Управління бізнесом в умовах економічного спаду

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. Система бізнесу в умовах економічного спаду

1.1 Природа бізнесу та його економічні засади

1.2 Види бізнесу

1.3 Структура бізнесу

РОЗДІЛ 2. Проблеми управління бізнесом українських підприємств в умовах економічної кризи

2.1 Стратегічні аспекти антикризового управління бізнесом

2.2 Методи оцінки і аналізу фінансово-економічної діяльності підприємства

2.3 Розробка і реалізація концепцій управління підприємством в умовах економічного спаду

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ВСТУП

Бізнес - це будь-який вид безпосередньої діяльності з метою отримання прибутку. Він передбачає залучення власних засобів або опосередковану участь в такій діяльності через вкладення в діло власного капіталу. В бізнесі не обов’язково безпосереднє керівництво, можлива тільки форма участі (наприклад, через деякі засоби, гроші тощо). Ось чому служба в державних установах, робота по найму в компанії не є бізнесом, але володіння акціями компанії або робота на власному підприємстві – бізнес.

Визначальними рисами бізнесу є:

ініціативність;

самостійність у прийнятті господарських рішень;

рисковий характер діяльності;

економічна свобода суб'єктів господарювання;

творчий підхід до справи.

Кожен бізнес за час свого існування стикається з кризовими ситуаціями. Подолання кризи потребує нових підходів в роботі – не дивно, що якщо підприємство проходить це випробовування, то у більшості випадків отримує імпульс, який дає змогу вийти на наступний рівень розвитку.

Розглянемо класифікація факторів виникнення кризи:

За місцем виникнення кризових факторів:

Внутрішні (ендогенні) – виникають в результаті діяльності підприємства, прийняття певного рішення, загального стану системи. На них можна легко вплинути.

Зовнішні (екзогенні) – виникають незалежно від діяльності підприємства, підприємство не може вплинути на них, залежать від стану навколишньго середовища.

За наслідками прояву кризових факторів:

Загальні – кризові фактори дія яких погіршує загальні умови здійснення підприємницької діяльності.

Спецефічні - кризові фаткори дія яких погіршує діяльність підприємств в окремій галузі, окремого профілю чи спеціалізації.

Індивідуальні – кризові фактори дія яких спричиняє виникнення ситуації банкрутства на конкретному підприємстві.

За ступенем впливу:

Основні – кризові фактори які прямо впливають на виникнення банкрутства.

Другорядні – кризові фактори які справляють другорядний вплив на виникнення банкрутства.

За ступенем взаємообумовленості:

Незалежні – кризові фактори визначаються певними тенденціями чи подіями.

Похідні – кризові фактори є наслідками дії незалежних кризові фактори, в результаті впливу причинно-наслідкових зв'язків.

За часом дії:

Постійні – кризові фактори які діють постійно і визначають рівень загрози виникнення банкрутства.

Тимчасові – кризові фактори діють не постійно і посилюють рівень загрози виникнення банкрутства внаслідок дії тих чи інших подій.

Детальніше управління бізнесом в умовах економічного спаду ми розглянемо нище.

РОЗДІЛ 1. Система бізнесу в умовах економічного спаду

1.1 Природа бізнесу та його економічні засади

Бізнес як вид економічної діяльності здійснюється приватними особами, підприємствами або організаціями з виробництва, продажу товарів або надання послуг в обмін на інші товари, послуги чи гроші до взаємної вигоди зацікавлених осіб.

Бізнес — це створення продукції, потрібної людям. Бізнес — це робота. Бізнес — це центральна магістраль у соціально-економічній системі. Бізнес — це те, як ми живемо. Що таке бізнес? Спробуйте самі обрати те єдине слово, те визначення, яке б відобразило численність різних видів діяльності та понять і здавалося б найбільш точним. Самі жми визначаємо бізнес як систему виробництва для задоволення потреб і бажань суспільства".

Функції бізнесу:

1) ведення фінансів та обліку: мобілізація капіталу за рахунок коштів інвесторів чи кредитів, накопичення доходів від продажу,управління використанням капіталу і доходів у межах бізнесу;

2) кадрова: добір та прийняття на роботу відповідно до потреб бізнесу, виріщення усіх питань, що стосуються працівників;

3)матеріально-технічне забезпечення: придбання сировини, машин та обладнання, інші поставки, необхідні для господарської діяльності;

4)виробнича: перетворення сировини та інших матеріалів на вид продукції, потрібний для продажу клієнтам підприємства;

5)маркетинг: визначення потреб споживачів та управління процесом обміну між підприємствами та їх контрагентами.

Бізнес — це конкретна діяльність, організована в межах певної структури. Головна її мета — отримання прибутку. Капітал є основою, внутрішнім змістом будь-якого процесу створення продукту чи послуги, що здійснюється з метою отримання доходу. Це мета і кінцевий результат діяльності в багатьох сферах, галузях економіки, тобто мета і результат бізнесу.

Будь-який бізнес має свою економіко-організаційну форму у вигляді підприємства.

Економічна свобода — головна умова розвитку бізнесу. В системі вільного підприємництва, ставлячи особисті цілі, маємо свободу добровільно співпрацювати.

Економічна свобода однаково важлива і для підприємців, і для споживачів. У системі вільного підприємництва власник підприємства має такі права:

1)починати чи завершати свій бізнес;

2)використовувати будь-яку технологію;

3)добувати будь-які ресурси, за які він здатен заплатити;

4)виробляти будь-яку продукцію та пропонувати її до продажу за будь-якою ціною;

5)вкладати гроші на власний розсуд.

Проте усі ці права не забезпечують гарантований успіх кожному підприємцеві.

Свобода особистого вибору так само важлива, як і свобода підприємництва. Кожна людина має право приймати такі рішення:

купувати будь-який доступний товар чи послугу, ча яку вона здатна заплатити;

пропонувати свої послуги для виконання будь-якої роботи;

відмовитися від будь-якої роботи;

використовувати власні ресурси так, як вона того побажає, за умови, що це не порушує прав інших людей.

Ці права не дають ніяких гарантій.

Економічні свободи підприємств і людей взаємопов'язані. Якщо підприємство перебуває у приватній власності, то посягання на свободу підприємництва — це фактично зазіхання на свободу особистості володаря власності. Важливою є відмінність між термінами "приватне підприємництво" і "свобода підприємництва". Система приватного підприємництва не обов'язково вільна, але система вільного підприємництва повинна бути і приватною, і вільною. Звичайно ж, потрібно усвідомлювати, що абсолютна економічна свобода недосяжна. Використання прав одними обмежується тим, що інші також користуються своїми правами.

Економічна свобода — важлива складова системи вільного підприємництва, оскільки дає змогу ставити особисті цілі. Вона заохочує до підвищення продуктивності, а відповідно — до зростання рівня життя.

Істотною характеристикою вільного підприємництва є система стимулів. Очікування винагороди стимулює працівників виробляти більше, а роботодавців використовувати ресурси раціональніше. Система стимулів передбачає і покарання. За вільного підприємництва воно здебільшого набуває форми збитків (чи банкрутства) для бізнесменів та низької зарплати (а можливо, і безробіття) для окремих працівників. Збитки сигналізують про те, що питання "Що виробляти?" та "Як виробляти?" вирішувались неправильно.

Щоб система стимулів була дієвою, втручання ззовні повинно бути мінімальним. Якщо окремим особам та підприємствам не дають можливості скористатися результатами своєї праці, вони матимуть мало спонукальних мотивів що-небудь виробляти, а це зменшує можливі розміри спільної вигоди.

У системі вільного підприємництва обмін інформацією здійснюється на конкретних ринках. Під конкурентними ринками слід розуміти ринки, де існує достатньо велика кількість покупців та продавців і де один із них не є настільки сильним, щоб впливати на ринкові ціни за власною волею [1-65]. Сила конкуренції не дозволяє одному покупцеві чи продавцю контролювати увесь ринок. Будь-який виробник має змогу ввійти у будь-яку галузь чи покинути її за власним бажанням. Виробники вільні змагатися між собою за споживачів. Так само працівники вільні змагатися один з одним за роботу, а покупці — за придбання товарів та послуг. Конкурентні ринки дають змогу реалізувати економічні свободи.

Система вільного підприємництва відповідає бажанням та потребам людей. Вона дає можливість кожному виробити стратегію, що відповідає власним інтересам, і реалізувати рішення на вільних ринках. І продавці, І покупці повинні бачити користь у кожній діловій угоді.

