Система комплектования штатов и отбора персонала на предприятии ОАО "Газпромнефть"

Система комплектования штатов и отбора персонала на предприятии ОАО «Газпромнефть»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ по проблеме комплектования штатов и отбора персонала на предприятии

1.1 Роль, значение и основные цели комплектования штатов на предприятии

1.2 Организация процесса отбора персонала

1.3 Технология комплектования штатов и отбора персонала на предприятии

ГЛАВА 2. ПРАКТИКА КОМПЛЕКТОВАНИЯ ШТАТОВ И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ГАЗПРОМНЕФТЬ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности ОАО «Газпромнефть»

2.2 Анализ существующей системы комплектования штатов и отбора персонала в ОАО «Газпромнефть»

2.3 Анализ кадрового потенциала ОАО «Газпромнефть»

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО комплектованию штатов и отбора персонала В ОАО «Газпромнефть»

3.1 Совершенствование системы комплектования штатов и отбора персонала ОАО «Газпромнефть»

3.2 Мероприятие по повышению квалификации менеджеров отдела кадров ОАО «Газпромнефть»

3.3 Мероприятие по использованию в ОАО «Газпромнефть» услуги лизинга при комплектовании штатов и отбору персонала

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Основой любой современной корпорации являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении корпорации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад людских ресурсов в достижение целей корпорации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг зависит от эффективности управления персоналом и в частности от того, насколько эффективно проводится работа по отбору персонала.

Работа любой корпорации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования корпорации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по набору, отбору и найму персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей корпорации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Комплектование штатов и отбор персонала является продолжением кадровой политики, реализуемой корпорацией, и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере.

Рыночную экономику характеризует, прежде всего, жесткая конкуренция, а ее могут выдержать только те организации, которые применяют режим жесткой экономии, в том числе в использовании человеческих ресурсов. Управление человеческими ресурсами представляет наиболее сложную задачу для любого руководителя, поскольку:

- люди отличаются друг от друга по своим физическим характеристикам, личностным особенностям, образованию, способностям, потребностям и т.д. У организации нет потребности в людях в целом, а лишь в конкретной рабочей силе, которая способна выполнять конкретные функции;

- человеческим ресурсам всегда необходимо определенное место, и их сложно приводить в движение. Финансовые и сырьевые ресурсы легче приводить в движение;

- когда имеется избыток персонала, он легко может стать причиной снижения прибыльности организации. Избыток финансовых и сырьевых ресурсов, то всегда можно найти способ их использовать;

- у человеческого ресурса есть собственная воля. Этот ресурс динамичен и иногда непредсказуем. Люди действуют сознательно: они могут быть неспособны выполнять определенную работу, они могут отказаться выполнять определенную работу, они могут не одобрять изменения, они могут принять решение покинуть организацию;

- люди могут думать, они могут генерировать новые идеи, они могут инициировать события, они могут совершенствовать себя (или позволять себя совершенствовать).

Актуальность темы обосновывается тем, что в современных условиях рыночных отношений комплектование штатов и отбор кадров придается особое значение. Комплектование штатов и отбор персоналом должно носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой работники корпорации рассматривается как ее основной ресурс.

Цель дипломной работы – разработать мероприятия по улучшению системы комплектования штатов и отбора персонала на предприятии ОАО «Газпромнефть».

Достижению поставленной цели будет способствовать решение следующих задач:

- рассмотреть теоретические основы по проблеме комплектования штатов и отбора персонала на предприятии;

- дать краткую экономическую характеристику ОАО «Газпромнефть»;

- проанализировать существующую практику системы комплектования штатов и отбора персонала на предприятии ОАО «Газпромнефть»;

- проанализировать кадровый потенциал организации;

- разработать мероприятия по комплектованию штатов и отбора персонала в ОАО «Газпромнефть».

Практическая значимость работы состоит в том, что разработанные на основе проведенного анализа мероприятия позволят усовершенствовать деятельность по комплектованию штатов и отбора персонала, что будет способствовать повышению кадрового потенциала и конкурентоспособности организации.

Объектом исследования в дипломной работе является ОАО «Газпромнефть», предметом - процесс комплектования штатов и отбора персонала на предприятии ОАО «Газпромнефть».

В работе применялись следующие методы: аналитический, графический, экономико-математический, метод системного анализа, метод коэффициентов.

Информационной и методологической основой написания работы послужили законодательные акты, нормативные документы, учебники и учебные пособия, монографии и статьи отечественных и зарубежных авторов по теме исследования.

Дипломная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы и приложений.

В первой главе рассмотрены теоретические основы комплектования штатов и отбора персонала на предприятии.

Во второй главе дана краткая экономическая характеристика ОАО «Газпромнефть», проанализирована существующая система комплектования штатов и отбора персонала на предприятии ОАО «Газпромнефть», а также кадровый потенциал организации.

На основе проведенного анализа в третьей главе разработаны мероприятия по улучшению системы комплектования штатов и отбора персонала на предприятии ОАО «Газпромнефть»».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ по проблеме комплектования штатов и отбора персонала на предприятии

1.1 Роль, значение и основные цели комплектования штатов на предприятии

Система комплектования штатов и отбора персонала на предприятии формируется путем согласования интересов корпорации и работников. С точки зрения корпорации формирование персонала должно способствовать достижению целей развития корпорации при удовлетворении потребностей работников. Поэтому процесс системы формирования и комплектования штатов и отбора персонала на предприятии должен быть интегрирован в общий процесс планирования ее текущей и перспективной деятельности.

Система комплектования штатов и отбора персонала на предприятии требует решения следующих ключевых вопросов [35, с. 126]:

- какие работы необходимо выполнять в корпорации для достижения ее целей;

- какая качественная и количественная потребность в персонале необходима в конкретном рабочем периоде;

- какие источники и пути привлечения персонала использовать;

- каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия.

В любой ситуации на потребность в персонале корпорации влияет ряд факторов:

- выбранная стратегия и задачи, стоящие перед корпорацией, а также программы их реализации;

- количество произведенной или реализованной продукции или услуг в расчете на единицу времени в рамках определенных технических мощностей корпорации;

- масштабы механизации, автоматизации производственных и управленческих процессов;

- структура и качественные показатели корпорации, т.е. способы создания рабочих мест на основе описания бизнес-процессов, определение граничных показателей производительности и т.д.;

- индивидуальные показатели производительности, характеризующие возможности замещения определенного количества рабочей силы рабочей силой более высокого качества;

- размер и структура рабочего времени.

Система комплектования штатов и отбора персонала на предприятии в первую очередь связано с определением качественной и количественной потребности в нем.

Качественная потребность в персонале определяется видами работ, которые необходимо выполнять на рабочих местах. Для этого анализируются и оцениваются данные о наличном персонале, характеристики наличных рабочих мест, а также работа, которую предстоит выполнять на новых или модернизированных и перепрофилированных рабочих местах [30, с. 109].

Основой анализа должна быть следующая информация о наличном персонале:

1) сведения о персонале (персональные данные - фамилия, имя, отчество, возраст, время работы в данной организации и т.д.);

2) сведения о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, удельный вес определенных категорий и т.д.);

3) сведения о текучести персонала, потерях рабочего времени по различным причинам (простои оборудования, болезни);

4) сведения о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков).

Для определения качества рабочих мест и их соответствия производственному и управленческому процессам, нормам охраны труда и техники безопасности в корпорации важно:

- провести классификацию наличных рабочих мест;

- определить технические характеристики рабочих мест (содержание, средства организации труда) на предмет возможной модернизации, перепрофилирования или ликвидации рабочих мест, не отвечающих нормальным условиям труда;

- определить географическое размещение рабочего места в корпорации и ее структурных подразделениях для вновь созданных, модернизированных или перепрофилированных рабочих мест;

- описать технические средства, используемые в процессе труда, предполагаемые результаты труда с целью выявления требований, которые будут предъявляться к нанимаемым работникам в связи с занятием этих рабочих мест;

- описать функции, задачи, должностные обязанности, права, уровни взаимодействия с целью выявления требований, которые предъявляют определенные рабочие места к будущим работникам.

Формализация требований к работникам при комплектовании штатов является обязательным условием серьезного процесса формирования персонала корпорации. Наиболее распространенной формой такой формализации является разработка должностной инструкции и карты компетенций, т.е. тех документов, которые позволяют установить, что должен делать работник и какими качествами он должен обладать для выполнения работы на определенном рабочем месте.

Расчет качественной потребности сопровождается одновременным расчетом количественной потребности в персонале (рис. 1).

Рис. 1. Основные этапы комплектования штатов предприятия

Комплектование штатов и отбора персонала на предприятии и количественная потребность в персонале определяют в соответствии со стратегией развития предприятия. С точки зрения времени учитывают текущую и долгосрочную потребность, а также валовую потребность, или совокупную численность работников, необходимую для обеспечения деятельности предприятия, и чистую потребность, характеризующую несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем. Чистая потребность может быть, соответственно, положительной или отрицательной. Положительная чистая потребность в персонале может проявляться как потребность в заполнении освободившихся должностей или как новая потребность в заполнении впервые созданных рабочих мест [33, с. 200].

С учетом требований текущего момента и долгосрочной перспективы на предприятии определяют потребность персонала для а) замены выбывающих работников; б) занятия новых должностей; в) для совмещения работы и профессионального обучения на предприятии.

Численность персонала рассчитывается так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение стратегических задач предприятия. «Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, переизбыток его вызывает излишние расходы и ставит, таким образом, под угрозу существование предприятия».

Разработка профиля требований к будущему работнику и профиля его компетенций осуществляется на основе анализа вакантного места работы и его описания с принятием во внимание следующих критериев отбора (со временем они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что должно найти отражение в дальнейшей селективной процедуре) [4, с. 98]:

- профессиональные критерии (образование и опыт);

- физические критерии;

- психические критерии (способность концентрироваться, надежность и др.);

- социально-психологические критерии (требования к социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье).

Инструментом, облегчающим процесс системы комплектования штатов и отбора персонала является карта компетенций. Компетенции – это совокупность способностей, знаний, опыта, навыков человека, позволяющая ему свободно осуществлять определенную деятельность и достигать наилучших результатов при ограниченности ресурсов. Использование карты компетенции дает также возможность структурированной оценки работников (по каждой характеристике) и сравнения их между собой. Подготовка карты компетенции требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела управления персоналом [35, с. 146].

Фрагмент карты компетенций приведен в табл. 1.

Таблица 1

Фрагмент карты компетенций

Компетенция (качество)	Описание компетенции (качества)	Степень развития (5 – качество полностью развито, …, 1 – качество полностью не развито)
Стратегическое управление	Имеет навыки в формировании стратегических целей развития
Анализирует динамику внешней среды
Разрабатывает мероприятия по достижению поставленных целей
Управленческие решения	Имеет навыки в выявлении проблем
Обладает способностью к анализу
Умеет просчитывать риски при принятии решений

Для проведения оценки наличия компетенций у кандидата, может разрабатываться учетный лист компетенций, в содержании которого должна быть информация об основных качествах кандидата, представленная в виде их перечня.

После определения потребности в персонале следующим шагом в формировании персонала организации является его отбор.

1.2 Организация процесса отбора персонала

Комплектование штатов и отбор персонала - это вид управленческой деятельности, с помощью которого корпорация объявляет о собственных вакансиях [35, с. 152].

Существуют два источника отбора персонала корпорации.

Внутренний источник – работники, еже занятые в корпорации и имеющие желание, возможность (или необходимость) и компетенции, чтобы занять открывшуюся вакансию.

Внешний источник – претенденты на вакансию, имеющие соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятые на других предприятиях; временно не работающие или находящиеся в статусе выпускников учебных заведений различного ранга.

Необходимость выбора между внутренним и внешним источниками обусловлена тем, что каждый из них имеет преимущества и недостатки (прил. 1).

