Исследование внутренней и внешней среды функционирования ОАО "Беларуськалий"

1. Описание объекта управления (предприятия)

"Беларуськалий" — один из крупнейших в мире и самый крупный в СНГ производитель и поставщик калийных минеральных удобрений, одно из ведущих предприятий — экспортеров страны. Расположено в Солигорске (Минская область). В состав ОАО в настоящее время входят пять рудоуправлений. Общая численность работников — около 20 тысяч. "Беларуськалий" выпускает каждую шестую тонну калийных удобрений в мире. Совместно с ОАО "Уралкалий" является учредителем ЗАО "Белорусская калийная компания" — одного из крупнейших поставщиков калийных удобрений.

На предприятии действует самый многочисленный профсоюз БКДП – первичная организация Белорусского независимого профсоюза – Независимый профсоюз горняков ОАО «Беларуськалий", членами которого являются около 5 тысяч работников предприятия.

1.1 Организационно-правовая форма и характер собственности, законодательная основа функционирования предприятия

Открытое акционерное общество "Беларуськалий" (далее – Общество) создано на основании приказа Государственного комитета по имуществу Республики Беларусь от 27 августа 2010 г. № 281 путем преобразования республиканского унитарного предприятия "Производственное объединение "Беларуськалий" в соответствии с законодательством Республики Беларусь о приватизации государственного имущества.

На данный момент 100 % акций еще принадлежит государству. Предприятию предстоит пройти ряд процедур, в том числе, выпустить и зарегистрировать акции, провести первое собрание акционеров, сформировать управляющие органы. Первый вице-премьер Беларуси Владимир Семашко заявил, что правительство намерено получить шесть-семь миллиардов долларов от продажи акций "Беларуськалия". При этом заместитель главы правительства подчеркнул, что контрольный или блокировочный пакет акций никому отдан не будет. По данным Государственного комитета по имуществу, уставной фонд ОАО "Беларуськалий" составил около шести триллионов рублей (два миллиарда долларов).

Владимир Семашко подчеркнул, что миноритарный пакет акций "Беларуськалия" оценивается примерно в $6-7 млрд. "Это возможная стоимость миноритарного пакета, даже не блокирующего, - уточнил первый вице-премьер. - В целом цена всей компании в разы выше, чем объявленная стоимость".

Китай - один из наиболее вероятных покупателей доли в "Беларуськалии".

1.2 Вид деятельности предприятия (организации): производимая продукция (оказываемые услуги), ее конкурентоспособность, отраслевая принадлежность, границы распространения (региональная, национальная, межгосударственная) и т.д.

1.2.1 Производимая продукция:

1. ГОСТ 4568-95 «Калий хлористый»

Область применения – для с/х и розничной торговли как удобрение, и для промышленности при производстве хим. продуктов.

2. ТУ 2184-090-00209527-2001 «Калий хлористый мелкий непылящий агломерированный»

Область применения – в промышленности для изготовления сложных удобрений, для производства гранулированного хлористого калия, в с/х как калийное удобрение.

3. ТУ 2184-013-00209527-95 «Соль калийная смешанная 40%»

Область применения – в c/х как калийное удобрение.

4. ТУ РБ 00203950-09-94 «Калий хлористый технический»

Область применения – в качестве сырья при получении хим. продуктов электрохимическим способами и при производстве жидких комплексных удобрений.

5. ТУ 113-13-6-88 «Сильвинит молотый»

Область применения – в металлургической промышленности и для других целей.

6. ТУ 2152-005-00209527-95 «Натрий хлористый технический»

Область применения – для борьбы с зимней скользкостью на автомобильных дорогах, для животноводства в качестве мин. добавки и других целей.

7. ТУ РБ 04721802.009-97 «Соль каменная поваренная пищевая» (1,2 сорт)

8. ТУ РБ 04721802.007-97 «Соль поваренная кормовая»

Область применения – для минеральной подкормки с/х животных.

9. ТУ РБ 04721802.024-97 «Натрий хлористый технический» (дроблёный и обеспыленный)

Область применения – для использования на теплоэлектростанциях Минэнерго.

За 2008 год план по выпуску минеральных удобрений в 100% К2О выполнен на 102,4%, перевыполнение составило 108,7 тыс. тонн.

К 2007 году выпуск минеральных удобрений в 100% К2О снизился на 4,9% или на 238,6 тыс. тонн.

Вся выпускаемая объединением продукция сертифицирована Госстандартом РБ. На все виды продукции имеются удостоверения гигиенической регистрации.

ОАО “Беларулькалий” имеет национальный и международный сертификаты соответствия на систему качества производства хлористого калия.

Высокий рейтинг Объединения на мировом рынке подтверждает награда “Бриллиантовая” звезда качества, которую присвоил ОАО “Беларулькалий” Международный институт маркетинга.

Все виды продукции могут реализовываться как в соответствии с требованиями стандартов, так и по требованиям конкретных стандартов.

Оказываемые услуги

ОАО “Беларуськалий” имеет 2 дочерних предприятия:

1) “Cтоматологический центр Эстетика”, который расположен в г.Солигорске по ул.Ленина , 38. Предприятие оказывает стоматологические услуги предприятию;

2) дочернее предприятие “Мила-Стиль” , которое находится по адресу : г. Солигорск ул.М.Горького, 27. Предприятие производит изготовление специальной одежды, средств защиты и других швейных изделий.

1.2.2 Конкурентоспособность

“Беларулькалий” является монополистом по производству калийных удобрений в РБ и одним из крупнейших в мире, его доля в мировом производстве составляет 10%.

Основным конкурентом объединения является ОАО “Уралкалий”:

Зарубежный рынок - приоритетен для компании т.к. на экспорт отправляется около 90 % готовой продукции. Основной рынок сбыта компании- Китай. Бразилия- стратегический потребитель, так как здесь удобрения продаются на спотовом рынке , который наиболее гибко реагирует на изменения конъюнктуры мирового рынка. Стоимость собственного капитала компании составляет 12,8 %. Заемного - 8,5%. Стоимость одной акции компании на конец 2008 года составила 4,4$. Достоинства: обширная сырьевая база, высокая рентабельность производства.

1.2.3 Отраслевая принадлежность

Производство минеральных удобрений – ведущая отрасль химической промышленности.

1.2.4 Границы распространения

Основные показатели экспорта продукции ОАО «Беларуськалий» за 2007-2008 года

Таблица 1

Основными рынками сбыта хлористого калия за отчётный период стали страны Азии, Латинской Америки, Европы, Северной Америки (% от общего объёма поставок):

на регион Азии за 2008 год пришлось 41,2% экспортируемого продукта в физическом весе (2798,5 тыс. тонн). Распределение по странам выглядит следующим образом: 21,4% - в Китай; 7,5% - в Индию; 3,6% - в Малайзию;
в страны Латинской Америки экспортировано 18,2% (1195,0 тыс. тонн) от общего объёма экспорта, в том числе пришлось 15,7% - в Бразилию; 0,6% - в Эквадор; 0,4% - в Венесуэлу;
на регион Восточной Европы пришлось 10,6% (698,2 тыс. тонн) экспортируемых калийных удобрений, в том числе: 5,5% - на Польшу; 2,2% - на Хорватию; 1,2% - на Литву; 0,4% - в Чехию;
на регион Западной Европы пришлось 11,6% (766,1 тыс. тонн) экспортируемых калийных удобрений, в том числе: 5,7% - на Бельгию; 4,3% - на Норвегию; 0,9% - в Швецию; 0,4% - в Турцию;
на регион Северной Америки (в США) экспортировано 11,8% (772,8 тыс. тонн) от общего объёма хлористого калия.

Рис.

Основные торговые порты, через которые идёт продукция ОАО "Беларуськалий", расположены на Балтийском (Вентспилс и Клайпеда) и Чёрном (Николаев) морях.

С 25 сентября 2005 года поставки минеральных калийных удобрений на мировые рынки осуществляется через ЗАО "Белорусская калийная компания", учредителями которой на паритетных условиях являются ОАО "Беларуськалии" и ОАО "Уралкалий". Основной целью функционирования ЗАО "БКК" является максимальное удовлетворение запросов потребителей калийных удобрений без участия посредников и сохранение стабильности рынка.

На внутренний рынок поступает в среднем около 20% калийных удобрений.

Пищевая каменная соль поставляется на внутренний рынок, а также в Россию, Прибалтику и Молдову. Техническая соль, кроме перечисленных, еще и в ряд стран Восточной и Западной Европы.

1.3 История создания и развития объекта: время образования, основные вехи развития (рост, объединение, разукрупнение, выделение в самостоятельный объект, изменение организационно-правовой формы и т.д.).

История предприятия начинается с 1949 года, когда было открыто Старобинское месторождение калийных солей - одно из крупнейших в мире. Первая буровая вышка - несовершенное деревянное сооружение, в котором находился буровой станок и работал простой одноцилиндровый двигатель в 22 лошадиные силы - была сооружена у моста через Рутку весной 1949 года.

