Анализ факторов, определяющих качество управленческого решения на примере ООО "Уфимский краностроительный завод"

Содержание

управленческое решение внешняя внутренняя среда

Введение

Глава 1 Сущность управленческих решений

Сущность, характерные особенности управленческого решения и его роль в системе управления

1.2 Классификация управленческих решений

1.3 Основные требования, предъявляемые к качеству управленческих решений

1.4 Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений

Глава 2. Анализ внешней и внутренней среды ООО «Уфимский краностроительный завод»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Миссия предприятия, цели

2.3 Организационная структура предприятия

2.4 Система мотивации работников

2.5 Организационная культура

Глава 3. Условия и факторы качества управленческого решения

3.1 Рекомендации по определению и принятию качественного управленческого решения

3.2 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческого решения менеджера

Заключение и выводы

Список литературы

управленческое решение

Введение

В процессе управления непрерывно возникают ситуации, когда руководители различных уровней сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных вариантов действий. Выработка и принятие управленческого решения – узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат управленческой деятельности.

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Цель данной курсовой работы - выявить факторы, влияющие и определяющие качество управленческого решения.

В ходе работы решены следующие задачи:

- рассмотрена сущность управленческого решения и определены его основные характерные особенности;

- рассмотрена классификация управленческих решений;

- описаны основные требования, предъявляемые к качеству управленческого решения;

- рассмотрены факторы, определяющие качество управленческого решения и влияющие на процесс его принятия;

- даны рекомендации по принятию качественного управленческого решения на примере анализируемого предприятия.

ГЛАВА 1. Сущность управленческих решений

Сущность, характерные особенности управленческого решения и его роль в системе управления

Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом принимающим решение с помощью определённых правил.

Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели.

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;
наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

Категория «управленческое решение» имеет многоаспектное содержание. В широком смысле управленческое решение можно понимать как концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии, как подлежащую выполнению команду, поступающую от управляющей к управляемой системе, как фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации или поставленной цели.

Управленческое решение всегда имеет социально-экономическую природу. Оно связано с деятельностью человека, руководящего другими людьми и использующего при этом все свои знания, способности, умения и навыки. Как никакой другой вид управленческой деятельности, решение обусловлено психофизическими чертами личности руководителя. Этим объясняются высокие требования, предъявляемые к руководящим кадрам.[1]

Полное содержание управленческого решения проявляется в следующих его трёх взаимосвязанных аспектах. Во-первых, управленческое решение – это вид деятельности, протекающий в управленческой системе и связанный с подготовкой, выбором и принятием конкретных вариантов действий, т.е. это вид работы в аппарате управления, определенный этап процесса управления. Во-вторых, управленческое решение – это вариант воздействия управляющей системы на управляемую, формула воздействия, т.е. это описание предлагаемых действий управляющей системы по отношению к управляемой. В-третьих, управленческое решение – это организационно-практическая деятельность, управляющей системы в управляемой системе.

Решение объединяет всю совокупность управленческих операций, является сочетанием интеллектуальной деятельности в управляющей системе с организационно-практической деятельностью в управляемой системе. Решение находится на стыке процесса управления и процесса производства. Оно является важнейшим звеном отношений управления, связующим фактором управляющей и управляемой систем.

Эффективность принимаемых решений обеспечивается соблюдением ряда определенных организационно-технических требований (условий) при их разработке. К ним относятся:

- научная обоснованность решения, реальность поставленных задач и сроков выполнения, обеспеченность ресурсами, т.е. решение должно приниматься на основе полной и точной информации о состоянии объекта; с учетом имеющихся ресурсов и резервов, закономерностей развития экономики; оно должно отвечать требованиям повышения эффективности производства и т.д.;

- непротиворечивость, строгая согласованность – решение не должно содержать противоречивых положений, должно быть согласовано с ранее принятыми решениями, в нем должна быть обеспечена подчиненность частных, второстепенных задач и интересов общим, главным интересам общества;

- конкретность и адресность – каждое решение должно иметь точный адрес исполнителей и сроки окончания работ;

- своевременность – решение должно приниматься с учетом требований времени и конкретных условий;

- гибкость и подвижность – если решения не соответствуют духу времени или изменившейся обстановке, их следует оперативно отменить или откорректировать соответственно изменениям, происходящим в объекте – субъекте управления;

- экономичность, оптимальность – решение должно ориентировать трудовые коллективы на выполнение поставленных задач с минимальными затратами;

- управленческое решение должно быть простым, ясным и строгим по форме изложения, логическим, последовательным, лаконичным.

