Планування діяльності органу державної влади

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1.ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ПЛАНУВАННЯ ДІЯЛЬНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ

1.1 Поняття, принципи та методи планування

1.2 Цілі планування в організації

1.3 Фактори, що впливають на результативність процесу визначення цілей. Вимоги до визначення цілей

РОЗДІЛ 2.АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ДЕРЖАВНОЇ УСТАНОВИ НА ПРИКЛАДІ ГОЛОВНОГО УПРАВЛІННЯ ПРАЦІ ТА СОЦІАЛЬНОГО ЗАХИСТУ НАСЕЛЕННЯ ХАРКІВСЬКОЇ ОБЛАСНОЇ ДЕРЖАВНОЇ АДМІНІСТРАЦІЇ

2.1 Характеристика та основні напрямки діяльності

2.2 Аналіз результатів діяльності Головного управління праці та соціального захисту населення Харківської обласної державної адміністрації

2.3 Кількісні та якісні показники планування в державних установах

РОЗДІЛ 3.ВДОСКОНАЛЕННЯ ДІЯЛЬНОСТІ ОРГАНІВ ДЕРЖАВНОЇ ВЛАДИ НА ПРИКЛАДІ ГОЛОВНОГО УПРАВЛІННЯ ПРАЦІ ТА СОЦІАЛЬНОГО ЗАХИСТУ НАСЕЛЕННЯ ХАРКІВСЬКОЇ ОБЛАСНОЇ ДЕРЖАВНОЇ АДМІНІСТРАЦІЇ

3.1 Концептуальні підходи до методики планування та оцінки ефективності діяльності працівників державних установ

3.2 Використання сучасних поглядів щодо моделювання і оперативного календарного планування ресурсів

3.3 Сучасні методи оцінки і планування ресурсів та їх використання у розробці заходів по вдосконаленню системи планування Головного управління праці та соціального захисту

РОЗДІЛ 4. ІНДИВІДУАЛЬНЕ ЗАВДАННЯ З ОХОРОНИ ПРАЦІ ТА ЦИВІЛЬНОЇ ОБОРОНИ

4.1 Концептуальні засади пожежної безпеки

4.2 Принципи, методи навчання з питань цивільної оборони

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ДОДАТКИ

ВСТУП

Актуальність обраної теми полягає в тому, що останнім часом в умовах становлення ринкових відносин в незалежній Україні загальне планування інвестиційної діяльності та фінансування, як в приватних, так і державних організацій значно погіршилися. Тому проблема формування фінансових ресурсів, удосконалення управління фінансовою діяльністю набуває зараз особливого значення. Для забезпечення ефективного функціонування організацій необхідним є планування та формування такої структури джерел фінансових ресурсів, яка б сприяла досягненню фінансової стійкості організації при мінімізації фінансових ризиків, що неминуче виникають у процесі його господарчої діяльності. У сфері державного управління, за рахунок фінансування органів державної влади з бюджетів відповідних рівнів, функція планування має деякі специфічні ознаки, наприклад, вона більш широко виявляється в забезпеченні установ персоналом або при плануванні заходів з реалізації повноважень відповідних органів. Про актуальність теми дипломної роботи свідчить і те, що забезпечення діяльності організацій всіх типів в Україні потребує сучасного теоретичного, методологічного та методичного забезпечення планування господарської діяльності, наукових рекомендацій щодо процесів формування та використання фінансових ресурсів підприємств.

Теоретичні та практичні аспекти вирішення задач щодо планування діяльності розглядалися в роботах вітчизняних та зарубіжних вчених, таких як: Бланк І.А., Гринькова В.М, Василика О.Д., Пономаренко В.С., Белолипецький В.Г., Суторміна В.М., Зятковський І.В., Оболенського Д.С., Аверьянова А.Б., Битяка Ю.П. та ін. Незважаючи на значну кількість публікацій, що освітлюють окремі аспекти проблем управління діяльністю, дослідження цього процесу, його сутності, особливостей, факторів, що впливають на здійснення управління вимагають подальшої розробки.

Метою дослідження дипломної роботи є аналіз діяльності та розробка методичних рекомендацій щодо прийняття зважених управлінських рішень у сфері планування діяльності органів державної влади.

Відповідно до поставленої мети були поставлені та вирішені такі завдання:

дослідити сутність процесу планування діяльності організації, визначення його складових;
аналіз основних етапів планування діяльності та їх змісту;
аналіз діяльності органу державної влади з метою виявлення впливу функції планування на його діяльність;
розробка методичних рекомендацій щодо удосконалення організаційно-методичного забезпечення планування діяльності органів державної влади.

Об’єктом дослідження є система планування діяльності в організації.

Предметом дослідження у дипломній роботі є процес організації планування та виконання планів на прикладі Головного управління праці та соціального захисту населення Харківської обласної державної адміністрації.

Основою проведеного дослідження є сучасні теорії менеджменту, Закони України, постанова та рішення Кабінету Міністрів, Укази Президента України. У процесі постановки мети роботи та вивчення існуючих підходів щодо її вирішення, були використані методичні матеріали, економічна та довідкова література, наукові праці ведучих вітчизняних та зарубіжних вчених-економістів.

Практичне значення роботи полягає в тому, що було проаналізовано систему планування в організації та запропоновані конкретні заходи щодо її вдосконалення, реалізація яких сприятиме підвищенню ефективності діяльності організації.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ПЛАНУВАННЯ ДІЯЛЬНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ

1.1 Поняття, принципи та методи планування

Найважливішою функцією управління підприємством є планування його діяльності. Планування являє собою процес визначення цілей, які підприємство передбачає досягти за певний період, а також засобів, шляхів та умов їх досягнення. Воно об'єднує структурні підрозділи підприємства загальною метою, надає усім процесам однонаправленість і скоординованість, що дозволяє найбільш повно і ефективно використовувати наявні ресурси, комплексно, якісно та якомога швидко вирішувати різноманітні завдання управління.

Перехід національної економіки України на ринкові принципи функціонування та розвитку обумовлює необхідність кардинальних змін в системі управління, в тому числі, в плануванні діяльності підприємства. В умовах колишньої командно-адміністративної системи одним із її наріжних каменів було жорстке директивне планування. Підприємство одержувало від органів державного планування і управління завдання щодо майже всієї сукупності показників діяльності, господарських зв'язків (від кого отримувати матеріально-технічні ресурси, що і в яких обсягах виробляти, кому і за якими цінами реалізовувати продукцію тощо). Це не давало йому змоги розробляти оптимальні плани, приймати найкращі рішення виходячи із реальних локальних умов [1].

У нових умовах господарювання та переходу до ринкового регулювання підприємство самостійно здійснює весь комплекс планової роботи. Надання самостійності підприємству означає не тільки відмову від повної регламентації зверху всієї його діяльності та надання підприємству широких прав у визначенні та реалізації виробничої програми, шляхів розвитку виробництв», мотивації праці та відповідальності за кінцеві результати господарювання, але й усвідомлення важливості безперервного вивчення ринку та готовності до ринкових коливань. Все це повинно знайти відображення в планах діяльності підприємства. Відкрита система підприємства як його нова якість в ринкових умовах та пряма залежність від взаємодії попиту та пропонування обумовлюють необхідність створення системи планування і управління підприємством, здатної швидко і ефективно реагувати на ринкові потреби.

Процес планування в максимальній мірі має передбачити всебічне вивчення дійсності, тенденцій та закономірностей розвитку об'єкту планування та середовища його діяльності. Найбільш загальною науковою основою планування е система об'єктивних економічних законів і, в першу чергу, закону попиту та пропонування. В планах підприємства повинні бути реалізовані вимоги цих законів та враховані об'єктивні результати макро- та мікроекономічного аналізу стану та тенденції розвитку умов господарювання [4].

Поряд з загальними принципами управління і планування (позаяк друге є функцією першого) існують і специфічні принципи планування, до яких відносять цільову направленість (цілепокладання), системність, безперервність, збалансованість, оптимальність використання ресурсів, адекватність об'єкту та предмету планування.

Найважливішим принципом планування є: вибір та обґрунтування цілей (цілепокладання), кінцевої мети, результатів діяльності підприємства. Чітко та зважено визначені кінцеві цілі є вихідним пунктом планування. В загальному випадку виокремлюють п'ять основних цілей (або їх групи) підприємства:

— господарсько-економічну, обумовлену вимогами забезпечення високої ефективності виробничої системи, випуску суспільне необхідної конкретної продукції;

— виробничо-технологічну, що відображає основне функціональне призначення підприємства — випуск певної продукції належної якості;

— науково-технічну, тобто постійне прискорення науково-технічного прогресу, що матеріалізується в постійному поліпшенні продукції і оновленні технічної бази виробництва;

— соціальну — якомога повніше забезпечення потреб працівників підприємства в матеріальній та духовній сферах;

— екологічну — забезпечення вимоги відтворюваності ресурсів та виготовлення екологічно безпечної (чистої) продукції.

Пріоритетність тієї чи іншої мети може мінятись в залежності від економічної політики держави, історичного періоду, екологічного становища в регіоні та світі тощо. В умовах командно-адміністративної системи з її директивним плануванням мали зверхність виробничо-технологічні цілі. При переході до ринкової економіки, з появою підприємств різних форм власності, ліквідацією системи жорсткого централізованого планування цілепокладання на підприємстві стає завданням його керівництва. Ефективність та реальність планів значною мірою залежить від ступеню реалізації Принципу Системності. Цей принцип вимагає, щоб планування охоплювало всі сфери діяльності підприємства, усі тенденції, зміни та зворотні зв'язки в його системі. Системний підхід повинен мати місце щодо обґрунтування та вирішення планових завдань на будь-якому рівні управління. За допомогою системного аналізу можна відповісти на такі важливі питання, як: визначення цілей та їх субординація, порівняння альтернативних шляхів та способів досягнення л визначених цілей, що відрізняються одна від одної складністю, термінами реалізації, соціальними наслідками тощо.

• Важливою проблемою та передумовою життєздатності планування є забезпечення його безперервності. Принцип безперервності означає:

— підтримування безперервної планової перспективи, формування та періодичну зміну горизонту планування, що залежить від загальних соціально-політичних та економічних передумов, темпів науково-технічного прогресу в галузі, тривалості впливу управлінських рішень, ступеню передбачуваності майбутнього;

— взаємопогодження довго-, середньо- та короткострокових планів;

— своєчасне корегування перспективних та поточних планів, враховуючи початкові сигнали про зовнішні (регіон, економіка в цілому) та внутрішні (всередині самого підприємства) зміни умов господарювання.

Однією із найважливіших вимог до планових рішень є забезпечення оптимальності використання застосовуваних ресурсів. Використання ресурсів підприємства повинно орієнтуватись на потреби, умови та кон'юнктуру ринку, інтенсифікацію виробництва, впровадження досягнень науково-технічного прогресу, максимально повну реалізацію наявних резервів кращого застосування предметів та знарядь праці, організації виробництва тощо.

Важливою, якісною характеристикою плану виступає його збалансованість, тобто необхідна і достатня кількісна відповідність між взаємозв'язаними розділами та показниками плану. Збалансованість являє собою визначальну умову обґрунтованості планів, реальності їх виконання. Головним її проявом є відповідність між потребами в ресурсах та їх наявністю.

За ринкових умов, постійної мінливості зовнішнього і внутрішнього середовища діяльності підприємства вкрай важливо створити передумови для адекватної динамічної збалансованості та мобільності виробництва. Навіть ідеально збалансований в початковий період план не гарантує, що. в процесі його виконання не виникне диспропорцій від впливу різноманітних чинників. Принцип збалансованості вимагає також планування ресурсного забезпечення готовності до швидкої та адекватної реакції на зміни в умовах господарювання.

Принцип адекватності системи планування щодо об'єкту та умов його діяльності виходить з того, що оскільки ринкове середовище обумовлює постійну мінливість продукції підприємства, його виробничої та організаційної структури, технологій та факторів виробництва, остільки методи планування, показники та розділи планів, організація самого процесу їх розробки повинні постійно переглядатись, а при необхідності — розроблюватись та застосовуватись поліпшені або принципово нові методи та процедури планування (табл. 1.1).

Таблиця 1.1

Рівень ринкової конкуренції та особливості систем планування діяльності підприємства

Рівень конкуренції	Відсутність конкуренції або її незначний характер	Значна або досконало розвинута конкуренція
Основне відображення в планах, підприємницька мета	Зростання прибутку шляхом збільшення обсягів виробництва та продажу товарів стабільної номенклатури	Зростання прибутку за рахунок збільшення частки ринку, освоєння нових ринкових сегментів, інтенсивного оновлення продукції (послуг)
Тип стратегічного планування	Довгострокове (на 10, 15, 20 років), екстраполятивного типу, що має на меті збереження або посилення в майбутньому тенденцій минулого стосовно факторів виробництва	Довгострокове (на період, що визначається рівнем динамізму зовнішнього середовища), юінтерполятивного типу, тобто виходячи із стратегічної цілі або системи цінностей, що встановлюються на основі прогнозів розвитку зовнішніх факторів
Завдання тактичного (поточного планування)	Максимально можливе використання внутрішніх резервів виробництва, нарощування виробничого потенціалу при незмінному його призначенні	Реалізація передумов, етапних завдань досягнення стратегічних цілей, максимально швидка реакція виробництва на зміни ринкової кон'юнктури, створення резервів мобільності виробництва

Таким чином, бачимо, що система планування в організації має будуватися виходячи з потреб не лише власних – організаційних, а й виходячи з потреб зовнішнього середовища та тих цільових груп на задоволення потреб яких спрямована місія організації

1.2 Цілі планування в організації

Якщо місія завдає загальні орієнтири, напрями функціонування організації, які виражають суть її існування, то конкретні кінцеві положення, до яких прямує організація, фіксуються у вигляді її цілей, тобто, кажучи інакше, цілі - це конкретний стан окремих характеристик організації, досягнення яких являється для неї бажаним та на досягнення котрих направлена її діяльність.

Неможливо переоцінити значимість цілей для організації планування. Вони являються вихідною точкою планування; цілі лежать в основі побудови організаційних відносин; на цілях базується система мотивування, яка використовується в організації; на кінець, цілі являються точкою відліку у процесі контролю і оцінки результатів праці окремих робітників, підрозділів та організації в цілому.

Процес встановлення цілей в різних організаціях проходить по-різному. В одних організаціях встановлення цілей повністю централізоване, в інших організаціях може бути повна децентралізація. Існують організації, в яких процес встановлення цілей носить проміжний між повною централізацією і повною децентралізацією характер. Кожний з даних підходів має свою специфіку, свої переваги й недоліки. Так, у випадку повної централізації при встановленні цілей всі цілі визначаються найвищим рівнем керівництва організації. При такому підході всі цілі підпорядковані єдиній орієнтації. В той же час в цьому підході є суттєві недоліки, суть одного з них полягає в тому, що на нижніх рівнях організації може виникати не сприйняття цих цілей і навіть опір [1].

У випадку децентралізації в процесі встановлення цілей приймають участь наряду з верхнім рівнем й низькі рівні організації. Існують дві схеми децентралізованого встановлення цілей. При одній - процес встановлення цілей проходить зверху вниз. Декомпозиція цілей відбувається наступним чином: кожний з нижчестоящих рівнів в організації визначає свої цілі, виходячи з того, які цілі були встановлені для більш високого рівня. Друга схема припускає, що процес встановлення цілей проходить знизу вверх. В такому випадку нижчестоящі рівні встановлюють собі цілі, які служать основою для встановлення цілей наступного, більш високого рівня.

Як бачимо, для різних підходів до встановлення цілей характерне існування суттєвих відмінностей. Однак загальною вимогою до встановлення цілей є те, що вирішальна роль у всіх випадках повинна належати вищому керівництву.

З точки зору логіки виконання дій при встановленні цілей, можна вважати, що процес цілеутворення в організації складається з трьох послідуючих одна за одною стадій. На першій стадії відбувається осмислення результатів аналізу середовища, на другій - розробка відповідної місії й, на кінець, на третій стадії безпосередньо розробляються цілі організації [10].

Місія, як основна і загальна ціль організації.

Основна загальна ціль підприємства - чітко виражена причина його існування - позначається як його місія. Цілі розробляються для здійснення цієї місії.

Місія деталізує статус підприємства і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії підприємства повинна містити наступне:

задача підприємства з точки зору його основних послуг або товарів, його основних ринків і основних технологій;
зовнішнє середовище по відношенню до фірми, яка визначає робочі принципи підприємства;
культура організації. Якого типу робочий клімат існує в середині підприємства?

Існує широке і вузьке розуміння місії. У випадку широкого розуміння місія розглядається як констатування філософії, призначення і смислу існування організації. Філософія організації визначає цінності, вірування і принципи, у відповідності до яких організація буде здійснювати свою діяльність. Призначення визначає дії, які організації буде здійснювати, і те, якого типу організацією вона має намір стати. Філософія організації рідко змінюється. Що стосується другої частини місії, то вона може змінюватись в залежності від глибини змін, які можуть проходити в організації і в середовищі її функціонування.

У тому випадку, якщо мається вузьке розуміння місії, вона розглядається як сформульоване твердження відносно того, для чого і за якою причиною існує організація, тобто місія розуміється як твердження, яке розкриває суть існування організації, в якій проявляється різниця даної організації від їй подібних. Правильно сформульована місія, хоча і має завжди загальну філософську суть, але обов’язково несе в собі те, що робить її унікальною в своєму роді, і дає можливість охарактеризувати саме ту організацію, в якій вона була розроблена.

Цільовий початок в діяльності організації виникає як відображення цілей і інтересів різних груп людей, так або інакше пов’язаних з діяльністю організації і зайнятих в процес її функціонування. Основними групами людей, інтереси яких впливають на діяльність організації, а відповідно й повинні бути враховані при визначенні її призначення, є:

власники організації, які створюють і розвивають організацію для того, щоб за рахунок привласнення результатів діяльності організації вирішувати свої життєві проблеми;
працівники організації, які своєю працею безпосередньо забезпечують діяльність організації, створення і реалізацію продукту і отримання ресурсів ззовні, які отримують від організації за свою працю компенсацію і вирішують з допомогою цієї компенсації свої життєві проблеми;
покупці продукту організації, які віддають їй свої ресурси в обмін на продукт, і які задовольняють за допомогою цього продукту свої потреби;
ділові партнери організації, які перебувають з нею у формальних і неформальних ділових відносинах, і які здійснюють для організації комерційні і некомерційні послуги та отримують аналогічні послуги зі сторони організації;
місцеве суспільство, яке має багатогранний зміст, взаємодіє з організацією, і це пов’язано в першу чергу з формуванням соціального і екологічного середовища діяльності організації;
суспільство в цілому, в першу чергу в ролі державних інститутів, і яке взаємодіє з організацією в політичній, правовій, економічній та інших сферах макрооточення, і яке отримує від організації частину створюваного нею багатства для забезпечення суспільного добробуту і розвитку, плодами якого поряд з іншими членами суспільства також користується й організація.

Місія організації повинна відображати інтереси всіх вищеназваних суб’єктів. Ступінь прояву в місії інтересів кожного з даних суб’єктів принципово залежить від того, які розміри має організація, в якому вона бізнесі, де розміщена і т.д. найбільш стійке, сильне і специфічне вплив на місію організації, незалежно від того, що організація собою являє, здійснюють інтереси власників, працівників і покупців. Тому місія організації повинна бути сформульована таким чином, щоб в ній обов’язково знаходило прояв злиття інтересів цих трьох груп людей [11].

