Генрі Форд – підприємець і менеджер
ВИЩИЙ НАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛАД
«УНІВЕРСИТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА ПРАВА «КРОК»
Факультет міжнародних відносин
Кафедра менеджменту та маркетингу
КУРСОВА РОБОТА
на тему:
Генрі Форд – підприємець і менеджер
Київ – 2010
Зміст
ВСТУП
РОЗДІЛ 1. Початок кар’єри Генрі Форда
1.1 Особистість Генрі Форда
1.2 Впровадження революційного методу виробництва та основи «фордизму»
1.3 Соціально-економічні принципи управління Генрі Форда
РОЗДІЛ 2. Принципи управління Генрі Форда на прикладі компаній «FORD MOTOR COMPANY» та «TOYOTA»
2.1 Дослідження ефективності застосування принципів управління в «FORD MOTOR COMPANY»
2.2 Дослідження ефективності застосування принципів управління в «TOYOTA»
ВИСНОВКИ
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
генрі форд управління
ВСТУП
Як відомо, автомобільна ера почалася в кінці ХІХ – початок ХХ ст., а саме тоді коли у 1885 році німецький винахідник Готліб Даймлер та в 1886 р. його співвітчизник Карл Бенц виготовили і запатентували перші саморушні екіпажі з бензиновими двигунами. Це поклало початок розвитку автомобільного транспорту як засобу для перевезення людей. Перші моделі автомобілів були громіздкими та повільними.
До початку ХХ ст., автомобілі, на шляху розвитку, були досить дорогими та призначалися переважно для заможних громадян. Автомобіль був рідкістю для того часу і він не мав великого впливу на суспільство. Переломним моментом став день коли винахідник з околиць Детройту, майбутньої столиці автомобілебудування, вирішив впровадити виробництво автомобілів, які були б дешевими та доступними для всіх бажаючих. Це був Генрі Форд. Саме він як ніхто інший зумів наладити виробництво автомобілів таким чином, що майже через століття його будуть називати «батьком» автомобілебудування. Яким же чином йому це вдалося? Його головна філософія була: «Я побудую автомобіль для більшості…вона буде настільки недорогою, що будь-яка людина…зможе придбати її.» Головною причиною успіху ідей Форда, була ідея впровадження в виробництві потокового виробництва, тобто конвеєра. Конвеєр на тоді не був новинкою, але Форду вперше вдалося створити комерційно успішне виробництво.
В цьому полягає вся суть масового виробництва, операції по складанню ділились на багато ступеневих окремих операцій. На початку своєї кар’єри за перший рік виробництва автомобілів було випущено 1 700 автомобілів, тоді як через 19 років заводами Форда було вже випущено понад 4 мільйонів автомобілів. Тобто, половина населення Землі, яка мала автомобіль, їздила саме на автомобілі Форда.
Також Форд відомий багатьом як успішний менеджер, який вперше почав вводити економічно-соціальні програми для своїх працівників. Це зумовило істотному підвищенню ефективності виробництва. Про ці програми більш докладніше в Розділі 1, підрозділі 1.3 «Соціально-економічні принципи управління Генрі Форда»
Конвеєрне виробництво полягло в основу виробництва багатьох сучасних компаній. На сьогоднішній день майже все виробництво виконується за допомогою конвеєра. Повстає актуальне питання ефективності використання конвеєру як основної частини виробництва. Також конвеєрне виробництво, з тих часів коли його впровадив Форд та до сьогодення, потерпіло жорстких змін та вдосконалення.
Виходячи з цього, повстає завдання дослідження позитивних та негативних рис використання методів виробництва по Форду. Дослідження буде проводитись на прикладі двох компаній які використовують конвеєрний метод виробництва. Це компанії «FORD MOTORS COMPANY» та «TOYOTA». Дослідження полягають в аналізі методів виробництва, їх ефективності використання.
Розділ 1. Початок кар’єри Генрі Форда
Підрозділ 1.1 Особистість Генрі Форда
Г
Рис 1.1 Генрі Форд. Фото 1919 року
енрі Форд, винахідник, народився 30 липня 1863 року в сім’ї вихідців з Ірландії на околиці Детройту, містечку Дірборн. Його дід в далекому 1847, в часи розквіту золотої лихоманки в Неваді, Джон, покинув рідні краї Ірландії та відправився через океан в невідому Америку. Ще змалку майбутній винахідник цікавився механізмами, завжди цікавився що з чого складається. Він хотів вдосконалити деякі речі, наприклад, прокласти трубу по східцям щоб не носити воду в відрах, тому що рахував, що так буде краще для всіх, але батька не схвалив його ідей.Пройде немало років та майбутній президент «FORD MOTOR COMPANY» передусім введе на своєму заводі таке правило — жінок на роботу наймати тільки в крайньому випадку. Справа жінки — це дім, сім'я. Якщо ж прийняті дівчата в компанію виходили заміж їм відразу відмовляли в роботі.
Коли Генрі виповнилося дванадцять років, його батько подарував йому кишенькового годинника. Той не втерпів від цікавості та відкрив викруткою кришку, і йому відкрилось дещо дивовижне. Частинки механізму взаємодіяли між собою, одне коліщатко рухало інше, кожен гвинтик тут був важливий. Розібравши та склавши годинник хлопець довго міркував. Що є світ, як не один великий механізм? Один рух народжується від іншого, все має свої важелі. Щоб добитися успіху, потрібно тільки знати на які важелі натискати. Механізм — ніщо без досвідченого механіка. Він — мертвий, якщо немає того, хто може запустити, а при необхідності по ремонтувати. Генрі швидко навчився ремонтувати годинники і деякий час навіть підроблював, об’їжджаючи навколишні ферми та беручи в ремонт хронометри, що зупинились. Другим потрясінням стала зустріч з локомобілем. Генрі з батьком повертались на возі з міста, коли їм зустрілась величезна, окутана паром самохідна машина. Обігнавши віз та налякавши коней, димне та шипляче чудовисько промайнуло понад ними та помчалось далі. В цю мить Генрі пів життя віддав би, щоб бути там, в кабіні шофера, а не на візку, що поволі тягнуть пара коней.
На заводі, куди він влаштувався робили вагони для конки. Тут він довго не затримався. Йому було достатньо подивитися на зламаний механізм, щоб зрозуміти в чому несправність. Йому стали заздрити, та зробили все щоб вижити з заводу. Потім Генрі влаштувався на судноремонтний завод братів Флауєр. Ночами він підробляв ремонтом годинників, щоб було чим платити за кімнату.
Невдовзі Форд перейшов працювати механіком на локомобілях фірми "WESTINGHOUSE", де йому забажалося створити маленький "легковий" локомобіль, на пару. Власноручно зроблений саморобний візок на велосипедних колесах, він продав одному фермеру. Це був його перший продаж, причому досить невигідний, враховуючи скільки сил, часу та власних коштів вклав Форд у своє творіння. В той час батько Генрі вирішив знайти та забрати сина додому: запропонував 40 акрів землі з умовою, що той ніколи в своєму житті не скаже слово "машина". Несподівано Генрі відповів згодою. Батько навіть не зрозумів, що син його підманув. Для Генрі цей випадок став уроком: хочеш стати королем — будь готовий збрехати.
