Анализ работы и рабочего место

2


Введение 3

Глава 1. Теоретические основы анализа и описания работы и рабочего места 5

1.1. Характеристика анализа работы и его этапы 5

1.2. Методы сбора информации для анализа работ 9

1.3. Составление описание работы и ее спецификация 13

Глава 2. Анализ работы и рабочего места руководителя в ООО ПКФ «Техноком» 17

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО ПКФ «Техноком» 17

2.2. Описание работы и использование рабочего времени руководителя 21

2.3. Анализ работы и рабочего времени 26

Глава 3. Совершенствование анализа и описания работы и рабочего места руководителя 40

3.1. Причины, мешающие рациональному использованию рабочего времени и меры по их преодолению 40

3.2. Совершенствование анализа работы с ориентацией на работника 45

Заключение 52

Список литературы 55

Приложение 57

Введение

Достижение определенного результата деятельности отдельного работника, группы или организации в целом зависит от многих факторов. Одним из важных является выполняемая отдельным сотрудником работа, т.е. трудовая деятельность, которая имеет как содержательную сторону, так и процессуальную, технологическую сторону осуществления деятельности. Все это в совокупности позволяет выделить и описать тот или иной участок работы, который в данном контексте можно назвать рабочим местом.

Определение основных характеристик и требований к работе (или к рабочему месту) и к работнику осуществляется в ходе анализа работы и ее описания.

Анализ работы — это процесс систематического исследования работы по определению наиболее существенных ее характеристик, а также требований к исполнителям данной работы.

Таким образом, анализ позволяет получить данные о требованиях к работе, которые затем используются для описания работы (т.е. описания обязанностей, прав, ответственности) и составления личностной спецификации (т.е. требований к работнику).

Анализ работы может иметь два аспекта:

    анализ с ориентацией на задачу — для определения обязанностей, ответственности, методов выполнения работы и т.д.;

    анализ с ориентацией на работника — для определения характеристик поведения работника, требующихся для успешного выполнения работы.

Различие между аспектами, ориентированными на работу, и аспектами, ориентированными на работника, довольно очевидно. Первые являются описаниями содержания работы, которые связаны с технологическими аспектами выполнения работы и в общем виде отражают то, что делается работником. Аспекты с ориентацией на работника характеризуют связанное с этим обобщенное человеческое поведение.

Данная тема актуальна, так как анализ работы и рабочего места необходим для выполнения многих функций по управлению персоналом.

Целью исследования является совершенствование анализа и описания работы и рабочего места.

Исходя из поставленной цели, в работе решаются следующие задачи:

    дать характеристику анализа работы и рабочего места;

    рассмотреть этапы проведения анализа работы и рабочего места;

    изучить методы сбора информации для анализа работы;

    исследовать процесс составления описания работы и рабочего места;

    провести анализ работы руководителя ООО ПКФ «Технакон»;

    предложить пути совершенствования анализа работы руководителя и его оценки.

Предметом исследования в работе является анализ и описание работы и рабочего места.

Объект исследования — работа и рабочее место заместителя директора по коммерции ООО ПКФ «Технакон».

Глава 1. Теоретические основы анализа и описания работы и рабочего места

1.1. Характеристика анализа работы и его этапы

Анализ работы необходим для выполнения многих функций по управлению персоналом и используется для:

    подготовки описания работы (содержит краткое изложение сути рабочего или управленческого процесса, степень его ответственности, условия работы и т.п.);

    составления личностной спецификации с указанием личностных качеств работника;

    подбора сотрудников и приема их на работу: аналитическая информация учитывается при отборе работников на определенную должность;

    оценки результативности труда работников;

    подготовки кадров и повышения квалификации путем разработки и внедрения программ подготовки кадров. Анализ работы помогает установить знания, навыки и умения, необходимые для выполнения процесса на данном рабочем месте;

    планирования карьеры и служебного продвижения, с учетом достижения работником высоких результатов;

    оплаты труда, так как она должна напрямую увязываться с навыками, умением, условиями работы, риском для здоровья и т.п.;

    обеспечения безопасности труда, поскольку она зависит от правильного расположения рабочих мест, оборудования, соблюдения определенных стандартов и других условий.

Создание организации приводит к возникновению рабочих мест, которые должны быть заняты. Анализ работы – это процедура, посредством которой определяются обязанности и характер работ, а также тип людей (в терминах знаний и умений), которых следует нанять. Анализ позволяет получить данные о требованиях к работе, которые затем используются при создании описания работы (в чем заключается работа) и спецификаций работы (каких людей на нее нанимать).

Рабочая деятельность. Собирается информация о реальных видах рабочей деятельности, таких, как чистка, шитье или рисование. Иногда такой список содержит описание того, как, почему и когда работник выполняет каждый из видов работ.

Человеческое поведение. Может быть включена информация о человеческом поведении, таком, как чувственность, общение, принятие решений и творческие навыки. Сюда должна быть включена информация относительно требований, предъявляемых непосредственно к человеку, в терминах затрат человеческой энергии, необходимости ходить на длинные дистанции и т. д.

Механизмы, оборудование, инструменты и другие приспособления, используемые в работе. В этот раздел следует включить данные, касающиеся производимых продуктов, обрабатываемых материалов, знаний, которые должны применяться (такие, как знание законов физики), а также оказываемых услуг (таких, как консультирование или ремонт).

Нормы производительности. Собирается информация о нормах производительности (в терминах количества, качества или затрачиваемого времени на каждый вид работы), нормах и критериях, по которым будет оцениваться работа.

Рабочее окружение. В этот раздел следует включить информацию, касающуюся таких аспектов, как физические условия работы, расписание работы, а также организационное и социальное окружение – например, люди, с которыми работнику придется общаться в процессе работы. Также в этот раздел может быть включена информация о финансовых и нефинансовых стимулах.

Требования к человеку. Обычно приводится информация, касающаяся таких требований к потенциальному работнику, как знания и умения (образование, обучение, опыт работы и т. д.) и требуемые личные характеристики (интересы, склонности, способности, физические данные и т. п.).

Информация, полученная при анализе работы, используется как основа в различных взаимосвязанных видах деятельности по управлению персоналом.

Набор и отбор. Анализ рабочего места позволяет получить информацию о том, какой вид деятельности соответствует данному рабочему месту и каковы требования, предъявляемые к потенциальному работнику, который должен будет работать на этом рабочем месте. Эта информация, касающаяся описания работы, места и ее спецификации, является основой решения о приеме людей.

Компенсации. Требуется четкое понимание того, что является сутью работы, для того чтобы оценить затраты и назначить оплату. Оплата (зарплата и бонусы) обычно зависит от требуемых навыков, уровня образования, вредности – от всех факторов, которые определяются при анализе работы. Наличие этих факторов позволяет классифицировать работы по категориям (секретарь третьей или четвертой категории, например) для получения данных относительно стоимости каждого вида работы.

Оценка исполнения. Оценка исполнения работы подразумевает сравнение реального качества выполнения работы каждым работником с желаемым. Часто именно при анализе работы производственные инженеры и другие эксперты определяют нормы производительности труда и перечень выполняемых работ.

Обучение. Необходимо использовать информацию, полученную при анализе работы, для разработки программ обучения и повышения квалификации, так как анализ работы и основанное на нем описание работы показывают, какого типа навыки, а следовательно, и обучение требуются в данном случае.

Анализ работы включает в себя шесть этапов:

Этап 1. Определение цели, для которой будет использоваться информация, полученная при анализе работы. Необходимо начинать с установления целей, для которых будет использоваться информация, так как это определяет вид информации и ее источники. Некоторые способы сбора информации (опрос работников о сути работы и ответственности их), лучшим способом подходят для описания работы и подбора работников. Другие методы, используемые при анализе работы (опросный лист для анализа должности), не позволяют получить пространную информацию для создания описания работы, но позволяют получить цифровой рейтинг для каждого вида работ, что может использоваться для сравнения одного вида работ с другим при определении размеров компенсации.

Этап 2. Сбор вспомогательной информации. Необходимо проанализировать доступную вспомогательную информацию, такую как структура компании, технологические карты и описание работ.

Организационная структура показывает, как рассматриваемый вид работ соотносится с другими видами работ и его место в общей организационной структуре. В организационной структуре должны быть определены названия каждой должности, посредством связующих линий должно быть показано, кто кому подчиняется и кто с кем общается в процессе работы.

Описание работы может послужить хорошей отправной точкой для создания нового скорректированного описания работы.

Этап 3. Выбор репрезентативной должности для анализа. Это необходимо, когда нужно проанализировать большое количество сходных видов работ и когда для этого требуется слишком много времени.

Этап 4. Сбор информации для анализа работы. Следующим шагом является непосредственный анализ работы путем сбора информации о рабочей деятельности, требованиях к поведению наемного работника, условиях работы и личных качествах (таких, как черты характера и способности, необходимые для выполнения работы). Для этой цели используют один из нескольких методов анализа работы.

Этап 5. Анализ работы позволяет получить информацию о сущности и функциях, выполняемых на данном рабочем месте. Эту информацию следует проверить совместно с работником, выполняющим эту работу, а также с его непосредственным руководителем. Проверка информации позволит определить, является ли информация фактически корректной, полной и легкой для понимания всеми заинтересованными лицами. Этот этап анализа может также помочь получить одобрение работником данных, собранных при анализе работы, дав ему возможность подкорректировать Ваше описание его деятельности.

Этап 6. Разработка описания и спецификации работы. В большинстве случаев описание и спецификация работы представляют собой два реальных результата анализа работы. Описание работы – это документ, содержащий информацию о работе, выполняемой на данном рабочем месте и ответственности, а также об особенностях рабочего места, таких как условия труда и безопасность. Спецификация работы содержит информацию о личных качествах, чертах характера, навыках и образовании, необходимых для выполнения работы. Это может быть представлено в виде как отдельного документа, так и составной части описания работы.

При проведении анализа работы должны быть получены такие ее характеристики, которые в полном объеме и всесторонне позволят составить описание работы. Поэтому анализ начинается с составления полного перечня работ. Затем каждый вид работы расчленяется на отдельные процедуры и операции. Изучаются приемы и методы их выполнения, используемое оборудование, аппараты, инструменты; выявляются условия труда; рабочие взаимоотношения; устанавливается уровень профессиональной подготовки, знаний и умений, необходимых для выполнения данной работы на требуемом уровне.

