповідних висококваліфікованих спеціалістів, використовувати новітні інформаційні технології;
розвивати і надалі удосконалювати законодавство і нормативну базу;
підвищити рівень інформаційного забезпечення у діяльності комерційних банків;
сформувати нову, ринкову психологію людей та довіри в них до банківської системи.
Наведені пропозиції спрямовані на подолання тих проблем, які існують сьогодні у банківському секторі України та впливають на його глобальну та регіональну конкурентоспроможність. Зокрема, розширення мережі комерційних банків в інших регіонах вирішить проблему концентрації банків та їх активів переважно в Київській області та відповідно низького рівня конкурентоспроможності банків інших областей.
Висновок
У процесі розробки теми курсової роботи було вивчено питання організації механізму планування банківської діяльності.
Структура курсової роботи базується на тому, що планування банківської діяльності - це процес визначення цілей на майбутнє та розроблення способів їх досягнення. Планування є основою для розвитку внутрішньої системи банку з урахуванням впливу зовнішніх чинників і є однією з функцій банківського менеджменту. Планування потребує всеосяжного та інтегрованого оцінювання банківської діяльності - сильних і слабких аспектів, організаційної та фінансової структури, фінансових результатів, кадрової політики, контрольних функцій банку.
Планування є основним етапом управління, яке підпорядковане головній меті політики управління прибутком банку й забезпечується комплексом дій з проведення розрахунків доходів у майбутньому періоді. Основними вихідними передумовами планування діяльності банківської установи є розроблена програма, яка визначає: обсяги та склад наданих послуг на майбутній період, сума витрат та сума доходів, яка забезпечить умови ефективного розвитку банку в плановому періоді і розроблена цінова політика банку. Контроль за виконанням фінансових планів, або бюджетний контроль, - це процес зіставлення фактичних результатів із плановими, аналіз відхилень і внесення необхідних корективів.
Це дає можливівість досягнути поставленої мети: визначення та планування прибутковості банку з урахуванням максимально можливої кількості факторів, що визначають процентні та непроцентні доходи та витрати банку, структуру його активів та пасивів, всю деталізовану діяльність банку на період, що планується. Запропонована форма дозволяє в наочній формі проводити та аналізувати весь цей процес.
Дослідження, проведені в третьому розділі курсової роботи довели, що АКБ “Укрсоцбанк" є універсальною кредитно-фінансовою установою; протягом розглянутих в курсовій роботі періодів банк здійснював банківську діяльність на підставі законодавчих і нормативних актів, що регулюють банківську діяльність в Україні. Оцінку ефективності діяльності комерційного банку АКБ “Укрсоцбанк" в роботі було зроблено на основі балансу і фінансової звітності за період з 2004-2006 рр. З приведених даних в таблицях курсової роботи видно, що всі показники за період 2004-2006 рр. мали тенденцію до збільшення. АКБ “Укрсоцбанк" є одним з великих банків України, він входить в п’ятірку банків з найкращими показниками, за рейтингом Асоціації українських банків на 01.09.2008 р. банк займав четверту позицію за всіма фінансовими результатами. Аналіз доходів та витрат засвідчує, що банк має достатній власний капітал для покриття взятих зобов`язань і в перспективі банк має можливість за рахунок невикористаних резервів розширювати активні операції, підтримуючи на незмінному рівні власний капітал та утримуючи показники, що характеризують достатність капіталу, на оптимальному рівні, банк має стійку капітальну базу і достатньо капіталу для покриття втрат від прийнятих ризиків. Всі основні показники достатності капіталу мають значення, які задовольняють встановлені нормативи. Узагальнюючи наведене, відзначимо, що стан планування діяльності банку “Укрсоцбанк" задовільний, негативних тенденцій, в цілому, в управлінні не знайдено.
Розглянувши у роботі проблеми банківського сектору України та можливі заходи із підвищення рейтингу банківських установ, треба зазначити, що банківський сектор України розвинений ще дуже слабко, причиною чого є як дії органів державної влади, так і загальноекономічні проблеми, і діяльність самих банківських установ.
