Вплив кризи на кадрову політику

Зміст

Вступ

1. Вплив кризи на кадрову політику та управління персоналом в цілому

2. Проблеми формування кадрової політики

3. Помилки кадрової політики в умовах кризи та шляхи їх подолання

Висновок

Список використаних джерел

Вступ

Слово "криза" походить від грецького crisis, яке означає "вирок, рішення з якого-небудь питання або в сумнівній ситуації". Сучасне значення слова знаходить більш часте застосування в медицині і означає вирішальну фазу розвитку хвороби, переломний пункт, поворотну точку на краще або гірше. Криза - це явище неминуче навіть при стабільному розвитку суспільства, організації та особистості. Уміння оцінити причину його виникнення, ступінь прояву, вплив на розвиток певної системи і знайти вихід з цієї ситуації - це головне завдання менеджера з антикризового управління.

Метою цієї роботи є формування професійних знань і уявлень про особливості управління персоналом в умовах кризи. У зв'язку з кризою, особливе значення надається підвищенню рівня роботи з кадрами, постановці цієї роботи на міцний науковий фундамент, використанню накопиченого протягом багатьох років вітчизняного і зарубіжного досвіду.

Однією з найважливіших проблем на сучасному етапі розвитку економіки більшості країн світу є проблема у сфері кадрової політики.

Останнім часом актуальність даної теми зростає з кожним днем. Кадрова політика - це генеральний напрямок кадрової роботи, сукупність принципів, методів, форм організаційного механізму з обробки цілей, завдань, спрямованих на збереження, зміцнення і розвиток кадрового потенціалу, на створення відповідального і високопродуктивного згуртованого колективу, здатного своєчасно реагувати на постійно мінливі вимоги ринку з урахуванням стратегії розвитку організації. Виходячи з цього, належить розглянути основи кадрової політики, тобто те, на чому вона базується, типи кадрової політики та їх класифікацію.

1. Вплив кризи на кадрову політику та управління персоналом в цілому

Стосовно до бізнесу криза - це період нестабільності, ситуація, коли насуваються серйозні зміни. При цьому результат змін може бути як украй несприятливий, так і позитивний. Але однозначно, що будь-яка криза являє собою загрозу виживанню підприємства.

У разі неспроможності підприємства та переживання їм кризи зазвичай основна увага приділяється фінансових та правових механізмів, які використовуються в рамках антикризового управління.

У відношенні персоналу, як правило, проводиться єдиний захід - скорочення штату з метою зменшення витрат на персонал. Проте всі визнають цінність і важливість власне людського ресурсу і значимість його внеску в успіх діяльності організації.

З іншого боку, практика показує, що часто, коли організація знаходиться у важких умовах фінансової нестабільності, питання управління персоналом у системі пріоритетів вибору діючих антикризових механізмів йдуть на останні місця. Особливо страждають питання контролю за системою управління персоналом.

Ситуація в досліджених новосибірських підприємствах (виробничі підприємства, організовані під час існування СРСР, які в період реформи в приватну власність) дозволяє виділити ряд найбільш часто зустрічаються проблем в системі управління людськими ресурсами:

• низька продуктивність праці;

• висока плинність кадрів;

• дефіцит кваліфікованого персоналу;

• догляд співробітників з компанії;

• відсутність чіткого, раціонального розподілу функцій між працівниками, дублювання робіт;

• надлишкова чисельність персоналу, невідповідність його кваліфікаційної структури потребам підприємства;

• відсутність мотивації персоналу;

• відсутність ініціативи працівників;

• напружена емоційна атмосфера в колективі, пов'язана з критичною масою де мотивувальний факторів на підприємстві і високим числом конфліктних ситуацій.

Зрозуміло, що всі ці проблеми є наслідком ринкової неспроможності підприємства. Тим не менше, таку кількість питань, пов'язаних з людськими ресурсами, ставить необхідність включення в антикризову стратегію програми вдосконалення системи управління персоналом.

Для успішності розробки антикризової програми управління людськими ресурсами підприємства на початковому етапі завжди необхідна об'єктивна діагностика критичних явищ.