Для закрытия вакансий путем использования внутренних источников необходимо организовать процедуру поиска с использованием организационных средств информирования: информационной локальной компьютерной сети, рекламного стенда, внутриорганизационной газеты, где указываются вакансия, требования к ней, отдел и структурное подразделение, в которое должен обратиться кандидат.

Внешний рынок труда имеет различные источники привлечения персонала, к которым можно отнести следующие [23, с. 178].

1. Отбор персонала с помощью своих сотрудников, так называемый неформальный поиск. Преимущество этого источника заключается в низких издержках на поиск и привлечение персонала. Его недостатки: работники, рекомендующие своих знакомых, не являются специалистами в области отбора персонала, не всегда четко знают требования рабочего места, условия работы, уровень мотивации и т.д., что может привести к тому, что профессиональные навыки рекомендуемого работника не будут соответствовать требованиям работы. Использование исключительно этого метода может привести к развитию «семейственности» - явлений, не способствующих прогрессу корпорации. Как правило, уволить знакомых всегда труднее с моральной точки зрения, чем незнакомых ранее работников, что также является определенным недостатком этого источника набора персонала.

Снижению негативных моментов при привлечении персонала через знакомых, способствует соблюдение следующих правил [9, с. 211]:

- прием рекомендаций только от тех работников, которые проработали в корпорации больше года;

- в некоторых случаях можно не принимать рекомендации от руководителей, чтобы в дальнейшем авторитет руководителя не давил на самого работника и его коллег, взаимодействующих с ним;

- рекомендации необходимо принимать только в письменном виде, по специально разработанной форме, где рекомендующий работник должен указать, как хорошо он знает рекомендуемого, отметить наиболее важные с его точки зрения профессиональные и личностные качества рекомендуемого;

- в дальнейшем, если рекомендуемый был принят на работу и положительно себя проявил, рекомендовавшего работника можно поощрить, выплатив ему премию. Таким образом, чувство обязанности у обоих будет ликвидировано.

2. Самопроявившиеся кандидаты (случайные кандидаты). Практически любая организация получает письма, факсы, телефонные звонки от людей, временно не занятых или желающих найти более интересную работу. Это резерв, которым нельзя пренебрегать, так как эти кандидаты обычно что-то знают об организации и у них, скорее всего, есть определенное чувство лояльности к организации. Организациям необходимо создавать базу данных по самопроявившимся кандидатам, если в настоящий момент они не могут быть приняты в организацию по каким-то причинам. Однако они могут пригодиться в будущем. Поддержание такой базы является недорогим делом и позволяет иметь резерв из лояльных к организации работников. Чтобы организация могла иметь как можно больше самопроявившихся работников, устраивают дни открытых дверей, приглашая потенциальных кандидатов познакомиться с организацией.

3. Клиенты и поставщики. Этот источник отбора персонала способствует созданию хороших деловых отношений между партнерами только в том случае, если партнеры сами предложили кандидата. Если нужного работника переманивают, то ему в любом случае выгодно. Если он не уходит в другую организацию, то таким образом проявляет свою лояльность к своей организации и, как следствие, повышается его статус на прежнем рабочем месте. Если же он перешел в новую организацию, то организации-нанимателю придется предложить ему более высокую заработную плату, лучший социальный пакет или лучшие условия труда.

4. Прежние работники, ушедшие из корпорации. На таких работников обращают особое внимание. В первую очередь уточняют причину увольнения и причину возвращения бывшего работника, узнают, чем он занимался в период отсутствия в данной корпорации, и только затем определяют стратегию поведения по отношению к нему. С точки зрения корпорации затрат на использование этого источника практически нет [9, с. 212].

5. Учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки (общеобразовательные школы, коммерческие школы, колледжи, институты, академии, университеты). Такой источник набора персонала наиболее эффективен для привлечения молодых специалистов. Однако область применения его для руководящего персонала ограничена, так как у кандидатов, как правило, отсутствует опыт работы. Диапазон затрат по набору персонала по данному источнику достаточно велик. От значительных затрат на привлечение персонала, когда организация целенаправленно оплачивает обучение необходимого специалиста по договору с учебным заведением, до полного отсутствия затрат, если учебное заведение само рекламирует своих специалистов.

6. Государственные органы занятости. Правительства большинства современных государств способствуют повышению занятости населения, формируя для этого специальные органы. В Российской Федерации создана Федеральная государственная служба занятости населения, которая является единой федеральной системой органов и учреждений. Деятельность этой службы направлена на разработку и реализацию программ, предусматривающих мероприятия по содействию занятости населения. Они включают программы содействия занятости граждан, находящихся под риском увольнения и испытывающих трудности в поиске работы, а также содействия гражданам в поиске подходящей работы, а работодателям - в подборе необходимых работников; на организацию мероприятий активной политики занятости населения и т.д. Территориальными органами по вопросам занятости населения являются департаменты Федеральной государственной службы занятости населения по субъектам Российской Федерации. Эти департаменты ведут базу данных о зарегистрированных безработных кандидатах, организации имеют доступ к этой базе данных. Но такие источники набора персонала позволяют организациям закрывать вакансии только по определенным категориям персонала, как правило, по работникам низкой квалификации, находившемся на вторичном рынке труда, прежде всего там, где требуется низкоквалифицированный труд. Деятельность государственных органов занятости дает возможность вести сфокусированный поиск при незначительных издержках [36, с. 229].

7. Профессиональные ассоциации и объединения. Этот источник будет оптимальным, когда необходимо закрыть вакансию по определенной специальности. Затраты на использование этого источника незначительны.

8. Родственные и конкурирующие корпорации. В случае если корпорация «переманила» к себе специалиста или руководителя из родственной или конкурирующей, то это, как правило, ухудшает отношения между ними. Руководители, использующие этот источник набора персонала, должны помнить об определенном отрицательном резонансе. Если родственная корпорация ликвидируется или изменяет направление деятельности, то этот источник набора персонала может даже укрепить взаимосвязи между корпорациями. Затраты при использовании этого источника обычно невелики, однако его использование может увеличить другие статьи расходов по прочим бюджетам для сохранения отношений с конкурирующими организациями.

9. Частные агентства по подбору персонала. Чаще всего этот источник используют при наборе высококвалифицированного персонала, оказывающего значительное влияние на работу и развитие корпорации. Корпорации, которые обращаются в кадровое агентство, оплачивают услуги по поиску и отбору персонала. Этот источник привлечения персонала является одним из наиболее затратных, но он имеет большое преимущество перед прочими источниками, поскольку обеспечивается профессионализмом работников кадровых агентств.

10. Интернет. Всемирная сеть является важным источником набора персонала. По оценкам специалистов, рынок набора персонала с помощью Интернета растет значительно быстрее традиционных сегментов рынка. Интернет обладает рядом неоспоримых преимуществ как средство доведения информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получения обратной связи. Во-первых, это скорость и широта охвата. Во-вторых, возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящимися в различных географических местностях. Однако, пользуясь исключительно Интернетом, корпорация может оставить вне поля своего зрения многих интересных кандидатов. Кроме того, существует проблема, связанная с ограниченными возможностями оценки потенциала кандидата при использовании исключительно электронной коммуникации. Поэтому Интернет должен рассматриваться, прежде всего, как эффективное средство первичного набора для некоторых профессий и дополнительное по отношению к традиционным средствам набора персонала. Рассматриваемый источник не требует от корпорации значительных затрат, пока нет заинтересованности в кандидате, проживающем в отдаленном регионе.

Анализ источников отбора персонала при комплектовании штатов позволяет сделать вывод, что независимо от того, какую вакансию корпорация закрывает, специалисты в области управления персоналом рекомендуют всегда начинать проводить поиск кандидатов внутри корпорации и использовать, по меньшей мере, два источника набора персонала [35, с. 159].

Пути покрытия потребности в персонале представляют собой способы поиска персонала, которые условно можно разделить на активные и пассивные пути. Активные пути покрытия потребности в персонале при комплектовании штатов предполагают активные действия в процессе набора кандидатов, например, заключение договоров на бучение персонала с образовательными учреждениями, подача заявки в местные государственные органы занятости и т.д.

Активные пути покрытия потребности предполагают также анализ информации об учебных программах и планах выпуска профильных учебных заведений, материалов государственных служб занятости и рекламных материалов других организаций, посещение и организацию выставок, конференций, семинаров, ярмарок, вакансий, организацию презентаций и дней открытых дверей.

Пассивные пути комплектования штатов в персонале связаны с тем, что организация сообщает о своих вакансиях в средствах массовой информации (газетах, телевидении, Интернете) или вывешивает объявление перед своим офисом.

Главными критериями при объявлении о вакансии могут быть следующие: место, где будут помещены объявление и текст, содержащийся в объявлении. Принятие во внимание этих двух критериев будет попыткой защиты времени и сил от потока заведомо непригодных кандидатов, которые проявятся на более-менее заманчивое объявление [12, с. 417].

Рекламное объявление должно быть ориентировано на потенциального кандидата, поэтому оно должно быть размещено там, где он его увидит, и быть сформулировано так, чтобы привлечь именно его.

Объявление о вакансии при комплектовании штатов может быть размещено в СМИ:

- опубликовано в специализированных газетах. Такое объявление прочтут только просматривающие эти газеты, т.е. активно ищущие работу;

- опубликовано в профессиональных изданиях («Банковское дело», «Управление персоналом» и т.д.);

- сообщено по телевидению (самый дорогой вид объявления).

Эффективность объявления зависит от оптимальности его структуры, которая включает:

- информацию об организации (либо о сфере деятельности);

- местонахождение организации (особенно актуально в крупных городах);

- должность, на которую объявлена вакансия или список вакансий;

- требования к кандидатам (образование, опыт работы, квалификационные требования, личностные качества);

- условия оплаты или социальный пакет. Соблюдение этого параметра объявления позволяет потенциальному работнику видеть изначально те минимальные блага, которые он может получить от организации-работодателя;

- возможности карьерного роста или обучения, так как некоторых кандидатов может привлечь не уровень оплаты труда и социальный пакет, а именно возможности продвижения по службе или возможная оплата обучения;

- особые условия труда (например, работа в ночную смену, командировки, работа в выходные дни, по сменам и т.д.);

- способы контакта;

- конечный срок подачи резюме от кандидата (в противном случае организация может получать информацию от потенциальных кандидатов уже после того, как она закрыла вакансию).

Процесс комплектования штатов и отбор персонала заканчивается тогда, когда работодатель больше не принимает к рассмотрению информацию о них. После этого работодатель проводит отбор кандидатов на вакантное место. Иногда процессы отбора налагаются по времени, и работодатель рассматривает новых кандидатов вплоть до найма работника.

1.3 Технология комплектования штатов и отбора персонала на предприятии

Технология комплектования штатов и отбор - это вид управленческой деятельности, с помощью которого корпорация выбирает из подобранных кандидатов на вакантную должность одного. Отбор персонала зависит от традиций, культуры корпорации и должности, на которую подбирается кандидат.

Процесс технологии комплектования штатов и отбора персонала в корпорацию представляет определенную систему, включающую следующие составляющие [17, с. 148]:

- субъекты отбора кандидатов;

- требования, предъявляемые к методам отбора;

- методы отбора;

- система оценок;

- учет ошибок при оценке кандидатов.

Субъекты технология комплектования штатов и отбора кандидатов. В процессе отбора могут быть включены руководитель корпорации, руководитель структурного подразделения, для которого отбирают персонал, руководитель службы персонала или ее сотрудники, приглашенные со стороны эксперты. Участие в процессе отбора того или иного должностного лица зависит от вакансии, которую закрывают в корпорации а также от ее размера (если корпорация небольшая, то в отборе ведущую роль играет руководитель или приглашенный специалист-консультант).

