Эффективность управления предприятием на примере АО Астек

ВВЕДЕНИЕ

Одно из самых важных направлений программы реформ, проводимых в нашей стране, является перестройка систем управления предприятиями. Особое значение эта проблема имеет на уровне тех предприятий, положение которых в рыночной экономике меняется коренным образом. Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления (менеджмента), которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке. По сравнению с той системой управления, до сих пор действующей на многих предприятиях, в новых условиях появляются новые функции, которые прежде были не нужны. В рыночной экономике предприятие само принимает решение, разрабатывает стратегию своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает работников, приобретает оборудование и материалы, решает множество структурных вопросов, в том числе и такие, как создание, слияние, ликвидация, разделение, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления. Предприятия приобретают все черты самостоятельности, характерные в условиях рынка. Это требует значительного расширения сферы управления, увеличения объёма и усложнения характера выполняемых менеджерами работ. Также возросла и ответственность за качество и своевременность принятия тех или иных решений. Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучать динамику потребностей на рынке товаров и услуг. Научно- технический прогресс становится в мощное орудие управленческих нововведений, направленных на создание условий для эффективной работы. В связи с этим, менеджмент предприятия, работающий в рыночной среде предъявляет высокие требования к профессиональному управленческого персонала, от которого зависит эффективность управленческой деятельности, а, следовательно, и, эффективность деятельности всего предприятия.

В связи с этим тема нашего дипломного проекта является актуальной.

В качестве объекта исследования нами было выбрано АО «Астек». Предметом исследования является эффективность управления АО «Астек».

Цель данного дипломного проекта- проанализировать эффективность управления АО «Астек» и наметить пути её совершенствования.

Данный дипломный проект представлен на 70 страницах машинного текста, состоящий из введения, 3-х глав и заключения.

ГЛАВА I: УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЕЁ ЭФФЕКТИВНОСТИ.

1. Понятие и сущность управленческой деятельности на современном этапе.

Управление предприятием представляет собой процесс в основе которого лежит воздействие на коллектив предприятия и все стороны его деятельности с целью получения максимальных результатов. Такое воздействие на каждом предприятии и в организации оказывают управленческие кадры. Следовательно, чем эффективнее процесс управления на предприятии, тем выше оказывается результативность деятельности всего предприятия. Однако, процесс управления осуществляют люди. В связи с этим эффективность процесса управления зависит от эффективности деятельности управленческого персонала предприятия, которая, в свою очередь, складывается из эффективности деятельности отдельных работников и групп работников различного уровня образования, квалификации и т.д. Все эти работники составляют управляющую систему предприятия. Поэтому, прежде чем рассматривать вопросы, связанные с эффективностью управления предприятием, по нашему мнению, следует раскрыть содержание управленческой деятельности и отличить необходимые качества работников, которые её осуществляют.

Менеджмент организации, работающей в рыночной среде, предъявляет высокие требования к управленческому персоналу. Современный управленец- это человек владеющий и общими основами науки управления, и специфическими знаниями и умениями в области стратегии управления, инновации, маркетинга, управления персоналом и производством.

Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно условно подразделить на две группы. Первую составляют знания и умения (искусство) выполнять профессиональную работу в такой специальной области как менеджмент. Они включают:

а) умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределённость;

б) высокую информированность (информация- это знание) по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренция. динамика спроса на продукцию и услуги и т.д.;

в) знакомство с опытом менеджмента на других предприятиях и в разных отраслях;

г) способность управлять ресурсами, планировать и прогнозировать работу предприятия, владеть способами повышения эффективности управления;

д) умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.

Эти и многие другие знания и умения приобретаются в процессе изучения управленческой науки, ее законов, принципов, методов, средств работы с информацией. А так как сама наука, отвечая на растущие требования практики, выдвигает и разрабатывает все новые идеи и концепции управления, то обучение менеджменту приобретает непрерывный характер. Менеджер, работающий профессионально, обязательно использует те достижения науки в области процессов, методов, форм управленческой деятельности, которые повышают эффективность хозяйствования.

Вторая группа требований к профессиональной компетенции менеджеров связана с их способностью работать с людьми и управлять самими собой. В процессе выполнения своих функций менеджеры взаимодействуют с широким кругом лиц- коллегами, подчиненными, руководителями, высшими администраторами, акционерами, потребителями, поставщиками и другими людьми и организациями. Чтобы работать с людьми, столь резко различавшимися по своему статусу и интересам, менеджеры должны иметь много специфических личностных качеств, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это, прежде всего:

- высокое чувство долга и преданность делу;

- честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

- умение четко выражать свои мысли и убеждать;

- уважительное и заботливое отношение к людям вне зависимости от их положения в иерархии предприятия;

- способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.

От ошибок в работе не застрахованы даже самые опытные и квалифицированные менеджеры, но настоящие профессионалы вырабатывают в себе способность сохранять при этом спокойствие, ясность мышления и работать над исправлением положения, а не искать виновных.

До недавнего времени считалось, что перечисленными личностными чертами люди награждаются либо от природы, либо они приобретают их в процессе многолетней работы, методом проб и ошибок. Однако последние достижения науки (в том числе социологии, психологии и др.) позволяют изучать природу человеческих взаимоотношений и искусство управления людьми на серьезной научной основе, не полагаясь только на собственный опыт.

Важным фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда менеджеров, т.е. специализация управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. Соответственно этому в организациях выделяют следующие виды разделения труда менеджеров: функциональное, структурное, технологическое, профессионально- квалификационное.

Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента: планирование, организация, контроль и т.д. Соответственно этому одни работники аппарата управления специализируются на работах по планированию, другие направляют свои усилия на организацию работ по выполнению планов третьи являются специалистами по контролю хода, измерению результата и оценке работы и т.д.

Структурное разделение труда менеджеров строится исходя из таких характеристик управляемого объекта как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика. В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой организации. В то же время можно выделить некоторые общие черты специализации, касающиеся, прежде всего, вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления- низшего, среднего и высшего.

К низшему уровню относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки.

Средний уровень- самый многочисленный, составляющий по некоторым данным 50-60% общей численности управленческого персонала организации, включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях, которые состоят из нескольких первичных образований (структурных единиц); сюда входят также менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления предприятия, его филиалов и отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.

Высший уровень- это администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией в целом, ее функциональными и производственно-хозяйственными комплексами. На этом уровне занято всего 3-7% общего управленческого персонала.

Фактическое число уровней на предприятиях характеризуется большим разнообразием и колеблется от одного-двух на малых предприятиях до восьмидесяти в крупных объединениях и корпорациях. Соответственно меняется и содержание задач, решаемых на разных уровнях менеджмента. Общим является то, что на каждом из них предусматривается определенный объем работ по функциям управления. Это- горизонтальное разделение труда менеджеров по функциям. Функциональная структура работ на каждом уровне неодинакова. При движении от низшего к высшему увеличиваются число и сложность задач по составлению планов и организации всей работы предприятия, повышается значение контрольной функции. На низшем и среднем уровнях менеджеры заняты координацией совместной деятельности людей, поэтому эта функция, наряду с мотивированием, становится наиболее важной.

Более глубокое горизонтальное разделение труда менеджеров предполагает их специализацию по ключевым сферам деятельности, образующим подсистемы предприятия.

Технологическое и профессионально- квалификационное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в составе аппарата управления организацией выделяют три категории работников: руководителей, специалистов и служащих. Если рассматривать их труд с точки зрения технологии процесса управления, то задачи руководителей прежде всего сводятся к принятию решений и организации их практической реализации, специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, а служащие занимаются в основном информационным обеспечением всего процесса.

Сложность управленческих работ учитывается в требованиях, которым должны отвечать менеджеры при занятии определенных должностей. В соответствии с этим в плановой и учетной практике нашей страны выделялись следующие основные должности управленческого персонала на предприятиях: руководители и их заместители (из них мастера); главные специалисты, инженеры, техники, механики; экономисты, инженеры-экономисты; счетно-бухгалтерский персонал; канцелярский персонал, юридический персонал, другие работники. Руководители составляют одну из наиболее значимых групп управленческого персонала, а их труд является самым сложным и ответственным.

До последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе:

- социально-психологическая диагностика;

- анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений руководства;

- управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;

- информационное обеспечение системы кадрового управления;

- управление занятостью, оценка и подбор кандидатов на вакантные должности, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале, маркетинг кадров;

- планирование и контроль деловой карьеры;

- профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;

- управление трудовой мотивацией;

- правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в наше стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку поз­воляет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Можно выделить следующие факторы, оказывающие воздействие на людей в организации:

1. Лояльность к работающим.

2. Ответственность как обязательное условие успешного менеджмента.

3. Коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали.

4. Атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих.

5. Обязательное установление долевого участия каждого ра­ботающего в общих результатах.

6. Своевременная реакция на изменения в окружающей среде.

7. Методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворен­ность работой.

8. Непосредственное участие в работе групп на всех этапах как условие согласованной работы.

9. Умение слушать всех, с кем сталкивается в своей работе менеджер: покупателей, поставщиков, исполнителей, руководителей и т.п.

10. Этика бизнеса.

11. Честность и доверие к людям.

12. Опора на фундаментальные основы менеджмента: качест­во, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персо­нал.

13. Видение организации, т.е. четкое представление о том, какой она должна быть.

14. Качество личной работы и ее постоянное совершен­ствование.

Таким образом, изучив сущность управленческой деятель­ности и выделив необходимые качества работников управления, можно перейти к рассмотрению вопросов определения эффективности труда управленцев. Данный вопрос мы попытались осветить в следующем параграфе дипломного проекта.

1.2. Определение эффективности управленческой деятельности.