На стан банківських установ впливають численні чинники - зовнішні, внутрішні, економічні, неекономічні, викликаючи велику кількість серйозних проблем, які стоять на заваді підвищення конкурентоспроможності банківського сектору в Україні. Проте проблеми, які стоять перед українськими банками, не є неподоланними. Вони потребують лише формалізації і цілеспрямованої роботи як органів державної влади, так і самих комерційних банків. Професіоналізм і накопичений практичний досвід більшої частини теперішніх працівників банківської сфери дозволяють сподіватися, що з часом в Україні сформується повноцінна банківська система, яка буде здійснювати сприяння активному ринковому розвитку економіки країни.
Планомірне і послідовне впровадження у масштабах країни комплексу запропонованих заходів може прискорити розвиток банківської системи, створивши реальні передумови для виникнення на фінансових ринках повноцінного конкурентного середовища та формування конкурентоспроможності банківського сектору на світовому рівні.
Список використаної літератури
Закон України "Про банки і банківську діяльність" від 07.12.2000 р.
Про Національний банк України: Закон України №679-XIV від 20.05.1999р. // Законодавчі і нормативні акти з банківської діяльності, 1999, №7. - с.3-23.
Положення про порядок формування обов’язкових резервів для банків України від 27.06.2001р. № 244 // Законодавчі і нормативні акти з банківської діяльності, 2001, №7. - С.65-88.
Закон України “ Про бухгалтерський облік і фінансову звітність в
Україні ” від 16.07.99 № 996.
Про організацію бухгалтерського обліку та звітності в банківських установах України: Положення: Затв. Поставою Правління НБУ від 30.12.98 № 566.
Правила бухгалтерського обліку доходів і витрат банків України: Затв. Постановою Правління НБУ від 18.06.03 № 255.
Щомісячна збірка статистичних показників грошового ринку “Основні монетарні параметри грошово - кредитного ринку України" // Вісник НБУ, 2002, №2. - с.38-39.
Правила бухгалтерського обліку доходів і витрат банків України: Затв. Постановою Правління НБУ від 18.06.03 № 255.
Кириченко О.І. Банкiвський менеджмент: Навч. посiб. для вищ. навч. закл. // О. Кириченко, I. Гiленко, А. Ятченко. - К.: Основи, 2004. - с.671.
Примостка Л.О. Підручник. - 2-ге вид., доп. і перероб. - К.: КНЕУ, 2004. - 468 с.
Примостка Л.О. Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 1999. - 280 с.
Гладких Д. Особливостi планування доходiв, витрат i податкiв банкiвської установи // Д. Гладких // Вiсник НБУ. - 2005. - № 1.
Климова О.О. Проведение анализа прибыльности коммерческих банков Украины / О.О. Климова // Фiнанси України. - 2005. - № 3. - с.112 - 116.
Стоян В.Л. Управлiння витратами банку / В. Стоян // Банкiвська справа. - 2000. - № 5. с.39 - 42, 52.
Остапець А.І., Остапець А.В. Банківська система України: стан і проблеми розвитку // Фінанси України. - 2000. - №8. - с.114-117.
Раевський К. Є. Методичнi рекомендацiї щодо економiчного аналiзу дiяльностi комерцiйного банку / К. Раевський, Т. Раевська // Вiсник НБУ. - 1999. - № 4. - с.35 - 48.
Смовженко Т., Хміль Л. Проблеми вдосконалення діяльності комерційних банків в економіці України // Регіональна економіка. - 2001. - №1. - с.163-169.
Вовчак О.Д. Банкiвська справа в Українi: стан, проблеми та перспективи розвитку / О.Д. Вовчак // Фiнанси Украiни. - 2003. - № 10. - с.118 - 125.
Гумен І. Складові банківських рейтингів: науково-практичний аспект/ Вісник НБУ 2000. - №1. - с.57-60.
Банківське право України: навч. посібник. авт.: Жуков А.М., Іоффе А.Ю., Кротюк В.Л., Пасічник В.В., Селіванов А.О. та ін. / За заг. ред. Селіванова А.О. - К.: Видавничий дім “Ін Юре”, 2000. - с.384.