Місія повинна розроблятися з врахуванням таких факторів:

історія фірми, в процесі якої розроблялася філософія фірми, формувався її профіль і стиль діяльності, місце на ринку і т.д.;
існуючий стиль поведінки і спосіб дії власників та управлінського персоналу;
стан середовища функціонування організації;
ресурси, які вона може привести в дію для досягнення своїх цілей;
специфічні особливості, якими володіє організація;
добре сформульована місія прояснює те, чим являється організація і якою вона хоче стати, а також показує відміну організації від інших, подібних до неї. Для цього в супроводжувальній місію розшифровці повинні бути відображені наступні характеристики організації;
цільові орієнтири організації, які відображають те, на рішення яких задач направлена діяльність організації, і те , до чого прямує організація в своїй діяльності в довгостроковій перспективі;
сфера діяльності організації, яка відображає те, який продукт організація пропонує покупцям, і те, на якому ринку організація здійснює реалізацію свого продукту;
філософія організації, яка знаходить прояв в тих цінностях і віруваннях, які прийняті в організації;
можливості і засоби здійснення діяльності організації, які відображують те, в чому сила організації, в чому її специфічні можливості для виживання в довгостроковій перспективі, яким способом і з допомогою якої технології організація виконує свою роботу, які для цього існують know-how і техніка.

По-друге, місія сприяє формуванню єднання в середині організації і створенню корпоративного духу. Це проявляється в наступному:

місія робить ясними для співпрацівників загальну ціль, призначення існування організації. В результаті працівники організації, розуміючи її місію, як би орієнтують свої дії в єдиному напрямку;
місія сприяє тому, що працівники можуть легше встановити ідентифікацію своєї персони з організацією. Для тих же працівників, які ідентифікують себе з організацією, місія виступає точкою концентрації їх уваги при здійсненні своєї діяльності;
місія сприяє встановленню деякого клімату в організації, так як через неї до людей доводяться філософія організації, цінності і принципи, які лежать в основі побудови й здійсненні діяльності організації.

По-третє, місія створює можливість для більш ефективного управління організацією в силу того, що вона:

є базою для встановлення цілей організації, забезпечує непротирічність набору цілей, а також допомагає розробці стратегії організації, встановлюючи направленість і допустимі границі її функціонування;
забезпечує стандарти для розподілу ресурсів організації і створює базу для оцінки використання ресурсів в процесі функціонування організації;
розширює для робітника суть і зміст його діяльності і тим самим дозволяє застосовувати більш широкий набір прийомів мотивування.

Місія не повинна нести в собі конкретні вказівки відносно того, що, як і які строки слід робити організації. Вона завдає основні напрями руху організації, реакцію організації на процеси і явища, які протікають в середині та ззовні неї. Дуже важливо, щоб місія була сформульована ясно для того, щоб вона була легко зрозуміла всім суб’єктам, взаємодіючим з організацією, особливо всім членам організації. При цьому місія повинна бути сформульована таким чином, щоб вона виключала можливість для різних розумінь, але в той же час залишала простір для творчого гнучкого розвитку організації [16].

За встановленою думкою, існує два типи цілей з тієї точки зору, який період часу потрібен для їх досягнення. Це довгострокові та короткострокові цілі. В принципі, в основі розділу цілей на ці два типи лежить часовий період, пов’язаний з тривалістю виробничого циклу. Цілі, досягнення яких припускається к кінцю виробничого циклу, - довгострокові цілі. Звідси виходить, що в різних галузях повинні бути різні часові проміжки для короткострокових та довгострокових цілей. Однак на практиці звичайно короткостроковими вважаються цілі, які досягаються на протязі одного року, і відповідно довгострокові цілі досягаються через два-три роки.

Розділ на довгострокові і короткострокові цілі має принципове значення, так як ці цілі суттєво відрізняються за змістом. Для короткострокових цілей характерна значно більша, ніж для довгострокових, конкретизація і деталізація в таких питаннях, як хто, що і коли повинен виконувати. Якщо виникає необхідність, між довгостроковими і короткостроковими цілями встановлюються ще й проміжкові цілі, які називаються середньостроковими.

В залежності від специфіки галузі, особливостей становища середовища, характеру та змісту місії в кожній організації встановлюються свої особисті цілі, особливі як по набору параметрів організації (бажане становище яких виступає у вигляді загальних цілей організації), так й по кількісній оцінці цих параметрів. Однак, не дивлячись на ситуаційність у виборі цілей, виділяють чотири сфери, стосовно до яких організації встановлюють свої цілі, виходячи з своїх інтересів. Цими областями являються:

доходи організації;
робота з клієнтами;
потреби і добробут співробітників;
соціальна відповідальність.

Як бачимо, ці чотири сфери торкаються також інтересів усіх впливаючих на діяльність організації суб’єктів.

Найбільш поширеними напрямками, по яким в ділових організаціях встановлюються цілі, являються наступні:

прибутковість, відображена в показниках, типу величина прибутку, рентабельність, доход на акцію та ін.;
положення на ринку, яке описується такими показниками, як доля ринку, об’єм продаж, відносна стосовно до конкурента доля ринку, доля окремих продуктів в загальному об’ємі продаж та ін.;
продуктивність, яка виражається у витратах на одиницю продукції, матеріалоємності, віддачі з одиниці виробничих потужностей, об’ємі продукції, яку виробляють в одиницю часу;
фінансові ресурси, які описуються показниками, що характеризують структуру капіталу, рух грошей в організації, величину оборотного капіталу;
потужності організації, які виражаються в цільових показниках, що стосуються розміру займаних площин, кількості одиниць техніки та ін.;
розробка, виробництво продукту та поновлення технології, які описуються в таких показниках, як величина витрат на виконання проектів, строки введення в дію нового обладнання, строки та об’єми виробництва продукту, строки введення нового продукту, якість продукту та ін.;
зміни в організації та управлінні, що виражаються в показниках, які встановлюють завдання по строкам організаційних змін;
людські ресурси, які описують за допомогою показників, які виражають кількість прогулів, плинність кадрів, підвищення кваліфікації робітників;
робота з покупцями, виражена в таких показниках, як швидкість обслуговування клієнтів, кількість скарг зі сторони покупців та ін.;
надання допомоги суспільству, виражене такими показниками, як об’єм благодійності, строки проведення благодійних акцій.

Короткострокові цілі виводяться з довгострокових, являються конкретизацією та деталізацією довгострокових цілей. Вони “підпорядковані” їм та визначають діяльність організації в короткостроковій перспективі. Короткострокові цілі як би встановлюють віхи на шляху досягнення довгострокових цілей. Саме через досягнення короткострокових цілей організація крок за кроком рухається у напрямку досягнення своїх довгострокових цілей [20].

У будь-якій великій організації, яка має декілька різноманітних підрозділів та декілька рівнів управління, складається ієрархія цілей, яка представляє собою декомпозицію цілей більш високого рівня в цілі більш низького рівня. Особливість ієрархічної побудови цілей в організації полягає в тому, що, по-перше, цілі більш високого рівня завжди носять більш широкий характер і мають більш довгостроковий інтервал досягнення. По-друге, цілі низького рівня виступають свого роду засобами для досягнення цілей високого рівня. Ієрархія цілей в організації відіграє дуже важливу роль, так як вона встановлює структуру організації та забезпечує орієнтацію діяльності усіх підрозділів організації на досягнення цілей верхнього рівня. Якщо ієрархія цілей побудована правильно, то кожний підрозділ, в процесі досягнення своїх цілей, вносить необхідний внесок в діяльність організації по досягненню нею цілей організації в цілому [18].

Найважливішими цілями для стратегічного управління являються цілі росту організації. Дані цілі відображують співвідношення темпу зміни об’єму продаж та прибутку організації, темпу зміни об’єму продаж та прибутку по галузі в цілому. В залежності від того, яке це співвідношення, темп росту організації може бути швидким, стабільним або може спостерігатися скорочення. Відповідно цим темпам росту можуть встановлюватись цілі швидкого росту, ціль стабільного росту і ціль скорочення.

Ціль швидкого росту являється дуже привабливою, однак й дуже складною для досягнення. Організація, якщо в неї для досягнення даної цілі є всі необхідні посилання, належить віддати перевагу саме цій цілі росту. Для того, щоб справитися з швидким ростом, керівництво організації повинне володіти такими якостями, як глибоке розуміння ринку, вміння обрати найбільш підходящу частину ринку й сконцентрувати свої зусилля на цій частині ринку, вміння добре використовувати наявні в організації ресурси, вміння чуйно відчувати хід часу й добре контролювати у часі протікаючи в організації процеси. В разі швидкого росту організації, необхідно мати досвідчених менеджерів, які вміють ризикувати. Стратегія організації повинна бути сформульована дуже ясно.

Ціль стабільного росту припускає, що при її досягненні організація розвивається приблизно таким же темпом, як й галузь в цілому. Дана ціль не припускає експансії організації, значить, що організація прагне зберегти незмінною свою частку ринку.

Ціль скорочення ставиться організацією тоді, коли за цілим рядом причин вона вимушена розвиватися більш повільним темпом цих цілей одна за одною.

Визначення цілей вимагається для кожного ключового результату, який менеджери вважають важливим для досягнення успіху. Існують два типа ключових результатів: ті, які відносяться до фінансової діяльності, і ті, які відносяться до показників стратегічної діяльності компанії. Досягнення бажаних фінансових показників являється основою підтримання і покращення положення компанії на ринку в довгостроковій перспективі. Особливі види фінансових і стратегічних цілей наведені нижче (табл. 1.2.).

Таблиця 1.2

Співвідношення фінансових та стратегічних цілей організації

Фінансові цілі	Стратегічні цілі
- більш швидкий зріст доходів	- збільшення частки ринку
- більш швидкий зріст грошових надходжень	- більш високе й надійне положення в галузі
- більш високі дивіденди	- підвищення якості продукції
- більш широкі границі отримання прибутку	- зниження витрат виробництва у порівнянні з основними конкурентами
- збільшення прибутку на вкладений капітал	- розширення і покращення номенклатури продукції
- підвищення надійності облігацій і ставок по кредитам	- підвищення репутації компанії серед клієнтів
- збільшення припливу грошових засобів	- покращення обслуговування клієнтів
- підвищення ціни акцій	- визнання компанії лідером в області технологій та інновацій
- визнання міцного фінансового положення фірми	- підвищення конкурентноздатності на міжнародних ринках
- більш диверсифікована база для отримання прибутку	- збільшення можливостей зросту
- стабільний прибуток в періоди економічних спадів	- повне задоволення запитів клієнтів

Стратегічні цілі у порівнянні з фінансовими. Які з них є пріоритетними? Хоча і фінансовим, і стратегічним цілям належить найвищий пріоритет, так як вони направлені на досягнення ключових результатів, проблема виникає тоді, коли ситуація примушує зробити вибір між діями, пов’язаними з підвищенням короткострокових фінансових показників й зусиллями по зміцненню положення фірми у довгостроковій перспективі.

Менеджери з добре розвиненим фінансовим передбаченням часто зосереджують свою увагу на короткострокових фінансових показниках, нехтуючи заходами, розрахованими на довгострокову перспективу й освоєння нових ринків. Це особливо характерно для ситуацій, коли у компанії низькі фінансові показники. Якщо компанія досягла добрих фінансових результатів, достатніх для того, щоб пережити фінансову кризу, важливість вирішення задач по зміцненню конкурентних позицій фірми в довгостроковій перспективі перевищує необхідність збільшення в короткостроковій перспективі фінансових показників. Компанія, яка постійно упускає можливості зміцнення своїх конкурентних позицій в довгостроковій перспективі (замість цього роблячи вибір на користь негайного покращення фінансових показників), ризикує підірвати свою конкурентноздатність, позбавляючись рушійної сили на ринку, загубити здатність протистояти своїм більш наполегливим конкурентам. Ризик особливо великий, коли конкуренти компанії націлені не зріст й надають велике значення досягненню лідирування в галузі в довгостроковій перспективі, ніж поточним прибуткам. Компанії-конкуренти, які підуть на більш низькі ціни й прибутки в довгостроковій перспективі заради щорічного збільшення частки ринку, можуть з часом зайняти на ринку лідируючі позиції за рахунок компаній, які більш зайняті своїми прибутками в короткостроковій перспективі. Прикладів цьому багато. Достатньо лише порівняти зусилля, які докладають японські компанії для зміцнення їх ринкових позицій в довгостроковій перспективі, і їх американських та європейських конкурентів, повністю орієнтованих на прибутку, щоб побачити ту пастку, яку розставляють самі собі (європейські і американські) компанії, дозволяючи короткостроковим фінансовим задачам переважати над стратегічними задачами по завоюванню міцних конкурентних позицій в довгостроковій перспективі.

Концепція стратегічного наміру. Стратегічні цілі компанії важливі ще по одній причині - вони описують стратегічний намір фірми зайняти визначене місце в бізнесі. Стратегічним наміром крупної компанії може бути завоювання лідируючих позицій в галузі на національному або світовому рівні. Стратегічним наміром невеликої компанії може бути досягнення домінування на визначеному ринковому сегменті. Стратегічній намір компаній, пов’язаних з високими технологіями та інноваціями, формулюється як прагнення лідирувати в області винаходів та розробки нових товарів, задовольняючих зростаючім запитам клієнтів. До таких компаній відносяться, наприклад, Xerox, Apple Computer, Microsoft, Merck та Sony [1].

Концепція стратегічного наміру розрахована на довгострокову перспективу. Компанії, які придбали визнання та вагу на своїх ринках, майже завжди починали з формулювання стратегічних намірів, які відповідали їх тодішнім можливостям та положенню на ринку. Але вони поставили перед собою довгострокові обширні стратегічні цілі й наполегливо, а інколи й захопливо їх добивалися на протязі 10-20 років.

Часто стратегічний намір компанії служить закликом для менеджерів та працівників прикласти всі зусилля для досягнення намічених цілей. Вміло скерована компанія, стратегічні цілі якої набагато перевищують поточні можливості, потенційно являється більш серйозним конкурентом, ніж компанія зі скромними стратегічними намірами.

Компанії потрібні як довгострокові, так і короткострокові цілі. Довгострокові цілі служать вирішенню двох задач. По-перше, планування виробничих показників на п’ять і більше років вперед дає уяву про те, які міри треба застосувати зараз, щоб досягнути запланованих на довгострокову перспективу показників. Крім того, компанія не може очікувати закінчення третього або четвертого року свого п’ятирічного плану, щоб почати завойовувати конкурентноздатну ринкову позицію, яку вона хоче зайняти через п’ять років. По-друге, чітко визначені цілі на довгострокову перспективу будуть спонукати менеджерів зважувати вплив сьогоднішніх рішень на довгострокові показники. Без оцінки пливу сьогоднішніх дій на досягнення запланованих показників цілком природнім для людини буде прийняття рішень на основі того, що потрібно робити в даний момент часу і не турбуватися про майбутнє. Проблема, яка випливає із недалекоглядності рішень, в тому, що вони ставлять під удар позиції компанії в довгостроковій перспективі.

Короткострокові цілі докладно пояснюють результати, які потрібно досягти в близькому майбутньому. Вони визначають як швидкість, з якою компанія буде розвиватися, так і рівень показників діяльності, який запланований на найближчий час. Короткострокові цілі можуть співпадати з довгостроковими, коли компанія вже здійснює свою діяльність на рівні показників, запланованих на довгострокову перспективу. Наприклад, якщо компанія поставила перед собою ціль неперервного щорічного збільшення доходів на 15% і на поточний момент виконала цю задачу, довгострокові і короткострокові задачі компанії співпадають. Більш важлива ситуація - коли короткострокові задачі відрізняються від довгострокових. Це виникає тоді, коли менеджери намагаються підвищити показники діяльності компанії і не можуть тільки за один рік досягнути запланованих на довгострокову перспективу показників. В такому випадку короткострокові цілі служать сходинами на шляху досягнення кінцевої цілі [25].

Критерій “важко, але можна виконати”. Цілі не повинні являти собою все те, що було б непогано зробити, на думку відповідних керівників. Категорія бажаності не повинна мати місця при встановленні цілей. Для того, щоб намічені цілі служили інструментом для стимулювання організації у використанні всього її потенціалу, вони повинні відповідати критерію “важко, але можна виконати”. Щоб визначити, чи задовольняють вони цьому критерію питання постановки цілей і розробки стратегії. Стратегічні напрями, наприклад, не можуть бути визначені в фінансовому вакуумі: яку б стратегію не обирали, повинні існувати гроші для її виконання. Таким, чином, стратегічні рішення в значній мірі залежать від фінансових цілей, намічених організацією, котрі повинні бути достатньо вагомими, щоб: 1) забезпечити виконання обраної стратегії; 2) дозволити здійснювати інші необхідні проекти та 3) сподобатися інвесторам та фінансовим колам. Цілі і стратегії змішуються також, коли доводиться поєднувати поняття “стратегія” і “задача” (тобто “засоби досягнення” і “результат”). Якщо компанія не може виконати намічені цілі, слідуючи своїй поточній стратегії (оскільки цілі нереальні або сама стратегія не може бути виконаною), то їй необхідно відкоригувати цілі або стратегію для розробки кращого їх злиття.

Як описувалось раніш, цілі цілком необхідні для успішного функціонування організації в довгостроковій перспективі. Однак, якщо цілі невірно або погано визначені, це може призвести до дуже серйозних негативних наслідкам для організації. Великий досвід людства по встановленню цілей дозволяє виділити декілька ключових вимог, яким повинні відповідати правильно сформульовані цілі.

По-перше, цілі повинні бути такими, щоб їх можна було досягнути. Звичайно, в цілях повинен міститися певний виклик для співробітників організації. Вони не повинні бути надто легкими для досягнення. Але вони також не повинні бути нереалістичними, такими, що виходять за гранично допустимі можливості виконувачів. Нереальна для досягнення ціль призводить до демонтування працівників й зазубленню ними орієнтира, що дуже негативно відображається на діяльності організації.

По-друге, цілі повинні бути гнучкими. Цілі належить встановлювати таким чином, щоб вони залишали можливість для їх корегування у відповідності з тими змінами, які можуть відбуватися в оточенні. Менеджери повинні пам’ятати про це й бути готовими внести модифікації у встановлені цілі з урахуванням нових вимог, які висуваються до організації зі сторони оточення, або ж нових можливостей, які з’явилися в організації.

По-третє, цілі повинні бути вимірними. Це значить, що цілі повинні бути сформульовані таким чином, щоб їх можливо було кількісно виміряти, або можна було якимось іншим об’єктивним способом оцінити, чи була ціль досягнута. Якщо цілі невимірні, то вони породжують протиріччя, перешкоджають процесу оцінки результатів діяльності й викликають конфлікти.

По-четверте, цілі повинні бути конкретними, володіючи необхідною специфікацією, яка дозволяє однозначно визначити, в якому напрямку повинно відбуватись функціонування організації. Ціль повинна чітко фіксувати, що необхідно отримати в результаті діяльності, в які строки треба її досягнути й хто повинен досягати ціль. Чим більш конкретна ціль, тим легше виразити стратегію її досягнення. Якщо ціль сформульована конкретно, то це дозволяє добитися того, що всі або більшість співробітників організації будуть легко розуміти її, а значить, знати, що очікує в майбутньому [27].