Отже, система вільного підприємництва призначена для того, щоб служити людям. Кожній людині надано можливість визначати напрями своїх дій відповідно до її інтересів. Це гарантовано економічними свободами і обмеженою роллю уряду. Приватна власність дає змогу кожному користуватися доходами від свого майна. Від того, що кожна людина має свою вигоду, виграють усі. Добровільний обмін здійснюється тому, що обидва учасники вважають ділову угоду вигідною для себе. їх спонукають до цього економічні стимули.

Сучасна економіка поєднує традиційні, командні та ринкові риси. Дії урядів значно перебільшують ті обмежені обов'язки, які покладаються на них у системі вільного підприємництва.

Добробут та економічна свобода нероздільні. А посилення ролі держави пояснюється тим що система вільного підприємництва недосконала, навіть в найчистішому вигляді вона має недоліки. За певних умов ринки не здатні нормально функціонувати. Дуже часто відчувається, що ринки, які вільно діють, не забезпечують необхідних суспільних благ (парки, дороги, освіта, оборона) і водночас дають багато небажаних наслідків, наприклад забруднені повітря і вода. Вільні ринки не завжди забезпечують справедливий розподіл доходів. Чи перевершують вигоди втрати? Підприємці повинні вирішувати ці проблеми щодня. Вони позначаються і на суспільстві, і на всій економічній системі.

Вільне підприємництво — економічна система, яка має такі властивості:

1)приватна власність;

2)економічна свобода;

3)економічні стимули;

4)конкурентні ринки;

5)обмежена роль уряду.

Ця економічна система відводить головне місце людині, дозволяючи їй самій вирішувати, що відповідає її інтересам.

1.2 Види бізнесу

Стратегія бізнесу - це діяльність бізнесмена, пов'язана з розробкою планів на майбутнє, для одержання максимального прибутку в процесі укладання різних угод.

Тактика - це застосування способів і методів реалізації стратегії у відносинах з контрагентами (партнерами).

Тобто, стратегія - це мета, а тактика - способи її досягнення. Адже, коли людина не ставить перед собою мети, вона ніколи її не досягає.

В Україні передбачено існування чотирьох видів бізнесу: підприємницького, споживчого, трудового та державного.

Підприємницький бізнес здійснюється як фізичними, так і юридичними особами, які організовують власну справу. Головною метою здійснення такого бізнесу є отримання прибутку від виробництва та продажу продукції, виконання робіт, надання послуг. Прикладами підприємницького бізнесу можуть бути виробничі підприємства, організації, різні види товариств (особливо акціонерні товариства). На сьогодні такий бізнес є найбільш прибутковим видом як в Україні, так і в багатьох країнах світу.

Споживчий бізнес здійснюється всіма без винятку громадянами для задоволеггггя власних потреб[17-93]. Кожен, хто щось купує (споживає продукцію, роботи, послуги), є його суб'єктом. Споживчий бізнес відіграє не останню роль в економіці країни і є стимулом для підприємницького бізнесу. Саме він стимулює підприємців до більш продуктивної діяльності, адже чим більше продукції буде споживатися, тим більший прибуток отримає підприємець і тим краще буде розвиватися підприємницький бізнес.

Трудовий бізнес можгга назвати бізнесом громадян, які працюють за наймом. Дуже важливо зрозуміти те, що об'єктом купівлі-продажу в цьому випадку є не сама людина, а її здатність до праці, фізичггі та інтелектуальні здібності. Здатність до праці не може бути товаром, оскільки гге має ознаки, характерної для всіх товарів - вона гге відокремлюється від її власггика. Основною метою здійснення такого бізнесу є отримання особистого доходу у вигляді заробітної плати. Тобто кожен, хто працює, формує свій специфічний трудовий бізнес.

Державний бізнес здійснюється безпосередньо державними органами, які виходять на економічну арену зі своїми діловими пропозиціями. Його метою є здійснення загальнодержавних, науково-технічних та інших програм, які можуть принести користь як державі, так і її громадянам. Прикладами такого виду бізнесу можуть бути: стимулювання тієї корисної діяльності підприємств, яка є вигідною і ефективною для держави; організація громадських робіт, соціально-культурних заходів; здійснення збройної політики; забезпечення безпеки громадян.

1.3 Структура бізнесу

Підприємницький бізнес. Це один із елементів системи бізнесу. Категорія "бізнес" набагато ширша, ніж "підприємництво", оскільки охоплює відносини між усіма учасниками ринкової економіки і передбачає дії не лише підприємств, а й споживачів, найманих працівників, державних структур.

Діловий інтерес підприємців — отримання доходів, яке реалізується через виробництво та продаж продукції (надання послуг). Підприємництво характеризується такими рисами:

1)підприємницький бізнес в крупних і середніх фірмах базується здебільшого на розмежуванні влади та управління (власності та безпосередньо підприємництва). Цьому найбільшою мірою сприяє значне поширення акціонерної власності;

2)підприємницький бізнес у дрібних фірмах є загальнодоступною справою. В розвинутих країнах він всебічно заохочується, підтримується державою і становить основу постійного відтворенняпідприємницького середовища.

Компоненти підприємницького бізнесу:

виробництво продукції;

комерція (торгівля);

комерційне посередництво.

Українське законодавство про підприємства і підприємницьку діяльність визначає підприємництво як ініціативну, самостійну діяльність громадян та їх об'єднань, спрямовану на отримання прибутку, що здійснюється на власний ризик і під свою майнову відповідальність[1-115].

Підприємництво не є якимось особливим видом господарювання. Будь-яка економічна діяльність, за окремими винятками, може бути підприємницькою. Характерними ознаками підприємництва є:

самостійність;

ініціативність;

відповідальність;

ризикованість;

активність пошуку;

динамічність;

мобільність.

Підприємницька діяльність належить до економіки малих фірм і здійснюється у межах невеликих колективів, малих підприємств з кількістю працівників від кількох до двохсот осіб. Підприємництву здебільшого притаманні тактичні дії, відносна нетривалість бізнес-операцій, ділових угод.

Підприємництво — загальнодоступний вид діяльності. Але далеко не ті, хто має право бути підприємцями, повинні ними стати. Щоб бути успішним бізнесменом, потрібні певні здібності, знання, вміння, енергія, природний дар.

Підприємництву притаманні загальні риси будь-якої економічної діяльності. Водночас воно характеризується власним змістом, спрямованістю, послідовністю процедур, що здійснює підприємець. Кожна бізнес-операція — це один завершений цикл підприємництва.

Залежно від змісту підприємницької діяльності та її зв'язку з основними стадіями відтворювального процесу розрізняють різні види підприємництва:

виробниче підприємництво — коли сам підприємець безпосередньо, використовуючи як фактори знаряддя та предмети праці, робочу силу, виробляє продукцію, товари, послуги, роботи, інформацію для подальшого продажу споживачам, покупцям, торговим організаціям;

комерційне підприємництво — підприємець виступає комерсантом, торговцем, продаючи готові товари, отримані ним в інших осіб, споживачеві;

фінансове підприємництво - особлива форма комерційного підприємництва, в якому предметом купівлі-продажу є гроші та цінні папери, що продаються підприємцем покупцеві чи надаються йому в кредит;

посередництво — підприємництво, в якому підприємець сам не виробляє і не продає товар, а виступає в ролі посередника, що пов'язує ланки у процесі товарного обміну, в товарно-грошових операціях;

страхове підприємництво — підприємець гарантує страховику майна, цінностей, життя за певну плату компенсацію можливих втрат у разі непередбаченого лиха.

Підприємець — це людина, яка організує, управляє та бере на себе ризик, з яким пов'язана діяльність у бізнесі чи на підприємстві.

Ця людина присвячує себе тому, щоб зробити свій бізнес успішним, і готова ризикувати грішми та репутацією заради реалізації своєї ідеї. Вона ризикує фінансовими, матеріальними і людськими ресурсами, щоб знайти новий шлях для створення нової концепції бізнесу чи нових можливостей в межах існуючої фірми.

У кінцевому підсумку більшість підприємців урівноважує ризик підприємства та потенційний прибуток. Важливою рисою підприємців як ділових людей є усвідомлення того що прибуток — вартість бізнесу, яка складається із:

1)прибутку за підприємницькі ідеї та поняття;

2)плати за ефективне управління і керівництво;

3)компенсації за ризик під час операції.