1.2. Методы сбора информации для анализа работ

Непосредственный сбор информации о должностных обязанностях, ответственности и деятельности работника на рабочем месте. Существует множество методов, которые можно использовать для сбора этой информации. В этой главе мы рассмотри наиболее важные из них.

В сборе информации для анализа работы обычно участвуют сотрудники отдела человеческих ресурсов, работник и его непосредственный начальник. Сотрудник отдела человеческих ресурсов (это может быть менеджер по персоналу, специалист по анализу работы или консультант) может попросить изучить и проанализировать работу, а затем составить ее описание и спецификацию. Также требуется участие работника и его начальника. Анализ работы подразумевает совместную работу специалиста, работника и его начальника.

Анализ работы играет важную роль в попытках работодателей следовать законодательству о равных правах на работу. Основная причина заключается в следующем. Работодатель должен быть способен показать, что его инструменты для определения профпригодности и методики оценки эффективности труда действительно связаны с эффективностью труда на данном рабочем месте. Для того, чтобы выполнить эту задачу, требуется квалифицированный специалист по анализу работы.

1. Интервью. Для сбора данных, необходимых для анализа работы, используется три типа интервью: индивидуальное интервью с каждым работником; групповое интервью с группой работников, выполняющих одни и те же обязанности, и опрос руководящих работников, которые хорошо осведомлены об анализируемой работе.

Интервью – самый распространенный способ определения обязанностей и ответственности, соответствующих рабочему месту, и его распространенность говорит о его преимуществах. Самое важное достоинство заключается в том, что опрос позволяет работнику рассказать о своем поведении и рабочей деятельности, которые иначе никогда бы не были обнаружены. Кроме того, опрос может помочь объяснить необходимость и функции анализа работы. Опрос также позволяет открыто выразить респонденту его взгляды и жалобы, которые в противном случае могли бы остаться не замеченными управляющим.

Основная проблема, связанная с данным методом, – это искажение информации вследствие как прямой фальсификации, так и честного ошибочного понимания. Анализ работы часто используется как первая ступень в изменении заработной платы. Поэтому работники склонны преувеличивать некоторые свои обязанности и преуменьшать другие. Получение корректной информации может, таким образом, оказаться медленным и полезным процессом.

2. Наблюдение. Когда работа является открытой, то прямое наблюдение того, что работник делает, может дать большую часть информации, требующуюся для ответа на вопросы о самой работе и для суждения о требованиях, предъявляемых к работнику.

Наблюдение может быть сплошным и выборочным, причем второе является более сложным, чем первое. При выборочном наблюдении за операциями, выполняемыми на рабочем месте, информация собирается в произвольные интервалы времени во время полного рабочего цикла. Целью каждого наблюдения является получение моментной картины того, что работник делает в исследуемом интервале, и фиксация частоты выполнения исследуемых операций. Метод наблюдения достаточно прост и эффективен.

3. Собеседование. Большинство собеседований представляют собой интервью «индивидуального» типа — прямой диалог между аналитиком и работником и его руководителем. Когда имеет место значительное число идентичных работ, то можно применить «групповые» интервью — собеседование с группой работников, выполняющих одну и ту же работу.

Одним из условий эффективного применения метода собеседования при анализе работы является четкое планирование собеседования заранее, его общей схемы, последовательности задаваемых вопросов. Полезно также при подготовке к собеседованию составить контрольные списки вопросов, предварительно разбив анализируемую работу на блоки, основные направления деятельности. Справочники, инструкции и таблицы помогают установить последовательность операций.

Определить последовательность вопросов по управленческим должностям довольно просто. Лучше всего начать с описания работы отдела или сектора.

4. Опросные листы. В одних случаях опросники представляют собой чрезвычайно структурированный опросный лист. Каждому работнику предлагают списки из различных обязанностей и заданий. Его просят ответить, выполняет ли он каждое задание из списка, и если да, то как много времени обычно тратит на каждое из них. В других опросниках этот лист состоит из исключительно "открытых" вопросов и просит работника "описать основные обязанности, выполняемые на рабочем месте". На практике наилучший опросный лист представляет собой нечто среднее из этих двух крайних случаев.

Вопросники имеют то важное и очевидное преимущество, что они структурированы и могут быть составлены таким образом, чтобы охватить совокупность рабочих операций.

5. Ежедневник/журнал респондента. Работников можно попросить вести ежедневник/журнал респондента или составлять список заданий, которые они выполняют в течение дня. Для каждого мероприятия, в котором он принимает участие, работник записывает это мероприятие (и затраченное время) в журнал. Это позволит получить очень полную картину работы. Работник, может попытаться преувеличить количество некоторых видов работы и преуменьшить количество других. Однако сама суть подробного, с указанием затраченного времени, журнала будет препятствовать этому.

Интервью, опросные листы, наблюдение и ежедневник/журнал – наиболее популярные методы сбора информации для анализа работы. Они все обеспечивают достоверную информацию о том, что ответственный за данный вид работы реально делает на рабочем месте.

6. Количественные методы анализа работы. Большинство работодателей использует опросы, опросные листы, наблюдение или журналы для сбора информации, необходимой для анализа работы, есть много случаев, когда эти описательные методы не подходят. Например, когда необходимо для определения уровня оплаты сравнить виды работ. Тогда каждому виду необходимо присвоить определенное количество баллов. Такой "количественный" подход может оказаться наилучшим. Существует три наиболее популярных метода: 

    позиционный опросный лист для анализа должности, 

    процедура департамента труда

    функциональный анализ работы.

Позиционный опросный лист для анализа (position analysis questionnaire (PAQ)) – это хорошо структурированный опросный лист. Он заполняется специалистом по анализу работы, который уже должен быть знаком с конкретной анализируемой работой.

Преимуществом PAQ является то, что он позволяет получить количественную оценку или выявить профиль любой работы в баллах, присваиваемых по пяти базовым позициям:

1) Принятие решений;

2) Профессиональные навыки;

3) Физическая нагрузка;

4) Управление транспортными средствами/оборудованием;

5) Обработка информации.

Основными достоинством PAQ является то, что он позволяет классифицировать работы, т. е. дать количественную оценку каждой работе, основываясь на таких ее характеристиках, как требования к принятию решений, выполнению действий, требующих профессиональных навыков, физической нагрузки, управлению транспортными средствами/оборудованием и обработке информации. Таким образом. Вы можете использовать результаты, полученные с помощью PAQ, для того, чтобы сравнивать работы между собой и определять, например, какая из работ более престижная. Эта информация затем может быть использована для того, чтобы определить ставку или уровень заработной платы для каждой работы.

1.3. Составление описание работы и ее спецификация

Описание работы — это фиксация данных о содержании конкретной работы (обязанностях, правах, ответственности) и ее параметрах. Содержание работы — это состав и объем трудовых функций, действий работника, определяющих профессионально-квалификационные требования к нему.

К параметрам работы относятся ее масштаб, сложность и отношения (связи). Описание работы составляется на основе информации, собираемой в ходе анализа работы. Последовательность и назначение анализа и описания работы показаны на рис. 1.

Рис. 1. Последовательность и назначение анализа и описания работы

Описание работы включает следующие типовые разделы:

а) наименование работы (рабочего места);

б) кому подчиняется работник;

в) за кого непосредственно отвечает работник;

г) общая цель работы;

д) основные направления деятельности и задачи (их число ограничено основными задачами, которые характеризуют ключевые аспекты работы и отражают действия работника с помощью глаголов: отвечает, проверяет, составляет и т.д. Если возможно, задачи следует определять в конкретных параметрах, таких, как стоимость, выходной результат, время, скорость, расход и т.п.);

е) условия работы и рабочая среда — температура, освещенность, вредные воздействия и т.п.;

ж) рабочие взаимоотношения, т.е. наиболее значительные контакты данной работы (рабочего места) с другими как внутри организации, так и вне ее;

з) показатели ответственности (за подчиненных, результаты работы и т.д.).

Описания работы могут и должны использоваться в интересах всей организации и самого работника. Они используются организацией для определения задач отдельного исполнителя; изучения производительности труда; создания спецификации работника, пересмотра структуры организации; определения категории работы (ее иерархии); организации оптимального обучения, подготовки и повышения квалификации кадров; определения непригодности исполнителя и, если необходимо, его увольнения, аргументации в суде в случае трудового конфликта.

Работнику описания дают знание того, чего от него ожидают и по каким критериям будет оцениваться его деятельность; возможность принимать участие в определении стандартов (критериев) работы и решения проблем, связанных с его трудовой деятельностью.

Параметры работы определяются на основе ее анализа. Масштаб работы непосредственно связан с ее содержательной стороной и представляет собой количество задач или операций, которые работник, ответственный за эту работу, должен выполнить. Сложность работы носит преимущественно качественный характер. Она отражает степень самостоятельности в принятии решений и степень владения трудовым процессом. Под отношениями по работе понимается установление межличностных связей между исполнителями работы и другими работниками как по поводу самой работы, так и в связи с другими видами работ в организации. Отношения по работе являются «мостиком» к формированию структуры организации, основным первичным элементом которой является «должность». Основой для составления по каждой должности должностной инструкции является анализ и описание работы по этой должности.

Считается, что ответственность за составление описания работы (рабочего места) должна лежать на исполнителе работы и его непосредственном начальнике. Здесь выделяют два подхода:

    лучшим подходом является случай, когда исполнитель готовит сам проект описания своей работы, обсуждает и согласовывает его со своим непосредственным начальником. Затем с целью обеспечения согласованности с более широкими задачами проект должен быть рассмотрен и утвержден начальником следующего уровня;

    когда исполнитель работы не может подготовить проект описания самостоятельно, проект составляется и согласовывается совместно исполнителем и его непосредственным руководителем, затем утверждается у руководителя следующего уровня.

Описание рабочего места — всесторонняя информация о требованиях, нагрузке и содержании работы на рабочем месте. Оно используется при подборе, отборе и найме персонала, при проведении аттестации рабочих мест и работников. Описание рабочего места включает типовые разделы: наименование рабочего места; классификационная группа рабочего места; количество работников на рабочем месте; характеристика органов управления им; подчиненность органу управления; схема замещения должностей на рабочем месте; содержание работы на рабочем месте (основные трудовые функции); технические характеристики рабочего места (содержание, средства и организация труда); требования, предъявляемые к квалификации работника (уровень образования, профессиональное обучение, профессиональный опыт); требования физического характера (мышечная нагрузка, осанка, острота зрения, слух, влияние окружающей среды); требования психического характера (монотонность работы, способность к регулированию, готовность к кооперации усилий, наличие коллективистского духа).

