Исследование системы управления маркетингового отдела "ООО Новый город"

Форма титульного листа курсового проекта министерство образования российской федерации

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Московский государственный индустриальный университет

(ГОУ МГИУ)

Курсовой проект

по дисциплине: Исследование систем управления

на тему: Исследование системы управления маркетингового отдела "ооо новый город"

Содержание

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Маркетинг как подсистема в системе управления предприятием

1.2 Система управления маркетингом на предприятии

2. Практическая часть проекта

2.1 Общая характеристика организации

2.2 Поиск и выявление основных проблем

3. Разработка мероприятий

3.1 Определение возможных направлений совершенствования отдела маркетинга ООО «Новый город»

3.2 Оценка экономической эффективности принятых решений

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

В процессе перехода к рынку, предприятия столкнулись со многими проблемами выживания. Полный доступ к внешней среде принес не столько новые возможности, сколько новые проблемы эффективного функционирования предприятия на рынке. К внедрению маркетинга предприятия приходили и по сей день приходят только вследствие бедственного положения со сбытом собственной продукции. Это характерно для большинства отечественных предприятий. Причем зачастую, вновь созданный отдел маркетинга превращается во второй отдел сбыта. Также, часто руководство не до конца осознает сущность маркетинга и «привязывает» зарплату специалистов отдела маркетинга к объемам продаж. И вследствие этого у маркетологов не хватает ни времени, ни значительной мотивации для постоянного и всестороннего анализа рынка. Действия руководства понятны – необходимо сбыть продукцию и получить прибыль сейчас и по максимуму, а не затрачивать время, средства и усилия специалистов для того, чтобы те проводили исследования, зачастую не приносящие быстрой и стопроцентной отдачи. Таким образом, создавая отдел маркетинга, предприятие надеется получить дополнительных потребителей и обеспечить сбыт своей продукции.

Между тем, ориентируясь исключительно на сбыт, предприятие не может полностью контролировать ситуацию. Оно «варится в собственном соку», не сознавая опасности стать аутсайдером отрасли.

Часто у руководства бытует заблуждение – «мы знаем своих конкурентов, нам незачем постоянно отслеживать ситуацию в отрасли…». Это заблуждение приводит к тому, что предприятие застывает на определенном этапе развития. Из-за того, что конкурентное положение четко не определяется, руководство начинает понимать, что что-то идет не так только после явного снижения объемов продаж. В данной ситуации, как правило, предпринимаются попытки наладить сбыт поиском все новых и новых рынков сбыта для своей продукции, тогда как ее жизненный цикл, например, вследствие развития технологии у конкурентов уже находится на стадии остаточного спроса. Или, например, нахождение нового сырья позволило конкурентам значительно снизить цены на свою продукцию. Отсюда четко прослеживается необходимость постоянного мониторинга отрасли и комплексного исследования своего конкурентного положения в ней, что и обуславливает актуальность темы данного курсового проекта.

Объектом исследования является ООО «Новый город». Предметом исследования является отдел маркетинга на предприятии.

Целью курсовой работы является исследование системы управления маркетингового отдела предприятия ООО «Новый город».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- провести анализ сведений о деятельности маркетинговых отделов с теоретических позиций;

- проанализировать деятельность маркетингового отдела предприятия;

- разработать мероприятия по усовершенствованию деятельности маркетингового отдела за счет проблем в управлении отделом.

В процессе исследования будут использованы методы: системный анализ, построение дерева целей, метод экспертных оценок, моделирование процессов, методы поиска вариантов решений.

1. Теоретическая часть

1.1 Маркетинг как подсистема в системе управления предприятием

Руководство предприятием – одна из наиболее сложных задач управленческой деятельности, которая требует не только эффективных методов управления, но и эффективной организации деятельности, которая представляет собой систему управления предприятием.

Система управления в общем значении – это совокупность систематизированных средств влияния на подконтрольные (подчиненные) объекты с целью достижения последними определенных (ожидаемых) результатов.

Система управления любого предприятия имеет определенную инфраструктуру – обычно под инфраструктурой системы управления понимают комплекс взаимосвязанных или взаимозависимых, обслуживающих и обеспечивающих структур, составляющих и/или обеспечивающих основу для решения проблемы (задачи). Из определения видно что объектами управления могут как технические средства, так и персонал предприятия.

Соответственно системой управления предприятием можно признать целостность комплекса взаимосвязанных и регулярно выполняемых действий, который позволяет результативно управлять предприятием или организацией, и осуществлять долгосрочный успех с максимальной прибылью для конкретного бизнеса за счёт обеспечения конкурентоспособности продукции и коммерческого предприятия в целом.

Инфраструктурой управления (структурой системы управления предприятием) – является совокупность научных подходов, принципов и методов, а также совокупность целевых, обеспечивающих, управляемых и управляющих подсистем (схема 1).

Схема 1. Инфраструктура системы управления предприятием

Приведенная на схеме 1 инфраструктура управления или (структура системы управления предприятием) включает в себя следующие функциональные блоки:

1.1 – ориентация на качество выпускаемых товаров и выполняемых услуг;

1.2 –эффективное и оптимальное использование ресурсов;

1.3 – развитие и расширение рынков сбыта и повышение качества и сервиса на конкретном рынке;

1.4 – обеспечение организационно-технического развития производства;

1.5 – социальная и экологическая эффективность деятельности;

2.1 – нормативно-методическое и методологическое обеспечение;

2.2 – ресурсообеспечение;

2.3 – информационная поддержка и информационное обеспечение;

2.4 – юридическое и правовое сопровождение;

3.1 – стратегия маркетинга;

3.2 – НИОКР;

3.3 – организационно-технологическая оптимизация и подготовка производства;

3.4 – производственный процесс;

3.5 – тактика маркетинга;

3.6 – сервисное обслуживание;

4.1 – кадровая политика и управление персоналом;

4.2 – разработка управленческих решений;

4.3 – реализация управленческих решений.

Из приведенной схемы очевидно, что маркетинг – это одна из функциональных подсистем и соответственно одна из функциональных стратегий системы управления предприятием или организацией.

Выделим основные классические функции управления предприятием:

  • планирования;

  • бюджетирования;

  • организации работы;

  • мотивации;

  • контроля.

Все выше сказанное относится ко всем функционалам и подразделениям компании, в том числе и к маркетинговой деятельности, однако нужно отметить, что маркетинг в настоящее время должен играть ведущую роль в управлении предприятием.

Функции маркетинга в системе управления предприятием можно классифицировать по трем основным направлениям:

  • Маркетинг как аналитическая функция.

  • Маркетинг как обслуживающее звено процесса продаж в структуре предприятия.

  • Маркетинг как менеджмент в структуре компании.

Маркетинг как аналитическая функция представлен на рис. 1.

Рис. 1. – Маркетинг как аналитическая функция в структуре предприятия

Отдел маркетинга, существуя в компании и формально являясь одним из ее функциональных блоков, не реализует свои функции в полной мере (вклад сотрудников подразделения в достижение компанией общих целей трудноизмерим или это вообще отсутствует).

Как видно из рис. 1, отдел маркетинга для решения задачи, поставленной руководством, обращается к другим подразделениям компании для получения информации. Здесь возникает ряд операционных проблем. Наблюдается:

  • отсутствие достаточного времени у других специалистов;

  • отсутствие необходимой информации или некорректная ее подача сотрудниками тех или иных отделов.

В связи с этим возникает большой риск возникновения ошибки: в результате руководство компании может получить весьма искаженный продукт маркетингового анализа.

Основная причина этого, по мнению автора, заключалась в том, что каждый источник информации (тот или иной специалист) не понимает сути происходящего (для чего нужна информация, цель ее сбора, влияние релевантности информации на конечный результат). Также все потребители полученных сведений (топ-менеджеры) акцентируют внимание скорее на истинности суждений о текущей ситуации, а не стремятся сделать какие-либо выводы или сформулировать рекомендации по изменению текущего положения дел.

Как результат – маркетинговая служба становится неким расчетно-аналитическим центром, который собирает информацию и не имеет отношения к принятию решений.

Если в компании набор функций отдела маркетинга ограничивается сбором и анализом рыночной информации (что, разумеется, весьма важно), такую организацию нельзя назвать ориентированной на маркетинг в классическом понимании (ведь маркетинговая служба принимает как тактические, так и стратегические решения).

На рис.2 представлен маркетинг как обслуживающее звено процесса продаж в структуре предприятия.

