Анализ организационной структуры предприятия на примере коммуникационной компании "Группа "КВАДРО-ТЕЛЕКОМ"

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему:

«Анализ организационной структуры предприятия на примере коммуникационной компании «Группа «КВАДРО-ТЕЛЕКОМ»

Москва 2009

1. Общая характеристика «Группа «КвадроТелеком»

Главной задачей Компании является быстрое и качественное воплощение потребностей заказчика в области строительства телекоммуникаций, использование самого современного технического потенциала, способствующего развитию телекоммуникаций в России.

Основным видом деятельности Компании является строительство и реконструкция:

магистральных сетей связи;

вынос инженерных сетей связи из пятна застройки;

местных внутризоновых и магистральных сетей связи;

структурированных кабельных сетей.

Специализация по видам работ:

проектирование;

строительство и монтаж;

бестраншейная прокладка коммуникационных и инженерных сетей методом горизонтального направленного бурения (ГНБ);

технический надзор;

гарантийное и послегарантийное обслуживание;

капитальный ремонт;

поставка оборудования, кабельной продукции и комплектующих;

пуско-наладочные работы.

Основные обслуживаемые отрасли:

дорожно-строительные организации;

строительные организации;

операторы телекоммуникационных услуг.

Строительство:

Производственные мощности компании и наличие штата специалистов позволяют осуществлять полный комплекс строительно-монтажных и пуско-наладочных работ по обеспечению жилых зданий, офисов и производственных помещений современными сетями связи.

Компанией на территории Москвы и регионов построено:

сотни километров волоконно-оптических магистральных и распределительных телефонных сетей;

телефонизированы, радиофицированы и оснащены сетями кабельного телевидения десятки вновь строящихся и существующих жилых домов и общественных зданий.

ЗАО «Группа Квадротелеком» использует материалы и оборудование ведущих зарубежных и отечественных производителей, постоянно осваивает новые направления деятельности, участвует в тендерах, проводит маркетинговые исследования в направлении наращивания объемов работ по строительству сооружений связи.

Телекоммуникации городские

К числу наиболее значимых работ относятся:

переустройство сетей связи на пр. Ак. Сахарова по заказу ООО «Сахарова Бизнес Плаза»;

переустройство сетей связи на ул. Коровий Вал;

переустройство сетей связи при реконструкции дороги по 2-му Брянскому переулку (площадь Киевского вокзала);

переустройство сетей связи на Бережковской набережной у Киевского вокзала;

переустройство сетей связи при реконструкции Боровского шоссе;

переустройство сетей связи при реконструкции Киевского шоссе;

переустройство сетей связи дорожной развязки на объекте «Транспортное пересечение Пятницкого шоссе и Митинской улицы с подходами»;

переустройство сетей связи дорожной развязки на объекте «Транспортное пересечение через МКАД с подходами от ул. Н. Старостина (в р-не Новокосино);

вынос сетей связи при реконструкции Киевского шоссе;

строительство волоконно-оптических линий связи в интересах ОАО «Мосэнерго» для диспетчеризации подстанций;

телефонизация жилых массивов г. Москвы.

Телекоммуникации междугородные

оформление землеустроительных дел

проектирование и строительство

магистральные линии связи

внутризоновые линии связи

К числу наиболее значимых работ относятся:

Строительство ВОЛС (волоконно-оптических линий связи) по заказу:

транспортной сети (БиЛайн) ОАО «ВымпелКом»;

транспортной сети ОАО «Мобильные ТелеСистемы»;

транспортной сети МТК «Комкор»;

магистральной сети ООО «СЦС Совинтел»;

магистральной сети ОАО «ВымпелКом»;

магистральной сети ОАО «МТС».

Переустройство сетей связи при дорожно-транспортном строительстве

Одним из основных видов деятельности ЗАО «Группа КВАДРО ТЕЛЕКОМ» является переустройство сетей связи при строительстве и ремонте дорожных покрытий.

В собственности Компании имеется парк специальной техники для производства работ. Руководящий и линейный персонал имеет большой стаж и опыт работ по реконструкции автодорог федерального значения: МКАД, Третье транспортное кольцо, Ленинградское шоссе….

Высокопроизводительная техника позволяет вести работы со скоростью и качеством, удовлетворяющим требованиям заказчика.

Компания имеет все необходимые лицензии для проведения данного вида работ.

За время существования Компании были произведены такие работы как:

работы по переустройству сетей связи при строительстве транспортной развязки в районе Новокосино на пересечении ул. Н. Старостина и МКАД;

работы по переустройству сетей связи при строительстве транспортной развязке на пересечении Пятницкого шоссе и МКАД;

работы по переустройству сетей связи при реконструкции Киевского шоссе;

работы по переустройству сетей связи при реконструкции Боровского шоссе;

работы по переустройству сетей связи при реконструкции Ленинградского проспекта;

работы по переустройству сетей связи при строительстве Краснопресненской магистрали и др.