В основе принятия рациональных, эффективных решений лежат применяемые в системе управления научные подходы и методы: методы моделирования, мотивации качественного решения и другие.[2]

В процессе принятия любого решения обычно присутствуют в различной степени интуиция, суждение (точка зрения) и рациональность. На основе этого различают: интуитивные решения, решения, основанные на суждении, и рациональные решения.

При принятии интуитивного решения люди основываются на собственном решении о рациональности принимаемого ими решения (предчувствие, воображение, проницательность). При этом шансы на правильный выбор того или иного решения остаются не очень высокими.

Решение, основанное на суждении, применяется исходя из знаний, осмысления прошлого опыта и здравого смысла. С их помощью выбирается тот вариант решения, который приносил наилучший результат ранее в аналогичных условиях. Этот способ принятия решения тоже не очень надежен, так как суждение невозможно сопоставить с ситуацией, если прежде она имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет.

Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решений только в том случае, если был проведен его тщательный анализ, в результате которого выявлены основательные причины и успеха, и неудач.

Поскольку решения принимаются человеком, то на выбор решений, основанных на суждениях, влияют личные качества руководителя, принимающего решение. В зависимости от этого различают уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Рассмотренные решения принимаются главным образом при оперативном управлении. Стратегическое и тактическое управление осуществляется исходя из принятия рациональных решений, основанных на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

1.2 Классификация управленческих решений

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Управленческие решения могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:

по функциональному содержанию;
по характеру решаемых задач (сфере действия);
по иерархии управления;
по характеру организации разработки;
по характеру целей;
по причинам возникновения;
по исходным методам разработки;
по организационному оформлению.

Управленческие решения могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например:

а) решения плановые;

б) организационные;

в) контролирующие;

г) прогнозирующие.

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.

Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:

а) экономических;

б) организационных;

в) технологических;

г) технических;

д) экологических и прочих.

Чаще всего управленческие решения связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

По уровням иерархии систем управления выделяют управленческие решения на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие управленческие решения:

а) единоличные;

б) коллегиальные;

в) коллективные.

Предпочтение способа организации выработки управленческого решения зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.

По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:

а) текущие (оперативные);

б) тактические;

в) стратегические.

По причинам возникновения управленческие решения делятся на:

а) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;

б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;

в) программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;

г) инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;

д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).

Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки управленческого решения. К их числу можно отнести:

а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);

б) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

в) эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению управленческие решения делятся на:

а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

б) ориентирующие, определяющие направление развития системы;

в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;

г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.[3]

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.[4]

1.3 Основные требования, предъявляемые к качеству управленческих решений

Сбалансированность обязанностей и прав – необходимая предпосылка качества управленческих решений. Одной из распространенных ошибок в практике управления является несоответствие служебных обязанностей правам принятия решений у низовых руководителей. Возлагая ответственность за выполнение определенных обязанностей на руководителей нижестоящих ступеней, руководитель вышестоящего уровня должен предоставить им и необходимые полномочия в рамках данной ответственности. Все, кому поручена определенная работа, и кто несет ответственность за ее выполнение, должны быть наделены соответствующими полномочиями; формула в данном случае проста: ответственность равна полномочиям. Ответственность не может быть уже полномочий; полномочия не могут быть шире ответственности.

Решение в системе управления должно приниматься, как правило, на том уровне, где возникла ситуация, проблема, и по возможности тем лицом (звеном управления), которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу. Это требование вытекает из технологии процесса управления, где взаимно переплетаются три цикла: информационный – выработка решения – организаторская работа. Информация, решение, организаторская работа – взаимосвязанные элементы процесса управления. Поэтому, получив информацию, руководитель должен принять соответствующее решение и организовать его исполнение.

Нецелесообразно процедуру решения искусственно изымать из единого технологического процесса управления и передавать ее в вышестоящий уровень управляющей системы. Чем дальше от участка, которого касается данное решение, тем выше затраты на его принятие. Каждое звено управления должно заниматься своим делом, с тем, чтобы более высокие инстанции не загромождались массой текущих дел, отвлекающих их от решения крупных проблем, а низовые звенья могли оперативно решать вопросы, входящие в их компетенцию.

