Результати управлінської діяльності ЗАО "Світ електроніки"

Вступ

В ході даної практики треба провести знайомство з характеристикою закритого акціонерного товариства "Світ електроніки ", його виробничою структурою, типом виробництва, номенклатурою послуг, які воно надає, місцем і значенням кадрових служб фірми, структурою і чисельністю робітників відповідних відділів, з системою мотивації персоналу, системою розвитку персоналу, методами стимулювання праці персоналу підприємства.

Мета практики - закріпити теоретичні знання, отримані при вивченні дисциплін «Кадрове діловодство», «Управління трудовими ресурсами», «Організація діяльності служби зайнятості», набути практичних навичок кадрової роботи на виробництві, зібрати матеріали для написання звіту.

Завдання практики – ознайомитись та вивчити особливості функціонування, структуру та кадрову базу організації, вивчити установчі документи підприємства і колективного договору, зібрати форми кадрового діловодства і вивчити методику їх заповнення, ознайомитись з порядком проведення співбесіди при прийнятті на роботу, ознайомитись з положеннями про відділи і посадовими інструкціями співробітників. ознайомитись з системою мотивації персоналу, методами стимулювання праці персоналу підприємства , зібрати інформацію про систему розвитку персоналу: підвищення кваліфікації кадрів, відбір персоналу, формування кадрового резерву.

Об'єктом практики є закрите акціонерне товариство "Світ електроніки", організаційно-виробнича діяльність та управлінська структура.

Предметом практики є безпосередньо результати управлінської діяльності цього підприємства протягом звітних періодів.

Тема 1. Стратегічні цілі функціонування підприємства, його структура

Виробничу практику я проходив за місцем роботи в закритому акціонерному товаристві "Світ електроніки ". Цю організацію створено за рішенням засновників вiдповiдно до установчого договору, укладеного мiж ними. Засновниками товариства є громадяни України: Кононенко Віктор Олександрович та Попова Наталія Валеріївна. ЗАТ "Світ електроніки " зареєстровано Мінською райдержадмiнiстрацiєю м. Києва 19 вересня 2001 р., реєстраційний № 09684. Головою правління ЗАТ "Світ електроніки " на пiдставi рішення через відкрите голосування акцiонерiв товариства обраний Кононенко Віктор Олександрович (Протокол № 1 вiд 20.09.2001 р.) ( Додаток А ).

Статутний фонд ЗАТ "Світ електроніки " станом на 31.10.2009 р. згідно установчих документів складає 1 180 000 (один мільйон сто вiсiмдесят тисяч) гривень та розподілений на 800 (вiсiмсот) простих іменних акцій номінальної вартості 1475 (одна тисяча чотириста сімдесят п'ясть) гривень кожна. Акції мають документарну форму.

З дня підстави ЗАТ "Світ електроніки " минуло 8 років. Зараз ЗАТ "Світ електроніки " – одне з представниць нової хвилі оптовой та роздрiбній торгiвлі електропобутовими приладами. ЗАТ "Світ електроніки " є комерційної організацією. У основному організаційному документі ЗАТ "Світ електроніки " – Статуті визначено основні цілі й види діяльності товариства ( Додаток В ). ЗАТ "Світ електроніки " спеціалізується на роздрiбній торгiвлі побутовими електротоварами, радiо- та телеапаратурою та оптовій торгiвлі електропобутовими приладами..

ЗАТ "Світ електроніки " є юридичною особою, може від свого імені отримувати й здійснювати майнові та особисті немайнові права, виконувати обов'язки, бути позивачем і відповідачем у суді. Товариство має право випускати цінні папери, створювати різні спільні виробництва та підприємства, а також свої відділи , представництва, філії, магазини, відділи магазинів, передавати на договірних умовах майно, кошти, " Ноу- хау " іншим підприємствам, брати участь у різних акціонерних товариствах та концернах як в країні, так і за кордоном, відповідно до чинного законодавства.

Філії та представництва створюються за межами місцезнаходження Товариства з метою виконання ними господарських або представницьких функцій по окремих напрямах діяльності Товариства, мають поточні рахунки в банківських установах, відокремлене майно, несуть відповідальність за зобов’язанням Товариства. Керівники філій та представництв діють на підставі довіреності, виданою ЗАТ "Світ електроніки ".

ЗАТ "Світ електроніки " має круглу печатку, що містить фірмову найменування, організаційно-правову форму, може мати штампи і бланки зі своїми найменуванням, зареєстрований товарний знак, самостійний розрахунковий й інші счета.

Метою діяльності Товариства є отримання прибутку, предметом діяльності – Оптова та роздрібна торгiвля електропобутовими приладами, посередництво в торгiвлi рiзними товарами

Основних напрямів діяльності ЗАТ "Світ електроніки " являються:

- торгiвля електропобутовою технiкою та побутовою електронiкою через власну мережу магазинiв.;

- зберігання товарів на складах;

- маркетингові дослідження; реклама.

- реалізація товаров.

Товариство вправі здійснювати інші види діяльності, не заборонені законодавством, створені для досягнення статутних цілей, після одержання відповідної ліцензії у встановленому порядку.

Засновниками товариства є юридичні особи, фізичні особи, громадяни України, працівники та колишні працівники ЗАТ "Світ електроніки " . Органами управління Товариства є:

1. Вищий орган Товаринства - загальні збори акціонерів;

2. Спостережна рада;

3. Виконавчий орган - правління Товариства;

4. Ревізійна комісія.

Посадовими особами Товариства є Голова правління та члени правління, Голова ревізійної комісії, Голова і члени Спостережної Ради. Вiдповiдно до Статуту ЗАТ "Свiт електронiки" роботою правлiння керує Голова правління.

Структура управління ЗАТ "Світ електроніки " є ієрархічною.

Ієрархічні структури управління характеризуються твердою ієрархією влади в організації, формалізацією правил і процедур, які використовуються централізованим прийняттям рішень, вузько визначеною відповідальністю в діяльності.

Для ієрархічної структури ЗАТ "Світ електроніки " характерні:

- Стабільність і не складність зовнішнього середовища.

- Цілі і завдання прості та ясні. Завдання піддаються розподілу. Роботи можна вимірювати.

- Постійна повторюваність одних і тих самих робіт, що дозволяє їх регламентувати. Призначається дана влада.

Ієрархічний тип структури має багато різновидів, але самої розповсюдженою є лінійно - штабне управління, до якої належить організаційна структура ЗАТ "Світ електроніки" Головна задача лінійних керівників - координація дій функціональних служб і направлення їх в русло загальних інтересів організації.