Кваліфікований підприємець розуміє важливу формулу бізнесу:

ДОХІД ВІД ПРОДАЖУ — ВИРОБНИЧІ ВИТРАТИ = ПРИБУТОК

Головні причини того, чому люди стають підприємцями:

бажання отримати вищий дохід;

бажання зробити успішнішу кар'єру;

бажання бути незалежним;

прагнення бути володарем власного бізнесу;

бажання просунути нову ідею чи поняття;

бажання створити багатство, якого вистачить на тривалий час;

бажання зробити внесок у розвиток людства чи в особливу справу.

Саме приватні підприємці створюють більшість нових видів робіт; само поні підприємства виробляють більшість нових продуктів, які з’являються на ринку щороку.

Загальні характерні риси успішних підприємців:

1) Впевненість у собі, здатність незалежно і багато працювати, розуміння того, що готовий до ризику є складовою успіху;

2) наявність організаторських здібностей, здатність до формування мети, орієнтованість на кінцеві результати, та узяття на себе відповідальності за результати своїх спроб;

3)творчі особистості, які шукаю застосування своїй творчості у сфері підприємництва

4) здатність робити виклик і відчувати задоволення від остаточного втіленим своєї ідеї.

Починаючи нову справу, підприємці зобов'язані:

визначати досяжну мету;

бути готовими ризикувати часом і коштами, усвідомлюючи, що все може бути втрачено, якщо бізнес виявиться невдалим;

бути впевненим у своїй здібності планувати, організовувати і доводити справу до кінця;

налаштовуватись на важку тривалу роботу;

бути людьми творчими і впевненими в необхідності добрих стосунків з покупцями, службовцями, постачальниками, банкірами, державними чиновниками та іншими людьми, які впливатимуть на бізнес;

використовувати можливість працювати самостійно і брати на себе усю відповідальність за успіх чи невдачу.

Специфіка споживчого бізнесу. Споживачі, як правило,- не лише пасивна сторона ділових стосунках стосунках з підприємцями,вони рівно-правні учасники ділових відносин. Їх діловий інтерес — це придбання товарів і послуг, який реалізується через самостійні контакти з виробниками та продавцями продукції (послуг) на основі власного пошуку за принципом максимізації вигоди. Для споживачів такою вигодою є товар (послуга), який найкраще задовольняє потреби.

Реалізуючи свої інтереси, споживачі здійснюють специфічний споживчий бізнес.

Особливості цієї форми бізнесу:

1) відображає зацікавленість людей в кінцевих результатах виробництва на основі пошуку найкращих умов їх досягнення;

2)здійснюється усіма громадянами, і тому відображає загальну участь людей в системі ділових відносин;

3)є стимулюючою силою щодо підприємницького бізнесу, змушуючи підприємства сприймати споживачів як партнерів у ділових відносинах;

4)учасниками споживчого бізнесу є і підприємці як споживачі продукції інших фірм.

Основу споживчого бізнесу становить приватна власність на предмети споживання і послуги.

Трудовий бізнес. Специфічною категорією учасників ділових відносин є громадяни, які працюють за наймом [9-71]. Як і споживачі, вони — рівноправні учасники ділових стосунків з підприємцями. Діловий інтерес найманих працівників — отримання доходів, який реєструється шляхом роботи в підприємницькій фірмі на контрактній чи іншій основі. Вигода в ділових відносинах для найманих працівників— особистий дохід, отриманий в результаті виконання ними посадових обов'язків.

Діловий інтерес держави. Державне підприємництво діє як поєднання комерційних і нескомерційних засад. Вирізняють три види підприємств:

а)бюджетні (відомчі) усі їхні доходи і витрати проходять через бюджет;

б)громадські корпорації акціонерні товариства, всі акції яких належать державі;

в)змішані акціонерні товариства (приватно-публічні корпорації).

Державне підприємництво передбачає націоналізацію та денаціоналізацію підприємств, створення державою власних підприємств та забезпечення управління і планування їхньої діяльності.

В умовах сучасної ринкової економіки ділові люди здійснюють підприємницькі ініціативи, вступаючи у відносини з іншими діловими людьми. Якщо ділові відносини, їх предмет чи форма не заборонені законом, то зацікавленість в їх здійсненні виявляє і держава. Діловий інтерес держави відрізняється відділових інтересів інших суб'єктів. Основу його становлять потреби в здійсненні пріоритетних загальнодер¬жавних науково-технічних, науково-виробничих та інших програм, здатних принести користь державі як єдиному цілому і тим самим — її громадянам.

Принципом взаємної вигоди сторін за таких ділових відносин є з боку підприємницьких фірм — стимулювання державою участі у цих програмах, з боку держави — можливість реєстрації таких програм.

Основою державного бізнесу є державна власність на засоби виробництва, інформацію, продукцію інтелектуальної праці, цінні папери, грошові ресурси.

РОЗДІЛ 2. Проблеми управління бізнесом українських підприємств в умовах економічної кризи

2.1 Стратегічні аспекти антикризового управління бізнесом

В основу управління підприємством покладено дві базові складові — місію та цілі. Якщо місія задає загальні орієнтири, напрями функціонування підприємства, що виражають зміст його існування, то конкретні кінцеві результати, яких прагне досягти підприємство, фіксуються у вигляді його цілей.

Місія — це основна, загальна мета підприємства, що визначає причину його існування.

Місія підприємства деталізує його статус і забезпечує напрям та орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях.

Мета — це бажаний стан майбутнього, якого прагне досягти суб'єкт підприємницької діяльності.

Стратегія — це набір принципів та ініціатив вищого керівництва, що дають змогу підприємству досягти мети з найменшими витратами.

Таким чином, якщо мета — це пункт призначення, то стратегія — це спосіб дістатися цього пункту. При цьому стратегія завжди повинна враховувати можливий вплив зовнішнього середовища, і саме з цієї причини стратегія має передбачати можливість перевизначення мети в разі неможливості досягнення вже окресленої мети.

Стратегічна мета — це конкретний стан характеристик підприємства, яких бажано досягти і на досягнення яких спрямована його діяльність.

Стратегічні цілі мають безліч значень для підприємства:

уможливлюють визначення стандартів діяльності;

становлять основу для прийняття рішень у процесі діяльності;

становлять джерело мотивації працівників підприємства.

Неможливо переоцінити значущість для підприємства стратегічних цілей [18-47]. Вони є вихідною точкою планування; їх покладено в основу побудови організаційних відносин; на них базується використовувана підприємством система мотивування; нарешті, вони є відправною точкою у процесі контролю і оцінки результатів роботи окремих працівників, підрозділів, підприємства загалом.

Формування стратегічної мети повинно бути ретельно підготовлено на основі попереднього аналізу зовнішнього середовища, оцінки внутрішніх ресурсів і можливостей підприємства. Для цього необхідно виконати такі операції:

сегментувати ринок і вивчити кожний його сегмент. У цьому разі визначаються пріоритетні сегменти, а також соціальні прошарки, на які підприємство повинно орієнтуватись у своїй діяльності.

визначити загальний напрям цінової політики підприємства. Зокрема, вирішується питання, чи знижуватиме підприємство ціни на свої товари і послуги, здійснюються маркетингові дослідження, поширюється реклама, активізуються продажі;

визначити основні напрями розвитку технології з урахуванням життєвого циклу товару чи послуги;

оцінити виробничі потужності підприємства. Оцінюються всі ресурси підприємства і фінансові можливості залучення ресурсів зовнішнього середовища, наприклад, у вигляді інвестицій, кредитів, а також залучення спонсорів;

визначити основні напрями кадрової політики (наприклад, підприємство навчатиме власних працівників чи найматиме фахівців з великим досвідом роботи).

В умовах організованої діяльності стратегічні цілі можуть виконувати такі функції:

когнітивні, коли узагальнюються зусилля координуючих органів, які зосереджують увагу на аналізі альтернативних дій і прийнятті рішень;

ідентифікації, тобто порівняння власних прагнень персоналу підприємства з цілями підрозділу чи підприємства загалом;

мотивації. Стратегічні цілі здатні мотивувати працівників підприємства в тому разі, якщо останні визнають їх реально досяжними, орієнтованими на майбутнє і співвіднесеними з власними потребами;

перетворення. Прагнення реалізувати стратегічні цілі підприємства неминуче зумовлює усвідомлення необхідності перетворення різних аспектів організаційної діяльності. Особливо це стосується підприємств, що працюють у ринковому середовищі з високим ступенем невизначеності, коли цілі на стадії становлення вже зорієнтовані на зміни та інновації;

емоційні. Стратегічні цілі можуть формувати у персоналу підприємства різні емоційні стани: піднесення або, навпаки, почуття розгубленості, непевності. Ці побічні функції цілей необхідно враховувати при прийнятті управлінських рішень;

символічні. Визначаючи стратегічні цілі, підприємство повинно враховувати їх вплив на пересічних споживачів, клієнтів, партнерів, замовників, представників банків. У цьому разі стратегічні цілі вважаються візитною карткою концентрованого вираження стратегічних задумів підприємства;

ідеологічні. Стратегічні цілі формують ідеологію підприємства, тобто пояснюють не тільки те, як досягатимуться певні результати, а й чому постала потреба в їх досягненні [30-6]. На жаль, керівники вітчизняних підприємств мало уваги приділяють питанням ідеології підприємств, у той час як американські та японські керівники вважають створення такої ідеології першочерговим завданням.