Описание работы – это письменный документ, в котором содержится информация о том, что реально делает работник, выполняющий данную работу, как он это делает и в каких условиях выполняется данная работа. Эта информация затем используется при составлении спецификации работы, в которой изложены знания, способности и навыки, необходимые для удовлетворительного выполнения данной работы.

Хотя и не существует типовой формы для составления описания работы, большинство описаний содержит следующие разделы:

1. Определение работы.

2. Краткое описание работы.

3. Отношения, ответственность и обязанности.

4. Полномочия.

5. Стандарты исполнения.

6. Рабочие условия.

7. Спецификация работы.

Описание работы будет также включать в себя общие условия труда, соответствующие работе. Они могут включать в себя такие факторы, как уровень шума, опасные условия или высокая температура.

Таким образом, могут быть установлены характеристики человека, необходимые для выполнения работы. Этот метод более правильный, чем подход с субъективной точки зрения. Законодательство запрещает использование необоснованных критериев при оценке качества выполнения работы.

Глава 2. Анализ работы и рабочего места руководителя в ООО ПКФ «Техноком»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО ПКФ «Техноком»

Общество с ограниченной ответственностью ПКФ «Техноком» является одной из динамично развивающихся компаний на российском рынке. ООО ПКФ «Техноком» является активным участником рынка электротехнической продукции, производящейся в России, занимается производством электродвигателей малой и средней мощности (коллекторных, асинхронных), малогабаритных осевых электровентиляторов.

Юридический адрес: 248610, РФ, г.Калуга, территория ст.Калуга-1.

Основная цель деятельности ООО ПКФ «Техноком» разработка и производство электрических машин малой и средней мощности, создание перспективных тематик прикладного назначения, удовлетворяющих растущим требованиям и ожиданиям потребителя, непрерывное улучшение технического уровня вновь разрабатываемых изделий и на этой основе - дальнейшее развитие предприятия и получение прибыли.

Создание благоприятных условий для совершенствования качества выпускаемой продукции - залог благосостояния, гарантия своевременного устойчивого заработка, обеспечивающего достойное существование каждого работника предприятия и его экономическую стабильность.

Для достижения этих целей используются следующие принципы:

    приоритетность требований и ожиданий потребителя заказчика), проведение маркетинговых исследований, направленных на постоянное изучение требований потребителя, разработка оптимальных способов продвижения продукции на рынке;

    проведение опытно-конструкторских работ и изготовление новых изделий современными методами проектирования и испытаний;

    создание и поддержание рабочих условий, обеспечивающих производство и поставку продукции достойного качества;

    систематическое повышение квалификации персонала;

    снижение непроизводительных потерь за счет пересмотра норм расхода материалов и повышения организации труда;

    установление взаимосвязи с заказчиками и поставщиками с целью поддержания качества продукции на всех этапах ее жизненного цикла;

    создание в коллективе атмосферы, обеспечивающей каждому работнику достижения своих потенциальных возможностей.

ООО ПКФ «Техноком» желает устойчиво работать на рынке и рассматривает своих работников как самую большую ценность, а их знания и опыт - как главное достояние.

Каждый работник предприятия обязан трудиться интенсивно, нацеливая свою трудовую деятельность на создание высококачественной продукции.

Каждый руководитель на своем уровне обеспечивает поддержку и понимание политики и цели руководства ООО ПКФ «Техноком» в области менеджмента качества и несет ответственность за ее реализацию в рамках своих полномочий.

Организация существует на рынке с 1996 года и за это время ООО ПКФ «Техноком» стал дилером ОАО "ЛЭМЗ" г. Санкт-Петербург, ОАО "МЗЭП" г. Москва, ОАО "Мытищинский электротехнический завод", ООО "Фирма "Инкотекс", Курского завода «Электроаппарат» и приобрели партнеров по всей территории России и ближнего зарубежья. Наша фирма внесена в Торговый реестр г. Москвы.

В ООО ПКФ «Техноком» представлен широкий ассортимент счетчиков электрической энергии. Также в ООО ПКФ «Техноком» можно приобрести однофазные электросчетчики, трехфазные электросчетчики, электронные электросчетчики, индукционные электросчетчики, однотарифные и многотарифные электросчетчики. Постоянно в наличии имеется продукция Курского завода «Электроаппарат» — различные типы автоматических выключателей.

В номенклатуре ООО ПКФ «Техноком» около 2000 наименований продукции. Большой выбор электрощитов, рубильников. Всегда в наличии провод, кабель, изоляционные материалы, лампы, светильники, электроустановочные изделия.

Помимо широкого ассортимента в ООО ПКФ «Техноком» работает по следующим принципам:

    индивидуальный подход к каждому клиенту;

    точное исполнение заявок заказчика;

    оперативность поставок любого количества товара;

    доставка по Москве и транспортными компаниями;

    гарантия качества, сертификаты;

    гибкая система скидок: общая и индивидуальная.

Общество с ограниченной ответственностью ПКФ «Техноком» учреждено в соответствии с действующим законодательством РФ. Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и Закона Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Общество обладает правами юридического лица с момента его государственной регистрации в установленном порядке, имеет расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать и штамп со своим наименованием и указанием места нахождения общества, бланки установленного образца, товарный знак и знаки обслуживания.

Текущее руководство деятельностью ООО осуществляет исполнительный орган, подотчетный Общему собранию - это директор, который выбирает дирекцию.

Дирекция состоит из директора и коммерческого директора. Обязанности директора установлены уставом. Директор действует от имени ООО ПКФ «Техноком» без доверенности, действует в интересах Общества. Совершает любые сделки гражданско-правового характера, заключает трудовые договора, контракты, соглашения; открывает счета в банке, имеет право первой подписи, занимается хозяйственной деятельностью предприятия, обеспечивает его функции, подписывает любые документы от имени юридического лица, занимается набор кадров, увольнение и много других обязанностей, т.к. директор является первым и самым ответственным лицом на предприятии.

Следующим отделом является бухгалтерия. Бухгалтерия руководствуется в своей деятельности законодательными и иными актами РФ, приказами и указаниями Министерства финансов РФ, приказами, распоряжениями и рекомендациями государственной налоговой службы РФ, Уставом ООО ПКФ «Техноком», приказами директора ООО и положением о бухгалтерии.

Основными функциями бухгалтерии являются:

Составление отчета для предоставления в налоговые органы. Подготовка штатного расписания. Разрабатывает предложения о расходах на содержание ООО, Осуществляет организацию учета и отчетности финансовых средств, материальных ценностей и фондов, контроль за законностью, своевременностью и правильностью оформления и их исполнения. Осуществляет расчет свободных цен. Осуществляет контроль за сохранностью основных средств, малоценных и быстроизнашивающихся и других материальных ценностей в местах их хранения и эксплуатации. Организует проведение инвентаризации. Осуществляет экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО по данным бухгалтерского учета и отчетности. Обеспечивает начисление и выдачу заработной платы и других начислений работникам ООО ПКФ «Техноком» и другие обязанности. Бухгалтерия состоит из главного бухгалтера и бухгалтера.

ООО ПКФ «Техноком» предоставляет услуги по информационному обеспечению транспортных предприятий.

Основные показатели работы предприятия представлены в таблице 1

Таблица 1

Основные показатели работы ООО ПКФ «Техноком»

2003 г.

2004 г.

2005г.

2005 в % к

2003 г.

2004 г.

1.Товарная продукция, тыс. руб.

5258

6542

7611

144,8

116,3

2.НЗП по себестоим., тыс.руб.

-на начало периода

1854

1731

1691

91,2

97,7

-на конец периода

1731

1691

1548

89,4

91,6

3.Себестоимость товарной продукции, тыс. руб.

326

291

243

74,2

83,3

4.Фонд оплаты труда всего, тыс. руб.

1472

1834

2727

185,3

148,7

в том числе:

- рабочих из них

988

1358

2270

229,9

167,2

производственных

780

1000

1845

236,7

184,5

вспомогательных

208

357

425

204,5

118,9

- РСС

485

475

456

94,2

95,9

5. Численность всего, чел.

90

128

182

142,2

142,2

6.Выработка на одного работающего, н/ч

141

151

153

108,2

101,1

7.Средняя зарплата одного работающего в месяц, руб.

1737,4

2516,6

2922,9

168,2

116,1

На основе данных таблицы 1 можно сделать ряд выводов. К 2005 г. наблюдается сокращение численности персонала: по сравнению 2004 г. - на 8,5%, с 2003 г. – на 10,6%. Сокращение происходило за счет снижения численности руководителей, специалистов и служащих: по сравнению с 2004 г. на 4%, с 2003 г. – на 6%. Одновременно произошел рост численности производственных и вспомогательных рабочих.

2.2. Описание работы и использование рабочего времени руководителя

Проведем анализ рабочего времени заместителя директора по коммерции ООО ПКФ «Техноком». Такой анализ будет проводиться на основе карты фотографии рабочего времени руководителя, который был использован для накопления первичных статистических данных по элементам и видам деятельности руководителя с учетом продолжительности работ согласно классификатору.

Сбор первичных данных проводился в течение двух рабочих недель (десяти рабочих дней).

Рассматривается деятельность заместителя директора по коммерции ООО ПКФ «Техноком», который находится в промежуточной области иерархии организации, то есть имеет, как непосредственных начальников, так и подчиненных.

Карты фотографии рабочего времени за первую и вторую неделю наблюдений для 9-ти часового рабочего дня руководителя, представлены в таблице 2 «Карта фотографии рабочего времени руководителя» соответственно. Для заполнения данных карт фотографии рабочего времени использовались шифры элементов затрат рабочего времени, взятые из классификатора рабочего времени, представленного в приложении 1 «Классификатор рабочего времени руководителя».