Каждый руководитель, которому передается ответственность, должен четко знать, перед кем и за что он ответствен. Подобное требование всегда должно увязываться с четким определением линий подчинения. Единство распорядительства – одно из важнейших принципов научного управления. Необходимо, чтобы решение, распоряжение исполнителю исходило от непосредственного руководителя. На практике иногда наблюдается нарушение этого принципа, и вышестоящий руководитель отдает распоряжения «через голову» нижестоящих руководителей.

Непротиворечивость, строгая согласованность – еще одно важное требование к качеству управленческих решений. Оно должно исходить от непосредственного руководителя, должно быть точным, ясным, не допускающим разночтений и несогласованности с ранее принятыми решениями. Если новое решение не соответствует принятому ранее, то последнее следует отменить или оговорить процедуру его реализации в изменившихся условиях, дать указания, как согласовать новое решение с прежним. В противном случае исполнители будут по собственному усмотрению выполнять любое из противоречивых решений, произвольно толковать как старое, так и новое решение, уходить от исполнения указаний или выполнять их недобросовестно.

Решение будет обоснованным и позволит более успешно выполнить задачу, если оно принято на основе достоверной информации о внутреннем состоянии объекта, а также внешней среды, в которой он функционирует, с учетом тенденций его развития и если для его реализации имеются реальные возможности. Если решение не обосновано и для его осуществления еще не созрели необходимые материальные условия, то оно заведомо невыполнимо или его проведение в жизнь вызовет экономические или моральные потери. Ничто так не расхолаживает людей, как факты непродуманных решений, ведущих к тому, что впустую растрачиваются труд, созданные ценности.

Конкретность – еще одно важное требование к качеству решения независимо от того, относится ли оно к учреждению в целом или к отдельным объектам и процессам в его рамках.

И, наконец, управленческое решение должно быть полномочным, т.е. приниматься органом или лицом, имеющим право принять решение. Полномочия, подкрепленные соответствующими правовыми нормами, делают это решение обязательным.[5]

1.4 Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести:

законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией управленческого решения;
четкую формулировку цели – для чего принимается управленческое решение, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;
объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия управленческого решения главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;
время разработки управленческого решения – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);
организационные структуры управления;
формы и методы осуществления управленческой деятельности;
методы и методики разработки и реализации управленческого решения (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);
субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является управленческое решение, тем субъективнее оценка.
состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);
систему экспертных оценок уровня качества и эффективности управленческих решений.

Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, управленческое решение существенным образом зависят от множества субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы. [6]

ГЛАВА 2. Анализ внешней и внутренней среды ООО «Уфимский краностроительный завод»

2.1 Общая характеристика предприятия

Уфимский краностроительный завод (организационно-правовая форма - Общество с ограниченной ответственностью) является одним из крупнейших специализированных предприятий Урало-Сибирского региона России в области конструирования, строительства и монтажа широкой палитры грузоподъемного оборудования, начиная от мостовых подвесных и опорных козловых кранов, средств малой механизации до изготовления сложных специальных мостовых и козловых кранов на плотинах ГЭС, ГРЭС и промышленных объектах нефтехимической индустрии.

Только за последние 10 лет на заводе совместно с ВНИИПТМАШ разработано и запущено в серийное производство более 10 новых конструкций козловых и мостовых кранов.[7] На протяжении 15 лет завод возглавляет Генеральный директор Варнавский Виктор Александрович - яркий представитель современного типа руководителя промышленного предприятия, имеющий 2 высших специальных образования. Сплоченная команда руководства завода, состоящая из специалистов старшего и молодого поколения, направляет свои усилия на создание такого грузоподъемного оборудования, которое сможет быть конкурентно с образцами аналогичной продукции таких стран как Германия, Болгария, Чехия и др., для чего налаживается техническое сотрудничество со специальстами заводов этих стран, в частности, с Германией. Изучение спроса на продукцию показало, что она востребована не только машиностроительными предприятиями, но и строительными предприятиями, газовым и нефтехимическим комплексом; промышленными предприятиями, начиная от Мурманска и кончая Дальним Востоком.