Однак якщо цілі визначено неправильно, це може призвести до великих негативних наслідків у функціонуванні підприємства. З досвіду щодо визначення цілей можна виокремити кілька ключових вимог, яким повинні задовольняти правильно сформульовані стратегічні цілі.

Стратегічні цілі антикризового управління визначаються на основі аналізу посталих проблем, виду кризи і цілей, поставлених для виходу з кризової ситуації.

Існують три різновиди проблем, що можуть виникнути в такій ситуації.

1.Руйнування (випадання) одного елемента системи управління. Ця проблема постає внаслідок руйнації одного елемента системи управління. Наприклад, постала проблема з постачанням сировини.

Для її вирішення необхідно замінити один з елементів системи (наприклад, замінити джерело постачання сировини або постачальника).

2.Необхідність коригування моделі управління. Вирішення цієї проблеми потребує коригування або регулювання моделі управління. При цьому коригується або управлінське рішення, або модель управління шляхом виключення або доповнення окремих елементів. Загалом модель управління продовжує працювати.

3.Руйнування системи управління. У цьому разі необхідно створити іншу систему, на якісно новій основі, прогресивнішу і перспективнішу.

Стратегічний аналіз має на меті змістовний і певною мірою формальний опис об'єкта дослідження, виявлення особливостей, тенденцій, можливих і неможливих напрямів його розвитку. Отримані дані про об'єкт управління є базою для визначення його загальної концепції і способів управління ним.

Прогнозування розвитку підприємства. Використовується для забезпечення реальності стратегічних орієнтирів.

Мета будь-якого прогнозу — виявити майбутні процеси і передбачити розвиток подій. Передбачене майбутнє дає змогу підготуватись як до позитивних, так і до негативних тенденцій, максимізувати прибутки (результати) і мінімізувати збитки.

У стратегічному управлінні найбільшого поширення дістали розробки сценаріїв розвитку подій. Вони займають проміжне положення між експертними методами і методами моделювання.

Стратегія — це довгостроковий якісно визначений напрям розвитку суб'єкта підприємницької діяльності на закріплення позицій, задоволення споживачів і досягнення поставлених цілей. Стратегічний план розроблюють для того, щоб визначити напрям розвитку підприємства і прийняття рішення при виборі способу дій.

Стратегію вирізняють довгостроковість та впровадження інновацій. Основне завдання, яке розв'язує стратегія діяльності підприємства, — забезпечення впровадження інновацій та змін шляхом розподілу ресурсів, адаптації до зовнішнього середовища, внутрішньої координації та передбачення майбутніх змін у діяльності.

Стратегія постійно розвивається і уточнюється. Завжди виявляється щось нове, на що треба реагувати, і в результаті цього відкриваються нові стратегічні можливості. Стратегія повинна поєднувати заплановану і продуману лінію поведінки, а також можливість реагування на незаплановані чинники. Розрізняють такі стратегії:

загальні — для суб'єкта підприємницької діяльності загалом;

загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямами.

Згідно з класифікаційними ознаками стратегії розрізняють за рівнями управління, на яких розробляються стратегії; стадіями життєвого циклу підприємства; характером поведінки на ринку; позиціями в конкурентному середовищі.

Позиція підприємства в конкурентному середовищі залежить від численних чинників. Вибір зовнішнього та внутрішнього середовища конкретної стратегії зумовлюють цілі суб'єкта підприємницької діяльності, ризик, на який зважується цей суб'єкт, а також його зовнішнє та внутрішнє середовище.

Стратегічна піраміда (за А. Томпсопом та Дж. Стріклендом). Стратегія розробляється на чотирьох різних організаційних рівнях:

корпоративна — стратегія компанії та сфер її діяльності — призначена для досягнення цілей на загальному корпоративному рівні;

ділова — для визначення кожного окремого виду діяльності суб'єкта підприємницької діяльності;

функціональна — для кожного функціонального напряму відповідної сфери діяльності. Кожна сфера діяльності має комплекс стратегій: виробничу, маркетингу, фінансів та ін.;

операційна — вузька стратегія для основних структурних одиниць: цехів, торговельних регіональних представників та філій.

Стратегія нижнього рівня підтримує та доповнює стратегію вищого рівня і робить свій внесок у досягнення цілей на вищому рівні.

Базові корпоративні стратеги. Визначення стратегії підприємства принципово залежить від конкретної ситуації, в якій воно перебуває. Зокрема, це стосується того, як керівництво суб'єкта підприємницької діяльності сприймає різні ринкові можливості, які сильні сторони свого потенціалу має намір задіяти, які традиції щодо прийняття стратегічних рішень існують на підприємстві. Фактично, можна сказати, що яка кількість підприємств існує у світі, така сама кількість і конкретних стратегій. Однак це не означає, що неможливо типологізувати стратегії управління.

Стратегії концентрованого зростання. Ці стратегії пов'язані зі зміною продукту/ринку. При їх використанні суб'єкт підприємницької діяльності намагається поліпшити свій продукт або виробляє новий, не змінюючи при цьому галузі. Що ж до конкретного ринку суб'єкт шукає можливості поліпшення на ньому своїх позицій або переходу на новий ринок.

Стратегії інтегрованого зростання. Це стратегії бізнесу, пов'язані з розширенням суб'єкта підприємницької діяльності шляхом додаткового утворення нових структур. Зазвичай підприємства використовують такі стратегії за умов перебування в сильному бізнесі, а інтегроване зростання не суперечить їх довгостроковим цілям. Підприємство може здійснювати інтегроване зростання як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення. При цьому в обох випадках відбувається зміна його позицій всередині галузі.

Розрізняють два основних типи стратегій інтегрованого зростання:

зворотної вертикальної інтеграції, спрямованої на зростання підприємства шляхом включення до своєї структури підприємств, які вже здійснюють постачання, або посилення контролю над постачальниками.

вертикальної випереджальної інтеграції, що виявляється у зростанні підприємства шляхом придбання або підсилення контролю над структурами, що розміщуються між ним і кінцевим споживачем, зокрема системами розподілу і продажу.

Стратегії диверсифіковаиого зростання. Ці стратегії реалізуються тоді, коли суб'єкт підприємницької діяльності не може розвиватися на конкретному ринку з певним продуктом у межах конкретної галузі.

До основних належать такі стратегії диверсифікованого зростання:

центрової диверсифікації, що базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів.

горизонтальної диверсифікації, що припускає пошук можливостей зростання на існуючому ринку шляхом освоєння випуску нової продукції, що потребує нової технології.

конгломеративної диверсифікації, яка полягає в тому, що підприємство розширюється шляхом виробництва продуктів/послуг, технологічно не пов'язаних з уже виробленими новими продуктами, які реалізуються на нових ринках.

Стратегії скорочення. Часто для подолання кризових ситуацій суб'єкти підприємницької діяльності використовують стратегії цілеспрямованого скорочення виробництва. Зазвичай такі стратегії легко реалізувати. Однак необхідно чітко усвідомлювати, що їх неможливо уникнути. Розрізняють чотири види стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:

ліквідації, що є граничним випадком стратегії скорочення і здійснюється тоді, коли підприємство не може продовжувати діяльність;

"збирання врожаю" — припускає відмову від довгострокової перспективи існування певного бізнесу за для одержання максимальних доходів за короткий період, тобто розуміння, що бізнес приноситиме швидкі й порівняно великі гроші, але короткий період. Скажімо, страйк авіакомпаній сприяє пожвавленню залізничних та автоперевезень, що деякий час приносить великі прибутки. Цю стратегію застосовують малоперспективні підприємства, що не можуть бути вигідно продані, але можуть принести доходи при "збиранні врожаю". Ця стратегія припускає скорочення витрат на закупівлі, на робочу силу і максимальне одержання доходу від розпродажу наявного продукту;

скорочення організаційної структури підприємства, коли підприємство закриває чи продає один зі своїх підрозділів з метою довгострокової зміни меж діяльності. Часто цю стратегію реалізують диверсифіковані підприємства тоді, коли одне з виробництв погано поєднується з іншими. Реалізується ця стратегія й тоді, коли потрібно віднайти кошти для розвитку нових, перспективніших продуктів;

скорочення витрат — близька до стратегії скорочення організаційних форм, тому що основною ідеєю має пошук можливостей і вжиття заходів для скорочення витрат підприємства. Проте ця стратегія орієнтована на скорочення невеликих витрат, а її реалізація має характер тимчасових або короткострокових заходів. Реалізація цієї стратегії пов'язана зі зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, навіть звільненням персоналу, припиненням виробництва неприбуткових товарів і ліквідацією неприбуткових потужностей. Можна вважати, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення тоді, коли починають продаватися підрозділи чи основні фонди в доволі великому обсязі.