В экономической литературе, как известно, при определе­нии уровня результативности управленческой деятельности на предприятии (организации) общепризнанно применяется пока­затель эффективности, а не производительности труда. Это является следствием специфики труда управленцев, т.е. управ­ленческий персонал, в отличие от производственных работников, воздействует на предмет материального производства и влияет на эффективность производства не непосредственно, а опосре­дованно, через деятельность других работников. Следующая причина заключается в трудности нормирования управленческой деятельности, которая возникает из-за многономенклатурности, специфичности, непредсказуемости как самих результатов, так и сроков их получения. Однако, мы не можем согласиться с утверж­дением Попова Г.X., что для оценки результатов управленческой деятельности можно применять только одну категорию и "такой категорией должна быть эффективность"¹. Мы считаем, что для оценки эффективности управленческого труда применимы понятия как "эффективность", так и "производительность" труда. Но применение понятия "производительность труда" в данном случае требует выполнения

1. Попов Г.X. Оценка работников управления.- М.: Московский рабочий, 1976. С. 351.

некоторых условий, основным из кото­рых является качественная определенность результатов труда. Категория производительности может быть использована для характеристики успешности труда управленческого персонала. А принцип определения успешности труда одинаков при расчете как производительности, так и эффективности труда, т.е. он состоит в соотнесении результатов с затратами тру­да. Различия заключаются лишь в масштабе и содержании конкретных показателей затрат и результатов труда. Поэто­му показатель производительности труда применим для оцен­ки успешности деятельности тех групп управленческого персона­ла, результаты труда которых определены, количественно изме­римы и не нуждаются в дополнительной качественной оценке. Так, например, производительность труда конструкторов можно измерить количеством разработанных одинаковых по сложности чертежей; технологов- трудоемкостью проектирования техноло­гического процесса, экономистов- количеством переработанной и выдаваемой информации и т.д. На практике это необходимо для организации системы нормирования и материального сти­мулирования управленческой деятельности. Но здесь следует учитывать относительность и условность такого рода произво­дительности в ее промежуточной и идеальной форме, постоянно соотносить с фактической эффективностью управленческих реше­ний и разработок, с той эффективностью, которую можно опре­делить лишь при осуществлении управленческого решения в про­цессе совокупного труда.

Однако, в настоящее время прямая оценка эффективности управленческой деятельности затруднена в связи с недостаточной разработанностью многих вопросов в данной области как в теоретическом, так и в практическом плане.

В первую очередь сложность проведения оценки эффективнос­ти управленческой деятельности заключается в том, что очень трудно выделить трудовой вклад управленческого персонала из ре­зультатов работы предприятия, которые являются следствием деятельности всего производственного коллектива, а также воз­действия ряда внешних, по отношению к предприятию, условий и факторов. Вследствие всего этого, изучив экономическую лите­ратуру по данному вопросу, можно выделить несколько предла­гаемых различными авторами подходов к оценке эффективности труда управленцев.

Анализ экономической литературы показал, что одни эко­номисты предлагают оценивать эффективность управленческой дея­тельности по результатам аттестации управленцев ¹( с.21), другие- с определением загрузки и численности персонала (с.255)² и т.д. Вследствие этого для оценки эффективности управленческой деятельности разными авторами предлагаются различные показатели. Всех авторов, касающихся данного вопроса в своих работах, условно можно объединить в три группы.

1 Годунов А.А., Ельшин П.С. Методика оценки деловых качеств руководителей и специалистов.- Л.: ЛДНТГ, 1971. С.51.

2 Рационализация управления и техника конторской работы.-М., 1993. С.286.

Сторонники первой группы предлагают проводить оценку эффективности труда управленцев на основе одного обобщаю­щего показателя. В качестве такого показателя авторы данного направления предлагают использовать величину реализованной продукции и массу прибыли, приходящуюся на 1 руб. затрат по содержанию аппарата управления.¹ (с.113); степень выполнения управленческим персоналом нормированных производственных заданий (с.7);² . выработку на одного рабо­тающего (с.61);³ затраченные усилия (по затратам времени) (с.26)⁴.

Вторая группа авторов предлагает использовать систему показателей для оценки эффективности управленческой деятель­ности:

а) размер прибыли, приходящийся на одного управленца, эффективность использования рабочего времени; размер прибыли, приходящийся на 1 рубль заработной платы (с.93)⁵;

1. Козырев В. Оценка эффективности труда специалистов // Чело­век и труд. 1996.- № 12.- С.113-119.1

2. Седлов П. Определение эффективности труда руководителей и специалистов // Человек и труд.- 1996 . № 6.

3 Головин Н.И. Управленческая деятельность на производстве.-Кишинев: Карта Модоветяскэ, 1997. С. 91.

4 Демченко В.М. Организация труда в службах технической под­готовки производства.- М., Экономика, 1991. С.167.

5 Соляник М.К. Оценка эффективности управления предприятием // Сб. научн. трудов Кузбасского политехнического института, 1990.- № 30.- С.52-98.

б) выполнение планового задания; качество выполняемых работ (с.33-36).¹

Суть третьего подхода состоит в оценке эффективности труда управленцев по единому интегральному показателю, кото­рый рассчитывается на основе нескольких частных показателей. Моисеев Г.В., Ремесник Л.Д., Ильина Г.А. предлагают рассчи­тывать такой показатель на основе ряда коэффицентов, харак­теризующих выполнение производственного нормированного зада­ния, качество работы и т.д.(с.106)². Плаксин В.М. и Хремли Т.Н рекомендуют нахождение комплексного показателя эффективности труда, который определяется как интегральная величина уров­ней использования предметов труда, средств труда на стадиях управления (с.34)³.

Несмотря на такое большое и разнообразное количество предлагаемых показателей и методов оценки эффективности уп­равленческой деятельности, все они, на наш взгляд, не в пол­ной мере отражают эффективность труда управленцев.

Одни из них в большей степени направлены на отражение затрат труда, другие результатов труда. В связи с этим мы присоединяем­ся к мнению тех авторов, которые предлагают следующий под­ход к оценке

1. Мангутов М.С. Организация и вопросы управления современным предприятием.- л.: ЛГУ, 1988. С.208.

2. Моисеев Г.В.,Ремесник А.Д., Ильина Г.А. Эффективность работников управления.- Киев. Наукова думка, 1989. С.202.

3. Плаксин В.И., Хремли Т.К. Проблемы оценки и стимулирования эффективности управленцескои деятельности в машиностроении.

эффективности управленческой деятельности.

Эффективность труда управленческого персонала прежде всего определяется простыми моментами процесса труда, т.е. целесообразной деятельностью или самим трудом, предметами труда и средствами труда. Поэтому эффективность труда управ­ленцев можно представить как соотношение между факторами, определяющими эффективность труда управленцев (схема 1) и показателями, характеризующими социально-экономические резуль­таты их труда. К определяющим факторам относятся основные элементы производственного процесса без взаимодействия кото­рых невозможно получение определенного результата, а имен­но: личные, вещественные и организационные. К личным факто­рам относится рабочая сила, от качества которой зависит ее функционирование. Но как известно, труд управленцев характе­ризуется богатым творческим содержанием. Поэтому, наряду с качеством рабочей сипы, необходимо учитывать и творческую активность управленцев.

. А в качестве условий необходимых для функционирования рабочей силы, выступают вещественные и организационные факторы. Показателем же, характеризующим эф­фективность управленческой деятельности является ее социально- экономические результаты, отнесенные к совокупным затратам на их получение.

Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод, что прямая оценка любого из результатов управленческой деятель­ности представляет собой сложную задачу. Поэтому необходи­мо разрабатывать новые и совершенствовать существующие систе­мы оценки эффективности труда как каждой отдельной группы управленцев, так и управленческого персонала в целом, кото­рые бы предусматривали наличие и значение всех факторов и по­казателей, определяющих и характеризующих эффективность управленческой деятельности.

1.3. Зарубежный опыт управления предприятием.

В качестве зарубежного опыта управления предприятием, в данном параграфе мы рассмотрим Японскую модель управления предприятием.

Японский опыт управления был нами выбран в связи со следующими обстоятельствами. Во-первых, японский опыт уже много лет активно изучают во всех странах мира. Причем наиболее активно его изучают в промышленно развитых странах, где хотят понять, как удалось достичь того, что называется сегодня японским "чудом"; с помощью каких методов, благодаря каким подходам японские управляющие обеспечивают производство ка­чественной продукции и услуг; какие методы позволяют им делать это быстро и дешево; что и как делают японцы для того, чтобы захватить все новые и новые рынки сбыта?

Во-вторых, условия для изучения японского опыта управ­ления в настоящее время созданы и в нашей стране. Изданы книги российских авторов, ряд переводных работ, все боль­ше появляется статей в средствах массовой информации и научных журналах. Это дает возможность изучать, сравнивать и оценивать.

Третье обстоятельство заключается в следующем. Для ру­ководителей в нашей стране создана новая ситуация в связи ( переходом в рыночные условия. Принятые и реализуемые меры по перестройке управления привели на практике к повышению самостоятельности предприятий и их ответственности за резуль­таты работы. А это значит, что резко возросла и самостоя­тельность руководителей. Руководители оказались один на один с новой задачей- управлять деятельностью коллективов пред­приятий, а не только "организовывать выполнение плана".

И наконец, четвертое обстоятельство. Изучая все издан­ное о японском опыте управления, можно прийти к выводу: изначальные социально-культурные условия в нашей экономике больше приспособлены к восприятию именно японских методов и подходов, чем американских- с их жесткой нацеленностью на индивидуализацию, строгую расчетливость и личную карьеру. Стремление японских управляющих организовать групповую рабо­ту, воспитание коллективизма, более бережное и вниматель­ное отношение к работникам представляют для наших руково­дителей несомненный интерес. В данном параграфе мы попы­таемся раскрыть ключевые блоки японской системы управле­ния корпорации.