Реконструкция МГТС, телефонизация районов, станционная работа

В настоящее время ЗАО «Группа Квадротелеком» осуществляет:

строительно-монтажные работы станционного оборудования;

строительно-монтажные работы волоконно-оптических линий связи;

строительно-монтажные работы линейно-кабельных сооружений связи;

В числе наиболее значимых работ:

строительство сетей СПДОП;

капитальный ремонт линейно-кабельных сооружений МГТС;

телефонизация пос. Толстопальцево (более 1 000 номеров);

телефонизация пос. Мякинино (500 номеров);

телефонизация р-на Щербинка (12 000 номеров).

Проектирование:

ЗАО «Группа Квадротелеком» осуществляет:

разработку технических и проектных решений;

составление технических заданий;

разработку схем развития (системные проекты);

разработку проектов;

разработку рабочей документации;

сопровождение госэкспкртизы проектов;

проектирование станционных сооружений;

проектирование распределительных сетей городов, районов, поселков;

проектирование и строительство концентраторов в отдаленных населенных пунктах;

ЗАО «Группа КВАДРО ТЕЛЕКОМ» выполняет разработку всех видов проектной документации и проектирование объектов связи, занимается:

1) Предпроектными изысканиями:

составлением перспективных планов развития телекоммуникационных сетей (концепции, системные проекты, схемы развития);

разрабатывает документацию для обоснования инвестиций на строительство телекоммуникационных объектов; а также для принятия решения о проектировании объектов связи (включает технические решения и бизнес-план);

отводом земельных участков под размещение линий связи;

техническим надзором за правильностью оформления землеустроительной документации;

сопровождением прохождения документов в органах исполнительной власти, местного самоуправления и экспертных организациях.

2) разработкой проектной документации, проектированием линейных сооружений связи:

ЗАО «Группа КВАДРО ТЕЛЕКОМ» осуществляет:

двухстадийное проектирование 1 стадия – проект (ТЭО). 2 стадия рабочая документация.

Проект разрабатывается для технически сложных и крупных объектов и сооружений связи, когда разработка проектной документации в одну стадию нерациональна ввиду сложности, необходимости подробной проработки и согласований, а также для открытия титула строительства в Госсвязьнадзоре.

одоностадийное проектирование рабочий проект – утверждаемая часть и рабочая документация. Разрабатывается для технически несложных объектов и сооружений связи на основе утвержденных обоснований инвестиций используется для проведения строительно-монтажных работ, документация проходит экспертизу в ФГУ ЦНИЭС и Госсвязьнадзор.

3) занимается геодезическим обоснованием строительства:

площадной топографической съемкой М 1:500;

согласованием (сверкой) топосъёмки на наличие подземных коммуникаций.

ЗАО «Группа КВАДРО ТЕЛЕКОМ» выполняет весь спектр работ по проектированию следующих объектов связи:

АМТС, АТС и УПАТС;

радиорелейных линией связи;

линейно-кабельных сооружений с применением волоконно-оптических и коаксиальных кабелей;

структурированных кабельных сетей (СКС);

узлы и сети передачи данных.

Комплексный подход к выполнению проекта: начиная с выполнения проектной документации, экономически и технически обоснованного выбора оборудования, прохождения всех необходимых согласований по принятым решениям, до организации тестирования и испытания оборудования, позволяет гарантировать Заказчику качество исполнения и надежную эксплуатацию объекта.

Метод горизонтально направленного бурения (ГНБ)

Компания предлагает услуги по прокладке футляров под коммуникации (газо-, водопроводов, самотечной канализации, оптико-волоконных и силовых кабелей и др.) методом горизонтального направленного бурения.

Одно из ведущих и перспективных направлений деятельности компании – бестраншейная прокладка коммуникационных и инженерных сетей методом ГНБ. Мы осуществляем бестраншейную прокладку труб из полиэтилена или других пластиков, а также из стали диаметром до 800 мм. Выполняем работы в сложнейших городских и полевых условиях со значительным сокращением времени выполнения работ, качественно и экономично. Накопленный нами опыт, собственный парк необходимой строительной техники, новейшее техническое оборудование (Navigator Vermeer D50x100a, D24x40a, Ditch Witch P80), применение инновационных технологий при решении различных технических задач позволяет нам успешно и своевременно выполнять работы.