В особо сложных случаях в технологии комплектования штатов и процессе отбора могут быть задействованы все перечисленные руководители и специалисты, которые могут участвовать на определенных стадиях отбора.

Процесс технологии комплектования штатов и отбора связан с решением вопросов, сможет ли конкретный кандидат выполнять работу и будет ли он ее выполнять лучше других. Поэтому процесс комплектования штатов и отбора заключается не в сравнении кандидатов друг с другом, а в сравнении качеств кандидата и требований рабочего места и выявлении их максимального соответствия. Вопрос заключается и в том, чтобы определить, какие потребности может удовлетворить кандидат в рамках корпорации, т.е. работодатель должен определить мотивационные установки кандидата. Поэтому одной из причин отказа в найме может быть отсутствие возможности удовлетворить потребности кандидата в определенный период времени.

Требования, предъявляемые к методам комплектования штатов и отбора, можно охарактеризовать следующим образом [29, с. 204]:

- валидность, т.е. методы отбора должны соответствовать требованиям отбора;

- полнота, т.е. методы отбора должны проверять наличие всех характеристик, определенных корпорацией для выполнения работы;

- надежность, т.е. методы отбора должны давать точность и устойчивость результатов (методы отбора должны давать результаты по всем претендентам независимо от времени, места и периодичности отбора);

- измеряемость, т.е. методы отбора должны быть подобраны так, чтобы кандидатов можно было оценить в количественных показателях;

- ограниченность количества методов отбора, т.к. чем большее их количество применяется, тем труднее сделать оценку[35, с. 167].

Схема комплектования штатов и отбора персонала в организацию представлена на рис. 2.

Рис. 2. Схема отбора персонала

Как видно из рис. 2, существует два этапа отбора - заочный и очный.

Корпорации начинают, как правило, с заочного отбора персонала, предпочитая на первом этапе избегать личного контакта. Заочный отбор позволяет на основе анализа документов заранее отсеять непригодных работников.

При работе с документами (резюме, анкета, копия трудовой книжки, копии документов, подтверждающих квалификацию работника, автобиография) обращают внимание на следующие аспекты [7, с. 121]:

- совпадение конкретных характеристик, отраженных в различных документах;

- реальный статус законченных учебных заведений и бывших мест работы;

- склонность кандидата к регулярной смене места работы;

- темпы служебного роста в первые 5-7 лет трудового стажа.

Как правило, работодатели предпочитают в первую очередь получить от кандидатов резюме, которое просят прислать в стандартной форме или в форме, разработанной кадровой службой организации. Стандартная форма резюме представлена в прил. 2.

Представленные кандидатами резюме тщательно анализируют, однако степень строгости при анализе резюме на этом этапе определяется лишь количеством кандидатов. При этом окончательный отказ обычно направляется лишь тем кандидатам, чьи формальные характеристики полностью исключают возможность найма.

Анкета и автобиография. Эти документы позволяют уточнить какие-либо сведения о кандидате, которые интересуют корпорацию. В совокупности с копией трудовой книжки и копиями документов, подтверждающих квалификацию, потенциальный работодатель может выявить следующие сведения о кандидате [26, с. 84]:

- реальную должность, которую занимал кандидат в организации;

- реальный статус образовательного учреждения, которое окончил кандидат.

Заочное знакомство является простым, дешевым и достаточно эффективным этапом отбора в случае, когда корпорация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях.

В то же время заочное знакомство ориентировано исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на сегодняшнее его состояние и способность к профессиональному развитию.

Более точно определить качества кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциал развития можно с помощью очного отбора. Очередность применения того или иного метода очного отбора зависит от специфики должности, на которую претендует кандидат (например, если корпорация отбирает торговый персонал для работы с продуктами питания, то медосмотр будет одним из главных методов отбора).

Тестирование - это вид управленческой деятельности, позволяющий с помощью определенных тестовых методик выявить не только очевидные, но и скрываемые личностные и деловые качества, включая и нераскрытый потенциал.

Тест (от англ. test - проверка) - метод, позволяющий с помощью индикаторов выявить наличие у кандидата определенных профессиональных и личностных качеств, поэтому тесты делят на профессиональные и личностные.

Тестирование изначально относят к «полуконтактным» методам отбора, так как встреча работодателя или его представителя и кандидата хотя и имеет место, тем не менее, носит формальный характер, и результат отбора с помощью тестов определяют не факты и впечатления от «живого» общения, а содержание заполненных бланков.

С помощью тестирования достаточно объективно оцениваются:

- общий интеллектуальный уровень;

- базовые личностные качества, в том числе и скрываемые в обычных условиях (повышенное честолюбие, нежелание принимать на себя

ответственность, меркантилизм, эгоцентризм и т.д.);

- общепрофессиональные качества (наличие базовых общетеоретических знаний, эрудированность, способность к логическому мышлению, умение концентрироваться на проблеме);

- управленческие качества (наличие лидерских качеств, способность к принятию нестандартных решений, творческий образ мышления).

В качестве метода отбора тесты могут быть использованы только при его трактовке высококлассными специалистами (когда применяются профессиональные тесты) или практикующими психологами (когда используются психологические тесты). В табл. 2 приведены наиболее популярные тесты, которые используются при отборе персонала и позволяют выявить личностные качества претендентов [32, с. 237].

штат персонал комплектование отбор

Таблица 2

Тесты, применяемые при отборе персонала

Наименование	Краткое описание
1	2
Методика «Оперативная память»	Для изучения кратковременной памяти в тех случаях, когда кратковременная память несет основную функциональную нагрузку
Методика «Память на числа»	Для оценки зрительной памяти, ее объема и точности
Методика «Память на образы»	Для изучения образной памяти
Методика «Красно-черная таблица»	Для оценки переключения внимания
Методика Мюнстерберга	Для определения избирательности внимания
Методика «Расстановки чисел»	Для оценки произвольного внимания
Методика «Компасы»	Для определения пространственных представлений
Методика «Сложные аналогии»	Для оценки логического мышления
Методика Равена	Для изучения логичности мышления
Опросник К. Леонгарда	Для выявления направлений характера
Тест-опросник Кэттелла 16 PF. Форма А – 187 вопросов, форма C – 105 вопросов	Оценка выраженности 16 личностных черт, предложенных Кэттеллом в качестве модели структуры личности (доброжелательность, интеллект, эмоциональная устойчивость, доминантность, моральная нормативность и др.)
(вариант теста MMPI, 556 вопросов)	собенностей личности профессиограммам более чем по 60 видам деятельности
Ценностные ориентации М. Рокича	Определяет содержательную сторону направленности личности и составляет основу ее отношений к окружающему миру, к другим людям, к себе, ядро мотивации и т.д.
Ориентационная анкета Б. Баса	Для определения личностной направленности
Методика В.П. Захарова, разработанная на основе опросника А.Л. Журавлева	Определение стиля руководства трудовым коллективом
Тест-опросник Т. Лири (диагностика межличностных отношений)	Оценка взаимодействия личности с окружающими, выявление внутренних конфликтов, связанных с самореализацией личности
Тест-опросник К. Томаса (диагностика реагирования в ситуации конфликта)	Оценка типа поведения личности в конфликтной ситуации по пяти обобщенным типам: соперничество, избегание, компромисс, сотрудничество, приспособление. Прогнозирование поведения личности
Дифференциально-диагностический опросник Е. Климова	Оценка соответствия профессиональных склонностей личности по основным сферам деятельности: человек-техника, человек-человек, человек-знаковая система, человек-художественный образ, человек-природа
Цветовой тест Люшера	Диагностика психофизического состояния личности и выдача кратковременных характеристик, которые могут быть использованы для построения психологического портрета

Тесты, направленные на анализ знаний и достижений, показывают, насколько кандидат владеет навыками, специальными знаниями, которые необходимы для данного рабочего места. К таким тестам можно отнести TOEFL (измеряющий уровень владения английским языком), тест CFA для бухгалтеров и финансистов, используемый для их профессиональной сертификации, тесты фирмы Microsoft и т.д.

Эффективность тестирования зависит в первую очередь от качества тестов, причем для различных категорий персонала тесты должны быть разные. Например, тесты на выполнение отдельных работ, тесты на психомоторные способности, письменные тесты на способности к счету, пониманию, восприятию, тест анализа личных качеств, тесты на умение логично мыслить, тесты, определяющие умственные способности человека и т.д.

Недостатки тестирования заключаются в высоких издержках, часто в необходимости сторонней помощи (например, психолога), в условности и ограниченности тестов, не дающих полного представления о кандидате.

При технологии комплектования штатов и отбора достаточно эффективно используются деловые игры. Работодатель создает искусственную рабочую ситуацию и затем «помещает» в нее кандидата. Этот метод отбора используется, как правило, для управленческого персонала. С его помощью можно выявить уровень контактности, профессионализм, организаторские способности, инновационность мышления, умение работать в команде, наличие лидерских качеств. Преимуществом этого метода является его наглядность, недостатком - значительные затраты времени на создание ситуации для деловой игры, ее проведение и анализ результатов. Кроме того, создать, проиграть деловую игру и проанализировать ее результаты может только специалист, причем этот специалист может быть приглашенным консультантом. Поэтому не каждая корпорация может использовать этот метод отбора [38, с. 183].

Проверка рекомендаций. На определенном этапе отбора персонала корпорация может попросить предоставить рекомендации. Чтобы этот метод отбора был эффективен, необходимо личное знание рекомендателем кандидата по прошлой работе для получения достоверных данных.

Однако этот метод отбора не может использоваться самостоятельно, так как рекомендатели могут быть необъективны в силу определенных причин. Его необходимо использовать в совокупности с другими методами отбора.

Медицинский осмотр. Этот метод позволяет оценить психическое и физическое состояния работника на момент поступления на работу, так как некоторые виды работ требуют наличия определенного уровня здоровья; предотвратить найм больных людей, в том числе переносчиков инфекционных болезней.

Собеседование. Этот метод отбора персонала представляет собой процесс обмена информацией между работодателем и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого работодатель устраняет неясности и неточности, возникшие во время других методов отбора, и принимает решение о найме работника на работу.

Существует несколько видов собеседований с кандидатами, выбор которых зависит от традиций корпорации, особенностей вакантной должности, индивидуального предпочтения проводящего собеседование работника, от должности, на которую претендует кандидат. Собеседования можно классифицировать по следующим признакам, представленным в табл. 3.

Таблица 3

Классификация собеседований

Признак	Классификация
1. Место в процессе отбора персонала	- предварительное, - окончательное;
2. Число участников	- один представитель организации и один кандидат, - один представитель организации и несколько кандидатов, - несколько представителей организации и один кандидат, - несколько представителей организации и несколько кандидатов;
3. Рассматриваемые вопросы	- биографическое, - ситуационное;
4. Структурирован-ность собеседования	- неструктурированное (в виде беседы), - структурированное, - жесткое (в виде «допроса»).

Оценка кандидата должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия стирается и проводивший собеседование работник может упустить важные детали. Известно, что через 15 минут после собеседования 50% информации о кандидате не сохраняется в памяти проводившего собеседование работника, поэтому результаты собеседования должны быть зафиксированы документально.

Технологии комплектования штатов и отбор персонала заканчивается наймом конкретных работников на конкретные рабочие места. Найм персонала можно понимать в широком и узком смысле слова [26, с. 64].

Найм персонала в широком смысле - это вид управленческой деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению организационно-правовых норм и оказанию психологической поддержки со стороны администрации при оформлении работника на рабочее место в корпорацию.

Найм персонала в узком смысле - это вид управленческой деятельности, связанный с оформлением трудовых отношений между работником и работодателем.

На этой стадии устанавливается в случае необходимости испытательный срок, подписываются договор и должностная инструкция, издается приказ о назначении на должность.