Станом на кінець жовтня 2009р. торгівельна мережа ЗАТ "Світ електроніки" представлена 41магазинами у 40 містах у різних регіонах країни, з них 36 магазинів компанія орендує у ТОВ "Вiкотек", а iншi - в крупних торгівельних центрах. Дочiрнiх підприємств та представництв ЗАТ "Світ Електроніки" не має. Станом на кінець жовтня 2009 року до складу ЗАТ "Світ електроніки" входять 41 структурні пiдроздiли, які представлені фiлiями ЗАТ "Світ електроніки" у різних містах країни, а саме:

Фiлiя ЗАТ "Свiт електронiки" у м. Алчевську, Фiлiя ЗАТ "Свiт електронiки" у м. Артемiвськ,Фiлiя ЗАТ "Свiт електронiки" у м. Бердичiв,Фiлiя ЗАТ "Свiт електронiки" у м. Верхньоднiпровськ,Фiлiя ЗАТ "Свiт електронiки" у м. Вiнниця,Фiлiя ЗАТ "Свiт електронiки" у м. Вiльногiрськ,Фiлiя ЗАТ "Свiт електронiки" у м. Вознесенськ,Фiлiя ЗАТ "Свiт електронiки" у м. Гадяч,Фiлiя ЗАТ "Свiт електронiки" у м. Дзержинськ,Фiлiя ЗАТ "Свiт електронiки" у м. Днiпрорудне,Фiлiя ЗАТ "Свiт електронiки" у м. Дружкiвка,Фiлiя ЗАТ "Свiт електронiки" у м. Житомир,Фiлiя ЗАТ "Свiт електронiки" у м. Жмеринка, Фiлiя ЗАТ "Свiт електронiки" у м. Iзмаїл , Фiлiя ЗАТ "Свiт електронiки" у м. Кiровське, Фiлiя ЗАТ "Свiт електронiки" у м. Комсомольськ, Фiлiя ЗАТ "Свiт електронiки" у м. Краснодон , Фiлiя ЗАТ "Свiт електронiки" у м. Кузнецовськ ,Фiлiя ЗАТ "Свiт електронiки" у м. Лисичанськ ,Фiлiя ЗАТ "Свiт електронiки" у м. Львiв ,Фiлiя ЗАТ "Свiт електронiки" № 2 у м. Львiв , Фiлiя ЗАТ "Свiт електронiки" у м. Марганець ,Фiлiя ЗАТ "Свiт електронiки" у м. Мелiтополь ,Фiлiя ЗАТ "Свiт електронiки" у м. Миргород ,Фiлiя ЗАТ "Свiт електронiки" у м. Нетiшин , Фiлiя ЗАТ "Свiт електронiки" у м. Нiкополь , Фiлiя ЗАТ "Свiт електронiки" у м. Одеса , Фiлiя ЗАТ "Свiт електронiки" у м. Орджонiкiдзе, Фiлiя ЗАТ "Свiт електронiки" у м. Пологи, Фiлiя ЗАТ "Свiт електронiки" у м. Рiвне, Фiлiя ЗАТ "Свiт електронiки" у м. Сарни, Фiлiя ЗАТ "Свiт електронiки" у м. Свердловськ , Фiлiя ЗАТ "Свiт електронiки" у м. Стаханов , Фiлiя ЗАТ "Свiт електронiки" у м. Старокостянтинiв , Фiлiя ЗАТ "Свiт електронiки" у м. Суми , Фiлiя ЗАТ "Свiт електронiки" у м. Слов'янськ , Фiлiя ЗАТ "Свiт електронiки" у м. Токмак , Фiлiя ЗАТ "Свiт електронiки" у м. Торез, , Фiлiя ЗАТ "Свiт електронiки" у м. Хорол , Фiлiя ЗАТ "Свiт електронiки" у м. Червоноград, , Фiлiя ЗАТ "Свiт електронiки" у м. Шепетiвка .

Крім того до складу організації ще входять центральні дистриб’юторські склади: Фiлiя ЗАТ "Світ електроніки" у м. Калинівка, Фiлiя ЗАТ "Світ електроніки" у м. Білгород – Дністровський.

Та регіональні дистриб’юторські склади:

Фiлiя ЗАТ "Світ електроніки" у м. Запоріжжя,

Фiлiя ЗАТ "Світ електроніки" у м. Полтава,

Фiлiя ЗАТ "Світ електроніки" у м. Артемівськ,

Фiлiя ЗАТ "Світ електроніки" у м. Рівне.

Дані структурні пiдроздiли не являються окремими юридичними особами, діють та керуються Положенням про структурний пiдроздiл.

ЗАТ "Світ електроніки" здійснює торгівлю електропобутовою технікою та побутовою електронікою через власну мережу магазинів. Магазини компанії переважно розташовані в містах з населенням не більше 300 тис. осіб у бiльшостi регiонiв України. Крім того, компанія займається органiзацiєю для кожного регіону, вiдповiдно до специфіки міст, асортиментного i цінового ряду, надання різного роду безкоштовних i якісних послуг. Основними клієнтами ЗАТ "Світ електроніки" є юридичні та фiзичнi особи - споживачі електропобутової та побутової техніки. В останні роки зростання попиту на електропобутову техніку i побутову електроніку зумовлено не лише збільшенням доходів населення та можливостей до купiвлi техніки, але й давно сформованим потенційним попитом, який лише в останній має пiдкрiплення фінансовими можливостями споживачів. На попит також впливає ступінь зношеності електропобутової техніки та електроніки. Експерти говорять про досі актуальну тенденцію заміни старої техніки десятирічної давності i навіть старшої. В основному це стосується великогабаритної побутової техніки, такої як холодильники або пральні машини, у дрібної техніки термін служби зовсім невеликий, її міняють раз в два-три роки. Аудiо- i вiдеотехнiка служить незрівнянно довше, однак, в умовах частих змін технологій, швидко технологічно застаріває, що також переконує споживачів частіше її змінювати. Серед основних мотивів, що впливають на споживачів в процесі вибору побутової техніки можна виділити такі:

1. Економія - людина, що керуються цим мотивом, як правило, бажає не тільки заощадити кошти, а ще й отримати максимально якісний товар за свої кошти. Для такого покупця вирішальними є такі аспекти вибору як: ефективність, рентабельність, якість, можливість вигідно вкласти гроші i т.д.

2. Престиж - споживачі з таким домінуючим мотивом під час вибору побутової техніки більше керуються емоціями, мiж матеріальними потребами. Важливими тут є не якiснi характеристики товару, а те що про цей товар думають та говорять iншi, а саме: особливий, якісний, вишуканий, iндивiдуальний, сучасний, модний, новий, нова марка i т.д.

3. Надiйнiсть - покупця більше за все турбує наскільки він застрахований вiд несподіванок, пов'язаних з експлуатацією придбаного товару. Для таких покупців важливими є питання про гарантію та гарантійне обслуговування, надiйнiсть товару, якість, яка гарантує тривалий термін використання, зобов'язання компанії перед клієнтом щодо придбаного товару.

4. Зручність та комфорт - покупці приймають рішення про покупку для того, щоб полегшити собі життя i вивільнити для себе, завдяки використанню придбаного товару, якнайбільше часу. Таких клiєнтiв цікавить простота, практичність, задоволення вiд здійснення покупки, зовнiшнiй вигляд, компактність i т.д.

5. Безпека для здоров'я - люди, що відають перевагу цьому мотиву керуються користю для здоров'я, або, навіть швидше, тим, щоб їх здоров'ю не було нанесено шкоди. Тому для таких людей важливими є такі моменти, як натуральність, екологічна чистота, надiйнiсть, корисність для здоров'я, безпека використання, захисні властивості товару, збереження корисних речовин продуктів.

6. Комунiкацiя - покупцям важливо щоб в процесі здійснення покупки їм приділяли максимум уваги, надавали якісну консультацію, незалежно вiд їх наміру придбати товар безпосередньо в даному магазині. Такі люди довіряють квалiфiкацiї робiтникiв знайомої їм компанії, отримують задоволення не тільки вiд придбаного товару, але i вiд процесу покупки i сервісу. Як правило, таким мотивом найчастіше керуються постiйнi покупці.

Тема 2. Принципи підбору кадрів

Співбесіди, вивчення документів, випробування, тестові випробування, стажування, конкурсне заміщення посад — все це засоби, які забезпечують Товариству можливість відібрати необхідного для роботи працівника, бо мета усіх цих засобів єдина — перевірка відповідності працівника роботі, яка йому доручається. Процедура прийому на роботу завжди відбувається на основі кваліфікаційних вимог — це ключовий фактор. Людину приймають на роботу під певну програму. Процедурі прийому на роботу передує процес планування персоналу, пошук та підбір його.