Освоение месторождения началось в 1958 году со строительства Первого Солигорского калийного комбината, первая очередь которого была введена в эксплуатацию в декабре 1963 года. Промышленная добыча сырой калийной соли была начата 9 января 1961 года. Первый ее вагон был отправлен со станции "Калий-1" на поля совхоза "10 лет БССР".

В 1965 году был введен в эксплуатацию Второй и в 1969 - Третий Солигорский калийные комбинаты. В 1970 году три вышеназванных комбината были объединены в один комбинат "Белорускалий", преобразованный в 1975 году в производственное объединение "Белорускалий".

В 1979 году в состав объединения также вошел построенный к тому времени Четвертый комбинат.

7 мая 2009 года - сдана в эксплуатацию 1-я очередь Краснослободского рудника и выдан первый скип руды. Выдаваемая на поверхность руда транспортируется по ленточным конвейерам на сильвинито-обогатительную фабрику 2РУ.

В 2012 году будет введена первая очередь Березовского рудника. Выдаваемая на поверхность руда будет транспортироваться по ленточным конвейерам на сильвинито-обогатительную фабрику 1РУ.

С первых лет своего существования калийные предприятия Солигорска получили международную известность. Их продукция всегда пользовалась популярностью на внутреннем и зарубежном рынках. Рудники и обогатительные фабрики быстро осваивали вводимые производственные мощности, непрерывно и динамично наращивали объемы выпускаемой продукции, активно внедряли новые виды оборудования и новые технологические процессы добычи и переработки руды, расширяли ассортимент, улучшали качественные характеристики и потребительские свойства выпускаемой продукции.

До 27 сентября 2010 года “Беларуськалий” был Республиканским унитарным предприятием.На сегодняшний день является Открытым Акционерным Обществом (27 сентября 2010 года Минский областной исполнительный комитет выдал свидетельство о государственной регистрации а Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей).

1.4 Масштабы деятельности: объемные параметры работы предприятия в количественных измерителях за три года:

Таблица 2. Объем производимой продукции

Показатели	Един.измер.	2007 год факт.	2008 год	2009 год	2008г. к 2007 г. в %	2009г. к 2008 г. в %
план	факт	% вып.	план	факт	% вып.
1.Калийные удобрения в 100% К2О, в т.ч.:	тыс.тонн	4843,9	4496,6	4605,3	102,4	4596,6	4651,6	101,2	95,1	101,0
Хлоркалий мелкозернистый	тыс.тонн	1971,5	1639	1676	102,3	1739	1549	89,1	85	92,4
Хлоркалий мелкокристаллический	тыс.тонн	1162,4	1041	1051,3	101	1396,4	997,4	71,4	90,4	94,9
Хлоркалий гранулированный	тыс.тонн	1709,9	1816,5	1877,9	103,4	1764,9	2106,9	119,4	102,4	112,2
Фасованные удобрения	тыс.тонн	0,087	0,13	0,095	72,7	0,0969	0,0969	100,0	108,7	102,0
2.Техсоль	тыс.тонн	1369,9	1555,4	1600,4	102,9	1933,9	1933,9	100,0	116,8	120,8
3.Сильвинит молотый	тыс.тонн	0,01	0	0	0	0	0	0,0	0	0,0
4.Соль поваренная кормовая	тыс.тонн	77,208	69,27	78,274	113	79,208	79,208	100,0	101,4	101,2
5.Соль пищевая	тыс.тонн	29,874	28,79	30,884	107,3	29,874	29,874	100,0	103,4	96,7
6.Рапа	тыс.тонн	8,414	6,9	7,941	115,1	9,414	10,414	110,6	94,4	131,1
7.Соляные глыбы	тыс.тонн	1	0,04	0,068	170	1,0003	0,1003	10,0	6,8	14,8
8.Стальное литье	тонн	309,3	290	308,5	106,4	319,3	330,3	103,4	99,7	107,1
9.Чугунное литье	тыс.тонн	78,1	80	80,5	100,6	79,1	81,1	102,5	103,1	100,7
10.Цветное литье	тонн	3,134	0	3,109	0	3,134	3,134	100,0	99,2	100,8
11.Питоматериалы	м³	480,1	0	456,52	0	490,1	492,1	100,4	95,1	107,8

Таблица 3. Объем реализованной продукции

Показатели	Един.изм.	2007 год факт.	2008 год	2009 год
план	факт	% вып.	план	факт	% вып.
Реализации продукции	млн.руб.	2257609,1	2222762	2269003	102,1	2247083	2347083	104,45

Таблица 4. Выручка от реализации по основным видам продукции 2007 год

Наименование продукции	сумма в оптовых ценах, млн. руб.	структура, %
1 KCL марка М-18.06	35 698,3
2 KLC марка С-1	0
3 KLC мелкий-10.12.14.35	65 185,8
4 KLC марка Н-19.37-39	174 186,2
5 KLC марка О-11.31	386 340,8
6 KLC мелкий алгомер.-07.08	3 803,5
7 KLC мелкий алгомер. непыл.-09	397 974,7
9 KLC технический-02.13.32.33	277 808,6
14 KLC мелкогранулирован.-3.15-17	6 161,9
Итого м/зерно	1 347 159,8	58,64
10 KLC гранулированный-36	0
11 KLC гранулированный ГОСТ-25-29	77 638,8
12 KLC гранулированный ТУ-20.21	31 494,7
13 KLC марка Г-СТО СПЭКС-05.22.23	790 828,1
Итого гранул.	899 961,6	39,17
15 Соль калийная смешан.-55.57	0
ИТОГО минеральных удобрений	2 247 121,4	97,81
16 Поваренная соль – 60.63.67	2 370,9
17 Пищевая соль – 65.66.68-79	2 844,4
18 Натрий хлор. технич.-84.88.89	23 258,5
19 Концентрат мин. галит.-82.83.85-87.94	21 685,9
22 Натрий хлор. технический-81	0
20 Сильвинит+соляные блоки- 91.95	42,4
21 Рапа- 99	0,8
Итого прочая ТП	50 202,9	2,19
ВСЕГО (мин. удобрения+прочая ТП)	2 297 324,3	100,0

Таблица 5. Структура выручки от реализации 2007 год

	млн. рублей	структура, %
РБ	130 220	5,51
Дальнее зарубежье	2 086 540	88,36
СНГ	100 421	4,25
Итого:	2 317 181	98,12
Прочая продукция	44 295	1,88
Всего (с учётом налог. и сборов из выручки)	2 361 476	100,0

Таблица 6

	млн.рублей	структура, %
РБ.	132 310	5,41
Дальнее зарубежье	2 086 940	85,27
СНГ	120 440	4,92
Итого:	2 399 181	98,03
Прочая продукция	48 290	1,97
Всего (с учетом налог.и сборов из выручки)	2 447 471	100,00

Таблица 7

	млн.рублей	структура, %
РБ.	142 910	5,79
Дальнее зарубежье	2 144 940	86,89
СНГ	128 420	5,20
Итого:	2 416 270	97,88
Прочая продукция	52 288	2,12
Всего (с учетом налог.и сборов из выручки)	2 468 558	100,00

Таблица 8. себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг

	2007 год	2008 год	2009 год
Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг	1 461 114	1 514 322	1 527 370

Таблица 9. Прибыль от реализации продукции, товаров, услуг

	2007 год	2008 год	2009 год
Прибыль от реализации продукции	796 496	754 681	819 713

Таблица 10. чистая прибыль

	2007 год	2008 год	2009 год
Чистая прибыль	605 337	573 557	622 982

Таблица 11. рентабельность реализованной продукции;

	2007 год	2008 год	2009 год
Рентабельность реализованной продукции	67,52	65,57	69,24

Таблица 12 среднесписочная численность работников;2007 год-18854, 2008 год-19002,2009 год-19443

№ п/п	Наименование категорий персонала	Численность персонала	Удельный вес категорий персонала в % к общей численности
1.	Среднесписочная численность*
	всего персонала	19197	100
	в том числе:
	а) промышленно-производственного
	персонала, всего	16886	87,9
	в том числе:
	рабочие	13536	70,5
	служащие	3350	17,4
	из них:
	руководители	1599	8,3
	специалисты	1651	8,6
	другие служащие	100	0,5
	б) непромышленного персонала,
	всего	2088	10,9
	в том числе:
	рабочие	1380	7,2
	служащие	708	3,7
	из них:
	руководители	118	0,6
	специалисты	564	3
	другие служащие	26	0,1
	в) хозспособ	223	1,2
2.	Среднесписочная численность всего
	персонала для исчисления средних
	величин, всего	18680	х
	в том числе:
	ППП	16444	х
	непром. персонал	2020	х
	хозспособ	216	х
3.	Списочная численность всего
	персонала на 01.01.2010 года	19443	х

* -среднесписочная численность работников, по которой приводятся данные об использовании рабочего времени и исчисляется лимит численности персонала

Таблица 13. дебиторская задолженность

	2007 год	2008 год	2009 год
Дебиторская задолженность	308 776	406 821	502 301

2007 год (Счет 60 “Расчеты с поставщиками и подрядчиками”-52 334, Счет 62 “Расчеты с покупателями и заказчиками”-191 146, Счет 68 “Расчеты по налогам и сборам”-30 241, Счет 70 “Расчеты с персоналом по оплате труда”-2, Счет 71 “Расчеты с подотчетными лицами”-14 ,Счет 73 “Расчеты с персоналом по прочим операциям”-28 401, Счет 76 “Расчеты с разными дебиторами и кредиторами”-6 638,ИТОГО:308 776.)