ГЛАВА 2. ПРАКТИКА комплектования штатов и отбора персонала на предприятии ОАО «Газпромнефть»

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности ОАО «Газпромнефть»

Сегодня «Газпром нефть» - одна из крупнейших нефтегазовых компаний России. Основные направления деятельности «Газпром нефти» - это добыча нефти и газа, нефтегазовый промысловый сервис, нефтепереработка и маркетинг нефтепродуктов. Доказанные запасы нефти компании превышают 4 миллиарда баррелей, что ставит ее в один ряд с двадцатью крупнейшими нефтяными компаниями мира.

«Газпром нефть» осуществляет свою деятельность в крупнейших нефтегазоносных регионах России: ХМАО, ЯНАО, Томской и Омской областях, а также в Чукотском АО. Основные перерабатывающие мощности компании находятся в Омской, Московской и Ярославской областях. Сеть сбытовых предприятий «Газпром нефти» охватывает всю страну.

«Газпром нефть» сегодня – одна из самых быстрорастущих нефтяных компаний страны.

Рассмотрим историю компании. Начало девяностых годов в России – время активных преобразований в экономике. Именно в этот период значительные изменения коснулись топливно-энергетического комплекса страны, началось бурное развитие нефтегазовой отрасли.

Компания «Газпром нефть» (первоначально – «Сибнефть») была основана в 1995 году, в соответствии с указом Президента РФ Бориса Ельцина № 872 от 24 августа. Холдингу были переданы государственные пакеты акций крупнейших нефтяных предприятий страны ОАО «Ноябрьскнефтегаз», Омского нефтеперерабатывающего завода, ОАО «Ноябрьскнефтегазгеофизика» и сбытового предприятия ОАО «Омскнефтепродукт».

В дальнейшем, в связи с развитием рыночной экономики, правительством РФ был разработан план приватизации «Сибнефти», который предусматривал продажу 49 % ее акций внешним инвесторам на аукционе и сохранение 51 % акций в собственности федерального правительства до сентября 1998 года. С января 1996 года частные инвесторы приобрели на аукционах 49 % акционерного капитала Сибнефти.

12 мая 1997 года, в рамках правительственной программы «Акции за кредиты», на аукционе по продаже государственной доли «Сибнефти» победила «Финансовая нефтяная компания».

Прежде всего, своей первостепенной задачей руководство «Сибнефти» видело реструктуризацию компании, с целью обеспечить успешную работу в условиях нового рынка.

Была проделана значительная работа по модернизации производства, внедрению современных технологий и перестройке бизнес-процессов. Компания демонстрировала быстрый рост производственных и финансовых показателей. Важным шагом стало приобретение 50% доли ОАО «Славнефть». В последующие годы была значительно расширена география добычи, запущена масштабная программа модернизации перерабатывающих мощностей, расширена сбытовая сеть.

Следующим ключевым для «Сибнефти» этапом развития стал 2005 год, когда главным акционером компании стал «Газпром». С появлением нового имени «Газпром нефть», значительные перемены коснулись стратегии компании и тех целей, которые она ставит перед собой. На первый план вышли перспективы стабильного и долгосрочного развития в рамках крупнейшего энергетического холдинга России, а также вопросы социальной ответственности перед обществом.

В планы компании входит увеличение объема годовой добычи до 80 миллионов тонн к 2020 году. Вместе с наращиванием добычи «Газпром нефть» планирует дальнейшее расширение перерабатывающих и сбытовых мощностей, совершенствуя сеть собственных АЗС и осваивая новые регионы. Наряду с развитием собственного бизнеса, «Газпром нефть» участвует в реализации многих социальных проектов и программфедерального, регионального и международного значения.

Организационная структура ОАО «Газпром нефть» представлена в приложении 1.

История ОАО «Газпромнефть» в г. Омске уходит корнями в дореволюционное время. В Таре, например, нефтяная база появилась еще в 1909 году. Чуть позднее - в Черлаке и Исилькуле. В начале тридцатых годов нефтесбытовая отрасль получает мощный толчок для развития. Промышленность и сельское хозяйство остро нуждаются в горюче-смазочных материалах. Существующие в этот момент на территории Омской области разрозненные нефтебазы не могут в полной мере обеспечить потребности растущей инфраструктуры.

Официальным днем рождения Газпромнефть в г. Омске считается 21 января 1935 года. Именно этим числом датирован первый приказ по Омскому областному отделению Союзнефтесбыта: «Организовать Омское областное отделение Союзнефтесбыта с центром в городе Омске с подчинением ему нефтебаз в пунктах: Любинский, Марьяновка, Москаленки, Называевск, Клин, Красный, Романтеево, Тара, Черлак, Исилькуль, Калачинск, Колонии, Кормиловка, Куломзино, Омск, Евгащино, Ялуторовск, Заводоуковск, Ишим, Тюменьи, Тобольск, Остяко-Вогульск и Обдорск».

Знаковым становится строительство на берегу Иртыша Куломзинской перевалочной базы. Со временем она стала крупнейшим сбытовым подразделением региона и внесла огромный вклад в экономическое развитие Омска и области. В декабре 2010 года Куломзинское отделение сбыта, так теперь называется нефтебаза, отмечает свое 80-летие. Старейшее отделение сбыта до недавнего времени исправно снабжало своих потребителей нефтепродуктами, сейчас же основное направление его деятельности – масла.

В 1959 году нефтебазы, расположенные в Тюменской области – в Тюмени, Тобольске, Ишиме и др., вышли из состава нашего предприятия и стали структурными подразделениями вновь образованного в Тюмени Тюменского управления Главнефтеснаба.

Весьма интенсивно предприятие развивалось в 60-80 годы. В то время оно отгружало продукцию Омского нефтезавода во все уголки страны и даже за рубеж, одновременно укрепляя и развивая собственную сеть в районах области. Газпромнефть в г. Омске первым в стране стал использовать топливно-раздаточные колонки с автоматизированным дозовым наливом. Первый пульт управления разработал рационализатор Григорий Петухов с Куломзинской нефтебазы. Он использовал шаговые искатели, которые применялись на телефонных станциях.

Сегодня Газпромнефть в г. Омске работает в 6 городах и 31 районе Омской области, в его распоряжении 7 нефтебаз и 103 АЗС, через которые реализуются высокооктановые бензины, дизельное топливо, широкий выбор масел и сопутствующих товаров. Сеть АЗС ОАО «Газпромнефть» в г. Омске представлена в приложении 2. Предприятие постоянно проводит реконструкцию автозаправочных станций, превращая их в многотопливные комплексы, реализующие все виды бензинов и специальный автомобильный газ. На сегодняшний день в активе Газпромнефть в г. Омске - 12 МТАЗС, расположенных как в городе, так и в районах Омской области. Особое внимание уделяется сопутствующему сервису. Развивается система минимаркетов, сутью работы которой является предложение широкого спектра продуктовой и промышленной продукции. Посетив АЗС, можно подкачать шины и пропылесосить салон автомобиля, а потом выпить кофе и перекусить в специально оборудованной зоне кафе. Современная заправочная станция Газпромнефть в г. Омске - это качество обслуживания «европейского уровня», удобство, комфорт и безопасность.

ОАО «Газпромнефть» в г. Омске - одно из самых крупных предприятий по сбыту нефтепродуктов в Сибири и на Дальнем Востоке. Созданный более 70 лет назад, Газпромнефть-Омск постепенно приобрел статус ведущего игрока топливного рынка за Уралом. В последние несколько лет ежегодный объем реализации горюче-смазочных материалов предприятия составляет около одного миллиона тонн.

Целью деятельности ОАО «Газпромнефть» в г. Омске является извлечение прибыли.

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством Российской Федерации.

Основными видами деятельности, в соответствии с уставом ОАО «Газпромнефть» в г. Омске (приложение 3) являются:

разведка нефтяных, газовых и иных месторождений;
добыча, транспортировка и переработка нефти, газа и иных полезных ископаемых;
хранение нефти, газа, нефтепродуктов и иных продуктов углеводородного и другого сырья;
производство нефтепродуктов, нефтехимической и другой продукции;
поставка и реализация нефти, нефтепродуктов, иных продуктов переработки углеводородного и иного сырья (включая продажу населению и на экспорт);
выполнение заказов для федеральных нужд и региональных потребителей продукции, производимой Обществом и его дочерними обществами;
рекламно-издательская деятельность, проведение выставок, выставок-продаж, аукционов и т.д.;
проведение геолого-поисковых, геофизических и геологоразведочных работ с целью поисков месторождений нефти, газа и иных полезных ископаемых;
применение методов повышения нефтеотдачи пластов и интенсификации добычи нефти.

Особенности видов деятельности, организационно-правовая форма ОАО «Газпромнефть» в г. Омске повлияли на организационную структуру предприятия и структуру управления (приложение 4).

Высшим органом управления общества является общее собрание акционеров. Так же органами управления являются: совет директоров, генеральный директор, ликвидационная комиссия. Органом контроля за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью общества является ревизионная комиссия.

Годовое общее собрание акционеров проводится не ранее чем через два месяца и не позднее чем через шесть месяцев после окончания финансового года общества. На годовом общем собрании акционеров в обязательном порядке решается вопрос об избрании совета директоров общества, ревизионной комиссии общества, утверждение аудитора общества, рассматриваются представляемый советом директоров общества годовой отчет общества и иные документы в соответствии с действующим законодательством.

Совет директоров Общества избирается на общем собрании акционеров в количестве 7-ми человек, осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных настоящим Уставом и Федеральным законом РФ «Об акционерных обществах» к исключительной компетенции Общего собрания акционеров.

Генеральный директор является единоличным, исполнительным органом Общества и назначается Советом директоров простым большинством голосов сроком на 4 (четыре) года. К компетенции Генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, кроме вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров или Совета директоров Общества. Генеральный директор организует выполнение решений общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Основные функции генерального директора закреплены Уставом ОАО «Газпромнефть» в г. Омске (Приложение 3):

- обеспечивает выполнение решений общего собрания акционеров, Совета директоров Общества:

- распоряжается имуществом Общества в пределах установленных

Уставом и действующим законодательством;

- принимает и увольняет работников Общества, применяет меры поощрения и налагает взыскания;

- утверждает штатное расписание и должностные оклады сотрудников Общества;

- принимает решения о командировках, включая деловые заграничные поездки;

- без доверенности действует от имени Общества, представляет его во всех учреждениях, предприятиях и организациях, как Российской Федерации, так и за рубежом;

- совершает всякого рода сделки и иные юридические акты, выдает доверенности, открывает в банках расчетный и другие счета Общества;

-обеспечивает выполнение планов деятельности Общества, необходимых для решения его задач;

- определяет условия оплаты труда должностных лиц Общества (кроме Генерального директора), филиалов, дочерних обществ и представительств;

- утверждает положения о премировании сотрудников Общества;

- утверждает договорные цены и тарифы на услуги;

- организует бухгалтерский учет и отчетность Общества.

На ОАО «Газпромнефть» в г. Омске все службы подчиняются непосредственно генеральному директору. В состав ОАО «Газпромнефть» в г. Омске входят следующие службы: коммерческая, планово-экономическая, отдел маркетинга, геологической разведки и перспективного развития, отдел по работе с персоналом, управление информационными технологиями и юридическая служба. Деятельностью каждой службы руководит директор, назначаемый с согласия учредителей генеральным директором и непосредственно ему подчиняющийся. Организационно-управленческая структура ОАО «Газпромнефть» в г. Омске представлена в приложении 4.

Организационно-управленческая структура линейно-функциональная. Преимущества данного типа организационной структуры в том, что:

- сохраняется стабильность полномочий и ответственности за персоналом ОАО «Газпромнефть» в г. Омске;

- единство и четкость распорядительства;

- оперативное принятие и выполнение решений;

- каждый руководитель несет личную ответственность за результаты деятельности;

- профессиональное решение задач специалистами каждого отдела.