Таблица 2

Карта фотографии рабочего дня руководителя

Часы наблюдений (в мин)

День недели

понедельник

вторник

среда

четверг

пятница

Дата

14.08.06

15.08.06

16.08.06

17.08.06

18.08.06

1 (9-10)

0-15

1А

1А

19А

2А

1А

16-30

1А

1А, 2А

2А, 3А

2А

1А

31-45

2А

2А, 14А

13А

4А

4А

46-60

2А

14А

13А

14А

6А

2 (10-11)

0-15

3А, 8А

14А

13А

14А

13А

16-30

5А

14А, 15А

13А

14А

13А

31-45

6А, 7А

15А

4А

14А

13А

46-60

7А

15А

8А, 9А

15А

13А

3 (11-12)

0-15

4А

15А

9А, 14А

15А

4А

16-30

4А, 8А

15А, 14А

14А

15А

18А

31-45

10А

14А

14А, 20А

15А

18А

46-60

10А

14А, 4А

20А

15А

4А, 8А

4 (12-13)

0-15

9А

9А

20А

15А

18А

16-30

9А

9А

20А

15А

18А

31-45

9А

9А

20А

14А

18А

46-60

9А

9А

20А

14А

18А

5 (13-14)

0-15

4А, 11А

16А

14А

14А

9А

16-30

11А

16А

14А

14А

9А

31-45

11А

3А

9А

9А

9А

46-60

11А

17А

9А

9А

9А

6 (14-15)

0-15

11А

17А

9А

9А

10А

16-30

11А

5А

9А

9А

10А,4А

31-45

11А

9А, 4А

5А

4А

10А

46-60

11А

8А, 10А

5А

10А

10А

7 (15-16)

0-15

4А

10А

12А

10А

5А

16-30

3А

10А

12А

10А

5А

31-45

12А

10А

12А

10А

5А

46-60

12А

10А

2А

10А, 4А

5А

8 (16-17)

0-15

4А

10А

4А

10А

3А

16-30

12А

4А,13А

7А, 8А

10А

4А

31-45

4А, 9А

13А, 2А

8А, 7А

10А

13А

46-60

13А

2А

7А

10А

13А

9 (17-18)

0-15

13А

2А

3А

10А, 4А

4А

16-30

13А

18А

7А, 5А

10А

11А

31-45

13А, 8А

18А

7А

10А, 8А

11А

46-60

8А, 3А, 9А

18А, 9А

4А, 9А

8А, 9А

9А, 8А

Обработка карт фотографии рабочего времени показывает, что за весь период наблюдения руководитель выполнял работы в следующем объеме:

Таблица 3

Работы, выполняемые руководителем

Оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам

—

140

мин.

Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета и т.п.)

—

255

мин.

Телефонные разговоры с покупателями

—

205

мин.

Другие деловые телефонные разговоры

—

510

мин.

Переговоры с менеджерами фирм – поставщиков (заключение договоров, обсуждение условий договоров)

—

160

мин.

Разбор конфликтов с клиентами

—

90

мин.

Просмотр заявок-требований от покупателей

—

70

мин.

Нерегламентированные перерывы

—

205

мин.

В том числе:

из-за нарушений трудовой дисциплины -личные телефонные разговоры, прием посетителей по личным вопросам, перерывы на чай (кофе и т.п.);

—

100

мин.

из-за нарушений нормального хода технологического процесса – ожидание согласования решений, время на ремонт оборудования, повторна подготовка решений и т.д.)

—

105

мин.

Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.)

—

645

мин.

Контроль за заказами материалов (просмотр заявок)

—

445

мин.

Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов

—

555

мин.

Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков)

—

90

мин.

Прием посетителей по деловым вопросам

—

365

мин.

Служебные разъезды (дорога)

—

565

мин.

Участие в совещаниях

—

250

мин.

Проведение семинаров с работниками

—

80

мин.

Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников

—

30

мин.

Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов

—

280

мин.

Обход помещений (рабочих мест)

—

15

мин.

Посещение различных учреждений по деловым вопросам

—

265

мин.

Общественная работа (обсуждение с профсоюзом различных вопросов, проведение субботников и т.п.)

—

60

мин.

Изучение специализированной периодической литературы и СМИ

—

60

мин.

Наведение порядка на рабочем месте

—

60

мин.

А структура фактических затрат времени руководителя выглядит следующим образом:

Таблица 4

Структура фактических суммарных затрат рабочего времени руководителя

Наименование работ (перечень элементов затрат)

Шифр затрат

Всего за период наблюдения, мин

Удельный вес, %

Оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам

1А

70

2,6%

Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета и т.п.)

2А

128

4,7%

Телефонные разговоры с покупателями

3А

102

3,8%

Другие деловые телефонные разговоры

4А

255

9,4%

Переговоры с менеджерами фирм – поставщиков (заключение договоров, обсуждение условий договоров)

5А

80

3,0%

Разбор конфликтов с клиентами

6А

45

1,7%

Просмотр заявок-требований от покупателей

7А

35

1,3%

Нерегламентированные перерывы

8А

102

3,8%

Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.)

9А

323

11,9%

Контроль за заказами материалов (просмотр заявок)

10А

223

8,2%

Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов

11А

277

10,3%

Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков)

12А

45

1,7%

Прием посетителей по деловым вопросам

13А

183

6,8%

Служебные разъезды (дорога)

14А

282

10,5%

Участие в совещаниях

15А

125

4,6%

Проведение семинаров с работниками

16А

40

1,5%

Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников

17А

15

0,6%

Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов

18А

140

5,2%

Обход помещений (рабочих мест)

19А

8

0,3%

Посещение различных учреждений по деловым вопросам

20А

132

4,9%

Общественная работа (обсуждение с профсоюзом различных вопросов, проведение субботников и т.п.)

21А

30

1,1%

Изучение специализированной периодической литературы и СМИ

22А

30

1,1%

Наведение порядка на рабочем месте

23А

30

1,1%

Итого:

2700

100,0%

Проведенный анализ показал, что удельный вес каждого вида затрат в суммарных затратах рабочего времени каждого дня руководителя равен:

Таблица 5

Удельный вес каждого вида затрат времени в день за первую неделю наблюдений

Наименование работ (перечень элементов затрат)

День недели

пн

вт

ср

чт

пт

Удельный вес, %

Оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам

5,56

3,70

0,00

0,00

5,56

Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета и т.п.)

5,56

7,41

3,70

5,56

0,00

Телефонные разговоры с покупателями

5,56

2,78

4,63

0,00

2,78

Другие деловые телефонные разговоры

12,96

1,85

12,96

8,33

13,89

Переговоры с менеджерами фирм – поставщиков (заключение договоров, обсуждение условий договоров)

2,78

2,78

5,56

0,00

11,11

Разбор конфликтов с клиентами

0,93

0,00

0,00

0,00

2,78

Просмотр заявок-требований от покупателей

4,63

0,00

8,33

0,00

0,00

Нерегламентированные перерывы

4,63

4,63

2,78

3,70

2,78

Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.)

12,96

12,96

12,96

12,04

12,04

Контроль за заказами материалов (просмотр заявок)

5,56

18,52

0,00

28,70

10,19

Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов

20,37

0,00

0,00

0,00

5,56

Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков)

8,33

0,00

8,33

0,00

0,00

Прием посетителей по деловым вопросам

10,19

1,85

11,11

0,00

16,67

Служебные разъезды (дорога)

0,00

13,89

11,11

22,22

0,00

Участие в совещаниях

0,00

10,19

0,00

19,44

0,00

Проведение семинаров с работниками

0,00

5,56

0,00

0,00

0,00

Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников

0,00

5,56

0,00

0,00

0,00

Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов

0,00

8,33

0,00

0,00

16,67

Обход помещений (рабочих мест)

0,00

0,00

2,78

0,00

0,00

Посещение различных учреждений по деловым вопросам

0,00

0,00

15,74

0,00

0,00

Общественная работа (обсуждение с профсоюзом различных вопросов, проведение субботников и т.п.)

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Изучение специализированной периодической литературы и СМИ

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Наведение порядка на рабочем месте

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

2.3. Анализ работы и рабочего времени

Для обеспечения возможности анализа затрат времени все виды затрат необходимо сгруппировать в отдельные, относительно самостоятельные группы. Для этого необходимо определить затраты времени по каждому виду затрат, используя шифры классификатора, приведенного в приложении:

где n>ij>> >– затраты рабочего времени в j-й день наблюдения по i-му виду работ, мин.

Затем, необходимо определить удельный вес каждого вида затрат в суммарных затратах:

где N – общее время наблюдений, мин.

Для нахождения величины N используем формулу:

где S>j> – количество часов, в течение которых в j-й день наблюдения не проводились, час.

В данном случае значение для всех . Тогда:

Т.к. наблюдения проводились 1 рабочую неделю (5 рабочих дней), то суммарный фонд времени составит 2700 минут ().

Полученные таким образом данные заносятся в таблицу 6 «Анализ соответствия фактических затрат рабочего времени выполняемым функциям руководителя». При этом расхождение фактических и плановых затрат времени будет положительным, если фактические затраты времени больше плановых, и отрицательным, если фактические затраты меньше плановых.

Графа 2 таблицы 6 заполняется на основании экспертного опроса о целесообразной структуре затрат рабочего времени руководителя за весь период наблюдения для данного специалиста с точки зрения задач и целей организации, стоящих перед руководителем данного учреждения. К сожалению, в данном конкретном случае, руководитель не имеет реальной возможности при составлении плана своего рабочего дня использовать «Золотого правила» (60х40) планирования. Поэтому план составлялся на 65% рабочего времени. Остальная часть фонда времени – период незапланированной активности. Оставшиеся 35% рабочего времени условно поделим на две части по 17,5%. Первая часть – период непредвиденной активности. Это резерв времени на превышение фактической продолжительности работ над плановыми значениями. Вторая часть – период спонтанной активности. Это резерв времени на выполнение работ, которые не были включены в план.

Таблица 6

Анализ соответствия фактических затрат рабочего времени выполняемым функциям руководителя

Наименование работ (перечень элементов затрат)

Шифр затрат

Плановые затраты времени (эксперт.), %

Фактические затраты времени, %

Δ(±)

Оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам

1А

3%

2,6%

0,4%

Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета и т.п.)

2А

5%

4,7%

0,3%

Телефонные разговоры с покупателями

3А

4%

3,8%

0,2%

Другие деловые телефонные разговоры

4А

8%

9,4%

-1,4%

Переговоры с менеджерами фирм – поставщиков (заключение договоров, обсуждение условий договоров)

5А

3%

3,0%

0,0%

Разбор конфликтов с клиентами

6А

0%

1,7%

-1,7%

Просмотр заявок-требований от покупателей

7А

1%

1,3%

-0,3%

Нерегламентированные перерывы

8А

0%

3,8%

-3,8%

Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.)

