Розничный товарооборот (работа 2)
>СОДЕРЖАНИЕ>
>Введение ....................................................................... 2>
>I. Менеджмент. Виды целей ...............................................4>
>II. Стратегия рыночного поведения фирмы.............................. 9>
>1.1 Сущность и функции стратегического>
>планирования............................................................... 11>
>1.2 Цели организации ............................................................ 13>
>1.3 Оценка и>> >>анализ внешней среды ............................................ 16>
>1.4 Управленческое>> >>исследование внутренних>
>факторов фирмы.......................................................... 18>
>1.5 Изучение>> >>стратегических альтернатив и выбор стратегии.............21>
>Заключение ................................................................... 2>
>Список литературы .........… . . . . . . . . .. . . . . . . . . .. .27>
>ВВЕДЕНИЕ>
>При обсуждении вопросов, связанных" с успехом или неудачей предприятия на>> >>рынке, необходимо помнить, что покупатель " хозяин положения. Такое>> >>отношение к покупателю характерно для Запада. К сожалению, у нас>> >>покупатель пока полностью не пользуется своими правами и не считает себя хозяином положения. Это является следствием неполного отражения новых рыночных отношений в системе экономических отношений в>> >>России.>
>Продавец находится в конкуренции не только со своими прямыми "коллегами", изготовителями идентичного товара, но >>и>> с производителями разнообразных его заменителей. Помимо этого, предприятие должно быть в состоянии поставлять товары лучшего качества по более низкой цене или предоставлять услуги лучшие, чем у конкурентов. Менеджмент>> >>позволяет предприятию быть нечто большим, чем суммой его отдельных>> >>компонентов >>->> капитала и сотрудников.>
>Задача предприятия>> >>состоит в том>>,>> чтобы осваивать новые рынки, удовлетворять>> >>потребности клиентов. Одновременно она является и задачей руководства,>> >>менеджмента. Успехи и неудачи предприятия ° это в первую очередь успехи и неудачи менеджмента. Если предприятие работает плохо, нерентабельно, его новый хозяин меняет не рабочих, а руководство. Итак, менеджмент означает организацию работы>
>коллектива. Работу на предприятии следует организовывать с таким >
>расчётом чтобы она в максимальной степени соответствовала >
>потребностям сотрудников и позволяла активизировать их работу >
>и повысить её эффективность.. Принимая любые решения, >
>менеджеры должны постоянно иметь в виду не только высокую >
>рентабельность фирмы, но и проблемы существования своих >
>сотрудников, а также потребителей, ради которых фирма существует >
>и удовлетворение потребностей которых реально обусловливает >
>необходимость функционирования фирмы и работы ее менеджеров. >
>Любое принимаемое решение должно в длительной перспективе >
>свидетельствовать об экономической пользе>> >>предприятия. Ну, а то, >
>что дает хорошие результаты только в данный момент времени >>т>> на >
>ближайшее будущее, а в отдельном периоде ставит существование >
>предприятия под угрозу, следует расценивать как ошибочное. Т.о. >
>обеспечение существования фирмы на рынке можно считать главной >
>задачей менеджмента. В связи с этим стратегическому управлению в >
>его работе придается большое значение.>
>I>>. МЕНЕДЖМЕНТ ВВДЫ ЦЕЛЕЙ>
>Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов. Здесь фирма ориентируется на спрос и потребности рынка; постоянно стремится к повышению эффективности производства, т.е. к получению оптимальных результатов с меньшими затратами, стремится к хозяйственной самостоятельности, обеспечивающей свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечный результат деятельности фирмы.>
>В понятие менеджмента так же входит постоянная корректировка целей и программ в зависимости от состояния рынка ( а результаты этой деятельности>> >>проявляются уже на рынке в процессе обмена ) и необходимость>> >>использования современной информационной системы с компьютерной>> >>техникой.>
>Менеджмент - как самостоятельный вид профессиональной деятельности предполагает, что менеджер независим от собственности:>
>на капитал фирмы, в которой он работает. Труд менеджера – это >
>производительный труд, возникающий в условиях >
>комбинирования высокотехнологичного производства с высоким >
>уровнем специализации работников, обеспечивающих связь и >
>единство всего производственного процесса. >
>Любая ситуация, возникающая в процессе управления, является задачей для менеджера и требует от него принятия решений и, в частности, в отношении изменения целей и программы действий. Это касается как внутрифирменного производства, так и управления производством и>> >>управление персоналом>>.>> Всякое управленческое решение является результатом>> >>обратной связи с рынком и другими элементами внешней среды.>
>Управленческие решения принимаются на основе информации, получаемой и обрабатываемой в процессе подготовки решений. Управленческое решение подлежит реализации и контролю за его исполнением. Менеджер должен не только выбирать меры воздействия и средства контроля, но и рассматривать варианты решений в отношений! их практической осуществимости в данной конкретной обстановке. Процесс функционирования системы управления включает работу по ее совершенствованию и рационализации, поскольку современный менеджмент основан на рациональных способах принятия решений.>
>К задачам, решаемым в менеджменте, относятся:>
>определение конкретных>> >>целей развития фирмы;>
>выявление приоритетности целей, их очередности и>