Однако существуют также следующие недостатки:

- отсутствует четкое разграничение функций линейных и функциональных служб;

- медленное принятие решений отдельными специалистами внутри отделов;

- нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения.

В целом, можно сделать вывод, что организационная структура соответствует масштабам, целям деятельности ОАО «Газпромнефть» в г. Омске.

Успешная работа предприятия является показателем стабильного роста ОАО «Газпромнефть» в г. Омске. Это соответствует его стратегии – увеличению действующих и создание новых перерабатывающих мощностей. В ближайших планах, рассматривается возможность создания масштабных проектов в области нефте - и газохимии.

Оценка основных экономических показателей деятельности ОАО «Газпромнефть» в г. Омске представлена в приложении 5. Бухгалтерская отчетность для анализа представлена в приложении 6.

На основании анализа основных экономических показателей деятельности ОАО «Газпромнефть» в г. Омске за 2007-2009 гг. можно сделать следующие выводы:

В 2009 году по предприятию ОАО «Газпромнефть» в г. Омске выручка от реализации составила 1874620 тыс. руб. и увеличилась по сравнению с 2008 годом на 453134 тыс. руб., что в относительном выражении составило 31,9%. В 2008 г. прирост по отношению к 2007 г. составил 23,1%.

Себестоимость продукции увеличилась с 1150370 тыс. руб. в 2007 году до 1812695 тыс. руб. в 2009 году. Рост в 2008 году по сравнению с 2007 годом – 120,9 %, в 2009 году по сравнению с 2008 годом составил 130,31 %.

В результате опережающего роста выручки от реализации по сравнению с ростом себестоимости продукции прибыль от продаж увеличилась в 2007 году по сравнению с 2006 годом на 25941 тыс. руб. и составила в 2007 году 30 443 тыс. руб. В 2008 году по сравнению с 2007 годом прибыль от продаж увеличилась на 31 482 тыс. руб. и составила 61 925 тыс. руб. Опережающий рост прибыли от продаж по сравнению с выручкой от реализации способствовали увеличению рентабельности продаж с 0,39 % в 2007 году до 3,3 % в 2009 году. Что характеризует эффективность производственной и коммерческой деятельности, и показывает прибыльность продукции.

Численность работников в ОАО «Газпромнефть» в г. Омске в 2008 году увеличилась по сравнению с 2007 годом на 259 человек и составила 1 177 человек. В 2009 году численность составила 1 450 человек. Рост численности по сравнению с 2008 годом составил 123,2 %. Трудовые ресурсы на предприятии в 2008 г. используются не эффективно, т.к. наблюдается снижение производительности труда на 4 %, однако в 2009 г. производительность увеличилась на 7,05%. Темпы роста производительности труда не опережают темпы роста средней заработной платы, что оценивается отрицательно.

Сумма основных производственных средств в 2008 году составила 34 037 тыс. руб. и увеличилась по сравнению с 2007 годом в 2,5 раза. Среднегодовая стоимость основных производственных средств в 2009 г. увеличилась в 2,2 раза и составила 75 658 тыс. руб. За рассматриваемый период наблюдается снижение эффективности использования основных производственных средств.

Оценка финансового состояния ОАО «Газпромнефть» в г. Омске представлена в таблице 3.

Таблица 3

Показатели финансового состояния ОАО «Газпромнефть»

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Коэффициент текущей ликвидности	2,816	3,776	8,237
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,645	0,735	0,879
Коэффициент концентрации	0,056	0,018	0,010
Коэффициент автономии	0,944	0,982	0,989
Коэффициент финансовой устойчивости	0,944	0,982	0,989
Излишек или недостаток общей величины формирования запасов	1024292	946448	4317949

Коэффициент текущей ликвидности в 2009 году составил 8,237 и увеличился по сравнению с 2008 годом на 4,461. Коэффициент превышает нормативное значение 2, следовательно, структура баланса удовлетворительна, а предприятие платежеспособно. Об этом также свидетельствует коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, он увеличился с 0,735 в 2008 году до 0,879 в 2009 году. В 2007 году коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами также превышает нормативное значение, и составляют 2,816 и 0,645 соответственно.

Тенденция снижения коэффициента концентрации за анализируемый период свидетельствует о снижении зависимости предприятия от внешних источников финансирования. В 2009 году коэффициент концентрации составил 0,010 и снизился по сравнению с 2008 годом на 0,008. Коэффициент автономии в 2009 году составил 0,98 и соответствует значению для обеспечения финансовой устойчивости предприятия. В 2008 году коэффициент автономии увеличился по сравнению с 2007 годом на 0,038 и составил 0,982. Коэффициент финансовой устойчивости увеличился с 0,982 в 2008 году до 0,989 в 2009 году. В 2009 году 98,9% источников финансирования может быть использовано длительное время. На предприятии наблюдается абсолютная финансовая устойчивость, т.к. собственные оборотные средства больше запасов.

2.2 Анализ существующей системы комплектования штатов и отбора персонала в ОАО «Газпромнефть»

В составе организационной структуры при комплектовании штатов и отбора персонала в ОАО «Газпромнефть» создан комплекс по работе персоналом (рис. 5).

Рис. 5. Структура отдела кадров ОАО «Газпромнефть»

Руководитель отдела кадров подчиняется непосредственно генеральному директору ОАО «Газпромнефть».

К задачам, которые выполняет данная служба относятся:

- разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов;

- оформление трудовых взаимоотношений;

- комплектование штатов, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования, планирование карьеры;

- подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

- выявление социальной напряжённости и её уменьшение;

- анализ рабочего места и рабочих процессов;

- оценка результативности труда работников;

- консультирование и поддержка руководящих работников;

- охрана труда и техника безопасности

- расчет и выплата заработной платы и др.

В ОАО «Газпромнефть» существуют следующие виды нормативно-методических документов системы управления персоналом: коллективный договор; положение об оплате труда; должностные инструкции; штатное расписание.

В этих документах отражены задачи, функции, права, обязанности работников.

Рассмотрим организацию системы комплектования штатов и отбора персонала в ОАО «Газпромнефть».

Процесс планирования количественной потребности в ОАО «Газпромнефть» выглядит следующим образом: на совещании у генерального директора руководители отделов компании (в том числе главный бухгалтер) определяют состав экспертной комиссии, в состав которой входят главные специалисты компании или руководящий персонал. Эксперты анализируют прогнозируемые показатели деятельности компании, которые предварительно готовят руководители отделов, высказывают собственное мнение о необходимости найма на работу новых работников. После чего генеральный директор, взвесив все возможные варианты, принимает окончательное решение о необходимости найма на работу дополнительного персонала. Если решение положительное, то начинается процесс набора персонала, за организацию которого отвечают руководитель отдела кадров. Обратившиеся в организацию кандидаты на вакантную должность предварительно проходят анкетирование и собеседование со специалистами отделов или непосредственно с руководителем отдела, затем оцениваемый кандидат проходит решающее собеседование с генеральным директором ОАО «Газпромнефть».

Согласно Положению об отборе персонала ОАО «Газпромнефть», отбор персонала проходит в две стадии: первичный и профессиональный отбор.

Первичный отбор - процесс отбора кандидатов, обладающих минимальными требованиями для занятия определенной должности. Первичный отбор служит основой отбора персонала на индивидуальной основе. Профессиональный отбор - процедура дифференциации кандидатов по степени их соответствия определенному виду деятельности и принятия решения о пригодности или непригодности кандидатов. Профессиональный отбор осуществляется путем собеседования, на котором устанавливается наличие:

- медицинских и психофизиологических противопоказаний для работы в конкретной области деятельности;

- соответствия индивидуальных данных кандидата предъявляемым к работнику на данной должности требованиям.

В ОАО «Газпромнефть» достаточно точно определены критерии отбора: предпочтительный возраст и образование, квалификация, значимость опыта работы по близкой специальности, требование к состоянию здоровья, значимость или не значимость внешних данных и т.п. Не менее важное значение для компании имеет возможность оценить личностные, психологические характеристики претендента на вакансию.

Основной задачей при комплектовании штатов и отбора персонала является оценка кандидатов на вакантную должность. Подробнее опишем этот процесс и используемый инструментарий на ОАО «Газпромнефть».

Согласно Положению об отборе персонала ОАО «Газпромнефть» (прил. 7) первичный отбор персонала заключается в «конкурсе резюме»: кандидат на вакантную должность заполняет три документа - бланк-резюме анкету «Ценностные ориентации при выборе рабочего места» и тест «Коммуникативность и адаптация работника в коллективе».

Три вышеописанных документа, которые кандидат на вакантную должность заполняет без собеседования с каким-либо сотрудником ОАО «Газпромнефть», попадают к руководителю отдела, в который стремится поступить кандидат на вакантную должность. После отбора подходящих (по мнению руководителя отдела) резюме кандидат приглашается на собеседование; к моменту собеседования руководитель соответствующего отдела уже имеет некоторое представление о кандидате ввиду анализа анкетных и тестовых данных. Проводящий собеседование руководитель отдела перед встречей соискателя с руководителем компании заполняет бланк личностной спецификации кандидата, который содержит оценки кандидата на конкретную вакантную должность.

Ознакомившись с бланком личностной спецификации, руководитель ОАО «Газпромнефть» таким образом, подготавливается к собеседованию, и знает, что можно ждать от кандидата и что нужно от кандидата компании. Решение о приеме на работу кандидата на вакантную должность принимается руководителем по результатам собеседования.

Описанный выше инструментарий отбора персонала используется только на последнем этапе отбора, когда, собственно, принимается решение о принятии на работу конкретного человека.

Трудовые отношения между работниками и администрацией ОАО «Газпромнефть» устанавливаются на основании трудового договора, заключаемого в письменной форме на русском языке по одному экземпляру для работника и администрации. Условия трудового договора могут быть изменены только по соглашению работника и администрации в письменной форме.

При приеме на работу работник обязан предъявить трудовую книжку, за исключением случаев, когда ОАО «Газпромнефть» - первое место работы, или работник поступает на работу на условиях совместительства; паспорт или иной документ, удостоверяющий личность; страховое свидетельство государственного пенсионного страхования; ИНН; документы воинского учета - для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу; документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний.

Кроме перечисленных документов, администрация может потребовать рекомендацию с последнего места работы, учебы, а также уточнить эту рекомендацию в организации, ее выдавшей.

Прием на работу оформляется приказом руководителя, издаваемым па основании заключенного трудового договора. Приказ о приеме на работу объявляется работнику под расписку. При приеме на работу работодатель знакомит работника с действующими в ОАО «Газпромнефть» локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника.

При заключении трудового договора соглашением работника и администрацией ОАО «Газпромнефть» может быть обусловлено испытание работника в целях проверки его соответствия поручаемой работе. Срок испытания устанавливается с соблюдением требований, установленных трудовым законодательством. При этом условие об испытании указывается в трудовом договоре.

В период испытания на работника распространяются положения Трудового кодекса РФ, законов, иных нормативных правовых актов, локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права.

При неудовлетворительном результате испытания администрация ОАО «Газпромнефть» имеет право до истечения срока испытания расторгнуть трудовой договор с работником, предупредив его об этом в письменной форме не позднее, чем за три дня с указанием причин, послуживших основанием для признания этого работника не выдержавшим испытание.

2.3 Анализ кадрового потенциала ОАО «Газпромнефть»

Ставя перед собой основную задачу - улучшение качества обслуживания клиента, ОАО «Газпромнефть» признает тот факт, что выполнение этой задачи целиком и полностью зависит от сотрудников компании. Именно сотрудники ежедневно решают коммерческие, финансовые и управленческие вопросы, общаются с клиентами и поставщиками, государственными и общественными органами, внимательно следящими за деятельностью компании. Таким образом, кадры являются самой большой ценностью организации. Проведем анализ кадрового потенциала ОАО «Газпромнефть».