По-п’яте, цілі повинні бути сумісними. Сумісність припускає, що довгострокові цілі відповідають місії, а короткострокові цілі - довгостроковим. Але часова сумісність не є єдиним напрямком встановлення сумісності цілей. Важливо, щоб не суперечили одна одній цілі, які відносяться до прибутковості й до встановлення конкурентної позиції, або цілі посилення позиції на існуючому ринку й цілі проникнення на нові ринки, цілі прибутковості та благодійності. Також важливо завжди пам’ятати, що сумісності вимагають цілі росту й цілі дотримання стабільності.

По-шосте, цілі повинні бути прийнятними для основних суб’єктів впливу, котрі визначають діяльність організації, та в першу чергу для тих, кому доведеться їх досягати. При формулюванні цілей дуже важливо враховувати те, які бажання і потреби мають працівники. Враховуючи інтереси власників, які займають ведучу роль серед суб’єктів впливу на організацію та зацікавлених в отриманні прибутку, менеджер проте, повинен намагатися уникати при розробці цілей орієнтації на отримання великого короткострокового прибутку. Він повинен прагнути до встановлення таких цілей, які б забезпечували великий прибуток, але бажано в довгостроковій перспективі. Так як покупці (ще один суб’єкт впливу на організацію) відіграють в теперішній час ключову роль для виживання організації, менеджери при встановленні цілей повинні враховувати їх інтереси, навіть якщо вони ведуть до скорочення прибутку за рахунок зменшення ціни або збільшення витрат для підвищення якості продукту. Також при встановленні цілей необхідно враховувати інтереси людства, такі, наприклад, як розвиток умов середовища проживання в місцевому масштабі.

Природно, що дуже важко звести разом при встановленні цілей різнонаправлені інтереси суб’єктів впливу. Власники очікують, що організація забезпечить високий прибуток, великі дивіденди, росту курсу акцій та безпеку для вкладених капіталів. Співробітники бажають, щоб організація виплачувала їм високу заробітну плату, давала цікаву та безпечну роботу, забезпечувала умови росту та розвитку, здійснювала добре соціальне забезпечення. Для покупців організація повинна дати продукт по підходящій ціні, відповідної якості, з хорошим обслуговуванням та іншими гарантіями. Людство потребує від організації, щоб вона не наносила шкоду навколишньому середовищу, допомагала населенню та ін. Менеджери повинні враховувати все це й розробляти цілі таким чином, щоб в них знаходили втілення ці різнонаправлені інтереси суб’єктів впливу.

1.3 Фактори, що впливають на результативність процесу визначення цілей. Вимоги до визначення цілей

Встановлення цілей переводить стратегічне бачення і напрямок розвитку компанії в конкретні задачі, пов’язані з виробництвом і результатами діяльності фірми. Цілі являють собою зобов’язаність керівного апарату фірми досягти визначених результатів у визначений час. Вони точно пояснюють, скільки, що і до якого строку треба зробити, спрямовують увагу та енергію на те, що треба досягти.

До тих пір поки довгострокові плани розвитку компанії та її місія не пов’язані з конкретними вимірними задачами, а менеджери не демонструють прогрес у виконанні цих задач, формулювання місії та напрямки розвитку фірми являються лише нереалізованими ідеями. Досвід переконливо показує, чому встановлення цілей являється вирішальним моментом стратегічного управління: компанії, керівники яких розробляють цілі для кожного ключового показника діяльності, а потім енергійно вживають заходи для досягнення цільових показників, являються серйозними кандидатами на перемогу в конкурентній боротьбі з компаніями, керівники яких оперують такими поняттями, як надія, очікування успіху.

Для того, щоб цілі мали керівну цінність, вони повинні бути визначені в кількісних та вимірних показниках й містити граничні значення, яких необхідно досягнути. Це означає, що треба уникати таких формулювань, як “максимальні прибутки”, “зниження витрат”, “підвищення ефективності”, “збільшення об’єму продаж”, які не визначають ні кількісних, ні часових границь. Встановлення цілей - керівництво до діяльності: яких результатів і коли необхідно досягти та хто за це відповідає. Точне визначення цілей організації у вимірних показниках та персональній відповідальності менеджерів за досягнення намічених показників у визначений час замінюють безцільні дії й плутанину відносно того, що треба добиватися для реалізації стратегічних рішень і дають орієнтири, по яким можна судити про діяльність фірми.

Правильно організований процес визначення і розробки цілей припускає проходження чотирьох фаз:

виявлення і аналіз тих тенденцій, які спостерігаються в оточенні;
встановлення цілей в організації в цілому;
побудова ієрархії цілей;
встановлення індивідуальних цілей.

Перша фаза. Вплив середовища впливає не тільки на встановленні місії організації. Цілі також залежать від стану середовища. Раніше, коли обговорювалось питання про вимоги до цілей говорилось, що вони повинні бути гнучкими, щоб їх можна було змінювати у відповідності із змінами, які відбуваються в середовищі. Однак з цього ніяк не слід робити висновки, що цілі повинні бути прив’язані до стану середовища тільки шляхом постійного корегування й пристосування к тим змінам, які відбуваються в середовищі. При правильному підходу до процесу встановлення цілей в організації керівництво повинно намагатися передбачити те, в якому стані опиниться середовище, й встановлювати цілі у відповідності з цим передбаченням. Для цього дуже важливо виявляти тенденції, характерні для процесів розвитку економіки, соціальної й політичної сфер, наук і техніки. Звичайно, правильно все передбачити неможливо. Більш того, в оточенні можуть відбуватися зміни, які ніяк не випливають з виявлених тенденцій. Тому, менеджери повинні бути готовими до того, щоб відповісти на неочікуваний виклик, який їм може викинути середовище. Вони повинні формулювати цілі так, щоб ситуаційні складові знайшли в них своє відображення.

Друга фаза. При встановленні цілей для організації в цілому важливо визначити, що з широкого кола характеристик діяльності організації треба взяти за основу. Далі обирається визначений інструментарій кількісного розрахунку величини цілей. Особливе значення має система критеріїв, якими користуються при визначенні цілей організації. Звичайно ці критерії виводяться з місії організації, а також із результатів аналізу макрооточення, галузі, конкурентів і положення організації в середовищі. При визначенні цілей організації враховується те, які цілі вона мала на попередньому етапі й наскільки досягнення цих цілей сприяло здійсненню місії організації. Важливо те, що рішення по цілям завжди залежить від тих ресурсів, якими володіє організація.

Третя фаза. Встановлення ієрархії цілей припускає визначення таких цілей для всіх рівнів організації, досягнення яких окремими підрозділами буде призводити до досягнення загаольноорганізаційних цілей. При цьому ієрархія повинна будуватися як по довгостроковим, так і по короткостроковим цілям [30].

Четверта фаза. Для того, щоб ієрархія цілей в середині організації знайшла свою логічну завершеність й стала реально діючим інструментом досягнення цілей організації, вона повинна бути доведена до кожного окремого робітника. В цьому випадку реалізується одне з найважливіших умов успішної діяльності організації: кожний робітник якби включається через свої персональні цілі в процес спільного досягнення кінцевих цілей організації. Робітники організації в такій ситуації отримують уявлення не тільки про те, що їм передбачено досягнути, але й про те, як результати їх праці відобразяться на кінцевих результатах функціонування організації, як і в якій мірі їх праця буде допомагати досягненню цілей організації.

Встановлені цілі повинні мати статус закону для організації, для всіх її підрозділів і для всіх її членів. Однак з вимоги обов’язковості цілей ніяк не виводяться їх вічність й незмінність. Вже раніше говорилось, що в силу динамізму середовища цілі можуть змінюватися. Можна підходити до проблеми зміни цілей наступним чином: цілі корегуються всяк випадок, коли цього вимагають обставини. В цьому випадку процес зміни цілей носить сугубо ситуаційний характер. Але багатьма організаціями застосовується підхід систематичного упередливого змінювання цілей. При такому підході в організації встановлюються довгострокові цілі. На базі цих довгострокових цілей розробляються деталізовані короткострокові цілі. По досягненню цих цілей розробляються нові довгострокові цілі. При цьому в цілях враховуються ті зміни, які відбуваються в середовищі, і ті зміни, які відбуваються в наборі й рівні вимог до організації зі сторони суб’єктів впливу. На основі нових довгострокових цілей визначаються короткострокові, при досягненні яких знову відбувається розробка нових довгострокових цілей. При такому підході не відбувається досягнення довгострокових цілей, так як вони регулярно змінюються. Однак постійно в діяльності організації присутня довгострокова цільова орієнтація й регулярно відбувається корегування курсу з врахуванням виникаючих нових обставин і можливостей.

У цілях розвитку стратегічного мислення на підприємствах, які керуються принципами стратегічного управління, планові показники повинні бути встановлені не тільки для організації в цілому, але й для кожного підрозділу, кожної товарної групи, функціонального або забезпечуючого відділу. Тільки тоді кожний керівник - від виконавчого директора до керівника найнижчого рівня - відповідає за досягнення конкретних результатів в своїх підзвітних структурних одиницях, процес постановки цілей становиться завершеним, направленим на те, щоб вся організація в цілому йшла по наміченому шляху і щоб кожний її працівник знав, що йому треба виконати [34].

Процес постановки цілей скоріш відбувається зверху вниз, ніж знизу вверх. Такий підхід до встановлення планових показників зверху вниз являється логічним способом розчленування задач, сформульованих для всієї організації на під задачі, за виконання яких несуть відповідальність підрозділи більш низьких рівнів управління і їх керівники. Такий підхід також забезпечує в значній мірі поєднання організації при визначенні цілей і розробки стратегії. Взагалі спочатку повинні бути встановлені цілі і стратегія для всієї організації. Потім із загальної стратегії виділяються цілі і стратегія для більш низьких рівнів. Формулювання цілей і стратегії зверху вниз дозволяє орієнтувати підрозділи низового рівня на стратегічні плани і задачі, які випливають з показників, намічених для всього підприємства. Якщо визначення цілей і розробка стратегії починаються с нижчих рівнів управління організації, а цілі і стратегія всієї організації являють собою синтез всього того, що утворилося в низових рівнях, кінцевий стратегічний план дій не буде послідовним, узагальненим або скоординованим. Встановлення цілей знизу вверх без управління зверху майже завжди говорить про відсутність стратегічного керівництва зі сторони вищого управлінського рівня.

Популярним методом управління, який може поєднати планування і контроль в сфері людських ресурсів, являється управління за цілями. Крім того метод управління за цілями являється й методом мотивування, який допомагає уникнути негативного впливу контролю на поведінку робітника, при цьому зусилля зосереджуються на зміні й підвищенні ефективності як окремого робітника, так і організації в цілому. Першим, хто опублікував концепцію управління за цілями, як метод підвищення ефективності організації був Пітер Друкер. Він вважав, що кожний керівник в організації, від найвищого до найнижчого рівня, повинен мати чіткі цілі, які забезпечують підтримку цілей керівників, які знаходяться на більш високому рівні. Друкер припускав, що цей процес допоможе кожному керівнику отримати чітке уявлення про те, що очікує від нього організація, о цілях організації і цілях його начальника. Цей процес також вивчав Дуглас МакГрегор, який підійшов до розгляду цієї проблеми з іншої сторони. Він вважає, що метод управління за цілями необхідний, тому що дає можливість оцінювати керівників на основі результатів, а не індивідуальних якостей. Наприклад, повідомлення підлеглому, що він мало проявляє ініціативу, не являється корисною формою зворотного зв’язку. Це не досить конкретно для підлеглого з точки зору виправлення недоліків на роботі. Але якщо підлеглому повідомляють, що його продуктивність на 10% нижче контрольної цифри, встановленої шість місяців тому, то це дає чітку систему координат, еталон для контролювання продуктивності й обговорення проблем, а також, що можна зробити для підвищення продуктивності. Тому Мак Грегор пропонує, щоб кожний керівник встановлював конкретні виробничі цілі й засоби їх досягнення сумісно зі своїм начальником. Після визначення періоду часу керівник й підлеглий змогли б оцінити фактичні показники роботи, порівнюючи їх з встановленими контрольними показниками [37].

Процес управління за цілями складається з чотирьох взаємозалежних етапів:

розробка чітких, коротких формулювань цілей;
розробка реалістичних планів їх досягнення;
систематичний контроль, вимірювання й оцінка роботи і результатів;
корегуючі міри для досягнення запланованих результатів.

Перший етап - розробка цілей. Після розробки вищим керівництвом довгострокових і короткострокових цілей для організації і для себе індивідуально, ці цілі формулюються для робітників наступного нижчого рівня по ланцюгу команд. Коли здійснюється процес розробки цілей, необхідний двосторонній обмін інформацією, щоб забезпечити розуміння кожною людиною його конкретних цілей. Крім вияснення очікуваних результатів роботи, двосторонній обмін інформацією дозволяє підлеглим повідомити керівникам, що вони потребують для досягнення встановлених цілей.

Другим етапом процесу управління за цілями являється планування дій. Етап планування дій розбивається на шість стадій:

Визначення основних задач і заходів, необхідних для досягнення цілей.
Встановлення взаємозв’язків, які мають визначаюче значення, між основними видами діяльності. Це, по суті, пов’язано з вивченням операцій с загальних позицій та створенням календарного плану їх виконання в потрібній послідовності.
Уточнення ролей й взаємозв’язків та делегування відповідних повноважень для виконання кожного виду діяльності.
Оцінка витрат часу для кожної основної операції й підоперації.
Визначення ресурсів, необхідних для кожної операції. Суттєве значення для керівництва має визначення витрат на досягнення цілей до початку практичної реалізації плану. Потреби в ресурсах звичайно визначаються і розподіляються за допомогою укладання бюджету.
Етап корегування планів дій. Після обговорень з підлеглими й іншими керівниками часто необхідно корегувати план дій так, щоб зробити його більш реалістичним. Строки закінчення робіт можуть бути перенесені, ресурси збільшені або зменшені, графіки завдань переглянуті.

Третім етапом процесу управління за цілями є етап перевірки і оцінки наступає після закінчення встановленого періоду часу. Його задачею являється визначення рівня досягнення цілей. Виявлення проблем, визначення причин цих проблем, виявлення індивідуальних потреб й винагорода за ефективну працю.

Останній, четвертий, етап процесу управління за цілями - прийняття корегуючих заходів. Розуміючи, що цілі не були досягнуті, й переконавшись, що керівництво точно встановило причину, необхідно вирішити, які застосувати заходи для корегування відхилень. Якщо встановлено, що поставлені цілі були нереальними, рівень очікуваних результатів роботи все ж може бути знижувати не потрібно тому, що, можливо, причина невдачі пов’язана не з робітником, а з іншим фактором організації, наприклад, структурою, задачами або технологіями. Якщо це так, то ці фактори повинні бути змінені в потрібну сторону. Якщо цілі були досягнуті, то процес управління за цілями може початися з початку - з встановлення цілей на наступний період.

Таким чином, гармонійне поєднання усіх етапів процесу управління за цілями дає змогу максимально ефективно розробляти плани діяльності та мінімізувати вплив негативних факторів на результативність процесу визначення цілей. Крім того, на всіх етапах процесу управління за цілями необхідно мати на увазі ті вимоги до визначення цілей, які в подальшому мають найбільший вплив на процес реалізації стратегії діяльності підприємства, а саме: конкретність, вимірюваність та чіткі часові рамки.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ДЕРЖАВНОЇ УСТАНОВИ НА ПРИКЛАДІ ГОЛОВНОГО УПРАВЛІННЯ ПРАЦІ ТА СОЦІАЛЬНОГО ЗАХИСТУ НАСЕЛЕННЯ ХАРКІВСЬКОЇ ОБЛАСНОЇ ДЕРЖАВНОЇ АДМІНІСТРАЦІЇ

2.1 Характеристика та основні напрямки діяльності

Головне управління праці та соціального захисту населення обласної державної адміністрації (далі - Головне управління) є структурним підрозділом обласної державної адміністрації, який утворюється головою облдержадміністрації, підзвітний і підконтрольний йому, Міністерству праці та соціальної політики України (далі - Мінпраці України) та Міністерству України з питань надзвичайних ситуацій та у справах захисту населення від наслідків Чорнобильської катастрофи (далі - МНС України).

Головне управління у своїй діяльності керується Конституцією України, законами України, актами Президента України, Кабінету Міністрів України, розпорядженнями голови обласної державної адміністрації, наказами Мінпраці України, рішеннями обласної ради, а також цим Положенням.

Основними завданнями головного управління є:

Забезпечення реалізації державної політики в сфері соціально-трудових відносин, оплати, охорони і належних умов праці, безпечної життєдіяльності, зайнятості, пенсійного і пільгового забезпечення, соціального захисту та обслуговування населення, у тому числі громадян, які потребують допомоги та соціальної підтримки з боку держави.

Забезпечення в межах своїх повноважень дотримання законодавства про працю та охорону праці, зайнятість, загальнообов'язкове державне соціальне страхування, пенсійне забезпечення й соціальний захист населення.

Формування і забезпечення виконання цільових регіональних програм поліпшення стану безпеки умов праці та виробничого середовища, а також здійснення заходів, пов'язаних з охороною праці, передбачених у програмах соціально-економічного і культурного розвитку районів.

Сприяння ефективному використанню трудових ресурсів, раціональній, продуктивній, вільно обраній зайнятості, підвищенню конкурентоспроможності робочої сили, продуктивності праці.

Реалізація державної політики у сфері соціального захисту населення, постраждалого внаслідок Чорнобильської катастрофи, створення й впровадження сучасних інформаційних технологій та банків даних з цих питань.

Сприяння у вирішенні питань соціально-економічного розвитку районів області, надання організаційно-методичного забезпечення діяльності відповідних структурних підрозділів органів місцевого самоврядування та райдержадміністрацій.

Удосконалення форм і засад соціального партнерства, організація співробітництва райдержадміністрацій та органів місцевого самоврядування з профспілками й організаціями роботодавців.

Методичне забезпечення роботи органів праці та соціального захисту населення районних державних адміністрацій та місцевого самоврядування.

Забезпечення цільового використання коштів, передбачених для вирішення соціальних питань.

Головне управління відповідно до покладених на нього завдань:

Здійснює моніторинг у сфері праці, зайнятості, загальнообов'язкового державного соціального страхування, пенсійного забезпечення, соціального захисту та обслуговування населення, пільгового забезпечення, соціальних допомог, аналізує та прогнозує розвиток процесів у соціально-трудовій сфері області.

Організовує на засадах соціального партнерства проведення переговорів і укладення регіональної угоди між місцевими органами державної виконавчої влади, об'єднаннями роботодавців і профспілок, іншими уповноваженими трудовими колективами органами.

Аналізує стан роботи щодо укладення колективних договорів на підприємствах, в установах та організаціях, надає сторонам переговорного процесу організаційно-методичну допомогу; забезпечує у межах своїх повноважень дотримання законодавства з питань вирішення колективних трудових спорів (конфліктів).

Бере участь у розробленні та реалізації заходів, спрямованих на посилення мотивації до праці, удосконалення її організації, оплати й нормування.