>последовательности решения; т.е. разработка стратегии развития>
> фирмы: хозяйственных задач и путей их решения;>
>выработка, системы мероприятий для решения намечаемых>
>проблем на различные временные периоды; определение >
>необходимых ресурсов и источников их обеспечения;>
> установление контроля за выполнением задач.>
Менеджмент в зависимости от видов и последовательности
> деятельности можно разделять на 3 стадии:>
>стратегическое управление (включает в себя выработку цели менеджмента, прогнозирование как предвидение результатов развития, перспективное планирование как систему мер, необходимых для преодоления отклонения прогнозируемых итогов от установленной цели);>
>оперативное управление (деятельность по реализации вышеуказанных мер);>
>контроль (включает анализ достигнутых результатов " обратная;>
>связь - и выступает как исходный пункт нового цикла управления). Разработка экономической политики фирмы предполагает>
>определение целей деятельности фирмы и стратегии ее развития на ближайшую и дальнюю перспективу, исходя из потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определенными показателями, как качественными;>
>ориентиры - более отдаленная цель, так и количественными – >
>задания.>
>Между этими показателями существует взаимосвязь: стратегия, вырабатываемая на высшем уровне, становится целью и ориентиром в низовых звеньях управления. В связи с этим следует различать:>
> ЦЕЛИ ОБЩИЕ>>. Отражают концепцию развития фирмы; и >
>разрабатываются на длительную перспективу и определяют >
>основные направления программы развития фирмы. Здесь >
>происходит ранжирование по принципу приоритетности по >
>следующей схеме: а) Обеспечение максимальной рентабельности >
>при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом >
>следующими показателями: объём продаж, уровень и норма >
>прибыли, темпы ежегодного прироста объёма продаж и прибыли, >
>доход на одну акцию, доля на рынке, структура >
>капитала, уровень дивиденда, сумма выплаченной зарплаты, уровень качества продукции; б) обеспечение устойчивости положения фирмы как цели>> >>глобальной политики по следующим направлениям: расходы на исследование и>> >>разработку новых продуктов; потенциал конкурентноспособности; инвестиционная политика; кадровая политика; решение социальных вопросов; в) Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает>> >>разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение конкретных фирм, акции>> >>которых подлежат покупке; разработку новых видов продуктов.>
>СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ>>. Разрабатываются в рамках общих целей>> >>по основным видам деятельности в каждом производственном отделении>> >>фирмы и могут выражаться в количественных к качественных показателях>>:>> а) Определение рентабельности по каждому отдельному>> >>подразделению, выступающему>> >>центром прибыли. Уровень прибыли может>> >>устанавливаться в абсолютных показателях (обычно в валюте>> >>страны базирования) и в виде плановых заданий на каждый год или на конец>> >>планового периода. Первостепенное значение придается норме прибыли. При расчете этого показателя на инвестированный капитал последний определяется по – разному:>
>1) собственный капитал; за вычетом обязательств;>
>2) собственные средства плюс долгосрочных долг;>
>3) основные средства за вычетом амортизации. >
>В сопоставлении с данными прошлых лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке>> >>результатов и эффективности деятельности фирмы. Рентабельность может устанавливаться как на уровне высшего звена, так и на нижнем уровне управления; б) Другие специфические цели. Носят характер подцелей и обычно устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений развития в функциональных областях (по маркетингу, в области научных исследований и разработок, по производству, в области финансов; в) Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно материнской компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста компании; повышение доли компании на рынке, рост прибыли; "вживание" филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны (рост экспорта, рост доли местного рынка з снабжении филиала сырьем и полуфабрикатами).>
>На современном этапе развития возрастающее значение приобретает совершенствование экономических методов управления. В связи с этим все большее значение придается разработке глобальной стратегии фирмы, основанной на долговременной и стабильной ориентации производства конкретных видов продукции на определённые рынки, т. е. стратегическому планированию.>
>II. >>СТРАТЕГИЯ РЫНОЧНОГО ПОВЕДЕНИЯ ФИРМЫ>
>В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.>
>Сам процесс планирования проходит четыре этапа:>
>о разработка общих целей;>
>о определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);>
>о определение путей и средств их достижения;>
>о контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.>
>Планирование всегда ориентируется>> >>на данные прошлого, но >
>стремится определить и контролировать развитие предприятия в >
>перспективе. Поэтому надежность>> >>планирования зависит от >
>точности! и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое >
>планирование предприятия базируется на неполных данных. >
>Качество планирования :-большей степени зависит от >
>интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. >
>Все планы должны составляются так, чтобы в них можно было >
>вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с >
>имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так >
>называемые резервы, иначе именуемые «надбавками >
>безопасности», однако слишком большие резервы делают планы >