У 1888 році Форд вирішив одружитися. З майбутньою жінкою він познайомився на сільських танцях, де Форд був дуже хорошим танцюристом. ЇЇ звали Клара Брайант і вона була молодше за нього на три роки. Одружившись, він побудував затишний будинок на своїй ділянці, і вони оселилися в там. Генрі завжди цікавився і скрупульозно стежив за всіма спробами створення автомобіля. Але час йшов і треба було щось робити. Генрі з Кларою переїхали до Детройту. Там Форд поступив працювати інженером в «DETROIT ELECTRICAL COMPANY». На роботі він зумів зіставити роботу та своє захоплення, таким чином, вдень працював, а вночі працював у своєму сараї позаду удома, там конструював двигун для свого саморушного екіпажа.
Генрі Форд все життя не визнавав собі кумирів, або тих кого треба наслідувати. Він вважав, що єдина людина, якою варто захоплюватися і якому не гріх наслідувати, це – Томас Едісон. Тільки у 1887 році на конгресі електротехніків в Атлантик – Сіті Генрі Форд зміг побачити великого винахідника. «Мені удалося зловити містера Едісона одного, і я розповів йому, над чим працюю. Потім я запитав у нього, чи мають, на його думку, майбуття двигуни внутрішнього згорання».
В той же час, в «DETROIY ELECTRICAL COMPANY» помітили, що Форд всі свої сили витрачає на свій саморушний візок, а зовсім не на роботу в офісі. Тоді Форду запропонували керівну посаду з умовою, що він кине роботу над своїм винаходом.
Форд звільнився з компанії і почав інтенсивно шукати інвесторів, бо ж сам Генрі не мав достатньо коштів щоб відкрити свою справу. В своєму майбутньому підприємстві він відводив собі місце «постачальника ідей». Але пошуки були марними. Врешті-решт йому вдалося знайти одного бізнесмена який зацікавився його винаходом, коли Генрі прокатав його на своєму візку з шаленою швидкістю той дав згоду працювати разом з винахідником. У 1899 була заснована «DETROIT AVTOMOBILE COMPANY», але проіснувала вона недовго. Форд згадував: «На автомобілі не було попиту, як не буває його ні на один новий товар. Я покинув свій пост, вирішивши більше ніколи не займати залежного положення ». Причин невдачі було багато, головна з них була в тому, що багато людей просто боялися цих саморушних екіпажів. Та Генрі Форд не впадав в розпач та завжди повторював: «Чесна невдача не є ганебною». І він знову почав пошук «торгівлю ідеями» та пошук нових інвесторів та компаньйонів. Але куди б він не пішов, його всюди чекали відмови.
Нарешті, 16 червня 1903 року була зареєстрована «FORD MOTORS COMPANY» в якій сам Форд став головним керуючим. Компанія починала з випуску автомобілів, таких моделей як А, В, С. Як би не успішно продавались автомобілі, Форда не залишала думка, що це не зовсім те що він шукав. Він міркував: навіщо автомобілю розкішний, оброблений деревом і шкірою салон, вишуканий кузов. Чому б від цього не відмовитись? «Під сонцем дуже мало нового», - говорив Форд. Його задум був таким: простота – ось у чому запорука успіху. Чому машина – іграшка лише для багатих та заможних? Треба виготовити такий автомобіль, який міг би бути доступний кожному.
Форд ніколи не вмів читати креслення: інженери просто робили для його дерев’яний макет і віддавали йому на розгляд. Дуже цікава історія створення першого універсального автомобілю моделі «Т», яка буде масово випускатись та завоює всесвітню популярність. Якось на його заводі помітили, що Форд став вести себе якось дивно: він купив величезну ділянку на околиці Детройту та годинами засиджувався з групою наближених у своєму кабінеті. А перед тим, як піти з контори, віддавав наказ перезняти всі папери на фотоплівку. Після чого прибирав їх у сейф, замикав його, а ключ насолив с собою. Одного разу він приніс до контори шматок сталевої обшивки і наказав терміново з’ясувати, з чого він був зроблений. Було з’ясовано, що шматок цей був із ванадієвої сталі. Як наслідок надійшов наказ – терміново розшукати в США завод, де виробляють таку сталь. Якщо такого заводу немає в США, то шукати технологію виробництва в Європі. Цей уламок відлетів від французької гоночної машини, що розбилася на недавніх гонках в Палм – Біч. Форду припав до вподоби цей автомобіль – він був легким та міцним. Побачивши на землі недалеко від місця аварії цей шматок, він поспішив підняти його.
Нарешті в 1908 році 1 жовтня була зібрана перша модель «Т», якій судилося стати на довгий час справжнім символом Америки. В народі машину охрестили як «Бляшана Лізі». Справи у Форда підуть таким чином, що вдень його завод буде виробляти тисячі моделей «Т», а потім – він знизить ціни. Ця машина буде коштувати спочатку вісімсот доларів, а потім шість сотень і, врешті решт, чотири сотні. Але це ще не було кінцем. Один з його конкурентів казав: «Якщо він зробить це, через півроку йому кінець». Та цей прогноз не виправдався. Форд не дозволяв своїм інженерам змінювати щось в улюбленій моделі «Т». Як вважав Форд: краще – ворог хорошого.
Одного разу коли Форд на деякий час відлучився до Європи, його наближені вирішили зробити йому подарунок. І трохи змінили форму кузова моделі «Т». Але Форд не міг стерпіти, як він вважав наруги над його автомобілем та не схвалив такої зміни. Тоді інженери засвоїли – Форду не подобаються будь-які зміни в виробництві цієї моделі. Але він сам зробив такий подарунок, що він послужив справжній революції в світовій економіці. Це було впровадження конвеєрного методу збирання(детальніше в Підрозділі 1.2. Впровадження революційного методу виробництвата та основи «фордизму»). У квітні1913 року на заводі в Детройті він пустив першу потокову лінію, яка дозволила всього за один рік підняти продуктивність праці на різних ділянка збирання від 4% до 60%.
Підрозділ 1.2. Впровадження революційного методу виробництва та основи «фордизму»
Більшість людей вважає що конвеєр винайшов сам Генрі Форд. Але це не так. За 6 років до Форда деякий Ренсом Олдс у виробництві використовував рухомі візки, а стрічкові транспортери вже застосовувалися і на зернових елеваторах, і на м'ясокомбінатах в Чикаго. Заслуга Форда в тому, що він створив потокове виробництво. Він придумав автомобільний бізнес.
Під цим «революційним» методом виробництва йдеться мова про впровадження так званого потокового виробництва, тобто конвеєру. Конвеєр це машина безперервної дії у вигляді замкнутої стрічки. Вона призначається для організації виконання операції над об’єктами виробництва, за якої весь процес впливу поділяється на послідовність стадій х метою підвищення продуктивності виробництва шляхом одночасного незалежного виконання операцій над декількома об’єктами, що проходять різні стадії.
Гадаю, що Форд і не думав, що через майже століття його спосіб виробництва (конвеєр) уде основою технології виробництва майже всього. Дійсно, впровадження такого методу виробництва може істотно підвищити ефективність виробництва. Наприклад, в 1908 році, виробництво автомобілів Форда досягало 18 тис. в рік, а вже через 15 років досягло до 1.5 млн. автомобілів за рік. Чим же зумовлена така благодать Форда?