Первый блок- это японская философия управления.

Следует отметить, что эти вопросы для российского руководителя не традиционны, т.к. мы пока не умеем еще фиксировать те ключевые моменты, которые могут быть отнесены именно к философии управления. Во-первых, это выделение роли управления и руководителя в общественной жизни, т.е. удалось убедить людей в социальной значимости профессии управляющих. Их больше не ставят в один ряд с акционерами и рабочими. Им от­водится более высокое положение как людям, объединяющим различные, а иногда и противоположные интересы в нечто целостное для достижения поставленных целей. Значение профессии менеджера растет, а его влияние непосредственно или опосредованно- на все обществе в целом постоянно поддерживается и разъясняется.

Во-вторых, это эволюция взглядов на производство про­дукции и услуг, на управление как таковое, на роль управ­ляющего. Подход к управлению изменился. Полагают, что руководители организации должны сделать свое управление вполне обоснованным, хорошо понимать цели деятельности ор­ганизации, создавать планы достижения поставленных задач таким образом, чтобы подчиненные работами с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. В связи с этим на первый план выдвигаются такие положения, как способность к быстрым преобразованиям, дисциплина и порядок, неизменное движение по пути совершенствования.

Стержнем новой философии управления стало признание социальной ответственности, лежащей на управляющих: каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование среди людей.

Следующим блоком японской системы управления, на что следовало бы обратить внимание и нашим управленцам, это стратегия управления фирмой. Раннее японские фирмы использовали традиционные методы планирования прибыли, методы внутренне­го контроля. В настоящее время стратегия фирмы понимается как нечто сформулированные правила долговременного распре­деления ресурсов, дающие представление о будущем положении фирмы. Центральными вопросами управленческой стратегии стали вопросы расширения производства, капиталовложений в произ­водственной мощности, вопросы модернизации оборудования, эко­номии энергии, развития систем управления, повышения эффектив­ности работы. Большое внимание уделяется разрешению конфлик­тов внутри компании, особенно в связи с перераспределением капитала. Стратегия вырабатывается таким образом, что внима­ние концентрируется на внутренних источниках развития, на тщательном учете человеческого фактора в деятельности фирмы.

Следующий блок- система управленческого контроля. В японских фирмах контроль рассматривается как активная дея­тельность, позволяющая надежно обеспечивать эффективную ра­боту фирмы и методически тесно увязанная по всем уровням управления; высшие управляющие и управляющие подразделениями. В этот же блок входит система планирования, технология и формы которой ориентированы на потребителя и на продажу. Здесь полагают, что дело управляющих- не производство станков, генераторов или другой конкретной продукции, а организация эффективной, а значит, прибыльной работы предприятия в целом или ее подразделений в отдельности.

В блоке "Системы управления персоналом'' отмечается, что это является обязанностью высших управляющих. Какие же организационные решения позволяют обеспечивать уникальный психологический климат на всех уровнях иерархически организо­ванных промышленных систем? Это обеспечение пожизненного найма рабочих и служащих, система учета трудового стажа и связанная с ней организация заработной платы активное общение и поощрение частых и прямых связей, способы найма на работу, продвижение и ротация кадров, упор на обучение работников. Все это входит в понятие "система управления персоналом", ключевой идеей которой является уважение к людям. Управления персоналом должно быть организована так, чтобы работники умели, были заинтересованы и могли сделать больше и лучше для организации. Для этого им следует предложить соответству­ющие формы и способы участия в деятельности всего предприя­тия.

В связи с этим следующий блок называется "Участие работников в управлении". В Европе участие работников в управлении означает вхождение некоторых из них в высший управленческий аппарат. Японская же компания в целом упроче­ние связей со своими служащими и для повышения их ответствен­ности организует их участие в применении решений на трудо­вом уровне, т.е. на уровне, на котором они работают. Основным методом участия является деятельность так называемых малых самоуправляемых групп, из которых наиболее известны кружки качества.

В блоке "Проблемы управленческого поведения" рас­сматривается одна из ключевых особенностей японской практики управления- система применения решений "снизу вверх". Хотя ее часто и рекламируют в нашей литературе, это не так просто. Во-первых такой порядок принятия решений внутри предприятия требует особой подготовки коллектива, умения и желания каждого работника работать в коллективе. Во-вторых, необходима специальная подготовка и методика работы руководи­телей среднего звена. В-третьих, у работников должна быть ориен­тация на групповую работу, групповое стимулирование и группо­вую ответственность. В-четвертых, в работниках должно выраба­тываться стремление выступать с предложениями, направленными на повышение результативности работы фирмы. И наконец, в-пятых, этот порядок должен четко сочетаться с методами принятия ре­шений "сверху вниз". Причем последние используются в тех областях, где необходимы новые решения: решения о развитии, проник­новении в новые области, создание новой техники, т.е. это решения в ключевых областях.

Особый интерес представляет блок "Управление научными исследованиями и разработками". Эта деятельность постоянно находится в центре внимания высшего руководства, а результаты ее бывают достаточно широко известны. И это не случайно, т.к. внимание н передовым технологиям и правильная организация управления созданием новой техники обеспечивают японским пред­приятиям экономическое развитие и завоевание новых рынков сбыта. Здесь наблюдается большая заинтересованность японских компаний в участии в деятельности профессиональных сообществ, научных обществ, организуемых правительством комитетов, сек­ций и т.п., которые являются для компаний источником научной информации и источником идей. О значении этого говорит тот факт, что более 80% новых идей компания получает извне, но не от своих сотрудников, а через своих сотрудников, которых она специально подготовила и направила для участия в деятельности сторонних общественных организаций.

Основным, на наш взгляд, блоком японской системы уп­равления является "Управление производством". Японцев отли­чает глубокое понимание роли управления производственными про­цессами. И если во многих странах во главе предприятий место опытных практиков в области управления производством в 60-е годы все чаще стали занимать специалисты по маркетингу, а в 70-е- финансисты, то в Японии не предавались модным повет­риям. Японцы научились тщательно продумывать всю технологию производства и исключительно рационально использовать получен­ные результаты. В этом плане нет никаких не поддающихся изучению хитростей, это не связано ни с особенностями культу­ры, ни с особыми коллективами рабочих. Просто здесь, и это признают во всем мире, хорошо поставлена система управле­ния.

Привлекательно звучит основной принцип системы- произ­водство деталей нужного типа, в нужное время и в нужном ко­личестве. Задача системы- устранить из производства ненужные элементы, промежуточные и конечные запасы. Непрерывность производства, своевременная адаптация к изменениям спроса по количеству и ассортименту достигаются путем точных поставок и автономизации производственных операций. Точные поставки означают производство нужного вида изделий в нужном количест­ве и в нужное время.

Автоматизацию можно упрощенно раскрыть как самостоя­тельный контроль работника за браком. Это позволяет поддержи­вать точность поставок, не допускать движения дефектных из­делий от предыдущего процесса к последующему, что предотвращает сбои на последнем.

А завершим рассмотрение системы управления японской компанией блоком "Управления маркетингом", т.к. эта проблема привлекает к себе сегодня пристальное внимание в нашей стра­не. В Японии развитие современного маркетинга (сбыт и прод­вижение товаров на рынок) целесообразно тогда, когда объектив­но существуют два условия:

1. Отсутствует дефицит основных потребительских товаров на рынке (независимо от того, внешний это рынок или внутренний);

2. Производственные мощности достаточно развиты для постав­ки товаров.

Подчеркивая особенности маркетинга следует указать на важнейшие факторы, которые влияют на организацию и стратегию маркетинга. Это сотрудничество между промышленностью и пра­вительством в Японии- более тесное, чем в других промышленно развитых странах; промышленная атмосфера, где царит жесткая конкуренция компаний на внутреннем рынке и в то же время развито тесное сотрудничество в решении общих проблем; производство, ориентированное на мировой рынок.

Концепция маркетинга в Японии рассматривается не как неч­то обособленное, а как содержание деловой этики, которой придерживаются японские компании, т.е. концепция маркетин­га есть не что иное, как принятие в расчет желаний потреби­телей, общность с потребителем ощущений и удовлетворение их так же, как сам производитель удовлетворяет собственные желания. Поэтому руководитель должен сделать все, чтобы в первую очередь производить качественную продукцию и услуги, т.е. руководитель должен научиться делать так, чтобы произ­водить быстро, и дешево качественную продукцию в достаточ­ном количестве, чтобы удовлетворить потребности рынка и конкретного покупателя.

При изучении вопросов организации маркетинга обращает на себя внимание и следующее обстоятельство.

В системе управления японской корпорацией отсутствуют подразделения материально-технического снабжения, т.н. эти подразделения существенно не влияют на работу японских пред­приятий. Причина заключается в том, что здесь каждая корпорация ориентировано на сбыт, а не на выполнении плана и, следователь­но, проблема снабжения перестает существовать. Существует проблема закупок, которая больше соответствует приоритетной роли покупателя. И еще одно. Нет специальных подразделений для внешнеэкономической деятельности. Японцы рассуждают так: есть рынок, а внешний он или внутренний- особого зна­чения не имеет. И работу с ним ведут подразделения маркетин­га.

ГЛАВА II: АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ И ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ АО «АСТЕК».

Акционерное общество "Астек" учреждено в соответствии с Указом Президента РФ "О мерах по преобразованию государ­ственных предприятий, организаций и объединений в акционер­ные общества" от 26 сентября 1992 года УП-466.

Полное официальное наименование общества- "Ационерное общество "Астек".

Местонахождение общества: Владикавказ, 1-я Промышленная, 3. Общество является юридическим лицом, права и обязанности юри­дического лица общество приняло со дня регистрации.

