Целеполагание на коммерческом предприятии

Целеполагание на коммерческом предприятии

Сухов С.В., к.э.н. ООО "Центр практического менеджмента"

Организация (коммерческое предприятие) возникает в том случае, когда между некоторыми исходными объектами (в частности, людьми или группами людей) возникают закономерные, устойчивые на определенном отрезке времени отношения, актуализирующие или ограничивающие какие-то свойства создаваемой или трансформируемой системы.

Создание и функционирование организаций является одним из видов целенаправленной системной деятельности, а сами организации (предприятия, компании, концерны, общины, клубы и др.) фактически выступает инструментами достижения поставленных целей. При этом конкретный набор декларируемых целей может варьироваться в очень широких пределах - от извлечения материальной выгоды до разрешения политических, социальных, морально-этических или каких-либо иных противоречий. Таким образом, все формы организаций появляются и развиваются как своеобразные отклики на множества задач, которые ставит перед собой человек или группа людей в ходе их целенаправленной деятельности.

Далее при рассмотрении процесса формирования целей (целеполагания) мы остановимся на рассмотрении только одного класса организаций - коммерческих предприятий.

Формирование цели высшего уровня

Деятельность предприятия является своеобразным компромиссом требований, выдвигаемых различными заинтересованными сторонами, к которым в первую очередь относятся владельцы предприятия, высший управленческий персонал (менеджеры), работники предприятия, рыночные агенты (потребители, поставщики ресурсов, контрагенты), органы власти и управления, общество в целом. Отсюда максима П. Друкера о том, что результаты (цели), ради которых существует предприятие, находятся во внешней, а не во внутренней среде1 (Друкер, 2000). Очевидно, что сами по себе предприятия как таковые, т.е. анализируемые вне интересов конкретных социальных групп или отдельных личностей, не имеют целей (Акофф, Эмери, 1974).

Предприятие можно считать стабильным только в том случае, когда соблюдается одно из двух условий: 1) общие цели предприятия являются объединением целей заинтересованных сторон; 2) совокупность целей заинтересованных сторон является расширением целей всей системы (Гхосал, 1982). На практике эти условия не всегда соблюдаются. Между требованиями, а соответственно и целевыми установками, декларируемыми различными сторонами, существуют определенные отношения, которые могут быть: 1) независимыми; 2) конкурирующими (конфликтующими); 3) взаимодополняющими (Крушвиц, 2001). Именно наличие в системе целевых ориентиров конфликтующих целей является одним из основных факторов нестабильности предприятия2. Причем степень нестабильности, возникающей по этой причине, прямо пропорциональная масштабам деятельности предприятия. Кроме того, официально заявленные и реально преследуемые цели могут существенно отличаться.

Пример 2.1. Вопросы формирования целевых ориентиров функционирования предприятия напрямую связаны с проблемой мотивации и соответственно иерархией ценностных критериев лиц, принимающих решения (ЛПР). Множество широко известных целевых функций, таких как максимизация прибыли или стоимости предприятия, обеспечение нормативной рентабельности, увеличение доли рынка и др. имеют лишь косвенное отношение к социально-психологическим целям участников предприятия (см. работы А. Маслоу, М. Фоллет, Ф. Герцберга, Д. Макгрегора по теории мотивации.). "Официальные" цели, как правило, выступают только средствами достижения "истинных" целей. Отсюда, множество встречающихся на практике ситуаций, когда руководство предприятия, официально декларируя определенный набор целей, явно игнорирует его при принятии управленческих решений. Здесь важен корректный учет социально-психологических и морально-этических особенностей ЛПР (например, основу мотивации высшего управленческого персонала может составлять стремление к самореализации, признанию, росту общественного статуса и т.д.). Предприятие может быть эффективно с позиций одной из заинтересованных сторон (например, собственников) и неэффективно для других сторон (например, персонала и кредиторов). Реальной целью может выступать ликвидация предприятия с наименьшими затратами, сокращение налогооблагаемой базы, продвижение своего кандидата во властные структуры, получение доступа к дешевым инвестиционным ресурсам и т.д.

