Альтернативність у стратегічному виборі

Тема: АЛЬТЕРНАТИВНІСТЬ У СТРАТЕГІЧНОМУ ВИБОРІ

Формулювання та аналіз стратегічних альтернатив та їх зміст.

Вибір стратегічного напряму діяльності підприємства (стратегічний вибір).

Література:

Ковтун О. І. «Стратегія підприємства» ст. 151-169;

Клівець П. Г. «Стратегія підприємства» ст. 281-304.

Контрольні запитання:

Що є метою процесу формування стратегії і яка послідовність процесу формування стратегії?

На основі яких даних формулюються (розробляються) різноманітні можливі варіанти розвитку підприємства?

На які питання дає відповідь процес формування стратегічних альтернатив?

У чому полягає зміст основних стратегічних альтернатив?

Як здійснюється оцінка стратегічних альтернатив?

Що відносять до якісних аспектів оцінки?

Яка послідовність проведення вибору конкурентних стратегічних альтернатив?

Що впливає на вибір стратегії фірми?

За якою матрицею відбувається вибір стратегії для малих фірм?

10 За якою матрицею відбувається вибір стратегії для середніх фірм?

11 У яких випадках обирають стратегію збереження?

12 Коли застосовують стратегію лідерства?

13 Від чого залежить вибір стратегії для великих фірм?

14 Які Ви знаєте стратегічні альтернативи великої фірми?

15 Дайте характеристику цим альтернативам?

Формулювання та аналіз стратегічних альтернатив

Метою процесу формування конкретної стратегії є, власне, вибір стратегічної альтернативи, яка забезпечить підвищення ефективності діяльності підприємства в довгостроковій перспективі.

Формування конкретної стратегії фірми - процес достатньо складний і тривалий. І врешті-решт зводиться до вибору однієї або декількох стратегічних альтернатив з певної їх множини для кожного рівня стратегічного набору підприємства. Загальна процедура формування стратегії дій для усіх рівнів стратегічного набору наступна:

> Визначається набір цілей;

> Оцінюється різниця міме поточною позицією підприємства і його цільовою позицією;

> Пропонується один або декілька способів дій (стратегій), тобто стратегічних альтернатив поведінки;

> Здійснюється тестування запропонованих СА на предмет можливості звуження попередньо встановленого розриву (прогалини) міме поточною і цільовою позиціями підприємства.

Отже, в основі вироблення стратегії підприємства, формування його стратегічного набору лежить принцип альтернативності розвитку підприємства і його бізнесу, альтернативність у вирішенні проблем розвитку і конкурентної поведінки тощо, тобто альтернативність у стратегічному виборі.

На основі сформульованої місії та мети (цілей) підприємства, а також даних зовнішнього і внутрішнього аналізу, формулюються (розробляються) різноманітні можливі варіанти розвитку підприємства, тобто визначаються можливі шляхи досягнення цілей при реалізації виявлених можливостей (так як стратегія підприємства є ніщо інше, як визначення економічних можливостей підприємства на перспективу).

Ці варіанти охоплюють різноманітні погляди на дане підприємство і утворюють стратегічні альтернативи його діяльності в майбутньому (тобто, альтернативні варіанти реалізації виявлених можливостей, себто потенціалу підприємства).

Кожна з альтернативних стратегій, виходячи з прогнозу розвитку зовнішнього оточення, повинна представляти конкретну програму розвитку даного підприємства, яка надається до реалізації і є зорієнтована на досягнення успіху.

Процес формулювання стратегічних альтернатив дає відповіді на наступні запитання (див. рис. 1.1):

Нагадаємо зміст основних стратегічних альтернатив.

# Стабілізація передбачає підтримку існуючих видів діяльності. її обирають фірми, що діють у сформованих галузях зі стабільною технологією або які займають домінуюче становище на ринку. Конкретним варіантом цього типу СА є утримання фірмою існуючої частки на ринку.