9А

13%

11,9%

1,1%

Контроль за заказами материалов (просмотр заявок)

10А

7%

8,2%

-1,2%

Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов

11А

3%

10,3%

-7,3%

Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков)

12А

1%

1,7%

-0,7%

Прием посетителей по деловым вопросам

13А

5%

6,8%

-1,8%

Служебные разъезды (дорога)

14А

2%

10,5%

-8,5%

Участие в совещаниях

15А

2%

4,6%

-2,6%

Проведение семинаров с работниками

16А

1%

1,5%

-0,5%

Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников

17А

1%

1%

0%

Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов

18А

4%

5,2%

-1,2%

Обход помещений (рабочих мест)

19А

1%

0,3%

0,7%

Посещение различных учреждений по деловым вопросам

20А

0%

4,9%

-4,9%

Общественная работа (обсуждение с профсоюзом различных вопросов, проведение субботников и т.п.)

21А

1%

1,1%

-0,1%

Изучение специализированной периодической литературы и СМИ

22А

0%

1,1%

-1,1%

Наведение порядка на рабочем месте

23А

1%

1,1%

-0,1%

 

Резерв на непредвиденное превышение плановых затрат:

17,5%

0%

17,5%

Резерв на управленческую деятельность:

17,5%

0%

17,5%

Итого:

100%

100%

0%

Для оценки уровня организации труда могут использоваться такие показатели, как структура затрат, использование фонда рабочего времени, величина потерь и непроизводительных затрат и др. – отражающие как положительные стороны, так и существенные недостатки.

Для оценки результативности использования рабочего времени воспользуемся коэффициентом экстенсивности, рассчитываемым по формуле:

где П – регламентированные и нерегламентированные перерывы в работе, мин.

Ф – фактический фонд рабочего времени, мин.

Таким образом, видно, что регламентированные перерывы за весь период наблюдений составляют 645 мин., нерегламентированные перерывы составляют 205 мин., а весь фонд рабочего времени составляет 2700 мин. Тогда:

Регламентированные перерывы в работе по принятому в организации нормативу составляют 70 мин. в день (50 мин. – на обед и 20 мин. – на отдых и личные надобности) или 350 мин. за весь период наблюдения. Таким образом, максимально возможное значение коэффициента экстенсивности составляет 0,87. Но фактические затраты времени на обед и отдых ниже нормативных (плановых) затрат, а также присутствуют затраты на нерегламентированные перерывы, что говорит о нарушении режима труда и отдыха.

Далее определим показатели, характеризующие величину потерь рабочего времени по различным причинам.

Коэффициент потерь рабочего времени, зависящих от исследователя, рассчитывается по формуле:

где ПР – потери рабочего времени, зависящие от исследователя, мин.

В данном случае, потери рабочего времени 50 минут. Тогда:

Полученное таким образом значение коэффициента потерь рабочего времени зависящее от исследователя говорит о том, что данный вид потерь незначителен и не влияет на исследуемую проблему.

Коэффициент потерь рабочего времени, вызванных причинами, не зависящими от исследователя, рассчитывается по формуле:

где ПО – потери рабочего времени из-за нарушений режима работы, мин.

К потерям рабочего времени из-за нарушения режима работ можно отнести служебные перемещения (переход в другой отдел для распечатки документов или их копирования), связанные с недостаточным оснащением рабочего места необходимой оргтехникой, а также сбои в системе городского транспорта (из-за этого увеличились затраты времени на служебные разъезды на 120 минут (это относится к увеличению времени на те разъезды, которые были запланированы)). По данным таблицы 3 потери рабочего времени по причинам, независящим от исследователя, составляют 52 минут + 60 минут = 112 минут. Тогда коэффициент потерь рабочего времени, вызванных причинами, не зависящими от исследователя равен:

Полученное таким образом значение коэффициента потерь рабочего времени из-за нарушения режима работы не слишком велико, но указывает на имеющиеся недостатки в организации рабочего времени руководителя.

Коэффициент потерь рабочего времени на регламентные перерывы, рассчитывается по формуле:

где ОТ – время на отдых и личные надобности, мин.

В данном случае, из таблицы 3 видно, что регламентированные перерывы за весь период наблюдений составили 323 мин., следовательно коэффициент потерь составляет:

В соответствии с нормативами организации на регламентированные перерывы должно отводиться 13% рабочего времени. Полученное значение коэффициента потерь рабочего времени на регламентированные перерывы немного ниже нормативного, что говорит о нарушении режима труда и отдыха.

Таким образом, на основании вычисленных коэффициентов можно говорить о том, что у данного руководителя происходит нарушение режима труда и отдыха, а также имеются затраты на нерегламентированные перерывы, которые могут рассматриваться в качестве резервов лучшего использования рабочего времени.

Степень рациональности использования рабочего времени с точки зрения занятости руководителя различными видами работ можно определить путем сравнения фактических затрат времени с плановыми. При этом рассчитаем коэффициент рациональности использования рабочего времени К>р> по формуле:

где У>iф > – фактический удельный вес i-го элемента затрат рабочего времени;

У>iпл> – плановый удельный вес i-го элемента затрат рабочего времени

Рассчитаем коэффициент рациональности использования рабочего времени основываясь на данных приведенных в таблице 7:

Таблица 7

Рациональность использования рабочего времени

Наименование работ (перечень элементов затрат)

Шифр затрат

Плановые затраты времени (эксперт.), %

Фактические затраты времени, %

в долях

Оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам

1А

3%

2,6%

-0,004

0,004

Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета и т.п.)

2А

5%

4,7%

-0,003

0,003

Телефонные разговоры с покупателями

3А

4%

3,8%

-0,002

0,002

Другие деловые телефонные разговоры

4А

8%

9,4%

0,014

0,014

Переговоры с менеджерами фирм – поставщиков (заключение договоров, обсуждение условий договоров)

5А

3%

3,0%

0,000

0,000

Разбор конфликтов с клиентами

7А

1%

1,3%

0,003

0,003

Просмотр заявок-требований от покупателей

9А

9%

11,9%

0,029

0,029

Нерегламентированные перерывы

10А

7%

8,2%

0,012

0,012

Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.)

11А

3%

10,3%

0,073

0,073

Контроль за заказами материалов (просмотр заявок)

12А

1%

1,7%

0,007

0,007

Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов

13А

5%

6,8%

0,018

0,018

Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков)

14А

2%

10,5%

0,085

0,085

Прием посетителей по деловым вопросам

15А

2%

4,6%

0,026

0,026

Служебные разъезды (дорога)

16А

1%

1,5%

0,005

0,005

Участие в совещаниях

17А

1%

1%

0,000

0,000

Проведение семинаров с работниками

18А

4%

5,2%

0,012

0,012

Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников

19А

1%

0,3%

-0,007

0,007

Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов

21А

1%

1,1%

0,001

0,001

Обход помещений (рабочих мест)

23А

1%

1,1%

0,001

0,001

ИТОГО:

0,30

Нельзя сказать, что показатель К>р> близок к единице. Можно сделать вывод, что руководителю необходимо более тщательно планировать свое время и следовать намеченному плану.

Общая оценка степени рациональности использования специалистом времени может быть представлена показателем, рассчитанным как произведение коэффициента экстенсивности (К>э>) и коэффициента рациональности (К>р>). В данном случае этот показатель

равен:


Максимальная величина данного коэффициента при условии соблюдения режима труда и отдыха, установленного в организации, и стопроцентного следования плану равна 0,83. Фактическое значение данного коэффициента ниже нормативного, следовательно, руководитель нерационально использует рабочее время, в первую очередь не выполняя намеченный план.

Поскольку в план были включены не все выполненные работы, то расчитаем коэффициент, характеризующий затраты времени на выполнение работ, не включенных в план (К>НП>) и коэффициент, показывающий уровень затрат времени на выполнение работ, включенных в план (К>ВП>).

К>НП >= НП= НП/Ф – П = 620/(5400-850)=0,136

К>ВП = >1 - К>НП> = 1 – 0,136 = 0,864

Коэффициент, характеризующий затраты времени на выполнение работ, не включенных в план (К>НП>) не велик, что говорит о том, что основная часть выполненных руководителем работ была включена в план.

Проанализируем затраты времени на выполнение работ, нашедших свое отражение в плане. В соответствии с принятой классификацией они распадаются на подготовительно-заключительной время, время оперативной (основной) работы и время обслуживания рабочего места. Затраты на подготовительно-заключительное время по оценке самого руководителя составляют около 2% от общего фонда времени, что соответствует нормативу, установленному в организации.

Время обслуживания рабочего места (ВОРМ), включающее затраты на наведение порядка на рабочем месте перед и после работы в структуре затрат времени составит:

Таким образом время обслуживания рабочего места составят 1,1% от общего фонда времени, что соответствует нормативу времени, отведенному на выполнение данных работ.

Время на выполнение оперативной работы (ВОР) – это все затраты времени, приходящиеся на выполнение работы, обусловленной должностной инструкцией (1933 минут) и общественной работы (30 минут).

Время на выполнение оперативной работы составляет 72,7% от общего фонда времени.

Исходя из полученных данных можно сделать вывод, что структура затрат рабочего времени специалиста достаточно рациональна.

Проанализируем затраты времени на выполнение работ, включенных в состав оперативной. По одной из принятых классификаций эти затраты делятся на время организационно-административной работы (КОА), время творческой работы (КТ), время формально-логической работы (КФЛ) и время исполнительской (технической) работы (КИ). По оценкам самого руководителя время его организационно-административной работы составляет около 53% (КОА = 1035/1963=0,527), время творческой работы – 12% (КТ =235/1963= 0,12), время формально-логической работы – 23% (КФЛ =454/1963= 0,231), а время исполнительской работы составляет примерно 13% всего времени оперативной работы (КИ =255/1963= 0,13).

Как мы видим, время на организационно-административную преобладает во времени всей оперативной работы, что является закономерным для руководителя. К сожалению, время творческой работы составляет достаточно малую часть в оперативном времени, что можно считать «минусом» в работе руководителя.

В целях проведения детального изучения труда и анализа структуры затрат рабочего времени в течение каждого дня исследуемого периода необходимо дать оценку каждой выполненной работы по следующим критериям:

    необходимость выполнения работы;

    оправданы ли затраты времени на ее выполнение;

    целесообразность выполнения работы;

    сознательно ли определен временной интервал для ее выполнения.

По данным критериям проанализируем каждую из работ соответствующего дня периода наблюдения. В процессе анализа определяется соответствует ли данная работа критерию или нет, в зависимости от этого формулируется ответ «да» или «нет».

По каждому их критериев определяется продолжительность работ, по которым получен ответ «нет», и общая продолжительность работ соответствующего дня.