В тоже время, очевидно, что целевые ориентиры, явно или не явно декларируемые заинтересованными сторонами, необходимо учитывать по-разному. Только собственники и менеджеры предприятия имеют право принимать управленческие решения, оказывающие прямое воздействие на основные параметры его функционирования. Влияние других сторон является косвенным и, как правило, проявляется в создании определенных нормативных, ресурсных или временных ограничений на деятельность предприятия. Соответственно, например, знание целевых ориентиров потребителей продукции необходимо для разработки адресных маркетинговых программ (в том числе, формирующих параметры спроса) и позиционирования предприятия во внешней среде для достижения целей, поставленных собственниками или менеджерами. Отдельного рассмотрения требует ситуация, когда у представителя одной из заинтересованных сторон есть право "вето" на любые управленческие решения.

Пример 2.2. Различие в целевых установках заинтересованных групп проявляется, в частности в величине стоимости капитала предприятия. Стоимость обслуживания собственного (акционерного) капитала, как правило, выше стоимости обслуживания заемного капитала. Это обусловлено целым рядом факторов: возможностью участия собственников (акционеров) в управлении предприятием, конъюнктурой фондового рынка, распределением пакетов акций, перспективами реинвестирования прибыли, отношением к риску, параметрами налогообложения и т.д. В отличие от собственников, другая группа инвесторов - кредиторы - не могут непосредственно участвовать в управлении предприятием.

Первоначально цели создания и функционирования предприятия формулируются, как правило, на содержательном (качественном) уровне, что позволяет судить только об общем предполагаемом направлении развития системы. Однако, уже на этом этапе может возникнуть потребность в интеграции целевых ориентиров, установленных различными заинтересованными сторонами. К настоящему времени разработано множество специальных методов, позволяющих решить проблему управления многоцелевой системой, в частности с помощью построения интегральных оценочных критериев (критериев эффективности). Наличие интегрального критерия решает проблему множества целей наиболее радикальным способом - за счет математической "свертки" набора целей в один критерий, эквивалентный этому набору. Так как коммерческое предприятие является в первую очередь социально-экономической системой, то в качестве интегрального критерия эффективности, как правило, имеет смысл использовать несколько "свернутых" первичных или вторичных финансово-экономических или технико-экономических показателей. Подчеркнем, что понятия "интегральный критерий эффективности" и "цель функционирования предприятия" не тождественны.

Пример 2.3. Выбор показателя эффективности должен быть обусловлен спецификой процесса функционирования системы (Бусленко, 1968). Согласно установкам современной теории управления коммерческое предприятие рассматривается как механизм создания стоимости (Друкер, 2000, Дойль, 1999, Бланк, 1999 и др.), а целью функционирования предприятия является максимизация его стоимости как вида бизнеса. Одним из количественных критериев, соответствующих указанной цели может выступать экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added, EVA), рассчитанная за определенный период времени. Выбор параметра EVA в качестве интегрального критерия управления коммерческим предприятием обусловлен следующими основными причинами.

1. Экономическая добавленная стоимость (EVA), характеризует часть стоимости бизнеса, которая превышает некоторую требуемую норму по созданию стоимости на вложенный капитал.

2. EVA отражает качество работы предприятия по отношению к некому "среднестатистическому" предприятию, действующему в сходных условиях и являющему альтернативным инструментом инвестирования капитала. Если упрощенно представить, что в пределах одной отрасли величина рисков и стоимость заемного капитала для всех предприятий одинакова, то среднезвешенная стоимость капитала (Weighted Average Cost of Capital, WACC) для них будет одинаковой. При этом предприятие с WACC на среднеотраслевом уровне не будет иметь EVA, а с WACC меньше среднеотраслевого - будет иметь отрицательную EVA.