На практиці суб'єкти підприємницької діяльності можуть одночасно реалізовувати кілька стратегій. Особливо це поширено в багатогалузевих компаніях. Підприємства можуть заздалегідь визначити послідовність реалізації стратегій для подолання кризових ситуацій.

Розробка стратегічного плану передбачає всебічне дослідження і надання необхідної інформації керівникам підприємств для прийняття рішень про перспективність і доцільність подальшого розвитку підприємства. Це дає змогу акцентувати увагу на реалізації перспективних шляхів розвитку в дослідженому напрямі.

Планування — необхідна передумова ефективної реалізації будь-якого проекту. Як загальна функція управління планування є процесом підготовки управлінських рішень. Для адекватного реагування на зміни в зовнішньому середовищі планування має здійснюватися постійно.

Планування — це вид управлінської діяльності, пов'язаний зі складанням планів підприємства загалом, його підрозділів, функціональних підсистем, відділів, служб тощо. Воно є органічною складовою процесу управління, що задає напрям і параметри майбутнього розвитку.

Основу процесу планування становить складання планів, що включають цілі й завдання, визначають послідовність їх виконання, потрібні ресурси і терміни виконання робіт, необхідні для досягнення поставлених цілей.

Планування як процес управління включає постановку цілей і завдань, розробку стратегій, програм і планів для досягнення цих цілей, визначення необхідних ресурсів і їх розподіл за цілями і завданнями, доведення планів до всіх, хто їх повинен виконувати і відповідальний за їх реалізацію.

Стратегічні плани становлять основу цілісної системи планування, тому стратегічне планування є предметом активної діяльності сучасного менеджменту.

Стратегічне планування, з одного боку, є функцією стратегічного менеджменту, з іншого — процесом проектування ймовірного або логічного майбутнього підприємства з урахуванням змін у внутрішньому і зовнішньому середовищі.

У процесі стратегічного планування вирішуються такі основні завдання:

1.Адаптація до зовнішнього середовища. Адаптацію слід інтерпретувати в широкому значенні. Вона охоплює всі дії стратегічного характеру, що поліпшують відносини суб'єкта підприємницької діяльності з його оточенням. Підприємству необхідно адаптуватися дозовнішніх чинників, виявити відповідні варіанти стратегії та забезпечити ефективне пристосування цієї стратегії до навколишніх умов.

2.Розподіл ресурсів, що передбачає розподіл обмежених ресурсів, таких як фонди, технологічний досвід і дефіцитні управлінськіталанти.

3.Внутрішня координація, тобто координація стратегічної діяльності для забезпечення сильних ринкових позицій підприємства.

4.Формування у менеджерів стратегічного передбачення. Процес стратегічного планування складається з кількох послідовних етапів.

Етап І — дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища. При цьому визначають основні компоненти середовища, збирають, відстежують інформацію про ці компоненти, складають прогнози майбутнього стану середовища, а також оцінюють реальний стан (конкурентоспроможність) підприємства. Аналіз зовнішнього середовища підприємства передбачає:

своєчасне прогнозування загроз та можливостей;

розробку ситуаційних планів на випадок виникнення непередбачуваних обставин;

розробку стратегії, що сприятиме досягненню підприємством окреслених цілей і перетворенню потенційних загроз на вигідні можливості.

Загрози і можливості можуть виникнути в різних сферах діяльності підприємства. Вони зумовлюються різними чинниками: економічними, політичними, ринковими, технологічними, міжнародними, соціальними, конкурентними.

На цьому етапі аналізують п'ять складових внутрішнього середовища: маркетинг, фінанси, виробничу базу, кадрові ресурси і культуру підприємства.

Етап II — встановлення орієнтирів діяльності. Місія — це основна, загальна мета підприємства, яка визначає сенс її існування. Місія деталізує статус підприємства і забезпечує напрям та орієнтири для визначення цілей та стратегій на різних його організаційних рівнях.

Формулювання місії повинно охоплювати таке:

завдання з виробництва товарів та послуг, визначення основних ринків та основних технологій;

зовнішнє середовище підприємства, яке визначає принципи його діяльності;

культуру підприємства, що визначає внутрішньофірмовий клімат і тип людей, яких приваблює цей клімат.

На основі місії виробляють цілі підприємства.

Етап III — це стратегічний аналіз як засіб перетворення бази даних, отриманих у результаті аналізу середовища, на стратегічний план підприємства; порівняння цілей і результатів дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища; формування альтернативних стратегій. Аналіз оцінки загального стратегічного рівня підприємства наведений у табл. 2.1.

Критерій	Оцінкова шкала, балів	Оцінка конкретного підприємства
Стратегічне мислення персоналу	Відсутнс/Наявне — 0-10	4
Цілі діяльності	Невизначені/Вичначені — 0-10	3
Стратегії	Відсутні/Наявні — 0-10	6
Методи встановлення стратегій	Використовуються випадково/Постійно на основі аналізу та прогнозів — 0-10	6
Стратегічні заходи	Формуються на основі натхнення, досвіду та навичок керівників, безсистемні/системні, на основі стратегічної діагностики — 0-10	5
Планування	Відсутнє/Стратегічне — 0-10	6
Виконання планів	Часткова реалізація прийнятих рішень/Повна реалізація — 0-10	4

Таблиця 2.1. Анкета визначення загального стратегічного рівня підприємств

Разом (середнє значення)

4,8

Етап IV — моделювання сценаріїв розвитку подій. Досліджують вплив можливих сценаріїв розвитку подій на сформульовані стратегії. Визначають конкурентоспроможність підприємства в разі реалізації тієї чи іншої стратегії за певним сценарієм розвитку подій.

Етап V — вибір однієї з альтернативних стратегій.

Етап VI — підготовка завершального стратегічного плану.

Етап VII — організація середньострокового планування. Формують середньострокові плани та програми.

Етап VIII — формування оперативних планів.

Етапи IX та X не є стадіями процесу стратегічного планування. Вони передбачають реалізацію планів, контроль та оцінювання отриманих результатів. Сучасний підхід до стратегічного планування передбачає зв'язок планування з іншими функціями управління в діяльності підприємства. Схематично систему стратегічного планування подано на рис. 2.1.

Результатом стратегічного планування, його виходом є планова документація (система планів), де відбиваються всі види планованих показників наприкінці відповідних періодів. Вирізняють такі види взаємопов'язаних планів, що підпорядковуються зведеному плану:

основні напрями розвитку і стратегія на майбутнє (10-20 років);

середньостроковий план на період понад два роки, який охоплює основні перспективні напрями розвитку підприємства (виробництво нового покоління продукції, диверсифікація, реструктуризація тощо);

короткостроковий план, який охоплює поточну виробничо-господарську діяльність підприємства;

спеціальні плани (проекти), які конкретизують особливі цілі та провідні аспекти діяльності (технічний розвиток, план з маркетингу, перебудова організаційної структури тощо).

Усі перелічені плани призначені для узгодження діяльності на різних рівнях управління в усіх підрозділах підприємства. Два перших плани є основним напрямом системи стратегічного планування [30-14]. Поточні плани виробництва повинні узгоджуватись із середньостроковими та довгостроковими планами. Їх також слід трансформувати в майбутні виробничі та спеціальні плани.