# Зростання передбачає розширення фірми різними способами - шляхом інтенсифікації (ринку або продукту), інтеграції (вертикальної, горизонтальної), диверсифікації. Цю СА обирають фірми, що діють у динамічних галузях зі швидкою зміною технології.

# Скорочення передбачає різноманітні варіанти перегрупування (в бік скорочення) бізнесу фірми для підвищення його ефективності: скорочення витрат, скорочення бізнесу, "швидкого успіху", ліквідацію.

# Виживання передбачає зміну організації маркетингу і виробництва, перегляд товарної і цінової політики, жорстку економію ресурсів, удосконалення систем управління для захисту існуючого бізнесу фірми. Цю СА можна розглядати як крайній варіант стабілізуючої стратегії у випадку занепаду діяльності фірми (фірма опиняється на межі банкрутства). Однак вона не може бути надто тривалою, оскільки це не відповідає інтересам керівництва, акціонерів, працівників.

Комбіновані стратегічні альтернативи є поєднанням попередніх.

У межах обраної базової стратегії, у свою чергу, можливі кілька варіантів рішень (напрямів дій), які є її стратегічними альтернативами - СА (див. рис. 1.2).

Так, базова стратегія зростання передбачає наступні СА: проникнення на нові ринки, диверсифікацію, співробітництво, зовнішньоекономічну діяльність тощо. Стратегія стабілізації - зменшення витрат, фінансову активізацію та економію, ревізію витрат тощо. Стратегія виживання - перебудову системи управління, фінансової та маркетингової діяльності тощо. Стратегія скорочення - скорочення витрат, скорочення бізнесу, ліквідація, скорочення з метою досягнення швидкого успіху тощо.

Нагадаємо, що сформована на корпоративному рівні стратегія виступає метою, яку треба досягти внаслідок реалізації бізнес-стратегій окремих самостійних господарських підрозділів (синоніми - СГЦ, СОБ тощо) і функціональних стратегій. Тобто на основі обраного загального типу стратегії економічної поведінки (загальної стратеги) фірми розробляють бізнес-стратегії по окремим видам її діяльності. Процес вироблення стратегії на рівні СГІД аналогічний за своєю суттю виробленню стратегії на корпоративному рівні. Отже і на цьому рівні по кожній стратегічній бізнес одиниці (по кожному стратегічному господарському центру) відбувається вироблення аналіз стратегічних альтернатив (СА) і відтак подальший вибір ефективної стратегії бізнесу, як альтернативного варіанту ефективних дій, адекватного можливостям (потенціалу) підприємства.

Бізнес-стратегії (як і функціональні та загальні стратегії) організації повинні завершуватися відповідною системою стратегічних вказівок. Для конкретних альтернативних бізнес-стратегій (СА розвитку бізнесу підприємства) характерно те, що вони забезпечують реалізацію тільки однієї, явно домінуючої стратегічної вказівки щодо розвитку бізнесу підприємства. Як правило, така вказівка присутня у назві бізнес-стратегії. Типовий набір ситуацій (умов), при яких конкретна альтернативна бізнес-стратегія виявляється найбільш ефективною, ілюструє таблиця 1.1.

Отже, як бачимо, можуть обиратися різноманітні альтернативи стратегії розвитку бізнесу підприємства. Усі вони врешті-решт визначаються значенням у динаміці (тобто зміною значень) 5-ох елементів (позицій) стратегії (іншими словами, параметрами 5-ох ознак стратегічного позиціонування фірми): продукт; ринок; галузь; місце (становище) фірми у середині галузі; технологія.

Можна виділити наступні основні групи стратегічних альтернатив розвитку бізнесу підприємства (див. 1.4).

Зазначимо, що підприємство на кожному рівні може одночасно застосовувати декілька стратегій (і особливо це стосується багатогалузе-вих компаній). Причому, стратегії можуть застосовуватись як паралель-но, так і послідовно.