2008 год (Счет 60 “Расчеты с поставщиками и подрядчиками”-18 432 ,Счет 62 “Расчеты с покупателями и заказчиками”-311 298,Счет 68 “Расчеты по налогам и сборам”-43 206, Счет 70 “Расчеты с персоналом по оплате труда”-3,Счет 71 “Расчеты с подотчетными лицами”-11,Счет 73 “Расчеты с персоналом по прочим операциям”-32 646, Счет 76 “Расчеты с разными дебиторами и кредиторами”-1 225,ИТОГО:406 821.)

Таблица 14. Кредиторская задолженность

	2007 год	2008 год	2009 год
Кредиторская задолженность:	126 060	226 869	306 080
Расчеты с поставщиками и подрядчиками	55219	56997	58899
Расчеты по оплате труда	10 525	10 504	10 111
Расчеты по прочим операциям с персоналом	2	2	2
Расчеты по налогам и сборам	35980	137775	155909
Расчеты по социальному страхованию и обеспечению	6426	6047	5890
Расчеты с разными кредиторами и дебиторами	17908	15544	75 269

– коэффициент текущей ликвидности (не менее 1,4);

Определяется: текущие активы/краткосрочные финансовые обязательства.

2007 год: 358655/138 967)= 2,5

2008 год: 393 655 /269 570= 1,46

2009 год: 450 633/299 567=1,5

– коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (не более 0,85).

Определяется отношением финансовых обязательств к итого по активам.

Финансовые обязательства - сумма долгосрочных и краткосрочных обязательств, включая кредиторскую задолженность.

2007 год: (308 776 +138 967)/(757 655+1000)=447 743/758655=0,59

2008 год: (406 821+269 570)/(892 655+1000)=676 391/893 655=0,76

2009 год: (531 776 +299 567)/(999 633+1000)= 831 343/1000 633=0,83

1.5 Оценка состояния системы управления предприятием (организацией) осуществляется по следующим характеристикам

1.5.1Соответствие структуры управления архитектуре дерева целей и стратегии развития предприятия (организации)

Во главе управления “Беларуськалием” стоит генеральный директор –Валерий Кириенко.

Общая цель предприятия повышение производства калийных удобрений, а это ведет к увеличению прибыли и позволяет еще крепче закрепить свои позиции на мировом рынке; увеличение качества продукции.

В управлении ОАО“Беларуськалий ” созданы следующие подразделения по функциям управления : управление охраны труда , промышленной безопасности и горноспасательных работ (позволет обеспечить работникам нормальные условия работы =>вследствие этого они могут не переживать и не отвлекаться от выполнения поставленных нормативов => повышается трудоспособность и фактические показатели могут превышать плановые =>увеличение объемов производства); бухгалтерия; управление капитального строительства; Краснослободский рудник; экономическое управление(в общем позволяет снизить затраты на производства продукции и тем самым увеличить прибыль), включающее в себя отделы: планово-экономический (осуществляет функции технико-экономического планирования и ценообразования на производимую продукцию и услуги. Свою деятельность отдел осуществляет при взаимодействии с соответствующими подразделениями и получает от них необходимые плановые, нормативные, справочно-информационные и др. документы. Отдел направляет:1)во все производственные подразделения законодательные, рекомендательные, справочно-информационные и др. документы по технико-экономическому планированию и ценообразованию. 2) Бухгалтерии - основные показатели техпромфинплана, цены на внутризаводской оборот, а также отпускные цены на продукцию и услуги сторонним организациям. 3) Финансовому отделу – смету затрат на производство продукции, расчет прогнозируемой прибыли по предприятию. .4) Отделу ОТиЗ-план производства продукции для расчета показателей по труду и з.п., данные для начисления премии по условия и м показателям премирования работающих. 5) Фирме автоматизации – лимиты на приобретение ненормируемых материалов и запасных частей6)отделу главного энергетика- план производства продукции в натуральном выражении.), организации труда и заработной платы (предоставляет, например, планово-экономическому отделу информацию о фонде з.п. штатное расписание), финансовый, отдел распоряжения имуществом, отдел экономического анализа (участвует в разработке и доводит при необходимости до подразделений предприятия аналитические, справочно-информационные и другие материалы по функциям отдела; На основании проведенных анализов разрабатывать рекомендации по совершенствованию методов и форм экономической работы предприятия. Все это позволяет достижению общей цели предприятия); отделы: кадров, контрольно-ревизионный, охраны окружающей среды(предоставляет др.отделам информацию об объемах заполнения шламохранилищ на планируемый год с разбивкой по кварталам, расчет платы за выбросы в атмосферу загрязняющих веществ => если большие выбросы, а это значит больше плата за них помогает предусмотреть очистные сооружения => с годами когда окупится наше сооружение выполнить общую цель получение большей прибыли , за счет того что мы меньше будем платить за выбросы в атмосферу), подготовки кадров (нанимает персонал определенной квалификации. Отдел обменивается данными с др. подразделениями непосредственно узнавая какой персонал необходим тому или иному подразделению => тем самым сразу предоставляет квалифицированные кадры => увеличивается производительность => увеличивается прибыль предприятия.), производственный, главного механика, главного энергетика (предоставляет, например ПЭО, балансы потребления топливно-энергетических ресурсов на соответствующий планируемый период => позволяет предусмотреть и рассчитать за счет чего мы сможем уменьшить затраты на производство => увеличить прибыль предприятия => получить больше премий ), главного геолога и главного маркшейдера, авто- транспортный, АСУП, технологический, горный, научно-технического и информационного обеспечения, архитектуры и контроля за технический состоянием зданий и сооружений, социального развития(помогает работникам не беспокоится о проблемах на работе=> увеличивается производительность), юридический и т.п.

Координацию деятельности подразделений предприятия в области обеспечения качества выпускаемой продукции и экологической политики осуществляют отдел технического контроля, отдел управления качества, стандартизации и сертификации.

Стратегии развития организации

Стратегической целью предприятия является сохранение и укрепление своей позиции на существующих ранках сбыта и освоение новых рынков за счет создания конкурентоспособной продукции стабильного качества , удовлетворяющей требованиям и ожиданиям потребителей, поддержания у них доверия к предприятию, как к надежному поставщику.

Основной целью "Программы развития ОАО "Беларуськалий" до 2012 года" является повышение экспортного потенциала ОАО "Беларуськалий" за счет увеличения мощности по производству калийных удобрений до 9 млн. тонн в год и выпуска конкурентоспособной по качеству и ассортименту продукции.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

- строительство Краснослободского и Березовского рудников, для поддержания и расширения рудной базы ОАО "Беларуськалий", в связи со снижением сырьевых запасов на Первом и Втором рудоуправлениях;

- модернизация и реконструкция рудников, обогатительных фабрик и вспомогательных цехов, с заменой физически и морально устаревшего оборудования;

- разработка и внедрение отечественного оборудования взамен импортного согласно "Программе создания импортозамещающей техники, оборудования и материалов для ОАО "Беларуськалий" на предприятиях Республики Беларусь в 2004 - 2009г.г.";

- снижение техногенного воздействия на окружающую среду в Солигорском промышленном районе;

Реализация мероприятий, обеспечивающих достижение целей и решение задач настоящей Программы, должна осуществляться в 2006 - 2012 годах.

1.5.2 Рациональное распределение функций управления (равномерность их распределения и дублирования между структурными подразделениями, исполнителями) может определяться коэффициентом дублирования функций

К_>д>= К_>оз>/К_>н>,

где К_>оз>– количество функций, закрепленных за несколькими подразделениями;

К_>н>– количество функций по утвержденным положениям (нормативное).

Пример :

Функции ПЭО:

1)Разработка перспективных и текущих планов производства, техпромфинплана.

2)Разработка и внедрение в практику планирования системы технико-экономических показателей, соответствующих требованиям технического прогресса и экономической политики, методологии планирования себестоимости продукции.

3)Организация производства расчетов экономической эффективности от внедрения новой техники, мероприятий по экономии различных видов ресурсов и др.

4)Участие во внедрении и совершенствовании хозяйственного расчета.

5)Разработка цен на производимую продукцию, выполняемые работы и услуги

6)Организация учета, обеспечение составления закрепленной за отделом отчетности.

Обычно во всех подразделениях количество функций по утвержденным положениям (нормативное) не менее 6.

1-й и 3-й и 6 пункты присущи и другим отделам, немного в другой формулировке.