Эксплуатация ЛК и СС

При обслуживании волоконно-оптической линии связи в линейно-кабельном сооружении ЗАО «Группа Квадротелеком» выполняет:

1. Технический надзор:

выполнение мероприятий по обеспечению сохранности линейно-кабельных сооружений на предприятиях, в организациях и учреждениях, производящих земляные работы, а также среди землепользователей и землевладельцев;

выправка покосившихся, замена неисправных и установка новых знаков обозначения трассы;

обеспечение подходов и подъездов к НРП, отвод талых вод;

обслуживание кабельных переходов через шоссе, железные дороги и водные преграды;

контрольные осмотры трасс и проверку состояния линейно-кабельных сооружений.

планировка и подсыпка грунта при промоинах, оползнях, обвалов, устройство водоотводов и укрепление верхнего покрова грунта;

расчистка трассы от кустарника и мелкого леса.

2. Ремонтно-профилактические работы:

поддержание линейно-кабельных сооружений в первоначальных эксплуатационных характеристиках;

приведение оптических характеристик кабеля к установленным нормам на всей длине кабельной магистрали или на секции между обслуживаемыми усилительными пунктами;

замена и ремонт муфт, восстановление целостности защитных покровов кабеля.

3. Аварийно-восстановительные работы:

устранение повреждений и аварий.

2. 14 принципов управления Анри Файоля

1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

По организационной структуре ЗАО «Группа «КвадроТелеком» видно три управления и множество отделов, каждый из которых выполняет свою функцию.

Проектный отдел, где составляются проекты по строительству, осуществляется разработка строительства, планирование и разработке маршрута строительства.

База. Отдел, который занимается непосредственно строительством и прокладке коммуникационных сетей. В этом отделе так же идет разделение труда (специализированное монтажное управление (СМУ), подъемно-транспортный отдел (ПТО), отдел горизонтального бурения (ГНБ), волоконно-оптические линии связи (ВОЛС), транспортный цех, оптическая лаборатория, материально-техническое обеспечение (МТО)).

Центральный офис. Отдел, где проходит рассмотрение заказов и вся бумажная работа.

2. Полномочия и ответственность Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия – там возникает ответственность.

База

Начальнику одела подчиняются:

– начальник СМУ;

– начальник ПТО;

– начальник ГНБ;

– начальник ВОЛС;

– начальник транспортного цеха;

– начальник оптической лаборатории;

– начальник МТО.

Начальник отдела

Имеет право:

– требовать от сотрудников Отдела выполнения ими своих должностных обязанностей;

– при сбоях и отказах комплексов и систем, закрепленных и эксплуатируемых специалистами Отдела, привлекать на работы по восстановлению специалистов;

– направлять сотрудников Отдела в учреждения, организации и на предприятия для выполнения поручений, связанных с производственной деятельностью Отдела и Управления;

– отдавать распоряжения по Отделу, в том числе письменные.

Несет ответственность за:

– выполнение в полном объеме своих должностных обязанностей и возложенных на Отдел задач и функций;

– своевременное и качественное выполнение плановых работ и разовых заданий в соответствии с порученными задачами и функциями;

– правильность использования предоставленных прав.

3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

При приеме на работу между работодателем (ЗАО «Группа «КвадроТелеком») и работником составляется и подписывается в двух экземплярах «Трудовой договор». Могут быть составлены приложения к трудовому договору «Дополнительное соглашение к Трудовому договору».

Начальник Отдела справедливо представляет сотрудникам Отдела поощрения или наложения административных и дисциплинарных взысканий.

4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

При рассмотрении организационной структуры ЗАО «Группа «КвадроТелеком» видно, что работники получают приказы только от одного непосредственного начальника.

В каждом подотделе есть начальники, которые подчиняются директорам отделов (техническому, директору по производству).

Директора соответственно подчиняются Генеральному директору.

5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

Цель: обеспечение бесперебойной работы комплекса технических средств связи, обработки и передачи информации (1 цель).

Отдел строит свою работу в соответствии с квартальными и годовыми планами работ и «Положением о порядке взаимодействия структурных подразделений».

Отдел возглавляет начальник Отдела.

6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

Рассмотрим на примере Базы. Из 5 принципа видно, что у Отдела есть одна общая цель и месячные, квартальные планы.

Заведующий сектором и ведущий инженер сектора обязаны обеспечивать качественное и своевременное выполнение планов. Это означает, что интересы ведущего инженера и заведующего сектором не превалируют над интересами Отдела.

Оценка деятельности Отдела, премирование сотрудников, выплата вознаграждений по итогам года, определяются по результатам выполнения им месячных, квартальных и годовых плановых работ.

7. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

Работнику устанавливается должностной оклад в соответствии со штатным расписанием. Работник имеет право на доплаты, надбавки, поощрительные, стимулирующие и компенсационные выплаты.