Для зручності проведення діагностичної оцінки систему умовно поділяють на стратегічний та оперативний рівні.

На стратегічному рівні оцінюється активність вищого управління підприємством в побудові стратегії формування та використання трудового потенціалу, а також відповідність її поточним ситуаційним умовам; оцінюється відповідність організаційної структури цілям і завданням підприємства, характеристика організаційної культури, рівень компетентності стратегічних керівників, характер взаємовідносин адміністрації з персоналом (проводиться шляхом інтерв'ювання ключових керівників, вивчення бізнес - планів і звітів за результатами діяльності, вивчення документації, що регламентує систему управління працею).

На оперативному рівні оцінюється ефективність роботи з людськими ресурсами, наявність або відсутність необхідних складових системи управління персоналом, їх адекватність цілям підприємства, правильність їх виконання. Тут досліджуються такі складові, як відповідність кадрової політики, планування персоналу, принципи відбору та найму, адаптація, стимулювання праці, оцінка і навчання, ротація, організація праці, планування кар'єри та вивільнення працівників.

При вивченні кадрових процесів в організації, що знаходиться в умовах кризи, на сьогоднішній день прийнято виділяти такі основні завдання, як визначення розвитку прогресивності системи управління персоналом; виявлення так званих "проблемних ділянок", тобто явищ, які уповільнюють успішний розвиток підприємства; оцінка адаптивних можливостей колективу і його готовності до змін. Додатково збираються статистичні кількісні дані: витрати на персонал (загальні та їх частка на робочу силу в обсязі собівартості виробленої продукції); статистичні дані за характеристиками сукупної робочої сили на підприємстві; показники продуктивності праці і т. д.

В умовах кризи, при нестачі матеріальних, кадрових і часових ресурсів така детальна оцінка організації може здатися неможливою. Проблема мінімізації діагностичної процедури породила безліч підходів до вибору методу оцінки. Найчастіше вибирається 4 методу діагностики на підприємстві:

• метод інтерв'ю;

• анкетні опитування та огляди;

• аналіз зовнішньої інформації;

• експерименти в області людських ресурсів.

Метод інтерв'ю для зазнає криза підприємства доцільно проводити з звільняється персоналом. Це так зване "вихідну інтерв'ю", яке проводиться з метою вивчення уявлень працівників про організацію. Аналіз даних такого інтерв'ю дозволяє розробити і прийняти відповідні заходи.

Наприклад, це можливо для запобігання плинності кадрів, так як часто звільнення можуть відбуватися не стільки з причини порушень умов праці працівників, скільки з - за страху внаслідок припущення про можливе закриття підприємства.

Один з найбільш економічних і ефективних підходів оцінки - це проведення анкетних опитувань, які дозволяють отримати велику кількість фактів від великого числа людей. Запитальник включаються розділи про виконуваних функціях, підпорядкованості, рамках відповідальності, характер прийнятих рішень, рівні і формі інформаційних потоків.

Ця частина опитувальника дозволяє зробити висновки про відповідність виконуваних функцій оперативними завданням підрозділів, оцінити ефективність і доцільність інформаційних потоків в організації, побачити цілісну картину діючих бізнес - процесів підприємства і "виконуючу" їх організаційну структуру.

Другою частиною опитувальника зазвичай є теми відносини працівника до різних факторів діяльності підприємства. Наприклад, таким як взаємини в колективі, діяльність керівництва, ставлення до системи винагород і компенсацій, ставлення до критичних проблем підприємства.

По цій частині питальника можна отримати не тільки змістовні, але й суворі числові показники. Для цієї мети всі чинники організації, що підлягають вивченню, об'єднують в Багатофакторний організаційний запитальник, де для кожного фактора дається бальна шкала, на якій працівник зазначає ступінь свого задоволення даними фактором. Таке опитування можна проводити анонімно, що істотно підвищує достовірність інформації. Отримані дані аналізуються з урахуванням середньо групового результату.

Для аналізу офіційних документів, як уже згадувалося вище, використовуються всі документи підприємства, що регламентують працю працівників. Тут можна оцінити наявність або відсутність необхідних наказів і положень на відповідність стратегічному плану підприємства та існуючої антикризової програми.