Проводятся расчеты по следующим соотношениям:

где – суммарная продолжительность совокупности работ к-го дня наблюдений, по которым получен ответ «нет» при анализе по j-му критерию (j=14), мин.;

ПД>К> – суммарная продолжительность работ к-го дня периода наблюдений, мин.

Если в результате анализа окажется, что более чем на 10% деятельность являлась необязательной, то можно сделать вывод о том, что специалист имеет больше проблемы с установлением приоритетов в своей повседневной работе.

Если по второму критерию фактические затраты времени отличаются от плановых более, чем на 10%, то будем считать затраты на выполнение такой работы не оправданными.

Если более чем в 10% случаев расход времени был велик, то особое внимание следует обратить на вопросы организации труда (технические приемы, самодисциплина и т.п.).

Если более чем в 10% случаев исполнение работ было нецелесообразным, то внимание специалиста должно быть обращено на проблему планирования затрат времени в течение рабочего дня.

Если более чем в 10% случаев момент исполнения работы был определен случайно, то специалист испытывает трудности с составлением планов дня.

Результаты анализа приведены в таблице 8:

Таблица 8

Оценка затрат времени

Наименование выполненной работы

Продолжи

тельность данной работы

Критериальная оценка

1

2

3

4

Оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам

80

да

да

да

да

Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета и т.п.)

120

да

да

да

да

Телефонные разговоры с покупателями

85

да

да

да

да

Другие деловые телефонные разговоры

270

да

нет

да

да

Переговоры с менеджерами фирм – поставщиков (заключение договоров, обсуждение условий договоров)

120

да

нет

да

да

Разбор конфликтов (с клиентами, между сотрудниками)

20

да

да

да

нет

Просмотр заявок-требований

70

да

нет

да

да

Нерегламентированные перерывы (личные телефонные разговоры, прием посетителей по личным вопросам, перерывы на чай (кофе и т.п.), преждевременных уход с работы и др.)

100

нет

нет

нет

нет

Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.)

340

да

нет

да

да

Контроль за заказами (просмотр заявок)

340

да

нет

да

да

Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов

140

да

нет

да

да

Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков)

90

да

нет

да

да

Прием посетителей по деловым вопросам

215

да

нет

да

да

Служебные разъезды (дорога)

255

да

нет

да

да

Участие в совещаниях

160

да

нет

да

да

Проведение семинаров с работниками

30

да

нет

да

да

Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников

30

да

да

да

да

Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов

135

да

нет

да

да

Обход помещений (рабочих мест) в целях обеспечения контроля

15

да

да

да

да

Посещение различных учреждений по деловым вопросам

85

да

да

да

нет

Т.к. затраты времени на нерегламентированные перерывы не являются необходимыми и оправданными и, соответственно, не присутствуют в плане, имеем отрицательные оценки по всем четырем критериям данного вида работ.

В план не вошли затраты времени руководителя на:

    Разбор конфликтов (с клиентами, между сотрудниками)

    Посещение различных учреждений по деловым вопросам.

Соответственно по этим видам затрат мы имеем отрицательную оценку по IV критерию.

А на следующие виды работ фактическое время их исполнения превысило плановое, и по этим видам работ по II критерию имеем отрицательную оценку:

Таблица 9

Фактическое превышение времени над плановым

Фактическое время выполнения превысило плановое на

Другие деловые телефонные разговоры

17%

Переговоры с менеджерами фирм – поставщиков (заключение договоров, обсуждение условий договоров)

38%

Просмотр заявок-требований

14%

Контроль за заказами (просмотр заявок)

47%

Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов

46%

Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков)

67%

Прием посетителей по деловым вопросам

42%

Служебные разъезды (дорога)

76%

Участие в совещаниях

66%

Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов

26%

Тогда коэффициенты соответствующих критериев будут равны:

I = 100/2700 = 0,037 или 3,7%

II = (270+120+70+340+140+90+215+255+160+135+100)/2700 = 0,66 или 66%

III = 100/2700 = 0,037 или 3,7%

IV = (85+20)/2700 = 0,039 или 3,9%

Т.к. значения коэффициентов I, III, IV меньше 10%, следовательно, работа данного дня была обязательной, целесообразной с сознательно определенным временным интервалом. Но значение II коэффициента превысило 10%, то можно говорить, что руководитель неверно определил затраты времени на выполнение некоторых работ или же эти затраты невозможно было предусмотреть, или же нашему руководителю необходимо уделить внимание вопросам организации труда (техническим приемам, самодисциплине, реальной оценке продолжительности той или иной работы).

Теперь проанализируем затраты времени на выполнение различных видов работ за весь период наблюдения. Для этого заполним таблицу 10 «Анализ затрат рабочего времени за весь период наблюдений», где наглядно покажем необходимое сокращение затрат рабочего времени по каждому элементу затрат в процентном отношении к фактическим затратам рабочего времени на данную работу.

Таблица 10

Анализ затрат рабочего времени за весь период наблюдений

Наименование работ (перечень элементов затрат)

Индекс

(шифр затрат)

Продолжительность работ,

всего

В том числе

Сократить нельзя

Можно сократить

или исключить

мин.

% к итогу

мин.

% к продолжительности данной работы

мин.

% к продолжительности данной работы

Оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам

1А

70

2,6%

70

100,0%

0

0,0%

Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета и т.п.)

2А

128

4,7%

128

100,0%

0

0,0%

Телефонные разговоры с покупателями

3А

102

3,8%

100

97,6%

2

2,4%

Другие деловые телефонные разговоры

4А

255

9,4%

225

88,2%

30

11,8%

Переговоры с менеджерами фирм – поставщиков (заключение договоров, обсуждение условий договоров)

5А

80

3,0%

75

93,8%

5

6,3%

Разбор конфликтов (с клиентами, между сотрудниками)

6А

45

1,7%

0

0,0%

45

100,0%

Просмотр заявок-требований

7А

35

1,3%

25

71,4%

10

28,6%

Нерегламентированные перерывы

8А

102

3,8%

0

0,0%

102

100,0%

Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.)

9А

323

11,9%

323

100,0%

0

0,0%

Контроль за заказами (просмотр заявок)

10А

223

8,2%

223

100,0%

0

0,0%

Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов

11А

277

10,3%

225

81,1%

52

18,9%

Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков)

12А

45

1,7%

45

100,0%

0

0,0%

Прием посетителей по деловым вопросам

13А

183

6,8%

150

82,2%

33

17,8%

Служебные разъезды (дорога)

14А

282

10,5%

225

79,6%

57

20,4%

Участие в совещаниях

15А

125

4,6%

125

100,0%

0

0,0%

Проведение семинаров с работниками

16А

40

1,5%

30

75,0%

10

25,0%

Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников

17А

15

0,6%

15

100,0%

0

0,0%

Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов

18А

140

5,2%

125

89,3%

15

10,7%

Обход помещений (рабочих мест)

19А

8

0,3%

8

100,0%

0

0,0%

Посещение различных учреждений по деловым вопросам

20А

132

4,9%

100

75,5%

32

24,5%

Общественная работа (обсуждение с профсоюзом различных вопросов, проведение субботников и т.п.)

21А

30

1,1%

30

100,0%

0

0,0%

Изучение специализированной периодической литературы и СМИ

22А

30

1,1%

25

83,3%

5

16,7%

Наведение порядка на рабочем месте

23А

30

1,1%

30

100,0%

0

0,0%

Итого:

2700

100%

2300

85,2%

400

14,8%

Таким образом, основываясь на мнении экспертов, с помощью организационно-технических мероприятий руководителю необходимо перераспределить 14,8% рабочего времени и более полно уделять внимание вопросам:

    Участие в совещаниях

    Контроль за заказами (просмотр заявок)

    Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков)

Кроме того, руководитель не использует полностью время, отведенное ему для отдыха, тем самым, нарушая режим труда и отдыха.

Глава 3. Совершенствование анализа и описания работы и рабочего места руководителя

3.1. Причины, мешающие рациональному использованию рабочего времени и меры по их преодолению

В результате проведенного анализа были выявлены некоторые моменты, мешающие эффективной организации работы руководителя. Причинами этого могут служить как факторы внешней среды, так и факторы внутренней среды организации и психологические факторы личности самого руководителя.

К наиболее значительным факторам внешней среды можно отнести проблемы с транспортом из-за которых возникают большие затраты на служебные разъезды, а так же ожидания в очередях.

Из факторов внутренних факторов организации можно выделить следующие:

    получение срочных заданий (указаний, распоряжений) от вышестоящего руководства (вызов на срочные совещания, задания и т.п.), что приводит к спонтанному изменению планов

    избыточная отчетность, отнимающая много времени на заполнение необходимых форм и материалов

    нерациональное техническое оснащение рабочих мест, что приводит к необходимости перехода в те отделы, где есть в наличии необходимая оргтехника

    большое количество служебных разговоров по телефону, прерывающих процесс работы

Со стороны личностных и психологических характеристик руководителя могут проявляться следующие негативные моменты, влияющие на использование рабочего времени:

    медлительность в действиях;

    отсутствие ориентировки на конечную цель, что вызывает выполнение работ без разбора их значимости;

    повышенная общительность, что увеличивает необоснованные расходы времени;

    распыление интересов и отсутствие концентрации на каком-либо мероприятии, что вызывает выполнение всех дел сразу и не доведение большинства из них до конца и другие факторы.

На основании выявленных причин, мешающих рациональному использованию рабочего времени, были выявлены следующие:

1. Нерациональное планирование (продолжительность 148 мин.) Об этом виде помех говорит, например, то, что затраты времени на некоторые из обязанностей меньше плановых то есть, что данные дела выполняются в недостаточном объеме либо неправильно рассчитано плановое время на их выполнение. А на некоторые виды работ затраты времени, наоборот, неоправданно высоки.

Возможными причинами потерь могут являться:

    ориентация на действия, а не на достижение цели, что ведет к возникновению авралов

    отсутствие приоритетов выполнения работ в течение дня

    отсутствие каждодневного планирования рабочего дня и сбивание графика работы

    игнорирование нормативов режимов труда и отдыха

Для устранения данных помех можно предложить меры по их устранению:

    выполнение работ пропорционально их стратегической значимости (срочности и важности);

    ведение предварительного планирования рабочего дня;

    ведение дневника рабочего времени

    изучение и использование нормативов режимов труда и отдыха, установленных в организации.