Рис. 2. – Маркетинг как обслуживающее звено процесса продаж в структуре предприятия

Представляется, что в структуре компании наибольший вес имеют те подразделения, которые теснее всего связаны с обеспечением надлежащего финансового потока. В данном случае маркетинг, как правило, начинает выступать в качестве обслуживающего блока.

Таким образом, маркетинг, теоретически призванный открыть новые перспективы развития предприятия и улучшить финансовый результат предприятия, фактически становится обслуживающим звеном процесса продаж.

Как можно видеть из рис. 2, маркетолог по-прежнему получает задания от высшего руководства компании, но это происходит очень редко, и, как правило, все поручения так или иначе касаются решения каких-либо коммерческих вопросов. Иными словами, в данном случае функционал ориентации на рынок был практически полностью потерян. Исходя из чего, полноценная ориентация на маркетинг в компании не только не осуществлена, но и была сильно искажена.

Следует также заметить, что с точки зрения теории маркетинга при формировании такой формальной маркетинговой функции сводится на нет возможность кардинальной перестройки рыночной ситуации в пользу компании. Это происходит из-за отсутствия стратегии проталкивания новых идей на рынок, т. е. фирма ориентируется только на считывание, анализ и прогнозирование текущей конъюнктуры рынка. Практически идея, например, диверсификации бизнеса может зародиться в любом функциональном блоке (в той или иной заинтересованной группе сотрудников). Однако инициатива должна исходить именно от подразделения маркетинга, иначе чисто теоретически структура компании перестает быть маркетинговой и прогрессивной. Как результат, к сожалению, при планировании, допустим, проникновения на рынок с инновационным товаром («проталкивание» продукта) маркетинговая служба будет восприниматься как аналитический блок, но не более.

Если же учитывать распределенность маркетинговых функций по другим подразделениям компании, возникает то, что Ж.-Ж. Ламбен называет «менеджментом, ориентированным на рынок». В этом случае все сотрудники, участвующие в процессе принятия решений, руководствуются конъюнктурой рынка, перспективами его роста и потенциалом (в том числе и в плане развития инновационных продуктов). Здесь важную роль играют так называемые центры ответственности – люди, принимающие решения в рамках процесса и/или определенного проекта. В этой связи следует обратиться к процессному подходу.

Если совместить черты функциональной и дивизиональной структур организации, то получается матричная структура: каждое направление (например, проект) представлено группой функциональных специалистов. В итоге деятельность конкретной группы сотрудников направлена на выполнение задач проекта, т. е. на достижение конкретных целей, в то время как в рамках всей организации осуществление проектов должно обеспечить фирме рыночный успех.

Для решения возникающей задачи формируются рабочие блоки, в штатном режиме они представляют собой функциональные направления. Видится, что такая структура является оптимальной для успешной реализации функций маркетинга, а также устойчивой ориентации фирмы на рынок.

Схематично вышеописанное функционального положения маркетинговой службы в системе управления предприятием выглядит определенным образом (рис. 3).

Действительно, при выдвижении инициативы выхода на рынок с новой идеей вокруг инициатора формируются функциональные связи со всеми сотрудниками, которые могут содействовать реализации замысла. Таким образом, в принципе, деятельность участников подобного процесса направлена на осуществление задачи – достижение успеха во внешней среде.

При этом каждое из функциональных подразделений, задействованное в разработке и воплощении проекта, выполняет свою часть маркетинговых функций. В отличие от системы линейных связей такая организация рабочего процесса позволяет не оставлять без внимания все функции, которые необходимы для решения задачи / реализации проекта.

Рис. 3. – Маркетинг как менеджмент в структуре управления предприятием

Следует заметить, что схема является упрощенной, т. к. инициатор не обязательно является интегратором и центром ответственности. При этом каждое подразделение может быть задействовано сразу в нескольких проектах. Если на это посмотреть с точки зрения перспектив, то можно увидеть в данной схеме рациональную организацию труда (все подразделения вносят свой вклад в достижение цели).

Маркетинговый подход является общепризнанным направлением в создании и реализации предприятиями продукции и услуг самого различного назначения. В странах с развитой экономикой маркетинговой сфере уделяется большое внимание. Это связано с тем, что неэффективная работа маркетинговой подсистемы системы управления предприятием может привести не только к упущенной выгоде, но и к прямым убыткам.

Даже несмотря на вероятностный характер таких нежелательных событий, в развитие маркетинга вкладываются значительные средства. При развитых рыночных отношениях предприятия действуют в условиях конкуренции, изменчивой внешней среды и неполной информации о ней. Поэтому они вынуждены осуществлять полноценный информационный мониторинг внешней среды и, в первую очередь, рынков своей продукции и услуг. Другой стороной маркетинга является эффективное использование такой информации, которая связана с многовариантным анализом и обоснованием принимаемых управленческих решений на всех уровнях - оперативном, текущем и стратегическом. Как показывает практика, в условиях трансформации отечественной экономики, маркетинг нередко является наиболее «узким местом». При неэффективной маркетинговой подсистеме становятся невостребованными гибкость и ресурсные возможности производственной, финансовой и других подсистем предприятия или организации.

Проблема эффективных маркетинговых подсистем актуальна для всех участников процесса продвижения продукции (услуг) к их конечным потребителям, каждый из которых решает свои специфические маркетинговые задачи. Анализ проблемы в целом показывает, что в силу ряда причин наибольшее внимание развитию маркетинговой подсистемы уделяют торговые предприятия и предприятия сферы услуг, в меньшей мере строительные и производственные, еще меньше - инновационные. Наиболее развиты маркетинговые подсистемы в компаниях, осуществляющих свою деятельность на национальном и транснациональном уровне. Чем более адресный характер имеет товар (работа, услуга), тем более трудной является проблема создания эффективной маркетинговой подсистемы.

1.2 Система управления маркетингом на предприятии

С течением времени происходит совершенствование процесса обмена со стороны тех, кто в нем участвует. Другими словами происходит приобретение фирмой профессиональных навыков в управлении своим маркетингом. Филипп Котлер определяет управление маркетингом как «анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач организации, таких, как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т. п.».

Таким образом, сущность управления маркетингом в том, чтобы найти оптимальное количество клиентов, необходимое для реализации всего производимого фирмой в данный момент объема продукции. Это означает не только создание и расширение спроса, но и проблемы его изменения, а иногда и сокращения. Следовательно, задача управления маркетингом заключается «в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогало организации в достижении стоящих перед ней целей» и следовательно «управление маркетингом это управление спросом».

Исходя из этого, управление маркетингом касается вопросов изучения желательного уровня спроса на товары конкретной фирмы; анализа ситуации превышения реального спроса над желаемым, их соответствия и ситуации, когда реальный спрос ниже желаемого. Процесс управления маркетингом охватывает такие стороны деятельности фирмы, как организация сбыта и его стимулирование, рекламные кампании и исследование маркетинга, управления товарами и ценообразование.

Существует ряд альтернативных концепций, на основе которых коммерческие и некоммерческие организации осуществляют свою деятельность: концепция совершенствования производства; концепция совершенствования товара; концепция интенсификации коммерческих усилий; концепция маркетинга; концепция социально-этичного маркетинга.

Концепция совершенствования товара – это такая ориентация управления, которая предполагает, что потребитель будет благоприятно относиться к товару, поскольку он достаточно высокого качества и обладает лучшими эксплуатационными свойствами. В данном случае фирма (организация) должна сконцентрировать внимание на совершенствовании товара.

Концепция совершенствования производства в этом случае имеется в виду то, что потребители отдают предпочтение тем товарам, которые наиболее широко распространены и предлагаются по умеренной цене. В основе данной концепции лежат следующие предпосылки:

1) компания концентрирует внимание на снижении себестоимости (путем повышения производительности) с тем, чтобы производить товары по доступным ценам;

2)потребители заинтересованы в покупке товаров, производимых данной конкретной фирмой. В этом случае возможна ситуация превышения спроса на товар над его предложением, вследствие чего главной задачей фирмы становится поиск путей расширения производства;

3)потребители знают о наличии изделий аналогов и осуществляют свой выбор на основе сравнения цен на аналогичные товары.

Концепция интенсификации коммерческих усилий – эта концепция также известна как «концепция сбыта». Она характеризует направление, которого придерживаются производители товаров в своем стремлении правильно организовать сбытовую деятельность. Основные составляющие данной концепции следующие:

1) главная задача фирмы состоит в достижении определенного объема продажи своих товаров;

2)потребители не будут покупать товары, в объёме, желаемом фирмой, без определенного воздействия;

3) потребителей можно заставить купить данные товары с помощью различных методов стимулирования продажи;

4) предпосылка данной концепции следующая: покупатели будут делать повторные покупки или имеется достаточное количество потенциальных потребителей.