Патрiкац Л. Проблеми та перспективи розвитку банкiвськоi системи Украiни / Л. Патрiкац, Д. Крохмалюк // Вiсник НБУ. - 2004. - № 1. - с.38
Річні звіти надані Департаментом банківського нагляду та Департаментом бухгалтерського обліку та розрахунків в акціонерному банку соціального розвитку ”Укрсоцбанк" за 2004-2006 р.р.
Матеріали сайту http://www.ukrsotsbank.com/
Додатки
Додаток 1
Баланс станом на 31 грудня 2006 року
|
Рядок |
Найменування статті |
Примітки |
2006 рік |
2005 рік |
|
АКТИВИ |
||||
|
1 |
Кошти в Національному банку України та готівкові кошти банку |
2 734 960 |
1 629 958 |
|
|
2 |
Казначейські та інші цінні папери, що рефінансуються Національним банком України, і цінні папери, емітовані Національним банком України |
2 |
210 720 |
212 228 |
|
3 |
Кошти в інших банках |
3 |
202 381 |
414 296 |
|
4 |
Цінні папери в торговому портфелі банку |
4 |
283 556 |
667 |
|
5 |
Цінні папери в портфелі банку на продаж |
5 |
16 531 |
329 313 |
|
6 |
Кредити та заборгованість клієнтів |
6 |
12 426 630 |
7 048 834 |
|
7 |
Цінні папери в портфелі банку до погашення |
7 |
0 |
0 |
|
8 |
Інвестиції в асоційовані та дочірні компаній |
8 |
5 786 |
209 |
|
9 |
Основні засоби та нематеріальні активи |
9 |
1 484 298 |
973 539 |
|
10 |
Нараховані доходи до отримання |
10 |
83 125 |
85 486 |
|
11 |
Відстрочений податковий актив |
0 |
0 |
|
|
12 |
Інші активи |
11 |
72 634 |
63 736 |
|
13 |
Довгострокові активи, призначені для продажу |
12 |
10 834 |
4 697 |
|
14 |
Усього активів |
17 531 455 |
10 762 963 |
|
|
ЗОБОВ`ЯЗАННЯ |
||||
|
15 |
Кошти банків |
3 826 027 |
975 485 |
|
|
15.1 |
У тому числі кредити, які отримані від Національного банку України |
378 750 |
0 |
|
|
16 |
Кошти клієнтів |
13 |
10 992 553 |
8 350 158 |
|
17 |
Депозитні сертифікати, емітовані банком |
6 386 |
79 823 |
|
|
18 |
Боргові цінні папери, емітовані банком |
14 |
367 619 |
71 803 |
|
19 |
Нараховані витрати до сплати |
15 |
131 631 |
102 364 |
|
20 |
Відстрочені податкові зобов"язання |
233 573 |
114 634 |
|
|
21 |
Інші зобов’язання |
16 |
47 004 |
41 522 |
|
22 |
Усього зобов`язань |
15 604 793 |
9 735 789 |
|
|
23 |
Статутний капітал |
17 |
370 000 |
70 000 |
|
24 |
Капіталізовані дивіденди |
0 |
0 |
|
|
25 |
Власні акції (частки, паї), що викуплені в акціонерів (учасників) |
(1) |
(67) |
|
|
26 |
Емісійні різниці |
992 |
957 |
|
|
27 |
Резерви та інші фонди банку |
560 775 |
443 461 |
|
|
28 |
Резерви переоцінки, у тому числі: |
705 915 |
410 480 |
|
|
28.1 |
Резерви переоцінки необоротних активів |
705 688 |
394 973 |
|
|
28.2 |
Резерви переоцінки цінних паперів |
227 |
15 507 |
|
|
29 |
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток) минулих років |
1 645 |
511 |
|
|
30 |
Прибуток/збиток звітного року, що очікує затвердження |
287 336 |
101 832 |
|
|
31 |
Усього власного капіталу |
1 926 662 |
1 027 174 |
|
|
32 |
Усього пасивів |
17 531 455 |
62 963 |
Додаток 2
Звіт про фінансові результати за станом на 31 грудня 2006 р.