Слід також звернути увагу на те, що залежно від ролі та місця фірми та її конкурентів на ринку можна запропонувати до застосування наступні 4 стратегічні альтернативи, в межах яких можливі власні альтернативні стратегічні дії:

1) Стратегії лідера (реалізуються тоді, коли фірма займає домінуючі позиції на ринку, визнані конкурентами):

- стратегія розширення первинного попиту;

- оборонна стратегія;

- наступальна стратегія;

- стратегія де маркетингу;

2) Стратегії атакування лідера:

- фронтальної атаки;

- флангової атаки.

3) Стратегії переслідування лідера.

4) Стратегії фахівця (стратегії спеціалізації або концентрації на певному сегменті). А в залежності від умов діяльності (середовища) та ресурсних можливостей підприємств, стратегічні альтернативи, які можуть ними застосовуватися, поділяють на такі типи (див. табл.. 1.2): силові стратегії, стратегії ніші, стратегії пристосування, піонерські стратегії.

Стратегічні альтернативи залежно від умов діяльності та ресурсних можливостей підприємства

Таблиця 1.2.

Стратегічні альтернативи	Тип виробництва	Розмір підприємства	Стійкість підприємства	Витрати на НДДКР	Конкурентні переваги
Силова	масове	великі	висока	великі	Висока продуктивність
Нішова	спеціалізоване .	великі, середні, малі	висока	середні	пристосованість до ринку
Пристосування	універсальне	малі	низька	малі	гнучкість
Піонерська (новаторська)	експериментальне	середні, малі	низька	великі	випередження у інноваціях

2. Вибір стратегічного напряму діяльності підприємства (стратегічний вибір).

Процес формулювання стратегічних альтернатив (його результат) на будь якому-рівні вироблення стратегічного набору підприємства дає матеріал для наступного етапу формування стратегії, на якому здійснюється вибір стратегічного напряму діяльності (розвитку) підприємства.

На цьому етапі здійснюється оцінка (тестування) розроблених СА і на її основі проводять вибір однієї або декількох стратегій для реалізації.

Вибір стратегії здійснюється на основі оцінки (аналізу):

> ключових факторів, які характеризують стратегію для кожної СЗГ;

> результатів аналізу "портфеля продукції" фірми;

> альтернативних варіантів стратегії.

До ключових факторів, які характеризують стратегію фірми, відносять:

- переваги фірми в галузі, де діє фірма;

- цілі фірми;

- інтереси і відношення вищого керівництва;

- фінансові ресурси фірми;

- кваліфікація менеджерів;

- зобов'язання фірми перед партнерами;

- міра залежності від зовнішнього оточення;

- фактор часу тощо.

Оцінка стратегічних альтернатив здійснюється у вигляді аналізу того, як враховано вирішальні фактори її формування і чи приведе обрана стратегія до досягнення фірмою її мети.

Оцінка стратегічних альтернатив і очікуваних наслідків їх реалізації здійснюється на основі застосування певних критеріїв, які формулюються як наслідки прийняття рішень. Зокрема, до якісних аспектів оцінки відносять:

=> відповідність стратегії профілю діяльності підприємства;

=> можливість реалізації стратегії;

=> прийнятність для людей;

=> відповідність правилам і етичним нормам тощо.

В процесі оцінки стратегічних альтернатив за цими критеріями визначають:

® можливість реалізації конкретної стратегії за різними факторами (ресурсами, технологічним оснащенням, кадрами, досвідом, технологіями, законодавством, доступністю сировини тощо).

А для кількісної оцінки, тобто оцінки рентабельності конкретних стратегій, застосовують формальні методи дослідження з застосуванням широкого спектра математичних і статистичних прийомів обробки даних.

Конкретно, в ході оцінки стратегічних альтернатив встановлюється:

^ відповідність стратегії стану і вимогам зовнішнього оточення (динаміці ринку, життєвому циклу виробу, конкурентним перевагам фірми тощо);

^ відповідність стратегії потенціалу і можливостям фірми (іншим стратегіям фірми, структурі фірми, ресурсному потенціалу тощо);

^ прийнятність ризику, закладеного в стратегію.