Що стосується зовнішньої інформації, то тут бажано вивчити офіційні статистичні дані щодо виробничих нормам: плинність і абсентеїзм, заробітна плата та нематеріальні засоби стимулювання.

Експерименти в області людських ресурсів - цікавий і дієвий метод аналізу, який вимагає поєднання точного розрахунку і творчого підходу одночасно. При такому методі порівнюються показники звичайної та контрольної групи. Наприклад, для половини менеджерів вводиться новий метод стимулювання праці на конкретний період. Потім порівнюються показники результатів праці з тією половиною групи, для якої система стимулювання залишалася без змін.

Перераховані методи збору інформації дозволяють побачити цілісну картину функціонування підприємства і системи управління персоналом. Виходячи з даної інформації, можна проводити оцінку ефективності, визначати основні фактори ризику та розробляти конкретні заходи, що сприяють профілактиці або усунення кризи.

При проведенні діагностики та розробки антикризових заходів необхідно пам'ятати, що сфера людських ресурсів найбільш складно піддається інноваційних змін, так як працівники сприймають їх як загрозу усталеним традиціям.

Навіть сама технологія проведення діагностики може зустріти опір і колективні протести. Тому план діагностики обов'язково обговорюється на загальних зборах з метою формування у працівників позитивного ставлення до майбутньої оцінки їх діяльності, на основі розуміння необхідності проведення оцінки в першу чергу для їх власного блага.

2. Проблеми формування кадрової політики

Автори досліджують проблеми формування та реалізації кадрової політики сучасних конкуруючих компаній, зокрема визначають періоди, коли виникає необхідність формування (чи зміни) кадрової політики, підстави для внесення змін в кадрову політику, чинники, що перешкоджають впровадженню кадрової політики, відповідної ринковим умовам господарювання.

Проблема формування, розвитку та раціонального використання трудових ресурсів є однією з найбільш важливих для підприємства будь-якої форми власності незалежно від того, на якій із стадій життєвого циклу воно знаходиться. У період економічних перетворень, що відбуваються в нашій країні, високу актуальність набула необхідність формування кадрової політики, відповідної ринковим умовам господарювання і сприяє адаптації персоналу до зміни характеру взаємовідносин у процесі трудової діяльності.

Це пов'язано з тим, що до переходу до ринкової економіки основна роль кадрової політики підприємства полягала у підтримці соціалістичної ідеології, про що свідчить її визначення як "генерального напрямку у кадровій роботі, що визначається сукупністю найбільш важливих, принципових положень, виражених в рішеннях партії і уряду на тривалу перспективу ". Закладені в ній принципи припускали дотримання численних інструкцій і стандартів, орієнтацію на "середньостатистичного" працівника, акцентували увагу персоналу на старанності, кількісної, а не якісний бік виконуваної роботи. Ці принципи були прийнятні лише в умовах планової системи господарювання, коли була відсутня конкуренція, асортимент продукції, що випускається був досить однотипний і орієнтований на абстрактного споживача, а єдиним замовником виступала держава, фінансувати навіть низько рентабельне виробництво.

Перераховані вище особливості кадрової політики представляють собою повну протилежність тим принципам, які повинні бути закладені в кадровій політиці сучасної компанії, що функціонує в умовах ринку. Виживання в конкурентному середовищі, отримання стабільного доходу вимагають формування гнучкої, орієнтованої на споживача стратегії, постійного оновлення асортименту продукції, що випускається.

При наявності у підприємств дефіциту оборотних коштів і кризу неплатежів здійснити це можливо лише приділяючи особливу увагу персоналу, акцентуючи його увагу на пошуку нестандартних, оригінальних рішень, творчому підході при виконанні роботи, заохочуючи ініціативність, що передбачає перехід від жорстких адміністративних методів управління до більш гнучких, передбачає наявність ефективного зворотного зв'язку, створення системи соціальних та правових гарантій.