К_>д>= 3/6=0,5

Оптимальное значение стремится к нулю. 50% функций дублируется, что говорит о том, что этот показатель нужно улучшить, т.е. сократить.

1.5.3 Степень централизации управления

Централизация управления – процесс сосредоточения функций, прав и ответственности в высших звеньях (уровнях) структур управления;

Децентрализация – процесс передачи полномочий и ответственности на низшие уровни управления.

Все решения принимаются в высших уровнях структур управления.

Когда высказана идея какого-либо решения проводится собрание, на котором присутствуют генеральный директор, зам. Генерального директора и и начальники каждого отдела. Проводятся переговоры и определяется план действий по достижению данной цели. Конечно же могут быть и отрицательные мнения по поводу выдвигаемого решения. В этом случае тот кто не согласен выдвигает свое решение и проводятся обсуждения какое же все-таки решение выгодно в общем для предприятия принять. В дальнейшем начальник каждого из отделов объявляет решение всем сотрудникам своего подразделения. И следит за своевременным и качественным выполнением принятого решения. И предоставляет отчет о проделанной работе спустя определенный срок вышестоящим органам.

К_>ц>= Р_>фц>/ Р_>ф>,

где Р_>фц>– количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления;

Р_>ф>– общее число принятых решений на всех уровнях управления.

К_>ц>=2/3=0,66

Из этого следует отметить, что степень централизации на ОАО «Беларуськалий» достаточно высокая.

1.5.4 Численный состав работников управления и распределение их по звеньям и уровням, соответствие трудоемкости управления поставленной цели. ППП (Промышленно-производственный персонал)

Таблица 15

руководители	1599
специалисты	1651

Непромышленно-производственный персонал

Таблица 16

руководители	118
специалисты	564

1.5.5 Распределение связей в системе управления : функциональных, методических, консультационных и др.

Функциональная структура

Применяется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства.

Здесь выполнением всех функций занимаются высококвалифицированные специалисты.

Во главе стоит генеральный директор. Он дает распоряжения заместителям. Те в свою очередь передают всю информацию исполнителям- начальникам отделов.

Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность.

Преимущества:

- возможность использования в работе опытных специалистов;

- подготовка компетентных управленческих решений;

- снижение потребности в специалистах широкого профиля;

- освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специфических вопросов.

Недостатки:

- чрезмерная централизации;

- переплетение функциональных зависимостей;

- усложнение взаимосвязей;

- множественная подчиненность, т.е. нарушение принципа единоначалия.

Консультационные связи

Консультант = сотрудник данного отдела

Консультирование по общему управлению,(ОЭА и ПЭО) т.е. оказание помощи в решении проблем, связанных с самим существованием объекта консультирования и перспективами его развития. Консультанты занимаются такими вопросами, как оценка состояния организации в целом и характеристика внешней для нее среды; определение целей и системы ценностей организации; разработка стратегии развития; прогнозирование; организация филиалов и новых фирм; изменение формы собственности или состава собственников; приобретение имущества, акций или паев; совершенствование организационных структур и т.д.

2.Консультирование по финансовому управлению (финансовый отдел) направлено на оказание помощи в решении следующих основных задач:

поиск источников финансовых ресурсов;
оценка и повышение текущей финансовой эффективности деятельности организации;

укрепление финансового положения предприятия на перспективу.

Консультанты занимаются вопросами финансового планирования и контроля, налогообложения, бухгалтерского учета, размещения акций и паев на рынке, кредита, страхования, прибыли и себестоимости, неплатежеспособности и т.д.

Консультирование по управлению кадрами.(Отдел кадров) Консультанты разрабатывают решения по вопросам подбора сотрудников, контроля кадрового состава, системы оплаты труда, повышения квалификации и управления кадрами, охраны труда и психологического климата в коллективе.Их главная задача – содействовать менеджерам в оптимизации привлечения и использования такого ключевого для любой организации фактора, как человеческие ресурсы.
Консультирование по маркетингу (Отдел маркетинга) связано с оказанием помощи в решении жизненно важной задачи для любого предприятия, действующего в условиях рыночной экономики, т.е. обеспечения таких условий его функционирования, чтобы на производимые им товары и услуги предъявлялся платежеспособный спрос. Консультанты занимаются вопросами исследования рынка и обеспечивают принятие решений в области сбыта, ценообразования, рекламы, разработки новой продукции, послепродажного обслуживания и т.д. поскольку в рыночной экономике наиболее сложной проблемой для предприятия является не производство, а реализация выпускаемой продукции.
Консультирование по информационным технологиям.(Отдел автоматизации производства) Консультанты занимаются разработкой рекомендаций по внедрению систем автоматизированного проектирования (САПР) и автоматизированных систем управления (АСУ), информационно-поисковых систем, применению компьютеров в бухгалтерском учете и других количественных методах оценки деятельности предприятия.

Матричная

При матричной структуре происходит наложение специально созданных временных целевых структур на постоянные элементы структуры методической службы. Так, постоянными в нашем случае являются методические объединения на предприятии, научно-методический Совет (научные разработки) , финансируются за счет предприятия и т.д. Новым элементом являются временные проектные группы или команды (коллективы) для решения наиболее актуальных на данный момент проблем. Эти команды создаются руководителями проектов, которые имеют право привлекать в них специалистов из других подразделений, а иногда и других ведомств (по согласованию).

Взаимодействие руководителей проектов с разными уровнями и функциональными подразделениями порождает новые сети горизонтальных коммуникаций. Это позволяет легко перемещать сотрудников при переходе из одного проекта в другой, лучше использовать кадровые и материальные ресурсы.

Основные преимущества матричной структуры: лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

относительная автономность проектных групп или программных комитетов

способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; улучшение контроля над отдельными задачами проекта или целевой программы; любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы; сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричной структуры: трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); необходимость постоянного контроля над соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

1.5.6 Техническое оснащение системы управления, распределение техники между работниками и ее функциональное использование

Управление современным сложным высокомеханизированным производством может быть достаточно эффективным только при условии оснащении его разнообразной организационной и вычислительной техникой.

У каждого сотрудника в отделах управления необходим быть компьютер, принтер хотя бы 1 на всех, телефон, чтобы обеспечить связь с другими отделами, факс, калькулятор. Он необходим для сбора информации, обработки данных, написания отчета и т.д.

Пример в ОЭА 6 человек: у каждого свой компьютер , 2 принтер на всех, 1-й у сотрудников, 2-й лично у начальника отдела. И у начальника отдела находится факс.

1.5.7 Информационная нагрузка звеньев управления, объемы информации концентрируемой в тех или иных звеньях системы управления

Самая большая информационная нагрузка налагается на экономическое управление, включающее в себя отделы:

планово-экономический: здесь находятся законодательные, рекомендательные, справочно-информационные и др. документы по технико-экономическому планированию и ценообразованию; основные показатели техпромфинплана, цены на внутризаводской оборот, а также отпускные цены на продукцию и услуги сторонним организациям; смета затрат на производство продукции, расчет прогнозируемой прибыли по предприятию; план производства продукции для расчета показателей по труду и з.п., данные для начисления премии по условия и м показателям премирования работающих; план производства продукции в натуральном выражении,

отдел экономического анализа: содержит аналитические, справочно-информационные и другие материалы по функциям отдела;

отделы: охраны окружающей среды: информация об объемах заполнения шламохранилищ на планируемый год с разбивкой по кварталам, расчет платы за выбросы в атмосферу загрязняющих веществ

главного энергетика: балансы потребления топливно-энергетических ресурсов на соответствующий планируемый период.

Информационная нагрузка и объемы используемой информации может определяться коэффициентом эффективности использования информации:

К_>эфи>= J_>эф.исп>/J_>вход>, (3)

где J_>эф.исп>– количество случаев эффективного использования документа (показателя);

J_>вход>– информация на входе.

Для расчета этого показателя можно взять количество документов, проходящих в организации за определенный период времени (за день).

Получим: К_>эфи>=120/150=0,8

Значение этого показательно приблизительное, так как определение эффективного использования конкретного документа (показателя) носит специфический характер. Однако, полученный результат, тем не менее, говорит о высокой эффективности использования информации, что имеет большое значение в работе любой организации.

1.5.8 Организационная культура, нормы и ценности, модели поведения, обычаи, нравы, ожидания, которые лежат в основе организационного поведения

Пунктуальность: все обязаны приходить вовремя - это главное качество порядочного и целеустремленного человека.

На обед ходить по договоренности. Разговоры сугубо на рабочие темы. Порядочность. Ответственность. Все должно быть сделано в указанные сроки. Усердность. Усидчивость. “Болеть ” за выполнение общей цели предприятия.

Организовываются: корпоративы, для боле тесного общения в не рабочей обстановке; выезды на экскурсии; походы; посещение концертов и театров; экскурсии; поездки в санатории оздоровительные по льготным путевкам.

1.5.9 Оценка управленческого персонала

Таблица 16 Факторы, определяющие управленческий потенциал

Наименование фактора

Оценка влияния

Сильное

Умеренное

Слабое

1. Отношение к изменениям

2.Профессиональная квалификация и мастерство в проектировании и анализе рынка и т.п.