Ь Вибір загальної стратегії (загального стратегічного спрямування розвитку) фірми слід здійснювати за наступним алгоритмом (рис. 11.5):

Для визначення найбільш придатної загальної стратегічної альтернативи (охоронної, консервативної, агресивної чи конкурентної) для розвитку підприємства (як і для визначення стратегії, яку використовує підприємство, навіть не підозрюючи про це, що є вкрай цінним для умов в яких розвивається і застосовується стратегічний менеджмент на підприємствах в Україні) можна застосовувати SРАСЕ-матрицю.

А для подальшого перегляду стратегічних альтернатив (СА), в межах обраної загальної стратегії і вибору конкретної стратегії розвитку підприємства, використовують матрицю вибору стратегій Томпсоиа і Стріклепда, за критеріями зростання ринку та конкурентної позиції підприємства (див. рис. 1.6). Внесені в матрицю стратегії (варіанти поведінки) подані у порядку їх пріоритетності. Перегляд СА повинен доповнюватися аналізом факторів внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства з метою обрання оптимальної стратегії (або мінімального набору стратегій) та оцінки рівня ресурсного забезпечення обраної стратегії.

Для підприємств зі слабкою конкурентною позицією, що діють на ринку з високими темпами зростання необхідно (доцільно) провести зміцнення конкурентної позиції і в цьому контексті слід здійснити перегляд стратегії концентрації відповідно до можливостей, які забезпечують високі темпи зростання ринку. У першу чергу, для порівняно молодих підприємств можливою до застосування є альтернатива освоєння нових сфер діяльності. А слабким в конкурентному плані підприємствам, за умови наявності у них матеріальних ресурсів, можна реалізувати сценарій вертикальної інтеграції. Наступна можлива СА до якої може вдатися підприємство зі слабкою конкурентною позицією на ринках із високими темпами розвитку є стратегія диверсифікації в суміжні або й навіть нові галузі бізнесу. А для слабких в конкурентному плані підприємств, у яких спостерігається дефіцит ресурсів та знань можливою альтернативою може виступати курс на об'єднання з підприємствами даної галузі (горизонтальна інтеграція шляхом злиття або продажу більш сильному підприємству) або з підприємствами інших галузей.

У випадку, якщо жодна з вище перелічених СА не може дати позитивного ефекту або не може бути реалізована варто перейти до стратегії скорочення (за сценарієм скорочення бізнесу) або як крайній варіант - до стратегії ліквідації.

Підприємствам, які мають сильну конкурентну позицію та діють на ринках з високими темпами зростання доцільно дотримуватися стратегії концентрованого зростання (тривалої концентрації в одній сфері з метою збереження та збільшення своєї частки ринку і подальшого розвитку конкурентних переваг) за сценаріями збереження чи розширення частки ринку.

Для подальшого зміцнення конкурентних переваг підприємство може реалізувати стратегію вертикальної інтеграції. А в умовах сповільнення зростання на даному ринку можливий чи навіть доцільний перехід до стратегії диверсифікації в суміжні галузі.

Підприємства з сильними конкурентними позиціями, що діють на ринках з повільними темпами зростання мають усі підстави для застосування (дотримання) стратегії концентричної диверсифікації (в суміжні галузі). У випадку коли суміжні галузі уже не в стані забезпечити умов для зростання, підприємству доцільно розглянути альтернативу диверсифікації в абсолютно нові види діяльності (реалізувати конгломеративну диверсифікацію або піти на створення СП в нових галузях).

Альтернативами, що можна реалізовувати за такої ситуації виступають стратегії, що в стані якщо не забезпечити високі темпи зростання, то принаймні гарантувати нормальний рівень прибутків від бізнесу. А саме - стратегію вертикальної інтеграції та продовження (поглиблення) стратегії концентрації.

Підприємства зі слабкою конкурентною позицією, що діють на повільно зростаючих ринках повинні переглядати усі можливі СА: від перегляду варіантів стратегії концентрованого зростання до крайнього кроку - ліквідації бізнесу.

