Управление строительством. Золотой стандарт

Управление строительством. Золотой стандарт

Управленческие технологии строительства оформились в 1918—1930. В эти годы в США утвердился «золотой стандарт» организации крупной стройплощадки, включавший в себя и управление ресурсами, и учет тех самых ресурсов – разумеется, бумажный. Задачи, которые не могли решить тогдашние инженеры; задачи, и сегодня кажущиеся фантастикой, решали организаторы и управленцы.

Пример. Вам поручено выстроить под ключ 30-этажное офисное здание внутри плотной исторической застройки. Срок – 24 месяца. Вам разрешено, помимо площади застройки, «прихватить» по два метра земли с каждой стороны. Больше и не получится: сзади, слева и справа – исторические здания, спереди – оживленная улица. Не то что склад материалов, даже складской вагончик некуда приткнуть. Недопустим какой-либо ущерб соседним домам. Нельзя шуметь по ночам. Категорически запрещено перекрывать улицу. А одной только конструкционной стали надо завезти 12 тысяч тонн, и на ее монтаж отведено всего три месяца. И это только начало – общий вес здания превышает 30 тысяч тонн. И как будто этого мало, вот новая вводная: все эти тонны Вы должны доставить на площадку, не используя автотранспорт. Потому что на дворе – 1896 год, автомобиль еще в младенчестве. Тем не менее, в 1899 первое в мире здание, вышедшее на отметку 30 этажей – нью-йоркский Park Row – принял первых арендаторов. Здание стоит по сей день.

Масштаб подобных строек изменил организацию учета. Прежде всего, основной массив ежедневного учета и оперативная отчетность были выведены из головной конторы генподрядчика на площадку — в штабной вагончик руководителя проекта (который, как правило, стоял не на земле, а на шестиметровом помосте над улицей, а по мере готовности переезжал внутрь строящегося здания). Причина тому была простая – большой ежедневный объем документации, как доставляемой на площадку извне (счета, накладные), так и создаваемой на площадке (табели учета рабочего времени).

Замечание. Скрупулезное отношение американцев к учету рабочих часов и минут было вовсе не бухгалтерской прихотью.

Во-первых, конечно же, табель был основанием для справедливого начисления и выплаты зарплаты собственным рабочим. Угроза забастовки прекрасно дисциплинировала работодателей!

Во-вторых, уже в 1920-е годы американские работодатели платили обязательную страховку от несчастных случаев на производстве. Рыночные страховые ставки (в процентах от оплаты труда) зависели и от профессии рабочего, и от места работы (от 4% для маляра на внутренних работах до 30% для монтажников-высотников). Потому в табеле фиксировались не только приход-уход, но и перемещения сотрудников с участка на участок (скажем, с внутренних работ на наружные и обратно). Что самое интересное — так поступали даже крупнейшие подрядчики — владельцы кэптивных страховых компаний.

В-третьих, на площадке работали не только свои рабочие, но и рабочие субподрядчиков, оплачиваемых «от затрат» (фактически — от отработанного времени). Как контролировать счета субподрядчиков, если их — десятки, а на площадке единовременно находятся сотни "чужих" рабочих? Вот и пришлось генподрядчикам взять учет их рабочего времени в свои руки.

"Искусное планирование и постоянный контроль руководителя выводят трейлер номер 70 с тридцатью тоннами стальных колонн на Уолл-Стрит именно в тот момент, когда стропы стрелы номер 5, смонтированной на 25 этаже, опустятся на уровень земли за новым грузом" — это не преувеличение, это стандарт работы плановиков 1930 года. В отличие от советских разработок 60-х годов, не менее подробно хронометрировавших поставки ЖБИ на строительстве типовых зданий, здесь речь идет об уникальных сооружениях, рабочий проект которых составляется непосредственно на площадке. Монтажники работают на 25 этаже, рабочие чертежи на колонны 30 этажа переданы в производство, а чертежи на 35 этаж еще не составлены!