Общество имеет печать со своим наименованием, фирменный знак (символику), расчетный и иные счета в рублях и иностран­ной валюте в учреждениях банков.

Учредителем Общества является Государственный комитет РСО-Алания по управлению государственным имуществом.

Общество несет ответственность по своим обязательствам только в пределах своего имущества. Акционеры несут убытки в пределах своего вклада (пакета принадлежащих им акций).

Общество не отвечает по имущественным обязанностям акцио­неров.

Общество является правопреемником арендного предприятия "Астек" в отношении исполнения договорных обязательств перед поставщиками и потребителями.

Основной целью Общества является получение прибыли. Ос­новными видами деятельности акционерного Общества являются: - организация производства монтажа метало- конструкций,

- проведение товарообменных операций, заключение

бартерных сделок;

- посредническая деятельность;

- закупка сырья и производство оптовых партий товара и

полуфабриката; - оказание платных услуг населению.

Общество осуществляет любые виды хозяйственной деятель­ности, за исключением запрещенных действующим законодатель­ством, в соответствии с целью своей деятельности.

Ценообразование формируется в соответствии с действующим законодательством РФ.

Уставный капитал Общества составляет 404020 тыс. руб. После регистрации Общество выпустило:

а) обыкновенные акции 40401 штуку, номинальная стоимость акции составляет 10000 рублей;

б) золотая акция- 1 штука. "Золотая акция" дает ее вла­дельцу все права, предусмотренные для владельца обыкновенных акций, а также право "вето" при принятии собранием акционе­ров решений. Указанные права предоставляются комитету-владель­цу "Золотой акции" на срок до 5 лет.

Каждый владелец обыкновенных акций имеет право присут­ствовать на собраниях акционеров лично или через полномочных представителей и вносить предложения на рассмотрение.

Каждый владелец обыкновенных акций, приобретенных на общих основаниях, имеет право продать свои акции без согласия других акционеров.

Каждая обыкновенная акция дает ее владельцу один голос на собрании акционеров.

В случае ликвидации Общества оставшееся после удовлетво­рения требований кредиторов имущество распределяется между держателями обыкновенных акций.

Высшим органом управления Общества является собрание акционеров собираемое не реже 1 раза в год.

Чрезвычайные собрания акционеров созываются по инициати­ве генерального директора, либо по письменному заявлению ак­ционеров, владеющих не менее чем 10% обыкновенных акций.

К исключительной компетенции собрания акционеров относят­ся следующие вопросы, решение по которым принимается, если за него проголосовали владельцы более 50% обыкновенных акций присутствующих на собрании.

1. Внесение изменений и дополнений в Устав.

2. Изменение уставного капитала.

3. Утверждение баланса, счета прибылей, убытков, ежегод­ного отчета правления, а также аудитора.

4. Утверждение размера дивиденда, выплачиваемого на обык­новенную акцию.

5. Назначение членов Ревизионной комиссии и независимых внешних аудиторов, а также определения сферы деятельности и вознаграждения.

6. Принятие решений о создании и прекращении деятель­ности филиалов, представительств, отделений Общества в соот­ветствии с действующим законодательством.

7. Принятие решения об образовании дочерних предприя­тий и участие Общества в иных предприятиях, объединениях.

8. Принятие решений о продаже, сдаче в аренду, обмене или ином распоряжении имуществом Общества, составляющим бо­лее 10% его активов.

9. Принятие решений о ликвидации общества, создании ликвидационной комиссии и утверждении его отчета.

10. Принятие решений о слиянии, присоединении, пре­образовании Общества в предприятие иной организационно-правовой формы.

II. Утверждение сделок и иных действий влекущих возник­новение обязательств в отношении Общества, которые превышают полномочия предоставленные совету директоров.

12. Избрание генерального директора, членов Совета ди­ректоров.

Основной задачей членов совета директоров и членов прав­ления является выработка политики с целью увеличения прибыль­ности общества.

Обязанности генерального директора Общества возлагают­ся на руководителя предприятия до первого собрания акционеров.

Председателем Совета директоров по должности является генеральный директор.

Члены совета директоров и члены правления несут ответ­ственность перед обществом за ущерб, причиненный ему в резуль­тате неисполнения или небрежного выполнения ими своих функций. Совет директоров имеет следующие полномочия: - рекомендовать акционерам величину, условия и порядок увеличения или уменьшения размера уставного капитала;

- утверждать положение о Правлении Акционерного общества, предоставляемого Генеральным директором;

- принимать нормативные документы, регулирующие отношения внутри Общества;

- принимать правила и регламент проведения заседаний Совета;

- утверждать заключение или прекращение любых сделок, в которых одной из сторон выступает Акционерное общество, а другой стороной- любой акционер, владеющий пакетом акций, состав­ляющим не менее 25% уставного капитала, член Совета директо­ров, член Правления или должностное лицо Общества;

- давать акционерам рекомендации относительно создания филиалов, представительств, отделений или дочерних предприя­тий,

- по согласованию с генеральным директором назначать, увольнять должностных лиц Правления Общества;

- определять порядок представления всех счетов, отчетов, заявлений, системы расчета прибылей и убытков, включая прави­ла, относящиеся к амортизации;

- определять рекомендации о размере выплачиваемого ак­ционерам дивиденда.

АО "АСТЕК" специализируется на выпуске следующих основ­ных видах продукции:

- емкости 200 л, 2 т, 10 т;

- металлические ворота;

- металлические гаражи;

- оконные решетки;

- антенные мачты;

- автомобильные цистерны;

- окна деревянные;

- двери деревянные;

- столы;

- сейфы.

Данный ассортимент продукции не меняется на протяжении уже 3-х лет. Сравним объем выпуска продукции за отдельные периоды времени.

Таблица № 1: Объёмы выпуска продукции по годам.

Вид продукции	Объём выпущенной продукции (штук)	Абсолютное Отношение +/-
1997г.	1998г.
1.Ёмкости 200л.	50	53	+3
2.Ёмкости 2т.	34	12	-22
3.Ёмкости 10т.	22	18	-4
4.Ворота металлические	48	70	+22
5.Гаражи металлические	21	11	-10
6.Решётки оконные	43	54	+11
7.Антенные мачты	2	7	+5
8.Авто- цистерны	11	9	-2
9.Деревянные окна	38	25	+13
10.Деревянные двери	Н/у	Н/у	Н/у
11.Столы	36	4	-32
12.Сейфы	15	18	+3

Таблица № 1 (Продолжение.)

Из таблицы 1 видно, что в 1997 г. количественные изме­нения произошли по всем видам выпускаемой продукции. Относи­тельное небольшое увеличение выпуска продукции произошло по таким наименованиям, как емкости 200 л (+3), ворота металлические (+22); решетки оконные (+11); антенные мачты (+5), сейфы (+3). Незначительно сократился, по сравнению с 1996 годом, выпуск емкостей 10 т (-4) и автомобильных цист­ерн. Что касается остальных наименований выпускаемой продук­ции, то здесь мы видим сокращение выпуска продукции по каждо­му виду более, чем на 50%. Среди данной группы изделий обращает на себя внимание выпуск деревянных окон, дверей и столов (соответственно- 13;- 57;- 32).

Руководство предприятия такое положение дел объясняет тем, что в настоящее время повышенным спросом у населения и раз­личных организаций и учреждений пользуются метало- пластиковые и другие окна и двери. Однако, следует отметить, ^то на АО "Астек" имеются возможности для выпуска металлических дверей (которые также пользуются большим спросом у населения). Тем не менее здесь пока еще ни в организационном, ни в технологичес­ком плане ничего не сделано для того, чтобы наладить выпуск этого вида продукции.

Сравнивая объемы выпуска продукции в 1 квартале 1997 и 1998 гг. (Таблица 2), то видно, что здесь наблюдаются незна­чительные изменения как в большую, так и в меньшую сторону. Количественно остался неизменным выпуск столов ( 1 и 1). Из таблицы № 2 также видно, что с 1996 г. до конца 1 квартала 1998 г. ассортимент выпускаемой продукции продолжает оставать­ся неизменным.

Численность работников ППП АО "Астек" на конец П квар­тала 1998 г. составила 154 чел. Из них- работники аппарата управления-- 34 человека, или 24%. В 1997 г. численность работников предприятия была соответственно 197 человек и 52 человека или 18 %. Сравнивая эти данные видно, что числен­ность работников в этом году сохранилась почти вдвое (Таб.3). Такое положение дел объясняется сокращением объема работ в связи с уменьшением количества заказав на продукцию предприя­тия. Это повлияло и на размер такого показателя, как прибыль.

Если в I квартале 1997г. прибыль составила 28010 тыс. рублей, то в I квартале 1998г. – 6018 тыс. рублей, т.е. в 4,5 раза меньше, чем в 1997г.

Таблица № 2: Объёмы выпуска продукции по годам(I кварт.).

Вид продукции	Обём выпущенной продукции (штук)	Абсолютное Отношение +/-
Iкварт.1997г.	I кварт.1998г.
1.Ёмкости 200л.	12	9	-3
2.Ёмкости 2т.	3	5	+2
3.Ёмкости 10т.	5	7	+2
4.Ворота металлические	22	19	-3
5.Гаражи металлические	3	5	+2
6.Решётки оконные	21	19	-2
7.Антенные мачты	1	3	+2
8.Авто- цистерны	2	1	-1
9.Деревянные окна	5	8	+3
10.Деревянные двери	7	6	-1
11.Столы	1	1	0
12.Сейфы	4	3	-1

Таблица № 2(Продолжение).

Таблица № 3: Динамика численности работников предприятия.