Персонал — це основний ресурс ЗАТ "Світ електроніки" і він требує планування. Цей процес дозволяє визначити, які людські ресурси будуть потрібні фірмі для реалізації її завдань. На етапі пошуку та підбору деталізуються вимоги до кандидатів, які містяться у посадовій інструкції і специфікації роботи, а саме: кваліфікаційний досвід, знання, навички, особисті якості кандидата. Кожна конкретна посада в Товатистві вимагає відповідності специфічним вимогам.

Кожний претендент на робоче місце в ЗАТ "Світ електроніки" проходить однакову кількість стандартних процедур. Відбір розпочинається з аналізу списку кандидатів, їх резюме. Основна мета даного відбору — "відсіювання" кандидатів, що не володіють мінімальним набором характеристик, потрібних для роботи на вакантній посаді. Далі співбесіда, внаслідок якої керівник філії намагаеться створити для себе психологічний портрет цієї людини, з'ясувати, чим вона живе, які має погляди — все це входить до спектра питань, які керівник Товариства готує до співбесіди, і питання ці коригуються залежно від того, про заповнення якої саме вакансії ідеться.

На основі получених даних приймається рішення про прийом на роботу. Основними критеріями є досвід, ділові якості, професіоналізм, фізичні характеристики, тип особистості кандидата, його потеніальні можливості. Таких критеріїв не повинно буди дуже багато, тому що це лише ускаладнює процес відбору. Якості, які повинні мати претенденти визначаються в професіограммі, чи карті компетентності. Образно їх можливо назвати “портретом” ідеального працівника.

Процес відбору в Товаристві складається з:

первинне знайомство та співбесіда з претендентами;

збирання та обробка інформації про них;

оцінка якостей та створення достовірних “портретів”;

порівняння фактичних якостей претендентів та вимог посади;

порівняння різних кандидатів та вибір;

призначення та затвердження кандидатів на посаду, підписання трудового договору;

перевірка адаптації та роботи в начальний період.

Потреба в кадрах Товариства задовольняється в процесі набору персоналу та створення резерву працівників, з яких потім можна відібрати осіб, що найбільш підходять організації. Існує два можливих метода набору кадрів - активні та пассивні. До активних – як правило, звертаються в тому випадку, коли на ринку праці попит на робочу силу, особливо на висококваліфікованих працівників, перевищує пропозицію. До нього насамперед відноситься вербування персоналу – налагодження організацією контактів з тими, у кому вона зацікавлена як у потенціальних робітниках та має за мету спонукати їх для подальшого співробітництва. Безпосереднє вербування проходить за посередництвом державних центрів зайнятості та приватні посередницькі фірми, за допомогою особистих зв’язків працюючого персоналу, шляхом проведення конкурсов, презентацій, участі в святах, фестивалях.

До пасивних методів задоволення потреб в персоналі, які використовуються в ситуації коли пропозиція перевищуює попит у робочій силі, відноситься розміщення рекламих оголошень у засобах масової інформації. В об’яві про прийом на роботу вказуют: особливості Товариства (назва, розташування, діяльність), характеристика посади (коло завдань, місце у структурі, перспективи росту), вимоги до кандидата (знання, досвід, кваліфікація, навички, працездатність), система оплати праці та стимулювання, особливості процесу відбору (необхідні документи та строки їх подання), адреса та контактні телефони. До пасивних методів набору кадрів також відносять й очікування осіб, які пропонують свої послуги навмання.

Товариство забезпечує найнятим робітникам умови роботи, заробітну плату та пільги з додержанням діючого законодавства України з цих питань і укладеного Колективного договору.

Угодою на ЗАТ "Світ електроніки" регулюються галузеві норми, зокрема щодо: 1)нормування і оплати праці, встановлення для товариств галузі мінімальних гарантій заробітної плати відповідно до кваліфікації на основі єдиної тарифної сітки по мінімальній межі та мінімальних розмірів доплат і надбавок з урахуванням специфіки; 2)встановлення мінімальних соціальних гарантій, компенсацій, пільг у сфері праці і зайнятості; 3)трудових відносин; 4)умов і охорони праці; 5)умов зростання фондів оплати праці; 6)встановлення міжкваліфікаційних (міжпосадових) співвідношень в оплаті праці.

Тема 3. Соціально-психологічний клімат у колективі

Здоровий соціально-психологічний клімат є одним з найважливіших чинників формування особистості робітника ЗАТ "Світ електроніки" . У тих коллективах філій, регіонів, де переважають, відносини взаєморозуміння, співпраці, взаємодопомоги, ввічливого ставлення один до одного, там працівник, як правило, задоволений своєю діяльністю. І, навпаки, в колективах, де стосунки позначені формальністю, а тим паче, неприязню, працівник відчуває емоційний дискомфорт, відчуженість, а інколи переживає стресові ситуації, що призводять до зниження його соціальної та робочої активності.

Важливим складником формування соціально-психологічного клімату в колективі є стиль керівництва. У найзагальнішій формі - це комплекс принципів, засобів, методів, за допомогою яких керівник практично вирішують покладені на нього завдання, зокрема тих, що стоять перед колективом: вирішення питань підбору і розстановки працівників, організація їх роботи, заохочення чи покарання, просування по службі тощо. Найважливішим є формування таких якостей у членів робочого колективу, які б забезпечували високу результативність роботи.

Важливою характеристикою керівника є вміння організувати роботу, а для цього потрібні вольові якості, що виявляються у вимогливості, відповідальності, самостійності у прийнятті остаточного рішення, непримиренності до всього, що шкодить справі. Діяльність керівника підрозділа ЗАТ "Світ електроніки" пов'язана з постійним спілкуванням з колегами, керівниками державних установ, підприємств, підприємцями, покупцями, Тому керівник Товариства повинен уміти викликати прихильність (симпатію), відвертість, відчувати психологічний стан співрозмовника, віднаходити адекватні для кожного окремого випадку манери, розмови.

Вимоги до особистості керівника досить високі, тому далеко не кожен фахівець здатний очолювати колектив. Такі риси керівника формуються під час професійної підготовки у навчальних закладах, самовихованням та самоосвітою, громадсько-політичним досвідом.

В ЗАТ "Світ електроніки" найпоширеніший директивний стиль керівництва. Це зумовлено тим, що діяльність Товариства регламентується статутами та наказами. Директивний стиль керівництва за належного використання забезпечує високу оперативність та персональну відповідальність з вирішення різноманітних питань. Водночас директивний стиль за догматичного застосування породжує тип авторитарного керівника. Такий керівник намагається одноособово приймати і скасовувати рішення, щодо виконання працівниками функціональних обов'язків, їх заохочення та стягнень. Як правило, такий керівник добирає собі заступників не стільки за діловими якостями, скільки з прагнення мати відданих та безвідмовних виконавців. Такому керівникові часто бракує делікатності у стосунках з підлеглими, він схильний волюнтаристських рішень. Систему взаємовідносин між членами колективу, як правило, оцінюється ним крізь призму єдиного критерію - формальної дисципліни.

Існує й інший різновид директивного стилю керівництва, в умовах якого авторитарна поведінка керівника характерна: дріб'язковою опікою підлеглих, прагненням надконтролю, побоюванням передачі частини своїх повноважень заступникам, намаганні знати все, що стосується підлеглих та колективу і загалом, відповідати за все особисто. Такий керівник може бути тактовним у стосунках з підлеглими, але нещадно пригнічувати їх ініціативу, творчу самостійність. Даний стиль керівництва формує у підлеглих стереотип очікування вказівок зверху, послаблює їхню творчу активність.