У силу сформованого в нашій країні підходу до сфери управління персоналом як другорядної керівництво більшості підприємств в кризовій ситуації загострювало увагу лише на економічних і технологічних проблемах виробництва. Результатом став масовий відтік фахівців з промислового сектору в інші сектори економіки (фінанси, торгівля тощо), обумовлений значним зниженням реальних заробітків, скороченням соціальних пільг, невпевненістю в завтрашньому дні. Скорочення чисельності персоналу тоді не викликало яких-небудь заперечень з кількісної точки зору, оскільки зменшення обсягів продукції, що випускається автоматично тягло за собою зниження потреби в працівниках певних спеціальностей.

Але при цьому неправильний підхід до організації роботи з персоналом привів до того, що серед звільнених у той період з промислових підприємств фахівців основну масу становив не зайвий персонал (співробітники пенсійного віку, низько кваліфіковані, неперспективні працівники), а працівники, що належали до молодшої та середньої вікових групам, а також висококваліфіковані фахівці, для яких існувала можливість знайти застосування своїм здібностям на підприємствах приватного сектора. Іншими словами, губилася кадрова еліта, кадровий потенціал підприємств, кращі, перспективні працівники.

Необхідно відзначити, що крім формальних правил і стандартів роботи персоналу, специфіки взаємозв'язків у процесі виконання трудових функцій, що задаються кадровою політикою, на підприємстві в процесі міжособистісного спілкування спонтанно формуються зв'язки між співробітниками, визначаються норми, принципи, правила, що дозволяють людям реалізувати такі соціальні потреби, як спілкування, визнання, самоствердження, причетність. Їх сукупність являє собою неформальну організацію, основою якої виступає організаційна культура.

У період, коли власником підприємств виступала держава, основні риси їх організаційних культур були ідентичні і відповідали ідеології соціалістичного ладу, а існуючу різниця в основному була зумовлена ??належністю до галузі та місцем розташування підприємства. Організаційна культура орієнтувала працівників на повагу до тих, хто займає вищі посади, припускала наявність чіткої ієрархії, проповідувала колективізм, дисципліну і зрівнялівку. Але при цьому були й позитивні установки - на причетність до спільної справи, гордість за результати, досягнуті підприємством, на спільні спортивні та культурні заходи, що підтримують згуртованість колективу, на підтримку молодих фахівців і т.д.

З переходом до нової системи господарювання змінилася структура суспільних цінностей і основні положення колишньої організаційної культури стали суперечити сформованим умовам, а отже, вимагали внесення відповідних коригувань. Керівництво вітчизняних підприємств не володіло достатніми знаннями і навичками управління організаційною культурою, а головне, бажання що-небудь міняти в цій області, в результаті замість відкинутих ідеалів, цінностей, норм і принципів трудової діяльності працівники не отримали нових. Іншими словами, було зруйновано все те, що становило сенс життєдіяльності людини у виробничій сфері, а нових, альтернативних культурних моделей не з'явилося (не пропонувалися). Це не тільки негативно позначилося на проведенні перетворень, але й істотно ускладнило вибір критеріїв стимулювання і мотивації персоналу.

Дана ситуація ускладнювалася різким зниженням соціального статусу працівників державних промислових підприємств, постійними затримками заробітної плати та зниженням її купівельної спроможності, відсутністю рівномірної завантаженості в процесі трудової діяльності, пов'язаної з труднощами в пошуку замовників.

Саме в такій обстановці відбувалося стихійне формування "ринкової" організаційної культури, що дозволяє персоналу пристосуватися до нових умов роботи. На перше місце в структурі цінностей встали матеріальну винагороду, задоволення особистих інтересів, кар'єра, влада, при цьому неуважність керівництва підприємств до персоналу і кадрових проблем, у свою чергу, спричинило байдуже ставлення до роботи, небажання проявляти ініціативу і породило у працівників відповідний підхід (" я відпрацьовую свою зарплату ").