Категории работников	Ед. Изм.	Численность работников по годам.	Отношение +/-
II квар.1997г.	II квар.1998г.
Всего ППП	Чел.	297	154	-143
Рабочие	Чел.	238	114	-124
Руководители	Чел.	12	8	-4
Специалисты	Чел.	29	18	-11
Служащие	Чел.	11	8	-3
МОП	Чел.	2	1	-1
Охрана	Чел.	2	2	-
Ученики	Чел.	-	-	-

Сравнивая отношение численности работников управления к численности остальных работников предприятия на конец II квартала 1998г. и 1997г. можно сделать вывод, что в 1997г. на каждого работника управления приходилось 3.7 работника предприятия, а на данный момент эта цифра возросла до 4.5. При этом численность работников аппарата управления сократилась почти вдвое.

Учитывая тот факт, что объём выпуска продукции почти не изменился, а численность работников управления уменьшилась, то можно сказать, что эффективность управленцев повысилась. Но с другой стороны прибыль предприятия уменьшилась и составила лишь 21% от былой прибыли, при уменьшении численности управленцев на 30%. Прибыль приходящаяся на одного управленца в I квартале 1997г. составляла 28010/52=538тыс. руб., а в I квартале 1998г. составила 6018/34=177тыс. руб.

Такие же расчёты можно сделать и в отношении прибыли к численности рабочих:

28010/145=193,1 тыс. руб. - в II квартале 97г.

6018/120=50.1 тыс. руб. – в II квартале 98г.

Здесь спад более заметен, что является признаком снижения эффективности управления МП «АСТЕК».

Проследив за динамикой средней заработной платы за 96,97 и I квартал 98г. можно заметить её некоторое повышение, несмотря на существенное понижение прибыли. Это говорит о том , что руководство предприятия ведёт работу по поддержанию материального благосостояния работников, что служит хорошим методом стимулирования труда как в аппарате управления так и всего предприятия в целом.

На АО "Астек" заработная плата претерпела следующие изменения. Это видно из данных таблицы № 4.

Таблица № 4: Динамика средней заработной платы по годам.

Годы	Единицы Измерения	Средняя заработная плата
В целом по предприятию	Аппарат управления
1996г.	Руб.	518	437
1997г	Руб.	590	498
I кварт. 1998г.	Руб.	738	641

Из таблицы видно, что средняя заработная плата как в целом по предприятию, так и у работников аппарата управле­ния с 1996 г. повысилась; в целом по предприятию на 210 тыс. руб., а у работников аппарата управления на 204 тыс. руб. Это свидетельствует о том, что руководство предприятия постоян­но ведет работу по изысканию путей и средств поддержания мате­риального благосостояния своих работников. Несмотря на большую работу, которую проводит руководство "Астек" здесь еще имеются резервы для улучшения его деятельности. И боль­шие резервы хранятся именно в совершенствовании управления деятельностью предприятия.

Возглавляет АО "Астек"- генеральный директор. В линейною его подчинении находятся главный инженер, главный бухгалтер и юрист. Главному инженеру подчиняются: отдел кад­ров; плановый отдел; отдел охраны труда и техники безопасности и отдел организации производства и управления. Числен­ность работников аппарата управления составляет 34 человека или 24% от численности ППП, т.е. на каждые 4,5 человека работников АО приходится 1 работник аппарата управления, что, на наш взгляд является нерациональным.

Анализ качественного состава работников аппарата управления выявил следующую картину 13 человек (38%) имеют высшее образование; 19 (56%) имеют среднее специаль­ное образование и 2 человека (6%)- среднее. Как видно, среди них есть и руководители подразделений и ведущие спе­циалисты: главный бухгалтер, 6 человек отдела организации производства и управления. Повышение образовательного уров­ня управленческого персонала является одним из резервов улучшения его деятельности. Анализ также показал, что часть работников аппарата управления имеют непрофильное образо­вание. Например, в плановом отдел 1 человек имеет техни­ческое образование (инженер-строитель); в отделе организации производства и управления 1 человек имеет высшее педагоги­ческое образование и т.д. Подобные просчеты в подборе и расстановке кадров могут привести к недостаткам в управленческом процессе.

В процессе изучения деятельности АО и в частности функционирования аппарата управления этого предприятия выяс­нилось, что единственным документом, регламентирующим ра­боту предприятия в целом и его некоторых подразделений является Устав предприятия. До настоящего времени не раз­работаны положения об отделах и должностные инструкции. Отсутствие этих документов является недопустимым упущением в организации управления предприятием и негативно сказы­вается как на деятельности аппарата управления, так и на результатах деятельности АО в целом. Как следствие- неиз­бежно дублируются отдельные функции, а другие направления работы остаются без должного внимания. Отсутствие четких требований снижает чувство ответственности; не соблюдаются квалификационные требования при подборе и расстановке кад­ров. Из вышеизложенного видно, что данный участок работы в АО нуждается в самом пристальном внимании руководства пред­приятия. Решение этого вопроса прямо повлияет на повышение эффективности управления, станет залогом успешной деятель­ности предприятия в целом. Этим объясняется наше повышен­ное внимание к вопросам разработки нормативной докумен­тации в Ш главе дипломного проекта.

ГЛАВА III : НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Радикальная перестройка системы управления экономикой одно из важнейших направлений программы реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятии, положение которого в рыночной экономике измени­лось коренным образом. Став объектом товарно-денежных отноше­ний, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, пред­приятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкуренто­способность и устойчивость положения на рынке. При этом следует учитывать, что по сравнению с той системой управления, до сих пор действующей на многих предприятиях, в новых условиях по­являются функции, которые прежде были не нужны. В рыночной эко­номике предприятие само принимает решения; самостоятельно фор­мирует цели и задачи; разрабатывает стратегию и политику свое­го развития, изыскивает необходимые для их реализации средст­ва, набирает работников; приобретает оборудование и материалы; решает множество структурных вопросов, в том числе и такие, как создание, ликвидация, слияние или наоборот разделение под­разделений и филиалов, вхождение в состав ассоциаций и других объединений; реорганизация производственной и перестройка орга­низационной структуры управления и многие другие.

Короче говоря, предприятия приобретают все черты самостоя­тельности, характерные для работы в условиях рынка. А это тре­бует значительного расширения сферы управления и самоуправления, увеличения объема и усложнения характера выполняемых менедже­рами работ. Существенно возросла и ответственность за своевременность и качество принимаемых решений. Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучать динамику потребностей на рынке товаров и услуг. Научно-технический прогресс превращается в одно из орудий управленческих нововведений, направленных на создание условий для эффективной ра­боты. Все большее значение приобретает и решение вопросов, связанных с управлением персоналом, занимающим в новых усло­виях ключевое положение в ресурсном потенциале и по сущест­ву предопределяющим успех организаций в достижении ее це­лей. В связи со всем этим, менеджмент предприятия, работаю­щий в рыночной среде предъявляет высокие требования к про­фессионализму управленческого персонала, от которого зависит эффективность управленческой деятельности, а, следовательно, и, эффективность деятельности всего предприятия.

Во 2 параграфе данного дипломного проекта мы пока­зали, что в настоящее время вопрос оценки эффективности уп­равленческой деятельности не решен однозначно. Существуют различные подходы к решению этого вопроса. Как было отмече­но, одни экономисты предлагают проводить оценку эффективнос­ти управленческой деятельности на основе нескольких показате­лей деятельности как самих управленцев, так и всего предприя­тия в целом. Другие оценку проводят на основе одного обоб­щающего показателя. В связи с этим, как было сказано ранее, мы присоединяемся к мнению первой группы авторов и в числе показателей оценки эффективности управленческой деятельности на предприятии внесли показатель эффективности организационной культуры. А сейчас попытаемся объяснить взаимосвязь между организацией культуры предприятия и эффективности управленческой деятельности.

Организационная культура- это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих лю­дям ориентиры их поведения и действий. Другими словами, под организационной культурой понимают целостную систему вырабо­танных в организации и свойственных ее членам моделей пове­дения, обычаев, нравов и ожиданий.

Любое предприятие, представляя собой целенаправленную сис­тему, состоит из элементов- людей, имеющих собственные целе­вые установки, и одновременно являющихся частью одной или более целенаправленных систем. Качество функционирования и эффективность предприятия зависят от характера влияния на него как составляющих элементов, так и систем, в которые оно входит. Поэтому необходимое условие эффективного управле­ния заключается прежде всего в максимальном достижении согла­сованности действий всех работников предприятия. Используемые управленцами для этого средства могут широко варьировать в зависимости от культуры данного предприятия и принятого в соответствии с ней стиля управления Другими словами, эффек­тивность организационной культуры опосредованным образом находит свое проявление в эффективности управляющей под­системы предприятия. Управляющая подсистема, в свою очередь, существует и функционирует лишь во взаимосвязи с управляемой подсистемой, в результате чего создается конечный продукт всей системы управления (системы производства). Следовательно, эффективность системы управления в определенной степени зависит от эффективности функционирования управляющей подсистемы, в том числе и организационной культуры, и вместе с тем характеризует ее. В связи с этим, мы считаем, что для оценки эффективности системы управления, а значит и эффективности органи­зационной культуры, конечной целью которой является создание и реализация на рынке продукции (услуг), может быть в полной мере использован ресурсный показатель эффективности- модифици­рованный показатель ресурсоотдачи, учитывающий наряду с дру­гими факторами рыночные финансово-кредитные отношения и инфляционные процессы. Кроме основного обобщающего показателя эффективности для более полной оценки организационной культуры следует применять ряд вспомогательных показателей, таких как уровень производственных связей, диапазон управления, степень стабильности кадров и др. Для выработки мероприятий по повыше­нию уровня организационной культуры следует определять относительную эффективность. Дело в том, что возможность измерения эффективности организационной культуры еще не оз­начает, что ее формирование идет в направлении к идеалу. Решить эту проблему можно на основе проверки соответствия су­ществующей и желаемой организационной культуры, используя специальный показатель- индекс культуры, отображающий взаимо­связь власти, правил поведения и ценностей в данной органи­зации. В данном случае организационная культура выступает в качестве социальной стороны показателя эффективности управленческой деятельности предприятия.