Як уже зазначалося, керівникові Товариства, регіону, або окремого підрозділу доводиться одноособово приймати велику кількість кадрових, виховних рішень, господарських, координаційних зумовлених принципом особистої відповідальності за стан справ на дорученій ділянці роботи. Але це не стоїть на заваді керівникам усіх рівнів управління спиратися на знання і досвід підлеглих. Уміння співвідносити право та одноособове прийняття рішень з досвідом і думкою підлеглих підвищує ефективність рішень, які за таких умов психологічно є колегіальними.

Важливим чинником формування здорового соціально-психологічного клімату в колективі є контроль за виконанням прийнятих рішень, що забезпечує зворотній зв'язок між керівником та підлеглим, виконує функцію перевірки достовірності інформації, що надходить від виконавців про хід реалізації поставлених завдань та подальшу орієнтацію виконавців на певну роботу і коригування завдань. Значним важелем впливу керівника на формування здорового соціально-психологічного клімату колективу є висування працівників на вищі посади в Товаристві. За всіх посадових призначень підлеглих керівник має враховувати його професіоналізм, ставлення до виконання функціональних обов'язків, ціннісні орієнтації, світоглядні та моральні установки. При цьому важливо знати і думку з цього приводу того чи іншого працівника. Адже досвід показує, що нерідко зустрічаються працівники, тяга яких до керівних посад зумовлена не інтересами колективу, а егоїстичними, дріб'язковими особистими інтересами. Працівники, яких цікавить лише "керівне крісло", дуже часто втрачають почуття професійної честі і власної гідності, оскільки не гребують навіть аморальними засобами, аби обійняти керівну посаду. Мистецтво керівника, якраз і полягає в тому, щоб завчасно постерегти справжні мотиви працівника щодо його прагнення обіймати вищу посаду. У взаємовідносинах керівника і колективу важко уникнути різних колізій та суперечок, що нерідко переходять у конфлікти. Конфлікти, пов'язані з протистоянням інтересів, поглядів, установок, устремлінь можуть виникати у діловій (функціональній) або особистісній діяльності. Вони можуть бути конструктивними, тобто такими, що стимулюють зміцнення колективу, збагачують його творчий потенціал, і деструктивними, що гальмують розвиток колективу та його працівників. Конструктивні конфлікти, як правило, розв'язуються разом з вирішенням проблеми, що їх зумовила. При розв'язанні конфлікту керівник виходить із самої суті протистояння, з'ясування причин та безпосереднього причини виникнення конфлікту, зважаючи і на суб'єктивні мотиви. Особливу увагу слід звернути на цілі, які ставлять перед собою сторони в цьому конфлікті. Не слід доручати розв'язання, вирішення конфлікту представникові однієї з конфліктуючих сторін.

Великий вплив на формування соціально-психологічного клімату в колективі ЗАТ "Світ електроніки" має критика, тобто оцінка певних дій, вчинків, поведінки, образу мислення (окремої людини чи групи людей) з наголосом на недоліках, негативних моментах, на можливих способах та засобах їх подолання. Звичайно, не можна вважати критикою грубу безпредметну сварку, скаргу на когось із колег чи керівників. Вона передбачає безпосередній чи опосередкований контакт критика та критикованого і має ґрунтуватися на конкретних фактах, вагомих аргументах. Тобто критика має бути адекватною тим діям чи вчинкам, які піддаються критиці, що викликає зважену реакцію у того на кого спрямовано критику і позитивне ставлення інших працівників. Об'єктивний аналітичний характер критики з боку керівника можливий лише за позитивної установки стосовно своїх підлеглих (своєрідна форма презумпції невинності). Якщо ж керівник виходить з того, що його підлеглі несумлінні люди, то критика перетворюється на гіпертрофоване роздмухування окремих недоліків, необґрунтовані узагальнення, щодо підлеглих.

Вкажемо на передумови, за яких критика матиме діловий і позитивний характер: 1) якщо вона об'єктивна й аналітична, конкретна щодо певних подій та ситуацій, в яких працівник припустився помилки, або неправильно повівся; 2) зосереджена не на особистих чеснотах та рисах працівника, а на вчинках що стосуються службової або суспільної та громадської діяльності і не принижує особистої гідності підлеглого; 3) має не руйнівну, а творчу спрямованість з метою визначення способів, засобів, шляхів, уможливлювали б уникнення та недопущення таких помилок; 4) доцільна та доречна щодо ситуативності, вона не озлоблює працівника, а стимулює до самоаналізу і самокритики.

Великі можливості для формування та підтримання здорового морально-психологічного клімату в колективі має особисте спілкування з підлеглими. При цьому важливу роль відіграє зовнішній вигляд керівника, обстановка його кабінету тощо. Саме за "речовим" оточенням працівники нерідко судять про самого керівника. Обов'язковою передумовою успішної діяльності керівника є його самокритичність, адекватна оцінка своїх позитивних рис та недоліків, постійна орієнтація на самовдосконалення.

Для тестування тестування та оцінки стану соціально-психологічного клімату колектива південного регіону Товариства мною була обрана методика вивчення соціально-психологічного клімату в трудовому колективі О.С. Михалюка й А.Ю.Шалито. Психологічний клімат розуміється авторами як соціально-обумовлена, відносно стійка система відносин членів колективу до колективу як цілому. Методика дозволяє виявити емоційний, поведінковий і когнітивний компоненти відносин у колективі.

Тестовий матеріал надруковано російською мовой.

При обробці результатів, отриманих при використанні цієї методики, аналізуються різні сторони відносини до колективу для кожної людини окремо. Кожний компонент тестується трьома питаннями, причому відповідь на кожен з них приймає тільки одну із трьох можливих форм: +1; -1; 0.

Отже, для цілісної характеристики компонента, отримані сполучення відповідей кожного випробуваного на питання по даному компоненту можуть бути узагальнені в такий спосіб:

- позитивна оцінка ( до цієї категорії ставляться ті сполучення, у яких позитивні відповіді дані на всі три питання, що ставляться до даного компонента, або дві відповіді – позитивні, а третій має будь-який інший знак);

- негативна оцінка (сюди ставляться сполучення, що містять три негативні відповіді або дві відповіді негативні, а третій може виступати з будь-яким іншим знаком);

- невизначена, суперечлива оцінка (ця категорія включає наступні випадки: на всі три питання дана непевна відповідь; відповіді на два питання невизначені; одна відповідь невизначена, а два інших мають різні знаки).

На опитувальному аркуші питання 1, 4 і 7 ставляться до емоційного компонента, 2, 5, 8 – до поведінкового, когнітивний компонент визначається питаннями 3 і 6, причому питання 3 містить два питання. Отримані по всій вибірці дані заносяться в таблицю.

На наступному етапі обробки для кожного компонента виводиться середня оцінка по вибірці:

К=?(+)-?(-) / n, де

? (+) - кількість позитивних відповідей, що містяться в стовпці;

? (-) - кількість негативних відповідей;

n –число членів колективу, що брали участь у дослідженні.

Результати тестування:

Е.к = 12-1/17=0,647

К.к = 8-4/17=0,235

П.к.=6-1/17=0,294

ЕК

-1 -0,33 0,33 1

ПК

-1 -0,33 0,33 1

КК

-1 -0,33 0,33 1

колектив персонал мотивація праця

При проведенні дослідження з діагностики соціально-психологічного клімату коллективу південного регіону Товариства як істотної ознаки емоційного компонента розглядався критерій привабливості – на рівні понять "подобається - не подобається", "приємний - неприємний". За отриманим даними можемо судити про позитивну сторону цього компонента відносин у колективі (0,647) – число, найбільше із усіх наближене до 1.