До моменту відносної стабілізації фінансового становища підприємств, набуття ними досвіду практичної роботи в умовах конкуренції і відсутності державної підтримки, а також зменшення, у порівнянні з початком становлення ринкової економіки, можливостей отримання високих прибутків за рахунок використання факторів зовнішнього середовища (наприклад, коли виникла потреба відновити тимчасово зупинені виробництва) останні зіткнулися з проблемою невідповідності якісних характеристик персоналу виникли виробничим потребам, а також з відсутністю необхідної кількості кваліфікованих співробітників. У цьому зв'язку формування кадрової політики, адекватної сучасним умовам господарювання, зміна організаційної культури стали необхідною умовою успішного проведення заходів щодо перетворення та розвитку сфери виробництва, зміцненню ринкових позицій підприємств.

Враховуючи вищесказане, ми можемо зробити висновок, що необхідність формування (чи зміни) кадрової політики виникає у компаній в періоди: зміни їх місії та стратегії; значних змін на ринку або технологічних змін у галузі, в якій вони функціонують; реорганізації, кризових ситуацій. Також вона може бути обумовлена ??переходом підприємства з однієї стадії життєвого циклу на іншу; поглинанням чи злиттям з іншим підприємством. Тобто пов'язана з внесенням великих коректувань в їх повсякденну діяльність, обумовлених зовнішніми впливами. При цьому необхідно зазначити, що підставою для внесення суттєвих змін у кадрову політику (а в ряді випадків - для формування нової кадрової політики) може бути і наявність:

- Пасивності та байдужості персоналу до виконуваної роботи;

- Надмірної централізації управлінських функцій, що знижує ефективність процесу управління;

- Небажання здібних і компетентних працівників займати керівні посади на підприємстві;

- Постійних і не обґрунтованих протестів з боку персоналу проти будь-яких нововведень;

- Погіршення показників ефективності та якості трудової діяльності, тобто появу негативних тенденцій у сфері управління персоналом.

При цьому в ряді випадків можливе виникнення ситуації, коли метою формування і реалізації нової кадрової політики може стати необхідність зміни організаційної культури. В якості прикладів подібної ситуації ми можемо навести:

- Конфлікт внутрішньо організаційні цінностей і зазнали зміна цінностей зовнішнього середовища (подібна ситуація склалася на вітчизняних підприємствах на початку реалізації ринкових реформ); сильна розбіжність субкультур у великих організаціях, що робить скрутним спільний розгляд проблем;

- Невідповідність реальних дій тим, які віддаються гласності;

- Вихід діяльності компанії на міжнародний рівень, створення спільних підприємств зі змішаним з національної приналежності колективом.

Таким чином, імпульсом до формування нової кадрової політики виступає виявлення невідповідності між характеристиками людських ресурсів підприємства, організаційної культури і тим рівнем, на якому вони повинні перебувати у зв'язку зі зміною зовнішнього або внутрішнього середовища підприємства, яке виявляється неможливо усунути, спираючись на наявну політику, колишніми , традиційними методами.

У цьому випадку перед службою управління персоналом і керівництвом організації постає завдання пошуку нових підходів до роботи з персоналом, які дозволили б досягти бажаного стану.

Розглянуті вище проблеми, що виникли у вітчизняних промислових підприємств у галузі управління персоналом, дозволяють зробити висновок, що основними чинниками, що перешкоджають впровадженню кадрової політики, відповідної ринковим умовам функціонування, можуть бути:

- Непідготовленість співробітників усіх рівнів до роботи в нових умовах;

- Втрата інтересу до новаторську роботу, викликана відсутністю справедливої ??оцінки трудового вкладу та обмеженням ініціативи;

- Відсутність достовірної інформації та взаєморозуміння і довіри "верхів" і "низів";

- Відсутність відповідної теоретичної та методичної бази.

В даний час систему управління персоналом вітчизняних підприємств можна охарактеризувати всі ще як "перехідну". У більшості своїй служби управління персоналом підприємств роблять безпланово, стихійні спроби привести сформовані раніше принципи кадрової політики і технології управління персоналом у відповідність до вимог, що їх диктують ринковою системою господарювання. Орієнтуються вони при цьому на нагальні потреби, загальна концепція кадрової діяльності (концепція кадрової політики), як правило, не опрацьовується, що в підсумку призводить до тимчасового поліпшення ситуації і не дозволяє усунути весь комплекс проблем, що існують у сфері управління персоналом. Як показує практика функціонування вітчизняних підприємств, їх керівництво і кадрові служби в одиничних випадках займаються проблемами вивчення і цілеспрямованого впровадження організаційної культури. Дані соціологічного опитування керівників підприємств промислових міст Росії показують, що ці питання ніколи не цікавили більше 20% опитаних, а менш половини з них спантеличено лише створенням системи внутрішньо організаційні цінностей. Це свідчить про те, що проведені на підприємствах перетворення, в т.ч. і сфери управління персоналом, які потребують переорієнтації на нову філософію роботи, а отже, зміни системи пріоритетів та критеріїв оцінки, втрачають такий потужний важіль впливу, як організаційна культура.