Вивчає стан використання трудових ресурсів області, аналізує розвиток процесів, які відбуваються на ринку праці та у сфері професійного навчання; бере участь у розробці пропозицій щодо розвитку виробництва і створення робочих місць, доцільності розміщення нових підприємств, створення спеціальних (вільних) економічних зон, формування професійно-кваліфікаційного складу робочої сили в області.

Крім того Головне управління аналізує демографічну ситуацію, міграційні процеси в області, готує пропозиції щодо регулювання міграційних потоків. Бере участь у розробці мобілізаційних заходів і бронюванні військовозобов'язаних у період мобілізації та на воєнний час. Контролює діяльність комісій у справах альтернативної (невійськової) служби районних державних адміністрацій та виконавчих органів місцевих рад. Забезпечує соціальний захист працюючих, зайнятих на роботах із шкідливими та небезпечними умовами праці, на підприємствах, в установах і організаціях, незалежно від форм власності, вживає заходів до якісного проведення атестації робочих місць щодо їх відповідності нормативно-правовим актам про охорону праці.

Здійснює державний контроль за охороною праці та своєчасною і не нижче визначеного державою мінімального розміру виплатою заробітної плати, дотриманням підприємствами, установами й організаціями всіх форм власності, а також фізичними особами-суб'єктами підприємницької діяльності законодавства з питань зайнятості, пенсійного забезпечення та соціального захисту населення.

Сприяє профілактиці травматизму невиробничого характеру; організовує розроблення регіональної програми поліпшення стану безпеки, гігієни праці та виробничого середовища, а також програм (заходів) щодо запобігання нещасним випадкам невиробничого характеру та контроль за їх виконанням.

Бере участь у розслідуванні групових, а також смертельних нещасних випадків, професійних захворювань та аварій на підприємствах відповідно до чинного законодавства; організовує проведення розслідування, облік і аналіз нещасних випадків невиробничого характеру.

Здійснює контроль за призначенням і виплатою пенсій органами Пенсійного фонду; надає практичну, консультативно-правову та організаційно-методичну допомогу управлінням праці та соціального захисту населення райдержадміністрацій та місцевого самоврядування; сприяє створенню єдиного автоматизованого банку відомостей у провадженні персоніфікованого обліку в системі загальнообов'язкового державного пенсійного страхування, розвитку недержавних систем пенсійного забезпечення, впровадження та розвитку багаторівневої пенсійної системи.

Контролює роботу з оформлення документів для призначення пенсій за особливі заслуги перед Україною.

Організовує розробку та здійснення заходів щодо соціального захисту громадян , які постраждали від наслідків Чорнобильської катастрофи.

Подає голові облдержадміністрації, Міністерству праці та соціальної політики України та Міністерству України з питань надзвичайних ситуацій та у справах захисту населення від наслідків Чорнобильської катастрофи пропозиції до проектів державних і регіональних програм щодо ліквідації наслідків Чорнобильської катастрофи та соціального захисту громадян, які від неї постраждали, контролює виконання затверджених програм.

Подає голові облдержадміністрації та Міністерству праці та соціальної політики України пропозиції щодо включення до проекту Державного бюджету України, обласного бюджету витрат на захист населення від наслідків Чорнобильської катастрофи, забезпечує цільове використання виділених бюджетних коштів.

Організує роботу з надання адресної соціальної допомоги й підтримки малозабезпечених громадян, у тому числі інвалідів; здійснює контроль за правильним, своєчасним призначенням і виплатою соціальних виплат і допомоги, проведенням інших заходів соціального захисту населення; здійснює керівництво й контроль за роботою підрозділів з нарахування та виплат державної допомоги.

Сприяє разом з органами Пенсійного Фонду України забезпеченню відшкодування підприємствами витрат на виплату пенсій, призначених у зв'язку з трудовим каліцтвом або професійним захворюванням працівників.

Сприяє інтеграції інвалідів у суспільство, полегшенню доступу до інфраструктури, розвитку системи професійної та соціальної реабілітації інвалідів, їх працевлаштуванню, створенню виробництв, цехів, дільниць і робочих місць; бере участь у розробці пропозицій щодо встановлення нормативів робочих місць, призначених для використання праці інвалідів; направляє інвалідів до навчальних закладів системи соціального захисту населення для професійно-технічного навчання та перекваліфікації; перевіряє роботу підприємств із цих питань.

Організовує роботу щодо забезпечення інвалідів протезно-ортопедичними виробами, спеціальними засобами пересування й самообслуговування, засобами реабілітації, а також матеріального та соціально-побутового обслуговування, санаторно-курортного лікування інвалідів, ветеранів війни та праці.

Головне управління праці та соціального захисту населення обласної державної адміністрації упорядковує відшкодування витрат на надання пільг підпорядкованим організаціям; реалізовує вимоги законодавства про статус і соціальний захист громадян, які постраждали внаслідок Чорнобильської катастрофи; організовує роботу соціальних інспекторів.

Головне управління у процесі виконання покладених на нього завдань взаємодіє з іншими структурними підрозділами обласної державної адміністрації, органами місцевого самоврядування, підприємствами, установами, організаціями, а також із релігійними організаціями, об'єднаннями громадян, благодійними організаціями тощо.

Головне управління очолює начальник, який призначається на посаду й звільняється з посади головою обласної державної адміністрації за погодженням з Міністерством праці та соціальної політики України.

Начальник головного управління має заступників, які за його поданням, погодженим з Міністерством праці та соціальної політики України, призначаються на посаду й звільняються з посади головою обласної державної адміністрації.

Начальник головного управління:

Здійснює керівництво та організує роботу головного управління, несе персональну відповідальність за виконання покладених на головне управління завдань, визначає функції та ступінь відповідальності заступників начальника головного управління, керівників його структурних підрозділів.
Діє без довіреності від імені головного управління, представляє його інтереси в органах державної влади та місцевого самоврядування, інших організаціях, у відносинах з юридичними особами та громадянами.
Подає на затвердження голові обласної державної адміністрації кошториси доходів, видатків і штатний розпис головного управління.
У встановленому порядку призначає на посади та звільняє з посад працівників головного управління, погоджує призначення на посади, звільнення з посад керівників підвідомчих головному управлінню підприємств, установ і закладів, начальників управлінь праці та соціального захисту населення райдержадміністрацій.

Усі функцій Головного управління праці та соціального захисту населення обласної державної адміністрації найбільш ефективно реалізуються за рахунок організаційного забезпечення управління, тобто за рахнок побудови організаційної структури (Додаток А). Зараз організаційна структура Головного управління являє собою лінійно-функціональний тип структури, оскільки має систему побудови, яка поєднує в собі пряме підпорядкування персоналу прямому начальнику та так би мовити перехресне підпорядкування робітників функціональному начальнику. Ця структура є сама по собі досить обтяжлива та спричиняє великі непорозуміння при розподілі повноважень та зон відповідальності.

В умовах Головного управління праці та соціального захисту населення обласної державної адміністрації така структура є занадто громіздка та не досить зручною з точки зору побудови та розподілу системи підпорядкування та відповідальності. До того ж процес обміну інформацією в такому підприємстві ускладнюється настільки, що необхідно мати додаткову спеціалізовану службу за для своєчасного обслуговування мереж передачі та розподілу інформації.

Однак, зазначена структура має певні ознаки лінійно-штабної структури, про що свідчить наявність певних підрозділів підпорядкованих лише Начальнику Головного управління. Тому, такий тип структури може бути гарним проміжним щаблем при переході від лінійної структури до більше ефективного типу. Ця структура дозволяє, що правда в обмежених обсягах, втілювати ідеї сучасної філософії якості.

Крім того необхідно пам’ятати, що за умов особливості діяльності Головного управління організаційна структура повинна відповідати наступним критеріям: оптимальність, оперативність, надійність, економічність, гнучкість, стійкість структури управління, оскільки основна мета діяльності управління – надання послуг населенню.

Для погодженого вирішення питань, що належать до компетенції головного управління, утворюється колегія в складі начальника головного управління (голова колегії), його заступників, начальників відділів головного управління. До складу колегії можуть входити керівники підрозділів райдержадміністрацій та виконкомів місцевих рад, а також представники відповідних громадських організацій. Персональний склад колегії затверджується головою обласної державної адміністрації за поданням начальника головного управління. Рішення колегії впроваджуються в життя наказами начальника головного управління.

Для розробки наукових рекомендацій щодо основних напрямів діяльності головного управління, обговорення найважливіших програм і вирішення Інших питань у головному управлінні можуть утворюватися наукові ради. Склад рад і положення про них затверджує начальник головного управління. Головне управління є бюджетною установою, утримується за рахунок коштів Державного бюджету України.

Гранична чисельність, фонд оплати праці працівників головного управління, кошторис доходів і видатків, штатний розпис в межах виділених асигнувань затверджуються головою обласної державної адміністрації.

Головне управління є юридичною особою, має самостійний баланс, реєстраційні рахунки в установах Державного казначейства, печатку із зображенням Державного Герба України та своїм найменуванням.

2.2 Аналіз результатів діяльності Головного управління праці та соціального захисту населення Харківської обласної державної адміністрації

Відповідно до розпорядження голови обласної державної адміністрації від 6 липня 2006 р. № 350 "Про організацію виконання постанови Кабінету Міністрів України від 12.04.06 №512 "Деякі питання моніторингу створення робочих місць" головним управлінням праці та соціального захисту населення облдержадміністрації щомісячно проводиться моніторинг створення нових робочих місць.

За рахунок усіх джерел фінансування у 2006 році в області створено 71,1 тис. робочих місць, що майже на 5,8 тис. одиниць більше ніж у 2005 році. На підприємствах, організаціях та установах області введено в дію 19,9 тис. робочих місць, більше половини з яких у переробній промисловості та торгівлі (відповідно 4,5 тис. од. та 5,8 тис. од.). За рахунок розвитку підприємницької діяльності та самозайнятості населенням створено 51,2 тис. робочих місць, з них у торгівлі - 32,8 тис. одиниць.

У 2007 році за рахунок усіх джерел фінансування в області створено 70,6 тис. робочих місць. На підприємствах, організаціях та установах області введено в дію 22,3 тис. робочих місць, більше половини з яких у переробній промисловості (5,7 тис. од.) та торгівлі (6,1 тис. од.). Наприклад, на ТОВ "Караван Харків" (Московський р-н) створено 670 одиниць, ТОВ "Електра В" (Орджонікідзевський р-н) – 223 од., ТОВ "Караван-будівельний Харків" (Київський р-н) – 215 од., ТОВ "ЛГЗ "Прайм" (Чугуївський р-н) – 306 од., ТОВ "Автосервіс-Т" (Харківський р-н) – 300 од., ТОВ "Малинівський склозавод" (Чугуївський р-н) – 212 одиниць. За рахунок розвитку підприємницької діяльності та самозайнятості населенням створено 48,3 тис. робочих місць, з них у торгівлі – 29,8 тис. одиниць (рис. 2.1.).

Рисунок 2.1. Динаміка створення робочих місць по Харківській області у 2006-2008 роках, тис. од.

За рахунок усіх джерел фінансування за 2008 рік в області створено 68,2 тис. робочих місць. На підприємствах, організаціях та установах області введено в дію 17,5 тис. робочих місць, більше половини з яких у торгівлі (4,9 тис. од.) та переробній промисловості (3,9 тис. од.). За рахунок розвитку підприємницької діяльності та самозайнятості населенням у 2008 році створено 50,7 тис. робочих місць, з них у торгівлі – 30,4 тис. одиниць.

За рахунок усіх джерел фінансування у І кварталі 2009 р. в області створено 10,6 тис. робочих місць, більше з половини яких – у торгівлі (6,1 тис. од.). На підприємствах, організаціях та установах області введено в дію 2,3 тис. робочих місць. Наприклад, на ТОВ "Технотранс 2006" (Харківський р-н) створено 286 одиниць, ТОВ "Трайгон Фармінг Харків" (м. Харків) – 127 од., ПП "Автоальянс" (Харківський р-н) - 62 од., ТОВ "Салтівський м’ясокомбінат" (м. Харків) – 49 од., АКБ "Базис" (Харківський р-н) - 43 од., ПП "Гермес" (м. Харків) - 41 од. За рахунок розвитку підприємницької діяльності та самозайнятості населенням створено 8,3 тис. робочих місць. Основну кількість робочих місць створено в м. Харкові – 5,8 тис. одиниць, або 54,9 % від їх загального обсягу. Серед районів області їх найбільший обсяг припадає на Харківський район – 1158 од., Куп’янський район, включаючи місто – 389 од., Лозівський район, включаючи місто – 316 од.

Основну кількість робочих місць у 2006 р. створено в м. Харкові – 42,2 тис. од., або 59,4% від їх загального обсягу. Серед районів області їх найбільший обсяг припадає на Харківський район – 3,8 тис. од., Чугуївський та Куп’янський райони, включаючи міста – по 2,3 тис. од., Лозівський район, включаючи місто – 2,2 тис. од. Обсяг створення робочих місць в 1,7 рази перевищує кількість ліквідованих, а по 9 видах економічної діяльності дане співвідношення перевищує середньообласний показник. Наприклад, в добувній промисловості – в 10 разів, будівництві та виробництві і розподіленні електроенергії, газу та води – в 3 рази. Високі темпи розвитку сфери застосування праці спостерігаються в Золочівському, Богодухівському, Куп’янському районах області, Київському та Дзержинському районах м. Харкова. Відповідне річне завдання обласної програми зайнятості населення виконано в цілому по області (на 108,3%), всіма районами м. Харкова, містами обласного значення та 17 районами області, з них найвищий – у Дзержинському, Київському районах м. Харкова та Золочівському районі області – більше 120%.

Рисунок 2.2. Кількість створених робочих міст в Харківській області по районах у 2006-2007 роках, тис. од.

У 2007 р. основну кількість робочих місць також створено в м. Харкові – 43,2 тис. одиниць, або 61,2 % від їх загального обсягу. Серед районів області їх найбільший обсяг припадає на Харківський район – 3676 од., Лозівський район, включаючи місто – 2419 од., Чугуївський район, включаючи місто – 2277 од. (рис. 2.2.). Обсяг створення робочих місць в 1,8 рази перевищує кількість ліквідованих, а по 8 видах економічної діяльності дане співвідношення перевищує середньообласний показник. Наприклад, у фінансовій діяльності – в 9,3 рази, у будівництві – в 4,3 рази, у сільському господарстві, мисливстві і лісовому господарстві та охороні здоров’я і наданні соціальної допомоги – в 3,1 рази. Найбільш стабільна сфера застосування праці спостерігається в Дзержинському та Жовтневому районах м. Харкова, Близнюківському, Золочівському, Куп’янському, Нововодолазькому, Первомайському, Харківському та Чугуївському районах області. Відповідне річне завдання Програми зайнятості населення Харківської області на 2006-2007 роки з урахуванням додаткового завдання, доведеного розпорядженням Кабінету Міністрів України від 13.04.2007 р. № 156-р "Про затвердження Плану дій щодо реалізації в 2007-2008 роках Основних напрямів проведення державної політики зайнятості на період до 2009 року", виконано в цілому по області (на 104,4 %), всіма районами м. Харкова, 4 містами обласного значення та 12 районами області. З них найвищий рівень виконання спостерігається в Жовтневому районі м. Харкова – 141,2 %, Дзержинському районі м. Харкова, Великобурлуцькому, Нововодолазькому, Первомайському, Чугуївському районах області, м. Лозова – більше 110%.

Основну кількість робочих місць створено в м. Харкові – 41,1 тис. одиниць, або 60,2% від їх загального обсягу. Серед районів області їх найбільший обсяг припадає на Харківський (3,9 тис. од.) та Дергачівський (2,0 тис. од.) райони області. Обсяг створення робочих місць в 1,8 рази перевищує кількість ліквідованих, а по 9 видах економічної діяльності дане співвідношення перевищує середньообласний показник. Наприклад, у добувній промисловості – в 18,9 рази, у фінансовій діяльності – в 12,3 рази, у виробництві і розподіленні електроенергії, газу та води – в 4,8 рази, у будівництві – в 3,2 рази.

В області проводилась певна робота щодо подолання тіньової зайнятості. У 2006 році обстежено 4,8 тис. суб’єктів підприємницької діяльності, виявлено 2,1 тис. тіньових робочих місць, з них легалізовано 1,5 тис. одиниць. Створення робочих місць позитивно вплинуло на стан зайнятості населення. З початку 2006 року чисельність працівників, зайнятих в економіці області збільшилася на 2,1% та становила 723,3 тис. чол. Відповідна динаміка відстежується майже у половині регіонів області.

Всього активними формами зайнятості у 2006 році охоплено 94,9 тис. чол., або 65,2% від числа зареєстрованих (у 2005 році – 59,4%). З них працевлаштовано 59,7 тис. чол., проходили професійну підготовку 11,9 тис. чол., брало участь в оплачуваних громадських роботах 23,3 тис. чол.

Загальний рівень зайнятості населення становить 59,0% (по Україні – 58,3%), а рівень економічного безробіття – 5,2% (по Україні – 6,4%).

За 2007 рік у результаті спільних дій учасників Угоди про вжиття спільних заходів щодо легалізації робочих місць та доходів обстежено 5,2 тис. суб’єктів підприємницької діяльності, виявлено 2,0 тис. тіньових робочих місць, з них легалізовано майже 1,7 тис. одиниць. Це на 10,3% більше ніж у 2006 році.

В області проводиться робота щодо подолання тіньової зайнятості. Протягом 2008 року територіальними комісіями з легалізації робочих місць обстежено майже 8,0 тис. суб’єктів підприємницької діяльності, основна частина яких діє в торгівлі. Виявлено 3,3 тис. фактів неофіційних трудових відносин. Для вжиття відповідних заходів на злісних правопорушників 210 матеріалів направлено в органи прокуратури, 225 – в Територіальну державну інспекцію праці. За результатами проведеної роботи 2,8 тис. чоловік отримали можливість працювати на постійній основі з відповідним соціальним і пенсійним забезпеченням, що у 1,7 рази більше ніж у 2007 році.

Протягом І кварталу 2009 року територіальними комісіями з легалізації робочих місць обстежено 2,3 тис. суб’єктів підприємницької діяльності, основна частина яких діє в торгівлі. Виявлено 616 фактів неофіційних трудових відносин. Для вжиття відповідних заходів на злісних правопорушників 29 матеріалів направлено в органи прокуратури, 31 – в Територіальну державну інспекцію праці.

За результатами проведеної роботи 474 особи отримали можливість працювати на постійній основі з відповідним соціальним і пенсійним забезпеченням.

2.3 Кількісні та якісні показники планування в державних установах

Зростання ролі управління в умовах ринкової економіки в результаті одержання організацією економічної волі і повної відповідальності за свої результати веде до залучення в сферу управління додаткових ресурсів (трудових, фінансових, матеріальних). Для власника підприємства важливо не тільки витрата ресурсів для управління, але і те, наскільки управління дає стратегічні переваги підприємству на ринку, підсилює його конкурентноздатність, підтримує суспільну значимість підприємства. В умовах конкуренції керівники повинні піклуватися про продуктивність і ефективність.