Таким образом, на практике реализация концепции связана с навязыванием покупки, причем продавец стремится во что бы то ни стало заключить сделку, а удовлетворение потребностей покупателя является второстепенным моментом.

Концепция маркетинга является новым направлением в сбытовой деятельности. В основе данной концепции лежат следующие положения: фирма видит свою задачу в удовлетворении потребностей определённой группы потребителей; фирма отдает себе отчет, что удовлетворение этих потребностей требует проведения целого комплекса маркетинговых исследований для их выявления; маркетинговая деятельность фирмы постоянно контролируется и анализируется; фирма уверена, что результаты ее деятельности по удовлетворению спроса приведут к повторным покупкам продукции и обеспечат благоприятное общественное мнение. Таким образом, концепция маркетинга это ориентация на покупателей, подкреплённая комплексом мер, нацеленных на удовлетворение потребностей рынка.

Концепция социально-этичного маркетинга. Также как и концепция чистого маркетинга предполагает, что первостепенной задачей фирмы является определение нужд и потребностей отдельных групп потребителей и использование более эффективных и продуктивных, чем у конкурентов, способов удовлетворения этих потребностей. Но, наряду с этим, фирма должна обеспечить сохранение и укрепление благополучия потребителя и общества в целом. По Ф. Котлеру данная концепция «требует от деятелей рынка увязки в рамках политики маркетинга 3-х факторов».

Таким образом, первоначально при разработке политики маркетинга фирмы ориентировались главным образом на получение прибыли. С течением времени акцент переносится на удовлетворение покупательских потребностей, результатом чего явилась концепция маркетинга. В настоящее время в процессе принятия решений учитываются также и интересы общества. Сочетание всех трех указанных факторов и характеризует концепцию социально-этичного маркетинга, результатом принятия которой может быть значительный рост продаж и доходов.

В настоящее время в большинстве российских компаний уже существуют подразделения, выполняющие функционал маркетинга. Нередко в основе их работы лежит западная или прозападная модель деятельности. Однако не всегда эффективность или желаемый результат функционирования подобных отделов соответствуют ожиданиям руководителей и владельцев предприятий.

Для построения службы маркетинга используются следующие типы организационных структур или их комбинации:

  • функционально-продуктовый,

  • функционально-рыночный,

  • продуктово-рыночный,

  • продуктово-функционально-рыночный.

Основные достоинства и недостатки организационных структур служб маркетинга приведены в таблице 1.

Функциональная организация маркетинга наиболее проста. Специализация, четкое разграничение компетенции, стандартизация управленческих процессов определяют высокую эффективность этой организационной структуры. Однако ее результативность обычно снижается по мере расширения ассортимента и увеличения числа рынков сбыта. Существующие проблемы: трудности координации; необходимость передачи решения задач, выходящих за пределы компетенции, высшему звену; недостаток мотивации у сотрудников из-за непонимания конечной цели.

Продуктовая (товарная) организационная структура характеризуется тем, что управляющий имеет возможность координировать и контролировать всю работу по продукту (группе, семейству товаров), хорошо зная его рыночные возможности. Недостатки: высокая возможность конфликтов при нечетком разделении полномочий, реализация продукта функциональными менеджерами.

Таблица 1. Достоинства и недостатки организационных структур службы маркетинга

Достоинства

Недостатки

I. Функциональная организация

Простота управления

Снижение качества работы при расширении номенклатуры товаров

Однозначное описание обязанностей каждого сотрудника

Отсутствие механизма поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности фирмы

Возможность функциональной специализации маркетологов как фактор роста их профессиональной подготовленности

Конкуренция между отдельными функциональными участниками — борьба за частный, а не общефирменный интерес

Конкуренция между отдельными участниками как стимул роста эффективности работы

II. Товарная организация

Полный маркетинг каждого товара

Широкий круг обязанностей одного сотрудника, затрудняющий рост квалификации

Возможность изучения специфики потребностей и основных потребителей по каждому товару

Наличие дублирующих друг друга (в функциональном смысле) подразделений

III. Рыночная организация

Лучшая координация служб при выходе на рынок

Сложная структура

Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок

Низкая степень специализации работы отделов

Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики

Дублирование функций Плохое знание товарной номенклатуры

Отсутствие гибкости

IV. Товарно-рыночная организация

Лучшая организация работы при выходе на рынок

Наиболее высокая себестоимость содержания службы

Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок

Возможность конфликта при неоднозначном решении вопросов по одному и тому же рынку различными службами (пересечение результатов маркетинга)

Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики

Достаточно полное знание товара

Географическая организационная структура позволяет специализироваться на определенных территориальных зонах, хорошо зная их потребителей. Недостаток — необходимость хорошо отлаженной координации с другими «географическими» подразделениями и функциональными службами.

Главное достоинство рыночной организационной структуры – концентрация рыночной деятельности на целевых рынках: недостатки в основном аналогичны таковым при наличии продуктовой (товарной) организационной структуры.

Одной из реальных возможностей создания результативной маркетинговой организационной структуры российскими предприятиями – это вынесение ее за пределы собственно предприятия и придание ей статуса юридического лица. Эволюционное развитие этого процесса, в ходе которого производитель передает маркетинговой фирме все функции маркетинга и сбыта (возможно, в течение 2–3 лет), помогает избежать всякого рода организационно-властных потрясений. Однако для эффективного функционирования такой системы необходимо соблюдение по крайней мере двух главных условий: наличие объединяющей обе фирмы совместной собственности, и, четко определенные в договоре их права и обязанности по отношению друг к другу в области экономического, производственного, сбытового, сервисного, финансового и иного взаимодействия.

Возможен вариант, когда несколько промышленных компаний с взаимодополняющим производственным профилем создают совместную маркетинговую фирму, наделенную в числе иных и сбытовой функцией. Выгоды для всех участников в таком случае явные: возможность концентрации внимания изготовителей на научно-технических и производственных проблемах и получение ими эффекта синергизма от сбыта на рынке взаимодополняющих продуктов. Разумеется, при такой организации сбыта потребуются решение в договорном порядке многих проблем, наличие доброжелательности по отношению друг к другу и готовности пойти на взаимные уступки при решении спорных вопросов.

Организационная структура компании, ориентированной на маркетинг представлена на рисунке 4.

При всем своеобразии организационных форм маркетинга каждая из них должна соответствовать следующим критериям.

1. Гибкость, мобильность, адаптивность. Эти качества которые необходимы не только собственно маркетинговой структуре фирмы, но и ее организационно-управленческому механизму в целом. Служба маркетинга – это тот «приводной ремень», который задает требуемый рынком ритм работы всей фирме, придает ему черты гибкости и адаптивности к меняющимся рыночным условиям.

Гибкость обеспечивается возможностью организационной структуры своевременно менять свои формы при изменении стратегических задач, причем возможность к изменениям должна быть заложена в самой структуре.

Рис. 4. – Организационная структура компании, ориентированной на маркетинг

2. Простота маркетинговой организационной структуры – непременное условие ее эффективности. Усложненность структуры всегда вызывает удорожание процесса управления, делает его более громоздким, а следовательно, и менее восприимчивым к происходящим переменам. Простота — это также одно из условий эффективности связей между подразделениями службы маркетинга и наличия небольшого количества ее звеньев.

3. Соответствие масштабов, сложности структуры маркетинговой службы структурной и пространственной расчлененности организационной структуры фирмы, особенностям профиля ее деятельности, характеру стратегических целей и соответствующих им задач.

4. Соответствие организационной структуры маркетинга характеру производимых продуктов, широте, полноте и глубине ассортимента. Это означает, что в любую организационную структуру должен быть заложен в той или иной степени товарный принцип.

5. Ориентация организационной структуры маркетинга при всех ее конкурентных различиях на конечных потребителей. Любая организационная структура, не придерживающаяся данного принципа, в конечном счете обречена на неудачу.

6. Наделенность маркетинговой организационной структуры должными правами, в том числе координационными, которые позволяют ей интегрировать всю хозяйственную деятельность фирмы с целью достижения рыночных целей.

Таким образом, можно сделать вывод, что маркетинг – это одна из функциональных подсистем и соответственно одна из функциональных стратегий системы управления предприятием или организацией, при этом маркетинг играет ведущую роль в управлении предприятием. Функции маркетинга в системе управления предприятием можно классифицировать по трем основным направлениям:

  • Маркетинг как аналитическая функция.