3.Умение решать проблемы, относящиеся к проведению организационных изменений

4.Мотивация участия в стратегической деятельности

5.Способность преодолевать возникающие трудности

(«+» если есть, «-» если нет).

1.6 Сильные и слабые факторы внешнего окружения. Состояние факторов внутренней среды предприятия (организации)

1.6.1 Анализ внешней среды объекта

– экономические:

обесценивание денег. Т.е. увеличивается темп инфляции.

Необходимо отслеживать за ростом цен на рынке. И делать так, чтобы стоимость нашей продукции не превышала мировые цены и была соотносимой по стоимости , т.е. чтобы ее потребители были в состоянии приобрести.

Налоги

Можно выводить прибыль предприятий в оффшорные предприятия (т.е., которые расположены на территории где действует льготное налогообложение).

– политические:

1)увеличение таможенных пошлин

Увеличение экспортных пошлин, что отрицательно скажется на прибыли компаний, акциях и инвестиционной привлекательности.

Может провести соглашение или разработать договор, при котором таможенные пошлины будут уменьшаться, например, если часто именно через этот таможенный пост будут проходить поставки.

2)неблагоприятная политика правительства

Выделение средств на поддержание предприятия государством, выполнение гос. программ => увеличение прибыли.

– рыночные

1) Зависимость результатов деятельности от конъюнктуры мировых цен на продукцию. Сегодня порядка 80 % продукции калийной компаний поставляется на экспорт. Снижение цен, снижение спроса, пересмотр долгосрочных контрактов с поставщиками привело к существенному сокращению производства продукции.

Начинать продуктивнее ориентироваться на внутренний рынок.

“Беларуськалий” является монополистов внутри страны в данной отрасли. Сильная поддержка от государства.

– технологические (инновационные).

1)не будет выгоден инновационный проект, вдруг резко изменится конъюнктура рынка или потребительский спрос и внедрение нового проекта будет не целесообразным.

Узнать изначально потребности потребителей.

Получение прибыли.

– конкурентные.

1)конкуренты.

Основным конкурентом объединения является ОАО “Уралкалий”:

зарубежный рынок – приоритетен для компании т.к. на экспорт отправляется около 90 % готовой продукции. Основной рынок сбыта компании – Китай. Бразилия – стратегический потребитель, так как здесь удобрения продаются на спотовом рынке, который наиболее гибко реагирует на изменения конъюнктуры мирового рынка. Стоимость собственного капитала компании составляет 12,8 %. Заемного – 8,5%. Стоимость одной акции компании на конец 2008 года составила 4,4$. Достоинства: обширная сырьевая база ,высокая рентабельность производства.

Совершенствовать свою продукцию и технологии с целью обойти своих конкурентов и получить больше прибыли.

– социальные

З.П. на дано предприятии достойная. Предприятие занимает ведущую роль в данной промышленности в РБ да и в мире. Здесь работают высококвалифицированные работники. Что и позволяет предприятию на протяжении долгих лет удерживать ведущие позиции.

Анализ покупателей

Основными рынками сбыта хлористого калия за отчетный период стали страны Азии, Латинской Америки, Европы, Северной Америки(% от общего объема поставок):

- на регион Азии за 2008 год пришлось 41,2% экспортируемого продукта в физическом весе (2708,5 тыс.тонн). Распределение по странам выглядит следующим образом:21,4%- в Китай, 7,5%- в Индию, 3,6%- в Малайзию.

- в страны Латинской Америки экспортировано 18,2% от общего объема экспорта, в том числе пришлось 15,7%- в Бразилию, 0,6%- в Эквадор, 0,4%- в Венесуэлу.

- на регион Восточной Европы пришлось 10,6% (698,2 тыс.тонн) экспортируемый калийных удобрений, в том числе :5,5%- на Польшу, 2,2%- на Хорватию, 1,2%- на Литву, 0,4%- в Чехию.

- на регион Западной Европы пришлось 11,6% (766,1 тыс.тонн) экспортируемый калийных удобрений, в том числе :5,7%- на Бельгию, 4,3%- на Норвегию, 0,9%- в Швецию, 0,4%- в Турцию.

- на регион Северной Америки (в США) экспортировано 11,8% (772,8 тыс. тонн) от общего объема экспорта хлористого калия.

Рынок рабочей силы

Помимо того, что на предприятии работают лица с высшим образованием, квалифицированные люди они еще также должны проходить аттестацию и повышение квалификации.

В целях развития у работников профессионализма, принципиальности, ответственности за порученный участок работы, а также объективной оценки результатов их деятельности, выявления кандидатур в резерв на выдвижение и для присвоения специалистам квалификационной категории проводится аттестация работников.

Проводится каждые 3 года.

Утверждается состав аттестационных комиссий по проведению аттестации кадров и перечень должностей подлежащих аттестации данной комиссией.

Директора рудоуправлений создают аттестационные комиссии для проведения аттестации руководителей и специалистов рудоуправления, определенных должностей.

1.6.2 Анализ внутренней среды объекта

Оценка собственного ресурсного потенциала

Маркетинг: данная продукция необходима рынку(с целью получения хорошего урожая => страна получает прибыль от реализации своей продукции- культур). Продукция продвигается как напрямую от самой компании, так и через поставщиков.

Одной из сильнейших сторон можно считать наличие квалифицированных кадров и высокопрофессионального менеджмента. Большинство сотрудников предприятия проработали на нем много лет и в совершенстве владеют технологией производства. Хорошо осведомлены о геологических особенностях не только того участка, где они работают, но и многих других районов месторождения. Компания имеют эффективную систему бонусов для лучших рабочих, и тратят не малые деньги на мотивацию сотрудников.

Огромные средства выделяются на НИОКР. К примеру, на всех рудоуправлениях существуют солеотвалы. И необходимо придумать как их в дальнейшем можно использовать.

Производство:

ОАО «Беларуськалий» может увеличить к 2015 г производство калийных удобрений на 38 проц до 9,65 млн т благодаря вводу в эксплуатацию Краснослободского и Березовского рудников. «Беларуськалий» за год добыл на первой очереди нового Краснослободского рудника 584 тыс т калийной руды.

Краснослобоской рудник был введен в эксплуатацию в мае 2009 г и построен в уникально короткий срок – за 6 лет. Он строился белорусскими специалистами и только за счет собственных средств «Беларуськалия». Общая стоимость проекта составила более 180 млн долл.

Сейчас на Краснослободском руднике работают 9 проходческих комбайнов. Его персонал составляет около 400 человек, но с вводом второй и третьей очередей рудника он увеличится до 1 тыс человек. Вторую очередь Краснослободского рудника планируется ввести в эксплуатацию в декабре 2011 г, третью – в 2013 г.

«Беларуськалий» продолжает также строительство еще одного рудника – Березовского, строительство которого позволит поддержать сырьевую базу первого рудоуправления комбината. Стоимость строительства оценивается в 850 млрд бел руб /1 долл – 3010 бел руб/. Ввести в эксплуатацию Березовский рудник намечено в 2012 г.

В 2010 году «Беларуськалий» планирует произвести около 7 млн т калийных удобрений в физическом весе. До кризиса комбинат производил ежегодно около 8,2 млн т.

Персонал: ОАО «Беларуськалий» всегда везло с руководителями и специалистами, которые не только, безусловно, знали горное дело на высоком уровне, но выходили из шахтерской среды, были плоть от плоти этого коллектива. А на таком предприятии, как принято говорить, валообразующем и определяющем наполнение бюджета, наверное, иначе просто нельзя. Каждый шаг на виду и ответственность высока. Ведь это подземный валютный цех страны, кладовая плодородия, которая стала одной из опор белорусской экономики.

Все сотрудники имеют высшее образование. Раз в 3 года проходят переподготовку и повышение квалификации.

Таблица 17

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):	Потенциальные внутренние
слабости (W):
1	2
1.На сегодняшний день химическая промышленность - одна из самых конкурентоспособных отраслей	1.Производители калийных удобрений находятся в сильной зависимости от поставщиков электроэнергии, потому что производство продукции энергоемко.
2. Наличие квалифицированных кадров .	2.Большую долю в себестоимости товара занимают транспортные расходы.
3. Огромные средства выделяются на НИОКР.	3.Существует огромное количество солеотвалов, пока не знают что с ними делать
4. Огромное количество потребителей	4.Малый %(20) ориентации на свой рынок
5. Хорошая репутация у покупателей	5.Небольшое разнообразие продукции
6. Проверенный временем менеджмент
7. Проверенное надежное управление
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
1	2
1.Узнать изначально потребности потребителей.	1.Темп инфляции
2.Совершенствовать свою продукцию и технологии с целью обойти своих конкурентов и получить больше прибыли.	2.Рост тарифов на электроэнергию
3.Увеличение эффективности производственных процессов в рамках программы по снижению издержек.	3.Проблемы транспортировки
4. Повышение квалификации работников.	4.Увеличение таможенных пошлин
5.Наличие лицензий на разработку ещё не освоенных участков месторождения свидетельствует о значительных запасах ресурсной базы.	5.Возможность появления новых конкурентов
	6. Изменение потребностей и вкусов покупателей
	7. Неблагоприятная политика государства

2. Предложения по совершенствованию системы управления объектом

2.1 Определение миссии, ключевой цели и подцели объекта управления

Миссия ОАО "Беларуськалия" - повышение экспортного потенциала компании за счет увеличения мощности по производству калийных удобрений до 9 млн. тонн в год и выпуска конкурентоспособной по качеству и ассортименту продукции.