Поняття ефективності управління багато в чому збігається з поняттям ефективності виробничої діяльності організації. Однак управління виробництвом має свої специфічні економічні характеристики. Як головний критерій результативності управління виступає рівень ефективності керованого об'єкта. Проблема ефективності управління - складова частина економіки управління, що включає розгляд:

управлінського потенціалу, тобто сукупності всіх ресурсів, якими розпоряджається і які використовує система управління. Управлінський потенціал виступає в матеріальній і інтелектуальній формах;
витрат і видатків на управління, що визначаються змістом, організацією, технологією й обсягом робіт з реалізації відповідних функцій управління;
характеру управлінської праці;
ефективності управління, тобто ефективності дій людей у процесі діяльності організації, у процесі реалізації інтересів, у досягненні визначених цілей. Ефективність - це результативність функціонування системи і процесу управління як взаємодії керованої і керуючої систем, тобто інтегрований результат взаємодії компонентів управління. Ефективність показує, якою мірою керуючий орган реалізує цілі, досягає запланованих результатів. Ефективність управління виявляється в ефективності виробництва, складає частину ефективності виробництва. Результати дії, співвіднесені з метою і витратами, - це і є зміст ефективності як управлінської категорії.

На ефективність діяльності менеджера впливає ряд факторів: потенціал співробітника, його здатність виконувати визначену роботу; засобу виробництва; соціальні аспекти діяльності персоналу і колективу в цілому; культура організації. Усі ці фактори діють спільно, в інтеграційній єдності.

Таким чином, ефективність управління - один з основних показників удосконалювання управління, обумовлений зіставленням результатів управління і ресурсів, витрачених на їхнє досягнення. Оцінити ефективність управління можна шляхом порівняння отриманого прибутку і витрат на управління. Але така спрощена оцінка не завжди коректна, тому що:

1) результат управління не завжди полягає в прибутку;

2) така оцінка приводить до безпосереднього й опосередкованого результату, що ховає роль управління в його досягненні. Прибуток часто виступає як опосередкований результат;

3) результат управління може бути не тільки економічним, але і соціальним, соціально-економічним;

4) витрати на управління не завжди можна досить чітко виділити.

Аналіз категорії ефективності, факторів, визначаючих її, змісту і результатів управлінської праці дозволяє зробити висновок, що адекватними змістові і формам прояву ефективності є групи показників, що можуть виступати як мірник, критерію ефективності в залежності від призначення організації й умов її функціонування. Кожному варіантові системи управління відповідає визначене значення критерію ефективності, і завдання управління полягає в тім, щоб знайти такий варіант управління, при якому відповідний критерій приймає найвигідніше значення.

Як критерій ефективності виробництва і управління використовуються узагальнюючі показники, що характеризують кінцеві результати (обсяг виробництва, прибуток, рентабельність, час та ін.), і приватні показники використання окремих видів ресурсів - праці, основних фондів, інвестицій.

Показники прибутку і рентабельності найбільше повно характеризують кінцеві результати діяльності, відповідно й ефективність управління. При цьому варто виключити вплив на прибуток факторів, не зв'язаних з діяльністю даної господарської ланки.

Узагальнюючі показники відбивають результат господарської діяльності і управління в цілому, але не повною мірою характеризують ефективність і якість управління трудовими процесами, виробничими фондами, матеріальними ресурсами. Для цього використовуються приватні показники.

Так, для оцінки підвищення ефективності використання трудових ресурсів застосовується показник темпу росту продуктивності праці, підвищення ефективності використання матеріальних ресурсів характеризується показниками матеріалоємності продукції, а ефективність використання основних фондів - показником фондовіддачі. При оцінці ефективності управління необхідно комплексне застосування всієї системи узагальнюючих і приватних показників.

Ефективність управлінської діяльності стосовно до суб'єкта управління може характеризуватися кількісними (економічний ефект) і якісними показниками (соціальна ефективність). Кількісні показники діяльності системи управління включають: комплекс трудових показників - економія живої праці в сфері управління (чисельність, скорочення трудомісткості процесів управління) і ін.; фінансові показники діяльності системи управління (скорочення витрат на управління і т.п.); показники економії часу (скорочення тривалості циклів управління в результаті впровадження інформаційних технологій, організаційних процедур).

Особливо важливе значення мають показники соціальної ефективності управління (якісні): підвищення науково-технічного рівня управління; рівень інтеграції процесів управління; підвищення кваліфікації менеджерів; підвищення рівня обґрунтованості прийнятих рішень; формування організаційної культури; керованість системи; задоволеність працею; завоювання суспільної довіри; посилення соціальної відповідальності організації; екологічні наслідки.

Якщо в результаті раціоналізації управління вдається досягти високого рівня зазначених вище показників, то відбувається позитивне зрушення в організації системи управління і досягається економічний ефект.

У зв'язку з тим, що удосконалювання управління організацією, упровадження комп'ютерних інформаційних технологій вимагають визначених капіталовкладень, інвестицій, те економічну ефективність проектів удосконалювання управління (оцінку ефективності) можна проводити відповідно до «Методичних рекомендацій з оцінки інвестиційних проектів і їх доборові для фінансування».

Відповідно до Методичних рекомендацій при оцінці ефективності інвестиційних проектів застосовуються: комерційна (фінансова) ефективність, що визначає фінансові наслідки реалізації проекту для його безпосередніх учасників; бюджетна ефективність, що відбиває фінансові наслідки здійснення проекту для федерального, регіонального і місцевого бюджетів; економічна ефективність, що враховує витрати і результати, зв'язані з реалізацією проекту, що виходять за межі прямих фінансових інтересів учасників інвестиційного проекту і допускаючі вартісний вимір.

Основу оцінки ефективності проектів складають визначення і співвіднесення витрат і результатів від їхнього здійснення. При оцінці ефективності інвестиційних проектів необхідне приведення (дисконтування) показників до вартості моменту порівняння, тому що грошові надходження і витрати в різні тимчасові періоди нерівнозначні.

Розвиваються й інші підходи до оцінки ефективності менеджменту, з подробиці, ресурсно-потенційний підхід до оцінки ефективності системи управління. У ньому абсолютна ефективність управління представляється співвідношенням потенційних можливостей виробництва з фактичним значенням його використання. Відносна ефективність визначається як відношення повного ефекту управління до витрат. [36]

Оскільки основним елементом в системі функціонування органів державної влади є людські ресурси проаналізуємо кількість працівників та фонд оплати праці Головного управління праці та соціального захисту населення Харківської обласної державної адміністрації. Розподіл працівників за розмірами заробітної плати представлен у табл. 2.1, 2.2, 2.3., 2.4.

Таблиця 2.1

Кількість працівників та фонд оплати праці за 2007-2008 рр.

Назва показників	За 2007	За 2008
Середньооблікова кількість усіх працівників в еквіваленті повної зайнятості, осіб	97	94
Фонд оплати праці усіх працівників, грн.	164900	159800
Фонд робочого часу, за який нарахована заробітна плата штатним працівникам всього, людино-годин	1067228	1140037
з нього відпрацьовано	969417	1030078

Аналіз даних щодо кількості працівників та фонду оплати праці дає змогу перш за все визначити забезпеченість працівників фондом заробітної плати. У 2007 році на одного працівника в середньому приходилося майже 1340 грн. на місяць. Крім того показники кількості працівників та фонду оплати праці необхідно аналізувати в динаміці. Аналізуючи дані щодо кількості працівників та фонду оплати праці у 2008 році приходимо до висновку, що фонд оплати праці у 2008 майже не змінився по відношенню до 2007 року, при тому, що кількість працівників зменшилася на 3 особи.

Таблиця 2.2

Розподіл працівників за розмірами заробітної плати у 2007-2008 рр.

Назва показників	Фактично, осіб	Питома вага, %	Фактично, осіб	Питома вага, %
Кількість штатних працівників, яким нарахована заробітна плата за місяць, всього	97		94
у тому числі у розмірі: до 750
від 750 до 900	10	10,31	6	6,38
від 900 до 1000	22	22,68	25	26,60
від 1000 до 1350	46	47,42	35	37,23
від 1350 до 2000	15	15,46	24	25,53
від 2000	4	4,12	4	4,26

Виходячи з аналізу розподілу працівників за розмірами заробітної плати у 2007 бачимо, що найбільша кількість працівників 46 знаходяться у сегменті заробітної плати від 1000 до 1350 грн., 22 працівники - у сегменті заробітної плати від 900 до 1000 грн., що підтверджує дані аналізу розподілу фонду оплати праці. (рис. 2.3)

Рисунок 2.3. Структура персоналу Управління за розміром заробітної плати у 2007 році

Розподіл працівників за розмірами заробітної плати у 2008 також змінився по відношенню до 2007 і вже більшість отримують заробітню плату у тому ж діапазоні між 1000 і 1350 грн., що свідчить про відсутність суттєвих змін у розмірах заробітної плати. Однак змінилася структура персоналу Управління за розміром заробітної. (рис. 2.4.)

Рисунок 2.4. Структура персоналу Управління за розміром заробітної плати у 2008 році

Аналізуючи структуру персоналу за розміром заробітної плати необхідно звернути уваги на збільшення заробітної плати усім категоріям працівників. Це відбулося природнім шляхом, оскільки економічні та ринкові реалії змушують роботодавців об’єктивно збільшувати рівень заробітної плати. Крім того саме на рівні заробітної плати, її обсязі та порядку нарахування безпосередньо проектується вплив системи трипартизму. Оскільки загалом рівень заробітної плати працівників багато в чому залежить від мінімальної заробітної плати, яку встановлює Уряд.

Проаналізуємо динаміку середньомісячної зарабітної плати, темпи її приросту, а також порівняємо середньомісячну заробітну плату в Управлінні та по галузі (рис. 2.5.).

Рисунок 2.5. Динаміка зміни середньомісячної зарабітної плати в Управлінні та в сфері державного управління 2006-2008 рр.

Бачимо, що в Управлінні рівень заробітної плати лише у 2006 був менший за середній показник в сфері державного управління, а у 2007-2008 – вищий на 210 та 140 грн. відповідно. Розрахуємо темпи росту середньомісячної заробітної плати в Управлінні за 2006-2008 роки (табл. 2.3).

Таблиця 2.3

Темпи приросту середньомісячної заробітної плати

Показники	2007/2006 у %	2008/2007 у %	2008/2006 у %
Темп приросту СЗП у т.ч.	1300/1100=118	1350/1300=103	1350/1100=122

Також доцільним буде аналіз відхилення середньомісячної заробітної плати від прожиткового мінімуму та мінімальної заробітної плати, які встановлюються в законодавчому порядку при затвердженні Державного бюджету (табл. 2.4).

Таблиця 2.4

Порівняння середньомісячної заробітної плати з прожитковим мінімумом та мінімальною заробітною платою

Показник	2006	2007	2008
Середньорічна заробітна плата (СЗП)	1100	1300	1350
Прожитковий мінімум (ПМ)	525	607	626
Мінімальна заробітна плата (МЗП)	400	460	606
Відхилення:
СЗП від ПМ	+575	+693	+724
СЗП від МЗП	+700	+840	+744

Зобразимо графічно відхилення середньомісячної заробітної плати від прожиткового мінімуму та мінімальної заробітної плати (рис. 2.6.).

Рисунок 2.6. Динаміка СЗП у порівнянні з ПМ та МЗП

Таким чином, бачимо, що проблема управління персоналом полягає перш за все в площині матеріальної мотивації, оскільки рівень заробітної плати в органах державної влади досить низький, хоча в конкретному Управлінні він вищий по за рівень середньомісячної заробітної плати в сфері державного управління.

Аналіз використання трудових ресурсів Головного управління праці та соціального захисту населення Харківської обласної державної адміністрації свідчить про наявність системних недоліків системи планування та управління кадрами в органах державної влади. При проведенні аналізу діяльності було встановлено, що власними силами змінити систему планування можливо, але такі зміни не призведуть до бажаних результатів.

РОЗДІЛ 3. ВДОСКОНАЛЕННЯ ДІЯЛЬНОСТІ ОРГАНІВ ДЕРЖАВНОЇ ВЛАДИ НА ПРИКЛАДІ ГОЛОВНОГО УПРАВЛІННЯ ПРАЦІ ТА СОЦІАЛЬНОГО ЗАХИСТУ НАСЕЛЕННЯ ХАРКІВСЬКОЇ ОБЛАСНОЇ ДЕРЖАВНОЇ АДМІНІСТРАЦІЇ

3.1 Концептуальні підходи до методики планування та оцінки ефективності діяльності працівників державних установ

Надзвичайно актуальними постають проблеми розробки та впровадження заходів щодо вдосконалення управління регіоном відповідно до основних напрямків системних макроекономічних перетворень. При цьому регіон доцільно розглядати як соціально-економічну систему, що набуває особливого значення в умовах нестабільності економіки України. Згідно із цим підходом район досліджується комплексно, у взаємозв'язку та взаємозалежності зовнішніх і внутрішніх чинників розвитку.

"Соціально-економічна система регіону" включає не тільки зміст категорії "економіка" (яка передбачає характеристику системи відносин власності, господарство країн і відповідну наукову дисципліну), але і ті соціальні сили, які зацікавлені в трансформації власності, управління власністю і всім народним господарством. Крім цього, вона передбачає необхідність проведення соціальних реформ, здійснення соціального контролю над економікою з боку демократичної держави.

Створення системи оцінки діяльності державних адміністрацій та їх функціональних підрозділів на регіональному рівні має базуватися на таких загальних засадах:

спрямованість на досягнення головної мети адміністративного реформування-якісне оновлення системи державного управління;
відповідність повноваженням, віднесеним до компетенції місцевих державних адміністрацій;

планування державний установа

орієнтація на досягнення стратегічних цілей, визначених як загальнодержавною і регіональною програмами соціально-економічного розвитку, так і програмою відповідного району;
комплексність оцінювання (охоплення процесу діяльності і результатів);
використання переважно правових і соціальних критеріїв оцінки;
реалізація системного підходу;
доцільне поєднання зовнішньої та внутрішньої оцінки діяльності;
відповідність методів оцінки змістовним характеристикам процесу діяльності та її результатів;
органічність взаємозв'язку кількісних показників та якісних характеристик діяльності;
систематичність здійснення згідно з установленими термінами;
достовірність інформаційного забезпечення;
відкритість, прозорість узагальнених результатів оцінки. Тільки структурно-функціональний метод дослідження дає повну уяву про рівень і динаміку соціальної ефективності діяльності органів державної влади.

Головними чинниками, що характеризують їх діяльність, є:

дотримання законів і прозорість у діяльності органів державного управління;
економічна ефективність їх діяльності за регіонами;
ступінь впливу органів державної влади на соціально-економічні процеси;
кадрове забезпечення і чіткий розподіл функціональних обов'язків;
ступінь задоволення громадян рішеннями та послугами, які надають органи державної влади.

Дослідження цих напрямків потребує опрацювання комплексу питань, а також розробки критеріїв їх оцінки. Це можливо зробити лише на основі проведення соціальних досліджень і використання економіко-статистичних методів.

Кожний з п'яти вище зазначених напрямків дослідження соціально-економічної ефективності діяльності органів державної влади має ряд чинників і рівнів дослідження:

1. Дотримання законності і прозорості у діяльності органів державної влади всіх рівнів у досліджених регіонах уміщує:

а) кількість відмін рішень та постанов місцевих органів влади вищими та судовими органами;

б) порядок узгодження рішень та постанов органів державної влади з місцевим самоврядуванням; кількість узгоджених рішень та постанов;

в) рівень відповідності планів регламенту роботи державної служби;

г) висвітлення прийнятих рішень та постанов, а також хід їх реалізації в органах масової інформації (кількість публікацій і публічних виступів відповідальних працівників).

2. Визначення рівня витрат на утримання органів влади для бюджетів регіонів це:

а) зміни у співвідношенні зазначеного показника за останні роки;

б) порівняння цього показника за регіонами;

в) рівень дотримання граничної чисельності працівників.

3. Ступінь впливу органів державної влади на соціальні та економічні процеси в регіоні:

а) співвідношення вартості виготовленої продукції і витрат на утримання органів державного управління;

б) зміни у співвідношенні цього показника за останні роки;

в) зіставлення цього показника за регіонами;

г) бюджетне фінансування соціально-культурної сфери за останні роки;

д) рівень безробітних і його динаміка.

4. Кадрове забезпечення та розподіл повноважень і функціональних обов'язків:

а) освітній рівень співробітників державної адміністрації в регіоні;

б) кількість, спеціалістів з базовою освітою і магістрів державного управління;

в) структурні підрозділи державної адміністрації з урахуванням специфіки регіону.

5. Ступінь задоволення громадян рішеннями та послугами, наданими органами державної влади:

а) середні терміни відповідей державної адміністрації на запитання громадян;

б) головні питання у зверненнях громадян до державної адміністрації;

в) якість послуг, що надаються державними органами громадянам. Зазначені напрямки комплексної системи оцінки діяльності мають слугувати надійним підґрунтям для розв'язання таких завдань:

підвищення рівня обізнаності та поінформованості керівництва органу виконавчої влади більш високого рівня про стан діяльності підпорядкованих йому органів адміністрації;
здійснення працівниками обласної державної адміністрації (за дорученням керівництва) порівняльного аналізу діяльності державних установ за єдиною системою показників;
відстеження в динаміці (порівняно з попереднім періодом оцінювання) наявності певних зрушень щодо визначення рівня діяльності державних установ;
виявлення слабких і сильних сторін діяльності з наступним визначенням заходів щодо усунення недоліків і використання наявних можливостей;
визначення кола пріоритетних проблемних питань та відбір об'єктів для проведення поглибленого аудиту адміністративної діяльності;
досягнення доцільного взаємозв'язку між оцінкою діяльності всієї державної установи, груповою (колективною) оцінкою діяльності її структурних підрозділів та індивідуальною, тобто оцінкою роботи кожного державного службовця;
використання результатів "зворотного зв'язку", отриманих у процесі зовнішньої оцінки діяльності державних установ населенням відповідних регіонів, для спрямування зусиль на підвищення іміджу своєї установи;
відпрацювання на рівні кожної державної установи дієвого механізму самовдосконалення та активізації діяльності, посилення її впливу на соціально-економічні показники розвитку регіону.

Переваги застосування цього підходу до оцінки діяльності полягають у тому, що він дозволяє керівному складові державних установ сконцентрувати увагу на головних напрямах більш повного використання наявного управлінського потенціалу та його поступового нарощування, запозичити позитивний досвід організації діяльності та впровадження нових форм і методів впливу на об'єкти державного управління, спрямувати зусилля на досягнення вищого рівня задоволеності населення наданням державно-управлінських послуг та додержанням принципу соціальної спрямованості при їх розподілі [40].

Оцінка діяльності державних установ є важливим засобом відстеження практично досягнутих результатів з вирішення питань у межах повноважень, віднесених Конституцією і Законами України до компетенції органів виконавчої влади цього рівня.

Світова теорія і практика оцінки діяльності публічних організацій свідчить, по-перше, про безперечну доцільність і можливість її здійснення з наступним використанням порівняльних даних для виявлення найкращого досвіду і визначення слабких сторін, що дає можливість виробити рекомендації стосовно поліпшення становища; по-друге, це наявність низки не остаточно вирішених проблем, у тому числі: вибору моделей встановлення критеріїв оцінювання; співвідносності між критеріями оцінювання процесу та оцінювання результатів; застосування тих чи інших методичних підходів до оцінки діяльності; подолання труднощів відстеженні прогресу через відсутність порівняльних даних щодо ситуації перед початком модернізації, а також політичної вразливості оприлюднення негативних результатів чи критичних висновків і т. ін. На розв'язання найбільш суттєвих питань цієї проблематики спрямовується також увага в процесі подальшого розвитку теоретичних положень і поширення практичної роботи у сфері здійснення аудиту адміністративної діяльності, цю на сучасному етапі все більше переорієнтується від одного конкретного виду діяльності або окремого органу державного управління на всеохоплюючі системні дослідження. За останні роки значно активізувався дослідницький пошук вітчизняних науковців та фахівців у напрямку підвищення ефективності роботи державних організацій України, а також безпосередньо оцінки діяльності місцевих органів державної влади.