В порядке и на условиях, определенных трудовым законодательством РФ, Работнику устанавливаются ежегодный основной и дополнительный оплачиваемые отпуска.

Справедливо начисляются доплаты, надбавки, поощрительные и стимулирующие выплаты. Надбавки осуществляются по окончании строительных работ.

Средняя заработная плата одного работника в Отделе за 2009 год составляет 25000 рублей.

8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

В ЗАО «Группа «КвадроТелеком» частичная децентрализация власти. Все основные решения принимает стратегическая верхушка: Ген. Директор, зам. Директора, технический директор, директор по производству, коммерческий директор. Частичное рассредоточение власти вниз по цепочке.

9. Скалярная цепь Скалярная цепь – это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, – вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

10. Порядок. Место – для всего и все на своем месте.

Каждый сотрудник имеет право на условия труда, отвечающие санитарно-гигиеническим нормам и требованиям безопасности. За каждым сотрудником закреплено рабочее место.

За инженером – рабочий стол, телефон, персональный компьютер, принтер (чаще всего на нескольких человек); доступ в интернет (различный). В кабинете от 3 до 7 человек.

Начальник Отдела и заместитель начальника Отдела – в одном кабинете.

11. Справедливость. Справедливость – это сочетание доброты и правосудия.

Оплата труда производится в соответствии с квалификацией сотрудника, а также сложностью, количеством и качеством выполненной работы.

Со слов сотрудников Начальник Отдела справедливо представляет сотрудников Отдела к поощрению или наложению административных и дисциплинарных взысканий.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно, предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

В ЗАО «Группа «КвадроТелеком» работает более 500 человек.

Со слов сотрудников в течение рабочего дня они заняты. Например, начальник сектора организовывает работу своих подчиненных. Рабочий день с 9⁰⁰ до 18⁰⁰, для обеденного перерыва выделяется один час. В центральном офисе и проектном отделе есть своя кухня и обеденный перерыв длится 2 часа в общем. То есть кто хочет, может идти на обед в 13, а кто в 15. А База, устраивает перерыв когда им будет удобно (т.к. строительство ведется круглосуточно).

Текучесть персонала средняя: за 2007 год 3,12% (18 человек, в том числе уход на пенсию). Отбор сотрудников в основном производится по рекомендации.

13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

Начальник Отдела имеет право вносить предложения руководству Управления по вопросам совершенствования производственной деятельности Отдела.

Заведующий сектором имеет право вносить, в пределах своей компетенции, предложения начальнику Отдела по вопросам организации работы сектора.

Ведущий прораб сектора имеет право вносить, в пределах своей компетенции, предложения заведующему сектором.

14. Корпоративный дух. Союз – это сила. А она является результатом гармонии персонала.

Между сотрудниками не возникает конфликтных ситуаций, они всегда готовы помочь друг другу.

Проводятся корпоративные мероприятия. В отделах отмечаются Дни рождения каждого сотрудника в дружном коллективе. По электронной почте рассылаются поздравления с различными праздниками. Поздравления лично каждого Ген. Директором и советом директоров.

3. 10 принципов менеджмента Линдала Эрвика

1. Принцип цели: общая цель организации – это ее смысл жизни.

Основным видом деятельности Компании является строительство и реконструкция:

магистральных сетей связи;

вынос инженерных сетей связи из пятна застройки;

местных внутризоновых и магистральных сетей связи;

структурированных кабельных сетей.

Заказчик сначала обсуждает проект с Ген. Директором, затем проектный отдел разрабатывает проект по строительству и предоставляет документы в центральный офис для подсчета затрат, и предоставляет рабочие проекты с планами на Базу, которая занимается непосредственно строительством.

2. Принцип специализации – у каждой группы есть своя конкретная функция. Каждой группе по функции.

Из организационной структуры ЗАО «Группа «КвадроТелеком» видно, что все функции разделены между Управлениями, а в Управлениях между отделами.

1 принцип А. Файоля.

3. Принцип координации – задачей процесса организации в первую очередь является координация усилий.

Взаимное согласование способствует координации труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций.

Горизонтальный простой процесс неформальных коммуникаций отсутствует в ЗАО «Группа «КвадроТелеком».

Например, между Отделами разных Управлений простой процесс неформальных коммуникаций отсутствует.

Прямой контроль способствует координации потому, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями возлагается на одного человека

Этот принцип работает в секторах. Так как именно в секторах осуществляется прямой контроль: Заведующий сектором Прораб.

Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение (спецификацию) или программирование содержания труда.