Из материала, представленного в 3 параграфе 1 главы дипломного проекта мы можем ответить на вопрос: что из японского опыта управ­ления следует и удастся применить в нашей стране? Что глав­ное в японском опыте?

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Руководители японских предприятий считают, что стабильность коллектива позволяет поднять мотивацию рабочих, укрепить чувство общности, помогает учиться у опытных рабочих (кружки качества, рационализация).

2. Постоянное присутствие руководства на производстве. Руководитель должен устранять все затруднения прямо на мес­те. Если после происшествия пройдет много времени, то при­чина может остаться незамеченной и это породит хроническое чувство апатии среди рабочих к возникшим трудностям или привести к безответственности. Таким образом, из этого следует что японских управляющих беспокоит не уменьшение выпуска продукции, не снижение качества, а апатия и безответствен­ность рабочих.

3. Гласность и корпорационные ценности. В основе этой идеи лежит правило: все уровни управления и рабочие поль­зуются общей информацией о политике и деятельности фирмы. Постоянные совещания с целенаправленной информацией улуч­шают взаимоотношение и влияют на производительность. Зна­ние проблем производства развивает у работающих чувство общей ответственности.

4. Управление- основанное на информации. Улучшение человеческих отношений: согласованность, групповая ориентация, гармоничные отношения. Это ключевые задачи управления. Но важно также организовать сбор правильных данных, систематически их анализировать и использовать для повышения эконо­мической эффективности производства и качественных характе­ристик продукции. В Японии это достигается путем фиксации технических параметров изделий на сборке и с помощью систе­мы ежемесячных бухгалтерских отчетов. Но главное в работе с информацией- правильная организация ее использования.

5. Управление, ориентированное на качество. Здесь не столько беспокоятся о росте производительности, сколько об уменьшении дефектов в конечной продукции. Почему такое внимание к качеству? Иначе, поясняют японцы, потребитель те­ряет доверие к нашим товарам. Этой идеологии придерживаются все работающие в компании. А личная гордость руководителя про­является в организации работы, по контролю качества.

6. Поддерживание чистоты и порядка. Эта деятельность считается одной из важнейших, она рассматривается как необхо­димое условие высокого качества продукции. Задача Японского руководителя формулируется следующим образом: установить дис­циплину, которая бы служила гарантией контроля качества и по­вышала производительность благодаря вниманию к чистоте и поряд­ку. Однако поддержание дисциплины и порядка может быть зат­руднено из-за таких причин, как: привычки рабочих, их образ жиз­ни, квалификация, а также экономические условия.

Как известно, большое значение на эффективность деятельности любого предприятия, организации оказывает влияние органи­зованная и действующая на предприятии система управления. Эффек­тивность работы системы управления во многом зависит от того, насколько четко определены, сбалансированы и взаимосвязаны все части управляющей системы. Достигнуть этого помогают правиль­но разработанные положения о должностях, охватывающие не от­дельные категории, а всех работников аппарата управления.

В связи с тем, что АО "Астек" практически отсутствуют положения о должностях или какие-либо должностные инструкции, разработка подобных документов на данном предприятии является важным направлением повышения эффективности управления пред­приятием. Необходимость разработки положений о должностях обус­ловлена тем, что такие документы позволяют:

- поддерживать рациональную технологию управления в организации, включая порядок выполнения и взаимосвязь управленческих работ; - точно определять обязанности, права и ответственность каждого работника, в том числе фиксировать взаимные обязатель­ства руководителей и подчиненных;

- регламентировать разделение и организацию управленческого труда на предприятии;

- распределять и упорядочивать потоки инфляции в организа­ции;

- формировать требования к соответствующим должностям с целью рационального подбора, расстановки, использования и оценки кадров.

Построенная на таких принципах система положений о должнос­тях позволяет определить необходимый для нормального функциони­рования организации объем работ и на этой основе рассчитать потребную численность работников для каждого подразделения пред­приятия.

Чтобы в положении содержались все основные сведения о должности, необходимые для ясного и четкого понимания работни­ком своих целей и задач, прав и ответственности в принятой ор­ганизационной структуре управления, оно должно отвечать следую­щим требованиям:

- отражать весь круг обязанностей, прав и ответственности, вмененных работнику, занимающему данную должность;

- иметь точные и краткие формулировки;

- содержать единообразные положения для идентичных и взаимо­связанных должностей;

- быть гибкими и динамичными, что обеспечивается учетом осо­бенностей каждой должности и своевременным пересмотром положе­ний о должностях.

Положение о должности в первую очередь включает в себя общую часть. В данном разделе содержатся основные требования к долж­ности. Для руководителей, специалистов и технических исполнителей можно использовать различные цифровые или буквенные индексы. Это дает возможность проанализировать качественный состав управлен­ческих кадров и кадровых изменений в организации за определен­ный период времени. Здесь же следует указать наименование под­разделения, которым руководит или в котором работает лицо, за­нимающее данную должность. Здесь же определяется назначение должности т.е. указываются главные задачи, которые должен решат работник, защищающий данную должность. Это особенно важно для специалистов и технических исполнителей. Во многих случаях целесообразно указывать количество работников, занимающих одина­ковую должность, в конкретном подразделении, т.к. при типовых единообразий их основных обязанностей разделение труда между работниками одинаковых должностей может породить специфические обязанности. В этом же разделе указывается кому непосредственно подчиняется работник занимающий данную должность, и кем он руко­водит. Это дает возможность определить нормы управляемости. На­ряду с этими сведениями в общей части в общих чертах должен быть указан порядок регламентирования работы по данной должности, т.е. следует указать, какого рода приказы, распоряжения и инструкции определяют работу работника, занимающего данную должность.

Определяющим разделом Положения о должности является так называемая "Основная часть". В данном разделе главными пунктами являются:

- должностные обязанности;

- права;

- ответственность;

- должностные характеристики;

- критерии оценки выполнения служебных обязанностей и т.д. При описании обязанностей в должностной инструкции следует учитывать, что в процессе управления можно выделить несколько однотипных функций, таких как, например, планирование (включая анализ), организация (как деятельность, направленная на упорядочение выполнения различных работ), оперативное руководство и контроль, координация и связь. В связи с этим должностные обязанности руко­водителей можно разбить на четыре раздела:

- должностные обязанности по планированию;

- должностные обязанности, связанные с организационной рабо­той;

- должностные обязанности, связанные с оперативным руковод­ством и контролем;

- должностные обязанности, связанные с координацией и связями. Для каждой конкретной должности соотношение обязанностей, связанных с той или иной функцией может существенно различаться в зависимости от места данной должности в практической структуре организации. Чем более высокое место занимает должность в орга­низационной структуре, тем более высокий удельный вес приходится на функции, связанные с планированием и организацией.

Для того, чтобы положение о должностях стало средством организационного регламентирования работы по соответствующей должности, оно должно определенным образом закрепить объем и характер организационных связей и отношений данной должности с другими. Можно говорить о трех типах связей и отношений, в кото­рых находится каждая должность в организации. Это- отношения должностного лица с подчиненными, вышестоящими и равными по рангу должностями. Первые два типа отношений касаются вопросов соподчиненности, а третий тип- функционального характера отношений.

Наиболее смежными для фиксирования в положении о должности являются функциональные отношения. Их условно можно подразделить на три группы:

- сотрудничество, т.е. непосредственное участие в совместном выполнении определенных работ;

- консультации, связанные с выработкой рекомендаций, советов, экспертных заключений;

- координация, т.е. обеспечение согласованности своей собственной работы (или работы своего подразделения) к работам выполняемыми другими лицами или подразделениями.

Связи и отношения, носящие функциональный характер, следу­ет излагать при описании каждой из обязанностей. А именно ука­зывать, с кем осуществляется сотрудничество по данной долж­ности при выполнении данной конкретной обязанности, с кем сог­ласовывается и координируется работа, а также по отношению к кому осуществляется методическое руководство, выработка рекомендаций, советов и экспертных заключений.

Важное значение в Положении о должности имеет четкое из­ложение прав, необходимых для выполнения всех предписанных должности действий (обязанностей) с целью достижения необходи­мых результатов. В положении о должности указываются прежде всего права работника в отношении подчиненных или подконтроль­ных ему должностей. Эти права состоят в том, чтобы требовать от работников выполнения определенных действий, разрешать те или иные действие, запрещать или пресекать соответствую­щие действия, а также проверять и контролировать их, принимать на работу, увольнять, повышать в должности, накладывать взыс­кания и поощрять подчиненных. В положении о должности необхо­димо указывать также и права по отношению к вышестоящим инс­танциям, подразделениям и должностям, не подчиненным и непод­контрольным данной должности. Так, работник имеет право: док­ладывать о положении дел, выносить на рассмотрение определенные вопросы и предложения, участвовать в их обсуждении, принимать участие в рассмотрении вопросов касающихся данного должностного лица; представлять материалы по вопросам, требующим вме­шательства других инстанций (включая материалы на поощрение или взыскание), запрашивать определенные сведения от других подразделений.

При описании прав руководителей целесообразно указывать решения, которые они могут принимать самостоятельно без доклада или с последующим докладом вышестоящему руководству; решения, подлежащие предварительному согласованию в вышестоящей инстан­ции; решения во исполнение приказов и распоряжений вышестоящего руководства.