Висока продуктивність, простота конструкції і порівняно невисока вартість, можливість виконання на конвеєрі різних технологічних операцій, невисока трудомісткість робіт, забезпечення безпеки праці, поліпшення її умов - все це зумовило широке застосування конвеєра. Його застосовували у всіх галузях господарства: в чорної і кольорової металургії, гірничої, хімічної, харчової та інших галузях промисловості. Так само, як ми вже впевнились з вище сказаного, в машинобудуванні. У промисловому виробництві конвеєри є невід'ємною складовою частиною технологічного процесу. Конвеєри дозволяють встановлювати та регулювати темп виробництва, забезпечують його ритмічність, будучи основним засобом комплексної механізації транспортних і вантажно-розвантажувальних процесів і поточних технологічних операцій; конвеєри разом з тим звільняють робочих від тяжких трудомістких транспортних і вантажно - розвантажувальних робіт, роблять їхню працю більш продуктивною. Широка конвеєризація становить одну з характерних рис розвинутого промислового виробництва.
Складання виробів з безперервним або періодичним їх рухом, які здійснюються примусово на конвеєрі, називається конвеєрним складанням. Вона здійснюється в поточному виробництві і має на меті зниження трудомісткості процесу складання, полегшення умов праці та забезпечення ритмічного виробництва. Конвеєрне складання вимагає суворого розчленування складального процесу на окремі елементи. Кожна операція виконується одним робітником або автоматично. В останньому випадків функції робочого входять тільки контроль і управління складальним автоматом. Найбільш широко конвеєрна збірка поширена в крупно серійному та масовому виробництві.
Як було вже згадано Генрі Форд створив автомобільну державу (у чому йому, поза сумнівом, помогло винайдення конвеєра). З його ім'ям пов'язаний термін "фордизму". Основою фордизму й обумовлених їм нові методи організації виробництва став складальний конвеєр. Кожен з робітників, розміщений уздовж конвеєра, здійснював одну операцію, що складається з декількох (ото і одного) трудових рухів, для виконання яких не було потрібно практично ні ніякої кваліфікації. За свідченням Форда, для 43% робочих була потрібна підготовка до одного дня, для 36% - від одного дня до одного тижня, а для 6% - 1-2 тижні, для14% - від 1 місяця до року.
Введення конвеєрного складання, разом з деякими іншими технічними нововведеннями призвело до різкого зростання продуктивності праці та зниження собівартості продукції, поклало початок масового виробництва. Разом з тим фордизм призвів до небувалого посилення інтенсивності праці, його беззмістовності, автоматизму. Фордизм розрахований на перетворення робітників на роботів і вимагає крайнього нервового і фізичного напруження. Примусовий ритм праці, що задається конвеєром, викликав необхідність заміни форми оплати праці робітників. Погодинною Форда, як і до нього тейлоризм, став синонімом методам експлуатації робітників, притаманних монополістичної стадії капіталізму, покликаних забезпечити підвищення прибутку капіталістичним монополіям.
З іншої сторони, фордизм є система, принципи якої давно відомі і складають закон поділу праці. Модель виготовлення тільки тоді вигідна для виробництва, коли вона може бути легко розщеплена на операції, число яких не повинно бути ні велика, ні мало. Процес, поставлений правильно, знаменується ритмічною дією виготовлення, де швидка робота може бути також не вигідна, як і повільна. Не помітна сила інерції або виробничий гуркіт, що розвивається в процесі, становить елемент фордизму. Створені Фордом на цій підставі конвеєри для прогресивної зборки, заготівля речей в масовій кількості, цикл обертання матеріалів та отримання оброблених фабрикатів в цілому становлять також фордизм, який забезпечується внутрішньою системою, яка нищить усю кваліфікацію та спеціалізацію і тому вимагає рівняння заробітної плати.
Відмовляючись бачити в хороших машинах те значення, яке їм невірно приписується, як і у всякій техніці, Форд вгадує досконалу організацію виробництва, складається з багатьох компонентів фордизму, але не з одного якого-небудь. Досконала організація складається не з хороших машин і гарних людей, а полягає в тому, що ми взагалі називаємо системою.
Така система припускає наявність наступних принципів:
Господарський принцип - це праця. Праця - це людська стихія, яка звертає собі на користь врожайні пори року. Людська праця створив з сезону жнив те, чим він став нині. Економічний принцип такий: кожен з нас працює над матеріалом, який не нами створений і якого створити ми не можемо, над матеріалом, який нам дано природою.
Етичний принцип - це право людини на працю. Це право знаходить різні форми вираження. Людина, що заробив свій хліб запрацював і право на нього. Якщо інша людина краде у нього цей хліб, він краде у нього більше ніж хліб, краде священне людське право.
Форд завжди казав: «Моя мета - простота. Загалом, тому люди мають так мало, і задоволення основних життєвих потреб (не кажучи вже про розкіш, на яку кожен, на мою думку, має відоме право) обходиться так дорого, що майже все, вироблене нами, набагато складніше, ніж потрібно. Наш одяг, житло, квартирна обстановка - все могло б бути набагато простіше і разом з тим красивіше. Це відбувається тому, що всі предмети в минулому виготовлялися певним чином, і нинішні фабриканти йдуть пройденим шляхом. Цим я не хочу сказати, що ми повинні ударитися в іншу крайність. У цьому немає абсолютно ніякої необхідності. Зовсім не потрібно, щоб наше плаття складалося з мішка з діркою для просовування голови. Правда, в цьому випадку його легко було б виготовити, але воно було б надзвичайно не практично.»1
Квінтесенція ідей Форда в тому, що марнотратство і жадібність гальмують справжню продуктивність. Але марнотратство і жадібність зовсім не неминуче зло. Марнотратство випливає здебільшого з недостатньо свідомого ставлення до наших дій або з недбалого їхнього виконання. Жадібність є рід короткозорості. Мета полягала в тому, щоб виробляти з мінімальною витратою матеріалу і людської сили і продавати з мінімальним прибутком, тим самим захопити якомога більшу частину ринку продажів. Так само, мета Генрі Форда в процесі такого виробництва - приділяти максимум заробітної плати, інакше кажучи, повідомляти максимальну купівельну спроможність. А так як і цей прийом веде до мінімальних витратах, і тому що продаж продукції йде з мінімумом прибутку, то є можливість привести продукт у відповідність з купівельною спроможністю.
Засноване Генрі Фордом підприємство дійсно приносить користь. Також Форд визначив основні принципи цього виробництва:
1. Не бійся майбутнього і не стався шанобливо до минулого. Хто боїться майбутнього, тобто невдач, той сам обмежує коло своєї діяльності. Невдачі дають тільки привід розпочати знову і більш розумно. Чесна невдача не ганебна; ганебний страх перед невдачею. Минуле корисно тільки в той відношенні, що вказує нам шляхи і засоби до розвитку.
2. Не звертай уваги на конкуренцію. Нехай працює той, хто краще справляється зі справою. Спроба засмутити будь-чиї справи - злочин, бо вона означає спробу розбудувати в гонитві за наживою життя іншої людини і встановити замість здорового розуму панування сили.
3. Роботу на загальну користь став вище вигоди. Без прибутку не може триматися ні одна справа. Але по суті в прибутку немає нічого поганого. Добре поставлене підприємство, приносячи велику користь, має приносити велику користь і буде приносити такої. Але прибутковість повинна вийти в результаті корисної роботи, а не лежати в її основі.
4. Виробляти не означає дешево купувати і дорого продавати. Це, скоріше, означає купувати сирі матеріали за схожими цінами і звертати їх з можливо незначними додатковими витратами в доброякісний продукт, що розподіляються потім серед споживачів. Вести азартну гру, спекулювати, і робив нечесно - це означає ускладнювати тільки зазначений процес.