У зв'язку з цим виникає необхідність формування спеціального підрозділу (групи, бюро, в залежності від розміру і фінансових можливостей підприємства), що займається вивченням, цілеспрямованим розвитком і зміцненням організаційної культури в тісній взаємодії з керівниками різних ланок управління і неформальними лідерами, що дозволить своєчасно отримувати необхідну інформацію , а також уникнути однобічності і суб'єктивізму.

Словник управління персоналом. Інновація (лат. "innovatio" - нововведення) - зміна, результатом якого є об'єкт (спосіб дій, процес, метод), що відрізняється від існуючих раніше аналогів більш досконалими характеристиками і високим рівнем.

Побудова служби управління персоналом сучасного підприємства не має єдиної форми і залежить від особливостей його функціонування та чисельного складу персоналу, але це зовсім не означає, що на більш великих підприємствах повинні знаходити реалізацію всі напрямки кадрової політики, а для дрібних частина з них є необов'язковою. Розмір підприємства лише збільшує масштаби проведеної роботи, її складність, але не применшує значущості хоча б одного з напрямів. Перераховані вище особливості ситуації, що склалася на промислових підприємствах, дозволяють нам говорити про інноваційний характер процесу формування сучасної (нової по відношенню до існуючої в до ринковий період кадрової політики, коли удосконалюються і методи роботи з персоналом, і якість самого об'єкта впливу.

Будучи націлена на постійне вдосконалення та розвиток людського потенціалу, підвищення раціональності його використання, нова кадрова політика підприємства призводить у результаті до:

а) підвищенню продуктивності праці, його ефективності;

б) скорочення витрат робочого часу, економії матеріальних ресурсів у процесі виробництва;

в) вдосконалення якісних характеристик персоналу підприємства, що, на наш погляд, можна розглядати не тільки як основу досягнення конкурентоспроможності, скорочення виробничих витрат, підвищення прибутковості, але і як критерії, що відрізняють прості зміни від інноваційних, оскільки вони виводять організацію на новий якісний рівень.

Як і будь-яке інше нововведення, перед впровадженням кадрова політика потребує відповідної підготовки до нього персоналу, про необхідність якої говорили багато вітчизняних і зарубіжних дослідників. По-перше, це обумовлено тим, що підприємство, будучи в першу чергу соціальною системою, будь-які зміни має починати із зміни людини як його "фундаментального фактора, від якого в кінцевому підсумку залежить, що можна змінити і яку реальну користь це принесе". А по-друге, це пов'язано з тим, що формування і подальша реалізація нової кадрової політики зачіпають відносини, принципи, правила, що визначають поведінку працівників, які формувалися протягом тривалого періоду часу і є складовими організаційної культури.

Таким чином, реалізується в даний час промисловими підприємствами кадрова політика не дозволяє вирішити проблеми, що існують у сфері управління персоналом (старіння колективу, відсутність припливу молодих фахівців, незадоволеність персоналу різними аспектами трудової діяльності, брак фахівців для відродження раніше припинених виробництв і т.д.) . У цьому зв'язку формування кадрової політики, що дозволяє здійснювати кадрову роботу відповідно до особливостей ринкової системи господарювання, стає необхідною умовою для виживання та розвитку сучасних компаній. А проблема виживання в умовах нинішньої економічної кризи як ніколи актуальна, і весь минулий досвід говорить про те, як важливо не "втратити" людський фактор.