Кількісні показники діяльності системи управління включають: комплекс трудових показників - економія живої праці в сфері управління (чисельність, скорочення трудомісткості процесів управління) і ін.; фінансові показники діяльності системи управління (скорочення витрат на управління і т.п.); показники економії часу (скорочення тривалості циклів управління в результаті впровадження інформаційних технологій, організаційних процедур).

Особливо важливе значення мають показники соціальної ефективності управління (якісні): підвищення науково-технічного рівня управління, рівень інтеграції процесів управління; підвищення кваліфікації менеджерів; підвищення рівня обґрунтованості прийнятих рішень; формування організаційної культури; керованість системи; задоволеність працею; завоювання суспільної довіри; посилення соціальної відповідальності організації; екологічні наслідки.

Для оцінки державних службовців можна використовувати різні методи, що дозволяють відтворити ситуацію, виконання керівником чи фахівцем управлінських функцій.

Рішення питання про вибір адекватного підходу щодо предмета дослідження складається не в їхньому протиставленні, а в пошуку об'єднуючих факторів. Непоганий результат дає атестація кадрів регіонального управління.

Саме атестація може бути основним методом аналізу стану персоналу державної служби і тенденцій його адаптації до нових соціально-економічних умов. Перевага цього методу полягає в комплексному підході, різноплановому відображенні складної праці керівника. Атестація дає можливість одержати інтегровану оцінку ділових і особистісних якостей працівника, його професійного і соціального самопочуття, а також реального внеску в результати діяльності державних установ.

У процесі атестації державних службовців досить ефективним є метод "самооцінки", та "оцінки" службовця керівником, на засадах більшої оцінки якостей.

Наприклад, до професіоналізму і компетентності державного службовця ми віднесли здатність роз'ясняти закони, дати пораду по їхньому застосуванню в конкретній ситуації, здатність упроваджувати в життя політику реформ і ін.

До ділових здібностей - уміння планувати роботу, розподіляти завдання під силу і можливості виконавців, оперативно приймати рішення і т.д.

До особистісних характеристик - уміння викликати прихильність до себе людей, здатність по-діловому, бездоганно поводитися, уміння в конфліктних ситуаціях зберегти витримку та ін.

Суть підходу полягає в тім, щоб протиставити оцінку (за п'ятибальною системою) безпосереднього керівника посадової особи і його самооцінку. Це дає можливість визначити середній показник і скласти думку про якості державного службовця.

Для вивчення професійного і соціального самопочуття державних службовців може використовуватися, по-перше, метод тестування.

Кількісні показники, отримані в результаті тестування, дають підставу зробити такі висновки:

1. Робота задовольняє, є потенціал зростання атестованого.

2. Робота частково задовольняє, потрібна переоцінка установок атестованого.

3. Робота не задовольняє, доцільно подумати про перехід на інше місце службової діяльності атестованого.

Крім того, результати тестування дозволяють одержати додаткову інформацію стосовно професійних, ділових і особистісних якостей керівників і фахівців місцевої адміністрації [41].

Для складання соціального портрета державних службовців, по-друге, застосовується метод анкетування. "Анкета державного службовця", повинна включати такі блоки питань: соціально-демографічний; пов'язаний з питаннями загальної і фахової освіти службовців, рівнем управлінської підготовки. Тут же фіксувалися форми підвищення кваліфікації; включає питання про стаж і досвід роботи на адміністративних посадах; дає можливість виявити мотиви приходу на державну службу, а також заохочення і стягнення працівника.

Таким чином, метод анкетування дозволяє скласти соціальний портрет персоналу місцевої адміністрації, визначити рівень їх підготовки, мотиви приходу в регіональні органи управління, одержати загальну інформацію про професійні і ділові якості атестованого.

У ході дослідження може бути використаний також формалізований висновок безпосереднього керівника про роботу атестованого, у якому даються характеристики і висновки про придатність державного службовця, а також рекомендації з його професійного зростання.

Підвищення ефективності діяльності державної установи залежить від багатьох чинників. Серед них важливе місце займає задоволеність громадян, які звертаються з тим чи іншими питаннями у сфері державної установи.

Існують методи, які дають можливість оцінки діяльності установи незалежно від профілю, надання послуг і масштабів діяльності. До них можна віднести "завдання-результат" та "завдання-результат-витрати". Але оцінити задоволеність населення за їх допомогою навряд чи можливо. Тому розповсюдження мають такі методи оцінки ефективності, як "параметричний", "факторів ефективності неефективності", "визначення ступеня задоволеності попиту населення (клієнтів) державної установи".

Параметричний метод передбачає співвідношення двох чинників:

1. Попередній стан відвідувачів (до відвідування установи).

2. Сучасний стан відвідувачів (клієнтів) (після відвідування установи).

Різниця між ними і є результат, який може свідчити про ефективність діяльності установ, кваліфікацію персоналу та ін. При цьому можна сказати про поточну ефективність. Метод може бути використаний при оцінці ефективності роботи центрів зайнятості, відділів соціальної допомога, субсидій та інших.

Метод чинників ефективності/неефективності дозволяє систематизувати чинники.

При цьому чинники неефективності поділяються на три групи:

1. Чинники, практичне вирішення яких не залежить від установ.

2. Чинники, практичне вирішення яких залежить від установ.

3. Чинники, які знаходяться на кордоні "своїх" і "чужих".

Після одержання загальної оцінки визначаються середні значення за кожним із запитань, що надали респонденти (індекси задоволеності населення згідно із запитанням Ізі). І тоді індекс загальної задоволеності (Ізі) визначається за формулою.

де Ізі - індекс задоволеності населення цим питанням, kt - порядковий номер 1-го завдання (тобто kt =1, кt=2,..., кn= n) - кількість завдань.

Значення індексу задоволеності коливатимуться в межах від 1 до 5. Змістовно значення індексу в інтервалі 1<Ізі>2 означають, що РДА не справляється із своїми завданнями і робота є неефективною: в інтервалі 2<Ізі>4- робота може бути визнана як задовільна; знаходження індексу в інтервалі 4<Ізі>5 означає, що РДА добре справляється із всіма своїми завданнями.

Оцінку ефективності можна отримати шляхом розрахунку загальної задоволеності населення, яка підраховується декількома способами шляхом закритого питання.

Для розрахунків використовується показник максимізації, тобто бажаний з точки зору суспільства явища, та мінімізації - небажаний.

Для цілей, передбачаючи максимізацію:

N1 - кількісна характеристика явища, що визначається; N2 - кількісна характеристика його середовища.

2. Для цілей, передбачаючи мінімізацію:

де М1 - кількісна характеристика явища, що визначається;

М2 - кількісна характеристика його середовища.

Розрахунок показників залежить від питання, яке закладено в лист опитування. Наприклад, якщо оцінне питання включає п'ять відповідей, тоді:

де К1 - кількість відвідувачів з оцінкою "цілком задоволений";

К2 - кількість відвідувачів з оцінкою "скоріше задоволений";

К3 - кількість відвідувачів з оцінкою "десь задоволений";

К4 - кількість відвідувачів з оцінкою "скоріш не задоволений";

К5 - кількість відвідувачів з оцінкою "незадоволений";

Кзаг - загальна кількість респондентів.

Якщо в листі опитування три відповіді, тоді

Розрахунки показників мінімізації та максимізації характеризують рівень задоволення населення діяльністю державних органів за допомогою непрямих питань.

3.2 Використання сучасних поглядів щодо моделювання і оперативного календарного планування ресурсів

Моделювання типу «що... якщо...» стало популярним засобом у менеджменті проектів. Воно дає змогу плановикам варіювати певні параметри і визначати вплив їх на проект. Ці процедури передбачені відповідним програмним забезпеченням.

Дані моделі використовують у таких ситуаціях:

обмеженості часу;
обмеженості ресурсів;
зміни режиму роботи (робочий тиждень збільшується на один день);
збільшення кількості ресурсів;
скорочення тривалості виконуваних робіт;
поділу роботи на дві або більше частин;
визначення додаткових затрат при використанні субпідрядників.

Таке моделювання дає змогу передбачити майбутнє і відкриває шлях до ефективного планування і контролю.

Згладжування ресурсних гістограм.

Згладжування ресурсних гістограм має на меті поліпшити завантаження ресурсів (особливо коли їх не вистачає) зсуненням календарних строків виконання робіт у межах запасу часу.

Перший крок - обрати ресурс, який підлягає згладжуванню, оскільки водночас неможливо змінити більш ніж один ресурс.

При цьому треба звернути увагу на:

ресурс, який найбільш перевантажений;
ресурс, який найбільше використовується у проекті;
найменш гнучкий ресурс (який наймаємо з іншої компанії або навіть країни);
ресурс, який потребує найбільших витрат по найму.

Після згладжування гістограми відповідного ресурсу необхідно перепланувати календарний план робіт і потребу в ресурсі.

Шляхи згладжування:

зміна логічних зв'язків;
зміщення некритичних робіт у межах запасу часу.

Аналіз ресурсів потребує значної кількості математичних обчислень, тому, як правило, він виконується за допомогою комп'ютерних програм.

При цьому необхідно виконати три кроки:

Крок 1-й: визначити, звідки можна взяти інформацію (тобто де міститься інформація про ресурси);

крок 2-й: встановити пріоритети у розподілі ресурсів. Хоча важко вести мову однозначно про «правильний» чи «оптимальний» розподіл ресурсів, при реалізації великих проектів, коли неможливо в ручному режимі вирішити ці питання, користуються також шкалою пріоритетів:

1-й пріоритет - ранній початок (у кого він найбільш ранній);
2-й пріоритет - найменший запас часу по роботі;
3-й пріоритет - найбільша тривалість виконання роботи;
4-й пріоритет - порядковий номер.

Встановлюючи пріоритети, треба пам'ятати таке:

1. Під час виконання великих проектів нереальним є дуже детально формувати календарний план на багато місяців уперед, оскільки зміни будуть неодмінно. Через те ранньому початку робіт треба віддавати перевагу.

2. Запас часу припускає можливість перенесення термінів виконання роботи, тому пріоритет мають роботи з найменшим запасом часу, тобто такі, які є майже критичними.

3. Тривалість і бюджет характеризують обсяг роботи, тому ресурси скеровують насамперед на більші за розміром і більш дорогі роботи.

4. Якщо неможливо дотриматися попередніх критеріїв, встановлюють пріоритети за порядковим номером роботи;

крок 3-й: розподіл ресурсів (після визначення пріоритетів).

Під час розподілу ресурсів використовують два базових методи: послідовний і паралельний [50].

Послідовний метод розподіляє ресурси між роботами відповідно до встановлених пріоритетів, кожного разу розглядаючи одну роботу за другою.

Паралельний метод розподіляє ресурси по всіх роботах водночас, але кожного разу на один день, зіставленням щоденної наявності ресурсів, потреби в них і тривалості робіт. При цьому менеджер повинен визначити, чи є можливим перервати виконання роботи і завершити її через певний час.

Ці дії потребують дотримання таких принципів:

З самого початку проекту потреба у ресурсах порівнюється з наявністю їх, розробляється календарний план по ранніх строках початку робіт.

Якщо немає ресурсу, щоб почати роботу в ранні строки, її зсувають на один день (або тиждень) у межах запасу часу і знову зіставляють наявність ресурсів з потребою в них. Цей процес триватиме доти, доки:

а) потреба в ресурсах відповідатиме їх наявності;

б) буде використано весь запас часу по роботах.

В останньому випадку використовують один із двох можливих підходів: 1) планування в умовах обмежених ресурсів; 2) планування в умовах обмеженого часу.

1. Планування в умовах обмежених ресурсів.

Якщо ресурс лімітований або його неможливо збільшити, необхідно подовжити тривалість роботи, поки цей ресурс стане доступним. Інколи це збільшує тривалість критичної роботи, тоді виконання проекту в цілому відкладається. Це можливо у таких ситуаціях:

а) робота виконується в обмеженому просторі (ремонт кабіни ліфту);

б) обмежені потужності (наприклад, кількість автомобілів для перевезення вантажу);

в) обмежена кількість устаткування, тобто комп'ютерів, верстатів, підйомних кранів тощо;

г) вимоги безпеки обмежують чисельність працюючих у певній зоні (фарбування будинку знадвору в люльці).

Збільшення тривалості робіт може бути меншим, якщо використовувати заходи, що розглядалися стосовно регулювання нестачі у ресурсах.

2. Планування в умовах обмеженого часу.

Даний метод застосовують, якщо неможливо подовжити термін завершення виконання проекту. У цьому разі треба задовольняти потреби у ресурсах (тобто нестачу ресурсів поновлювати за рахунок додаткового придбання їх). Такі ситуації можливі, коли:

проект має суворі штрафи за невиконання у часі;
проект є частиною іншого проекту з обмеженими у часі можливостями (ремонт річкової пристані до літньої бази відпочинку).

Оскільки строки таких проектів переносити неможливо, збільшують ресурси.

Після закінчення аналізу і розподілу ресурсів треба переглянути початковий сітковий графік, оскільки деякі роботи в ході планування ресурсів мали бути перенесені. Потрібно також перевірити решту пов'язаних між собою документів: діаграми Гантта; бюджет; криві затрат; грошові потоки; план робочої сили; план постачань [20].

Після кожного звітного періоду календарний план робіт може змінюватися, що вимагає побудови й аналізу нових гістограм ресурсів. Нові плани і гістограми є базою для планування на наступний звітний період. Потрібно також пам'ятати, що коли компанія виконує водночас декілька проектів і необхідним є планування потреби в певних ресурсах по всіх проектах, то система кодування має передбачити різні коди робіт, щоб по різних проектах вони не були однаковими, інакше комп'ютер додасть ресурси, що призведе до суттєвих проблем.

Таким чином, планування ресурсів передбачає такі кроки:

Оцінка потреби у ресурсах.
Складання таблиці потреб у ресурсах по роботах.
Складання таблиці наявності ресурсів.
Побудова ресурсної гістограми.
Зіставлення потреби і наявності ресурсів, визначення їх нестачі або надлишків.
Складання нового плану за допомогою прогнозу «що... якщо...».
За необхідності використання прийомів планування в умовах обмежених ресурсів або обмеженого часу.
Перепланування календарного плану.
Контроль і побудова нових ресурсних планів і гістограм.

Таким чином, моделювання та планування ресурсів є одним з механізмів ефективного функціонування організації, який з одного боку враховує всі потреби організації, а з другого – особливості зовнішнього середовища.

3.3 Сучасні методи оцінки і планування ресурсів та їх використання у розробці заходів по вдосконаленню системи планування Головного управління праці та соціального захисту

Під ресурсами в проекті розуміють робочу силу, техніку (машини, устаткування), матеріали і грошові кошти. Це різноманітні товари, необхідні для виконання робіт, що є обов'язковою умовою здійснення будь-якого проекту. На жаль, дуже часто при здійсненні проектів власними силами підприємства не планують належним чином і не наділяють проектну команду необхідними ресурсами, що потім призводить до негативних наслідків - невиконання основних цілей проекту щодо часу, якості, обсягів.

Тому дуже важливим для менеджера у цій сфері є оцінка і складання плану потреб у pecypcax, термінів їх отримання й забезпечення повного та ефективного використання. Він має вирішити проблему виконання робіт за проектом з необхідним рівнем якості, витрачаючи мінімально можливі час, ресурси і кошти.

Одне із важливих питань - як пов'язати календарне планування робіт із плануванням потреб у ресурсах. Як правило, основна проблема полягає у відповідності наявної і необхідної робочої сили, оскільки інші види ресурсів легше забезпечити на необхідному рівні. Ідеальна ситуація - коли потреби в ресурсах збігаються з їх наявністю. На жаль, в управлінні проектами це трапляється дуже рідко, тому потрібно шукати компроміс.

Якщо потреба в ресурсах перевищує можливості, існують три шляхи її вирішення:

відкласти (затримати) роботу в межах запасу часу;
скоригувати терміни їх виконання відповідно до обмежених ресурсів (тобто якщо ресурси лімітовані, заздалегідь обмежені, то треба змінити календарний план);
скоригувати інтенсивність використання ресурсів у межах встановленого часу (якщо дати змінити не можна, то збільшуємо, наприклад, тривалість робочого дня).

Оцінка обсягу необхідних ресурсів безпосередньо залежить від обсягу робіт, який треба виразити у трудомісткості. Число працюючих визначається за формулою:

Кр=Т/Фкор,

де Т - трудомісткість роботи; Фкор - корисний фонд часу одного працівника.

Далі необхідно зіставити цю чисельність із запланованою тривалістю роботи. Так, якщо на певну роботу треба витратити 120 людино-днів, то цю потребу можна задовольнити по-різному:

12 люд. - 10 днів;

6 люд. - 12 днів;

4 люд. - 30 днів;

3 люд. - 40 днів.

Якщо час і сукупні витрати вже визначено, то завдання полягає в тому, щоб узгодити ресурси з цими обмеженнями. При цьому потрібно брати до уваги такі чинники:

а) обмеженість простору лімітуватиме чисельність людей, які працюють у даному приміщенні;

б) обмежений доступ до об'єкта веде до необхідності узгодити відповідні потреби в матеріалах та устаткуванні (спорудження будинку на схилі гори);

в) обмежена кількість комп'ютерів і машин;

г) вимоги безпеки праці, що не дозволяють позаурочні роботи;

д) продуктивність часто безпосередньо залежить від ефективності керівництва.

Визначення сукупної потреби в людських ресурсах визначається за допомогою спеціальних таблиць по кожному виду професії.

Якщо на одну роботу треба більше ніж один вид ресурсу, то кожний вид ресурсу показують окремим рядком і визначають сумарну потребу окремо по кожному виду ресурсу.

Таким чином, в умовах Головного управління праці та соціального захисту Харківської обласної державної адміністрації з метою підвищення ефективності системи розробки та реалізації планів необхідно запровадити певні заходи, а саме:

1. Використання при стратегічному плануванні та складанні поточних й оперативних планів необхідно користуватися такими інструментами аналізу як SWOT-аналіз та РЕST-аналіз. SWOT-аналіз — це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок. Для будь-якого керівника або управлінського працівника, зорієнтованого на поточну роботу, це корисна справа, яка вимагає від будь-кого, хто застосовує SWOT-аналіз, замислитися на перспективу. SWOT-аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій діяльності з урахуванням особливостей середи. Тому SWOT-аналіз території це запорука максимальної реалізації планів. SWOT-аналіз витримав перевірку часом, і досі є необхідний як важливий елемент раціоналістичного підходу для розробки та реалізації стратегічних планів.