Генрі Форд піднімав також проблему якості. У своїй книзі «Моє життя мої досягнення» Форд говорив про те, що після продажу автомобілі фабрикант зовсім не покінчив зі своїм покупцем, навпаки, їх відносини тільки почалися. Продаж автомобіля означає до того ж свого роду рекомендацію. Якщо машина погано служить покупцеві, то для фабриканта було б краще, якби він ніколи не мав такої рекомендації, тому що в цьому випадку він придбав саму невигідну з усіх рекламу - незадоволеного покупця.
Питання конкуренції Форд вирішував своєрідно: «Я чув, що конкуренція нібито є небезпекою і що спритний ділок усуває свого конкурента, створюючи собі штучним чином монополію. При цьому виходячи з думки, що число покупців обмежена, і що тому потрібно попередити конкуренцію. Багато хто пам'ятає ще, що трохи пізніше цілий ряд автомобільних фабрикантів вступив до об'єднання на основі патенту Зельдана, і це, в строго законних рамках, забезпечило їм можливість контролювати ціни і розміри виробництва автомобілів. Вони надихалися при цьому абсурдною ідеєю, що дохід можна підвищити зменшенням, а не збільшенням роботи. Ця ідея, наскільки я знаю, стара як світ. Ні тоді, ні тепер я не міг зрозуміти, що для того, хто чесно працює, не знайдеться достатньої справи. Час, який витрачається на боротьбу з конкурентами, марнується дарма; було б краще вжити його на роботу. Завжди знайдуться люди, готові охоче, навіть усередині купувати за умови, що їх забезпечують за схожими цінами і тим, у чому вони дійсно потребують. Це відноситься як до особистих послуг, так і до товарів ».
Як відомо двигун економіки реклама, це розумів і Генрі Форд, наведу витяги з його першої реклами:
«Мета нашої роботи - випустити на ринок автомобіль, спеціально пристосований для повсякденного вжитку та повсякденних потреб, придатний для ділових поїздок, для поїздок з метою відпочинку і для сімейного користування, автомобіль достатньо швидкий, щоб задовольнити потребу середнього клієнта, але не розвиває шалену швидкість, яка останнім часом викликає стільки нарікань; ми бажаємо створити автомобіль, який по своїй міцності, простоті, надійності, практичності, зручності і, нарешті, за своєю вкрай низькою ціною заслужив б визнання осіб обох статей і різного віку. Низька вартість повинна створити йому багатотисячний контингент покупців з числа тих, які не можуть або не бажають платити божевільні гроші за автомобілі інших фірм ».
Величезну увагу Форд приділяв економічності виробництва: «Якби там був засіб заощадити час на 10%, то не застосування цього засобу означало б десятивідсотковий податок на все виробництво. Якщо, скажімо, час однієї людини коштує 50 центів на годину, то десятивідсотковий економія складе зайвий заробіток в п'ять центів. Якби власник хмарочоса міг збільшити свій дохід на десять відсотків, то він віддав би охоче половину цього додаткового доходу тільки для того, щоб дізнатися про це засіб. Чому він побудував собі хмарочос? Тому що науково доведено, що відомі будівельні матеріали, застосовані відомим чином, дають відому економію простору і збільшують найману плату. Тридцяти поверхнева будівля не потребує більше фундаменту і землі, ніж п'ятиповерховий. Проходження старомодним способу побудови коштує власникові п'ятиповерхового будинку річного доходу з двадцяти п'яти поверхів ».
Ефективність виробництва тісно пов'язана з нормалізацією. Промисловість, надзвичайно нормалізована і диференційована, жодним чином не повинна концентруватися в одній-єдиній фабричній будівлі, а повинна враховувати пов'язані з виробництвом витрати з перевезення і ускладнення через дальності відстані.
Підрозділ 1.3 Соціально-економічні принципи управління Генрі Форда
На виробництві, у Форда не було так званих «експертів». Він навіть був змушений відпустити тих осіб, які уявляли себе експертами, тому що ніхто, хто знає свою роботу, не буде переконувати себе, що знає її досконально. Той хто добре знає роботу, то тільки той бачить помилки і можливості їх виправлень. Невпинно прагне йти вперед і не має часу міркувати про свої потреби. Це постійне прагнення вперед створює віру і самовпевненість, так що з часом ніщо не здається неможливим. А якщо ж довіритися «експерту», то виникнуть речі, що здаються нездійсненними.
Більша частина робітників що були зайняті на виробництві у Форда не відвідувала шкіл, вони вивчали свою роботу протягом декількох годин або днів. Багато хто з робітників були іноземцями; все, що від них було потрібно, перш ніж призначити їх на місце – це, щоб вони потенційно були в змозі дати стільки роботи, щоб оплатити той простір, який вони займали на фабриці. При підборі агентів в організацію, їм висували деякі вимоги, такі як:
Прагнення до успіху і всі якості, що характеризують сучасного енергійного людини
Солідне, чисте, велике торговельне приміщення, не так швидко худне гідності фірми.
Хороша ремонтна майстерня, забезпечена всіма необхідними для ремонту машинами, інструментами і пристосуваннями.
Правильна бухгалтерія і докладна реєстрація, з яких у кожен момент можна було б бачити баланс різних відділень агентури, стан складу, імена всіх власників автомобілів Форда і припущення на майбутній час.
Абсолютна чистота у всіх відділеннях. Не можуть бути терпимі не протерті вікна, пильні меблі, брудні підлоги і т.п.
Гарна вивіска.
Безумовно, чесні прийоми ведення справи і повне дотримання комерційної етики.
Найбільша проблема , з якою доводиться боротися за спільної роботи великої кількості людей, Генрі Форд бачив у надмірній організації, а відтак і тяганині. На кожного працівника покладалася цілком вся відповідальність. У кожного працівника була своя робота. Начальник бригади відповідає за підлеглих йому робітників, начальник майстерні за свою майстерню, завідувач відділенням за своє відділення, директор за свою фабрику. Кожний зобов’язаний знати, що відбувається навколо нього.
Робітники, які були зайняті на виробництві у Форда не були позбавлені можливості кар’єрного росту: «У нас немає готових постійних місць – наші кращі працівники самі створюють собі місце. Це не важко для них, так як роботи завжди багато і, якщо потрібно, замість того, щоб винаходити титули, дати роботу кому-небудь, хто бажав би просунутись вперед, - до його підвищення не буде перешкод». Таким чином, у Форда свою кар’єру зробив весь його персонал.
На підприємстві Форда була організована система контролю. Щодня начальник майстерні контролював своє відділення – цифра завжди була під у нього під рукою. Наглядач вів опис усіх результатів. Якщо в одному відділенні щось не в порядку, довідка про продуктивність негайно повідомляла про це, спостерігач проводив розслідування, і начальник майстерні починав гонку. Стимул до вдосконалення методів праці був застосований значною мірою на цій, надзвичайно примітивною системою контролю над виробництвом. Начальник майстерні зовсім не повинен бути рахівником – це ні на йоту не збільшить його цінності як начальника. В його обов’язки входять машини та працівники його відділення. Він повинен керуватися тільки кількістю виробітку. Немає жодних підстав розбивати його сили на різні деталі, відволікаючи його в іншу область.
Подібна система контролю змушує начальника майстерні просто забути особистий елемент – все, окрім заданої роботи. Якщо б він хотів вибирати людей за своїм смаком, а не з їхньої працездатності, відомість його відділення дуже скоро викрила б його. Форд говорив про те, що перш ніж щось вимагати від кого-небудь, щоб він віддав свій час і енергію для справи, то потрібно щоб він не зазнавав фінансових труднощів.