Вибір конкурентних стратегічних альтернатив можна проводити шляхом аналізу конкурентних переваг фірми і її положення на ринку на основі тест-таблиці X. Вільдемана (див. табл. 1.3).

Дана таблиця дає можливість оцінити характер ринку, на якому діє фірма, і її визначальні конкурентні переваги та обрати для неї ефективну конкурентну стратегію.

Слід також відмітити, що особливо на вибір стратегії фірми впливає і її розмір. При цьому, вибір стратегії для малих фірм здійснюється за матрицею "продукт - форма існування фірми":

Суверенітет	Стратегія копіювання	Стратегія оптимального розміру
Симбіоз	Стратегія використання переваг великої фірми	Стратегія участі у бізнесі великої фірми
	Подібний продукт до продукту великої фірми	Оригінальний продукт

Продукт малої фірми

Для малих підприємств можливі наступні СА до застосування:

1) Стратегія участі малого підприємства (МП) у бізнесі (у виробництві продукту) великої фірми (ВФ), яка передбачає, що МП буде виробником та постачальником певного продукту (який є для нього кінцевим продуктом, а для отримувача - комплектуючою) для одного або декількох великих партнерів, з якими МП співпрацює. При цьому, для виключення негативних ефектів повної монопольної залежності М П від якоїсь одної ВФ не повинно перевищувати 20% в загальному обсязі продажу МП.

2) Стратегія використання переваг великої фірми, яка ґрунтується на певних договірних стосунках між МП і ВФ, згідно яких МП забезпечується з боку ВФ її товарами, рекламними послугами, кредитом, устаткуванням тощо, в обмін на певні преференції та винагороду - виняткові ділові стосунки, перерахування частини доходів тощо. Формою таких стосунків виступає франчайзинг.

Така стратегія застосовується переважно підприємствам, що діють у фрагментарних галузях.

3) Стратегію оптимального розміру використовують МП для яких можливості зростання є обмеженими, а виробництво у великих розмірах - перспективним.

4) Стратегія копіювання, яка передбачає підробку МП оригінального продукту ВФ, але при цьому цей продукт (копія) буде нижчої якості (у порівнянні з оригіналом) хоча і ціна на нього буде також значно нижчою.

Вибір стратегії для середніх фірм здійснюється за матрицею "темп зростання фірми - темп розширення ніші":

Стратегія виходу з ніші

Стратегія лідерства у ніші

Стратегія збереження

Стратегія

пошуку "загарбника"

Помірні

Швидкі

Темпи розширення ніші

♦ Середні підприємства для виживання та успіху в бізнесі повинні дотримуватися стратегії спеціалізації в певній ніші. А вибір конкретної стратегії (СА) залежатиме від темпів зростання як самого підприємства так і темпів розширення ніші:

1) Стратегію збереження (утримання стабілізації) обирають тоді коли підприємство має намір зберегти існуючий статус, хоча при зміні потреб існуватиме небезпека втрати ніші таким підприємством;

2) Стратегію лідерства застосовують тоді коли підприємство володіє достатніми фінансовими ресурсами для зростання і має можливість монополізувати нішу, недопустивши до неї конкурентів;

3) Стратегію пошуку "загарбника" використовують коли підприємство не має коштів для збереження позицій в ніші і зацікавлення у своєму поглинанні з боку ВФ при збереженні своєї спеціалізації;

4) Стратегію виходу з ніші застосовують у випадку, коли середня фірма має намір перетворитися у велику і втрачає при цьому свою спеціалізацію.

Вибір стратегії для великих фірм залежить в основному від темпів їх зростання та рівня диверсифікації і зводиться до таких альтернатив:

Стратегічні	Характеристика стратегії
альтернативи великої фірми	зростання	профіль	прибуток
"лев"	пришвидшене	спеціалізація на великому сегменті ринку	Достатній для зростання
"слон "	середнє, стабільне	диверсифікація на ринку	забезпечує стійкість на ринку
"бегемот "	сповільнене	диверсифікація на багатьох ринках	недостатній, можливий збиток