Ще одним інструментом аналізу середовища об’єкту управління є РЕST-аналіз. Оскільки число можливих чинників макросередовища достатнє великий, то, щоб не зав'язнути в аналізі, рекомендується обмежитися тими сферами, які істотно впливають на діяльність підприємства. Вважається, що корисно розглянути чотири вузлові напрями, аналіз яких отримав назву РЕST-аналіз. РЕST-аналіз це абревіатура чотирьох англійських слів: P – Policy – політика; E – Economy – економіка; S – Society – суспільство (соціум); T – Technoloqy – технологія. Це означає, що даним інструментом аналізу досліджуються політичний, економічний, соціокультурний і технологічний аспекти середовища об’єкта управління. І хоча РЕST-аналіз був попередньо розроблений власне лише для підприємницьких структур, використання цього інструменту для адміністративного утворення також цілком прийнятна, лише за умови врахування особливостей аналізуємої території.

2. Використання чіткого графіку виконання плану, з тим розрахунком, щоб певний захід був виконаний не за конкретний термін, а відносно конкретної дати. Це дасть змогу максимізувати ефективність роботи управління та більш коректно розраховувати ресурси, оскільки за умови орієнтації на конкретну дату чітко простежується або недовиконання або перевиконання плану, що в свою черг дає змогу оптимізувати використання наявних ресурсів, чи навпаки залучити додаткові резерви.

3. Погоджувати плани з іншими суб’єктами господарювання. Це означає, що з урахуванням специфіки профілю діяльності Головного управління воно постійно має проводити наради, співбесіди, круглі столи тощо з підприємцями, залучати їх та інші сторонні організації до вирішення проблеми зайнятості в регіоні. Тому доцільно планувати діяльність, а особливо кінцеві показники щодо зайнятості населення з підприємствами й установами, а також коригувати плани з центрами зайнятості та рекрутинговими центрами. Має існувати єдина глобальна стратегія подолання проблеми безробіття, яка буде виконуватися на всіх рівнях: обласному, районному, міському та за умови залучення сіх наявних ресурсів системи державного управління та місцевого самоврядування.

4. Використання сучасного програмного забезпечення планування діяльності, складання та ведення єдиної бази даних та її поповнення, а також використання її всіма суб’єктами управління з метою складання максимально наближених до дійсності планів. Це в подальшому полегшить їх досягнення та зробить кінцеві показники більш реалістичними.

Таким чином, проблема вдосконалення системи планування Головного управління це комплексна проблема, яка вирішується шляхом поєднання зусиль декількох суб’єктів управління та вдосконаленням організаційного забезпечення цієї системи. Результатом визначених заходів має стати по-перше більш ефективна стратегія подолання проблеми зайнятості населення, а по-друге показники цієї стратегії стануть більш реалістичними та відповідатимуть не лише інтересам держави й локальних громад, а й інтересам підприємницького сектору.

РОЗДІЛ 4. ІНДИВІДУАЛЬНЕ ЗАВДАННЯ ЩОДО ОХОРОНИ ПРАЦІ ТА ЦИВІЛЬНОЇ ОБОРОНИ

4.1 Концептуальні засади пожежної безпеки

Вогонь, що вийшов із-під контролю, здатний викликати значні руйнівні та смертоносні наслідки. До таких проявів вогняної стихії належать пожежі.

Пожежа - неконтрольоване горіння поза спеціальним вогнищем, що розповсюджується у часі і просторі.

Залежно від розмірів матеріальних збитків пожежі поділяються на особливо великі (коли збитки становлять від 10 000 і більше розмірів мінімальної заробітної плати) і великі (збитки сягають від 1000 до 10000 розмірів мінімальної заробітної плати) та інші. Проте наслідки пожеж не обмежуються суто матеріальними втратами, пов'язаними зі знищенням або пошкодженням основних виробничих та невиробничих фондів, товарно-матеріальних цінностей, особистого майна населення, витратами на ліквідацію пожежі та її наслідків, на компенсацію постраждалим і т. ін. Найвідчутнішими, безперечно, є соціальні наслідки, які, передусім, пов'язуються з загибеллю і травмуванням людей, а також порушенням їх фізичного та психологічного стану, зростанням захворюваності населення, підвищенням соціальної напруги у суспільстві внаслідок втрати житлового фонду, позбавленням робочих місць тощо [8].

Не слід забувати й про екологічні наслідки пожеж, до яких, у першу чергу, можна віднести забруднення навколишнього середовища продуктами горіння, засобами пожежогасіння та пошкодженими матеріалами, руйнування озонового шару, втрати атмосферою кисню, теплове забруднення, посилення парникового ефекту тощо.

Цілком закономірно, що існує безпосередня зацікавленість у зниженні вірогідності виникнення пожеж і зменшенні шкоди від них. Досягнення цієї мети є досить актуальним і складним соціально-економічним завданням, вирішенню якого повинні сприяти системи пожежної безпеки.

Пожежна безпека об'єкта - стан об'єкта, за якого з регламентованою імовірністю виключається можливість виникнення і розвитку пожежі та впливу на людей її небезпечних факторів, а також забезпечується захист матеріальних цінностей.

Основними напрямками забезпечення пожежної безпеки є усунення умов виникнення пожежі та мінімізація її наслідків. Об'єкти повинні мати системи пожежної безпеки, спрямовані на запобігання пожежі, дії на людей та матеріальні цінності небезпечних факторів пожежі, в тому числі їх вторинних проявів. До таких факторів, згідно з ГОСТ 12.1.004-91, належать: полум'я та іскри, підвищена температура навколишнього середовища, токсичні продукти горіння й термічного розкладу матеріалів і речовин, дим, знижена концентрація кисню.

Вторинними проявами небезпечних факторів пожежі вважаються: уламки, частини зруйнованих апаратів, агрегатів, установок, конструкцій; радіоактивні та токсичні речовини і матеріали, викинуті зі зруйнованих апаратів та установок; електричний струм, пов'язаний з переходом напруги на струмопровідні елементи будівельних конструкцій, апаратів, агрегатів внаслідок пошкодження ізоляції під дією високих температур; небезпечні фактори вибухів, пов'язаних з пожежами; вогнегасні речовини.

Системи пожежної безпеки - це комплекс організаційних заходів і технічних засобів, спрямованих на запобігання пожежі та збитків від неї.

Відповідно до ГОСТ 12.1.004-91 пожежна безпека об'єкта повинна забезпечуватися системою запобігання пожежі, системою протипожежного захисту і системою організаційно-технічних заходів [8].

Системи пожежної безпеки мають запобігти виникненню пожежі і впливу на людей небезпечних факторів пожежі на необхідному рівні. Потрібний рівень пожежної безпеки людей за допомогою зазначених систем, згідно з ГОСТ 12.1.004-91, не повинен бути меншим за 0,999999 відвернення впливу на кожну людину, а допустимий рівень пожежної небезпеки для людей не може перевищувати 10~6 впливу небезпечних факторів пожежі, що перевищують гранично допустимі значення на рік у розрахунку на кожну людину.

Об'єкти, пожежі на яких можуть призвести до загибелі або масового ураження людей небезпечними факторами пожежі та їх вторинними проявами, а також до значного пошкодження матеріальних цінностей, повинні мати системи пожежної безпеки, що забезпечують мінімально можливу імовірність виникнення пожежі. Конкретні значення такої імовірності визначаються проектувальниками та технологами.

Метою пожежної безпеки об'єкта є попередження виникнення пожежі на визначеному чинними нормативами рівні, а у випадку виникнення пожежі - обмеження її розповсюдження, своєчасне виявлення, гасіння пожежі, захист людей і матеріальних цінностей.

Основними вихідними даними при розробці комплексу технічних і організаційних рішень щодо забезпечення потрібного рівня пожежної безпеки в кожному конкретному випадку є чинна законодавча і нормативно-технічна база з питань пожежної безпеки, вибухопожежонебезпечні властивості матеріалів і речовин, що застосовуються у виробничому циклі, кількість вибухопожежонебезпечних матеріалів і речовин і особливості виробництва. На основі цих вихідних даних визначаються такі критерії вибухопожежонебезпеки об'єкта, як категорії приміщень і будівель за вибуховою і пожежною небезпекою, а також класи вибухонебезпечних і пожежонебезпечних зон. Саме залежно від категорії приміщень та будівель і класу зон за вибуховою і пожежною небезпекою, відповідно до вимог чинних нормативів, розробляються технічні і організаційні заходи і засоби забезпечення вибухопожежної безпеки об'єкта.

Забезпечення пожежної безпеки - невід'ємна частина державної діяльності щодо охорони життя та здоров'я людей, національного багатства і навколишнього природного середовища. Правовою основою діяльності в галузі пожежної безпеки є Конституція, Закон України «Про пожежну безпеку» та інші закони України, постанови Верховної Ради України, укази і розпорядження Президента України, декрети, постанови та розпорядження Кабінету Міністрів України; рішення органів державної виконавчої влади, місцевого та регіонального самоврядування, прийняті в межах їх компетенції.

Згідно з Положенням про порядок розроблення, затвердження, перегляду, скасування та реєстрації нормативних актів з питань пожежної безпеки, затвердженим наказом МВС України 07.12.96 №833, створено Державний реєстр нормативних актів з питань пожежної безпеки (НАПБ), до якого включено близько 360 найменувань документів, які поділені на 8 груп різних рівнів та видів: загальнодержавні, міжгалузеві, галузеві нормативні акти, нормативні акти міністерств, інших центральних органів виконавчої влади, міждержавні стандарти з питань пожежної безпеки, державні стандарти України (ДСТУ) з питань пожежної безпеки, галузеві стандарти з питань пожежної безпеки, нормативні документи в галузі будівництва з питань пожежної безпеки.

Окрім документів, що увійшли до вищезгаданого реєстру, існує низка нормативних актів спеціального призначення, окремі розділи яких регламентують вимоги пожежної безпеки. Серед таких документів слід особливо відзначити ДНАОП 0.00-1.32-01 "Правила будови електроустановок. Електрообладнання спеціальних установок", які визначають вимоги до типу виконання електрообладнання, що має використовуватись у відповідних умовах залежно від класу пожежонебезпечних і вибухонебезпечних зон.

Основні положення Закону України «Про пожежну безпеку».

Закон України «Про пожежну безпеку» визначає загальні правові, економічні та соціальні основи забезпечення пожежної безпеки на території України, регулює відносини державних органів, юридичних і фізичних осіб у цій галузі незалежно від виду їх діяльності та форм власності.

Згідно з Законом, забезпечення пожежної безпеки є складовою частиною виробничої та іншої діяльності посадових осіб, працівників підприємств, установ, організацій та підприємців, всього населення України. Це повинно бути відображено у трудових договорах (контрактах) і статутах підприємств, установ та організацій, посадових інструкціях тощо.

Забезпечення пожежної безпеки підприємств, установ та організацій покладається на їх власників і уповноважених ними осіб, якщо інше не передбачено відповідним договором [8].

Забезпечення пожежної безпеки в житлових приміщеннях державного, громадського житлового фонду, фонду житлово-будівельних кооперативів покладається на квартиронаймачів і власників, а в житлових будинках приватного житлового фонду та інших спорудах, на дачах і садових ділянках - на їх власників або наймачів, якщо це обумовлено договором найму

Власники підприємств, установ та організацій або уповноважені ними органи (далі - власники), а також орендарі зобов'язані:

розробляти комплексні заходи щодо забезпечення пожежної безпеки, впроваджувати передові досягнення науки;
забезпечувати дотримання протипожежних вимог стандартів, норм, правил, а також виконання вимог приписів і постанов органів державного пожежного нагляду;
організовувати навчання працівників правилам пожежної безпеки та пропаганду заходів щодо їх забезпечення;
у разі відсутності нормативних актів вимог, необхідних для забезпечення пожежної безпеки, вживати відповідні заходи, погоджуючи їх з органами державного нагляду;
утримувати в справному стані засоби протипожежного захисту і зв'язку, пожежну техніку, обладнання та інвентар, не допускати їх використання не за призначенням;
створювати, у разі потреби, відповідно до встановленого порядку, підрозділи пожежної охорони та необхідну для їх функціонування матеріально-технічну базу;
подавати на вимогу державної пожежної охорони відомості та документи про стан пожежної безпеки об'єктів і продукції, що ними виробляється;
здійснювати заходи щодо впровадження автоматичних засобів виявлення та гасіння пожеж і використання з цією метою виробничої автоматики;
своєчасно інформувати пожежну охорону про несправність пожежної техніки, систем протипожежного захисту, водопостачання, а також про закриття доріг і проїздів на своїй території;
проводити службове розслідування випадків пожеж.

Обов'язки сторін щодо забезпечення пожежної безпеки орендованого майна повинні бути визначені у договорі оренди.

Відповідно до статті 6 Закону, громадяни України, іноземні громадяни та особи без громадянства, які перебувають на території України, зобов'язані:

виконувати правила пожежної безпеки, забезпечувати
будівлі, які їм належать за правом особистої власності, первинними засобами гасіння пожеж і пожежним інвентарем, виховувати у дітей обережність у поводженні з вогнем;
повідомляти пожежну охорону про виникнення пожежі та вживати заходів для її ліквідації, рятування людей і майна.

Закон відводить важливу роль у справі попередження пожеж і мінімізації їх наслідків навчанню працівників, усього населення України з питань пожежної безпеки.

Навчальні плани загальноосвітніх і професійних навчально-виховних закладів, вищих навчальних закладів, закладів підвищення кваліфікації і підготовки кадрів повинні передбачати вивчення питань пожежної безпеки.

Організація та забезпечення навчання населення за місцем проживання покладається Законом на місцеві органи державної виконавчої влади та підпорядковані їм житлові установи.

Закон передбачає обов'язкове навчання усіх працівників при прийнятті на роботу і періодично в процесі роботи. Форми навчання (інструктажі, попереднє спеціальне навчання, протипожежний техмінімум, тощо) регламентуються Законом залежно від категорії працівників, особливостей виконуваної роботи та функціональних обов'язків [8].

Допуск до роботи осіб, які не пройшли навчання, інструктаж і перевірку знань з питань пожежної безпеки, забороняється.

Новостворені підприємства починають свою діяльність після отримання дозволу в органах державного пожежного нагляду.

Експертиза проектів щодо пожежної безпеки та видача дозволу на початок роботи підприємства здійснюється органами державного пожежного нагляду в порядку, встановленому Кабінетом Міністрів України. Ці органи також беруть участь у прийнятті об'єктів в експлуатацію.

Забороняється застосування в будівництві та виробництві матеріалів та речовин, на які немає даних щодо пожежної безпеки.

Пожежна охорона створюється з метою захисту життя і здоров'я громадян, приватної, колективної та державної власності від пожеж, підтримання належного рівня пожежної безпеки на об'єктах і в населених пунктах.

Основними завданнями пожежної охорони є:

здійснення контролю за дотриманням протипожежних вимог;
запобігання пожежам і нещасним випадкам на них;
гасіння пожеж, рятування людей та надання допомоги в ліквідації наслідків аварій, катастроф і стихійного лиха.

Забороняється використання пожежної охорони для виконання завдань, не передбачених цим Законом.

Пожежна охорона поділяється на державну, відомчу, місцеву та добровільну.

Державна пожежна охорона створюється в містах, інших населених пунктах, на промислових об'єктах незалежно від форм власності у порядку, що визначається Кабінетом Міністрів України. Державна пожежна охорона складається з підрозділів, апаратів управління та допоміжних служб, а також пожежно-технічних навчальних закладів і науково-дослідних установ. Державна пожежна охорона є одночасно самостійною протипожежною службою цивільної оборони, а також службою, яка в межах своєї компетенції виконує мобілізаційну роботу.

На об'єктах міністерств, інших центральних органів державної виконавчої влади, перелік яких визначається Кабінетом Міністрів України, створюються підрозділи відомчої пожежної (пожежно-сторожової) охорони, які здійснюють свою діяльність згідно з положеннями, погодженими зі спеціально уповноваженим органом виконавчої влади.

Підрозділи відомчої пожежної охорони, що мають виїзну пожежну техніку, залучаються до гасіння пожеж у порядку, який встановлюється державною пожежною охороною.

У місцевих населених пунктах, де немає підрозділів державної пожежної охорони, органами місцевої державної адміністрації створюються місцеві пожежні команди [8].

На підприємствах, в установах та організаціях з метою проведення заходів щодо запобігання пожежам та організації їх гасіння можуть створюватися з числа робітників, службовців, інженерно-технічних працівників та інших громадян добровільні пожежні дружини (команди).

З метою об'єднання зусиль трудових колективів, вчених, фахівців пожежної охорони та окремих громадян у галузі забезпечення пожежної безпеки можуть створюватись асоціації, товариства, фонди та інші добровільні протипожежні об'єднання громадян, які здійснюють свою діяльність згідно з чинним законодавством України.

За порушення встановлених законодавством вимог пожежної безпеки, створення перешкод для діяльності посадових осіб органів державного пожежного нагляду, невиконання їх приписів винні посадові особи, інші працівники підприємств, установ, організацій та громадяни притягаються до відповідальності згідно з чинним законодавством.

Громадський контроль за дотриманням вимог актів законодавства з питань пожежної безпеки здійснюється добровільними пожежними дружинами (командами) та протипожежними об'єднаннями громадян у межах їхньої компетенції.

4.2 Принципи, методи навчання з питань цивільної оборони

Одним із основних завдань ЦО, які визначені Законом України "Про Цивільну оборону України" є підготовка і перепідготовка керівного складу! Цивільної оборони, її органів управління та сил, навчання населення вмінню застосовувати засоби індивідуального захисту та дій у НС. Для вирішення цього завдання існує система підготовки різних категорій населення.

Навчання з ЦО є загальним для усіх громадян і організовується як за місцем роботи, так і місцем проживання. Організація навчання робітників та службовців; об'єктів господарської діяльності покладена на керівників цих об'єктів, які через5 свої штаби ЦО організовують, забезпечують і керують проведенням навчальних заходів, здійснюють постійний контроль за своєчасним та якісним проведенням занять і навчань.

Організація навчання з ЦО. Усе населення, яке підлягає навчанню з ЦО, умовно поділяється на категорії:

керівний склад ЦО, до якого входять начальники ЦО, їх заступники, начальники служб, головні спеціалісти, керівники евакоорганів і працівники штабів ЦО;
командно-начальницький і рядовий склад невоєнізованих формувань;
робітники і службовці, які не входять до складу формувань;
населення, яке не зайнято у сфері виробництва та обслуговування;
учні та студенти.

Для кожної категорії розробляються свої програми підготовки. Завдання з підготовки різних категорій визначаються в "Організаційно-методичних вказівках" начальника ЦО на новий навчальний рік, щорічно. Кожна категорія вивчає способи захисту від стихійного лиха, аварій, катастроф, при цьому дотримуються поетапного принципу нарощування знань і навичок, враховуючи місцеві умови, соціальне заняття, вік, стан здоров'я і освіту. Начальникам ЦО всіх ступенів дозволяється частково визначати тематику навчання і порядок проведення занять. Передбачаються такі форми підготовки, які дозволяють скоротити відрив від виробництва. Деякі теми можуть вивчатися слухачами самостійно з проведенням заліків по них [6].

Навчальний рік у системі ЦО триває з 2 січня по ЗО листопада. Грудень відводиться для підведення підсумків, постановки завдань, проведення навчально-методичних зборів керівників занять, показових занять та удосконалення навчально-матеріальної бази ЦО. Підготовка керівного складу. Метою навчання цієї категорії є підготовка до управління силами ЦО своїх об'єктів у випадку стихійного лиха, або аварії. Підготовка проводиться на курсах ЦО, в навчальних закладах підвищення кваліфікації, а також безпосередньо на об'єктах.