Неодмінною умовою високої працездатності і гуманної обстановки виробництва є чисті, світлі і добре провітрювані фабричні приміщення. На заводах Форда при кожній операції точно вимірювався простір, який потрібно робітникові, і тому машини на цих заводах були розставлені тісніше, ніж на будь-якій іншій фабриці в світі.
На всіх підприємствах Форда панує принцип: важкі роботи – на плечі машин, жорсткою вимогою організації виробництва є оперативне впровадження кращих науково-технічних нововведень, чистота, гігієнічність, затишок – обов’язкові параметри виробничого середовища, суворий облік психофізіологічних характеристик працівників при їх розподілі по монотонним і творчим операціях.
Дуже цікавою є система «класового співробітництва». Причому ефективно спрацьовує система взаємовідносин між підприємцями та робітниками. Для чого люди працюють? Цілком зрозуміло, щоб придбати засоби існування. Це - перш за все. Але не далеко єдина. Засоби існування для людей – це умови для можливо різноманітної їх життєдіяльності, в процесі якої вони найкращим чином само реалізуються особистісні якості, створюють сім’ї, займаються виховуванням дітей. Чим краще умови існування людей, тим більше актуалізується в них потреба до самоповаги, котра, за словами Генрі Форда, є однією з умов здоров’я. Генрі Форд зробив робочих своїх підприємств активними співучасниками розподілу одержуваних прибутків. За його розуміння, найміцніші взаємини між підприємцем і суспільством можливі тоді, коли вони засновані на справедливому і гуманному розподілі законно отриманого прибутку.
Мотив прибутку не є практичним, бо, абсолютизований, він веде до підвищення цін для споживача і зменшення заробітної плати для працівників. Передбачаючи одне із «золотих правил» маркетингу, суть якого виражена одною фразою «споживач – король», Генрі Форд заявляв: «Публіка, купуючи наші товари, в той же час створювала нашу промисловість». І далі. Прибуток підприємства, що отримується за підсумками реалізації товару, є не платою за його минулі досягнення, а фондом забезпечення його подальшого вдосконалення. Вона повинна йти на поліпшення виробничого процесу, на зниження витрат створення товарів. У виграші від цього в кінцевому підсумку виявляються і робітники, і підприємці.
Оригінальна авторська концепція «високої заробітної плати». Генрі Форд був глибоко впевнений, що людям треба добре платити за працю. Не вони повинні бути стурбовані своїм купівельним потенціалом, а в першу чергу – їх господар. Форд доказово засновував, що жадібність зазвичай настільки погіршує якість товару і послуг, веде до довільних цін, що все це неминуче призводить до завмирання справи.
Відомий факт, коли в 1914 році Генрі Форд запровадив на своїх заводах найвищу оплату праці, багато підприємців були обурені його вчинком. Його пояснення з цього приводу було таке: якщо робітники не стануть добре заробляти, то не зможуть бути активними споживачами наших товарів, а тому в Америці не з’явиться той самий середній клас, від соціальної стабільності якого залежить динамічний розвиток економіки країни, її політична рівновага.
Нерідко прагнення до зростання прибутку штовхає підприємців на зниження заробітної плати працівників, що стимулює зростання витрат виробництва, а тому і збільшення продажної ціни його товарів. Це, безумовно, позначається на звуженні кола споживачів, а підприємство має йти на скорочення випуску продукції.
Важко переоцінити влад Генрі Форда в розвиток теорії управління. Він створив унікальну концепцію управління яка складається з соціально-економічних аспектів управління та унікального на той час інструменту ефективного виробництва – конвеєр. Далі буде йтися мова про ефективність застосування цих методів та принципів управління Г. Форда на прикладі сучасних компаній-автовиробників таких як, «FORD MOTOR COMPANY» та «TOYOTA».
РОЗДІЛ 2. Принципи управління Генрі Форда на прикладі компаній «FORD MOTOR COMPANY» та «TOYOTA»
Підрозділ 2.1 Дослідження ефективності застосування принципів управління в «FORD MOTOR COMPANY»
Як ми вже знаємо у 1903 році Г. Форд заснував компанію «FORD MOTORS COMPANY», яка в той час стала тільки початком тої революції не лише в автомобілебудуванні, а й в усіх інших сферах масового виробництва. Основними причинами успіху «FORD MOTOR COMPANY» стало впровадження деяких соціально-економічних принципів управління які розробив та застосував на своїх заводах Генрі Форд, а також впровадження в 1913 році конвеєрного виробництва, що змогло істотно підвищити виробництво автомобілів.
На сьогодні «FORD MOTORS COMPANY» є четвертим за об'ємом випуску автовиробником в світі після Toyota, General Motors і Volkswagen. У 2005 компанією (разом з контрольованими марками) було продано 6,8 млн. машин. Виручка в 2005 склала $178,1 млрд., чистий збиток — $1,6 млрд.
Вміння поєднувати відносно високу зарплату з високим прибутком і дешевою продукцією поступово стало основою перебудови старого капіталізму - спочатку американського, потім західноєвропейського і японського. Форд інстинктивно і справедливо вважав, що безглуздо налагоджувати масове виробництво, якщо немає масового споживання. Це означає, що особи найманої праці, які складають більшість у сучасному суспільстві, повинні заробляти стільки, щоб можна було купувати власну продукцію. В іншому випадку достатнього ринку збуту не буде, і капіталізм задихнеться від неможливості реалізувати продукцію.
Далі буде розглянуто системні зміни і тенденції, які спостерігалися в промисловості Сполучених Штатів в цей період, оскільки досвід корпорації Ford характерний не тільки для автомобілебудування, а й всієї американської індустрії в цілому. Вивчення цього досвіду може послужити гарним уроком для всіх.
Користуючись своїм домінуючим становищем на внутрішньому ринку в кінці 1970-х років, американські автомобільні компанії могли продавати стільки машин, що були в змозі зробити. Члени «Великої трійки»1 конкурували лише між собою, причому керуючі приділяли основну увагу скорочення собівартості в процесі масового виробництва автомобілів.
Якість продукції в той час забезпечувалося виключно за допомогою перевірок і контролю. Кожна корпорація містила цілу армію контролерів, які займалися вибірковими перевірками. При виявленні в партії комплектуючих виробів числа дефектів, що перевищує допустимий рівень, їх виробництво тимчасово припинялася до усунення причин браку, а вся партія піддавалася суцільної перевірки. Головним завданням майстра виробничої дільниці було виробництво та відвантаження якомога більшого числа деталей. Фактично прийнята система заохочувала тих майстрів, які вміло уникали зупинки виробництва для ремонту обладнання і проштовхували дефектну продукцію минаючи контролерів. Таким чином, майстри та контролери нерідко виступали як ворогуючі сторони.
Конструкторські та технологічні служби корпорації спиралися на інженерів, які пропрацювали на своїх місцях по 20-30 років. Вони відповідали за якість виробленої продукції та нові розробки, і тому були вимушені розриватися між створенням нових моделей автомобілів і рішенням що виникають у ході виробництва проблем.
Процес розробки нової продукції регламентувався існуючими в корпорації стандартами і проводами з проектування, об'єднаними в довідники, що містили вказівки з основних методів забезпечення надійності розроблених нових виробів, зокрема, щодо методів аналізу видів та наслідків потенційних відмов (FMEA2). Ці керівництва періодично переглядалися і, разом з вказівками з проектування, містили також типові форми звітності за результатами різних етапів розробки. Звичайною практикою було також наявність декількох постачальників для одного роду виробів. Це змушувало постачальників конкурувати між собою за продовження ділових відносин з корпорацією, що часто призводило до зниження цін на покупні вироби. Основна увага приділялась масовому виробництві продукції, призначеної для тієї частки ринку що завойована у змаганні з членами «Великої трійки» та скороченню собівартості.