  • Маркетинг как обслуживающее звено процесса продаж в структуре предприятия.

  • Маркетинг как менеджмент в структуре компании.

Представляется очевидным, что в условиях усиления конкуренции третье направление функционирования маркетинга в рамках управления предприятием является наиболее адекватным и оптимальным в современных условиях с учетом понимания «менеджмента, ориентированного на рынок».

Приближение маркетинга к менеджменту, ориентированному на рынок, приведет к осознанию проектного управления как наиболее эффективного способа достижения успеха на рынке. Уже сейчас все большее число российских компаний внедряет системы управления проектами, и, как представляется, в будущем такие организации начнут появляться активнее. В этой связи, скорее всего, понимание маркетинга как обособленной функции анализа рынка и рекламы трансформируется в более широкое стратегическое представление.

2. Практическая часть проекта

2.1 Общая характеристика организации

ООО «Новый Город» организовано 10.01.2002 года, зарегистрировано по адресу: 600017, Россия, Владимирская область, г. Владимир, ул. Тракторная, д. 35, тел./факс (4922) 53-83-78, 8-961-111-3000, основными видами деятельности которого являются: оптово-розничная торговля; производство тротуарной плитки; производство элементов благоустройства; благоустройство территории (проектирование и дизайн территории, укладка тротуарной плитки и элементов).

ООО «Новый город» производит более 30 видов тротуарной плитки, бордюров, изделий малых архитектурных форм, элементов ограждений, что, в свою очередь, удовлетворяет разнообразным вкусам и желаниям заказчиков. Предприятие работает в основном с организациями и физическими лицами Владимирской области, а также принимает заказы от предприятий других областей.

Финансовые результаты исследуемой компании за 2007 – 2009 гг. представлены в таблице 2, рис. 5.

Таблица 2. Анализ финансовых результатов компании за 2007 – 2009 гг., тыс. руб.

Показатель

2007 год

2008 год

(+,-)

в %

2009 год

(+,-)

в %

выручка

64 135

72 155

8 020

12.50

75 847

3 692

5.12

себестоимость

26191

30490

4299

16.41

34067

3577

11.73

валовая прибыль

37 944

41 665

3721

9.81

41 780

115

0.28

чистая прибыль

13 917

15 090

1173

8.43

15 558

468

3.10

Рис. 5 – Динамика финансовых результатов за 2007 – 2009 гг., тыс. руб.

Исходя из представленного анализа, можно сделать следующие выводы:

  • предприятие показывает неизменный рост финансовых результатов своей деятельности, что является положительным моментом.

  • при этом прослеживается явная тенденция снижения уровня получаемой прибыли за счет роста себестоимости, хотя в 2008 году рост себестоимости по сравнению с годом 2007 составил 16,4%; выручка при этом выросла на 12,5%, что свидетельствует о пропорциональности доходов и расходов предприятия.

  • Но в 2009 году рост себестоимости по сравнению годом предыдущим составил 11,7% при этом рост выручки был всего 5,1%, данное обстоятельство свидетельствует, что исследуемое предприятие понесло затрат больше чем смогло получить выручки, пропорциональной этим затратам.

Текущей деятельностью ООО «Новый город» руководит директор, с которым заключен контракт сроком на два года. Директор решает все вопросы деятельности организации, за исключением тех, которые отнесены к исключительной компетенции общего собрания участников.

Директор без доверенности действует от имени Общества, представляет его интересы, совершает сделки, распоряжается имуществом Общества, заключает договора, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает в банках расчетные и другие счета, пользуется правом распоряжаться средствами, утверждает штат, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников.

В состав организации также входят: департамент продаж, департамент огнезащитных материалов и технологий, бухгалтерия и отдел обеспечения деятельности.

В курсовом проекте подробно рассматривается система управления отдела маркетинга, который входит в департамент продаж ООО «Новый город». Отдел маркетинга занимает одно из ключевых мест в ООО «Новый город».

Отдела маркетинга имеет следующие цели и функции:

- совместно с другими подразделениями предприятия и руководством предприятия отдел маркетинга помогает выработать стратегию рыночной деятельности предприятия;

- выработка рекомендаций и координация деятельности по формированию и проведению закупочной, сбытовой и сервисной политики предприятий.

- анализ внутренней и внешней среды предприятий,

- анализ конкурентов, сегментирование рынка и позиционирование товара,

- ценообразование,

- формирование ассортимента и формулирование требований к качеству продукции и обслуживанию клиентов,

- продвижение продукции, формирование и поддержание имиджа предприятия и торговых марок.

Структура отдела маркетинга включает в себя начальника отдела и менеджера по маркетингу. Функциональные обязанности специалистов отдела маркетинга рассмотрены в приложении А.

Взаимодействие представителей отдела маркетинга с другими службами предприятия следующие:

- Торговые подразделения предоставляют менеджеру по маркетингу информацию о характере и результатах своей деятельности. Отдел маркетинга предоставляет всем подразделениям предприятия информацию, необходимую для их рыночной ориентации их деятельности.

- По заказу руководителей подразделений и товарных групп Отдел маркетинга выполняет отдельные виды маркетинговой деятельности. Начальник Отдела маркетинга планирует и координирует деятельность внутри группы.

- Отдел Маркетинга и менеджер по маркетингу предприятия активно взаимодействуют с Начальником отдела PR и рекламы для формирования рекламной компании

- Решения, влияющие на рыночную ориентацию предприятия, все предприятия принимают на основе рекомендаций и по согласованию с Отделом маркетинга.

Планы проведения маркетинговых исследований для предприятия в целом разрабатываются отделом маркетинга совместно с руководителями компаний и руководителями товарных групп

При построении системы взаимодействий процессов отдела удобно пользоваться матрицей ответственности (таблица 3).

Таблица 3 Матрица ответственности в отделе маркетинга ООО «Новый город»

Вид работ

Начальник отдела маркетинга

Маркетолог

1. Исследование конкурентов

Отв.

Уч.

получение первичной информации

Ин.

Уч.

сбор ценовой информации

Ин.

Уч.

разработка и согласование выходной формы по конкурентам(25-50 пунктов анализа)

Отв.

Уч.

заполнение информацией

Ин.

Уч.

обработка информации

Отв.

Уч.

занесение в компьютерную базу данных

Ин.

Уч.

создание сводного отчета по Клиентам и прогнозам спроса

Отв.

Уч.

2. Анализ Клиентов

Отв.

Уч.

получение первичной информации

Ин.

Уч.

разработка формы анализа Клиентов

Ин.

Уч.

разработка анкеты анализа неудовлетворенного спроса для опроса персонала, работающего с Клиентами

Ин.

Уч.

сбор анкет

Ин.

Уч.

обработка анкет

Ин.

Уч.

разработка формы-характеристики крупных Клиентов (20-30параметров)

Ин.

Уч.

создание базы данных крупных Клиентов

Ин.

Уч.

определение перспективных Клиентов

Отв.

Уч.

создание отчета

Уч.

Уч.

3. Анализ эффективности деятельности предприятия (экономический маркетинг)

Отв.

Уч.

4. разработка методики анализа эффективности рекламы

Отв.

Уч.

Отв. – отвечает за выполнение процесса

Уч. – участвует в процессе

Ин. – получает информацию

В таблице 3 показано, кто из сотрудников Отдела маркетинга отвечает за процессы, кто в них участвует, кто получает информацию.

Всех потребителей продукции ООО «Новый город» можно классифицировать по географическому сегменту и по категориям покупателей.

Согласно категориям покупателей, потребителями продукции ООО «Новый год» являются:

1. Юридические лица – муниципальные, государственные организации, приобретающие продукцию и услуги на конкурсной основе (госзаказы, участие в тендере) – 35 %.

2. Юридические лица – прочие организации, торговые и развлекательные центры, бизнес-центры – 43 %.

3.Физические лица, использующие продукцию предприятия для индивидуального строительства и благоустройства – 22 %.

Сегментация по категориям покупателей представлена на рисунке 6.

Рис. 6 - Сегментация по категориям покупателей

По географическому сегменту выделим следующие области (рисунок 7):

Рис. 7 - Сегментация по географическому признаку

Самую большую долю заказчиков предприятия занимают юридические лица, использующие продукцию предприятия для благоустройства территории, такие как бизнес-центры, торговые и развлекательные комплексы, индивидуальные предприниматели. Выбор изделий такими потребителями весьма широк: от вибропрессованной тротуарной плитки до технологически новой, произведенной по методу «Архибетон». Такая сегментация потребителей на данном рынке оправданна, так как различные предприятия-заказчики пользуются различными товарами и услугами ООО «Новый город», а также цены на услуги по сегментам значительно отличаются. В дальнейшем по мере развития компании предприятию необходимо сохранить сегментацию потребителей, по возможности выделяя при этом новые сегменты.