При конструюванні питань, спрямованих на вимір поведінкового компонента, выдерживался критерій "бажання – небажання працювати в даному колективі", "бажання – небажання спілкуватися зі членами колективу в сфері дозвілля".

Проведені дослідження визначили, що отриманий показник (0,294) перебуває в середині шкали, що свідчить про суперечливість і невизначеність поведінкового компонента.

Основним крітерієм когнітивного компонента вибраний показник "знання – незнання особливостей членів колективу". Значення данного компонента виявилося найменшим (0,235), однак належить він, також як і значення поведінкового, до середніх значень, що також можна констатувати як неоднозначність та невизначеність.

Роблячи висновок про стан соціально-психологічного клімату в обраному колективі в цілому, можна характеризувати його як невизначений й суперечливий, тому що два із трьох визначальних компонентів виявилися саме такими. Це може означати, що думка членів коллективу дуже різноманітна, що може залежити від індивідуальних особливосте особистості. Але, зважаючи на те, що третій – емоційний компонент - позитивний, клімат у загальному характеризується як спрямований у позитивну сторону.

Однак очевидно, що необхідна додаткова робота для неформального зближення колективу. На це вказують у першу чергу питання, закладені в розуміння компонентів.

Наприклад, поведінкового: "бажання – небажання спілкуватися зі членами колективу в сфері дозвілля".

Або когнітивного: "знання – незнання особливостей членів колективу".

Отже, керівникові колективу слід певну увагу приділяти завданням, які дозволять поліпшити психологічний клімат колектива:

· Розробка місії та цінностей компанії.

· Формування корпоративних правил, корпоративної культури.

· Повага до співробітників компанії, як обов”язкова складова успіху.

· Формування єдності мотивації у членів колективу.

· Проведення командотворчих тренінгів.

· Проведення свят та неформальних зустрічей між співробітниками.

Тема 4. Мотивація та оплата праці персоналу

Щоб працівники Товариства були задоволені оплатою праці керівники регіонів, філій з самого початку абсолютно чітко сформулювують посадові інструкції та "правила гри". Кожен співробітник має розуміти, що він повинен робити для того, щоб отримати зарплату, яких додаткових зусиль докласти для отримання премії та на які інші пільги і за яких умов він може розрахувати.

Цілі, що керівники ставят перед працівниками – досить досяжні, а оплата за роботу – гарантована. Встановлюються таки показники, що десь на 10-20 % перевищують нормальні показники на взятих робочих місцях. Тобто, для отримання премії працівник товариства має зробити все можливє і "ще трошки". Стажерам та недосвідченим продавцям встановлюють показники, що відповідають їх можливостям у даний момент.

Виробничу практику я проходив в регіональному складі Товариства. Під час прожожденія практики в моєму підпорядкуванні знаходилося вісім чоловік. Вся робота складу розділена на процеси, процеси на операції, операції на дії. Склад поділений на зони ( зони зберігання товару, приймання та відбіру товару ).Колектив поділений на відділи у відповідних зонах (відділ приймання, відділ комплектації, відділ зберігання, відділ відвантаження, відділ контролю). У відділах, у відповідності операціям окремі приемщики, комплектовщики та інші посади. На прийманні одні вантажники, а на відвантаженні інша спеціально навчена бригада. Кожен співробітник оцінюється за об'єктивними показниками виконуваної операції. З об'єктивних, таких, що легко перевіряються самим співробітником показників існує збалансована система мотивації з індивідуальною відповідальністю. Мотивація направлена на «досягнення результату», а не на «ухилення від покарання».

Наприклад, мотивація відділу прийомки дуже важливий елемент системи, що впливає на виконавську дисципліну. Мотивація вишиковується індивідуально, впливаючи на хорошу надбавку до окладу. Змінна частина співробітників відділу прийомки залежить: - від кількості прийнятих машин, - від вантажообігу – об'ема і ваги - від кількості виявленого браку, - від якості прийомки, тобто кількості подальших виявлених проблем. Результати такої мотивації: - зниження внутріськладського браку, - зниження недостачі, -своєвременноє виявлення логістичного браку прибутку від постачальників.

Брак практично перестає потрапляти клієнтові, що позитивно впливає на репутацію компанії.

Система мотивації спонукає виконавця процесу виконувати його із заданою якістю в необхідний термін. Стимули мотивації. Розділяються стимули спільні для всіх співробітників і стимули для конкретної функції. У Організації для складу існують матеріальні і нематеріальнимі стимули.:1) Спільний для всіх співробітників матеріальний стимул: час роботи в компанії (вислуга років). Наприклад, надбавка 2% до окладу через шість місяців, 5% через рік, 10% для відпрацьованих в компанії більше двох років стимулює підвищення кваліфікації співробітників, зниження текучки кадрів зниження витрат на навчання персоналу. 2) Спільний для окремих груп співробітників матеріальний стимул: Відсоток (%) перевищення місячного плану по спільному товарообігу. Наприклад, пропорційна перевиконанню плану надбавка, тобто виконав склад план по товарообігу на 110% ФОТ складу а відповідно і зарплата кожного співробітника автоматично збільшується на 10%. Це стимулює підвищення продуктивності праці і скорочення часів обслуговування клієнтів. Цей стимул компенсує співробітникам підвищений темп роботи, об'єднує команду після надання взаємодопомоги. У основі нарахування базовій, постійній частині зарплати лежить часовий норматив, тобто повний оклад кожен співробітник отримує лише в разі відробітку в місяць встановленої норми ТК. Наприклад, якщо в місяці 22 робітників дня, то норматив рівний 8 х 22 =176 годиннику. Якщо співробітник фактично відпрацював менше, то базова частина зарплати пропорційно зменшується, відпрацював більше то пропорційно збільшується. Такий підхід знімає проблему оплати необхідних переробок на складі. 3) Спільний для всіх співробітників матеріальний стимул: Штраф за пошкодження товару на складі. На складі всяке трапляється: водій навантажувача може зачепити навантажувачем і пошкодити товар або стелаж, вантажник може зронити коробку, комірник може проглянути пошкодження товару в зоні своєї відповідальності. Природно за це треба відповісти рублём з власної кишені повною мірою ціни повреждённого товару або частково. Це стимулює підвищення відповідальності за якість роботи, зниження усередині складських витрат і браку. 4) Індивідуальна мотивація співробітника за результатами його праці. Цей стимул добре працює у вигляді змінної (преміальною) частини заробітної плати, яка може складати 20-40%. Відрядна частина стимулює співробітника працювати ефективно, а не ховатися за спинами товаришів.

Одним з найважливіших аспектів є процес формування колективу, підтримка його у фазі дружної, боєздатної, зарядженої на результат команди, об'єднаної однією ідеологією В своєму колективі, шляхом проведення зборів і дискусій, я спробував довести до кожного співробітника принципи роботи і залучив співробітників до участі в їх прийнятті У результаті в колективі з'явилася спільна мова, на якій легко домовитися, аби досягти високих результатів.

Принципи роботи складу ( у моєму розумінні ):

Виробничий потік має бути безперервним.

Рівномірний розподіл навантаження на всіх етапах технологічного процесу.

Зупинка виробництва для вирішення проблем.

Виховувати власних лідерів, що щиро сповідають філософію компанії.

Поважати і розвивати партнерів і інших учасників ланцюга постачань.