Структура персонала ОАО «Газпромнефть» по категориям за 2007-2009 гг. представлена в табл. 5.

Таблица 5

Структура персонала ОАО «Газпромнефть» за 2007-2009 гг.

Категории персонала	2007 г.	2008 г.	2009 г.
чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
1. Руководители	7	10,94	7	9,72	9	10,11
2. Специалисты	23	35,94	27	37,50	30	33,71
3. Служащие	16	25,00	16	22,22	21	23,60
4. Рабочие	18	28,12	22	30,56	29	32,58
Итого	64	100,00	72	100,00	89	100,00

Из табл. 5 видно, что наибольший удельный вес в структуре персонала занимает категория специалистов, однако в динамике за три года доля данной категории уменьшилась на 2,23%. Численность служащих в 2009 году увеличилась на 5 человек по сравнению с 2007 годом, при этом по удельному весу уменьшение составило 1,4%. Численность руководителей на конец 2008 года составила 9 человек, что на 2 человека больше, чем в 2007 и 2008 гг., также в 2009 году по сравнению с 2008 годом удельный вес данной категории увеличился на 0,4% Постоянное увеличение, как в абсолютном выражении, так и в удельном весе происходило и по категории рабочих. Так, в 2009 году их численность составила 29 человек, что на 9 человек больше, чем в 2007 году, при этом доля рабочих в структуре персонала возросла за три года на 4,46 процентных пункта. Наглядно структура персонала ОАО «Газпромнефть» в 2009 году представлена на рис. 6.

Рис. 6. Структура персонала в ОАО «Газпромнефть» в 2009 году

Для изучения кадрового потенциала при комплектовании штатов в ОАО «Газпромнефть» проанализируем показатели, характеризующие движение персонала (табл. 6).

Таблица 6

Динамика показателей, характеризующих движение персонала ОАО «Газпромнефть» в 2007-2009 гг.

Показатели	Рас-чет	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Абсолютное отклонение
2008 от 2007	2009 от 2008	2009 от 2007
1. Среднесписочное число работающих, чел.	-	64	72	89	8	17	25
2. Выбыло работающих, в т.ч. по собственному желанию, чел.	-	15	19	18	4	-1	3
3. Выбыло работающих по собственному желанию, чел.	-	13	16	17	3	1	14
4. Принято в течение года, чел.	-	18	21	23	3	2	5
5. Численность проработавших в компании в течение года, чел.	-	42	44	47	2	3	5
6. Коэффициент оборота по приёму	стр.4/стр.1	0,28	0,29	0,25	0,01	-0,04	-0,03
7. Коэффициент оборота по выбытию	стр.2/стр.1	0,23	0,26	0,20	0,03	-0,06	-0,03
8. Коэффициент текучести	стр.3/стр.1	0,20	0,22	0,19	0,02	-0,03	-0,01
9. Коэффициент постоянства кадров	стр.5/стр.1	0,66	0,61	0,52	-0,05	-0,09	-0,14

Данные таблицы свидетельствует о том, что в компании происходит рост числа сотрудников, увольняющихся по собственному желанию, что является отрицательным моментом в ее деятельности.

По рассчитанным показателям можно сделать вывод, что в период с 2007 г. по 2008 г. в ОАО «Газпромнефть» произошло увеличение почти по всем показателям, за исключением коэффициента постоянства кадров, который снизился на 0,05 пункта. В 2009 году наблюдается обратная ситуация: коэффициент оборота по приему персонала снизился на 0,04 пункта, т.е. снизилось количество принятых на работу, коэффициент текучести кадров снизился на 0,03 пункта, однако столь незначительное изменение нельзя охарактеризовать положительно, так как снижение коэффициента постоянства кадров составило 0,09 пункта, то есть численность человек, работающих в компании на протяжении всего года растет не столь быстрыми темпами, как среднесписочная численность работников. Данный факт косвенно свидетельствует о проблемах компании в части обеспечения персоналом и сохранения кадрового потенциала.

Проанализируем причины, вызывающие движение персонала в ОАО «Газпромнефть». В ОАО «Газпромнефть» ведется статистика причин увольнения сотрудников. Случай увольнения каждого работника анализируется руководителем того отдела или подразделения, из которого уволился работник, с ним ведется подробная беседа о причинах увольнения и возможностях их устранения. Эти причины сгруппированы и приведены в табл. 7. В 2009 году из компании по собственному желанию уволилось 17 работников.

Таким образом, основными причинами увольнения работников по данным учета в компании являются:

1. Низкая заработная плата.

2. Отсутствие перспектив, карьерного роста, профессионального развития.

3. Плохие условия труда, график работы.

4. Недовольство премиями.

Таблица 7

Причины текучести кадров в ОАО «Газпромнефть» и их относительная важность

Причина увольнения сотрудника	Численность работников, уволившихся по данной причине	Доля уволившихся (относительная важность причины увольнения), %
1. Невозможность справиться с работой (слишком сложно для данного сотрудника)	-	-
2. Не устраивает заработная плата	7	41,18
3. Стресс	-	-
4. Нет интереса к работе, нет смысла в работе	1	5,88
5. Нет перспектив, карьерного роста	4	23,53
6. Конфликты в группе	-	-
7. Конфликты с руководителем	-	-
8. Конфликты в семье	-	-
9. Незнание своих обязанностей	-	-
10. Неорганизованность работы	-	-
11. Необходимость работать по другой специальности	-	-
12. Перегруженность работой	1	5,88
13. Недогруженность работой	-	-
14. Не смог адаптироваться на новом месте	-	-
15. Недовольство премиями	2	11,76
16. Неудобное местонахождение фирмы	-	-
17. Болезни	-	-
18. Недостаточная квалификация членов группы или руководителя	-	-
19. Плохие условия труда или график работы	2	11,76
Итого	17	100,00

Следует отметить, что с текучестью кадров связаны довольно существенные затраты:

прямые затраты на увольняемых работников;
расходы, связанные со спадом объемов продаж в период замены;
уменьшение объема продаж из-за подготовки и обучения кадров;
плата за сверхурочные оставшимся работникам;
затраты на обучение;
затраты на поиск новых работников и др.

Таким образом, деятельность отдела кадров по комплектованию штатов в ОАО «Газпромнефть» направлена на снижение текучести кадров, которая поможет оказать непосредственное влияние на повышение эффективности работы компании в целом. Поэтому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров являются важными элементами работы по комплектованию персонала.

Увольнения по собственному желанию помимо финансовых потерь имеют и такую опасность для компании, как ухудшение репутации на рынке труда.

Подводя итоги необходимо отметить, что при комплектовании штатов в ОАО «Газпромнефть» имеются проблемы с подбором кадров, о чем свидетельствуют показатели движения персонала. При анализе причин увольнения сотрудников было выявлено, что основными из них являются: низкая заработная плата; отсутствие перспектив, карьерного роста, профессионального развития; плохие условия труда, график работы; недовольство премиями. Однако эти данные также являются доказательством нерациональной работы кадровой службы компании, так как при отборе кандидатов на ту или иную должность сотрудники кадровой службы не учитывают характер и условия работы, либо не доводят эту информацию до кандидата, вследствие чего возникает конфликт между ожиданиями нового работника и реальным положением дел. Итогом чаще всего становится уход сотрудника из комплектованию штатов в ОАО «Газпромнефть».

В связи с этим, необходимо разработать мероприятия по комплектованию штатов и отбора персонала в ОАО «Газпромнефть».

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО комплектованию штатов и отбора персонала В ОАО «Газпромнефть»

3.1 Совершенствование системы комплектования штатов и отбора персонала ОАО «Газпромнефть»

Розничные компании, в которых четко прописаны технологические цепочки рабочих процессов и разработаны свои корпоративные стандарты, а также методы обучения новых сотрудников, имеют текучесть кадров значительно ниже других предприятий, и более высокие показатели эффективности работы сотрудников.

Текучесть кадров на сегодняшний день - серьезная проблема в большинстве компаний, и она нередко приводит к возрастанию затрат (в связи с постоянным поиском, приемом и обучением новых сотрудников).

При правильной организации бизнеса, каждый новый сотрудник должен ознакомиться с внутренней работой организации и ее корпоративными правилами. Руководство организации должно стремиться к тому, чтобы новички активно участвовали в деятельности компании и вносили свой вклад в ее работу.

На основе данных анализа организации теоретической и практической подготовки принимаемых на работу сотрудников, которую последние обязаны пройти перед началом работы в ОАО «Газпромнефть», следует предложить компании улучшить данную процедуру с целью повышения производительности труда.

Следует организовать подготовку в индивидуальной и групповой форме. При индивидуальной подготовке обучаемый осваивает теоретический курс самостоятельно. Также он может воспользоваться консультациями преподавателей, в роли которых выступают соответствующие специалисты ОАО «Газпромнефть». Практическое обучение он проходит индивидуально под руководством не освобожденного от основной работы квалифицированного работника - инструктора практического обучения на рабочем месте. При групповой форме обучающиеся объединяются в специальные группы для овладения профессиональными навыками под руководством инструктора практического обучения ОАО «Газпромнефть».

Обучение будет длиться от 15 дней до 3 месяцев, в зависимости от сложности работы, которую он должен будет выполнять. В период подготовки и переподготовки работник будет получать минимальный размер оплаты труда. Данная мера необходима, так как в настоящий момент вновь принимаемому работнику сразу же при вступлении на рабочее место устанавливается фиксированная ставка и после испытательного срока она не меняется, что не стимулирует к совершенствованию своих способностей и навыков.

Степень эффективности подготовки или переподготовки будет проверяться с помощью квалификационных экзаменов. Для того чтобы участвовать в сдаче квалификационных экзаменов, работник ОАО «Газпромнефть» должен будет успешно пройти полный курс теоретического и практического обучения. Экзамены будут сдаваться независимо от того, в каком виде или форме происходило обучение. Если работник не сдаст квалификационные экзамены, он не будет допускаться до работы в ОАО «Газпромнефть». Цель квалификационных экзаменов - определить соответствие полученных экзаменуемыми знаний, умений и навыков по программе обучения и требованиям квалификационной характеристики.

Принимать квалификационный экзамен в компании будет квалификационная комиссия, состоящая из специалистов соответствующих профессий ОАО «Газпромнефть».

Подготовка, организованная таким образом способна обучить будущего работника не только теоретическим аспектам его работы, но и способствует получению практических навыков. В этом случае торговый работник при вступлении на свое рабочее место будет хорошо ориентироваться в работе, снизятся потери времени на обучающие процедуры, полностью ликвидируются простои по причине отсутствия практических навыков, сократятся затраты времени на устранение сбоев оборудования, связанных с неверным использованием последнего новыми работниками.

Положительным моментом является то, что ОАО «Газпромнефть» не нужно будет увеличивать затраты на обучение, поскольку оно уже организовано на местах каждого цеха, финансовое состояние которых в настоящее время позволяет финансировать работу переобучения и повышения квалификации своих сотрудников при внутренней комплектации штатов и отбора персонала для достижения необходимого эффекта.

Другим плюсом в системе комплектования штатов и отбора персонала ОАО «Газпромнефть» такая организация обучения является то, что работнику, знающему и полностью подготовленному, не нужно будет увольняться в силу неспособности справляться с заданной работой. Следовательно, произойдет снижение коэффициента текучести в ОАО «Газпромнефть».

При внедрении данного мероприятия, предполагается, что производительность труда работников ОАО «Газпромнефть» повысится. Современные специалисты считают, что прирост производительности труда после проведения практической подготовки и повышения квалификации работников завода, может составить 5-10%.

Как было отмечено в параграфе 2.1. годовая выработка одного работника ОАО «Газпромнефть» составляет 34 237 тыс. руб. В результате внедрения данных мероприятий, можно ожидать повышения работы персонала на 3%.