До методологічних належать такі особливості стратегічного планування:

адаптивний характер, який передбачає, що плани повинні бути гнучкими, легко пристосовуваними до раптових змін зовнішніх факторів. Загальний стратегічний план є програмою, що скеровує діяльність протягом тривалого періоду. При цьому необхідно враховувати, що кризова, конфліктна і постійно змінювана ділова ситуація потребує систематичного коригування планів;

суб'єктивний характер, що ґрунтується на припущеннях, пов'язаних з певним ступенем невизначеності й ризику. Стратегічний план повинен обґрунтовуватись масштабними дослідженнями і фактичними даними. Для того щоб ефективно конкурувати у світі бізнесу, підприємство повинно постійно збирати й аналізувати великий обсяг інформації про галузь, ринки, конкурентів тощо;

стратегічний план має розроблятися з огляду на перспективу розвитку корпорації загалом;

стратегічний план має бути обґрунтований стратегічною базою даних.

Прогнози, плани і програми розроблюють відповідними методами, серед яких вирізняють такі:

експертні, або евристичні методи, що базуються на використанні непрямої і неповної інформації, досвіду спеціалістів-експертів, інтуїції. Конкретними формами їх використання є масова оцінка, організація системної роботи експертів, організація роботи експертів на основі особливої системи їх діяльності;

методи соціально-економічного аналізу, тобто всебічне вивчення соціально-економічної ситуації, пізнання внутрішніх зв'язків і залежності явищ з метою визначення прогресивних тенденцій розвитку і можливостей удосконалення виробництва;

методи прямих економічних та інженерних розрахунків;

балансовий метод, який охоплює сукупність прийомів, що використовуються для забезпечення зв'язку і узгодження взаємозалежних показників і мають на меті досягнення балансу між показниками;

економіко-математичні методи і моделі, що є специфічними прийомами аналізу соціально-економічних систем, рівноваги економіки, прогнозування економічного розвитку;

метод системного аналізу і синтезу, специфічною ознакою якого є членування, розклад елементів систем і процесів на складові й визначення основних ланок, "вузьких місць", ключових проблем перспективного розвитку;

перспективний комплексний аналіз з метою вирішення комплексних проблем, пов'язаних з розробкою стратегічних планів розвитку виробничих систем на різних рівнях. На основі аналізу стану підприємства визначаються вихідні позиції його стратегічного плану.

Стратегічне планування базується на таких принципах:

динамічної рівноваги, тобто при визначенні цілей і плануванні основних показників діяльності підприємства має передбачатися перевищення темпів збільшення доходів над темпами збільшення витрат;

участі, що полягає в обов'язковому залученні у процес планування керівників усіх ланок і спеціалістів;

неперервності, що потребує постійного перегляду результатів діяльності підприємства і передумов, на яких вони базувались, зурахуванням змін у зовнішньому середовищі;

інтеграції, тобто узагальнення планів усіх рівнів ієрархії і координація планів одного й того самого рівня.

2.2 Методи оцінки і аналізу фінансово-економічної діяльності підприємства

економічний бізнес державний грошовий

Як зазначалося, важливою складовою системи антикризового менеджменту є діагностика фінансового стану підприємства, контроль кризових ситуацій, їх своєчасне попередження і запобігання. Своєчасна, якісна діагностика і профілактична робота — основне завдання загального управління підприємством, і антикризового зокрема. Процес діагностики передбачає кілька основних етапів (рис. 2.1):

аналіз фінансового стану, прогноз розвитку ринкової ситуації;

своєчасне виявлення причин і основних чинників розвитку кризових ситуацій;

своєчасне виявлення прихованих ознак потенційної кризи підприємства.

Рис. 2.1. Діагностика кризових явищ

Фінансовий стан підприємства відбивається у співвідношенні структури його активів і пасивів, тобто засобів підприємства та їх джерел. Основні завдання аналізу фінансового стану — визначити якість фінансового стану, методи його поліпшення, підготувати рекомендації щодо підвищення фінансової стійкості та платоспроможності підприємства. Ці завдання розв'язуються на основі дослідження динаміки абсолютних та відносних фінансових показників і поділяються на аналітичні блоки:

структурний аналіз активів і пасивів;

аналіз фінансової стійкості;

аналіз платоспроможності (ліквідності);

аналіз необхідного приросту власного капіталу.

Інформаційними джерелами для розрахунку показників і здійснення аналізу є річна та квартальна бухгалтерська звітність підприємства.

Досвід функціонування підприємств в умовах нестабільності засвідчує, що першою умовою підготовки підприємства до функціонування у кризових умовах є розробка стратегічного плану.

Для цього необхідно глибоко проаналізувати всі аспекти діяльності підприємства, що стане базою для прийняття комплексної стратегічної програми економічного оздоровлення підприємства.

Об'єктом аналізу і досліджень в умовах антикризового управління є багатогранна діяльність підприємства, у тому числі:

наявність системи антикризового управління (оптимальність організаційних структур управління, якісний потенціал управлінського персоналу, система мотивації персоналу, проблеми конфліктології, соціально-психологічні проблеми управління тощо);

фінансовий стан підприємства і грошових розрахунків;

зміст і стан бухгалтерської звітності — баланс підприємства (актив, пасив балансу постатейно);

оптимальність структури майна підприємства і джерела його утворення — актив, пасив балансу (актив: нерухоме майно, у тому числі виробничі запаси, готова продукція, кошти і короткострокові фінансові вкладення, дебіторська заборгованість; пасив: джерела власних коштів, позикові кошти, короткострокові позички банку, розрахунки з кредиторами);

аналіз рівня рентабельності й руху обігових коштів;

стан ліквідності.

З урахуванням системного аналізу виробничо-економічної діяльності підприємства в умовах антикризового управління розроблюють комплекс заходів стратегічної спрямованості на вихід з кризи.

2.3 Розробка і реалізація концепцій управління підприємством в умовах економічного спаду

Основні принципи концепції та завдання антикризового управління Система заходів антикризового управління Діагностування та оцінка параметрів кризи стратегія і тактика антикризового управління.

Основне завдання антикризового управління — розробка та реалізація найменш ризикових управлінських рішень, які б сприяли досягненню поставленої мети й результату з мінімальним витрачанням додаткових коштів і за мінімальних негативних наслідків.

Менеджмент кризових ситуацій складається з таких етапів:

діагностування і оцінка параметрів кризи;

розробка концепції подолання кризи, спрямованої на планування та реалізацію стратегічних і оперативних заходів;

реалізація прийнятої концепції виходу з кризової ситуації;

постійний моніторинг зовнішніх і внутрішніх чинників.

Діагностування передбачає:

підвищений рівень уваги при моніторингу зовнішнього і внутрішнього середовища з метою раннього виявлення ознак кризової ситуації;

виявлення відхилень параметрів ситуацій від норми;

виявлення слабких сигналів, оцінка ймовірних ознак загрози кризи;

встановлення причинно-наслідкових зв'язків і прогнозування можливих напрямів розвитку кризи, масштабів потенційних втрат;

визначення й оцінка чинників впливу на розвиток кризової ситуації, з'ясовування їх зв'язків і взаємозалежностей;

створення необхідних зворотних зв'язків для визначення стану і розвитку кризового явища.

Результати діагностування рекомендується оформити у вигляді аналітичної записки, довідки, прогнозу або рекомендацій. На початковому етапі ці матеріали можуть використовуватись як вихідні дані для розробки стратегії подолання кризи.

Основними завданнями менеджера у кризовій ситуації є недопущення або пом'якшення етапу шоку від кризи, що настає, сприяння скороченню тривалості етапу відкочування назад, а також прискорення адаптації і стабілізації у кризовій ситуації.

Концепція подолання кризи включає системне представлення всіх процесів розробки антикризових заходів і управління ними. Існує два основних методи антикризового управління — реактивний і антиципативний. Результатом використання цих методів мають бути заплановані та згодом реалізовані заходи подолання кризи, які так само поділяються на реактивні й антиципативні.

Реактивний антикризовий менеджмент характеризується як планування і впровадження заснованих на невеликій кількості критеріїв заходів з метою відновлення попереднього, докризового стану системи (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Алгоритм реактивного подолання кризи

Реактивне ставлення до кризи орієнтоване на зберігання існуючого стану.

Криза сприймається як загроза і перешкода, що означає втрату суверенітету і сутності підприємства. Персонал сприймає кризу негативно і розробляються заходи (свідомо чи ні) з відновлення докризового стану.