2.2 Миссия и цели предприятия

Миссия организации – это основная общая цель организации, ясно выраженная причина ее существования. Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, очень велико. Выработанные на ее основе цели являются критериями оценки всех управленческих решений. Миссия детализирует статус организации и направления для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Миссия ООО «Уфимский краностроительный завод» заключается в предоставлении предприятиям на уровне страны высококачественного и модернезированного оборудования. Организация представляет собой обособленное объединение людей для взаимодействия в достижении определенных целей и задач. Это открытая система, состоящая из множества взаимосвязанных частей, объединенных в единое целое. Центральное и основное место в организации занимает человек, владеющий, использующий и распоряжающийся техникой, технологией и финансами, принадлежащими данной технологии.

По уставу организации ключевой целью её деятельности является создание конкурентноспособной продукции. Виды деятельности:

1)	Оптовая торговля подъемно-транспортными машинами и оборудованием, эксплуатационными материалами и принадлежностями машин и оборудования
2)	Производство общестроительных работ в части возведения зданий
3)	Производство общестроительных работ при строительстве мостов, надземных автомобильных дорог, тоннелей и подземных дорог (осуществляемых неспециализированными строительными организациями)
4)	Производство общестроительных работ при прокладке магистральных трубопроводов, линий связи и линий электропередачи (осуществляемых неспециализированными строительными организациями)
5)	Производство общестроительных работ при монтаже зданий и сооружений из сборных конструкций (осуществляемых неспециализированными строительными организациями)
6)	Монтаж металлических строительных конструкций (осуществляемых неспециализированными строительными организациями)
7)	Производство прочих строительных работ, требующих специальной квалификации (осуществляемых неспециализированными строительными организациями)
8)	Производство земляных работ при строительстве зданий, сооружений и других объектов
9)	Добыча нерудных полезных ископаемых.
10)	Разборка и снос зданий, расчистка строительных участков
11)	Производство работ нулевого цикла – строительство сборных фундаментов и бурение водяных скважин, включая производство свайных работ
12)	Монтаж внутреннего санитарно-технического оборудования, устройство внутренних сетей водопроводов, канализации, газификации, центрального отопления и горячего водоснабжения
13)	Производство общестроительных работ при ремонте зданий и сооружений непроизводственного назначения
14)	Услуги по обработке металлических изделий с использованием основных технологических процессов машиностроения
15)	Производство санитарно-технического оборудования из металла
16)	Производство сварных конструкций и легких металлических конструкций
17)	Производство кранов (кроме строительных и кранов на железнодорожном ходу)
18)	Производство кранов для строительства
19)	Производство оборудования непрерывного транспорта
20)	Производство прочего подъемно-транспортного оборудования
21)	Производство гидродинамических передач, зубчатых колес, зубчатых передач и элементов приводов
22)	Экспертиза промышленной безопасности технических устройств, применяемых на опасных производственных объектах
23)	Контроль оборудования и материалов неразрушающими методами контроля
24)	Ремонт, установка и наладка приборов безопасности подъемных сооружений
25)	Ремонт подъемно-транспортного оборудования, в том числе лифтового хозяйства, сервисное обслуживание, обследование и техническое диагностирование
26)	Пуск и наладка подъемно-транспортного оборудования (осуществляемые специализированными организациями)
27)	Деятельность автомобильного грузового транспорта
28)	Организация перевозок грузов автомобильным транспортом[8] Дерево целей предприятия представленно в приложении 1

2.3 Организационная структура предприятия

Эффективность управления во многом определяется его организационными формами, т.е. структурой управления. Это вытекает из самого понятия структуры управления как необходимой формы реализации функций управления, как основы всей организации управления, как единства уровней и звеньев управления в их взаимосвязи и соподчиненности.

Централизованная организация - это многоуровневая иерархическая структура, управляемая из центра посредством скалярной цепи команд, оставляющая за собой большую часть полномочий. Система управления называется централизованной, если все вопросы решаются на высшем уровне управления.

Достоинства централизованной системы управления состоит в том, что в критической ситуации за короткий промежуток времени можно быстро перераспределить ресурсы организации в нужном направлении.

Структура ООО “Уфакран” основана на принципе иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. Осуществляется принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

Структура организации представлена в приложении 2.

С помощью организационной структуры предприятие способно эффективно реагировать на воздействия внешней среды, на рынок и на удовлетворение потребителя.

2.4 Методы управления на предприятии

Управление персоналом на предприятии – это вид деятельности, который позволяет реализовывать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, и учет личного фактора в построении системы управлений персоналом предприятия.

Методы управления – это способы, различные приёмы практических действий, направленные на достижение целей, задач предприятия, основанные на анализе и выбранные из возможных вариантов.