3. EVA адекватно отражает изменение стоимости предприятия во взаимосвязи с денежными потоками. Стоимость предприятия (бизнеса) - это дисконтированная стоимость денежных потоков от основной деятельности, генерируемых предприятием (Коупленд, Коллер, Муррин, 1999). При этом различают: 1) чистые денежные потоки к акционерам, дисконтирование которых по стоимости акционерного капитала (Capital asset pricing model, CAPM) позволяет определить стоимость предприятия; 2) чистые денежные потоки инвесторам (акционерам и кредиторам), дисконтирование которых по средневзвешенной стоимости капитала (WACC) дает величину совокупного капитала предприятия. Величина EVA представляет собой часть денежного потока инвесторам и отражает разность между требуемой и фактической величиной этого потока. Таким образом, сумма будущих дисконтированных денежных потоков будет равна сумме дисконтированных EVAd и инвестированного на текущий момент совокупного капитала.

Хотя известно достаточно большое количество способов математической "свертки" множества целей, заложенные в них условия (например, условие независимости целей) часто могут не соблюдаться. В этом случае используется описательный (дискриптивный) подход, при котором первоначально исследуются и формализуются предпочтения лиц, принимающих решения (ЛПР), а затем на этой основе формируются совокупности эвристических правил предпочтения целей. Метод достаточно удобен, но при этом весьма субъективен и неточен, т.к. в большинстве случаев человек не склонен явно декларировать свои целевые (ценностные) установки.

Интегральный критерий эффективности управления должен давать возможность оценивать все виды организационных преобразований, а не только какие-то отдельные аспекты деятельности предприятия. Это позволяет придать всем бизнес-процессам строго целевой характер и управлять предприятием как единой системой.

Пример 2.4. Взаимосвязь основных типов организационных преобразований с заданным интегральным критерием эффективности управления.

Большинство организационных преобразований сводится к достижению достаточно ограниченного количества финансово-экономических целей (см. табл. 1), ориентированных на рост прибыльности и/или стоимости предприятия. Процесс управления подобными преобразованиями в зависимости от особенностей корпоративной культуры может трактоваться как 1) реорганизация предприятия; 2) реализация стратегии предприятия; 3) текущая управленческая деятельность. Очевидно, что независимо от названия речь в каждом из указанных случаев идет об изменении параметров бизнес-процессов с целью повышения эффективности деятельности предприятия по предварительно заданному критерию. В данном случае, в качестве критерия эффективности используется величина экономической добавленной стоимости (Economic Value Added, EVA).

Таблица 1

Основные виды и цели организационных преобразований

Основные виды организационных преобразований	Цели преобразований	Изменение критерия эффективности
Освоение новых видов продукции (товаров, работ, услуг)	Повышение доходности капитала	Увеличение экономической добавленной стоимости (EVA)
 Освоение новых рынков или сегментов рынка	Повышение доходности капитала	Увеличение экономической добавленной стоимости (EVA)
 Освоение более прибыльных (рентабельных) смежных звеньев производственно-технологической цепочки	Повышение доходности капитала	Увеличение экономической добавленной стоимости (EVA)
 Ликвидация убыточных или недостаточно прибыльных сфер деятельности предприятия (в т.ч. ликвидация предприятия)	Уменьшение потребностей в капитале	Увеличение экономической добавленной стоимости (EVA)
 Изменение структуры капитала предприятия	Снижение стоимости капитала	Увеличение экономической добавленной стоимости (EVA)

На практике согласование целевых ориентиров различных социальных групп происходит, как правило, в процессе самоорганизации, часто приводящей к подмене реальных целей официально декларируемыми, манипулированию целями, "рекламированию" целей и т.д. Классическими примерами подобных действий можно считать концепцию "миссии" предприятия, технологию "win - win" ("победитель - победитель"), рефрейминг, стратегическое "видение" и др. (Дилтс, 2000, Минцберг, Альстрэнд, Лэмпел, 2000, Круглов, 1998 и др.).

Таким образом, говорить о реальности единой цели создания и функционирования предприятия можно лишь достаточно условно. Имеет место множество целей и приоритетов людей, пытающихся реализовать собственные интересы посредством предприятия. Учитывая этот факт, для формирования эффективной системы регулирования параметров бизнес-процессов предприятия необходимо из пространства целей перейти в пространство оценочных критериев, являющихся основой модели управления предприятием.