3. Помилки кадрової політики в умовах кризи та шляхи їх подолання

управління персонал криза професійний

У стратегії управління підприємством визначальне місце належить кадровій політиці. Якщо стратегія визначає шляхи досягнення бажаного результату, то кадровою політикою створюються умови, за яких це досягається. Або, іншими словами, правила гри.

У цьому сенсі кадрова політика є важливим інструментом розвитку нафтогазовидобувної компанії. На мікро рівні вона визначається як система роботи з персоналом, що об'єднує різні форми діяльності і має на меті створення згуртованого, відповідального і високопродуктивного колективу для реалізації можливостей підприємства адекватно реагувати на зміну зовнішнього і внутрішнього середовища. У широкому тлумаченні "кадрова політика - це система правил і норм (які повинні бути усвідомлені і певним чином сформульовані), що призводять людський ресурс у відповідності зі стратегією фірми (звідси випливає, що всі заходи щодо роботи з кадрами - відбір, найм, атестація, навчання , просування - заздалегідь планується і узгоджується із загальним розумінням цілей і завдань організації), набір конкретних правил, побажань і обмежень у взаєминах людей і організації ". Це єдність таких заходів, як забезпечення всіх ділянок виробництва необхідною робочою силою та створення мотивації працівника на високопродуктивну, ефективну працю. При цьому на кадрову політику, на зміст і специфіку конкретних кадрових програм і заходів впливають фактори двох типів - зовнішні (по відношенню до організації) і внутрішні. У свою чергу, зовнішні чинники можуть бути розділені на дві групи: нормативні обмеження і стан на ринку праці.

Центральний аспект, який визначає принципи кадрової політики, - сприйняття керівництвом організації персоналу, співвідношення категорій "об'єкт - суб'єкт" у змісті поняття "персонал". Тут очевидна залежність вирішення даної проблеми від ряду суб'єктивних і об'єктивних чинників. У першому випадку це особистісні характеристики першого керівника та власника підприємства, їх освіченість у галузі економічних, правових наук, розуміння соціальної відповідальності. У другому - це зовнішні і внутрішні чинники. Наприклад, ступінь "вичерпаності" потенціалу матеріальних і фінансових факторів на підприємстві, рівень та перспективи розвитку кадрового потенціалу по різних напрямах.

У тому, що стосується практичної роботи з кадрами в сучасних кризових умовах, виявляється ряд негативних моментів:

- Нерівномірне завантаження апарату управління. Це проявляється як по відношенню до окремих керівників, так і фахівцям в рамках одного відділу. Зазвичай серйозні завдання доручаються більш відповідальним та кваліфікованим співробітникам без відповідних матеріальних компенсацій. На жаль, психологія "зрівнялівки" ще не витіснена зі свідомості багатьох людей. Як правило, в більшості випадків співробітники, які знаходяться на одній управлінської горизонталі, вимагають однакової оплати за рівну кількість праці, не визнаючи різниці в якості праці. Кожен співробітник повинен усвідомлювати, що оплата праці - це матеріальну винагороду, адекватне його цінності для підприємства;

- Невідповідність працівника займаному місцю. Надлишкова пропозиція праці і протекціонізм - фактори, що свідчать про недостатню увагу керівництва до якісних характеристик найманих співробітників. Часто працівника оцінюють за формальними анкетними даними, а деякі "вигідні" посади недоступні для осіб, які не мають протекції;

- Неадекватна оцінка особистісних якостей і результатів діяльності окремих працівників через відсутність механізму діагностики особистісного потенціалу. Це, у свою чергу, серйозно порушує соціально-психологічний клімат у трудовому колективі;

- Відсутність реальних можливостей для співробітників брати участь в обговоренні діяльності підприємства. Досить поширена практика, коли вирішення питань, що стосуються безпосередньо самого трудового колективу (оплата праці, соціальні послуги), відбувається не тільки без обговорення в колективі, але навіть без пояснення причин змін, що відбуваються з боку керівництва. Таке ігнорування думки співробітників, безумовно, призводить до байдужості, з їхнього боку до виникаючих проблем всередині організації, тобто не складається єдина команда, яка готова вирішувати виробничі завдання;

- Недостатньо налагоджений баланс "права - обов'язки (відповідальність)" в тому, що стосується діяльності керівників різних рівнів. Найчастіше керівник не відповідає яким-небудь чином за помилки або недоліки у роботі. Або, навпаки, несе покарання за промахи, не мають до нього об'єктивно ніякого відношення.