В ООО «Уфакран» используются такие методы управления как: административные, экономические, а также элементы социально-психологического метода.

Основополагающим в ООО «Уфакран» является экономический метод. В частности на предприятии он проявляется в форме дополнительной надбавке к заработной плате. Данный метод управления обеспечивает своевременное и качественное выполнение заданий работниками, за что они получают дополнительное вознаграждение. Например, на предприятии выплачивается премии, которые непосредственно связаны с результативностью предприятия. Размер премии зависит от выполнения текущего плана или перевыполнения плана. При выполнении текущего плана размер премии составляет 52% от оклада, а в случае перевыполнения плана 92% от должностного оклада. Дополнительные надбавки к заработной плате работники получают в виде социальных надбавок, а так же в форме готовой продукции самого предприятия. Социальную помощь получают работники с низким социальным статусом, а так же работники, проработавшие на заводе более 8 лет. Предприятие выделяет своим работникам путевки в различные санаторно-курортные учреждения.

Административный метод в рассматриваемом предприятии основан на действии внутренних нормативных документов. К ним относятся: устав организации, штатное расписание, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка на предприятии. Воздействие распорядительного характера на предприятии, это в частности различные приказы (например, приказы по личному составу и др.), распоряжения, указания и инструкции.

В ООО «Уфакран» также используются элементы социально-психологического метода. Начальники структурных подразделений предприятия проводят один раз в неделю беседы со своим коллективом по созданию и поддержанию морального климата в коллективе, так же решаются вопросы по регулированию межличностных отношений. Предприятие устраивает корпоративные вечера, на котором выбирают самых лучших работников. Проведение таких мероприятий позволяет сотрудникам фирмы расслабиться и провести свободное время в кругу коллег, но уже в неформальной обстановке.

2.5 Система мотивации работников

По мере развития научно-технического прогресса управлять человеком извне становится все сложнее. Результат деятельности все в большей степени начинает зависеть от воли и возможностей работника, определяемых квалификацией. В этих условиях каждый человек сам должен определить свое поведение.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Основными причинами, побуждающими работника к действиям, являются: высокая заработная плата, продвижение по карьерной лестнице, принадлежность и причастность, повышение квалификации, самовыражение.

Политика мотивации на предприятия ООО «Уфимский краностроительный завод» направлена на формирование справедливой и эффективной системы материальных и нематериальных вознаграждений за труд, системы стимулов, способствующих повышению производительности труда и эффективности работников в производственной деятельности. Политику мотивации администрация предприятия определяет совместно с трудовым коллективом и профсоюзным комитетом.

Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. В настоящее время, основным мотивирующим фактором работников на многих предприятиях, в том числе и в ООО «Уфакран» является желание иметь гарантированную и стабильную заработную плату. Цель мотивации – это формирование комплекса условий, побуждающих работников предприятия к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Рассматриваемое в курсовой работе предприятие ООО «Уфакран», стремиться к достижению максимальной прозрачности системы материальных и нематериальных вознаграждений за труд. В частности руководство предприятия стремиться к тому, чтобы уровень оплаты труда соответствовал реальному вкладу каждого работника в достижении производственных и экономических целей предприятия. Надо также отметить, что предприятие стремиться к оптимальному соотношению базовой и переменной части заработной платы и соблюдению такого принципа формирования переменной части, который позволяет дифференцированно подходить к ее начислению — по результатам работы всего предприятия и выполнения конкретных показателей результативности каждого подразделения, а также от показателей производительности труда и личной эффективности каждого работника. Оценка производительности и личной эффективности каждого работника осуществляется непосредственным руководителем в соответствии со специальными регламентами и процедурами, например в ходе аттестации работника.

На предприятии имеются система поощрений за исполнительскую и трудовую дисциплину, в связи с этим практически отсутствует дисциплинарные нарушения.

Работникам показавшими наилучшие результаты в различных конкурсах, выставках, например на межрегиональном уровне, руководство поощряет различными наградами. Преобладают так же и элементы властной мотивации, основанной на подчинении закону, и оперяющийся на возможность принуждения.

В целом анализ системы мотивации показывает что, предприятие старается удовлетворить наиболее выраженные потребности персонала, тем самым способствует самореализации работников. Но для еще более эффективной работы предприятия, было бы целесообразно развивать духовную мотивацию на предприятии, это бы повысило социальную активность работников предприятия.