Планирование поставок и рабочие контакты с поставщиками также осуществлялись из штабного вагончика; потому всю первичную документацию за текущий и предыдущий месяцы хранили на площадке, вывозя более старые документы в головную контору по мере переполнения архива на площадке. Накладные, требующие оплаты по факту, передавались на площадку в двух экземплярах – один оставался на площадке, второй, с визой прораба, немедленно отправлялся в центральную бухгалтерию на оплату. Накопительный учет затрат вели преимущественно кассовым методом; методом начисления учитывали только отдельные, крупнейшие подряды на поставку материалов (в порядке убывания — конструкционной стали, отделочного камня и стекла). Рассортированную по видам работ первичку хранили в 12-ти, позднее в 16-ящичных шкафах. Первый ящик отводился под общую проектно-сметную документацию, остальные – под 11 (15) участков работ. Шестнадцатиглавая классификация затрат дожила до наших дней и лежит в основе современных сметных классификаторов (кодифицированный в 1964 году CSI Masterformat и другие).

Трудозатраты и материалы учитывали табельщики и снабженцы, подчиненные руководителю проекта, а не главному бухгалтеру. Они же хранили и сортировали первичку, составляли сводные ведомости, передаваемые в контору. Казалось бы, злоупотребления неизбежны. В действительности, крупнейшие субподрядные сделки заключались не на площадке – в переговорах по цене и графику поставок участвовали как лично владельцы строительных компаний, так и «военные советы» с участием инвесторов, банкиров, архитекторов и независимых оценщиков. Они же согласовывали с профсоюзами расценки и режим труда, они же лично проверяли степень готовности. Личное участие собственников и их кредиторов защищало ресурсы от хищения. Крупный строительный подряд был и остается отраслью семейных компаний, отраслью активных собственников-предпринимателей.

Справка. В 2003 году средняя выручка по публичным строительным компаниям США составила 1.25 млрд.долл. Крупнейшие публичные компании заняты в поточном малоэтажном жилом строительстве (Сentex, Pulte, Toll Brothers и другие) и специальном промышленном строительстве (Chicago Bridge). Крупнейшая публичная строительная компания США, Сentex, в 2003 зафиксировала выручку 9.1 млрд.долл., из них собственно строительство – 7.5 млрд.долл. Семейные компании существенно превосходят эти масштабы. Например, Bechtel Corporation (в руках семьи Бехтелей с 1906) в 2003 показал 16.3 млрд выручки.

Управление крупнейшими стройками было двухуровневым, как у настоящих публичных корпораций. Наверху – «военный совет», Совет Директоров в лице руководителя (владельца) Подрядчика, представителей Инвесторов (как правило, также собственники), залоговых компаний, архитектора и структурного инженера. Нередко в состав Совета также вводились поставщики ключевых материалов (прежде всего, металлисты). На нижнем уровне царил наемный оперативный управляющий – руководитель проекта со своим штабом.

Так же как и в большой корпорации, Совет разрабатывал стратегию роста стоимости бизнеса (стоимости здания и арендных поступлений), планировал слияния и поглощения (захват и разработку смежных площадок), утверждал крупнейшие сделки (выбор поставщиков). Строящееся здание рассматривалась как самостоятельная корпорация, которой за год-другой предстояло пройти путь, на который обычные корпорации тратили десятилетия — потому Совет, в отличие от обычного бизнеса, собирался не реже раза в неделю. Место годовой и квартальной отчетности заняли еженедельные сводки по степени готовности и затратам, подготавливаемые соответственно руководителем проекта, независимым оценщиком и бухгалтерией подрядчика. Этот «золотой стандарт» организации управления, и в том числе учета, строительством сохранился практически неизменным до 1980-х годов – до эры персонального компьютера.

Список литературы

www.onoufriev.narod.ru/book/02.htm

Для подготовки данной применялись материалы сети Интернет из общего доступа