Чтобы подключить телефон в кабинете, нужно сделать

(Инструкция о порядке подключения телефонных аппаратов):

Кроссировку станционной и линейной частей;

Соединить пачкордом панели в шкафу на нужном этаже;

Подключить телефонный аппарат к розетке в кабинете при помощи пачкорда.

Стандартизация выпуска – когда специфицируются результаты труда, например параметры изделия или норма выработки.

Этот механизм координации отсутствует.

Стандартизация навыков и знаний означает точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников.

Обычно работник обучается еще до вступления в организацию. Все специалисты имеют высшее профессиональное образование.

Например, на должность ведущего прораба сектора назначается специалист, имеющий высшее профессиональное образование и стаж работы не менее 3 лет.

На должность заведующего сектором назначается специалист, имеющий высшее профессиональное образование и стаж работы по специальности на инженерно-технических и руководящих должностях не менее 3 лет.

4. Принцип власти – над каждой группой должна стоять высшая власть, и в организации должна существовать четкая линия власти.

В организации четко прослеживается линия власти.

9 принцип А. Файоля.

5. Принцип ответственности – начальник полностью ответственен за действия своих подчиненных.

Ведущий инженер непосредственно подчиняется заведующему Сектора, который отвечает за своевременное и качественное выполнение Ведущим инженером плановых работ.

Главный бухгалтер, финансовый отдел, юридический отдел непосредственно подчиняется Ген. Директору.

6. Принцип четкости – рабочие задания, обязанности и отношения должны быть четко определены.

Начальник Отдела отдает распоряжения по Отделу, в том числе письменные, в целях обеспечения своевременного и качественного выполнения стоящих перед Отделом задач.

Сотрудников привлекают к работам только в пределах их компетенции. Обязанности работников определены в должностных инструкциях.

7. Принцип соответствия – власть должна быть соразмерной ответственности.

Чем выше уровень власти, тем больше ответственность. За что отвечает сотрудник прописано в должностной инструкции.

Ведущий инженер не несет ответственности за работу Отдела, а только за исполнение своих обязанностей и полномочий. За Отдел несет ответственность начальник Отдела.

8. Принцип нормы управления – никто не должен быть ответственен за работу более чем пяти и шести подчиненных, между работой которых существует взаимосвязь.

В компании средняя норма управления – 6 человек.

База

Всего 7 Отделов

1 СМУ – 6 человека в секторе в подчинении у заведующего сектором

2 ПТО – 2 человека, которые отвечают за подъемно-транспортное оборудование

3 ГНБ – 3 человека

4 ВОЛС – 7 человек

5 ЛКО – 8 человек

6 Транспортный цех – 3 человека

7 Оптическая лаборатория – 7 человек

8 МТО – 3 человека

Так же ВОЛС отвечает за работу рабочих, которые непосредственно прокладывают линии связи. В среднем работают около 18 человек на каждом объекте.

9. Принцип баланса – различные составные части организации должны находиться в равновесии друг с другом.

Например, Отделу ВОЛС выделяется больше сумма на выплату заработной платы, нежели отделу ГНБ, так как в первом отделе рабочих больше, нежели во втором.

10. Принцип непрерывности – структура организации должна обеспечивать непрерывность деятельности.

12 принцип А. Файоля.

Стабильная занятость непрерывность процесса.

Признаки бюрократии по Максу Веберу

1. Строго определенные функции в организации, которые действуют постоянно и подчинены определенным правилам.

Этот признак в Компании выполняется, так как четко определены функции управлений, отделов и секторов.

Каждый начальник управления, начальник отдела, заведующий сектором имеет ряд функций, действующих постоянно и прописанных в должностных инструкциях.

Рассмотрим на примере должностной инструкции заведующего отделом СМУ.

Заведующий отделом:

осуществляет общее руководство отделом;

организовывает оперативно – техническую эксплуатацию информационных кабельных сетей, телекоммуникаций, систем и оборудования объектов;

обеспечивает качественное и своевременное выполнение планов, приказов, распоряжений и заданий руководства Отдела и Управления и предоставление отчетов по своему направлению деятельности;

организовывает работу по ведению электронных баз данных в сфере производственной деятельности отдела;

обеспечивает сохранность закрепленных и используемых в работе материальных ценностей, программных продуктов и документов;

2. Наличие специализированных сфер компетенции.

Рабочая специализация

1 принцип А. Файоля «Разделение труда» и 2 принцип Л. Эрвика «Принцип специализации».

Ограничение распределения власти

7 принцип Л. Эрвика «Принцип соответствия».

3. Иерархия положений и работ.

9 принцип А. Файоля «Скалярная цепь».