Не менее важное значение имеет раздел, в котором опре­деляется ответственность. Ответственность предполагает, что определенный работник отвечает перед вышестоящими органи­зациями в соответствии с занимаемой должностью за результаты и последствия деятельности как собственной, так и подчиненного ему подразделения. Когда речь идет об ответственности по за­нимаемой должности следует иметь в виду, что четко определить ответственность можно лишь в том случае, если четко определены права всех работников подразделения. Этот вопрос связан с проблемой делегирования полномочий. При четком определении полномочий рядового работника подразделения, он полностью несет ответственность за невыполнение какой-ли­бо проблемы, если эта проблема могла быть разрешена в преде­лах данных ему полномочий (прав). В этом случае руководитель подразделения не несет ответственность за то, что его подчинен­ный не выполнил порученное ему задание. Руководитель несет от­ветственность за результаты той работы подчиненных, которые зависят от его собственной деятельности. В состав этой деятель­ности включается: правильный подбор исполнителей работы; точная формулировка целей и задач, поставленных перед ними; создание условий для выполнения поставленных задач; своевремен­ный контроль за деятельностью подчиненных и применениях необ­ходимых мер; для того чтобы не допускать срывов в достижении результатов. При формулировании ответственности должна быть указана форма ответственности (административная, материальная, уголовная и т.д.) Это позволяет конкретизировать ответствен­ность работника за определенные результаты деятельности, сделать ее более определенной и предметной. Следует подчеркнуть, что работник несет ответственность как за результаты своей деятель­ности так и за то, что не применяя надлежащих мер, если они относятся к кругу его обязанностей. Раздел, связанный с от­ветственностью, имеет важное значение о точки зрения рацио­нализации кадрового состава любого предприятия. Поэтому, если в должностной инструкции четко определено за что работник несет ответственность и оговаривается конкретная форма ответ­ственности, то это создает объективные предпосылки для перемещения работника на нижестоящую должность, а в отдельных случаях и увольнения. Помимо этого, наличие разработанных подобным образом должностных инструкций и положений о должности, позво­ляет упорядочить отбор и прием новых работников. В этих доку­ментах можно предусмотреть специальный раздел "Должностные характеристики.

Данный раздел включает следующие пункты: образование, стаж работы, специальные знания и специальная подготовка, личные качества работника. Анализ кадрового состава аппарата управле­ния АО "Астек" показал, что если во вновь разработанных Поло­жениях о должности для этого предприятия предусмотреть такой раздел для всех работников управления, то это уже сейчас дает возможность освободить некоторых работников от зани­маемой должности в связи с несоответствия в основном профи­ле образования.

Для того чтобы иметь возможность систематически проверять и оценивать деятельность работника, занимающего ту или иную должность, целесообразно определить критерии оценки выполне­ния работниками своих служебных обязанностей. Критерии оценки устанавливаются по отношению к результатам деятельности, кото­рая включается в круг обязанностей работника. В основе кри­терия оценки может лежать как количественный (своевременное выполнение конкретного объема работ на заданною техническом уровне, переработка определенного количества информации в установленные сроки и т.д.) так и качественный (отсутствие претензий и рекомендаций на выпускаемую продукцию, своевременное представление и качественная подготовка запрашиваемой документации и т.д.) показатель результата деятельности. Существует мно­жество методик расчета данных показателей. Поэтому можно позаимствовать одну из таких методик, сделав дополнение к ней с учетом специфики данного предприятия, и не разрабаты­вать ее заново (что потребует достаточно много времени и прив­лечения специалистов со стороны).

Следует отметить, что в Положения о должности можно включи и раздел с премировании. В этом случае должна быть обязатель­но установлена связь между правом работника на премии, их величиной и степенью выполнения им своих служебных обязаннос­тей в соответствии с установленными критериями по данной долж­ности. Работник должен премироваться за свой конкретный вклад в конечные результаты предприятия, а не за то, что он числится работником подразделения, получившего эти результаты. Только в том случае, если будет осуществляться непосред­ственная связь между установленными обязанностями, правами, ответственностью работника, оценкой результатов его деятель­ности на основе установленных для каждой должности критери­ев и системой оплаты труда и если данная связь будет зафик­сирована в положении о должности, то только тогда можно рас­считывать на то, что этот документ будет действительно реальным и действенным средством повышения эффективности управления в организации.

Разработку положений о должностях на АО "Астек" следу­ет осуществить в отношении всех категорий руководителей специалистов и служащих. В должностных положениях для высшего руководства и низовых руководителей следует отра­зить различия в содержании работ и целей на каждом уровне. В положениях о должностях для высшего уровня упор должен делаться на обозначении общей ответственности, взаимоотношений и полномочий. В положениях о должностях для низшего уровня управления особое внимание нужно уделять ежедневно выполня­емым работам. Разработку должностных положений следует прово­дить под общим контролем генерального директора АО "АСТЕК". Должностные положения лимитных руководителей и руководителей функциональных служб АО утверждаются непосредственно генеральным директором. А должностные положения для остальных управ­ленческих работников могут быть утверждены руководителями соответствующих служб и отделов. Такой порядок обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и в то же время дает возможность руководителем соответствующих подразделений провести эту работу с учетом всех имеющихся особенностей и условий функционирования.

Следует отметить, что разработка Положений о должностях и должностных инструкций, учитывая все предложенные разделы, является не простой задачей; здесь необходимы специальные знания, опыт и навыки в этой области. В связи с этим мы считаем, что для разработки этих документов руководству АО "Астек" можно было бы заключить договор со специалистами ф-та Управления для квалифицированного выполнения данной работы. Решение проблемы таким путем позволило бы в более быстрое время получить нужный предприятию документ, не отвле­кая от основной работы специалистов. АО на его разработку. Такой подход может также служить одним из путей повышения эффективности управления предприятием.

Как известно, одним из средств повышения эффективности управления на предприятии, является построение организационной структуры управления таким образом, чтобы руководство осущест­влялось на должном уровне и соответствовало современным требованиям. Анализ организационной структуры управления АО "Астек" показал, что она нуждается в реорганизации.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, нахо­дящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и приня­тие управленческих решений) между участниками которого рас­пределены задачи и функции управления, а следовательно права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение его намеченных целей. Многосторонность содержания структур управ­ления предопределяют множественность принципов их формирова­ния. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются процедурами, правилами и должностными инструкциями. Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки сле­по копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Однако, принципиально не принимать все положитель­ное разработанное в других организациях, тоже не приведет ни к чему хорошему.

Анализ оргструктуры управления АО "Астек" показал, что в настоящее время на данном предприятии не сформирован и не функционирует отдел маркетинга. Функции по сбыту продук­ции и выполнению заказов, т.е. функции маркетинга, возложены на отдел организации производства и управления. В связи с этим мы предлагаем на данном предприятии создать отдел мар­кетинга, который находился в прямом линейном подчинении гене­рального директора АО (см. схему № 3).

Здесь мы также считаем целесообразным предложить органи­зационную структуру и отдела маркетинга. Следует отметить, что на примере предлагаемых двух вариантов организационной структуры, отдел маркетинга можно сформировать. Этот отдел как на нашем конкретном предприятии, так и на любом другом, где есть необходимость функционирования отдела маркетинга.

В соответствии с 1-м вариантом создается структура отдела всеохватывающего типа с более четкими разграничениями и определениями функций подотделов. В подотделах будет произведено разделение труда в различных видах деятельности по маркетингу и за каждым из них закреплены обязанности. На схеме № 4 показана структура такого отдела. Типичными подотделами являются: сбыт, планирование сбыта; изучение рын­ка, "РК"; покупательный кредит. Среди этих подотделов под­разделение по сбыту- единственное, напрямую связанное с ор­ганизационной иерархией. Остальные осуществляют функции соб­ственно аппарата отдела.

Схема № 4: Схема-структура отдела маркетинга

всеохватывающего типа.

Покупательский

кредит

Изучения рынка

Планирование

сбыта

Сбыт

Другие функции

аппарата отдела

Отдел маркетинга

Реклама

Подотделы

В соответствии со вторым вариантом создается интег­рированная структура отдела маркетинга, которая предусматри­вает процесс передачи части аппаратных функций и связанных с ними подразделений другим подразделениям компании (схема № 5 ).

Схема № 5: Структура отдела маркетинга интегрированного типа.

Отдел маркетинга

Подотдел

рекламы

Подотдел

сбыта

Сектор изучения рынка

Сектор стратегии предприятия

При данном типе структуры отдела маркетинга подотдел сбыта является главным, он отвечает за ведение дел. Это линейное подразделение. Другие подотделы, по мере роста чис­ленности работников отдела и выполняемых ими функций могут вырасти до такой степени, когда эффективная координация вы­полняемых подотделами функций становится затруднительной. В этом случае некоторые из этих подотделов могут влиться в другие подразделения предприятия, например подотдел по изуче­нию рынка- в сектор стратегического планирования предприятия, который будет находиться под непосредственным руководством генерального директора предприятия. Подотдел планирования выпуска изделий может образовать совместное подразделение с производственно-инженерными службами, которые будут действовать независимо. И только подотдел по сбыту (с ограниченным вспо­могательным штатом) останется в отделе маркетинга.

Раскроем функции некоторых подразделений отдела маркетин­га.

Подотдел планирования сбыта. Его основная функция зак­лючается в разработке планов по маркетингу и в координации разнообразной деятельности на рынке различных подразделений отдела. Планы по структуре рынка, ценам и качественным харак­теристикам товаров разрабатываются также этим подразделением.

Другой основной функцией этого подотдела является планирование номенклатуры изделий, которая заключается в отборе и внедрении возможных товаров. Данная функция должна осущест­вляться совместно с производственным и инженерным отделами. Анализ и сравнение качества и функциональных характеристик из­делий предприятия и изделий конкурентов должны проводиться как подразделением по планированию сбыта, так и инженерно- техническими службами.