На противагу цьому антиципативний антикризовий менеджмент враховує загальні цілі. Ставлення до кризи орієнтоване на оновлення. Антиципативні відносини розуміються як довгострокові завдання менеджменту, що можуть охоплювати всі галузі підприємництва (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Алгоритм антиципативного подолання кризи

Криза розглядається як вказівка на необхідність оновлення, перебудови в еволюційному процесі розвитку підприємства, що сприяє звільненню від певної ірраціональності або помилково визначених цілей. Внаслідок цього всі вимоги до зміни старої системи, яка зазнала кризи, розглядаються в позитивному ключі. При цьому в основу концепції антикризового управління закладається не подолання кризи, а зміна структури управління чи безпосередньо підприємства з огляду на нові обставини.

Спеціалісти зазначають, що антикризовий менеджмент значною мірою є мистецтвом управління. Для досвідченого менеджера не існує кризи як явища, що порушує або руйнує управління [17-88]. Для нього криза — це чергова складна проблема, яку він повинен вирішити.

Розглянемо загальні напрями виходу підприємств із кризи, серед яких найпоширеніші такі:

підвищення мобільності капіталу підприємства;

підвищення загального рівня конкурентоспроможності шляхом створення і випуску нової продукції;

зміна форми власності;

удосконалення знань у галузі антикризового управління;

зміцнення бюджетної дисципліни підприємства;

удосконалення механізму управління фінансовими потоками;

створення системи маркетингового управління;

створення принципово нових моделей управління;

розробка ефективної системи мотивації персоналу.

При розробці стратегічних напрямів антикризового управління його механізм повинен бути моделлю, що складається з окремих блоків:

системи антикризового управління;

механізму антикризового управління;

процесів антикризового управління;

процесів інтеграції або дезінтеграції антикризового управління.

В умовах антикризового управління різко підвищуються вимоги до менеджерів усіх рівнів, що повинні знати, які чинники треба задіяти для якнайшвидшого подолання або пом'якшення наслідків кризових явищ, а саме:

впровадити інновації;

реструктурувати підприємство;

перерозподілити власність;

підвищити ефективність системи мотивації залежно від одержуваного прибутку.

Менеджер у цих умовах зобов'язаний докласти всіх зусиль для забезпечення виробництва такої продукції, що неодмінно знайде свого споживача. Це можливо при впровадженні нових технологій та інновацій.

Розв'язання таких завдань залежить насамперед від прийнятої стратегії менеджменту, у якій повинні відтворитися процеси інтеграції виробництва, перегляду існуючої структури управління для як найефективнішого впровадження стратегічних і оперативних заходів виходу з кризи.

Стратегічний план повинен містити такі елементи стратегічного менеджменту:

систему стратегічного планування;

організаційні форми управління згідно з конкретними завданнями виробництва;

систему комунікацій;

систему мотивації персоналу;

сучасну організаційну культуру управління;

систему прийняття управлінських рішень;

систему контролю.

Найпоширенішими загальними напрямами виходу підприємств із кризи є такі:

підвищення мобільності капіталу підприємства;

підвищення загального рівня конкурентоспроможності шляхом створення і випуску нової продукції;

удосконалення знань у галузі антикризового управління;

зміцнення бюджетної дисципліни підприємства;

поліпшення механізму управління фінансовими потоками;

створення системи маркетингового управління;

створення принципово нових моделей управління;

розробка ефективної системи мотивації персоналу.

До основних належать такі напрями подолання кризових явищ:

впровадження інновацій в усіх сферах господарювання;

інвестування для впровадження інновацій та розвитку підприємництва;

трансформація організаційних форм управління на всіх рівнях;

диверсифікація суб'єктів підприємницької діяльності;

санація підприємств;

реструктуризація та реінжиніринг діючих підприємств;

банкрутство підприємства як метод пошуку ефективного власника;

консалтинг-менеджмент як елемент антикризового управління.

У розвинених країнах управлінське консультування — це насамперед незалежні об'єктивні поради і технічна допомога кваліфікованих фахівців з метою надання клієнтам послуг з раціонального використання наявного потенціалу та ресурсів для досягнення поставлених цілей антикризового управління. Але в Україні керівники підприємств найчастіше звертаються до консультантів у двох випадках: коли є потреба реструктурувати систему управління або вивести підприємство з кризового стану.

Характерні ознаки консалтингових послуг:

складність оцінювання кількісного значення корисності;

неможливість надання послуг за відсутністю замовника;

індивідуальність кожної послуги;

неможливість тиражування виконаних послуг;

високий ступінь невизначеності майбутніх результатів;

можливість відхилення отриманих результатів від запланованих показників прибутковості, на які очікував клієнт;

високий ступінь залежності ефективного консультування від успішного співробітництва консультантів та клієнтів;

необхідність активної участі замовника у процесі впровадження рекомендацій.

Основними мотивами звернення керівників підприємств до консультантів можуть бути такі:

неспроможність менеджерів концентруватися на вирішенні глобальних проблем у кризових ситуаціях через завантаженість оперативним управлінням;

бажання отримати об'єктивну оцінку ситуації від незалежного об'єктивного експерта;

бажання отримати об'єктивну консультацію за наявністю складної проблеми управління в умовах зростаючої конкуренції;

Консультант, не підміняючи менеджера з кризового управління, виконує такі функції:

досліджує готовність підприємства до функціонування в умовах потенційної кризи;

здійснює експертизу окремих проблем забезпечення готовності підприємства, включаючи вивчення кандидатур менеджерів з кризових ситуацій, комплектацію оперативних кризових груп;

проектує систему антикризового управління;

навчає персонал підприємства технологіям та методам діагностики кризових явищ;

розробляє ситуаційні плани подолання кризи.

Робота консультанта базується на таких засадах: .

незалежність допомоги, що подається (за статусом консультант залишається працівником консалтингової організації);

рекомендаційний характер діяльності (рекомендації консультанта не обов'язкові для виконання керівництвом підприємства);

відсутність у консультанта адміністративної влади для впровадження пропонованих рекомендацій;

фахова компетентність;

Залучення сторонніх консультантів з антикризового управління не підміняє, а доповнює діяльність менеджерів (групи) з антикризового управління, не позбавляє їх відповідальності, але створює засади для їх ефективної діяльності.

Одним із напрямів виходу з кризи є стратегічна реструктуризація, що покликана розв'язувати найважливіші завдання багатосторонньої діяльності підприємства в умовах кризи, до яких належать:

створення механізму реструктуризації;

модифікація механізму управління виробничими процесами;

розробка нової організаційної структури управління підприємством;

створення механізму управління з орієнтацією на потреби ринку;

удосконалення управління кадрами;

внесення раціональних змін у попередню стратегію управління;

розробка принципово нових підходів до асортименту товарів, що користуються попитом;

фінансова реструктуризація.

Основні напрями фінансової реструктуризації повинні передбачати уточнені цілі, зокрема підтримку життєздатності підприємства на найближчу перспективу шляхом збільшення готівки і обсягів продажу.

До основних напрямів фінансової реструктуризації належать такі:

підвищення ліквідності підприємства;

удосконалення структури капіталу;

створення передумов для рекапіталізації.

Проблеми фінансової реструктуризації на практиці вирішуються різноманітними шляхами, а саме:

ліквідацією нерентабельних і неплатоспроможних структур підприємства;

залученням позикових коштів для розвитку підприємства;

скороченням непродуктивних витрат виробництва;

списанням непотрібних активів із балансу підприємства;

удосконаленням системи мотивації персоналу;

удосконаленням контролю за витрачанням коштів;

інтеграцією капіталу за рахунок злиття з іншими підприємствами;

масовою скупкою акцій конкретного підприємства за наявності коштів;

удосконаленням маркетингового управління.

Реалізація прийнятої концепції антикризового управління підприємством включає:

організацію роботи групи антикризового управління;

розробку механізму концепції відхилень при виході з ладу одного з елементів системи, що призвів до кризової ситуації;

уточнення моделі управління;

організацію інноваційних процесів у разі руйнації системи управління;

проектування і створення нової, дієвішої системи управління;

організацію системного контролю й оцінки виконання антикризових заходів;

розробку методів мотивації персоналу.

Ефективність менеджменту кризових ситуацій визначається ступенем готовності менеджерів підприємства до подолання потенційних кризових явищ, наявністю резервів, рівнем профілактичних заходів, ефективністю застосовуваних методів управління. Витрати часу, коштів і засобів на створення резервних систем управління, підготовку антикризових заходів, формування необхідних резервів стають вигіднішими, ніж малоефективні поспішні дії менеджерів з подолання кризи на основі попереднього досвіду, інтуїції та ентузіазму.