Для компании ООО «Новый город» наиболее важным является сегментирование по категориям покупателей, географический же признак является не столь существенным.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Рассмотрим четырех основных конкурентов ООО «Новый город»: ОАО «Областной дом торговли», ООО «Синтез», ООО «Уникма» и ООО «Стройка». Основные виды деятельности этих предприятий идентичны сфере деятельности рассматриваемого предприятия. Сделаем попытку выявления сильных и слабых сторон ООО «Новый город» по сравнению с конкурирующими предприятиями. Определение интегральных показателей конкурентоспособности предприятия представлено в таблице 4.

Таблица 4 Выявление сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами

Характеристик конкурентоспособности

Параметры характеристик

конкурентоспособности

Оценка (по 10-и бальной шкале

«Новый город»

Конкуренты

1

2

3

4

Маркетинговые преимущества

Имидж

8

6

9

8

7

Доля рынка

9

6

10

7

Качество товаров и услуг

10

7

9

8

7

Уровень обслуживания

9

8

9

7

7

Эффективность контактов с клиентами

8

8

9

8

8

Способы распространения товаров и услуг

9

9

8

6

Географические особенности рынка

8

9

9

8

8

Итоговая оценка

7,6

6,6

7,8

6,8

6,4

Финансовая устойчивость

Анализ прибыльности

6

7

8

8

7

Анализ движения денежных средств

7

7

7

7

6

Анализ размера текущей задолженности

9

6

9

6

6

Итоговая оценка

,3

6,7

8

7

6,3

Эффективность работ

Уровень издержек

7

7

7

8

6

Данные о производственных мощностях

6

7

9

6

7

Технические навыки персонала

7

6

7

6

6

Возможности транспортировки техники

8

7

10

4

5

Итоговая оценка

7

6,75

8,25

6

6

Организационные возможности

Потенциал лидеров

7

8

7

7

6

Мотивация сотрудников

5

6

5

5

6

Умение адаптироваться

6

6

7

6

7

Наличие предпринимательских способностей

7

6

6

6

5

Итоговая оценка

6,25

6,5

6,25

6

6

Примечания:

1 – ООО «Синтез»; 3 – ОАО «Областной дом торговли»;

2 – ООО «Уникма»; 4 – ООО «Стройка».

Можно выделить следующие сильные стороны ООО «Новый город» по сравнению с конкурентами: качество продукции, уровень обслуживания, способы распространения товаров и услуг, а также наличие предпринимательских способностей. Обобщение показателей представлено на рисунке 8.

Рис. 8 - Многоугольник сравнительных характеристик конкурентоспособности компании

На рисунке 2.1.6 представлена карта конкурентных позиций на рынке продаж тротуарной плитки. По вертикали отмечены уровни соотношения качества и цены (К/Ц); по горизонтали – ассортиментный набор на рынке продаж тротуарной плитки в ЦФО. Величина радиуса окружности пропорциональна доле в объеме продаж. Цифрами обозначены организации – продавцы изделий: 1 – ООО «Синтез»; 2 – ООО «Уникма»; 3 – ОАО «Областной дом торговли»; 4 – ООО «Стройка», 5 – ООО «Новый город».

Из рисунка 2.1.7 видно, что ООО «Новый город» имеет свою долю рынка во всем спектре ассортиментного набора. Соотношение цены и качества выпускаемой продукции намного выше среднего. «Новый город» имеет наибольшую долю в объеме продаж элементов ограждения

Рис. 9 – Карта конкурентных позиций компании на рынке тротуарной плитки

Примечания:

1– ООО «Новый город»; 4 – ООО «Синтез»;

2 – ООО «Уникма»; 5 – ООО «Стройка».

3 – ОАО «ОДТ»;

В целом по карте конкурентных позиций видно, что лидером в общем объеме продаж является ООО «Уникма», однако ООО «Новый город» не сильно отстает от лидера и в отдельных областях превосходит его (например, производство и продажа тротуарной плитки по методу «Архибетон» принадлежит только ООО «Новый город», так как это уникальный продукт, разработанный вышеуказанной организацией). Кроме того, как заметно на рисунке, существуют области производства, не занятые нами или нашими основными конкурентами. Но для ООО «Новый город» не целесообразно занимать данные позиции (увеличение объема производства элементов ограждения с высоким соотношением «цена-качество»), так как данный товар не пользуется большим спросом и является специфичным.

Поставщиками сырья и материалов для изготовления продукции предприятия являются предприятия из разных уголков России. Основные поставщики представлены в таблице 5.

Таблица 6 Основные поставщики и доля их поставок в общем объеме поставляемого сырье на ООО «Новый Город»

Поставщик

Продукт

Место

расположения

Процентное

соотношение

ГК «Симметрия»

Песок, щебень

Владимир

20%

ООО «ПГС-Дар»

Песок, гранитный отсев

Московская обл.

15%

«Автострой»

Песок, щебень

Владимир

15%

«СуперПласт РТ»

Пластификатор

Владимир

5%

ОАО «Облстройснаб»

Цемент

Владимир

10%

ООО «Полихим»

Пигменты, пластификатор

Владимир

20%

2.2 Поиск и выявление основных проблем

Анализ сильных сторон предприятия.

  1. Четкое определение сегмента рынка, на который ориентирована продукция.

  2. В отделе маркетинга работают профессионалы высшего класса.

  3. В отделе для качественного выполнения бизнес – процессов разработаны необходимые регламенты.

  4. Каждый квартал сотрудники проходят тренинги в соответствии со своей специализацией.

  5. Активное участие в конкурсах.

  6. Для проведения исследований рынка используются все возможные на данный момент технологии (интернет, использование Call-центра для обзвона потенциальных клиентов и др.).

  7. Оплата сотрудников привязана к прибыли отдела сбыта.

  8. Экологически безопасное производство.

  9. Более выгодные, чем у конкурентов условия продаж (скидки, бесплатная тара, погрузка).

  10. Отдел маркетинга непосредственно подчиняется Директору по сбыту, что обеспечивает широкие возможности для отдела.

Анализ слабых сторон предприятия.

        1. Неудовлетворительная рекламная компания вследствие отсутствия опыта.

        2. Отсутствие сбалансированного ассортимента продукции и опыта работы с покупателями.

        3. Недостаточность изученности запросов клиентов.

        4. Низкая адаптация к производству другого вида продукции.

        5. Зависимость от поставщиков.

        6. Определенное влияние на отдел маркетинга имеет начальник отдела сбыта;

        7. Директор по сбыту в некоторых вопросах встает на позицию начальника отдела сбыта

Таблица 7 Сильные и слабые стороны товара

Вопрос при изучении сильных и слабых сторон товара

Сильные стороны продукции

Слабые стороны продукции

Можно ли определить тот сегмент рынка, на который ориентирована продукция?

Да

-

Изучены ли запросы клиентов

-

Недостаточно

Какие преимущества предоставляет ваша продукция (услуги) клиентам?

Высокое качество, долговечность, надежность в эксплуатации

-

Можно ли эффективно довести вашу продукцию (услуги) до тех потребителей, на которых она ориентирована?

Да

-

Может ли ваша продукция (услуги) успешно конкурировать с продукцией (услугами) других производителей в отношении:

-

  • качества, надежности, эксплуатационных и других товарных характеристик?

Да

  • цены?

Да

  • стимулирования спроса?

Да

  • мест распространения?

Да

На какой стадии «жизненного цикла» находится продукция?

Стадия внедрения, роста

-

Есть ли идеи относительно нового вида продукции?

Да

-

Обладает ли фирма сбалансированным ассортиментом продукции с точки зрения ее существенного разнообразия и различия степеней морального старения?

-

Нет

Проводит ли фирма регулярную модификацию своей продукции в соответствии с запросами клиентов?

Да

-

Проводит ли фирма политику создания новой продукции?

-

Пока не проводит

Возможно ли копирование вашей продукции конкурентами?

Нет

-

Имеют ли ваши производственные идеи адекватную защиту торговой и фабричной маркой, патентами?