Початок 1980-х років, позначений нафтовою кризою на Близькому Сході, виявилося катастрофічним для американської автомобільної промисловості. У 1980 - 83 роках Ford зазнав збитків у розмірі, 3 млрд., що призвело до падіння власного капіталу підприємства на 43%. У той час американці в пошуках невеликих, що споживають менше палива машин відкрили для себе японські автомобілі, які зуміли скласти сильну конкуренцію американським, відвоювавши помітну частку ринку. Відчуваючи безприкладний економічний тиск і необхідність витримувати жорстку конкуренцію, корпорація Ford пережила період справжнього ренесансу. Відродження компанії почалося з вироблення під керівництвом У. Едварда Демінга документа, що встановлює місію, цінності та базові принципи діяльності корпорації (Ford's Mission, Values and Guiding Principles або MVGP). Головна цінність цього документа полягала в тому, що в ньому викладені положення відбивали щирі побажання вищого керівництва корпорації, що продумана кожна записане в ньому слово записані в ньому положення. Воно неухильно проводив їх у життя і вимагав того ж від своїх підлеглих. Розробка цього документа допомогла створити умови, в яких запорукою успіху стала людина, а не технології чи гонитва за прибутком. Якість стала головною метою кожного працівника. Правилом для вищого керівництва компанії стало щомісячно відвідування усіх виробничих служб і посвята одного повного робочого дня питань підвищення якості. На всіх виробничих нарадах чільне місце на порядку денному приділялося проблемам якості та безпеки автомобілів, а питання собівартості виробництва відсувалися на другий план. Були розроблені корпоративні стандарти, які встановлюють вимоги до системи менеджменту якості на виробництві. Ці вимоги стали об'єктами внутрішнього аудиту та головними критеріями оцінки претендентів корпоративної премії за якість - Ford's Q1 Quality Award. Виробнича діяльність корпорації була націлена на скорочення варіацій параметрів продукції і виробничих процесів, в яких були зацікавлені споживачі.
Всі виробничі та ділові процеси були проаналізовані і перероблені з використанням спеціальної методології, що включає сім етапів удосконалень. У підсумку підрозділи та служби компанії стали орієнтуватися на створення систем забезпечення якості, які ґрунтувалися на застосуванні стандартизованих процесів та відповідних показників. При цьому кінцевою метою було підвищення рівня задоволення внутрішніх і зовнішніх споживачів.
У інженерів корпорації з'явилася можливість отримувати магістерські ступені в галузі якості і математичної статистики в місцевих університетах, оскільки Демінг виявив їх явну непідготовленість в цих областях. Для розробки навчальних програм та проведення навчання працівників було створено Центр навчання та підвищення кваліфікації в галузі якості і Проектний інститут Ford.
Інженерів компанії наділили необхідними повноваженнями для вирішення виникаючих проблем з використанням вивчених методів, таких як метод статистичного управління виробничими процесами, планування експерименту, FMEA. Багато хто з них самостійно знаходили шляхи удосконалення незавершені розробок в умовах, коли на них не виділялося відповідних коштів. Все це дозволило добитися вражаючих успіхів у підвищенні якості продукції та зниження виробничих витрат, а корпорація Ford стала світовим лідером у застосуванні таких методів забезпечення якості, як структурування функції якості (QFD) і планування експерименту.
Інженери компанії стали регулярно відвідувати підприємства-постачальники комплектуючих виробів. Налагодження взаємодії між інженерами-технологами компанії і постачальниками комплектуючих виробів зробило саме безпосередній вплив на підвищення якості та зниження собівартості виробництва продукції. Одночасно служба постачання корпорації зробила чимало зусиль для того, щоб скоротити число постачальників і перейти у відносинах з ними на принципи співпраці і партнерства.
Було виявлено, що всі проблеми, що виникають на виробництві, можуть виявлятися і вирішуватися значно швидше, якщо розробники нових моделей будуть постійно бути присутнім у штаті заводів. Оскільки там вони можуть зосередитися на пов'язаних з кожною моделлю проблеми з числа «важливого малого» і домогтися суттєвих результатів.
Як невід'ємний елемент сучасних програм забезпечення якості були впроваджені FMEA виробничих процесів і плани їх статистичного контролю. Було також приділено належну увагу впровадженню стандартів ISO серії 9000 і концепції "економного виробництва" (lean manufacturing). Як і раніше проводилися щомісячні наради, присвячені якістю, але обов'язки по їх регулярного відвідування було делеговано менеджерам нижчої ланки. Відбулося швидке скорочення масштабів застосування стратегії щодо зниження варіацій основних параметрів процесів і методів статистичного управління.
Конструкторська служба компанії була перетворена. Вона придбала матричну структуру, основними елементами якої стали команди розробників. Як тільки чергова розробка ставилася на виробництво, команда її авторів розформовувався, а що входили до її складу інженери-конструктори перерозподілялися між іншими командами. Середній інженер-конструктор тепер змінював свою спеціалізацію і займану посаду кожні кілька років.
Були переписані навчальні керівництва з якості, а саме навчання методам забезпечення якості зосереджено в одному центрі, в якому тепер працювали професійні викладачі, а не фахівці з окремих дисциплін. Більшість з них не мала належним досвідом у галузі практичного застосування різних методів забезпечення якості і не була здатна належним чином відповідати на питання, що стосуються окремих тонкощів цих методів.
Після реорганізації служба технічної підтримки постачальників стала приділяти основну увагу питанням закупівель комплектуючих, а не забезпечення їх якості. Служба постачання вирішила, що зможе скоротити витрати на закупівлі комплектуючих виробів за рахунок скорочення штату співробітників, що займаються технічною підтримкою постачальників, надаючи все більшого числа останніх самостійно сертифікувати свою продукцію перед постановкою її на виробництво. Служба постачання всіляко заохочувала постачальників більш агресивно підходити до скорочення вартості їхньої продукції.
Коли черговим CEO корпорації став Жак Нессер (Jac Nasser), він став проводити в життя ідею омолодження та оновлення керівних кадрів. При ньому на вищі керівні посади були переведені багато керівників європейських відділень корпорації, були прийняті і поставлені на відповідальні посади в керівництві тисячі людей, які ніколи раніше не працювали в корпорації Ford.
До цього часу корпорація радикально змінилася. Якщо Демінг виступав прихильником збереження людей і знань, то тепер майже 10% співробітників розглядалися як непотрібний баласт. Знання та досвід співробітників не цінувалися так високо, як раніше. Вважалося, що кожен співробітник здатний в будь-який час виконати будь-яку доручену роботу.
2.2 Дослідження ефективності застосування принципів управління в «TOYOTA»
Успіх Toyota залежить не від конкретних методик, а від особливостей управлінської культури компанії: націленості на бездоганну якість при розумних витратах, взаємній довірі між керівництвом і співробітниками, безпосередньому та видимому участю менеджерів у вирішенні виробничих проблем і розвиток персоналу.