Направления деятельности:

Производство – путем достижения более высокого качества продукции. Совершенствования технологий. Увеличение ассортимента продукции.

Сотрудничество – совершенствовать свою продукцию и за счет этого не будет нареканий со стороны сотрудников на продукцию данного предприятия. Содержать в штате высококвалифицированных работников, которые бы решали вопросы и качественно вели переговоры с клиентами, поставщиками и другими организациями , от которых зависит дальнейшее продвижение товаров.

Персонал - обязательно должен проходить подготовку кадров и повышение квалификации для того, чтобы впоследствии общаться и вести переговоры с клиентами на высоком уровне. Вследствие чего продукция будет продаваться большими объемами и темпами.

2.1.1 Ключевые цели и подцели объекта

Общая цель предприятия:

Основной ключевой целью предприятия является повышение экспорта продукции, увеличение объёмов производства, улучшение качества продукции.

В области маркетинга: основной целью предприятия является сохранение и укрепление своей позиции на существующих рынках сбыта и освоение новых рынков за счет создания конкурентоспособной продукции стабильного качества, удовлетворяющей требованиям и ожиданиям потребителей, поддержания у них доверия к предприятию, как к надежному поставщику.

Таблица 18. Объем реализованной продукции

Показатели	Един.изм.	2007 год факт.	2008 год	2009 год
план	факт	% вып.	план	факт	% вып.
Реализации продукции	млн.руб.	2257609,1	2222762	2269003	102,1	2247083	2347083	104,45

Как видно, объем реализованной продукции увеличивается с каждым годом. Значит растет качество продукции и улучшается маркетинговая политика. Маркетинговую политику нужно расширять: рассказывать о товаре и предприятии не только в газетах, увеличивать количество репортажей по телевизору, увеличивать количество сайтов где можно разместить банерную рекламу.

Производственные цели: все должны быть выполнены до 2012 года.

- разработка и внедрение отечественного оборудования взамен импортного;

- снижение техногенного воздействия на окружающую среду в Солигорском промышленном районе;

- повышение безопасности и улучшение условий труда на основных производствах;

- повышение эффективности использования сырья и энергии.

Персонал:

постоянное повышение квалификации работников:

а) целенаправленное профессиональное обучение работников, приобщение персонала к современным технологиям и к работе в рыночных условиях;

б) совершенствование программы мотивации специалистов предприятия с целью их максимальной заинтересованности в результатах труда.

- обеспечение роста благосостояния членов трудового коллектива:

а) совершенствование действующей системы оплаты труда и премирования;

б) установление ряда дополнительных выплат и гарантий.

Таблица 19 Финансовые цели

	2007 год	2008 год	2009 год
Чистая прибыль	605 337	573 557	622 982

1) До 2012 года увеличение прибыли до 650 000, необходимо все контролировать, во избежание уменьшения прибыли как это было с 2007 на 2008 год.

Таблица 20 Рентабельность реализованной продукции

	2007 год	2008 год	2009 год
Рентабельность реализованной продукции	67,52	65,57	69,24

2)Увеличение рентабельности продукции до 74 % за счет увеличения рынков сбыта и качества продукции.

Организационные цели:

1)Увеличение численности работников до 19 530 человек (было 19443). Из них принять на работу больше рабочих, чем служащих.

2)Проводить регулярно мероприятия по повышению квалификации работников (НЕ РАЗ В 3 ГОДА, А, НАПРИМЕР, 2 РАЗА). Это позволит обеспечить предприятие кадрами высокого уровня.

3)Регулярно проводить аттестацию работников.

4)Отслеживать посещения работников занятий, обеспечивающих повышение квалификации.

Дерево целей – см. приложение 1

Последняя цель - доведение до работников всех целей. Это перед началом работы проводит 15 минутные собрания. Они позволяют осведомить работников о том, что происходит на предприятии и чего оно хочет достичь в будущем.

2.2 Выбор и обоснование стратегии развития предприятия (организации)

У нас получилась стратегия интенсивного роста.

У предприятия все показатели на сегодняшний день удовлетворительны. Стратегия интенсивного роста показывает, что предприятие стабильное. Функционирует в связи с поставленными целями. Необходимо совершенствовать маркетинговую политику, модернизировать оборудование, стимулировать денежными вознаграждениями работников, а также различными развлекательными мероприятиями, например поездки в другие города или походы в театр, содержать хороший климат на предприятии, повышать квалификацию работников, увеличивать планы и программы по производству продукции(“РОСТ И УВЕЛИЧЕНИЕ ПРОДАЖ”).

В функциональной стратегии:

Производственная стратегия - предприятие само производит все виды товаров данной отрасли в РБ.Я считаю , что ему необходимо провести исследования на то, какие еще товары пользуются в данное время и что им можно еще производить, т.к. это позволит расширить производственную базу.

Финансовая стратегия - основным источником финансовых средств является развитие за счет собственных средств (прибыли и амортизационных отчислений). На мой взгляд предприятию пора привлекать инвесторов- это позволит в кратчайшие сроки обновить оборудование и => получить большую прибыль.

Организационная стратегия – ввести поощрения за лучшую и продуктивную работу. Ввести грамоты и доски почета. Поощрять лучших работников финансами.

Стратегия маркетинга – размещение на различных сайтах банерной рекламы данного предприятия.

Таблица 21. Взаимосвязь элементов стратегического выбора

Элементы стратегического выбора

Содержание элементов

Миссия (генеральная цель)

Основная цель

Стратегии

Стратегические задачи

Программы

развитие научно-технического потенциала, выход на новые рынки сбыта.

1.повышение экспортного потенциала компании за счет увеличения мощности по производству калийных удобрений и выпуска конкурентоспособной по качеству и ассортименту продукции.

2.вложение денежных средств в исследования связанные с дальнейшей переработкой солеотвалов и производством нового товара

1.модернизировать оборудование

2.совершенствовать маркетинговую политику

3.привлечение иностранных инвесторов

1.выбрать новое оборудование для дальнейшего использования

2. представлять товары и рассказывать о предприятии на зарубежных семинарах и конференция

3. до 2012 года увеличение прибыли до 650 000 млн.руб

4. увеличение рентабельности продукции до 74 %

5. Увеличение численности работников до 19 530 человек

6.Научные исследования в области разработки нового продукта из солеотвалов

Закупка нового оборудования на 2 рудника
Нахождение складских помещений, в связи с увеличение объемов производства.
Доработка плана по дальнейшей переработке солеотвалов

2.3 Выбор общей структурной схемы управления

На стадии выбора общей структурной схемы (см. Приложение 3), исходя из поставленных целей, факторов внешней и внутренней среды определяется лицо организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено проектирование важнейших аспектов организационной системы. Также определяются состав, функции, главные взаимосвязи основных организационных подразделений, экономические и правовые границы деятельности и т.д.

Для построения организационной структуры используются различные методы: разделение по функциям, по производимому продукту, по группам потребителей, географическому положению и т. д.

В ОАО «Беларуськалий» используется функциональный метод, который заключается в делении организации на отдельные единицы, каждая из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. В результате персонал группируется в функциональные единицы, которые централизовано выполняют свои функции на уровне предприятия.

Преимущества функциональной структуры управления состоят в следующем:

стимулирование деловой и профессиональной специализации;
улучшение координации в функциональных областях;
уменьшение или исключение дублирования усилий и снижение расхода материальных ресурсов.

2.4 Разработка состава подразделений и основных связей между ними

На данной стадии процесса проектирования организационной структуры управления осуществляется разработка состава основных подразделений и связей между ними. Вопрос о формировании структурных подразделений управления зависит от того, насколько целесообразно использование в них функционального, тематического либо координирующего подходов. При этом должно применяться во внимание степень загрузки подразделений по трудоемкости выполняемых работ в течение исследуемого периода по формуле:

Рассмотрим Производственный отдел

Степень загрузки производственного отдела по трудоемкости выполняемых работ в течение исследуемого периода (за год) по формуле:

(4)

где Q_>p>_>>- суммарная трудоемкость, ч;

T_>i> – трудоемкость i-го управленческого решения, ч;

K_>iy> – число повторений i-го решения на j-м уровне;

- количество процедур.

Так оно =1200 ч.