В таком случае проектная выработка составит:

тыс. руб.

Прирост выработки составит:

тыс. руб.

Таким образом, и годовой экономический эффект от предложенного мероприятия составит 1027,11 тыс. руб.

3.2 Мероприятие по повышению квалификации менеджеров отдела кадров ОАО «Газпромнефть»

В современных условиях, для того чтобы обеспечить эффективную работу комплектования штатов и отбора персонала ОАО «Газпромнефть», необходимы высококвалифицированные специалисты.

Комплектование штатов и отбор персонала в управлении трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Поэтому, от успешно проводимой в ОАО «Газпромнефть» кадровой политики квалифицированными специалистами зависит эффективность его работы в современных условиях.

Цели обучения работников отдела кадров ОАО «Газпромнефть»: поддержание необходимого уровня квалификации персонала; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; поддержание высокого профессионального уровня; создание условий для профессионального роста, самореализации работников; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.

В отделе кадров ОАО «Газпромнефть» работает 2 менеджера, которых планируется отправить на курс повышения квалификации в НОУ ДО Академия «Менталитет».

Предлагаемый курс повышения квалификации специалистов кадровой службы предназначен для комплектования штатов и отбора персонала, а так же усовершенствования практических навыков специалистов кадровых служб – менеджеров по персоналу.

Методы обучения на курсах повышения квалификации менеджеров по управлению персоналом (специалистов отдела кадров) основаны на активном вовлечении слушателей в учебный процесс. Занятия проводят преподаватели, имеющие не только большой педагогический стаж, но и опыт практической работы по данной специальности в службах по управлению персоналом, отделах кадров крупных компаний и холдингов.

Учебная программа курса «Современные методы управления персоналом» при этом будет включать:

1. Модели и методы управления персоналом в свете современных теорий и практических бизнес-моделей.

2. Нормативы трудовых отношений в новом Трудовом Кодексе РФ (проблемные ситуации: пути их решения; опасность «кадровых ловушек»; трудовые споры: закономерность их возникновения).

3. Коллективные и индивидуальные трудовые договоры. Новые возможности и ограничения.

4. Информационные возможности в современных персонал-технологиях (периодические кадровые издания, выход новых; кадровые WEB-сайты; базовая литература по теме).

5. Возможности разнообразных стандартных компьютерных программ для решения задач службы управления персоналом.

6. Основные принципы построения системы поиска и отбора кадров, методология приема, правовые аспекты найма на работу, адаптация новых сотрудников.

7. Оценка работы персонала (система оценки, требования к ней; оценка эффективности: методы; преодоление сопротивления проведению оценки; аттестация).

8. Обучение персонала (программы обучения: модели и методы подхода; методики: групповые и индивидуальные; новейшие психотехнологии).

9. Мотивация труда (мотивация: понятие, принципы; мотивирующая рабочая среда: удовлетворенность трудом, рабочие показатели; трудности воздействия на трудовую мотивацию; система стимулирования труда: оценка эффективности и совершенствование).

10. Организационная культура (оргкультура: понятие и типология, формирование и трудности; управление оргкультурой: оценка эффективности).

11. Организационная приверженность (организационная приверженность: основные источники, структура, изучение, оценка; формирование высокой организационной приверженности персонала).

12. Модели эффективного кадрового делопроизводства.

13. Психология влияния.

14. Современные психотехнологии в процессе консультирования.

15. Конфликтные отношения (Причины развития конфликтов, позитивные функции конфликтов, стадии, способы разрешения, формы поведенческих реакций и т.д.).

16. Бизнес-тренинги (методология, способы подачи материала; формы проведения).

Стоимость обучения двух менеджеров для ОАО «Газпромнефть» составит 13000 руб. Обучение будет происходить в вечернее время и выходные дни, поэтому не повлияет на график работы данных сотрудников. Продолжительность обучения – 32 академических часа

Экономическая эффективность обучения определяется соотношением между суммарными затратами на организацию и проведение учебно-тренировочного процесса и финансовыми результатами обучения, выраженными в виде дополнительного прироста полезных результатов деятельности организации, увеличения ее потенциала, снижения затрат на обеспечение функционирования, уровня риска ее функционирования.

Результатом данного обучения будет уменьшение затрат на привлечение в компанию персонала со стороны вследствие лучшей работы менеджеров отдела кадров по комплектованию штатов и отбора персонала в ОАО «Газпромнефть».

Прием на работу нового сотрудника обходится ОАО «Газпромнефть» примерно в 35% от его заработной платы. В 2009 году из компании по собственному желанию ушло 17 человек, текучесть кадров при этом составила 0,19%. Средняя заработная плата 1 работника за этот период составила 126960 руб./год, следовательно – 10580 руб./мес. В этом случае можно говорить о том, что на замещение уволившихся сотрудников в 2009 году в ОАО «Газпромнефть» потратила 62951 руб. (10580 · 0,35 · 17). Отсюда следует необходимость совершенствования по комплектованию штатов и отбора и персонала в компании.

Расчет эффективности мероприятий по комплектованию штатов и повышению квалификации менеджеров отдела кадров ОАО «Газпромнефть» представлены в табл. 8.

Таблица 8

Расчет эффективности мероприятий по комплектованию штатов и повышению квалификации менеджеров отдела кадров ОАО «Газпромнефть»

Экономический эффект от мероприятия	Затраты на мероприятие
1. Процент улучшения по комплектованию штатов системы отбора и найма персонала, %	60	1. Количество менеджеров, охваченных мероприятием, чел.	2
2. Затраты на привлечение персонала в 2009 году, руб.	62 951	2. Стоимость обучения, руб./1 чел.	6 500
3. Общее уменьшение суммы затрат на привлечение персонала после проведения мероприятия, руб.	37 770,6	3. Общая стоимость обучения, руб.	13 000
Годовой экономический эффект, руб.	24 770,6

Таким образом годовой экономический эффект по комплектованию штатов составил 24770,6 руб., что говорит об экономической эффективности от внедрения мероприятия по повышению квалификации менеджеров отдела кадров ОАО «Газпромнефть». Необходимо также отметить, что данное мероприятие позволит компании более эффективно управлять персоналом в долгосрочном периоде, и, следовательно, экономия от предложенной меры будет возрастать.

В корпорациях нередко встает проблема несоответствия наличных трудовых ресурсов и потребности в них. Для ее решения необходимо разрабатывать программу изменения качественных и количественных параметров трудовых ресурсов организации.

Диагностика состояния кадровых вопросов в ОАО «Газпромнефть» выявила ряд проблем:

1) наличие высокой текучести персонала. В среднем значение данного показателя находится на уровне 20% в год;

2) в числе основных причин увольнения работников по данным учета в компании являются обладание специальными знаниями, низкая заработная плата и недовольство премиями.

С целью разрешения данных негативных тенденций в ОАО «Газпромнефть» необходимо внедрить качественно новую модель работы с персоналом, в частности удовлетворение потребности в персонале посредством лизинга персонала.

Лизинг персонала (staff leasing) - это правоотношения, возникающие в тот момент, когда кадровое (рекрутинговое) агентство заключает трудовой договор с работником от своего имени, а затем направляет его на работу в какую-либо компанию на определенный срок [22, с. 2].

В результате пользования данной услугой компания снизит финансовые затраты на содержание персонала, сэкономит время за счет снижения документооборота (ведение кадрового делопроизводства и бухгалтерии), а также получит следующие очевидные преимущества:

- формальное сокращение численности штатных сотрудников без потери квалифицированных кадров;

- оптимизация отношений с персоналом;

- возможность приема работников на любой срок.

При этом ОАО «Газпромнефть» сможет ежедневно гибко регулировать численность в соответствии с потребностью в персонале, чего невозможно достичь при комплектовании постоянного штатного состава. Реализовав данное мероприятие, компания избавится от постоянной текучести кадров, невыходов на работу и опозданий, обеспечит полное и профессиональное выполнение задания работниками.

Планируется обратиться за услугой по лизингу персонала в кадровый холдинг «Кадры+», так как именно эта компания первой представила на омском рынке требуемую услугу. При этом кадровый холдинг «Кадры+» берет на себя обязанность:

- предоставления клиенту работника требуемой квалификации;

- заключения трудового договора с работником;

- ведения кадрового делопроизводства;

- расчета и выплаты работнику заработной платы и вознаграждений;

- расчета и выплаты всех налоговых отчислений в установленные Законодательством РФ фонды;

- предоставления справок по требованию работника;

- взаимодействия с налоговыми и социальными государственными органами по всем вопросам, связанным с трудоустройством и дальнейшей работой сотрудника.

Преимущества кадрового холдинга перед другими компаниями г. Омска, работающими в данном секторе является то, что для работы по каждому проекту создается отдельная проектная группа, состоящая из профессиональных рекрутеров «Кадры+» и по всем возникающим вопросам клиент взаимодействует с одним контактным лицом - координатором проекта.

ОАО «Газпромнефть» гарантирует оплату счетов кадрового холдинга в полном объеме в установленный срок и предоставление приглашенному специалисту оговоренных условий работы. «Кадры+» со своей стороны гарантирует конфиденциальность всей информации, к которой будет допущен предоставляемый работник, а также качество выполняемых работ. Агентство обязано предоставить замену в случае болезни или невыхода на работу нанятого сотрудника. С лизинговым специалистом у кадрового холдинга заключен постоянный или временный трудовой договор, на основании которого холдинг откомандировывает сотрудника в компанию для выполнения работ.

Было выявлено, что наиболее часто увольнения происходят среди технического персонала. Поэтому мероприятие по лизингу персонала в ОАО «Газпромнефть» в первую очередь будет направлено именно на данную категорию работников. В настоящее время в цеху по переработке работает 80 техников, планируется для начала заменить 10 сотрудников пенсионного возраста на работников, предоставленных «Кадры+». Оклад одного работника в среднем составляет 17400 руб./мес., вместе с отчислениями – 19324 руб./мес. Таким образом, при сокращении 10 человек, ОАО «Газпромнефть» сэкономит на ФОТ 11118,88 тыс. руб., в то же время, при сокращении компания в течение 2 месяцев обязана выплачивать работникам среднюю заработную плату и производить отчисления в фонды.

Практический опыт внедрения подобного мероприятия в цеху свидетельствует о том, что среднее увеличение выработки работниками составляет 2% в год.

Основной статьей расходов будет стоимость услуги по лизингу персонала. При этом в стоимость услуги включены: месячный доход сотрудника до выплаты подоходного налога, налоговые отчисления согласно Законодательству РФ, услуги банка за перевод денег на банковские карты сотрудников, гонорар кадрового холдинга «Кадры+».

Расчет экономической эффективности данного мероприятия представлен в табл. 9.

Из данного расчета видно, что реализация предлагаемого мероприятия в ОАО «Газпромнефть» позволит получить экономический эффект в размере 590,88 тыс. руб. в год.

Таблица 9

Расчет экономической эффективности от внедрения мероприятия по лизингу персонала в ОАО «Газпромнефть»

Экономический эффект от мероприятия	Затраты на мероприятие
1. Количество сокращаемых штатных единиц работников	10	1. Среднее количество привлекаемого в течение года персонала, чел.	10
2. Средняя заработная плата, ЕСН и прочие выплаты одного работника, руб./мес.	9 324	2. Тариф на привлечение одного работника требуемой квалификации (включая гонорар «Кадры+»), руб./мес.	20800
3. ФОТ + ЕСН уволенных постоянных работников, руб./год	1 118 880	3. Общая стоимость услуги по лизингу персонала, руб./год	2 496 000
4. Увеличение выработки (выручки), руб./год	2 154 480	4. Выплата выходного пособия сокращенным сотрудникам (2 мес.), руб.	186 480
Итого (стр. 3 + стр. 4), руб./год	3 273 360	Итого (стр. 3 + стр. 4), руб./год	2 682 480
Годовой экономический эффект, руб.	590 880

Кроме того, данная мера позволит ОАО «Газпромнефть» снизить текучесть кадров. Общая величина годового экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий составит 1642,76 тыс. руб., следовательно, все предложенные в данной дипломной работе мероприятия являются эффективными.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основой любой современной компании являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад людских ресурсов в достижение целей предприятия и качество производимой продукции или предоставляемых услуг зависит от эффективности управления персоналом и в частности от того, насколько эффективно проводится работа по комплектованию штатов и отбора персонала на предприятии.