Перед тим, як почати знатися на ситуації, побачити все своїми очима.

Приймати колективні рішення лише після згоди більшості, але упроваджувати – негайно.

Будь-який процес можна постійно аналізувати й удосконалювати.

Тема 5. Система підвищення кваліфікації, підготовки і перепідготовки кадрів

Існує постійна потреба ЗАТ " Світ Електроніки" в підвищенні продуктивності праці, для цього, в першу чергу, необхідна якісна робоча сила. Тому найважливішим фактором ефективної роботи підприємства є безупинна перепідготовка персоналу. Між кваліфікацією працівника й ефективністю його праці існує пряма залежність: чим вище його розряд, тим вище продуктивність його праці. На виконання однієї і тієї ж роботи у кваліфікованих працівників іде значно менше часу, чим у менш кваліфікованих. Більш кваліфіковані працівники швидше й ефективніше освоюють нову техніку, технологію, методи організації праці. Завдяки своїй вищій освітній і професійній підготовці, такі працівники одержують можливість технологічно «бачити» значно більше своєї безпосередньої обов'язки в процесі виробництва. Саме це багато в чому визначає більш високий ступінь задоволення своєю працею.

Підготовка персоналу являє собою процес придбання працівниками теоретичних знань і практичних навичок в обсязі кваліфікаційної характеристики, що вимагає початкового рівня кваліфікації.

Перепідготовка персоналу – означає навчання кваліфікаційних працівників із метою зміни їхнього професійного профілю для досягнення відповідності кваліфікації кадрів вимогам.

Підвищення кваліфікації персоналу – це процес удосконалювання теоретичних знань і практичних навичок з метою підвищення професійної майстерності працівників, освоєння передової техніки й технології, орієнтації праці, виробництва й керування.

Перепідготовка кадрів в Товаристві у багатьох випадках несе формальний характер, тому що підвищувати кваліфікацію працівники посилалися часто тому, що за планом треба було побувати на курсах один раз у 5 років.

Для придбання початкового рівня кваліфікації проводиться навчання працівників. Найчастіше це індивідуальні заняття. Кожен новий працівник ЗАТ " Світ Електроніки" має наставника, що навчає його теоретично й практично. Крім цього начальники відділів один раз у 2 місяці проводять заняття з підлеглими для підвищення їхньої кваліфікації.

Тиск конкурентів вимагає скорочення витрат, а отже, і більш ефективного використання трудових ресурсів. З цією метою на підприємстві пройшли перепідготовку багато працівників. У зв'язку з новими технологіями обслуговування, появою нових конкурентів, кризою 2009 р. і т.д., Товариство мало потребу у кваліфікованих працівниках. Тому в 2009 р. перепідготовку пройшли 5 працівників у м. Києві ( ЦО компанії ). Після перепідготовки двом із них була привласнена посада директорів філій, а іншим був підвищений розряд.

Виробництво требує від працівника постійного удосконалювання теоретичних і практичних знань, підвищення професійної майстерності, освоєння нових технологій, орієнтації праці. Підвищення кваліфікації працівників проводиться один раз у 5 років. За останній рік такі курси пройшли 11 працівників. Вони були організовані в навчальних групах на спеціально створеному для цього навчальному центрі в м. Києві ( в Центральном офісі Товариства ). У грудні 2009 р. планується провести такі курси для бухгалтерів регіонів. Планується проходження практичних курсів цільового призначення для логістів.

Фінансові й економічні труднощі не дозволяють підприємству приймати на роботу нових працівників і збільшувати штат. Тому дирекція підприємства намагається створити умови, сприятливі для навчання всіх працівників, тому що від цього залежить продуктивність праці, якість послуг, економія матеріальних ресурсів. Тому своєчасна й високоякісна підготовка, перепідготовка й підвищення кваліфікації персоналу є найважливішим чинником ефективної роботи ЗАТ " Світ Електроніки".

Підготовці керівних кадрів на підприємстві додається генеральне значення. Її ціль – розвиток навичок і умінь, необхідних службовцем для ефективного виконання своїх посадових обов'язків і цілей. Для успішної підготовки керівних кадрів потрібні ретельний аналіз і планування.

На підприємстві планування підготовки керівних кадрів виконувалося за допомогою оцінки результатів діяльності кожного з керівників. Відповідно до цього для директорів філій було проведено три семінари: грудень 2008 р., червень 2009 р., листопад 2009 р. На цих семінарах начальники відділів підвищують свій кваліфікаційний рівень, уміння працювати з людьми, знайомляться з новими технологіями.

За останні 2 роки на підприємстві кілька разів проводилося переміщення кадрів. В основному переміщалися директора філій з підрозділу у підрозділ на термін від трьох місяців до одного року. Це було зв'язано з метою ознайомлення керівників із багатьма сторонами діяльності. Такі знання потрібні для більш успішної роботи і для підготовки на більш високі посади.

Але товариство зіштовхується і з деякими фінансовими проблемами: не завжди підприємство може оплатити курси, командировочні чи заняття на семінарах. Найчастіше це залежить не стільки від даного підприємства, скільки від зовнішніх факторів, що впливають на прибуток і витрати.

Тема 6. Облік і звітність з питань використання персоналу та оплати його праці

Бухгалтерський облiк в ЗАТ "Світ електроніки" ведеться з використанням пакету прикладних програм "1С.Бухгалтерiя" вiдповiдно до вимог: - Закону України "Про бухгалтерський облiк та фiнансову звiтнiсть в Українi" № 996-XIV вiд 16.07.99 р.;

- Нацiональних положень (стандартiв) бухгалтерського облiку, затверджених наказами МФУ;

- "Плану рахункiв облiку активiв, капiталу, зобов`язань i господарських операцiй пiдприємств, органiзацiй", затвердженого Наказом МФУ вiд 30.11.99 р. № 291.

Система бухгалтерського облiку товариства вiдповiдає його розмiру, структурi i виду дiяльностi, забезпечує регулярний збiр i належну обробку iнформацiї, необхiдної для складання фiнансової звiтностi.

У текучому, 2009 році середньооблікова чисельність штатних працівників ЗАТ "Світ електроніки " склала 696 чоловік, середня чисельність сумiсникiв - 4 чол. ( Додаток D ). Фонд оплати праці склав 8 466 168,86 грн. Позаштатних працiвникiв немає. Працiвникiв, які працюють на умовах неповного робочого часу немає. У 2009 році фонд оплати праці виріс на 71,81%, це зв'язано iз збільшенням кiлькостi працiвникiв, та зростом прожиткового мiнiмуму, згідно існуючого законодавства.

Для обліку праці та її оплати в Товаристві застосовують первинні документи державного зразка.

Для контролю за трудовою дисципліною та аналізу використання робочого часу ведуть Табель використання робочого часу (форма № N П 14) (Додаток С). Він складається в одному примірнику впродовж місяця окремо по виробничих підрозділах і категоріях працюючих. Табельний облік у відділах, філій та інших виробничих підрозділах ведуть спеціально призначені працівники або керівники підрозділів.

В Табелі зазначають підрозділ, на який повинні відноситись затрати праці. У ньому проставляють за датами відпрацьований час, неявки на роботу із зазначенням причин. Табель є підставою для нарахування оплати праці працівникам з погодинною оплатою праці.

В Табелі записується весь особовий склад підрозділу у встановленій послідовності із зазначенням табельних номерів, присвоєних кожному працівникові, які наводяться у всіх документах по обліку праці та її оплати. У випадку звільнення працівника його табельний номер не присвоюється іншому працівникові протягом 1-2 років. Табельний номер є водночас номером особового розрахунку працівника.