Число руководителей, необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости, рекомендуется определять по формуле :

, (5)

где С_>р> – расчетное число руководителей;

Q_>p> – трудоемкость принятия управленческих решений, ч;

F_>g> – действительный фонд времени одного сотрудника, ч.

Так оно =1200/584=2 чел.

Т.к. расчетное число руководителей = допустимому значению, целесообразно формировать образование на данном уровне.

В образовании “Переработка солеотвалов” по расчетам необходимо 20 человек:2 из них - руководители,6 специалистов и 12 рабочих.

Рассмотрим отдел маркетинга:

Степень загрузки отдела маркетинга по трудоемкости выполняемых работ в течение исследуемого периода (года) по формуле :

(4)

где Q_>p>_>>- суммарная трудоемкость, ч.;

T_>i> – трудоемкость i-го управленческого решения, ч;

K_>iy> – число повторений i-го решения на j-м уровне;

- количество процедур.

Так оно =600 ч..

, (5)

где С_>р> – расчетное число руководителей;

Q_>p> – трудоемкость принятия управленческих решений, ч;

F_>g> – действительный фонд времени одного сотрудника, ч.

Так оно =1 чел.

В образовании “Информационный маркетинг” по расчетам необходимо 7 человек:1 из них - руководитель (начальник управления),1 ведущий маркетолог и 5 маркетологов.

На ОАО “Беларуськалий” создан отдел рекламы и маркетинга, который занимается разработкой и реализацией рекламных мероприятий по продвижению продукции, оценкой конкурентов на рынке, изучением спроса потребителей, проведением сравнительного анализа цен. Отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется генеральному директору ОАО «Беларуськалий», возглавляется начальником, который назначается и освобождается от занимаемой должности генеральным директором.

Я предлагаю создать отдельный отдел по управлению внешнеэкономической деятельности, который бы непосредственно включал в себя отдел рекламы и маркетинга, который в свою очередь разделила на две группы, которые будут подчиняться начальнику отдела: 1. отдел маркетинговых исследований и продаж; 2. отдел рекламы и сбыта.

Также я предлагаю внести изменения в отдел сбыта продукции и разбить его на 3 других отдела: 1. отдел поставок продукции в страны СНГ; 2. отдел поставок продукции в страны дальнего зарубежья и 3. отдел поставок продукции в Беларуси.

Отделы, ответственные за определенные рынки исследуют структуру, состав и организацию работы сбытовой сети в регионе, разрабатывают проекты сотрудничества с посредниками, непосредственно занимаются сбытом продукции, и поскольку ожидаемый результат всех проведенных мероприятий – увеличение объема продаж, то они также производят оценку эффективности проведенных мероприятий.

Группа маркетинговых исследований отвечает за планирование, организацию, сбор информации и обработку результатов маркетинговых исследований. При этом, сферой исследований может выступать любой элемент как внешней, так и внутренней маркетинговой среды предприятия. При необходимости, специалисты данной группы могут привлекать внешние ресурсы (компании) к проведению маркетинговых исследований.

Группа стимулирования сбыта предназначена для деятельности в области продвижения товаров и стимулирования сбыта. На эту же группу возлагаются обязанности по поддержанию общественных связей компании.

В нашем случае не имеет смысла всех, занимающихся маркетингом, выделять в отдельную структурную единицу, а лучше иметь разветвленную службу маркетинга. Информацию по сырью и закупкам, например, целесообразно собирать в рамках отдела снабжения. Информацию о рынке готовой продукции необходимо собирать в рамках отдела сбыта. Важно, чтобы вся эта информация собиралась в одном аналитическом центре - и вся в совокупности воздействовала бы на процесс планирования и управления продукции предприятия.

Следующим из шагов в совершенствовании управления маркетинговой деятельностью на предприятии может быть - подготовка и обучение сбытового персонала, т.е. это - приобретение более полных знаний по существующим рынкам, на которых работает предприятие; изучение и анализ потенциальных рынков.

Отделу маркетинга и отделу сбыта необходимо вести учет спроса на каждый вид продукции и принимать план, опираясь на полученную статистику.

Модернизированная организационно-управленческая структура представлена в Приложении 4.

ПОЛОЖЕНИЕ об отделе маркетинга и сбыта

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Отдел маркетинга и сбыта возглавляется начальником, который назначается и освобождается от занимаемой должности директором по представлению заместителя директора.

1.2. Структуру и штаты отдела маркетинга и сбыта утверждает директор предприятия, исходя из условий и особенностей закупок, производства, сбыта и других работ, возложенных на отдел.

2. ЗАДАЧИ

2.1. Разработка и реализация долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной стратегии поведения на рынке.

2.2. Ориентация закупок, производства и сбыта на выполнение требований потребителей.

2.3. Организация и менеджмент товаропроводящей и товаросопровождающей сетей.

2.4. Планирование и осуществление рекламно-информационного продвижения на рынок товаров и услуг.

2.5. Обеспечение стимулирования покупок и продаж.

2.6. Реализация ценовой политики организации.

2.7. Организация и контроль своевременной подготовки и заключения договоров на поставку продукции и оказание услуг.

3.ФУНКЦИИ

3.1.Обеспечение успешной коммерческой деятельности предприятия по продажам продукции и оказанию услуг.

3.2. Проведение маркетинговых исследований, изучение платежеспособного спроса на рынке, мониторинг потенциальных рынков сбыта товаров и услуг, включая финансовое состояние и платежеспособность потенциальных покупателей, емкость, абсолютный и текущий потенциалы, соотношение спроса и предложения на конкретные виды товаров и услуг.

3.3. Подготовка и заключение договоров с покупателями на поставку выпускаемой продукции и оказание услуг, подготовка предложений и рекомендаций по плану производства продукции по объемам и номенклатуре.

3.4. Участие совместно с соответствующими службами предприятия в формировании годовых, квартальных, месячных планов производства, планов-графиков сдачи готовой продукции для соблюдения режима поставок.

3.5. Увязка планов запуска в производство и поставки продукции, оказания услуг с другими подразделениями предприятия.

3.6. Выявление товаров и услуг, не имеющих достаточного сбыта, и установление причин отторжения их потребителями.

4. ПРАВА

4.1. Определять и устанавливать основные направления деятельности отдела маркетинга и сбыта, определять круг вопросов, относящихся к обязанностям сотрудников, характер работы, их ответственность.

4.2. Требовать от подразделений предприятия предоставления информации, необходимой для осуществления работ, входящих в компетенцию отдела, в том числе информацию о плане производства.

4.3. Вносить предложения, учитывающие требования и ожидания потребителей по разработке и модернизации, повышению качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции.

4.4. Принимать решения по созданию и совершенствованию системы маркетинговых коммуникаций предприятия; оценивать влияние рекламных сообщений и выбранных рекламных носителей на показатели продаж и давать рекомендации по их корректировке.

4.5. Вносить предложения по участию предприятия в выставках, деловых встречах и конференциях.

6. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

6.1. Сотрудники отдела маркетинга несут ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение конкретных должностных обязанностей, допущение конкретных нарушений законодательства и внутреннего распорядка деятельности предприятия в соответствии с настоящим положением о структурном подразделении, положением об оплате труда и материальном стимулировании, положением о коммерческой тайне на предприятии и законодательством Республики Беларусь.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ начальника отдела маркетинга и рекламы:

I. Общие положения

1.1. Начальник отдела руководит деятельностью отдела:

по организации и проведению маркетинговых исследований; изучению потребительского спроса и планированию ассортимента выпускаемой предприятием продукции;
по участию в разработке новых товаров;
по организации работ по продвижению, включая рекламу и стимулирование сбыта;
по разработке рекомендательных программ-стратегий выхода предприятия на новые рынки сбыта;
по осуществлению маркетингового контроля на предприятии.

1.2. Начальник отдела подчинен непосредственно заместителю Генерального директора.

1.3.В своей работе начальник Отдела руководствуется официальными документами РБ; приказами по предприятию; Положением об отделе маркетинга и настоящей инструкцией.

II. Обязанности

2.1. Организация сбора, систематизации, анализа и обобщения всеровном производстве продукции по профилю предприятия.

2.2. Организация информационно-статистического банка данных по маркетингу, включая данные по номенклатуре выпускаемых изделий, сбыту, поставках сырья и комплектующих, финансовой ситуации на предприятии.

2.3. Руководство исследованиями потребительских свойств производимой продукции и сбором информации об удовлетворенности ими покупателей. Анализ соответствия выпускаемой предприятием продукции потребностям потребителей в планируемом периоде.

2.4. Организация изучения спроса на выпускаемую технику на основе сбора заявок о потребности в разрабатываемой и производимой продукции, данных статистической отчетности, обследований, опроса, личных интервью, анкетирования.

2.5. Анализ конкурентоспособности продукции предприятия, сопоставление ее потребительских свойств, цены, издержек производства с аналогичными показателями конкурирующей продукции, выпускаемой другими предприятиями, в том числе зарубежными.

2.6. Руководство работой по выделению на основе изучения конъюнктуры рынка перспективных сегментов рынка для выпускаемой и разрабатываемой продукции.