Автомобільні компанії всього світу вводять у себе елементи виробничої системи Toyota (Toyota Production System), але в більшості випадків результати не виправдовують очікувань. Під впливом вражаючих успіхів Toyota - а вони впливають на її ринкової капіталізації, яка в березні 2005 р. майже вдвічі перевищила ринкову капіталізацію Ford, General Motors і Daimler Chrysler разом узятих, - багато виробників скопіювали деякі, зовні найпомітніші елементи її виробничої системи. Ми маємо на увазі інструменти і методики, такі як шнури для зупинки конвеєра і картки для керування потоками матеріалів і інформації про процеси. Проте мало хто навчився послідовно добиватися такий же виробничої ефективності, як Toyota. Чому? Можливо, головна причина в тому, що компанії перебільшують значення різноманітних інструментів і методик Toyota, - при всій їх важливості це лише спосіб вирішення конкретних проблем. На наш погляд, основну увагу необхідно приділяти реальному джерела успіху Toyota, а саме її унікальною управлінської культури.
Якщо не підтримувати впровадження зовнішніх атрибутів виробничої системи Toyota необхідної управлінської інфраструктурою, стилем і культурою управління, то спроби перейти до бережливого виробництва швидше за все закінчаться невдачею. Саме цими "культурними" факторами, загальними для всіх підприємств Toyota, компанія відрізняється від інших автовиробників:
1. Довгострокова орієнтація на досягнення бездоганної якості при помірних витратах і створення атмосфери взаємної поваги менеджерів і працівників. Засновники і нинішнє керівництво Toyota приділяють велику увагу екології та роль компанії в житті суспільства.
2. Менеджери знаходять краще рішення проблеми, коли особисто вивчають її на місці. Тим самим вони створюють організації, що навчається.
3. Менеджери повинні бути вчителями, наставниками, служити зразком для наслідування, заохочувати підлеглих завжди високо ставити планку.
4. Менеджери повинні заохочувати рядових співробітників до того, щоб вони добре виконували конкретні бізнес-завдання. Амбітні цілі деталізуються і спускаються з верхніх рівнів організації на нижні, а необхідні для досягнення цих цілей підтримка та ініціативи надходять знизу, від рядових співробітників.
5. Реалізовувати подальші удосконалення простіше завдяки стандартизації. У розпорядженні менеджерів є деталізовані стандартизовані процедури. Рішення про удосконаленню вони приймають на основі консенсусу: обговорення ведеться за допомогою звітів, складених на аркуші А3, в які заносяться всі раціоналізаторські пропозиції.
Найбільш ємне визначення для сукупності цих п'яти компонентів управлінської культури - "метод Toyota". Саме прихильність методом Toyota - а не численні інструменти вирішення завдань і прийоми - допомогли компанії посісти друге місце у світі з продажу автомобілів. Більш того, керівництво Toyota зовсім не вважає ці інструменти або прийоми принципово важливими елементами виробничої системи компанії. Вони сприймаються як тимчасові відповіді на конкретні проблеми і тому вважаються швидше контрзаходами, адже з їх допомогою неможливо знайти остаточне рішення. Далі в статті ми докладно розберемо всі п'ять основних елементів.
Принцип соціальної відповідальності та високі стандарти якості. Це фундаментальний принцип, основний критерій, свого роду камертон, з яким звіряються всі важливі рішення керівництва компанії. Соціальна відповідальність Toyota виявляється в тому, що вона пропонує високоякісну продукцію за розумними цінами. Наприклад, північноамериканський підрозділ компанії прагне вносити свій внесок у зростання економіки США, сприяти стабільному становищу і добробуту всіх, хто має відношення до діяльності компанії (включаючи постачальників), і загальному зростанню Toyota.
Подібні формулювання є в програмних документах більшості транснаціональних корпорацій, однак Toyota більш послідовно, ніж інші, дотримується цих принципів. Створювати потужні, але "чисті" автомобілі як і раніше вдається далеко не всім конкурентам Toyota. Компанія також однією з перших у галузі створила новий, екологічно чистий автомобіль з гібридним бензиново-електричним двигуном. Toyota інвестує значні кошти в розробку інших "зелених" автомобільних технологій, включаючи водневі паливні елементи, дизельні та бензинові двигуни з прямим уприскуванням. Межує з фанатизмом прагнення Toyota виробляти надійні, безпечні, довговічні й економічні "чисті" машини також пояснюється сильно розвиненим відчуттям корпоративної відповідальності, адже саме такі автомобілі відповідають потребам і покупців (завдяки низьким експлуатаційних витрат і високої вартості при продажу на вторинному ринку), і суспільства в цілому (оскільки компанія тим самим вирішує соціальні проблеми, пов'язані з чистотою повітря, економією енергії і т.д.).
Прихильність цим принципам відбивається і в тому, як Toyota працює зі своїми постачальниками. Одну з управлінських концепцій Toyota - генто генбуцу - можна перекласти на російську приблизно як "побачити своїми очима". Відповідно до неї, знайомитися з реальною ситуацією менеджери повинні безпосередньо на місці подій. У великих корпораціях рішення часто приймаються "дистанційно", але в Toyota вважають, що не можна скласти вірне уявлення про проблему, не побачивши все на власні очі. Прибуваючи на місце подій, менеджер налаштовує людей, що працюють на ділянці, на командну роботу, допомагає їм радою і надихає своїм прикладом. Крім того, таким чином в компанії зміцнюється культура постійного навчання, оскільки сама присутність менеджера гарантує, що рядові співробітники візьмуть активну участь у вирішенні проблеми, докопаються до суті і зроблять все, щоб усунути неполадку.
Приклади практичного застосування цієї концепції доводять дієвість присутності менеджера "на передовій". Часто вважається, що навчання працівників - завдання відділів по роботі з персоналом. Керівникам колись виконувати роль наставників і вчителів. У кращому випадку вони згодні на роль зразка для наслідування, але при цьому вважають за краще триматися подалі від "народу", основну увагу приділяти короткостроковим результатам і керувати підлеглими в директивному стилі. Менеджери Toyota, навпаки, прагнуть бути справжніми експертами: вони можуть прямо на місці навчити підлеглих необхідним навичкам. В якості наставника кожен менеджер відповідає за професійний розвиток своїх безпосередніх підлеглих, а всі нові співробітники проходять спеціальну програму навчання. Керівники Toyota (на рівні бригадира і вище) показують їм приклад, активно беручи участь в повсякденній діяльності компанії і працюючи пліч-о-пліч з робітниками. Крім того, менеджер повинен постійно висувати ідеї, які змушують людей розвиватися і ставити перед собою високі цілі.
Менеджери Toyota очікують серйозних досягнень від своїх підлеглих і допомагають їм досягати поставлених цілей. Високий рівень очікувань пояснюється тим, як в Toyota відносяться до рядових працівників. Робочі мають тут велику повагу, тому менеджери готові їм всіляко допомагати: бути для вчителями них, наставниками, прикладом для наслідування. Багатьом західним компаніям дуже важко відтворити таку модель відносин, проте саме в цьому один із секретів успіху багаторічного Toyota. Що особливо важливо, робочі Toyota відмінно розуміють, що велику повагу має на увазі і великі очікування, а отже, вони повинні самостійно вирішувати виникаючі проблеми. Робітники не біжать з будь-якого приводу за допомогою і вже тим більше не приховують неполадки, вони вважають себе вправі висувати власні варіанти рішення і пропонувати їх менеджерам.