>не точными, а не большие влекут за собой частые изменения >
>плана. В основу составления плана по конкретным направлениям >
>производственных участков предприятия кладутся отдельные >
>задачи, которые определяются как в денежных, так и в >
>количественных показателях. При этом планирование должно >
>отталкиваться от так называемых узких мест:>
>в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.>
>Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том,, чтобы :з достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организаций предприятия. Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:>
>распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;>
>адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Такая деятельность может проходить с линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.);>
>внутренняя координация ( координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);>
>осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых>
> стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).>
>2.1 Сущность, функции стратегического планирования.>
>Стратегия представляет собой детальный всесторонний >
>комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки >
>зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. >
>Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать >
>личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает >
>разработку обоснованных мер и>> >>планов достижения намеченных >
>целей, в которых должны быть учтены научно-технический >
>потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые>> >>нужды. >
>Стратегический план должен обосновываться>> >>обширными >
>исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо>> >
>постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества >
>информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и >
>т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме >
>определенность, индивидуальность, которые позволяют ей >
>привлекать определенные типы работников к помогают продавать>
>изделия как услуги. Стратегические планы должны быть >
>разработаны таким образом, чтобы они оставались не только >
>целостными в течении длительного времени, но и сохраняли >
>гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как >
>программу, направляющую деятельность фирмы в течение >
>продолжительного периода времени, с учетом постоянных >
>корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и >
>социальной обстановкой.>
>Стратегическое планирование само по себе не гарантирует>
>успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организаций: деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководстзо снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или' о внешней ситуации. Т.о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.>
>Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:>
1. Выбор миссии
> Формирование целей (долгосрочные, среднесрочные,>
> краткосрочные).>
>2. Разработка обеспечивающих планов>
> >>(политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты).>
>2.2 Цели организации>
>Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается>> >>как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего>> >>процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. 3. качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:>
>выяснение>> >>какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;>
>определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;>
>выявление культуры фирмы.>
>В миссию фирмы также входит задача определения основных >
>потребностей потребителей .и их эффективного удовлетворения для >
>создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.>
>Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентации (табл. 1), которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.>
> >>Табл.1. Ценностные ориентации.>
Категория ценностей целей |
>Типы предпочит> |
|
|
>Теоретичесв> |
>же>> Истина. Знание> |
>Долгосрочные> |
|
>исследо"> |
||
|
>Рац. мышление> |
>вания и> |
|
|
>разработки> |
||
|
>Экономичес> |
>кие Практичность> |
>Рост.> |
|
>Прибыльное'> |
>гь> |
|
|
>Полезность> |
>Результаты> |
|
|
>Накопление> |
>15>
|
>Социальные> |
>Хорошие чел. отн.> |
>Соц.> |
|
>ответственность> |
||
|
>Привязанность> |
>относитель»> |
|
|
>прибыль-> |
||
|
>Отсутствие конфликта> |
>ности.> |
|
|
>Косвенная> |
||
|
>конкуренция.> |
||
|
>Эстетические> |
>Художествен. гармония> |
>Дизайн> |
|
>изделия. Качес°> |
||
|
>Привлекательность> |
>Состав. Форма и сим> |
>тво..> |
|
>Религиозные> |
>метрия Согласие во> |
>Этика> |
|
>вселенной> |
>Моральные> |
>Обще фирменные цели>> >>формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и>> >>определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее>> >>руководство.>
>Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу>
>отсчета для последующих решений и оценки хода рабств>1>) >
>Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).>
>Достижение цели (служит повышению эффективности организации), установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.>
>Взаимно поддерживающие цели (действия и рекекйя, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).>
>Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует с них и стимулирует их осуществление во всей организации.>
>2.3 Оценка и анализ внешней среды.>
>После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:>
>оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;>
>определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;>
>определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.>
>Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (>
>разработки системы раннего предупреждения на случай возможных >
>угроз, время для прогнозирования возможностей, время для >
>составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и >
>время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, >
>где находится организация, где она должна находится в >
>будущем, и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и >
>возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в >
>семь областей:>
> 1.>> Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.>
>2.>> Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе- является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.>
>3.>> Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.>
>4. Технологические>> >>факторы. Анализ технологической среды может >
>по меньшей>> >>мере учитывать изменения в технологии >
производства, применение ЭВМ в проектировании и
предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств
связи. Руководитель
>любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться >
>"шоку будущего", разрушающего организацию..>
>Факторы конкуренции. Любая организация должна >
> >
> исследовать>> >>действия своих конкурентов; анализ будущих>
> целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор >> >
>предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, >
>в которой функционируют данные компании, углублённое>
> >
> изучение сильных и слабых сторон конкурентов. >
>6>>. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).>
> 7.>> Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.>
>Т.о. анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и: о внутренних потенциальных возможностях а недостатках организации.>
>2.4 Управленческое исследование внутренних факторов фирмы.>
>Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, к существуют ли у нее слабые сторон, которые могут усложнить с-эоблемы, связанные с внешними опасностями Этот процесс управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления её стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учёт, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функций маркетинге;>
>необходимо обратить внимание на семь областей анализа:>
>конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его>
> >
> общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;>
>разнообразие и качество ассортимента изделий,, которые>
> постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;>
>рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями>
> на рынках и в интересах потребителей;>
>рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;>
>предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов,>
>являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве; эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная,>
>компетентная группа сбытовиков может оказаться самым; ценным>
>состоянием фирмы; творчески направленная реклама >>к>
>продвижение товара служит хорошим дополнением к>
> ассортименту изделий);>
>прибыль (ничто, даже>> >>самое лучшее, не окажется стоящим, если в>
> результате отсутствует прибыль).>
>. >
> Анализ финансового состояния может принести пользу оирме>
>выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости >
> организации по сравнению с ее конкурентами.>
> Весьма важными для длительного выживания фирмы является >
>непрерывный анализ управления операциями. В ходе >
>обследования сильных и слабых сторон функции управления >
>операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:>
> 1>>. >>Может ли фирма продавать товары или услуги по более >
> >
> низкой цене, чем её конкуренты>>?>> Если нет, то почему>>?>
>2>> Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких >
> поставщиков она завязана>>?>
>3.>> Какое оборудование на фирме?>
>4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими:>
>изделиями?>
>5. Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию?>
>6.>> Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут >
> >
> обслужить ее конкуренты>>?>
>7.>> Обладает ли фирма эффективной и результативной системой>
> контроля качества? Насколько эффективно спланирован >
> спроецирован процесс производства?>
> Истоки большинства проблем в организации кроются в >
>человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип >
>сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему >
>вознаграждений, преемственность руководящих должностей, >
>подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери >
>ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу >
>сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в >
>организации) используется для привлечения работников отдельных >
>типов >>и>> для стимулирования определённых типов поведения. >
>Имидж корпорации создаётся с помощью сотрудников, клиентов >
>и общественного мнения. Культура и образ фирмы >
>подкрепляются или ослабевают под действием репутации >
>компании.>
>Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы. ,>
>2.5 Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии>
>Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и>> >>основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей,>> >>подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент>> >>предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на>> >>перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы:>
>ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. >
>Ограниченного роста придерживаются большинство организации в>
>развитых странах. Для него необходимо установление целей от >
>достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не >
>связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают >
>стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей >
>устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих >
>фирм сокращение может означать путь рационализации и >
>переориентации операций. В этом случае возможны несколько >
>вариантов:>
>ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);>
>отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);>
>сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).>
>К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии:>
>сочетания всех альтернатив будут придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.>
>Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство >
>должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель " выбор >
>стратегической альтернативы, которая максимально повысит >
>долгосрочную эффективность>> >>организации. Для этого руководители >
>должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее >
>будущего. Приверженность к.-л. конкретному выбору зачастую >
>ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно>
>подвергаться тщательному исследованию и оценке. На >
>стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск ( >
>фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция >
>владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость >
>руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от >
>выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим >
>вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу >
>вверх» , «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных >
>направлений (стратегия разрабатывается в процессе >
>взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и >
>оперативными подразделениями).>
>Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее >
>значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, >
>определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложение >
>координации и интеграции стратегий.>
>ЗАКЛЮЧЕНИЕ>
>Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому >>же,>> при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.>
>Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, >
>характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания >
>поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном >
> выборе партнеров, нет надежных источников получения >
> коммерческой и иной информации. Кроме того у российских >
> менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных >
> условиях. В сбытовой деятельности предприятий России >
> существует множество проблем. Руководители предприятий, >
> производящих конечную или промежуточную продукцию, >
> чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса >
> населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в >
> сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как>
>правило, госпредприятия не имели и не имеют >
>квалифицированных работников службы сбыта. Сейчас почти все >
>предприятия осознали важность сбытовой программы. >
>Большинству из них приходится решать тактические вопросы. >
>т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов>
>своей продукцией и резкого падения спроса на неё. Осталась не >
>ясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять >
>ассортимент, многие предприятия, производившие продукты >
>производственного назначения, начинают переходить на >
>потребительские товары. Если же выпускается продукция: >
>производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия >
>развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. >
>Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее >
>прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.>
>Руководители при выборе потребителей учитывают:>
>непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для: предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно).>
>Также замечено новое явление - взаимоотношения предприятий с >
>новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются >
>реализацией части продукции предприятия, а остальная часть >
>сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может >
>обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения >
>производства. Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в >
>современной российской действительности, в условиях, когда >
>внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал >
>выход на международный рынок. Однако это возможно только для >
>предприятий с высоким уровнем технологии производства, >
>обеспечивающим конкурентноспособность их товаров>>.>
>Таким образом менеджмент и стратегическое управление >
>деятельностью предприятия необходимы в любой сфере >
>хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь ещё имеется >
>множество проблем и существенных недостатков, требующих >
>скорейшего разрешения, что в свою очередь, позволит российской >
>экономике достичь стабилизации поступательного развития.>
>СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ>>:>
>1. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. Лениздат, 1992.>
>2. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ "Банки и биржи", 1994.>
>3. Кохио П.А. / Микрюков В.А./ Коморов С.Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1993.>
>4. Любимова Н.Г. Менеджмент " путь к успеху. М.: ВО Агропромяздат,>
>1992.>
>5. В. Хойер. Как делать бизнес в Европе. М.: Издательство "Прогресс",>
>1990.>
>6. Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест, Н. Новгород, ИКЧП, 1992.>
>7. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: учебник для вузов. / С.Е. Хаменипера, Ф.М. Русинова - М.: >> Высшая >>школа, 1984, стр. 335>