2. Работа в условиях кризиса, например, время, потраченное на ожидание в очередях, ожидание согласования решений, время на ремонт оборудования, повторная подготовка решений и т.д. Продолжительность 93 мин.

Возможными причинами данных помех могут быть:

    нереалистичная оценка времени, отводимого на выполнение отдельных работ

    ориентация на проблему

    сбои в работе из-за несогласованности в планах работ с партнерами и коллегами (подчиненными)

    неполадки в работе имеющейся оргтехники, замедляющее процесс работы

    недостаточное количество необходимой оргтехники на данном рабочем месте, что приводит к необходимости служебных перемещений вследствие нехватки оргтехники

Мерами по устранению данных помех могут являться:

    реалистичное планирование затрат рабочего времени

    ориентация на имеющиеся возможности

    делегирование полномочий

    проведение анализа потребностей в оборудовании для организации рабочих мест

    закупка дополнительных единиц оргтехники

3. Обычные дела и «текучка». Сюда относятся, личные телефонные разговоры, прием посетителей по личным вопросам, перерывы на чай (кофе и т.п.), контакты с коллегами в рабочее время и т.д. Продолжительность 102.

Возможными причинами потерь времени можно назвать:

    отсутствие планирования

    перенесение важных дел на более поздний срок

    стремление пообщаться (посочувствовать) с коллегами (подчиненными) из-за отзывчивости или несоблюдения субординации между руководителем и подчиненными

    отсутствие самодисциплины

    прерывание работы телефонными звонками

Меры по устранению потерь времени могут стать:

    ставить цели и стремится к их достижению

    расстановка приоритетов работ

    самодисциплина

    формализация отношений с коллегами и подчиненными (соблюдение субординации)

4. Транспортные затраты времени (на служебные разъезды). Продолжительность 57 мин.

Возможными причинами потерь времени можно назвать:

    неверный расчет затрат времени на служебные разъезды

    сбои в работе общественного транспорта

Мерой по построению данных потерь времени может стать использование служебного транспорта.

Проведенные в данной работе исследования по использованию рабочего времени руководителем приводят нас к выводу, что данный процесс построен не рационально. Поэтому возникает вопрос об его усовершенствовании.

В организации работы руководителя можно выделить положительные моменты. К ним относятся: отсутствие опозданий на работы и ухода с работы по неуважительным причинам, выполнение всех работ по должностной инструкции.

Но было выявлено, что руководитель тратит меньше времени, чем он запланировал на оперативные совещания с начальниками отделов по текущим вопросам. Причиной этому может быть или демократичный стиль управления, или уверенностью руководителя в самостоятельности и компетентности починенных в вопросах выполнения заданий и служебных обязанностей.

Так же руководитель не полностью использует время, отведенное на регламентированные перерывы. Это указывает на возможность возникновения у него переутомления, усталости, стресса и привести к падению результативности его работы.

Остальные виды затрат рабочего времени руководителя также нуждаются в корректировке.

Для этого необходимо проработать внутренние установки.

    Рационально распределить рабочее время внутри недельного и дневного планов;

    Исключить вмешиваться в чужие проблемы и обязанности при невыполнении собственных

    Добиться улучшения взаимодействия с подчиненными. коллегами и вышестоящим руководством

    ориентироваться на долгосрочные цели

    научиться расставлять приоритеты работ

    Повысить самодисциплину.

Таким образом был составлен план организационно-технических мероприятий по улучшению использования рабочего времени.

План организационно-технических мероприятий по улучшению использования рабочего времени включает:

1. Планирование рабочего времени

Мероприятия по улучшению использования рабочего времени включают:

    Составление плана в письменной форме

    Последовательное планирование рабочего дня

    Использование метода «Альпы»

    Использование дневника рабочего времени

    Согласование долгосрочных целей с вышестоящим руководством и подчиненными

    Улучшить техническое оснащение рабочих мест

    Улучшить взаимодействие с подчиненными (заместителями)

В целях улучшения использования рабочего времени можно предложить следующие меры:

а) в течении короткого времени:

    Овладеть знаниями и навыкам составления дневного плана.

    Доведение до сотрудников сведений о нормативах труда и отдыха в организации

    Произвести замену устаревшей техники и/или отремонтировать (модернизировать) имеющуюся

б) в течение года

    Овладеть знаниями и навыкам составления долгосрочных планов

  • Овладение различными методиками планирования

    Проведение исследований по анализу утомляемости сотрудников для уточнения нормативов труда и отдыха в организации

    Провести анализ потребности сотрудников в оргтехнике

    В соответствии с результатом анализа осуществить закупку и ремонт (модернизацию) необходимой оргтехники.

2. Факторы помех

    Бумажная работа

    Телефон

    вызовы на срочные совещания к вышестоящему руководству

    Помехи в работе общественного транспорта

    Личные разговоры с сотрудниками

    Личные разговоры по телефону

    Нерегламентированные перерывы на чай, кофе и т.п.

В целях улучшения использования рабочего времени можно предложить следующие меры:

а) в течении короткого времени:

    Проведение структуризации необходимой работы.

    Снижение доли «текучки» и отказ от незапланированной работы.

    Организация делегирования части работ

    Организация временного служебного транспорта

    Улучшение самодисциплины

б) в течение года

    Улучшение (автоматизация) системы документооборота

    Организация постоянного служебного транспорта.

Промежуточный контроль за выполнением указанных мер необходимо проводить в конце каждого рабочего дня. Итоговый контроль проводиться после выполнения задания.

3.2. Совершенствование анализа работы с ориентацией на работника

ООО ПКФ «Техноком» можно посоветовать усовершенствовать анализ работы и рабочего места путем оценки работника, которую можно применять как при приеме его на работу, так и при последующей аттестации работника.

Краткое описание методов оценки управленческого персонала приводится в табл. 11.

Таблица 11

Методы оценки сотрудников ООО ПКФ «Техноком»

№

Название метода

Кратное описание метода

1

2

3

1

Биографический метод

Оценка работника по биографическим данным.

2

Произвольные устные или письменные характеристики

Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения).

3

Оценка по результатам

Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником.

4

Метод групповой дискуссии

Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника.

5

Метод эталона

Оценка относительно наилучшего работника, выбранного в качестве эталона.

6

Матричный метод

Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в форме матрицы).

7

Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам

Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленными в заранее разработанной форме.

8

Метод суммируемых оценок

Определение степени проявления у работника тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок.

9

Метод заданной группировки работников

Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат, или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

10

Тестирование

Определение знаний, умения, способностей и других характеристик на основе специальных тестов.

11

Ранжирование

Определение экспертным или другим путем ранга (места) оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых в порядке снижения ранга.

12

Метод попарных сравнений

Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания.

13

Метод заданной балльной оценки

Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения).

14

Метод свободной балльной оценки

То же, при осуществлении не на нормативной основе, а в разовом порядке.

15

Метод графического профиля

Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиля) ломаной линии, соединяющей количественные значения точек по различным качествам оцениваемого. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работника, а также различных работников между собой.

16

Коэффициентный метод

Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для разных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников.

17

Метод критического инцидента

Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие решения, преодоление незнакомой проблемы, разрешение сложной ситуации и

ДР.).

18

Метод свободного или индивидуального освобождения

В свободной форме или по заранее составленной про. грамме проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов его работы.

19

Метод самооценок и самоотчетов

Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном морально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обязательств и повышению моральной ответственности.

20

Метод шкалирования

Значение показателя оценки устанавливается на шкале для каждого сотрудника.

21

Метод упорядочения рангов

Несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения.

22

Метод альтернативных характеристик

Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества.

Можно выделить следующие этапы совершенствования анализа рабочего места (должности) специалиста или руководителя:

    разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;

    широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

    проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой;

    отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, использующими самые современные методы.

Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

    общественно-гражданская зрелость;

    отношение к труду;

    уровень знаний и опыт работы;

    организаторские способности;

    умение работать с людьми;

    умение работать с документами и информацией;

    умение своевременно принимать и реализовывать решения;

    способность увидеть и поддержать передовое;

    морально-этические черты характера.

При оценке руководителей необходимо использовать специальные методы (методы оценки и отбора персонала приведены в таблице 12).

Таблица 12

Методы оценки и отбора персонала

Наименование оцениваемых качеств

Анализ анкетных данных

Психологическое тестирование

Оценочные деловые игры

Квалификационное тестирование

Проверка отзывов

Собеседование

1. Интеллект

++

++

+

2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая)

+

++

+

3. Профессиональные знания и навыки

+

+

++

+

+

4. Организаторские способности и навыки

+

++

+

+

+

5. Коммуникативные способности и навыки

+

++

++

6. Личностные способности (психологический портрет)

++

+

+

++

7. Здоровье и работоспособность

+

+

+

8. Внешний вид и манеры

+

++

9. Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации)

++

Обозначения: ++ (наиболее эффективный метод); + (часто применяемый метод)

Одним из способов оценки руководителей, соответствующих всем требованиям, является тестирование в условиях, максимально приближенных к рабочим. Для доказательства соответствия работника условиям работы необходимо быть уверенным, что тест действительно измеряет ту или иную черту характера и что данная черта характера действительно необходима в деятельности рассматриваемого работника. Доказать такое соответствие бывает очень сложно.

Поэтому практикой выработаны схемы, широко использующие три обязательных требования для доказательства такого соответствия:

    анализ рабочего процесса должен выявить тот стиль работы и те показатели, которые наиболее подходят для высокого качества выполнения данной работы;

    с помощью теста нужно измерить только один из таких показателей;

    необходимо доказать, что данная черта характера действительно связана с качеством работы и важна для занятия данного поста.

Приведем перечень требований к руководителю:

Таблица 27

Перечень требований к руководителю

№ n/п

Требования

Степень важности 1 — очень важно 2 — важно 3 — желательно

Примечание

1

2

3

Профессиональные качества кандидата (нужное подчеркнуть и пояснить)

1

Специальность

Высшее профессиональное образование по специализации «Менеджмент организации»

+

2

Высшее профессиональное образование — по направлению высшего профессионального образования «Экономика» или по одной из специальностей:

+

теоретическая экономика:

финансы и кредит;

+

мировая экономика;

+

национальная экономика;

экономика и управление на предприятии.

+

3

Наличие ученой степени

+

4

Дополнительное высшее образование

+

5

Специальная подготовка (главные направления):

управление персоналом;

+

развитие предпринимательства;

+

финансы и кредит;

+

управление социально-экономическими процессами.