У компанії розуміють, що стандартизація робочих процесів має величезне значення для постійного вдосконалення. Будь-які відхилення від стандартної процедури розцінюються або як її вдосконалення та підвищення ефективності, або ж як збій, який потрібно усунути. У будь-якому випадку існуючий стандарт буде покращено. Менеджери Toyota керуються словами Генрі Форда, який стверджував, що сьогоднішня стандартизація - це фундамент для завтрашніх удосконалень. Найпопулярніший в Toyota механізм узгодження рішень між зацікавленими сторонами - звіт, складений на аркуші формату А3. Форма звіту була розроблена для того, щоб у ньому можна було відобразити існуючу ситуацію, зафіксувати рацпропозицію, описати очікувані переваги та зміни, що відбулися після його впровадження, етапи реалізації, механізми контролю і графік. І все це слід було вмістити на одній-єдиній сторінці (щоб її легко можна було розмножити і розповсюдити). Звіт розсилається для ознайомлення всім зацікавленим сторонам, вони дають свої відгуки, і на їх основі звіт коректується, після чого керівництво стверджує остаточну версію. Звіт А3 замінює собою звичайні для традиційних компаній директиви, які зобов'язані виконувати менеджери середньої ланки і рядові співробітники. Цей новий комунікаційний механізм дозволяє всім учасникам того чи іншого процесу обмінюватися думками, гарантує швидку реалізацію узгодженого рішення і ефективність внесених змін.
Послідовність, мабуть, самий надійний показник успіху компанії з украй конкурентної автомобільної галузі, і мало хто з її гравців був так послідовно успішний, як Toyota. У 2003 р. компанія, не вдаючись до злиттів і поглинань, обігнала Ford і зайняла друге місце по продажах автомобілів у світі. У 2007-му вона зможе вже потягатися за пальму першості з General Motors. Подібні результати відповідають філософії безперервного вдосконалення, п'ять ключових принципів якої описані в цій статті. Toyota успішно впровадила їх також на своїх підприємствах у Північній Америці, Європі та інших регіонах, різних у географічному і культурному відношенні. Більш того, довгостроковий успіх створеного нею у партнерстві з GM спільного підприємства New United Motors Manufacturing Inc. показує, що "метод Toyota" можна застосовувати не тільки на нових, але й на існуючих підприємствах. У інших автовиробників бувають смуги успіху і невдач, але Toyota завжди досягав успіху саме тому, що покладалася на ці п'ять принципів.
ВИСНОВКИ
Як можна побачити з вищевикладеного матеріалу, Генрі Форд та його революційні методи виробництва та управління персоналом вплинули на подальше формування світового масового виробництва. Не залишились в минулому і його принципи управління, які на сьогодні є досить актуальними. Його спосіб масового виробництва – потокове виробництво, тобто виробництво на конвеєрі стало основою всього масового виробництва.
Життя Генрі Форда було дуже насиченим, і тоді було багато факторів що вплинули на його подальше життя. Він хотів і мав за мету впровадити виробництво дешевих автомобілів, які б були доступні всім. І він цього досяг, не знаючи того, він заклав основи сучасної теорії управління. Його праця в сфері управління була величезним внеском в світову скарбницю досвіду, який давав поняття як управляти персоналом та зробити масове виробництво досить прибутковою справою.
Важко переоцінити внесок Генрі Форда в розвиток теорії управління. Дуже багато проблем які торкався Форд при організації свого виробництва є актуальними і з нині, а шляхи їх вирішення, запропоновані цим видатним підприємцем, викликають законний інтерес у сьогоднішніх бізнесменів, менеджерів самих різних рівнів. Багато роздумів Форда про організацію праці акцентовані на ті технологічні і психологічні моменти, які носять загальнолюдський характер і в найменшій мірі залежать від конкретних національних і політичних умов їх реалізації. У методологічному плані це відкриває широкі можливості використання його досвіду і особливо принципів організації масового виробництва предметів споживання в інших соціальних структурах. До речі, деякі з принципів організації праці, розроблених в Детройті Г. Фордом, перейняли (природно, з урахуванням специфіки автоматизовано-комп'ютерного виробництва) нові лідери автомобілебудування - японські компанії. Сьогодні в умовах конкуренції будь-якої виробничої структурі не обійтися без сучасних, передових технологій в організації управління. Теорія управління еволюціонувала протягом багатьох десятиліть, вона плід праць багатьох видатних вчених, дослідників і, безумовно, підприємців-практиків до яких відноситься Генрі Форд, що стояв біля витоків сучасної теорії управління. Як відомо принципи управління Форда того часу і принципи управління сьогодення дещо відрізняються, причиною тому, як було вже зазначено, було конвеєрне виробництво. На той час виробництво вимагало виконання одним робітником максимум трьох операцій. Тобто, вся робота робітників зводилася до автоматизму. Це означало, що з часом ефективність такої праці буде лише падати, і щоб цього не відбулося треба було впроваджувати удосконаленні методи виконання операцій на конвеєрі. В загальному такий метод виробництва проіснував до початку 70-х років. Тоді деякі капіталістичні фірми проводили експерименти по модифікації конвеєрного виробництва, з метою зменшення монопольне, підвищення змістовності та привабливості праці, а отже і його ефективності. Для цього реконструюються конвеєрні лінії: вони коротшають, операції на них поєднуються, практикуються переміщення робочих уздовж конвеєра для виконання циклу операції і т. п.
Слово фордизм вбирає в себе і багато передове, прогресивне в області техніки та разом з тим нещадну експлуатацію робітників, промислове шпигунство, масові звільнення.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
генрі форд управління
Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов/ Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; Под общ. ред. Г.Л. Багиева. – М.: Экономика, 1999. – 703 с.
Боди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. — СПб.: Питер, 1999. — 816с.
Генри Форд. Моя жизнь, мои достижения. Пер. с англ./Научи, ред. Е.А. Кочерин. - Предисл. Н.С. Лаврова /1924 г./; Послесл. проф. И.Л. Андреева /1989 г./ - М.: Финансы и статистика, 1989. - 206 с.
Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Джеффри Лайкер; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 402 с.
Классики менеджмента. The IEBM Handbook of management
Thinking: Энциклопедия / Под ред. М. Уорнера . — СПб.: Питер,
2001. — 1168
Корсак К., Бойчук Е. Лидеры XXI столетия (задачи и гипотезы) // Персонал. — 2004. — № 4. — С. 64–69.
Летягин В. "Форд Мотор": история, которая учит / Летягин В. //Персонал.-2000.-N 2.-С. 122-127.
Менеджмент ХХІ века: Пер. з англ. / Ред. С. Чоудхари. — М.:ИНФРА-М, 2002. — XIV. — 448 с.
Уткин Э.А. История менеджмента. — М.: Тандем, Экмос , 1997. — 448с.
Семенова И.И. История менеджмента: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 222 с.
Сухарський В.С. Менеджмент: теорія, методологія, практика. – Тернопіль: Астон, 2002. — 416 с.
Тимошик М.С. Наука управляти: з історії менеджменту. Хрестоматія : Навчальний посібник / 1993.- 304 с.
Шпотов Б.М. Генри Форд: Жизнь и бизнес / РАН; Институт всеобщей истории, 2005.- 381с.
Клевалина Н. Вокруг Света. Люди и судьбы: Генри Форд, король всея Америки // www.vokrugsveta.ru/vs/article/1790
Ларри Р. Смит. Деловое совершенство. Компания FORD. Назад в будущее // http://quality.eup.ru/MATERIALY11/back_to_the_future.htm
1 Генрі Форд «Моє життя, мої досягнення» М. «Финансы и статистика» 1989 р.
1 Мається на увазі трійка провідних американських виробників автомобілів - корпорації General Motors, Ford і Chrysler
22 Failure Mode and Effects Analysis – інструмент для підвищення якості розроблюваних технічних об'єктів, спрямований на запобігання дефектів або зниження негативних наслідків від них.