Подотдел по изучению рынка. Его функция заключается в исследовании рынка на основе специально разработанных мето­дик исследования рынка. Эти методики могут быть разработаны либо специалистами данного предприятия, либо предприятием, спе­циализирующемся на изучении рынка. Наиболее простым методом является метод прогнозирования спроса, который проводится с помощью устного опроса или опросных листов. А для более сложных исследований (определение привычек к известному сорту или марке товара и эффективности рекламы), привлекаются независимые фирмы по изучению рынка, которые используют слож­ную методику с помощью ЭВМ.

Подотдел рекламы. Предприятие должно определиться, в каких рекламных средствах (газеты, журналы, рассылка по поч­те, телевидение и т.д.) оно будет представлять свою продукцию. Затем, совместно с каким-либо рекламным агентством разрабо­тать планы по рекламе. Практика многих предприятий показывает, что работники предприятия предлагают лишь идею рекламы, а ос­тальные задачи обычно решаются отделом.

Подотдел сбыта. Он отвечает непосредственно за продажу и связанную с ней деятельностью. В этом подразделении функции маркетинга остаются более или менее теми же. Управление кана­лами распределения является его наиболее важной задачей.

Закрепить предлагаемую организационную структуру можно при помощи системы положений об отделах. Они занимают проме­жуточное место между документами, регламентирующими деятель­ность организации в целом, и документами определяющими права обязанности и ответственность отдельных работников. Разработка положений об отделах является частью общего процесса формиро­вания структуры управления и связана с изучением и установ­лением информационных потоков и документооборота, а также с распределением полномочий и ответственности по подразделениям предприятия. Положение об отделе имеет важное значение для правильной организации работы и внутри отделю. Оно является документом, определяющих внутреннюю структуру отдела и разделе­ние обязанностей между отдельными работниками данного от­дела.

К числу основных путей повышения эффективности управ­ления на предприятии относится и улучшение качественного сос­тава управленческих работников предприятия. Анализ кадрового состава АО"АСТЕК" показал, что в этом направлении здесь имеются резервы для повышения эффективности деятельности управленцев, а следовательно, и эффективности деятельности всего предприятия в целом. 40% работников аппарата управления не имеют профильного образования. Мы не умоляем достоинств этих работников, которые свою деятельность строят в основном на интуиции, жизненном опыте, примерах других предприятий. На наш взгляд, интуиция, подкрепленная специальными знания­ми, сделала бы их деятельность более эффективной. В настоящее время решение этой задачи не представляет больших трудностей В государственных ВУЗах нашей республики и в многочислен­ных коммерческих институтах за 2-3 года можно получить нужное профильное образование на коммерческой основе.(Отно­сительно генерального директора АО "АСТЕК" следует отметить, что несмотря на его высокие профессиональные качества, орга­низаторские и деловые способности, личностные качества, ему следовало бы получить образование управленца. По нашему мнению, любой специалист, занимающий столь высокую и ответ­ственную должность должен приобрести квалификацию управленца либо в процессе подготовки к занятию такой должности, либо уже в период работы на этой должности. Эти условия должны бы обязательно отмечены в Положении о должности.

Заключение.

В рыночной эко­номике предприятие само принимает решения; самостоятельно фор­мирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику свое­го развития, изыскивает необходимые для их реализации средст­ва, набирает работников; приобретает оборудование и материалы; решает множество структурных вопросов, в том числе и такие, как создание, ликвидация, слияние или наоборот разделение под­разделений и филиалов, вхождение в состав ассоциаций и других объединений; реорганизация производственной и перестройка орга­низационной структуры управления и многие другие. Короче говоря, предприятия приобретают все черты самостоя­тельности, характерные для работы в условиях рынка. А это тре­бует значительного расширения сферы управления и самоуправления, увеличения объема и усложнения характера выполняемых менедже­рами работ. Существенно возросла и ответственность за свое­временность и качество принимаемых решений. Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучать динамику потребностей на рынке товаров и услуг. Научно-технический прогресс превращается в одно из орудий управленческих нововведений, направленных на создание условий для эффективной ра­боты. Все большее значение приобретает и решение вопросов, связанных с управлением персоналом, занимающим в новых усло­виях ключевое положение в ресурсном потенциале и по сущест­ву предопределяющим успех организаций в достижении ее це­лей. В связи со всем этим, менеджмент предприятия, работаю­щий в рыночной среде предъявляет высокие требования к про­фессионализму управленческого персонала, от которого зависит эффективность управленческой деятельности, а, следовательно, и, эффективность деятельности всего предприятия.

Любое предприятие, представляя собой целенаправленную сис­тему, состоит из элементов- людей, имеющих собственные целе­вые установки, и одновременно являющихся частью одной или более целенаправленных систем. Качество функционирования и эффективность предприятия зависят от характера влияния на него как составляющих элементов, так и систем, в которые оно входит. Поэтому необходимое условие эффективного управле­ния заключается прежде всего в максимальном достижении согла­сованности действий всех работников предприятия. Используемые управленцами для этого средства могут широко варьировать в зависимости от культуры данного предприятия и принятого в соответствии с ней стиля управления Другими словами, эффек­тивность организационной культуры опосредованным образом находит свое проявление в эффективности управляющей под­системы предприятия. Управляющая подсистема, в свою очередь, существует и функционирует лишь во взаимосвязи с управляемой подсистемой, в результате чего создается конечный продукт всей системы управления (системы производства). Следовательно, эффективность системы управления в определенной степени зависит от эффективности функционирования управляющей подсистемы, в том числе и организационной культуры, и вместе с тем характеризует ее. В связи с этим, мы считаем, что для оценки эффективности системы управления, а значит и эффективности органи­зационной культуры, конечной целью которой является создание и реализация на рынке продукции (услуг), может быть в полной мере использован ресурсный показатель эффективности- модифици­рованный показатель ресурсоотдачи, учитывающий наряду с дру­гими факторами рыночные финансово-кредитные отношения и инф­ляционные процессы. Кроме основного обобщающего показателя эффективности для более полной оценки организационной культуры следует применять ряд вспомогательных показателей, таких как уровень производственных связей, диапазон управления, степень стабильности кадров и др. Для выработки мероприятий по повыше­нию уровня организационной культуры следует определять относительную эффективность. Дело в том, что возможность измерения эффективности организационной культуры еще не оз­начает, что ее формирование идет в направлении к идеалу. Решить эту проблему можно на основе проверки соответствия су­ществующей и желаемой организационной культуры, используя специальный показатель- индекс культуры, отображающий взаимо­связь власти, правил поведения и ценностей в данной органи­зации. В данном случае организационная культура выступает в качестве социальной стороны показателя эффективности управленческой деятельности предприятия.

Эффективность труда управленческого персонала прежде всего определяется простыми моментами процесса труда, т.е. целесообразной деятельностью или самим трудом, предметами труда и средствами труда. Поэтому эффективность труда управ­ленцев можно представить как соотношение между факторами, определяющими эффективность труда управленцев (схема 1) и показателями, характеризующими социально-экономические резуль­таты их труда. К определяющим факторам относятся основные элементы производственного процесса без взаимодействия кото­рых невозможно получение определенного результата, а имен­но: личные, вещественные и организационные. К личным факто­рам относится рабочая сила, от качества которой зависит ее функционирование. Но как известно, труд управленцев характе­ризуется богатым творческим содержанием. Поэтому, наряду с качеством рабочей сипы, необходимо учитывать и творческую активность управленцев.

. А в качестве условий необходимых для функционирования рабочей силы, выступают вещественные и организационные факторы. Показателем же, характеризующим эф­фективность управленческой деятельности является ее социально- экономические результаты, отнесенные к совокупным затратам на их получение.

Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод, что прямая оценка любого из результатов управленческой деятель­ности представляет собой сложную задачу. Поэтому необходи­мо разрабатывать новые и совершенствовать существующие систе­мы оценки эффективности труда как каждой отдельной группы управленцев, так и управленческого персонала в целом, кото­рые бы предусматривали наличие и значение всех факторов и по­казателей, определяющих и характеризующих эффективность управленческой деятельности.

Список использованной литературы:

1. Н.К. Беляевский, Н.Н. Реузов, Д.Н. Реузов. Статистика торговли. - Москва: Финансы и статистика, 1989.

2. А. Дейян, Анна и Лоик Троадек. Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи. Москва: Прогресс, 1994.

3. А. Дейян. Реклама. Москва: Прогресс, 1994.

4. Э.Дж. Долан. Микроэкономика. - С.Петербург: АО СПБ, 1994.

5. Е.Г. Ищенко. Внешнеэкономическая деятельность предприятий. Новосибирск: Сибирь, 1992.

6. Ф. Котлер. Основы маркетинга. С.Петербург: Коруна, 1994.

7. П.А. Кох но, В.А. Микрюков. Менеджмент. Москва: Финансы и статистика, 1993.

8. А. Кульман. Экономические механизмы. Москва: Прогресс,1994.

9. К. Макконнелл, С. Брю. Экономикс. Москва: Республика, 1993.

10. В.С. Липатов. Методы исследования трудовых процессов. Москва: МКУ, 1993.

11. Э. Мате, Д. Тиксье. Матетиально-техническое обеспечение деятельности предприятия. - Москва: Прогресс, 1994.

12. Ю.М. Осипов. Основы предпринимательского дела. Москва: Тригон, 1992.

13. В. Хайер. Как делать бизнес в Европе. Москва: Прогресс, 1992.

14. Ж. Шандезон, А. Лансестр. Методы продажи. Москва:

Прогресс, 1994.

15. Дж.М. Эванс, Б. Берман. Маркетинг. - Москва: Экономика, 1993.

4