Підготовка і перепідготовка слухачів на курсах здійснюється шляхом зборів з відривом від виробництва терміном від двох до п'яти діб залежно від категорії слухачів, з періодичністю 3—5 років.

У навчальних закладах підвищення кваліфікації підготовка по ЦО головних спеціалістів здійснюється за програмами та в обсязі, який визначається відповідними міністерствами і відомствами з періодичністю раз в 5—6 років. На об'єктах господарської діяльності підготовка керівного складу планується і проводиться згідно з тематикою і обсягом в 15 годин. Відповідальність за організацію і якість навчання несе начальник ЦО об'єкта. В групу начальника ЦО входять:

заступники НЦО;
працівники штабу ЦО;
начальники служб та головні спеціалісти;
начальники цехів та інших структурних підрозділів;
командири формувань загального призначення.

На великих підприємствах може створюватися кілька груп (20—30. осіб). керівники яких призначаються наказом за об'єктом.

Вивчення усіх тем програми здійснюється на зборах, або місячних заняттях, а окремі теми можуть відпрацьовуватися самостійно. Заняття проводять НЦО, його заступники, працівники штабу ЦО, начальники служб, головні спеціалісти.

Підготовка командно-керівного та рядового складу невоєнізованих формувань. Основною метою навчання формувань є підготовка їх до чітких дій у районах стихійних лих, аварій і катастроф відповідно до їх призначення.

Підготовка командно-керівного складу, до яких відносяться командири формувань та їх заступники, проводиться на курсах ІДО за відповідними програмами раз у 3 роки, а також на об'єктах у групах керівного складу, або групах начальників відповідних служб.

Основний склад формувань проходить підготовку на об'єктах за програмою спеціальної підготовки тривалістю 15 годин щорічно (9 годин загальні теми та 6 годин — спеціальні теми) [6].

Спеціальна тематика визначається, враховуючи специфіку об'єкта, місцеві умови та призначення формувань і затверджується для територіальних формувань начальниками ЦО району, міста, області, а для об'єктових — НЦО об'єкта.

Деякі категорії фахівців (хімік-розвідник, дозиметрист-розвідник тощо) готуються на районних курсах ЦО.

Заняття з формуваннями проводять командири формувань, а з окремих тем — начальники служб.

Підготовка робітників, службовців, які не входять до складу формувань. Мета підготовки цієї категорії — вміння використовувати засоби індивідуального і колективного захисту, надання першої медичної допомоги і діяти в умовах НС. Навчання здійснюється за 12-ти годинною програмою під керівництвом начальників структурних підрозділів (цех, ділянка, відділ).

Керівникам об'єктів господарської діяльності надається право самостійно визначати тематику на основі запропонованої в "Організаційних вказівках", а також форми навчання: у складі навчальних груп або самостійно з обов'язковою участю в тренуваннях, а також здаванням заліків. Для надання методичної допомоги робітникам та службовцям у вивченні програми ЦО на об'єктах створюються консультаційні пункти.

Підготовка населення, яке не зайняте у сфері виробництва та обслуговування. Знання з ЦО населення отримує з навчально-методичних посібників, пам'яток, прослуховування радіо- та телепередач, матеріалів, які друкуються у газетах та журналах. Як діяти за сигналами оповіщення ЦО, в умовах НС, де отримати і як користуватися засобами індивідуального захисту, місця розташування захисних споруд та інше, можна отримати у консультаційних пунктах, що створюються в містах при житлово-експлуатаційних дільницях, а у сільській місцевості — при сільських Радах.

Підготовка учнів та студентів. Основною метою навчання учнів загальноосвітніх шкіл є прищеплення навичок практичного використання засобів захисту та дії в екстремальних умовах, надання само- і взаємодопомоги.

Програми підготовки для студентів і учнів розробляє Міністерство освіти України. Вони включають:

проведення планових занять і тренувань під керівництвом класних керівників у 2—8 класах;
підготовку учнів 8—11 класів, ПТУ та технікумів за програмою ДПЮ викладачами допризивної підготовки;
навчання дівчат за програмою медико-санітарної підготовки.

Головне в підготовці студентів вищих навчальних закладів — привити їм навички практичних дій як майбутніх командирів формувань та начальників служб Цивільної оборони, при ліквідації наслідків аварій та стихійних лих. Підготовка студентів здійснюється за окремою програмою, яка затверджується Міністерством освіти.

Планування та облік підготовки з ЦО на об'єкті господарської діяльності. Керівними документами, за якими на об'єкті організовується підготовка з ЦО є:

наказ начальника ЦО району (міста) за підсумками підготовки за минулий рік і завдання на новий навчальний рік;
програми підготовки та навчання з ЦО;
витяг із плану комплектування курсів ЦО та навчальних закладів підвищення кваліфікації.

Облік підготовки і навчання з ЦО на об'єкті ведеться постійно. До облікових документів на об'єкті належать:

журнал обліку занять з ЦО (на кожну групу);
журнал обліку підготовки керівного і командно-керівного складу на курсах ЦО та навчальних закладах підвищення кваліфікації.

Після вивчення теоретичної частини, необхідно закріпити отримані знання у ході різних тренувань та навчань.

Навчання на об'єктах господарської діяльності. Навчання ЦО є вищою, основною і заключною формою підготовки керівного складу об'єктів, формувань і населення до виконання завдань ЦО. В ході навчань у керівного та командно-начальницького складу напрацьовуються необхідні практичні навички в керівництві підлеглими, а у особового складу невоєнізованих формувань чіткі дії в ході виконання завдань ЦО: удосконалюються і відпрацьовуються способи використання техніки, приладів, різних агрегатів та інструментів, відпрацьовуються питання управління, зв'язку, оповіщення.

Навчання ЦО, що проводяться згідно з сучасними вимогами є перевіркою реальності планів ЦО, дають можливість навчати, особовий склад невоєнізованих формувань, робітників, службовців і населення дій у надзвичайних ситуаціях.

ВИСНОВКИ

Організація не може функціонувати без цільових орієнтирів. Цільовий початок в діяльності організації завдається, в першу чергу, тим, що її діяльність знаходиться під впливом інтересів різних груп людей. Цільовий початок і функціонування організації відображає інтереси таких груп або сукупностей людей, як власники організації, працівники організації, покупці, ділові партнери, місцеве суспільство і суспільство в цілому.

Відокремлюються дві основні складові цільового початку в діяльності організації: місія і цілі. Місія може розумітися в широкому розумінні, як філософія, суть існування організації, та у вузькому - як сформульоване, достатньо деталізоване ствердження відносно того, для чого існує організація. Добре сформульована місія включає в себе опис орієнтирів, сфери діяльності, філософії організації, можливостей і способів здійснення діяльності, а також потрібного іміджу організації.

Цілі організації описують конкретний стан окремих параметрів, яких вона бажала б досягти через визначений проміжок часу. Цілі бувають довгостроковими і короткостроковими. Цілі розрізняються також по сферам життєдіяльності організації та рівня ієрархії. Цілі повинні відповідати деяким обов’язковим вимогам. Вони повинні бути такими, щоб їх можна було досягнути, гнучкими, вимірними, конкретними, сумісними та прийнятними.

Встановлення цілей передбачає проходження чотирьох обов’язкових фаз: 1) виявлення і аналіз тенденцій, що спостерігаються в оточенні; 2) встановлення загальних для організації цілей; 3) побудова ієрархії цілей; 4) встановлення індивідуальних цілей.

Оперативне планування – це планування роботи на короткі проміжки часу (в межах одного року з поділом на квартали і місяці), в процесі якого деталізуються плани підрозділів і служб підприємства (аж до окремих робочих місць) і відбувається їх коригування у зв'язку зі зміною обставин, які не були передбачені при складанні тактичних планів.

Всі види планування мають узгоджуватися між собою і складати єдину цілісну систему планів, стрижнем якої є генеральна мета, місія підприємства, що може бути реалізована лише за умови детального опрацювання всіх аспектів середовища господарювання та внутрішнього потенціалу підприємства.

Планування діяльності підприємства мусить здійснюватися за певною схемою, яка вже відпрацьована світовою практикою управління і добре себе зарекомендувала. Вона включає наступні кроки.

1. Дослідження зовнішнього і внутрішнього середовища організації. Визначаються головні компоненти організаційного середовища, виділяються ті з них, які дійсно мають значення для організації, проводиться збір і відстеження інформації про ці компоненти, складаються прогнози майбутнього стану середовища, оцінюється реальне становище фірми.

2. Встановлення бажаних напрямків і орієнтирів своєї діяльності: бачення, місію, комплекс цілей. Інколи етап встановлення цілей передує аналізу середовища.

3. Стратегічний аналіз. Фірма порівнює цілі (бажані показники) і результати досліджень факторів зовнішнього і внутрішнього середовища (які обмежують досягнення бажаних показників), визначає розрив між ними. За допомогою методів стратегічного аналізу формуються різні варіанти стратегії.

4. Вибирається і ретельно опрацьовується одна із альтернативних стратегій .

5. Готується остаточний стратегічний план діяльності фірми.

6. Середньострокове планування. Готуються середньострокові тактичні плани і програми.

7. На основі стратегічного плану і результатів середньострокового планування розробляються річні оперативні плани і проекти.

8. Реалізація планів.

9. Контроль результатів.

Восьмий і дев'ятий кроки не являються стадіями безпосереднього процесу планування, одначе визначають передумови для створення нових планів, які повинні враховувати:

- що організації вдалося зробити, реалізовуючи свої плани;

- який розрив між плановими показниками і фактичним виконанням.

В цілому процес планування являє собою замкнутий цикл з прямим (від розробки стратегії і визначення оперативних планів до реалізації і контролю) і зворотним (від врахування результатів виконання до переформулювання плану) зв’язками.

Результатом процесу планування є система планів. План включає основні показники діяльності, які мають бути досягнуті до кінця планового періоду. По суті, план – це набір інструкцій для менеджерів, що вказують, яку роль кожна частина організації повинна відігравати у процесі досягнення загальних цілей.

Системи планів підприємства може бути розділена на такі елементи:

1. Стратегічний (генеральний) план, який складається на основі аналізу тенденцій ринкової кон'юнктури, прогнозів та бачення вищим менеджментом майбутніх перспектив компанії.

2. Загальнокорпоративні середньострокові (тактичні) плани, складені як продовження стратегічного.

3. Стратегічні плани окремих ділових одиниць, що входять до складу фірми.

4. Оперативні плани:

загально корпоративні плани поточної діяльності, так звані «господарські плани», або «плани прибутку», що розраховуються на один рік. Відповідно до них підприємство виготовляє і постачає на ринок товари і послуги;
поточні плани підрозділів, в т.ч. бюджетні, що доповнюють загальнокорпоративні плани поточної діяльності;

За рахунок усіх джерел фінансування у І кварталі 2009 р. в області створено 10,6 тис. робочих місць, більше з половини яких – у торгівлі (6,1 тис. од.).

За рахунок розвитку підприємницької діяльності та самозайнятості населенням створено 8,3 тис. робочих місць.

Основну кількість робочих місць створено в м. Харкові – 5,8 тис. одиниць, або 54,9 % від їх загального обсягу. Серед районів області їх найбільший обсяг припадає на Харківський район – 1158 од., Куп’янський район, включаючи місто – 389 од., Лозівський район, включаючи місто – 316 од.

В області проводиться робота щодо подолання тіньової зайнятості. Протягом І кварталу 2009 року територіальними комісіями з легалізації робочих місць обстежено 2,3 тис. суб’єктів підприємницької діяльності, основна частина яких діє в торгівлі. Виявлено 616 фактів неофіційних трудових відносин. Для вжиття відповідних заходів на злісних правопорушників 29 матеріалів направлено в органи прокуратури, 31 – в Територіальну державну інспекцію праці.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф – М., 2003.
Бирман Л. Экономика фирмы. [учебное пособие] / Л. Бирман – М., 2001
Глущенко В.В. Менеджмент. Системные основы / В.В. Глущенко – М., 2005.
Глущенко Е.В. Основы предпринимательтва / Е.В. Глущенко, А.И. Капцов, Ю.В. Тихонравов – М., 1996
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала / В.В. Гончаров – М., 2002.
Депутат О.П., Коваленко І.В., Мужик І.С. Цивільна оборона.Підручник / За ред.. поковника В.С. Франчука. – 2-ге вид., доп. – Львів, Афіша, 2001. – 336 с.
Економіка підприємництва. [за ред. С.Ф. По кропивного] – К.: 2001.
Жидецький В.Ц., Джигирей В.С., Мельников О.В. Основи охорони праці. Підручник. – Вид. 5-те, доповнене. – Львів: Афіша, 2000. – 350 с.
Зигерд В., Ланг Л. Руководство без конфликтов: сокр. пер. с нем. -М.: Экономика,1990.-335с.
Инновационный менеджмент / под ред. С.Д. Ильенковой, - М.:ЮНИТИ, 1997.
Каганец И. Психоинформационные технологии в менеджменте. //Бизнес, 1996, №29, с.28.
Каганец И. Психоинформационные технологии в менеджменте //Бизнес 1996, №29, с. 28
Крейнина М.А. Анализ финансового состояния, инвестиционной привлекательности акционерных обществ промышленности, строительстве и торговле / М.А. Крейнина – М.: ДИС,МВ–ЦЕНТР, 2004. – С.256
Курс экономической теории: Учебник / Под ред. Чепурина М.Н., Килелевой Е.А. — Киров, изд-во ”Иса”, 1997.
Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами: преобразующее лидерство. - М.: УЦ Перспектива, 1997. - 321с.
Лещенок И. Анализ рынка: стратегия и методы сегментации // Справочник экономиста / И. Лещенок – 2008. – №2. – С. 28 –34;
Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: [учебно–практическое пособие] / О.Н. Лихачева – М.:ТК Велби, Изд–во Проспект, 2007. – 264 с.
Лихота У.П. Фінансова стратегія управління підприємством / У.П. Лихота // Фінанси України. – 2001. – №2; – С. 86 –88;
Лукашевич В. Основы менеджмента в торговле.: Учебное пособие. - 1996.-191с.
Ляшенко А. Формирование финансовых ресурсов предприятия / А. Ляшенко, Е. Спивак // Бизнес–Информ. – 1999. – №3–4. – С. 127–129
Майталь Ш. Экономика для менеджеров Учебник. - пер. с англ. - М.: Инфра-М, 1993. - 306с.
Макконнелл Кэмбелл P., Брю Стекли Л. Экономика / Пер. с англ. — М., Республика, 1992.
Марченко А.А. Аналіз джерел формування фінансових ресурсів / А.А. Марченко // Фінанси України. – 2006. – №9. – С. 102 –107;
Мелкумов Я.С. Организация и финансирование инвестиций: [учебное пособие] / Я.С. Мелкумов – М.: Изд. Дом « ИНФРА– М», 2000. – С.247
Мескон М.Х. Основы менеджмента: [пер. с англ.] / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури – М.: Дело, 1998. – 704 с.
Мизина Е.В. Управление финансовыми ресурсами предприятия на основе использования обоснованных критериев оценки его платежеспособности и финансовой устойчивости / Е.В. Мизина // Труды Донецкого государственного технического университета. – 2000.– №19.– С.21–27
Непроизводственная сфера в условиях перехода к рыночной экономике. - К.: Наукова думка, 1993.-196с.
Одегов Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев – М.: Дело, - 1997. – 193 с.
Основы управления персоналом [под ред. Генкина Б.М] – М.:, 1996. – 238с.
Паркинсон С.Н. Рустамджи М.К. Искуство управления /пер. с англ. К. Савельева.-М.:Агенство ФАИР,1997. -272с.
Петрович І.М. Економіка виробничого підприємства: [навчальний посібник] / І.М. Петрович, І.О. Будіщева, І.Г. Усчінова – Львів, 1996.
Радугин А. Введение в менеджмент. - Воронеж.: Высш. шк., 1995. -195с.
Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управление / А.А. Радугин, К.А. Радуги – Воронеж: Гос. арх.: Строит, акад: Высш. шк. предприним., 2005. – 194 с.
Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур / М. Райсс // Проблемы теории и практики управления. – 2004. – №5.
Редченко К.І. Стратегічний аналіз у бізнесі: [навчальний посібник] / К.І. Редченко – Львів: “Новий Світ-2000”, 2003. – 272 с.
Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации / С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина – М.: Экзамен, 2003. – 320с.
Розенберг Д. Бизнес. Маркетинг. Терминологический словарь. - 1997. -469с.
Сацков Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя / Н.Я. Сацков – Донецк: Сталкер,2003. – 448 с.
Семь нот менеджмента. – М. Эксперт. 2006 р.
Словарь-справочник менеджмента - М.:1996.-608с.
Сорвина Г.Н.. Экономическая мысль XX столетия / Г.Н. Совина – М., РОССПЭН, 2005.
Стеченк Д.М. Державне регулювання економіки: навчальний посібник / Д.М. Стеченк – К.:2003.
Таранов П.С. Золотая книга руководителя.-М.: Агенство ФАИР, 1997.-496с.
Таусенд Р. Секреты управления или как удержать компанию от подавления инициативы людей и снижени прибыли / Р. Таусенд – М., 2001. – 436 c.
Теория проектирования инструмента и его информационное обеспечение, маркетинг, квалиметрия, надежность и оптимизация / Г.Л. Хает, B.C. Гузенко, Л.Г. Хает и др.; Под общ. ред. Г.Л. Хаета. – Краматорск: ДГМА, 2004. – 370 с.
Терещенко Т. Количественная оценка инвестиционных рисков / Т. Терещенко // Справочник экономиста, 2007, – №3. – С. 21–27
Томпсон А.А. Стратегический менеджмент / А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд – М., 2004.
Удальцова М.В. Социология управления: [учеб. пособие] / М.В. Удальцова – М.: ИНФРА-М, 1998. – 144 с.
Устенко А. Стратегічне планування як метод удосконалення управління підприємством / А. Устенко, М. Петрина // Регіональна економіка. – 2007. – №2. – С.98–105
Фатхутдинов Р. П. Система менеджмента / Р. П. Фатхутдинов – М.:АО «Бизнес-школа», 2006. – 367с.
Фатхутдинов Р.П. Понятийный аппарат по менеджменту / Р. П. Фатхутдинов – М.: АО «Бизнес-школа», 1997.-112с.
Федотов А.И. Бюджетный метод управления финансовыми ресурсами на предприятии / А.И. Федотов // Регіональні перспективи. – 2007. – №2–3. – С.175–177
Финансовый анализ деятельности фирмы – М.: Крокус Интернейшнл, 2002. – 240 с.
Фрайзер П., Сайтэл Н. Современные паблик релейшнз / П. Фрайзер, Н. Сайтэл – М.: Издательский Дом «Инфра – М», 2002. – 592 с.
Фритцше Д. Дж. Этика бизнеса. Глобальная и управленческая перспектива / Д. Дж. Фритцше – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002. – 233 с.
Ховард К. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства: [учеб. пособие] / К. Ховард, О. Коротков – М.: «Инфра-М», 2007. – 224с.
Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: [учебник] / Г.В. Щекин – К.: МАУП, 1999. – 288с.