Для кожного працівника в табелі відводять окремий рядок, у якому записують кількість відпрацьованих годин, умовними літерами зазначають причини невиходу на роботу, наприклад, вихідні або святкові дні-“В”, дні хвороби-“Х”, відрядження-“СВ”, відпустка-“ЧВ” тощо.

Передають табель в бухгалтерію два рази на місяць:

для коригування суми виплат за першу половину місяця (авансу);

для розрахунку заробітної плати за місяць.

Зведеним документом для обліку оплати праці в Товаристві є Розрахунок нарахування оплати праці працівникам тваринництва (форма №69) для обчислення заробітної плати (оплати праці) з урахуванням відпрацьованого часу та обсягу виконаних робіт, на які встановлені відрядні розцінки. На лицьовому боці розрахунку по кожному працівникові окремо вказується прізвище, ім`я та по-батькові працівника, його посаду, професію, категорію, табельний номер, відпрацьований час, розцінку і суму нарахованої заробітної плати, а на зворотному – кількість відпрацьованих кожним з них на складі днів. Складають розрахунок начальник складу та обліковці. Наприкінці місяця документ здають в бухгалтерію для складання розрахунково-платіжної відомості.

Первинний облік оплати праці водіям та облік перевезення вантажів автомобільним транспортом регулюється Інструкцією про порядок виготовлення, зберігання, застосування єдиної транспортної документації для перевезення вантажів автомобільним транспортом та обліку транспортної роботи, затвердженої Наказом Мінстату України та Мінтрансу України від 07.08.1996 року №228/253. Цією Інструкцією затверджені такі форми єдиної первинної документації: Подорожній лист вантажного автомобіля у міжнародному сполученні (форма №1) (міжнародна); Подорожній лист вантажного автомобіля (форма №2) (що діє в межах України). Подорожні листи типових форм, оформлені належним чином, видаються водієві під розпис:

Подорожній лист вантажного автомобіля у міжнародному сполученні (форма №1) (міжнародна) – на строк відрядження автомобіля і водія для виконання перевезення вантажу у міжнародному сполученні, визначений відповідно до наказу чи розпорядження перевізника;

Подорожній лист вантажного автомобіля (форма №2) (що діє в межах України) – на один робочий день (зміну) за умови здачі водієм Подорожнього листа за минулий день роботи, на більший строк. Подорожній лист видають тоді, коли водій виконує перевезення вантажів у міжміському сполученні понад одну добу відповідно до наказу підприємства.

Нарахування заробітної плати за чергову або навчальну відпустку, а також звільнення з роботи працівників господарства до закінчення місяця оформляється Розрахунком по заробітній платі (форма №74), де обчислюється середній заробіток за місяць і за день, показуються усі види оплати та утримань, а також визначається сума, що належить до виплати.

Нарахування оплати праці може здійснюватись за трудовими угодами та актами виконаних робіт.

Всі первинні документи по нарахуванню оплати праці підписують керівники структурних підрозділів, в яких виконувались відповідні роботи.

Перевірені і затверджені первинні документи з обліку праці та її оплати повинні бути узагальнені і згруповані по кожному працівнику ЗАТ "Світ Електроніки" для організації розрахунків з ними.

Для прискорення розрахунків з оплати праці, їх контролю, працівникам бухгалтерії доцільно мати таблиці щодо розмірів тарифних ставок і посадових окладів, таблиці для утримання прибуткового податку, копії колективних договорів, Положення про оплату праці, систематизовані збірники по трудовому законодавству та інші нормативні документи, зразки підписів керівників підрозділів, обліковців та інших осіб, які підписують первинні документи для нарахування заробітної плати.

Первинні документи з нарахованої заробітної плати в бухгалтерії господарства перевіряють з формальної сторони, арифметично і по суті. Неправильно оформлені документи повертають у підрозділи підприємства для дооформлення або переоформлення.

Розрахунково-платіжну відомість складають щомісячно по кожной філії, допоміжних і підсобних службах, підрозділах з групуванням прізвищ працюючих у розрізі категорій.

Роботи, які виконали студенти під час практики.

Під час виробничої практики вТоваристві, в мої обов'язки входило:

1.Схоронність товару на складі - відсутність недостачі, надлишків, пересорта: а) Контроль коректності приймання й відвантаження товару ( по накладних з 1- С), перегляд накладних після кожного відвантаження й приймання товару, підтвердження відвантаження й приймання товару в програмі 1- З ( зберігання накладних, правильність заповнення накладних). б) Контроль коректності обліку руху товару (підтвердження магазинів відвантажень складом товару ( у випадку акту - перевірка бази й факту, своєчасне урегулювання), реєстр документів - звірення фактичного руху товару по накладним і базової програми 1- С за попередній день ) в) Здійснення інвентаризації ( планової, позапланової ) в 4 складах ( основний, склад уцінки, сервісний склад, маркетинг )

2. Пропускна здатність складу. а) Складання плану роботи складу на завтра, згідно із графіком роботи складу (телефонні п'ятихвилинки з менеджером по розподілу). б) Виконання графіка роботи складу ( своєчасність навантажень, відгрузок товару).

3. Підтримка параметрів ефективності роботи складу: а) Організація технологічного процесу роботи складу. Підтримка стандартів роботи складу (своєчасне відвантаження за графіком , швидкість відвантаження - . коробами, одночасне синхронне завантаження машини, вивантаження машини, планування розміщення товару під вивантаження, наявність місць для комплектування замовлень, складування товару на складі ( формат 3 D, наявність стелажів, необхідного обладнання й техніки - рокл, візків.) б) Планування розміщення товару на завтра ( приймання товару зі ЦС ) згідно товарного поїзда в прибуткових накладних.

4. Співробітники складу: а) Комірник, вантажники. ( відбір, найм, навчання, мотивація, робота з персоналом, зростання кваліфікації персоналу, створення необхідних комфортних умов праці працівників, графік роботи персоналу, наявність робочої форми, кількість персоналу, здійснення щомісячних зборів ( спроба розв'язку деяких проблем складу колективно, якщо буде потреба залучення уваги до проблеми компетентних осіб), формування колективу ( дружного, зарядженого на результат ), облік виходу, невиходу на роботу персоналу ( щомісячний звіт начальникові відділу кадрів), облік пропускної здатності складу - оплата праці співробітникам ( щомісячний звіт регіональному директору ) .

5. Режим роботи складу: а) Ведення й контроль ( щомісячних ) графіків роботи, відпусків, чергувань співробітників складу.

6. Технічний стан складу: а) Відповідальний ( наказ 20/08 ) за пожежну безпеку, охорону праці, і правил техничной експлуатації електроустановок складу ( спрямовувався фірмою на навчання, маю необхідні посвідчення ) - проведення своєчасних інструктажів про заходи пожежної безпеки, охорони праці співробітникам (порядок забезпечення безпеки людей і схоронності матеріальних цінностей фірми ), ведення й зберігання журналів інструктажів, перевірок, створення умов для гасіння пожежі ( наявність і зміст пожежної техніки й первинних засобів пожежогасіння.) б) Освітлення складу. в). Інвентар складу - наявність і справність. г) Обладнання складу - стелажі, візки і т.д. ( наявність і справність), Здійснюється ремонт старої техніки ( неофіційний договір із бригадою ремонтників Сільгосптехніки ) і купівля нової. Встановлюються спец. стелажі для надійного зберігання мілкої побутової техніки. д) Хоз. потреби - замки, пломби, дріт для опломбування, рукавиці, паллетна плівка, канцтовари, харчування співробітників ( вода і т.д. ) е) Повна матеріальна відповідальність схоронності товарно - матеріальних цінностей фірми ( розпоряджаюся всіма ключами приміщень РДС, здаю ( знімаю ) склад під охорону, налаштованість виїхати в склад у будь-який час доби ( у випадку непередбачених обставин )

7. Робота з перевізниками: а) Зв'язок у телефонному режимі з водіями ( консультація перевізника про місцезнаходження складу, уточнення орієнтовного часу прибуття товару ). б) Контроль правильного розрахунків з водіями ( підтвердження суми в транспортній розписці, взаєморозрахунок). в) Відправлення перевізника із РДС на філії ( оформлення, друк видаткової накладної на товар, товаротранспортної накладній, підпис документів у рамках своєї компетенції ). г) Відвантаження товару клієнтам Опту ( узгодження з регіональним фінансовим менеджером ).