|
Рядок |
Найменування статті |
2006 |
2005 |
2004 |
|
1 |
2 |
4 |
5 |
6 |
|
1 |
Чистий процентний дохід |
601547,000 |
358721,000 |
314792,000 |
|
1.1 |
Процентний дохід |
1420562,000 |
908628,000 |
795843,000 |
|
1.2 |
Процентні витрати |
819015,000 |
549907,000 |
487307,000 |
|
2 |
Чистий комісійний дохід |
403156,000 |
329046,000 |
268164,000 |
|
2.1 |
Комісійний дохід |
420317,000 |
341977,000 |
314649,000 |
|
2.2 |
Комісійні витрати |
17161,000 |
12931,000 |
10734,000 |
|
3 |
Торговельний дохід |
94081,000 |
62637,000 |
61458,000 |
|
4 |
Дохід у вигляді дивідендів |
143,000 |
58,000 |
51,000 |
|
5 |
Дохід від участі в капіталі |
0,000 |
1,000 |
- |
|
6 |
Непроцентний дохід |
22060,000 |
26626,000 |
28569,000 |
|
7 |
Усього доходів |
1442622,000 |
935254,000 |
824412,000 |
|
8 |
Загальні адміністративні витрати |
270003,000 |
219792,000 |
189045,000 |
|
9 |
Витрати на зміст апарата банка |
342806,000 |
277656,000 |
243852,000 |
|
10 |
Втрати від участі в капіталі |
0,000 |
0,000 |
0,000 |
|
11 |
Непроцентні витрати |
53198,000 |
49205,000 |
43848,000 |
|
12 |
Прибуток від операційної діяльности |
459546,000 |
225870,000 |
183319,000 |
|
13 |
Чисті витрати на формування резервів |
58071,000 |
70725,000 |
243852,000 |
|
14 |
Витрати на податок на прибуток |
114258,000 |
53354,000 |
35826,000 |
|
15 |
Прибуток після оподаткування |
287217,000 |
101791,000 |
89593,000 |
|
16 |
Чистий прибуток на одну просту акцію (грн) |
0,140 |
0,170 |
0, 195 |
|
17 |
Скоригований чистий прибуток на одну просту акцію (грн) |
0,140 |
0,170 |
0, 195 |
Додаток 3
Методології аналізу спільного дефолту (JDA) Moody's Investors Service
|
Назва банку |
Депозитний рейтинг в місцевій валюті |
Довгостроковий рейтинг за національною шкалою |
Рейтинг незабезпечених боргових зобов'язань в місцевій і іноземній валюті |
Депозитний рейтинг в іноземній валюті |
Рейтинг фінансової стійкості |
|
"Укрсоцбанк" |
Ba2 |
Aaa.ua |
Ba2 |
B2 |
E+ |
|
"Надра" |
B1/NP |
Aa2.ua |
B1 |
B2/NP |
E+ |
|
ПУМБ |
B1/NP |
Aa2.ua |
B1 |
B2/NP |
E+ |
|
"Форум" |
B1/NP |
Aa3.ua |
B1 |
B2/NP |
E+ |
|
"Родовід Банк" |
B1/NP |
Baa1.ua |
B3 |
B2/NP |
E+ |
|
"Хрещатик" |
B3/NP |
Baa1.ua |
B3 |
B3/NP |
E+ |
|
"Правекс-банк" |
B3/NP |
Baa2.ua |
B3 |
B3/NP |
E+ |
|
"ТАС-комерцбанк" |
B3/NP |
A2.ua |
B2/NP |
B3/NP |
E+ |
|
"Укрексимбанк" |
Baa2/P-2. |
A2.ua |
Ba2 |
B2/NP |
D- |
|
VAB-банк |
B2/NP |
A1.ua |
B3 |
B2/NP |
E+ |
|
"Альфа-банк" |
Ba3/NP |
Aa1.ua |
Ba3 |
B2/NP |
E+ |