-

Нет

Построим дерево целей ООО «Новый город»:

  1. Повышение гарантийного срока службы товара путем:

1.1 мероприятий по снижению брака;

1.2 повышения долговечности на основе совершенствования технологии изготовления изделия;

1.3 ужесточения требований к испытанию и рыночному тестированию товара.

  1. Повышение престижности изготовления путем:

2.1 проведения широких презентаций товара, участия в выставках;

2.2 проведения личных продаж товара;

2.3 использования всех средств информации для освещения деятельности фирмы.

3. Мероприятия по расширению возможных вариантов комплектности изделия:

3.1 проведение маркетинговых исследований пожеланий покупателей;

3.2 разработка различных вариантов комплектности в соответствии с пожеланиями клиентов.

4. Улучшение качества изделия путем:

4.1 расширения функциональных свойств изделия

4.2 использования новых (улучшенных) материалов при изготовлении керамической продукции.

Используем диаграмму Ишикавы для графического изображения главной миссии отдела маркетинга.

Диаграмма Ишикавы используется как аналитический инструмент для отбора факторов и нацеливания на наиболее важные, приводящие к конкретному результату причины, поддающиеся управлению.

Рис. 10. Диаграмма Ишикавы: дерево целей отдела маркетинга ООО «Новый город»

Далее необходимо выявить те первопричины, которые создают наибольшие трудности. Для этого используем диаграмму Парето. Она позволит осуществить распределение усилий и объективно представить фактическое положение дел в понятной и наглядной форме.

Проведем ранжирование основных проблем ООО «Новый город». Для этого разработаем бланк таблицы, предусмотрев в ней графы для процентов к общему итогу, кумулятивных процентов. Расположим данные в порядке значимости.

Теперь расположим данные в порядке значимости и построим диаграмму Парето.

Таблица 8 Исходные данные для построения диаграммы Парето

Номер

Параметры

Процентное соотношение

Кумулятивный %

1

Недостаточный объем рынка потенциальных потребителей

27

27

2

Большая загруженность двух сотрудников

15

42

3

Неудовлетворительная рекламная компания вследствие отсутствия опыта

12

54

4

Отсутствие сбалансированного ассортимента продукции и опыта работы с покупателями

9

63

5

Недостаточность изученности запросов клиентов

8

71

6

Низкая адаптация к производству другого вида продукции

7

78

7

Зависимость от поставщиков

5

83

8

Неожиданное появление на российских рынках аналогичных товаров, имеющих более высокие потребительские свойства и более низкую цену

5

88

9

Неправильный выбор политики реализации товара

4

92

10

Неправильный выбор ассортимента поставляемой товарной продукции

3

95

11

Невозможность собственными силами качественно и в полном объеме осуществлять сервис покупателей

2

97

12

Невыполнение обязательств со стороны фирмы-поставщика

1

98

13

Недобросовестность региональных дилеров и оптовых покупателей

1

99

14

Большой временной цикл с момента вложения денег до момента получения прибыли

1

100

Суть построения данной диаграммы состоит в том, чтобы из всех найденных проблем в процессе исследования операций отдела маркетинга ООО «Новый город», выделить те, которые составляют 80% и решить их.

Рис. 11 - Диаграмма Парето по проблемам

Из диаграммы Парето видно, что в отделе маркетинга ООО «Новый город» необходимо решить 6 проблем, которые мешают эффективной работе. В заключительной части курсового проекта будут разработаны мероприятия по устранению данных проблем.

3. Разработка мероприятий

3.1 Определение возможных направлений совершенствования отдела маркетинга ООО «Новый город»

Как было ранее описано, на предприятии ООО «Новый город» отдел маркетинга состоит из 2 человек. Также выше были выявлены недостатки работы службы маркетинга. Сотрудники, занимающиеся маркетинговой деятельностью не могут разработать какие либо конкурсные программы для продвижения своего товара, что влечет за собой низкий процент освоения новых рынков сбыта.

Выше описанное влечет за собой необходимость расширения отдела маркетинга, который будет заниматься сбытовой политикой предприятия ООО «Новый город».

При расширении отдела маркетинга необходимо, перевести, взять на работу сотрудников, которые будут заниматься маркетинговой деятельностью предприятия. В отделе маркетинга будет задействовано 4 человека. В подчинении начальника отдела маркетинга будет находиться три человека: менеджер по работе с заказчиками, конкурс-менеджер и существующий маркетолог.

Рис. 12. – Предлагаемая организационная структура отдела маркетинга

Менеджер по работе с заказчиками будет заниматься приемом заявок, коммерческих предложений, а также вести расчет стоимости желаемой продукции.

Конкурс-менеджер будет искать всевозможные рынки сбыта продукции. Также будет рассматривать конкурсы, которые существуют и оформляет документы на участие в них. Также он ведет расчет выпускаемой продукции, которые заявлены в конкурсах; будет заниматься разработкой рекламы.

Отдел маркетинга будет включать в себя следующие задачи:

- изучение спроса на продукцию предприятия и разработка среднесрочных и краткосрочных прогнозов потребности в выпускаемой продукции;

- исследование потребительских свойств выпускаемой продукции и предъявляемых к ней требований со стороны производителей;

- ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции;

- организация рекламы и стимулирование сбыта продукции.

Для выполнения этих задач будут осуществляться следующие функции:

- анализ коммерческих и экономических факторов, включая финансовое положение потенциальных покупателей;

- изучение объёмов поставки, технического уровня и качества конкурирующей продукции, её преимуществ и недостатков по сравнению с продукцией данного предприятия;

- наличие новых рынков сбыта и новых потребителей выпускаемой предприятием продукции;

- организация рекламы при помощи средств массовой информации (газет, телевидения, радио и т.п.). Организация и подготовка статей и информации для журналов, газет, радио. Подготовка исходных материалов для сценариев рекламных роликов. При современном развитии компьютерных и телекоммуникационных новейших технологий мощным средством рекламы своей продукции и собственно фирмы является Internet, в частности подготовка Web-страниц.

Перечень мероприятий, которые будут возложены на отдел маркетинга в ближайший год:

- открытие новых каналов сбыта;

- разработка сайта организации, при необходимости с привлечением посторонних фирм;

- распространением рекламы в средствах массовой информации;

- изучение потребителей (анализ того, что хотят видеть от данной организации);

- разработка новой упаковки, предложение ее в качестве основной.

Предложенные выше мероприятия по совершенствованию отдела маркетинга на предприятии ООО «Новый город» может привести к некоторым финансовым, материально-техническим, производственным и др. улучшениям.

3.2 Оценка экономической эффективности принятых решений

Для расчета эффективности от внедрения маркетинговых мероприятий по совершенствованию отдела маркетинга на предприятии ООО «Новый город» необходимо в первую очередь определить дополнительную прибыль полученная в результате проведения маркетинговых мероприятий.

Для того, чтобы проследить является ли данное мероприятие рентабельным необходимо в первую очередь просчитать затраты от внедрения описанного выше мероприятия (таблица 9).

Таблица 9 Затраты, связанные с расширением маркетингового отдела на предприятии ООО «Новый город»

Наименование действий

Затраты, тыс.руб.

Прием на работу двух сотрудников

330

Покупка 2 ПК

35

Покупка мебели

40

Канцелярия

10

Сканер, принтер

10

Итого

425

Просчитав затраты, необходимо определить экономическую эффективность от внедрения мероприятия:

Эф = 425/15558 = 2,7%

По результатам формулы можно сделать вывод, что сумма затрат на внедрения отдела маркетинга составит лишь 2,7% от полученной прибыли предприятия за год.

Результатом внедрения отдела маркетинга станет увеличение объемов реализованной продукции (Таблица 10).

Таблица 10 Тенденция изменения прибыли за 2009-2010 годы

Показатель

2009 г.

Прогнозное значение на 2010 г.

Абсолютное

отклонение

Относительное отклонение от данных предшествовавшего года, %

Чистая прибыль, тыс.руб.

15558

17113

1556

10

Прогнозируется, что объем прибыли увеличится на 10%, что приводит к развитию предприятия.

Сравним затраты, направленные на расширение отдела маркетинга с увеличением прибыли.

R = 1556/425 = 3,66

По данным формулы 2 видно, что рентабельность введенных мероприятий на ООО «Новый город» позволит увеличить прибыль на 3,66 руб. с каждого вложенного рубля.

Предложенные мероприятия по расширению отдела маркетинга на ООО «Новый город» позволят не только усовершенствовать работу данного отдела, но и скоординировать деятельность всего предприятия, т.к. данный отдел является самым важным в сбыте и реализации продукции.