4. Все назначения делаются на основе технологической компетенции

Например: на должность ведущего инженера сектора развития кабельных сетей назначается специалист, имеющий высшее профессиональное образование, стаж работы по специальности не менее 3 лет, знающий структуру ИКС и ВОЛС, их основные технико-экономические и эксплуатационные характеристики и показатели; современные способы и методы передачи, обработки и хранения информации, в том числе работу в вычислительных сетях и с базами данных, системы автоматизированного проектирования (САПР).

5. Управление организацией отдельно от её владельцев

ЗАО «Группа «КвадроТелеком» является отдельной компанией, у которой свой Ген. Директор и вся компания принадлежит ему. Все лицензии, сертификаты на его имя. Поэтому этот признак не выполняется.

6. Рабочие места существуют сами по себе.

Сотрудники не имеют прав на ту или иную позицию. Должности создаются не под людей, а исходя из задач и функций. Из 4 признака видно, что назначения делаются на основе технической компетенции, следовательно, на каждом рабочем месте квалифицированные сотрудники.

7. Все правила, решения и действия четко определены и прописаны на бумаге.

С такой сложной организационной структурой, как в ЗАО «Группа «КвадроТелеком», это обязательно, так как без этого невозможно четкое осуществление координации работы подразделений.

Например: заключается договор с заказчиком. В договоре описываются все действия, линии связи и т.д., все, что связанно с работой. Этот договор подписывается в трех экземплярах. Для центрального офиса, для заказчика и для Базы.

8. Наличие учета и контроля

Для осуществления финансовой и хозяйственной деятельности компания располагает основными средствами, нематериальными активами, иным имуществом и, в пределах сметы расходов на его содержание, денежными средствами, необходимыми для осуществления деятельности Коммуникационной компании.

4. Джоан Вудворд

Дж. Вудворд рассматривала три основные системы производства – единичное, или мелкосерийное (работа с отдельными образцами), массовое, или крупносерийное (конвейерная сборка множества стандартных единиц продукции), и цикличное, или поточное (прерывистый или непрерывный поток веществ). Дж. Вудворд использовала результаты своих изысканий для создания комплексной картины трех принципиально различных связанных с тремя техническими системами организационных структур.

В Коммуникационной компании «ЗАО ГРУППА «Квадротелеком» присутствует цикличная система производства. Непрерывный поток производства.

Средняя норма управления составляет приблизительно 4 человека (8 принцип Л. Эрвика). Четкое разграничение линейных и аппаратных функций, широкое планирование действий – долгосрочное планирование на стратегической вершине и краткосрочное на нижних уровнях.

Производственный цикл по Дж. Вудворд:

разработка;

производство;

маркетинг.

Исходя из функций, «КвадроТелеком» осуществляет разработку, внедрение, развитие, эксплуатацию, а также сопровождение информационно-аналитических, информационно-вычислительных и корпоративных систем (подсистем, сетей, комплексов задач, программных комплексов). Маркетинг на последнем месте. В «КвадроТелеком» частичная децентрализация власти. Все основные решения принимает стратегическая верхушка: Директор, два Заместителя директора и три Начальники Управлений. Частичное рассредоточение власти вниз по цепочке (8 принцип А. Файоля).

5. Классификация по Томсону и Перроу (последователи Дж. Вудворд)

ЗАО «ГРУППА «Квадротелеком» по данной классификации можно отнести к предприятиям с технологией длинной связи. Такая технология характеризуется серией взаимосвязанных задач, которые выполняются последовательно.

Это можно проследить по организационной структуре: 1. Управление системно-технического обеспечения и развития; 2. Управление оперативно-технического обеспечения; 3. Управление технической поддержки.

Окружающая среда оказывает воздействие на организацию. Бернс и Столкер выделили два типа организационных структур и систем менеджмента: механистическая и органическая.

По данной классификации ЗАО «ГРУППА «Квадротелеком» можно отнести к механистической, так как:

присутствует специализированное разделение рабочих заданий (1 принцип А. Файоля «Разделение труда»; 2 принцип Л. Эрвика «Принцип специализации»; 2 признак бюрократии М. Вебера «Наличие специализированных сфер компетенции»);

достаточно четкое распределение прав, обязанностей и ролей (1 признак бюрократии М. Вебера «Строго определенные функции в организации, которые действуют постоянно и подчинены определенным правилам»);

иерархическая структура предприятия (это видно из организационной структуры);

вертикальное взаимодействие между членами организации (9 принцип А. Файоля «Скалярная цепь»; 4 принцип Л. Эрвика «Принцип власти»);

существует тенденция контроля рабочего процесса и рабочего поведения

Рабочий процесс можно рассматривать как некую последовательность задач, которая приносит результат.

Кроме того, организация работает в стабильных условиях, следовательно механистическая система удобна.