+

6

Владение иностранными языками

+

Опыт работы кандидата по специальности

7

Профессиональный опыт по направлению высшего профессионального образования «Экономика» не менее трех лет.

+

8

Общий стаж работы не менее двух лет на подобных должностях.

+

Личностные качества кандидата (нужное подчеркнуть и пояснить)

9

Устная речь (способность ясно выражать свои мысли при контактах с сотрудниками).

+

10

Работа с документами:

умение самостоятельно дать письменное заключение;

+

умение составить методические рекомендации;

+

знание основ делопроизводства.

+

11

Общение с посетителями.

+

12

Умение вести переговоры (умение определить трудность или значение переговоров).

+

13

Умение принимать самостоятельное решение (подход к решению сложных задач).

+

14

Организаторские способности, в частности при организации трудовой деятельности на рабочем месте.

+

Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.

Важно помнить о требованиях, предъявляемых характером работы, особенностями профессии. Эти требования отражаются в профессиограммах, разрабатываемых специалистами на основе наблюдения за работником в процессе труда, включая проведение психофизиологических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени, построение социометрических матриц взаимодействия работников, анализ информационных потоков. Прежде всего, разработчики профессиограмм руководствуются мнением опытных работников, давно занимающих данное рабочее место (или рабочее место, схожее с оцениваемым), и вышестоящего руководителя.

Профессиограмма — это описание особенностей определенной профессии, раскрывающее содержание профессионального труда, а также требования, которые она предъявляет к человеку.

Структура профессиограммы показана в таблице 13.

Таблица 13

Структура профессиограммы

Раздел

Содержание раздела

1

2

Профессия

Общие сведения о профессии; изменения, которые произошли с развитием производства, перспективы развития профессии.

Процесс труда

Характеристики процесса труда, сферы деятельности и вид труда, продукция орудия труда, основные производственные операции и профессиональные обязанности, рабочее место, рабочая поза.

Санитарно-гигиенические условия труда

Работа в помещении или на воздухе; шум, вибрации, освещение, температура, режим труда и отдыха; монотонность и темп труда; возможности производственных травм, профзаболеваний; медицинские показатели; льготы и компенсации.

Психофизиологические требования профессии к работнику

Требования к особенностям восприятия, мышления, внимания, памяти; требования к эмоционально-волевым качествам человека; требования к деловым качествам.

Профессиональные знания и навыки

Перечень необходимых знаний, умений и навыков.

Требования к подготовке и повышению квалификации кадров

Формы, методы и сроки профессионального обучения, перспективы профессионального роста.

На основании сравнения индивидуальных особенностей работника с нормативами профессиограммы можно сделать вывод о его соответствии и профессиональной пригодности к данному виду труда.

Основой эффективности мероприятий по оптимизации процессов оценки работы в ООО ПКФ «Техноком» является повышение качества труда или снижение трудозатрат за счет рационального использования рабочего времени.

Заключение

Анализ работы (или рабочего места) в действующей организации проходит в определенной последовательности.

Первый, очень важный этап анализа дает общее представление об организации в целом и организационном расположении каждого рабочего места в ней. На этом этапе составляются схемы структуры организации, показываются связи и отношения между рабочими местами (или должностями). На втором этапе решается вопрос, как и для чего будет использоваться информация по анализу работы (для отбора персонала, оценки результатов его деятельности, обучения и т.д.). Анализ всех рабочих мест требует длительного времени и немалых затрат. Поэтому следует выбрать какой-либо типичный образец тех рабочих мест, которые будут конкретно анализироваться (третий этап). На четвертом этапе с помощью определенных методов (собеседование, наблюдение, вопросники) собираются необходимые данные — характеристики работы, выявляются целесообразные режимы работы и качества, необходимые исполнителю данной работы. Информация, полученная на этом этапе, будет использована затем на пятом этапе при описании работы (рабочего места). На шестом этапе разрабатывается личностная спецификация, т.е. набор требований к работнику, выполняющему данную работу.

При проведении анализа работы должны быть получены такие ее характеристики, которые в полном объеме и всесторонне позволят составить описание работы. Поэтому анализ начинается с составления полного перечня работ. Затем каждый вид работы расчленяется на отдельные процедуры и операции. Изучаются приемы и методы их выполнения, используемое оборудование, аппараты, инструменты; выявляются условия труда; рабочие взаимоотношения; устанавливается уровень профессиональной подготовки, знаний и умений, необходимых для выполнения данной работы на требуемом уровне.

Существует три основных метода анализа работы, которые по отдельности или в комбинации могут быть применены к процессам сбора информации. К ним относятся: наблюдение, собеседование, вопросники.

Описание работы — это фиксация данных о содержании конкретной работы (обязанностях, правах, ответственности) и ее параметрах. Содержание работы — это состав и объем трудовых функций, действий работника, определяющих профессионально-квалификационные требования к нему.

К параметрам работы относятся ее масштаб, сложность и отношения (связи). Описание работы составляется на основе информации, собираемой в ходе анализа работы. Описания работы могут и должны использоваться в интересах всей организации и самого работника. Они используются организацией для определения задач отдельного исполнителя; изучения производительности труда; создания спецификации работника, пересмотра структуры организации; определения категории работы (ее иерархии); организации оптимального обучения, подготовки и повышения квалификации кадров; определения непригодности исполнителя и, если необходимо, его увольнения, аргументации в суде в случае трудового конфликта.

Описание работы должно отражать работу настолько хорошо, чтобы обязанности были ясны независимо от других описаний работы.

Анализ работы является одним из первых действий персонала, что влияет на его обязательства. Большинство людей не могут исполнять работу, когда не имеют способностей и навыков ее исполнения. Через анализ работы определяете последствия, которые влечет эта работа и навыки и способности, которыми должны обладать кандидаты.

В данной работе было проанализировано содержание труда руководителя ООО ПКФ «Технакон» и представлены рекомендации по улучшению рационального использования его рабочего времени.

Анализ использования рабочего времени проводился в двух направлениях: использование фонда рабочего времени и оценка структуры затрат рабочего времени руководителя учреждения.

Проведя данное исследование, можно сказать о том, труд руководителя, чью деятельность я анализировал, имеет определенные, достаточно серьезные недостатки, которые требуют устранения или хотя бы корректировки.

Таким образом, в заключение моей работы мне хотелось бы отметить следующее: труд руководителя должен быть четко регламентирован и должен соответствовать основным нормам и правилам.

Оптимизация труда руководителя основывается на исследовании и анализе продолжительности выполнения тех или иных профессиональных обязанностей. После сбора первоначальной информации о выполняемых работах, вычисляется их доля в совокупности всех работ.

В результате работы, основываясь на методе экспертных оценок, были выявлены несоответствия плановой продолжительности выполнения каждой из работ ее фактическому значению, и разработан план организационно-технических мероприятий по совершенствованию использования рабочего времени.

Список литературы

    Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: «Триада, Лтд», 2005.

    Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс. — М.: Издательство МГУ. 2005.

    Голубев Ю.Н. Стратегия и тактика совершенствования управления. — Л.: ЛДНТП. 2002.

    Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МНИИПУ. 2005.

    Громова О.Н., Свистунов В.М., Мишин В.М. Организация управленческого труда.   М., 2003.

    Губин Б.В. Гальперин С.В.. Бондарь Л.А. Планирование совершенствования управления. — М.: МНИИПУ. 2002.

    Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом / Под ред. А.Я. Кибанова — М.: Издательство «Приор». 2004.

    Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2005.

    Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело. 2004.

    Кибанов А.Я.. Мамедзаде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом: регламентация труда. Под. ред. А.Я. Кибанова. — М.: Экзамен. 2003.

    Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003.

    Менеджмент / М.М. Максимовцев, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др. М.: Банки и биржи ЮНИТИ, 2005.

    Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. М.: ФБК-ПРЕСС, 2002.

    Менеджмент организации: Учеб. пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 2005.

    Мескон М., Альберт М., Хендоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Л.И. Евенко. — М.: Дело. 2005.

    Моисеева Н.К. Регламентация труда персонала. – СПб.: Питер, 2005.

    Моргунов Е.Б. Управленческий персонал: исследование, оценка, обучение. — М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000.

    Ниссинен И. Время руководителя: эффективность использования. – М.: Экономика, 2004.

    Олегов Ю.Г.. Журавлев П.В. Управление персоналом. — М.: Финстатинформ. 2004.

    Основы управления персоналом / Под ред. Генкина Б.М. — М.: Высшая школа. 2005.

    Павлуцкий А. Управленческий персонал: стереотипы и реальность // Управление персоналом. - № 8. – 2002.

    Пугачёв В.И. Регламентация труда: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2004.

    Рогожин С.И. Регламентация труда. – М.: Знание, 2002.

    Саакян А.А. и др. Управление персоналом в организации. — СПб.: Питер, 2003.

    Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. 4-е изд. — М.: Дело, 2002.

    Травин В.В., Дятлов В.А. Основы менеджмента. – М.: Вира-М, 2004.

    Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л., М.: Банки и биржи, 2002.

    Управление персоналом организации: Учебник. Под/ред. А.Я. Кибанова.   М., 2005.

    Чудновская С.Н. Управленческий персонал организации. – М.: НОРМА, 2004.

Приложение

Приложение 1

Классификатор затрат рабочего времени руководителя

п\п

Перечень элементов затрат

Шифр затрат

1

Оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам

1А

2

Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета и т.п.)

2А

3

Телефонные разговоры с покупателями

3А

4

Другие деловые телефонные разговоры

4А

5

Переговоры с менеджерами фирм – поставщиков (заключение договоров, обсуждение условий договоров)

5А

6

Разбор конфликтов с клиентами

6А

7

Просмотр заявок-требований от покупателей

7А

8

Нерегламентированные перерывы

8А

9

Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.)

9А

10

Контроль за заказами материалов (просмотр заявок)

10А

11

Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов

11А

12

Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков)

12А

13

Прием посетителей по деловым вопросам

13А

14

Служебные разъезды (дорога)

14А

15

Участие в совещаниях

15А

16

Проведение семинаров с работниками

16А

17

Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников

17А

18

Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов

18А

19

Обход помещений (рабочих мест)

19А

20

Посещение различных учреждений по деловым вопросам

20А

21

Общественная работа (обсуждение с профсоюзом различных вопросов, проведение субботников и т.п.)

21А

22

Изучение специализированной периодической литературы и СМИ

22А

23

Наведение порядка на рабочем месте

23А