Формирование системы целей и оценочных критериев функционирования предприятия

Важным этапом формирования модели управления является описание целей функционирования в терминах характеристик предприятия как сложной системы1. Для этого проводится разукрупнение (квантификация) исходной цели на совокупность подцелей. При необходимости полученные подцели могут быть соотнесены с каким-то аспектом деятельности предприятия (например, выделены маркетинговые, финансово-экономические, социальные и др. подцели).

Последовательное осуществление квантификации позволяет получить многоуровневое иерархическое "дерево целей" предприятия, на нижнем уровне которого формируется полный неизбыточный набор измеримых параметров оперативной деятельности. В последствии это дает возможность построить совокупность вычислительных процедур, связывающих цели высшего уровня с первичными параметрами внешней и внутренней сред и создающую основу для принятия корректных управленческих решений.

Пример 2.5. В рамках системы сбалансированных показателей эффективности (Balanced Scorecard, BSC) предприятие рассматривается в четырех основных проекциях: 1) финансовой, 2) маркетинговой, 3) проекции внутренних бизнес-процессов, 4) проекции обучения и роста. Для каждой из этих проекций разрабатывается индивидуальная для каждого предприятия цепочка формализованных по определенной методике целей и соответственно совокупность стратегий. С целями могут соотноситься как количественные, так и качественные критерии. Количество иерархических уровней "дерева целей" зависит от масштаба предприятия и определяется в соответствии с его организационным построением. Например, первый - корпоративный уровень, второй - уровень бизнес-единиц, третий - уровень департаментов и руководителей высшего звена, четвертый - уровень подразделений и менеджеров среднего звена, пятый - отделов, низшего руководства, шестой - линейного персонала. Интеграция критериев происходит горизонтально (за определенные периоды времени) в рамках каждого из уровней. Вертикальной интеграции критериев, как правило, не осуществляется. Эффективность достижения вышестоящих целей определяют только критериями данного уровня. В процессе обратной связи осуществляется мониторинг и анализ того, насколько грамотно была спроектирована первоначальная модель. Если возникает ситуация, когда цели низшего уровня достигнуты, но при этом имеет место неудовлетворительное положение на более высоком уровне, тогда возникает вопрос о пересмотре подцелей или более правильном определении критериев (драйверов) эффективности (Norton, Kaplan, 1992, 1996, Дойль, 2001).

Если процесс квантификации удается довести до получения набора количественно измеримых целей, то возникает задача определения для каждой цели этого набора численных параметров, обычно называемых критериями оценки системы. Здесь разнообразие и противоречивость декларируемых различными заинтересованными сторонами целей находит отражение в проблеме многокритериальности оценки системы. Необходимость использования для оценки эффективности функционирования нескольких критериев обусловлена следующими причинами. Во-первых, "дерево целей" предприятия на нижнем уровне иерархии содержит, как правило, ни одну, а набор количественно измеримых целей, не сводимых одна к другой, и поэтому описываемых различными, в том числе косвенными критериями. Во-вторых, каждая цель не обязательно характеризуется одним критерием.

В общем случае процесс квантификации приводит к построению многоуровневого "дерева целей", причем число уровней иерархии "дерева" определяется числом этапов квантификации, а последнее, в свою очередь, зависит от степени детализации параметров бизнес-процессов. Чрезмерная детализация может привести к потере набором целей свойства неизбыточности, поскольку влияние каждой мелкой цели на исходную цель оказывается пренебрежимо малым.

Пример 2.6. Общий подход к математическому описанию системы целей деятельности предприятия. Для формирования экономико-математической модели коммерческого предприятия через ur1...urm обозначим измеримые параметры внешней и внутренней сред, влияние которых на агрегированный оценочный показатель Ur-1l выбранного бизнес-процесса может быть установлено на базе имеющегося массива наблюдений {ur,i, Ur-1,i }, i = 1,2...n, u = (ur1...urm) - m-мерный вектор состояния бизнес-процесса, n - объем выборки, r - уровень квантификации. Только после установления искомой зависимости Ur-1 = F(ur1...urm) найденные с ее помощью решения для Ur-1 могут быть интерпретированы.