У теорії управління вирізняють шість функцій антикризового управління: передкризове управління; управління в умовах кризи; управління процесами виходу з кризи; стабілізація нестійких ситуацій (забезпечення керованості); мінімізація втрат і втрачених можливостей; своєчасне вирішення проблем (прийняття рішень). Порядок виконання етапів організаційно-економічного механізму виходу підприємства з кризи показано у вигляді алгоритму на рис. 3.7.

Загальновідомо, що основою будь-якої управлінської діяльності у звичайних умовах є ситуаційний менеджмент. Основні напрями і тенденції ситуаційного менеджменту висвітлені в багатьох наукових джерелах. Але в умовах передкризового стану та виникаючої або зрілої кризи діють дещо інші закони управління, і на допомогу менеджеру приходить теорія стратегічного управління.

Інновації як основний метод подолання кризових явищ. Організація інноваційних процесів

Рис. 45. Алгоритм організаційно – економічного механізму стабілізації і виходу підприємства з кризи

До об'єктів інноваційної діяльності належать:

інноваційні програми і проекти;

нові знання та інтелектуальні продукти;

виробниче обладнання та процеси;

інфраструктура виробництва і підприємництва;

організаційно-технічні рішення виробничого, адміністративного, комерційного або іншого характеру, що істотно поліпшують структуру і якість виробництва та(або) соціальної сфери;

сировинні ресурси, засоби їх видобування та переробки;

товарна продукція;

механізми формування споживчого ринку і збуту товарної продукції.

Суб'єктами інноваційної діяльності можуть бути фізичні та(або) юридичні особи України, фізичні та(або) юридичні особи зарубіжних держав, особи без громадянства, об'єднання цих осіб, які здійснюють в Україні інноваційну діяльність і(або) залучають майнові та інтелектуальні цінності, вкладають власні або запозичені кошти в реалізацію в Україні інноваційних проектів.

Інноваційні процеси здійснюються в усіх сферах соціальної і економічної діяльності держави в межах підприємств та організацій різних форм власності. Основним ресурсом, що залучається до інноваційних процесів, є людина. Успіх інновацій залежить як від громадянської позиції, так і від науково-технічної компетенції персоналу, творчої активності, стимуляції і мотивації окремих співробітників.

Інноваційні процеси повинні охоплювати інформаційну, наукову, проектно-конструкторську і виробничу діяльність [9-97]. Велику роль в інноваційних процесах відіграє також економіко-управлінська і соціально-культурна діяльність. За значущістю, трудомісткістю, кваліфікацією фахівців переважають науковий та проектний напрями діяльності.

Організація інноваційних процесів у межах наукових і проектних установ багатоваріантна. За характером виконуваних робіт розрізняють чотири групи чинників:

різновиди і послідовність виконання досліджень і розробок;

структура ресурсів;

терміновість і швидкість розгортання робіт;

організаційні зв'язки.

Матеріально-технічна база наукових і проектних розробок — виключно важливий і най динамічніший елемент інноваційних процесів. Раціональна організація і управління інноваційними процесами залежать від оптимального поєднання витрат на створення інновацій, термінів їх реалізації і ринкових параметрів (можливостей).

На основі світового досвіду діяльності наукових та інноваційних організацій їх класифікують за сферами діяльності.

ВИСНОВКИ

Отже, бізнес — це конкретна діяльність, організована в межах певної структури. Головна її мета — отримання прибутку. Капітал є основою, внутрішнім змістом будь-якого процесу створення продукту чи послуги, що здійснюється з метою отримання доходу. Це мета і кінцевий результат діяльності в багатьох сферах, галузях економіки, тобто мета і результат бізнесу.

Функції бізнесу:

Тактика - це застосування способів і методів реалізації стратегії у відносинах з контрагентами (партнерами).

Стратегічні цілі мають безліч значень для підприємства:

уможливлюють визначення стандартів діяльності;

становлять основу для прийняття рішень у процесі діяльності;

становлять джерело мотивації працівників підприємства.

Якщо цілі визначено неправильно, це може призвести до великих негативних наслідків у функціонуванні підприємства. З досвіду щодо визначення цілей можна виокремити кілька ключових вимог, яким повинні задовольняти правильно сформульовані стратегічні цілі.

Існують три різновиди проблем, що можуть виникнути в такій ситуації.

аналіз фінансового стану, прогноз розвитку ринкової ситуації;

своєчасне виявлення причин і основних чинників розвитку кризових ситуацій;

своєчасне виявлення прихованих ознак потенційної кризи підприємства.

Менеджмент кризових ситуацій складається з таких етапів:

діагностування і оцінка параметрів кризи;

реалізація прийнятої концепції виходу з кризової ситуації;

постійний моніторинг зовнішніх і внутрішніх чинників.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

Чернявський А.Д. Антикризове управління підприємством:навч. посібник. – К: МАУП, 2006. – 250с.

Воротін В. Проблеми становлення етичних норм в економіці: приклад

країн азіатсько-тихоокеанського регіону // Вісн. Української Академії державного управління при Президентові України.—2001.—№ 1. —С. 182-187.

Воротін В. Є. Макроекономічне регулювання в умовах глобальних

ринкових трансформацій: Моногр. — К.: Вид-во УАДУ,2002. — 392 с.

Воротін В. Є. Державне регулювання економіки та підприємництва:

Навч. посіб. для слухачів курсів підвищення кваліфікації. —К., 2004. — 38 с.

Малий бізнес та підприємництво в ринкових умовах господарювання:

Навч. посіб. / Л. І. Воротіна, В. С\ Воротін, Л. А. Мартинюк, Т. В. Черняк; За ред. Л. І. Воротіної -— К.: Вид-во Європ. унту, 2004. — 307 с.

Варналій З.С. Основи підприємництва: Навч. посіб. - К.: Знання-Прес,

2002. - 293 с.

Васенко В., Комісар С, Малікова І. Основи малого

бізнесу і підприємницької діяльності. - Суми: ВАТ СОД, 2002. - 186 с.

Костенко О.О. Власність і підприємництво. - Харків: Основа, 1992.

132 с.

Антикризисное управление: Учебник / под ред. Э. М. Короткова. – М.: ИНФРА – М, - 2000. – 432с.

Біла С. Державне регулювання галузевої структури економіки України // Економіка України. – 2000. - №4.

Бондар О., Мендрул О. До питань про тенденцію зміни вартості підприємств у контексті приватизації // Економіка України. – 2000. - №4.

Внутренний рынок Украины – этапы падения // Фондовый рынок. – 2000. - № 5.

Волкова І. Великі перешкоди малому бізнесу // Підприємництво в Україні. – 2001. - № 10.

Геєць В.М. Економічне зростання в 2000 – 2002 рр. та складові політики розвитку в довгостроковому відношенні // Економіка і прогнозування. 2002. - № 1.

Геєць В.М. Політика стабілізації, валютна криза та економічне зростання в Україні // Економіка і прогнозування. – 2001. - №1.

Геєць В.М. Політика стабілізації, валютна криза та економічне зростання в Україні // Економіка і прогнозування. – 2001. - №2.

Инякин В., Ляшенко В., Соколова Т. Украинский путь развития малых предприятий // Економичний часопис. – 2000. - №6.

Корупція як основна причина економічної кризи // Економіка. Фінанси. Право. – 2000. - №3.

Макроекономічні дані для прогнозів у вашому бізнесі // Економіст. – 2002. - №1.

Маренков Н. Л., Касьянов В. В. Антикризисное управление. – М.; Ростов н/Д, 2004.

Ревенко А. П. Валовий внутрішній продукт України та зарубіжних країн // Економіка і прогнозування. — 2001. — № 1.

Ревенко А. П. Второй год подьема после десяти лет падения // Зеркало недели. — 2002. — № 3.

Сладкевич В. П.,Чернявский А. Д. Современньїй менеджмент (в схемах): Опорньш конспект лекций. — К.: МАУП, 2000.

Ситник Т., Плотковскип Р. Год рекордного роста позади, дальше расти будет сложнее // Фондовий рьшок. — 2002. — № 7.

Умньые, но бедньые // Комп&ньон. — № 20.

Управління зовнішньоекономічною діяльністю: Навч. посіб. / За заг. ред. А. І. Кредісова. — К., 2000.

Чернявский А. Д. Антикризисное управление: Учеб. пособие. —К.: МАУП, 2000.

Раицкий К. А. Экономика предприятия. – М.: ИВЦ «Маркетинг», 2000.

Дьяков Ю. Ще раз про малий бізнес // Економіка України. – 2000. - №7.

Мале і середнє підприємство України під мікроскопом дослідників // Україна – BUSINESS. – 2000. - №9.