Заключение

маркетинг отдел конкурентоспособность

По итогам изложения данного исследования можно сделать следующий основной вывод: эффективная организация маркетинга на предприятии зависит не от формального выделения службы маркетинга, а от ориентации всей деятельности предприятия на требования рынка.

Исходя из вышесказанного, в работе был проведен анализ теоретических аспектов организации маркетинга на предприятиях, который позволил резюмировать следующее: Маркетинг – это одна из функциональных подсистем и соответственно одна из функциональных стратегий системы управления предприятием или организацией, при этом маркетинг играет ведущую роль в управлении предприятием. Функции маркетинга в системе управления предприятием можно классифицировать по трем основным направлениям:

  • Маркетинг как аналитическая функция.

  • Маркетинг как обслуживающее звено процесса продаж в структуре предприятия.

  • Маркетинг как менеджмент в структуре компании.

В процессе написания курсового проекта были изучены теоретические основы службы маркетинга, проанализирован современный уровень деятельности предприятия ООО «Новый город», а именно маркетинговой деятельности, предложены мероприятия по совершенствованию отдела маркетинга.

Для повышения эффективности деятельности предприятия необходимо рассматривать не только трудовые, информационные, материальные, временные, материальные, финансовые ресурсы, но в том числе и систему маркетинговой деятельности.

Из всего описанного можно сделать вывод, что планирование производственной деятельности предприятия является важной и неотъемлемой частью предпринимательской деятельности, в планировании нужно учитывать не только свой опыт, но и опыт конкурентов, чтобы суметь найти наилучший способ для получения прибыли от производства и реализации продукции.

Список литературы

  1. Акофф Р. Акофф о менеджменте. – Спб.: ПИТЕР, 2002. – 447 с.

  2. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник для ВУЗов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Проспект, 2005. – 502 с.

  3. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания / пер. с англ. – М.: Финпресс,2000.

  4. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник для ВУЗов. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2004. – 527 с.

  5. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб: Питер, 2006. – 864 с.

  6. Мескон М. и др. Менеджмент. – М.: Дело. – 2002. – 704 с.

  7. Сборник должностных инструкций. – М.: МЦФЭР. – 2006. – 592 с.

  8. Семь нот менеджмента. – 5-е изд., доп. – М.: Журнал Эксперт, 2002. – 652с.

  9. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент - СПб: Питер Ком, 2005.-896 с

  10. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс.: Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2004.-656с.

  11. Курс экономической теории. Под ред. проф. Чепурина М. Н., проф. Киселевой Е. А. Киров., 2004 С 280 с.

  12. Мухин В.И. Исследование систем управления: учебник / В.И.Мухин.- М.: Экзамен, 2006. – 2-е изд., доп. и перераб. – 479с.

  13. Основы внешнеэкономических знаний: Словарь-справочник. – 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высшая школа, 2005.

  14. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Исследование систем управления: учебник / С.В.Рогожин, Т.В.Рогожина М.: Экзамен, 2005. 288с.

  15. Родионова Н.В. Взаимосвязи экономических и социальных показателей в системах управления предприятиями. – Спб.: СПбГИЭУ, 2004. – 247 с.

  16. Эрдман Г.В. Как обыграть рынок, инвестируя в ПИФы, 2007. С 45

Приложения

Приложение 1

Таблица. Функциональные обязанности специалистов отдела маркетинга ООО «Новый город»

Специалисты

Функции

Начальник Отдела Маркетинга

- Определяет и представляет на утверждение Генеральному Директору Годовой маркетинговый план и объемы и структуру консолидированного бюджета маркетинга предприятия (ежеквартально, ежегодно а в случае необходимости - на указанный период) и несет ответственность за выполнение планов маркетинга и за эффективность расходования средств бюджета Отдела Маркетинга;

- определяет общие направления деятельности отдела в рамках общих целей и задач, установленных «Положением об отделе маркетинга», а также на основе указаний Генерального Директора и несет всю полноту ответственности за результаты деятельности отдела;

- определяет структуру отдела, вносит необходимые изменения и дополнения в соответствии с возникающими задачами; принимает оперативные меры по изменению структуры отдела для решения конкретных задач;

- определяет порядок оплаты труда работников, поощрения по итогам работы, несет ответственность за поддержание дисциплины в отделе и т.п.

- определяет стратегию деятельности по продвижению товаров и услуг, организует ее реализацию;

- принимает непосредственное участие в разработке стратегии деятельности предприятия и совершенствовании его организованной структуры;

- представляет предприятие в контактах с другими предприятиями и организациями, ведет деловую переписку от имени предприятия в пределах своей компетенции;

- ежегодно (а по требованию Генерального Директора предприятия в любой момент за любой период времени) представляет им информацию о деятельности отдела;

- в случае необходимости проведения специальных маркетинговых мероприятий по согласованию с руководством привлекает к выполнению данной работы сотрудников других подразделений предприятия, создает временные группы экспертов по отдельным маркетинговым вопросам и руководит их работой;

- организует обсуждение результатов исследований и практической деятельности в области маркетинга;

- занимается повышением квалификации сотрудников отдела и собственной квалификации.

Маркетолог / Менеджер по маркетингу

- осуществляет исследовательские и исполнительские функции:

- предоставляет начальнику отдела информацию, необходимую для анализа и прогнозирования рыночной ситуации

- организует и принимает личное участие в изучении общего состояния и конъюнктуры рынков и тенденций их развития - организует и принимает личное участие в проведении исследований по изучению потребностей и отношения потребителей и торговых посредников к продукции предприятия

- организует и принимает участие в сегментации рынка и изучении параметров сегментов (объемы спроса, отношение к ценам, конкуренты в данном сегменте и т.п.)

- проводит изучение деятельности конкурентов, определяет позицию предприятия в конкурентной борьбе

- организует получение данных по конкретным рынкам товаров и о научно-техническом прогрессе в конкретной области

- организует разработку планов маркетинга для предприятия, совместно с экономическими службами проводит экономический анализ и оценку планов маркетинга, вырабатывает рекомендации по их совершенствованию

- устанавливает контакты и организует получение от организаций и отдельных специалистов информации, необходимой для осуществления работы

- выполняет поручения Генерального Директора, Вице-Президента

- проводит выявление и осуществляет анализ информационных потоков и взаимосвязей структурных подразделений предприятия, принимающих участие или влияющих на реализацию функций маркетинга

- разрабатывает методы анализа и оптимизации структуры и состояния базы данных маркетинговой деятельности

- осуществляет оперативный экономический анализ текущей маркетинговой деятельности, в частности, анализ хода продаж, его соответствия плановым показателям, изучает причины отклонений хода продаж от плана и вносит в них коррективы

- на основе статистической информации и результатов специальных исследований осуществляет анализ и прогнозирование развития рынка

- вырабатывает предложения в области ценовой политики

- осуществляет деловые контакты с рекламными подразделениями организаций средств массовой информации

- осуществляет выбор и организует при участии других подразделений предприятия практическую реализацию отдельных методов стимулирования сбыта (ярмарки, выставки, продажа по сниженным ценам, купонная продажа, предоставление образцов товара для испытания и т.п.)

- осуществляет оценку эффективности применяемых методов продвижения товаров

- организует совместно с сотрудниками отдела сбыта оперативный сбор информации, касающейся сбыта продукции

- организует и осуществляет совместно с сотрудниками отдела сбыта анализ хода продаж по всем регионам и сегментам рынка

- проводит анализ состояния Московского офиса и диллерской сети, вырабатывает рекомендации по ее развитию и совершенствованию (создание сбытовых филиалов, контор, представительств предприятия в различных регионах, расширение сети предприятий оптовой и розничной торговли и т.п.)

- организует и проводит исследование товарного ассортимента и потребительских свойств выпускаемых товаров

- осуществляет выявление основных тенденций развития производства (технического уровня, технологии, структуры издержек производства и пр.)