П. Лоуренс и Дж. Лорш

Они исследовали связь между структурой и окружающей средой. Основными результатами работы явились понятия «дифференциация» и «интеграция».

Рассматривая организационную структуру ЗАО «ГРУППА «Квадротелеком» по П. Лоуренсу и Дж. Лоршу, можно сказать, что окружающая среда стабильна.

Чем больше функции и организационные подразделения дифференцированы, тем сложнее организация.

Кроме того, П. Лоуренс и Дж. Лорш отмечают следующее: выбор в пользу специализации подразделений по функциям, а не по продуктам означает усиление дифференциации за счет интеграции.

6. Генри Минцберг

Генри Минцберг определил структуру организации как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. Он выделил три блока параметров и факторов, на основании которых может быть сделан вывод о структурной конфигурации организации, четвертым блоком являются сами структурные конфигурации, включающие в себя совокупности параметров организации, рассмотренных в первых трех блоках.

управление менеджмент файоль перроу минцберг

I блок «Три основания» («Три кита»)

Базовые составляющие организации

1. Стратегический апекс (верхушка)

В стратегическую верхушку входят:

– Директор (вся полностью контроль за организацией);

– Заместитель директора по общим вопросам (непосредственная помощь директору);

– Заместитель директора (непосредственная помощь директору);

– Главный бухгалтер (основной консультант директора по вопросам финансовой деятельности);

– Начальник управления системно-технического обеспечения и развития (ответственность за «управление системно-технического обеспечения и развития»);

– Начальник управления оперативно-технического оборудования (ответственность за «управление оперативно-технического оборудования»);

– Начальник управления технической поддержки (ответственность за «управление технической поддержки»);

– Коммерческий директор (управление корпоративных клиентов, договорной отдел).

Стратегическая верхушка обеспечивает эффективное выполнение организацией ее миссии, контролирует организацию.

2. Срединная линия

Стратегический апекс и операционное ядро соединяет цепь наделенных формальными полномочиями менеджеров срединной линии.

К среднему звену управления относятся: Заместители начальников управления, Начальники отделов, Заместители начальников отделов и Заведующие секторов.

В данной иерархии срединной линии они выполняют ряд задач в потоке распространяющегося вверх и вниз прямого контроля. В процессе «обратной связи» они собирают информацию об эффективности его собственной организационной единицы и передают часть ее (предварительно обобщив) наверх, начальникам следующего уровня. Срединная линия выступает посредником в потоке принятия решений. Наверх они передают информацию о неполадках в управлениях, секторах и отделах, выдвигают предложения об изменениях и решениях, требующих санкции высшего руководства. С некоторыми проблемами срединная линия справляется сама, для решения других должны быть приняты меры на верхнем уровне иерархии. Срединной линии «спускаются» ресурсы, которые должны распределить в управлениях, отделах и секторах, информация о правилах и планах, которые необходимо разработать, проекты, которые должны быть реализованы.

3. Операционное ядро

В ЗАО операторами являются инженеры, т. к. именно они выполняют основную работу, связанную с производством услуг.

Так, например, в секторе ВОЛС:

Прораб

Бригадир

Мастер

4. Техноструктура

К техноструктуре относятся аналитики и штат помогающих им служащих, которые обслуживают организацию, оказывая влияние на работу других сотрудников. Аналитики не принимают непосредственного участия в операционном рабочем потоке.

В Группе к техноструктуре можно отнести Сектор защиты информации, полностью Проектный отдел, Технический блок, Отдел кадров, Секретариат.

5. Вспомогательный персонал

Организационные единицы (специализированные), обеспечивающие поддержку организации за рамками текущего рабочего процесса.

В ЗАО «ГРУППА «КВАДРОТЕЛЕКОМ» это полностью База.

Координационные механизмы

3 принцип Л. Эрвика «Принцип координации».

Системы потоков

Поток власти

Присутствует процесс распределения власти формальной власти через структуру менеджмента.

Поток информации

Потоки информации в компании классифицируются как вертикальные и горизонтальные. Вертикальные потоки информации обычно связаны с отчетностью. Горизонтальные потоки существуют в равной мере внутри отдела между секторами и не связаны с передачей информации вверх или вниз по служебной лестнице. Информация, содержащаяся в вертикальных потоках, изменяется при ее движении вверх или вниз по формальным организационным структурам. При прохождении вверх информация суммируется, обобщается. При движении вниз передается лишь ограниченная часть информации, которая считается необходимой.

Поток принятия решений

Важные решения принимаются и обсуждаются на совещаниях.

II блок «Девять конструктивных параметров организации»

Рабочая специализация

1 принцип А. Файоля «Разделение труда», 2 принцип Л. Эрвика «Принцип дисциплины».