Стійкість економічної основи кадрової політики визначається єдністю цілей і конкретних інтересів всіх членів трудового колективу, зацікавлених у підвищенні ефективності виробництва, його розвитку і вдосконалення, що забезпечує більш повне задоволення потреб працівників. Очевидно, що колективні й особисті інтереси не можуть існувати окремо. З одного боку, весь колектив як сукупний працівник, для якого рішення економічних проблем - це питання виживання, з іншого - кожна окрема особистість, чиї пріоритети лежать у сфері задоволення власних потреб. Баланс інтересів може досягатися за обов'язкової умови, що кожен співробітник усвідомлює себе як невід'ємну частину трудового колективу.

Як сукупний працівник трудовий колектив повинен, по-перше, забезпечувати якість своєї продукції, керувати витратами, націлюватися на досягнення рентабельності. По-друге, з метою власного виживання постійно впроваджувати нововведення, усвідомлюючи при цьому, що інноваційний процес може включати в себе одночасно творчі і руйнівні моменти. По-третє, досягати солідарності членів трудового колективу і реалізовувати потенціал кожного співробітника.

З точки зору окремого працівника можна говорити про його очікування задовольнити свої потреби на основі демократичного управління, розвинути і реалізувати свої здібності. У свою чергу, задоволення зазначених потреб, дотримання оптимального балансу "сукупний працівник - окремий працівник" може бути забезпечено в тому випадку, якщо думка окремих членів трудового колективу буде реально враховуватися при розробці та реалізації соціально-економічних планів.

З урахуванням викладеного можна виділити найбільш важливі цілі, на досягнення яких спрямована кадрова політика:

- Забезпечення високого професіоналізму при здійсненні управлінського і технологічного процесу на основі ефективного використання інтелектуально-кадрового потенціалу за допомогою розміщення на всіх ділянках трудової діяльності кваліфікованих, активно діючих працівників;

- Створення сприятливих умов для реалізації членами трудового колективу своїх здібностей та досягнення ними високого творчого потенціалу за рахунок стимулювання професійного зростання та службового просування.

При формуванні кадрової політики необхідно враховувати, що в сучасних умовах вона повинна бути досить гнучкою, тобто, з одного боку, стабільною, оскільки саме із стабільністю пов'язані певні очікування працівників, з іншого боку - динамічною, тобто коректуватися відповідно до змін, які

Висновок

Імпульсом до формування нової кадрової політики в умовах кризи виступає виявлення невідповідності між характеристиками людських ресурсів підприємства, організаційної культури і тим рівнем, на якому вони повинні перебувати у зв'язку зі зміною зовнішнього або внутрішнього середовища підприємства, яке виявляється неможливо усунути, спираючись на наявну політику, колишніми , традиційними методами.

Список використаних джерел

1. Базаров, Б.А. Управління персоналом. М.: Банки і біржі - ЮНИТИ, 2008

2. Бродський С.Ф. Впровадження нових технологічних засобів навчання і методик у навчальному процесі підготовки робітників / / Нафтове господарство. - 2008, № 9,

3. Костін Л.А. Удосконалення кваліфікації управлінських кадрів / / Економічні науки. 2008 № 5.

4. Лєдяєв Є. Управління персоналом в умовах кризи. / / Управління персоналом.-2008 .- № 6.

5. Симонова І., Дудаєва Л.М. Трудовий потенціал і його відтворення як основа стратегічного розвитку нафтогазового підприємства. Учеб. посібник. - М.: Центр Літ Нафто Газ, 2007.

6. Симонова І. Коли пора міняти кадрову політику / / Кадровик. Кадровий менеджмент .- 2009, № 7.

7. Симонова І., зазовским Н.М. Стратегічні аспекти управління персоналом: Учеб. посібник. М.: РГУ нафти і газу ім. І.М. Губкіна. 2007.