Искомая функциональная зависимость Ur-1 = F(ur1...urm) и функция влияния каждого отдельного параметра Ur-1 = j i(uri) также имеют произвольный, априори неизвестный вид. Отсюда модель функционирования коммерческого предприятия в общем виде может быть записана следующим образом:

Ur-11 = F (ur1, ur2, ur3 … urn-1 … urN);

Ur-12 = F(ur1, ur2, ur3 … urn-1 … urN);

Ur-13 = F (ur1, ur2, ur3 … urn-1 … urN);

……………

Ur-1L-1 = F (ur-11, ur-12, ur-13 … ur-1n-1 … ur-1N);

URL = F(uR1, uR2, uR3 … uRn-1 … uRN),

где l - число выделенных целей (контрольных параметров, критериев) r-го уровня квантификации (l = 1, 2, 3 … L, r = 1, 2, 3 …. R), n - число выделенных параметров бизнес-процессов (n = 1, 2, 3 …N)

Любой из выделенных параметров может рассматриваться как целевой.

Таким образом, благодаря представлению предприятия как одного из видов целенаправленной деятельности удается построить модель управления предприятием, увязывающую параметры всех реализуемых бизнес-процессов в единую систему регулирования. При этом формализованное "дерево целей" ("дерево критериев") становится универсальным инструментом оценки всего множества разрабатываемых и принимаемых управленческих решений.

Автор благодарит всех участников форума на сайте "Корпоративный менеджмент" (www.cfin.ru) за высказанные мнения по обсуждаемой в статье проблематике. Любые замечания, вопросы и предложения по тексту статьи присылайте на электронный адрес автора.

Список литературы

Norton D., Kaplan R. Measures that drive performance. Harvard Business Review, January- February, 1992.

Norton D., Kaplan R. The Balanced Scorecard: translating strategy into action. Harvard Business Press, 1996.

Акофф Р.С., Эмери Ф.И. О целеустремленных системах. - Москва: Сов. Радио, 1974.- 271 с.

Бусленко Н.П. Моделирование сложных систем. Главная редакция физико-математической литературы изд-ва "Наука", М., 1968, 356 с.

Гхосал А. Прикладная кибернетика и ее связь с исследованием операций: Пер. с англ. / Под ред. И.А.Ушакова. - М.: Радио и связь, 1982. - 128 с., ил.

Дилтс Р. Моделирование с помощью НЛП. - СПб.: Питер, 2000. - 288 с.: ил. - (Серия "Практикум по психотерапии").

Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2001. - 480 с.: ил. - (Серия "Маркетинг для профессионалов").

Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2000. - 272 с.: ил. - Парал. тит. англ.

Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Д. Стоимость компаний: оценка и управление. Перевод с английского. М., ЗАО “Олимп-Бизнес”, 1999, Серия "Мастерство"

Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. - М.: Русская Деловая Литература, 1998. - 768 с.

Крушвиц Л. Инвестиционные расчеты / Пер. с нем. под общей редакцией В.В. Ковалева и З.А. Сабова. - СПб: Питер, 2001. - 432 с.: ил. - (Серия "Базовый курс").

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Издательство "Питер", 2000. - 336 с.: ил. - (Серия "Теория и практика менеджмента").

***

1 Подобные представления получили развитие, например, в теории социально-ответственного маркетинга. В тоже время, отмечается, что задача маркетингового управления - воздействие на уровень спроса или доходов, с тем, чтобы привести их к уровню, определенному менеджерами корпорации. По существу маркетинговое управление - это управление спросом. (Котлер, 1999). Налицо явное несоответствие между декларируемой и реально используемой идеологией.

2 Классическим примером конфликтующих целей являются разногласия между интересами собственников (владельцев) и интересами высшего исполнительного руководства (менеджментом) предприятия, наиболее подробно рассмотренный в рамках теории агентских отношений Йенсена и Меклинга (см., например: Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность / Под общ. ред. С.А. Панова. - М.: ОАО "Изд-во "Экономика", 1997).

3 В данном случае речь идет уже о целевых (оценочных) характеристиках бизнес-процессов предприятия, а не об учете интересов различных социальных групп (см. предыдущий параграф).

Для подготовки данной применялись материалы сети Интернет из общего доступа