Отбор персонала - это вид управленческой деятельности, с помощью которого корпорация объявляет о собственных вакансиях. Существуют два источника отбора персонала корпорации: внутренний и внешний. Специалисты в области управления персоналом рекомендуют всегда начинать проводить поиск кандидатов внутри корпорации и использовать, по меньшей мере, два источника отбора персонала.

После окончания процесса отбора работодатель проводит комплектацию штатов на предприятии ОАО «Газпромнефть». Отбор - это вид управленческой деятельности, с помощью которого корпорация выбирает из подобранных кандидатов на вакантную должность одного. Процесс отбора связан с решением вопросов, сможет ли конкретный кандидат выполнять работу и будет ли он ее выполнять лучше других.

Комплектование предприятие начинает, как правило, с заочного отбора персонала, предпочитая на первом этапе избегать личного контакта. Заочный отбор позволяет на основе анализа документов заранее отсеять непригодных работников. Более точно определить качества кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциал развития можно с помощью очного отбора.

Стадия отбора персонала заканчивается наймом конкретных работников на конкретные рабочие места. На этой стадии устанавливается в случае необходимости испытательный срок, подписываются договор и должностная инструкция, издается приказ о назначении на должность.

Объектом исследования в дипломной работе выступила компания ОАО «Газпромнефть».

ОАО «Газпромнефть» является одним из лидеров на рынке реализации нефтепродуктов не только г. Омска, но и всей страны. По данным анализа финансово-хозяйственной деятельности товарооборот ОАО «Газпромнефть» в 2009 году по сравнению с 2008 годом снизился на 27,42%, а по сравнению с 2007 годом – на 55,80%, покупная стоимость товаров – на 37,33 в сравнении с 2008 годом и на 58,68 в сравнении с 2007. При этом чистая прибыль ОАО «Газпромнефть» в 2009 году составила 440000 тыс. руб. Рост относительно 2008 года составил 146,03%, относительно 2007 года – 113,82%. Причиной сокращения величины оборота продукции и покупной стоимости товара, а также коммерческих расходов является снижение деловой активности ОАО «Газпромнефть», продиктованное влиянием мирового финансового кризиса.

В работе также была рассмотрена организация системы комплектования штатов и отбора персонала ОАО «Газпромнефть». Согласно Положению об отборе персонала ОАО «Газпромнефть», отбор персонала проходит в две стадии: первичный и профессиональный отбор.

Прием на работу оформляется приказом руководителя, издаваемым на основании заключенного трудового договора. Приказ о приеме на работу объявляется работнику под расписку. При приеме на работу работодатель знакомит работника с действующими в ОАО «Газпромнефть» локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника.

Анализ кадрового потенциала показал, что в ОАО «Газпромнефть» имеются проблемы с комплектованием узких специалистов, о чем свидетельствуют показатели движения персонала. Численность персонала цеха технической очистки выросла в 2009 году относительно 2008 года на 17 и составила 89 человек, в целом, за три анализируемых года численность увеличилась на 25 человек, при этом в 2009 году по сравнению с 2007 годом коэффициент текучести кадров снизился на 0,03 пункта, однако столь незначительное изменение нельзя охарактеризовать положительно, так как снижение коэффициента постоянства кадров за этот период составило 0,09 пункта, то есть численность человек, работающих в ОАО «Газпромнефть» на протяжении всего года растет не столь быстрыми темпами, как среднесписочная численность работников.

При анализе причин увольнения работников было выявлено, что основными из них являются: низкая заработная плата; отсутствие перспектив, карьерного роста, профессионального развития; плохие условия труда, график работы; недовольство премиями. Однако эти данные также являются доказательством нерациональной работы кадровой службы ОАО «Газпромнефть», так как при отборе кандидатов на ту или иную должность сотрудники кадровой службы не учитывают характер и условия работы, либо не доводят эту информацию до кандидата, вследствие чего возникает конфликт между ожиданиями нового работника и реальным положением дел. Итогом чаще всего становится уход сотрудника из ОАО «Газпромнефть».

В связи с этим, в работе были предложены мероприятия по комплектованию штатов и отбору персонала в ОАО «Газпромнефть»:

1. Совершенствование системы комплектования штатов и отбора персонала в ОАО «Газпромнефть». В рамках данного мероприятия ОАО «Газпромнефть» в г. Омске предложено организовать подготовку специалиста в индивидуальной и групповой форме. Степень эффективности подготовки или переподготовки будет проверяться с помощью квалификационных экзаменов.

Одним из плюсов такой организации обучения является то, что работнику, знающему и полностью подготовленному к рабочему процессу не нужно будет увольняться в силу неспособности справляться с заданной работой. Следовательно, произойдет снижение коэффициента текучести в ОАО «Газпромнефть». Кроме того, при внедрении данного мероприятия, предполагается, что производительность труда торговых работников повысится. Годовой экономический эффект составит 1027,11 тыс. руб.

2. Мероприятие по повышению квалификации менеджеров отдела кадров ОАО «Газпромнефть». В отделе кадров ОАО «Газпромнефть» работает 4 менеджера, которых планируется отправить на курс повышения квалификации в НОУ ДО Академия «Менталитет». Результатом данного обучения будет уменьшение затрат на привлечение в компанию персонала вследствие лучшей работы менеджеров отдела кадров ОАО «Газпромнефть» по отбору и найму персонала.

Годовой экономический эффект по мероприятию составит 24770,6 руб. Необходимо также отметить, что данное мероприятие позволит ОАО «Газпромнефть» более эффективно комплектовать персоналом в долгосрочном периоде, и, следовательно, экономия от предложенной меры будет возрастать.

3. Мероприятие по использованию в ОАО «Газпромнефть» услуги по лизингу персонала. С целью разрешения негативных тенденций в ОАО «Газпромнефть» необходимо внедрить качественно новую модель работы с персоналом, в частности удовлетворение потребности в персонале посредством лизинга персонала. За данной услугой планируется обратиться в кадровый холдинг «Кадры+».

Было выявлено, что наиболее часто увольнения происходят среди технического персонала. Поэтому мероприятие по лизингу персонала в ОАО «Газпромнефть» в первую очередь будет направлено именно на данную категорию работников. Практический опыт внедрения подобного мероприятия в ОАО «Газпромнефть» свидетельствует о том, что среднее увеличение выработки работниками составляет 2% в год.

Реализация предлагаемого мероприятия в ОАО «Газпромнефть» позволит получить экономический эффект в размере 590,88 тыс. руб. в год. Кроме того, данная мера по комплектованию кадров в ОАО «Газпромнефть», позволит обучить узких специалистов на рабочем месте из того персонала, который уже работает в коллективе.

Общая величина годового экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий составит 1642,76 тыс. руб., следовательно, все предложенные в данной дипломной работе мероприятия являются эффективными.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ) // КСС «Консультант-Плюс»

2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (ред. от 27.12.2009) // КСС «Консультант-Плюс»

3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 25.11.2009) // КСС «Консультант-Плюс»

4. Акофф Р.Л. Планирование будущего корпорации: пер. с англ. – М.: Сирин, 2009. – 297 с.

5. Анализ финансовой отчетности: учеб. пособие / под ред. О.В, Ефимовой, М.В. Мельник. М.: Омега-Л, 2008. – 361 с.

6. Баканов М.И., Мельник М.В., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 461 с.

7. Баскина Т.В. Техники успешного рекрумента. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 211 с.

8. Волкова Л.П. Социологические исследования в управлении персоналом: Учебное пособие. – Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2008. – 264 с.

9. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 341 с.

10. Глик Д.И. Подбор торгового персонала. – М.: Альфа-пресс, 2007. – 216 с.

11. Горбунов М.Ю. Кадровый менеджмент и психология управления. – М.: Владос-Пресс, 2008. – 223 с.

12. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2008. – 720 с.

13. Ежова Н.Н. Новые тесты для отбора персонала. – М.: Феникс, 2008. – 286 с.

14. Ермолович Л.Л. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Мн.: Совр. школа, 2006. – 412 с.

15. Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2007. – 409 с.

16. Иванникова Н.Н. Подбор торгового персонала // Управление персоналом, 2009. - № 12. – С. 12-15

17. Кибанов А.Я, Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 374 с.

18. Киреева Н.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учеб. пособие. – М.: Социальные отношения, 2007. – 380 с.

19. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Проспект, 2008. – 424 с.

20. Котова Л.Р. Одегов Ю.Г. Организация службы управления персоналом: Современный подход: Учебно-практическое пособие. – М.: Альва-Пресс, 2008. – 168 с.

21. Красова О.С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии: практ. пособие / О.С. Красова. – 2-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2007. – 317 с.

22. Лизинг персонала – современные технологии на рынке труда // Работа сегодня, 2010. - № 3. – С. 2-3

23. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. - изд. 2-е, перераб., доп. – М.: КноРус, 2008. – 240 с.

24. Мансуров Р. Оценка экономической эффективности аутстаффинга // Управление персоналом, 2010. - № 7. – С. 7-9

25. Менеджмент организации: Учебное пособие для ВУЗов / Под ред. Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 432 с.

26. Орлова О.С. Управление персоналом современной организации: Учебное пособие для вузов. – М.: Экзамен, 2009. – 288 с.

27. Павлова Л.Н. Финансы предприятия. — М.: .Финансы «ТИ», 2007. – 427 с.

28. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 536 с.

29. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Кадровый менеджмент. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2009. – 361 с.

30 Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2008. – 237 с.

31. Теплицкая Т.Ю. Справочник менеджера по кадрам. – М.: Феникс, 2008. – 320 с.

32. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2007. – 336 с.

33. Управление персоналом: Учебник / Под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. Дураковой И.Б. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 570 с.

34. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. – М.: ИНФРА–М, 2007. – 512 с.

35. Фёдорова Н.В. Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации: учебное пособие. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2008. – 512 с.

36. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 446 с.

37. Чернов В.А. Экономический анализ. Учебное пособие для вузов. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 686 с.

38. Шекшня С.В. Кадровый менеджмент современной организации. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2007. – 300 с.

33. Экономический анализ / под ред. проф.Л.Т. Гиляровской. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 409 с.

40. Кадровый холдинг «АНКОР» - www.ancor.ru

41. Сеть гипермаркетов АЛПИ - www.alpi.ru

42. Управление персоналом (журнал) - www.top-personal.ru

ПОСЛЕДНИЙ ЛИСТ ДИПЛОМНОЙ РАБОТЫ

Дипломная работа выполнена мною совершенно самостоятельно. Все использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.

«25» декабря 2010 г.

_______________ _______________________________

(подпись) (Ф. И. О.)

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1 – Сравнительные характеристики внутренних и внешних источников набора персонала

Приложение 2 – Стандартная форма резюме

Приложение 3 – Бухгалтерский баланс ОАО «Газпромнефть» на 31 декабря 2008 года

Приложение 4 – Бухгалтерский баланс ОАО «Газпромнефть» на 31 декабря 2009 года

Приложение 5 – Отчет о прибылях и убытках ОАО «Газпромнефть» на 31 декабря 2008 года

Приложение 6 – Отчет о прибылях и убытках ОАО «Газпромнефть» на 31 декабря 2009 года

Приложение 7 – Положение об отборе персонала компании ОАО «Газпромнефть»