Формализация поведения

Наблюдается формализация рабочего поведения. В качестве средств регулирования поведения работников в Группе используется должностные инструкции (3 принцип А. Файоля «Дисциплина»).

Подготовка и внедрение

В компанию можно попасть на общей основе. С высшим образованием в главный офис и со средним образованием в Базу.

Классификация групп

Группирование – это основное средство координации деятельности организации.

По задачам и функциям

Различные Управления, Отделы, Сектора.

По знаниям и навыкам

Инженер, прораб, бригадир, мастер.

По месту расположения объектов

переустройство сетей связи на пр. Ак. Сахарова по заказу ООО «Сахарова Бизнес Плаза»;

переустройство сетей связи на ул. Коровий Вал;

переустройство сетей связи при реконструкции дороги по 2-му Брянскому переулку (площадь Киевского вокзала);

переустройство сетей связи на Бережковской набережной у Киевского вокзала;

переустройство сетей связи при реконструкции Боровского шоссе;

переустройство сетей связи при реконструкции Киевского шоссе;

вынос сетей связи при реконструкции Киевского шоссе;

строительство волоконно-оптических линий связи в интересах ОАО «МОСЭНЕРГО» для диспетчеризации подстанций;

телефонизация жилых массивов г. Москвы.

Размер групп

Размер групп различен и зависит от выполняемой работы Сектора, Отдела или Управления. Средняя норма управления 6 человек. Максимальное число подчиненных – 8, минимальное – 2.

Системы планирования и контроля

8 признак бюрократии М. Вебера «Наличие учета и контроля».

Механизмы связи

В организации присутствует иерархия власти, документооборот, система контроля.

Вертикальная децентрализация

В ЗАО «ГРУППА «Квадротелеком» присутствует вертикальная децентрализация, с частичным делегированием полномочий (8 принцип А. Файоля «Централизация»).

III блок «Четыре ситуативных фактора»

Возраст и размер организации

Компания образована в 1998 г. В ней работает более 500 человек и имеется более 200 единиц дорожно-строительной техники. ЗАО «Группа Квадротелеком» выполняет полный комплекс работ по проектированию, строительству и сервисному обслуживанию наружных инженерных сетей связи

Техническая система

Работа операционного ядра четко регулируется. Делается упор на стандартизацию рабочих процессов.

Окружающая среда

Окружающая среда простая, стабильная. (Р. Данкан)

Такой окружающей среде соответствует централизованная, бюрократическая организационная структура, стандартизация процессов труда.

Власть (полномочия)

Полностью принадлежит директору компании.

IV блок «Пять структурных конфигураций»

Проанализировав все параметры и факторы компании, ее можно отнести к механистической бюрократии.

Основной координационный механизм: стандартизация процессов труда.

Ключевая часть организации: строительство.

Основные параметры дизайна: формализация поведения, вертикальная и горизонтальная специализация, функциональное группирование, крупные операционные единицы, вертикальная централизация и ограниченная горизонтальная децентрализация, планирование действий.

Ситуационные факторы: зрелая, крупная; регулируемая, неавтоматическая техническая система; простая, стабильная внешняя среда; внешний контроль.

Заключение

Проанализировав организационную структуру ТЦ «Тушино», мы сделали следующие выводы:

по Дж. Вудворд массовая система производства. Массовое стандартное производство услуг приводит к формализации поведения и всем вытекающим отсюда характеристикам классической бюрократии (признаки бюрократии по М. Веберу);

по классификации Томсона и Перроу – предприятие с технологией длинной связи. Такая технология характеризуется серией взаимосвязанных задач, которые выполняются последовательно;

по Бернсу и Столкеру – механистическая организационная структура;

по Р. Данкану состояние окружающей среды относится к I сектору. Низкая степень рисков и неопределенности, простая статичная окружающая среда. ТЦ имеет функциональную структуру. Также использует правила и процедуры для контроля и координации действий;

по Тристу и Бамфорту – второй тип окружающей среды «Спокойный – сгруппированный»;

по Генри Минцбергу – механистическая бюрократия.

Так же у компании:

высокая степень дифференциации по функциям;

высокая структура (7 уровней власти);

узкая структура управления (норма управления ≈6 человек);

Частичная децентрализация власти;

жесткий контроль.

Список литературы

Официальный сайт Банка ЗАО «Группа «Квадро Телеком» http://www.quadrotelecom.ru.

Генри Минцберг Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2005 г. – 512 с.

Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 1997 г.

Хачатуров А.Е., Белковский А.Н. Современный интеграционный менеджмент. М.: «Дело и Сервис», 2006 г.

Хачатурова В.М. Курс лекций «Организационное поведение».