2.7. Подготовка предложений и рекомендаций руководству предприятия и функциональным службам по изменению характеристик, конструкций и технологий производства выпускаемой продукции с целью улучшения ее потребительских свойств на основе мнения пользователей и передовых достижений в отрасли.

2.8. Подготовка предложений и рекомендаций к плану производства продукции предприятия по номенклатуре и количеству, исходя из результатов изучения конъюнктуры рынка и спроса на конкретные виды продукции.

2.9. Участие совместно с экономическими, конструкторскими и технологическими службами в определении себестоимости новых изделий и разработке мероприятий по снижению себестоимости выпускаемой продукции.

2.10. Подготовка предложений по привлечению сторонних специализированных организаций для решения проблем маркетинга, изучения спроса на продукцию, рекламы.

2.11. Организация работы по проведению рекламных мероприятий.

2.12. Организация участия предприятия в республиканских и международных выставках, ярмарках, выставках-продажах.

2.13. Организация работ по стимулированию сбыта продукции путем повышения качества и технологического уровня продукции, улучшения технического обслуживания, послепродажного сервиса.

2.16. Разработка предложений по формированию стратегий выхода предприятия на новые рынки сбыта.

2.17. Организация и проведение маркетингового контроля на предприятии.

2.18. Разработка и составление планов деятельности Отдела.

2.19. Контроль за учетом входящих и исходящих документов.

2.20. Выезд в командировки для решения служебных вопросов.

2.21. Систематическое повышение своей квалификации и забота о повышении квалификации работников Отдела.

III. Права

3.1. Действовать в пределах своей компетенции от имени предприятия, представлять предприятие в других учреждениях и организациях.

3.2. Координировать и направлять деятельность сотрудников подразделений предприятия по маркетингу, изучению спроса потребителей и конъюнктуры рынка, организации рекламы и стимулированию сбыта продукции.

3.3. Приостанавливать решения руководителей других подразделений, которые могут привести к ухудшению позиций предприятия на рынке сбыта.

3.4. Участвовать в совещаниях у руководства по вопросам маркетинга продукции предприятия.

3.5. Требовать от руководителей всех служб, отделов, цехов предприятия предоставления необходимых материалов для формирования планов по маркетингу.

3.6. Вносить предложения по укреплению кадрами подчиненных подразделений.

3.7. Вносить предложения по поощрению работников подчиненных подразделений за достижение высоких показателей в их работе и по привлечению виновных к ответственности за нарушения в производственно-хозяйственной деятельности.

IV. Ответственность

Начальник отдела несет ответственность за:

4.1. Организацию и качество маркетинговых исследований и обеспечение учета их результатов на всех этапах жизненного цикла продукции;

4.2. Достоверность и обоснованность информации для прогнозов потребительского спроса и конъюнктуры рынка по продукции, выпускаемой предприятием;

4.3. Разработку и соблюдение фирменного стиля предприятия;

4.4. Эффективность рекламы и мероприятий по стимулированию сбыта продукции;

4.5. Координацию и согласование действий всех функциональных отделов по выработке единой маркетинговой политики на предприятии;

4.6. Состояние производственной, технологической и трудовой дисциплины в подчиненном отделе, выполнение приказов, распоряжений и других директивных документов по вопросам, относящимся к компетенции начальника отдела маркетинга;

4.7. Соблюдение в подчиненных подразделениях правил охраны труда, техники безопасности, противопожарной защиты и производственной санитарии;

4.8. Выполнение задач и обязанностей, возложенных на него настоящей инструкцией, и полное использование предоставленных прав.

3. Эффективность концепции системы управления

1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления

К_>эф>= Р_>п>/З_>у>, (6)

где Р_>п>– конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления;

З_>у>– затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием и передачу управленческой информации).

Он =0,99

2. Можно рассчитать соответствие звеньев проектируемой оргструктуры звеньям эталонной оргструктуры (коэффициент звенности):

К_>зв>= П_>зв.ф>/П_>зв.о>, (7)

где П_>зв.ф>– количество звеньев существующей оргструктуры;

П_>зв.о>– оптимальное количество звеньев оргструктуры.

Он=0,89

Если данный коэффициент больше 1, следовательно, в данной организационной структуре существует избыточное число звеньев. Если значение коэффициента меньше 1, то в существующей организационной структуре существует недостаток звеньев, а если значение коэффициента звенности равно 1, то это говорит о том, что количество звеньев в существующей структуре оптимально.

3. Коэффициент дублирования функций

К_>д>= К_>оз>/К_>н>, (8)

где К_>оз>– количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями;

К_>н>– количество работ по утвержденным положениям (нормативное).

Он=0,3

Чем, меньше значение данного показателя, тем лучше организована работа отделов и меньшее количество функций дублируется.

4. Коэффициент надежности системы управления

К_>над>= 1 – К_>н>/К_>общ>, (9)

где К_>н>– количество нереализованных решений;

К_>общ>– общее количество решений, принятых в подразделении.

Он=0,9

Чем ближе этот коэффициент к 1, тем надежнее является система управления.

Качественными показателями, характеризующими результаты работы, выступают:

-способность привлечь высококвалифицированных менеджеров;

-расширение объема услуг клиентам;

-углубление знания рынка;

-использование потенциальных возможностей.

Таблица эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления:

Таблица 22

Мероприятия по реализации

планов

стратегического

развития

Методы осуществления

этих мероприятий

Достигаемые цели

Показатели, измеряющие

воздействие

Повышение

конкурентоспо-

собности

Повышение качества.

Метод использования

конкурентных

преимуществ.

Метод ценовой

Конкурентоспособности

Увеличение объема

продаж.

Увеличение доли

рынка.

Конкурентоспособность продукции

(потребительский

спрос и т.д.)

Уровень качества в

рамках НТП

Рыночная доля

Увеличение объема

прибыли

Маркетинговый

анализ

Математические методы

обработки информации

Анализ рынков сбыта

Учет фактора времени

Активизация рекламной

деятельности

Ориентация

производства на

платежеспособный

спрос

Оптимизация

выбора

потребителей

Показатель доли

рынка

Транспортная

задача

Показатели

эластичности

спроса

Финансовая

стабилизация

Организация системы

контроля за

финансированием

Анализ финансового

состояния

Анализ эффективности

использования

имеющихся финансовых

средств

Устранение

финансовых

трудностей

Четкий контроль

поступлений и

расходов финансовых

средств

Финансовая

обеспеченность

Уровень

финансовой

зависимости

Инновационное

развитие

Внедрение новых

информационных

технологий и систем во

все уровни управления

организацией

Проведение НИОКР

Введение новых

технологий

Конкурентность

продукции

Число

усовершенствованн

ых и

принципиально

новых видов

материалов и

технологии

производства

Ресурсная

обеспеченность

Контроль и учет

ресурсообеспеченности

организации

Информационное

обеспечение

Кадровое

обеспечение

Финансовое

обеспечение

Техническое

обеспечение

Дефицит того или

иного ресурса

Избыток того или

иного ресурса

Интенсивное

использование

производ.

фондов

Ритмичность

производства

Интенсивное

использование

производственного

потенциала

Увеличение сменности

работы оборудования

Снижение затрат на

сырье и материалы

Снижение простоев

Повышение

Производительности

труда

Снижение

себестоимости

продукции

Снижение цен на

продукцию

Конкурентное

преимущество

Издержки

Интенсивность

производства

Загрузка основных

фондов

Производительност

ь труда

Себестоимость,

цена

Оценка

конкурентного

Преимущества

Заключение

В ходе выполнения данной курсовой работы было проведено исследование внутренней и внешней среды функционирования ОАО «Беларуськалий, проанализировано финансовое состояние организации.

Разработана миссия предприятия – повышение экспортного потенциала компании за счет увеличения мощности по производству калийных удобрений до 9 млн. тонн в год и выпуска конкурентоспособной по качеству и ассортименту продукции.

Разработана стратегия интенсивного роста организации, выявлены сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы со стороны внешнего окружения.

На основе данных, полученных в ходе выполнения курсовой работы, была усовершенствована организационная структура предприятия. В орг. структуру был внесён отдел по управлению внешнеэкономической деятельности, который в свою очередь включает отдел маркетинга и рекламы, а также отдел сбыта.

Анализ выбранной концепции системы управления показал, что она является достаточно эффективной, но это не значит, что не нужно ее постоянно усовершенствовать, т.к. факторы внешней и внутренней среды с течением времени изменяются.

Литература

1.Методическое пособие по выполнению курсовой работы по курсу «Менеджмент предприятия» для студентов экономических специальностей БГУИР всех форм обучения / Под ред. А.К.Федени. – Мн.: БГУИР, 2009.

2.Менеджмент: учебное пособие для студентов учреждений, обеспечивающих получение высшего образования по экономическим специальностям/ А.К.Феденя.-Минск: ТетраСистемс, 2008.-320с.

3.Бизнес-план предприятия.

4.www.kali.by

финансовый состояние конкурентоспособный производство