- разрабатывает программу исследований и совместно с другими подразделениями отдела маркетинга и с отделом сбыта осуществляет изучение и прогнозирование спроса на товар, проводит оценку потребности в производимых и разрабатываемых товарах

- разрабатывает программу исследований и совместно с другими подразделениями отдела маркетинга и с отделом сбыта организует и проводит исследование потребительских предпочтений и покупательского поведения по отношению к товарам данной товарной группы

- совместно с другими подразделениями отдела маркетинга и с отделом сбыта осуществляет сбор и анализ сведений о недостатках, претензиях в использовании товара, принимает участие в рассмотрении рекламаций

- осуществляет создание и ведение информационной базы по товарной группе

- контролирует осуществление плана маркетинга определенной группы товаров, готовит предложения по внесению в него изменений

- участвует в разработке и согласование планов проведения рекламных мероприятий

- участвует в определении целей, методов, сроков и эффективности мероприятий по стимулированию сбыта товара

- замещает начальника отдела маркетинга в случае его отсутствия

Приложение 2

Дилерский договор ООО «Новый город»

Утверждаю

Генеральный Директор

ООО «Новый город»

_________________

1 января 2010 год

Положение

О дилерской сети ООО «Новый город»

Настоящее положение определяет систему функционирования дилерской сети ООО «Новый город» (в дальнейшем «Новый город») и определяет условия отбора в дилеры, порядок взаимоотношений с «Новый город».

Дилером может быть юридическое лицо, любой формы собственности, отвечающее требованиям настоящего Положения.

1.Общие положения

Целью создания дилерской сети является перемещение центра продаж в регионы, проведение единой политики ценообразования, удовлетворение требований потребителей к качеству продукции, искоренение вторичного рынка, гарантийное и послегарантийное обслуживание техники.

2.Порядок оформления дилерских отношений

2.1. Процедура присвоения статуса производится на основании письма – заявления организации – претендента, с приложением следующих документов:

- анкеты установленной формы,

- копии учредительных документов,

- справки обслуживающего банка о кредитовом обороте за предыдущий год и сведения о наличии картотеки № 2, если таковая имеется по конкретному счету,

- бизнес-плана, с указанием перспективы развития рынка продукции «Новый город», заявленного региона, на планируемый год.

2.2. Предоставленные документы рассматриваются руководством Управления маркетинга и сбыта в течение 5 дней, и принимается решение:

- о присвоении статуса дилера,

- о присвоении статуса кандидата,

- об отказе работать с заявителем.

В последнем случае, заявителю направляется письменный ответ с объяснением причины отказа, предоставленные документы возвращаются.

С заявителем, прошедшим аттестацию:

- заключается Соглашение об оказании дилерских услуг и выдается Свидетельство дилера,

- подписывается Протокол о намерениях.

2.3. При отборе дилеров учитываются следующие факторы:

- опыт работы по реализации фильтров (срок деятельности, годовой оборот, финансовые возможности, кредитные отношения с банком).

- обладание информацией о потребителях, парке машин, их платежеспособности, форма взаимоотношений с ними.

- способность выполнять функции по реализации продукции, гарантийному обслуживанию, ремонту, рекламе.

- наличие производственной базы в заявленном регионе деятельности (производственные и складские помещения, транспорт).

3.Порядок и условия заключения Соглашения об оказании дилерских услуг

Соглашение оформляется Управлением маркетинга и сбыта (закрепленными специалистами) по утвержденной форме.

Срок действия Соглашения – 1 год.

Дилеры подразделяются на категории и в зависимости от присвоенной категории предоставляются скидки к действующим ценам на продукцию, которые отражаются в дополнениях к договорам купли-продажи:

1 категория – дилеры, имеющие объем приобретения более трех млн. руб. ежемесячно, выполняющие гарантийное обслуживание, имеющие региональный склад и реализующие продукцию по ценам не превышающим 5% от уровня заводских.

Скидка от установленной на «Новый город» 25%,

2 категория – дилеры, имеющие объемы приобретения ежемесячно не менее одного млн. руб., выполняющие гарантийное обслуживание или дилеры, имеющие объем ежемесячного приобретения не менее трех млн. руб., но не выполняющие гарантийное обслуживание и реализующие продукцию по ценам не выше 5% от заводских.

Скидка от установленной цены 18%,

3 категория – дилеры, имеющие объем приобретения ежемесячно не менее 100 тыс. руб., выполняющие гарантийное обслуживание или дилеры имеющие объем ежемесячного приобретения не менее одного млн.руб. и не выполняющие гарантийное обслуживание.

Скидка от установленной цены 5%,

Размер перечисленных скидок всем категориям дилеров устанавливается на квартал.

По истечении квартала, производится пересчет скидок, в зависимости от выполненных обязательств.

4.Порядок и условия оформления Протокола о намерениях

Протокол оформляется Управлением маркетинга и сбыта (закрепленным специалистом).

Срок действия устанавливается – 12 месяцев.

По истечении срока действия Протокола о намерениях и по результатам работы принимается решение:

- о присвоении статуса дилера,

- об отказе присвоения статуса дилера,

- о продлении срока действия Протокола о намерениях.

4.1. Применяется следующий порядок снижения цен на запчасти в зависимости от объемов продаж – по накопительной системе:

- от 500 т.р. до 1 млн. руб. – 7%

- от 1 млн. руб. до 1,5 млн. руб. – 11%

- от 1,5 млн. руб. до 2 млн. руб. – 12%

- свыше 2 млн. руб. – 13%

При единоразовых оплатах на сумму не менее 3 млн. руб. – 15%, с последующим сохранением скидки – 13%. Накопительная скидка действует в течение календарного года.

4.2. На технику – 2 %, от фиксированной цены, на основании утвержденного прайса.

Указанное снижение отражается в дополнениях к договору купли-продажи.

5.Обязанности дилера.

5.1. Осуществлять приобретение продукции в согласованных объемах.

5.2. Участвовать в разработке и реализации региональных программ и проектов.

5.3. Издавать и распространять рекламно-информационные материалы о товаре.

5.4. Знать номенклатуру фильтров и конкурентов – аналогов в заявленных регионах, емкость рынка продукции.

5.5. Предоставлять отчеты, по установленной форме 1 раз в квартал.

5.6. Соблюдать авторские права на продукцию.

5.7.Не представлять интересы и не реализовывать продукцию аналогичного назначения.

5.8. Строго соблюдать единую политику ценообразования «Пончик».

5.9. При работе в одном регионе, дилеры обязаны согласовывать между собой цены реализации.

5.10. Обязан согласовать свое участие и ценовую политику с «Пончик» в проводимых тендерах.

5.11. Иметь собственную страницу в интернете с информацией о предприятии, предоставляемых услугах и ценах на реализуемую продукцию.

6.Порядок определения регионов, потребителей и принципы работы с ними

6.1. Регионы обслуживания и отрасли для работы определяются Управлением маркетинга и сбыта «Новый город», исходя из предложения дилера с учетом наличия производственных, складских площадей в закрепляемом регионе обслуживания, сложившихся хозяйственных связей с потребителями продукции «Новый город».

6.2. При наличии в регионе нескольких дилеров, закрепление производится по видам продукции или потребителям.

6.3. Работать вне согласованного региона, на экспорт, а также с предприятиями, с которыми у завода сложились прямые, длительные хозяйственные связи, без согласования с «Новый город», запрещается.

7.Порядок определения объемов приобретения продукции

7.1. Годовой объем приобретения дилером продукции определяется исходя из наличия парка машин, в закрепленном регионе или отрасли, с учетом его срока эксплуатации.

7.2. Предложения об объемах приобретения, с разбивкой по кварталам, вносятся дилером за месяц до начала года или пред подписанием Соглашения.

7.3. предложения рассматриваются Управлением маркетинга и сбыта в семидневный срок.

При необходимости вносятся согласованные коррективы.

Принятые сторонами объемы приобретения вносятся в Соглашение.

8.Условия изменения скидок

8.1. В случае невыполнения дилером принятых квартальных обязательств, он переводится в соответствующую категорию, или на систему скидок кандидата в дилеры.

Восстановление в категории производится по достижению соответствующих показателей.

8.2. Дополнительное снижение скидок производится:

- за неудовлетворение запросов потребителей по причине завышения цены продажи от заводских.

- За отсутствие информации о ценах на электронных страницах дилера в интернете и непредставление адресов сайтов, на которых размещена указанная информация.

- За непредставление отчетности.

9.Заключительные положения

По итогам года, на основании результатов совместной деятельности, «Новый город» принимает решение о продлении действия Соглашения на следующий календарный год.

Соглашение может быть расторгнуто по итогам 6 месяцев в случаях если дилер:

- не приступил к выполнению Соглашения;

- систематически не выполняет плановые объемы приобретения продукции.

В случае расторжения Соглашения досрочно, дилер обязан вернуть Свидетельство дилера в пятидневный срок с момента лишения статуса. В противном случае дается сообщение на Webсайт об исключении фирмы из дилерской сети за нарушение условий Соглашения и недействительности выданного Свидетельства, с указанием конкретной даты и причин.

Согласовано ____________________