2.6 Организационная культура предприятия

Под организационной культурой понимается система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, выдержавших испытание временем.

Культура придает единообразие совместным действиям людей, формирует общую для всех психологию.

Важное место в процессе функционирования соответствующей культуры предприятия имеет проводимая его руководством кадровая политика. В ООО «Уфакран» у сотрудников отсутствует обязательная форма одежды, кроме как у сотрудников, занимающихся производственной работой. Потому что эти сотрудники обязанны пользоваться одеждой, обеспечивающая безопасность здоровью и производству. На территории имеется множество складов, четырёхэтажное здание администрации, большой цех и двухэтажное здание с расположенными в нём техническими отделами и их руководством. Столовая у организации обширная, поэтому все рабочие без проблем успевают сходить в административное здание, где она расположенна и пообедать.

Формирование организационной культуры – это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели.

Основные направления организационной культуры ООО «Уфимский краностроительный завод»:

Во-первых, предприятие обеспечивает комфортные и безопасные условия труда на каждом рабочем месте. На предприятии хорошо отлажена система для финансирования мероприятий по улучшению условий и охраны труда, имеется специальный фонд охраны труда работников предприятия, оно создано из собственных средств предприятия, работники при этом не несут каких-либо дополнительных расходов на эти цели.

Во-вторых. Предприятие содействует развитию программ направленных на обеспечение профессионального долголетия работников, что также включает в себя проведение профилактических мероприятий по предупреждению массовых заболеваний, поддерживается развитие физической культуры и спорта. Работники участвуют в различных спортивных турнирах, проводимых между организациями.

В третьих. Предприятие проводит за свой счет культурно-массовые мероприятия, организовываются различные корпоративные праздники, поддерживается самодеятельное творчество работников.

Предприятие может самостоятельно устанавливать дополнительные отпуска, сократить рабочий день работникам. Предприятие также поощряет работников организации, обслуживающих трудовой коллектив и не входящий в состав ООО «Уфакран».

В четвертых. ООО «Уфакран» хорошо ценит вклад, который внесли в развитее предприятия предыдущие поколения работников. Организация поддерживает связь с работниками ушедших на пенсию, оказывает им материальную помощь, приглашает для участия в корпоративных праздниках.

В пятых. Немало внимание уделяется области обеспечения жильем работников. ООО «Уфакран» хорошо поддерживает молодых специалистов, так как будущее предприятия зависит от молодых и образованных работников. Развиваются различные программы по обеспечению жильем молодых работников, это способствует их скорейшей адаптации в организации и их самореализации. Имеется возможность для работников совмещать работу с обучением.

Анализировав ООО «Уфакран», можно сказать, что одним из главных факторов успеха предприятия являются люди, их организационная культура, которая представляет собой систему формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников в данной организации, отличающихся стилем поведения, показателями удовлетворенности работой, уровнем взаимного сотрудничества, степенью идентификации работников с организацией и целями ее развития. Итак, можно сказать, что в целом, культура в ООО «Уфакран» достаточно на высоком уровне.

3. Условия и факторы качества управленческого решения

3.1 Рекомендации по определению и принятию качественного управленческого решения

Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени управленческое решение обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

Для обеспечения необходимого качества принимаемых решений нужно не только соблюдать определенные организационно-технические требования при разработке управленческих решений, но и учитывать факторы, влияющие на принятие решения. Основными из них являются:

- политические аспекты проводимого мероприятия;

- экономические аспекты;

- компетентность лица, принимающего решение;

- обоснованный выбор проблемы, цели и средств ее достижения;

- обеспеченность решения объективной и достоверной информацией;

- социальные аспекты (отношения внутри коллектива, условия труда и отдыха, сочетание общественных и личных интересов и т.д.).

Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора при принятии управленческого решения. Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой.

Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может, скорее всего, случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

3.2 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческого решения менеджера

Как известно, организации являются сложными объектами, а те, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, то при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов, как со стороны внешней изменяющейся среды, так и со стороны самой организации. Можно перечислить целый ряд факторов, которые, в той или иной мере, оказывающих влияние на поведение отдельных представителей в организации, что, несомненно, играет, чуть ли не главную роль в процессе принятия управленческих решений. Каждое рабочее утро на предприятии ООО «Уфакран» проводится оперативка, на которой обсуждаются различные вопросы, в том числе и принимаются управленческие решения. В основном управленческие решения обсуждаются между директором, директором по общим вопросам, заместителем директора по коммерческим вопросам, заместителем директора по производству. Все эти решения принимаются с учетом следующих факторов: личностные оценки руководителя, и уровень риска, и время принятия решения, и изменяющееся окружение, и информационные и поведенческие ограничения, и, наконец, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.