8. Прихід від постачальника: а) Одержання й доставка товару на РДС від постачальника ( видаткові матеріали, різні документи фірми ) з автолюкса, нічного експреса і т.д. б) Розклад ( узгодження з регіональним менеджером по маркетингові й рекламі ) і відвантаження цього товару по філіалах.

9. Операційні витрати: а) Хоз. потреби складу ( планування, виконання витрат, звіт ( період місяць ) регіональному фінансовому менеджерові. б) Стан складу ( своєчасний ремонт.) Наявність і робота охоронної сигнализації. в) Підготовка складу до зимового періоду.( запас піску, закупівля солі, лопат для чищення снігу, договір про чищення під'їзних колій до складу від снігу трактором, купівля критичного запасу лампочок)

10. Підтримка території складу в чистоті й порядкові. а) Своєчасний вивіз сміття, освітлення на території та в складу.

Висновки про результати практики з пропозиціями щодо поліпшення роботи з кадрами і організації практики

Об’єктом дослідження виробничої практики виступає ЗАТ "Світ електроніки ".

За результатами дослідження зроблені деякі висновки. Ринок побутової техніки досить активно розвивався впродовж 2009 року. Зокрема, темпи зростання ринку у 2009 роців цілому склали біля 25%.. Проте зростання в різних сегментах ринку відбувається нерiвномiрно. Найзначніший сегмент великої побутової техніки, який характеризується порівняно невеликим зростанням, лише 15-17% в рік. Найвищі темпи зростання - не менше 40% щорічно - демонструє група вбудованої техніки, яка за обсягами у 2009р. була у 10 разів менше за велику побутову техніку. У цій пiдгрупi швидше за всіх збільшують об'єми продажів посудомийних машин - близько 50-70% щорічно. Високі темпи зростання демонструє ринок малої побутової техніки i складає не менше 22-25% щорічно. 2009р. приніс певні проблеми для операторів побутового ринку України. Оскільки основні конкуренти цієї організації (АБВ, Ельдорадо, Домотехнiка, Фокстрот, Мегамакс i iн.) працюють в мiллiониках i крупних містах, то в 2009р. вони зіткнулися з наступними проблемами: - збільшення власних магазинів привело до збільшення конкуренції на цих ринках, а це привело до зменшення рентабельності (боротьба з конкуренцією за рахунок ціни) i збільшення операційних витрат (формат магазинів 1500-2000м2). А це зменшення прибутку ( за неофiцiйними даними в "мінус") - збільшення власних магазинів привело до проблеми управління магазинами i їх стандартизацією. У 2009році найбільшими магазинами з продажу побутової техніки в Україні були: група компаній "Фокстрот", група компаній "Music Word Media", компанія "Домотехнiка", ЗАТ "Світ електроніки" (здійснює торгівлю через мережу "VICOTEC"), компанія "АБВ-технiка", компанія "Ельдорадо", "Побуттехнiка" та iншi, які протягом 2009р. значно розширили свої мережі не тільки у великих містах, але i на регіональних ринках. Конкуренція на місцевих ринках має свою специфіку, яка полягає в тому, що основними конкурентами мережевих продавців є торгові точки на ринках та дрiбнi магазини. При цьому їх асортимент часто обмежений та неповний, так як на такому рiвнi рідко проводяться дослідження вподобань споживачів. В такій ситуації мережеві продавці можуть запропонувати значно виважений пiдхiд до формування асортименту, що дозволяє швидко перемагати дрібних конкурентів. Найчастіше дрiбнi магазини або купуються мережами, або працюють за системою франчайзингу під маркою однієї з мереж.

Основні переваги компанії Vicotec :- регіональна схема управління заснована на єдиній мiсiї i iндивiдуальних вiдповiдальностях за показниками - розміщення магазинів Vicotec в торгових регіонах з чисельністю населення вiд 30 до 300 000 тис.чол.( ринок України зайнятий мережами на 48%, а решта частини це регіони, де основними конкурентами є ЧП)

- стандарт формату магазина 300м2 i 500м2 дає переваги в стабiльностi асортименту, обороті 600$ з м2, невеликих операційних витратах

- конкурентна боротьба заснована не на зниженні ціни, а на збiльненi додаткової вартості покупки за рахунок додаткових послуг.

В планах компанії подальше розширення торговельної мережі. У 2010 році ЗАТ "Світ електроніки" запланувало відкриття 5 нових магазинів.

Основна частина прибутків компанії реiнвестується у доведення існуючих магазинів до єдиного стандарту розширення мережі магазинів. Крім того компанія продовжує активно розвивати власні торгові марки "Meredian" (вiдеотехнiка), <ELEKTA> (плити), <KRISTAL> (крупно габаритна техніка). Головними конкурентними перевагами цих марок є доступна ціна, висока якість та рівень сервiса.

Основною метою на 2010 рік менеджмент компанії ставить підняття ефективності всіх показників дiяльностi. А саме: збільшення рентабельності продажу завдяки збільшення в загальному обігу частки товарів власних торгівельних марок, який є дуже високорентабельним. Зменшення операційних витрат на логiстiку, завдяки реорганiзацiї структури складів, та впровадженні високоефективної системи управління товарним рухом. Підвищення ефективності роботи персоналу.

Отже, щодо кадрової ситуації на ЗАТ "Світ електроніки" можна зробити наступні пропозиції:

Збільшити мотивацію до праці (премії) в першу чергу для того персоналу, який відрізняється плинністю – продавців та адміністраторів. Це буде сприяти більш відповідальному ставленню до роботи, покращенню ставлення до клієнта (більша виручка – більше премія).

Перехід оплати праці продавців з переважно фіксованої оплати (ставки) до переважно відсоткової від отриманих контрактів складової. Це також збільшить мотивацію до праці. Для введення змагального аспекту у їх діяльність можна розробити систему преміювання кращих.

Провести пошук нових спеціалістів, залучаючи для цього засоби масової інформації (газети «Нова робота», «Прівоз») та кадрові агенції, службу зайнятості населення.

Створити позитивний імідж підприємства – шляхом вироблення корпоративного стилю, рекламних матеріалів у пресі.

провести підвищення кваліфікації працівників бухгалтерської та економічної служби;

проводити як внутрішній аудит господарської діяльності за допомогою бухгалтера, так і зовнішній аудит за допомогою аудиторської фірми тощо.

Також для ведення успішної діяльності Товариству необхідно застосовувати стимулюючі заходи, які будуть заохочувати працівників до проявлення ініціативи та підвищення продуктивності праці. Потрібно покращити умови праці робітників складів, філій, забезпечити необхідні санітарно-побутові умови для обслуговування працюючих, піклуватися про соціальний захист працівників підприємства, так як це є одним із найважливіших факторів, які впливають на продуктивність праці робітників.