Личностные оценки руководителя. Как правило, личностные характеристики и оценки руководителя содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий.

Все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет с действия и влияет на принимаемые решения. Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Немаловажное значение имеют культурные различия.

Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения.

Среда принятия решений. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Риск в данном случае относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. Эти обстоятельства классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Например, руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

В условиях определенности принимаются сравнительно немногие организационные или персональные решения.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

Бывает, что на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности.

Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ. Также следует учитывать вероятность опережения решением своего времени.

Конфликт. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике данная ситуация встречается достаточно часто. В таких случаях ее пытаются свести к минимуму, либо используют для принятия решения неформализованные методы. Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера. Принятие важного решения в условиях конфликтующих сторон отличается от других ситуаций, так это касается всей организации в целом. Порой для менеджера является очень трудным разрешить конфликт в пользу одной из сторон. В таких случаях, для наиболее оптимального разрешения конфликта, можно использовать компромисс, который устаивал бы обе стороны, однако на условиях обоюдных уступок.

Информационные ограничения. Пожалуй, самое важное для руководителя в процессе эффективного принятия управленческого решения – это владение достоверной и качественной информацией. Информация необходима для рационального и целесообразного решения проблем. Но иногда необходимая для принятия стоящего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой. Можно утверждать, что благодаря достойной обеспеченности менеджера-руководителя информационными ресурсами, а организации - финансовыми и кадровыми, достигается синергетический эффект при принятии рационального управленческого решения.

Поведенческие ограничения. На принятие решений влияют многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, например, руководители, часто по-разному, воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом, менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

Негативные последствия. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. К примеру, решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одно временно привести к увольнению лояльных рабочих. Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения.

Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации (нарушение закона или этических норм).

Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом — на отделах сбыта и маркетинга.[11]

Способность видеть, как взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти.

Заключение и выводы

Эффективность, конечный результат управленческой деятельности во многом обусловлены качеством принимаемых решений, так как они определяют стратегию и тактику управляющего воздействия, разрабатывает процесс исполнения принятых решений. Лучшим можно считать решение, в процессе выполнения которого будет минимальное число корректировок. В свою очередь потребность в коррекции решений будет меньшей, если они тщательно подготовлены, если максимально большое число возможных ситуаций окажутся прогнозируемыми и найдут отражение в подготовке вариантов решения. Все это требует соблюдения ряда определенных организационно-технологических требований (условий), к числу которых относятся: сбалансированность обязанностей и прав руководителей при принятии управленческих решений; единство распорядительства; непротиворечивость, строгая согласованность решений; конкретность решений; полномочность решений; своевременность решений; гибкость, подвижность решений.

На предприятии ООО «Уфакран» решение в системе управления принимается, как правило, на том уровне, где возникла ситуация, проблема, и по возможности тем лицом (звеном управления), которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу. Проделав анализ этого предприятия и качества управленческих решений, можно сделать вывод о четкой централизации власти, слабом развитии системы мотивации работников и организационной культуры. Директору стоит больше времени уделить на проработку системы поощрений рабочим.

Список использованной литературы

1.Суетенков Е.Н., Пасько Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.:ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. -240 с.

2. Вачугова Д.Д. Основы менеджмента: Учеб. для вузов. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: Высшая школа, 2003. – 376 с.

3. Олдкорн Р. Основы сменеджмента. Издательство «Финпресс». 1999.

4. А.З. Гасанов. Учебное пособие «Разработка управленческих решений».- 2005.

5. Г.Б. Карасевич. «Менеджмент» - 2004.

6. Н. И. Кабушкин. «Основы менеджмента» - 2004.

7. http://www.ufakran.ru/

8 Устав новый от 2006года ООО Уфимский краностроительный завод

9. http: // www.elitarium.ru/

10. Руководство по качеству УКСЗ

11. Янкер К., Армельст Б. «Европейская экономика»/ перевод на рус. яз.

под ред. проф. Меланского Я. П.,- М.: Вильямс, - 2003.-512 с.

TYPE=RANDOM FORMAT=PAGE>34