Стадии управления качеством

Содержание

Введение

Основные категории и понятия управления качеством
История развития теории и практики в области управления качеством

2.1 Эволюция мышления в области управления качеством

2.2 Место управления качеством в системе общего менеджмента

2.3 Зарубежный и отечественный опыт управления качеством

3. Концепция всеобщего менеджмента качества (ТОМ)

3.1 Концепция Всеобщего менеджмента качества

3.2 Проблемы внедрения концепции «Всеобщего управления качеством» в деятельность организации

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Целевая система управления качеством является одной наиболее важных и приоритетных подсистем исследования систем управления (СУ). Для исследований прикладного характера данная система является наиболее типовой среди всех других и в условиях рыночных отношений во многом реально формирует эффективность деятельность всей производственно-хозяйственной системы любого предприятия и организации.

Управление качеством (УК) как наука получило теоретическую основу у нас в стране в 70–80-е гг. XX в. За этот период было проведено много исследований и экспериментов, были опубликованы монографии, книги и статьи на данную тему. Исключительно важный и принципиальный итог этой работы состоит в том, что УК стало неотъемлемой частью, функцией любого производства независимо от используемых при этом методов управления, форм собственности и масштабов производства.

Стабильного повышения качества невозможно достичь только воздействиями локального, разрозненного характера, так как недостаточно высокое качество продукции и услуг одной отрасли или даже одного поставщика ведет к созданию и изготовлению продукции такого же уровня качества в другой отрасли или на другом предприятии. УК должно носить комплексный характер, что, в свою очередь, возможно только при системном подходе к управлению. Именно такой подход обеспечивает качество, удовлетворяющее потребителей.

Наряду с УК среди других целевых подходов к управлению, важнейшими следует признать: обеспечение поставок продукции потребителям в срок; увеличение объемов производства продукции; снижение себестоимости выпускаемой продукции. Роль управления качеством в обеспечении конкурентоспособности в условиях рынка исключительно велика.

Основные категории и понятия управления качеством

менеджмент качество

По мнению Российской, академии проблем качества, качество является одной из основополагающих категорий, определяющих образ жизни, социальную и экономическую основу для успешного развития человека и общества. Такая точка зрения четко определяет первостепенную значимость деятельности по совершенствованию качества.

В среде специалистов по проблемам качества существует большое число определений этой категории. Это разнообразие связано с многоаспектностью категории качества. Так, например, качество в философском смысле представляет собой «непосредственную характеристику непосредственного бытия», в политэкономическом — «результат взаимодействия потребительной стоимости и стоимости». Большинство трактовок обобщено Международной организацией по стандартизации (ИСО, от ISO — International Standard Organization).

КАЧЕСТВО - это СТЕПЕНЬ СООТВЕТСТВИЯ ХАРАКТЕРИСТИК ПРОДУКЦИИ, ПРОЦЕССА ИЛИ СИСТЕМЫ СУЩЕСТВУЮЩИМ ИЛИ ПРЕДПОЛАГАЕМЫМ ПОТРЕБНОСТЯМ.

Наиболее современным и грамотным является определение, содержащееся в международных стандартах ИСО 9000-2000. В редакции п. 3.1.1 ГОСТ Р ИСО 9000-2001 качество представляет собой «степень соответствия присущих характеристик требованиям».

Под характеристиками понимают «отличительные свойства»; под требованиями — «потребность или ожидание, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным».

Термин «качество» может употребляться с прилагательными «плохое», «хорошее» или «отличное».

Термин «присущий», в отличие от термина «присвоенный», означает «имеющийся в чем-то» и относится, прежде всего, к постоянным характеристикам.

Схема «создания качества продукции». Процесс «создания качества продукции» схематично можно представить в виде совокупности шести этапов (рис. 1).

Каждая потребность выражается рядом требований (к функциональности, безопасности, эстетичности и т. д.), которые участвуют в формировании отношений пригодности продукции для целей потребителя, служат для оценки ее соответствия назначению и, следовательно, очерчивают границу качества продукции.

Требования к качеству можно определить как выражение определенных потребностей или их перевод в набор количественно или качественно установленных требований к характеристикам продукции с целью их воплощения в ней и проверки.

Продукция представляет собой результат процесса, т. е. совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующей входы в выходы.

Потребители		Этап 1. Осознание потребности Этап 2. Интерпретация потребности, выяснение требований к качеству Этап 3. Воплощение требований к качеству в образце продукции Этап 4. Реализаций требований к качеству в выпускаемой продукции Этап 5. Реализация требований к качеству в товаре Этап 6. Удовлетворение потребностей (оценка качества потребителем)

	Маркетинговые службы


Подразделения НИОКР

Производство

Сбыт

Потребитель

Рис. 1. Укрупненный процесс «создания качества»

Она может быть как материальной (изделия), так и нематериальной (услуги). Услуги производственного характера называют работами (например, установка и наладка оборудования).

При проведении технических оценок термин «качество» применяется в следующих ситуациях:

при сравнении объектов с целью выявления степени превосходства («относительное качество»);
при количественной статистической оценке (уровень качества);
при проведении точной технической оценки (мера качества).

Пирамида качества. Понятие качества можно распространить также на категории деятельности (например, производственной) и фирмы (организации-товаропроизводителя) в целом.

В каждой организации формируется внутрифирменная иерархия качества, наглядно демонстрирующая связь качества с общей эффективностью деятельности. Фирмы, производящие и реализующие эффективными методами высококачественную продукцию, получают неоспоримые конкурентные преимущества и, естественно, улучшают общие результаты своей деятельности. Внутрифирменная иерархия качества является основанием так называемой пирамиды качества (рис. 2), отображающей влияние качества на общество в целом.

Всеобщее качество

Качество фирмы

Качество деятельности

Качество продукции

Рис.2 Пирамида качества

Общество заинтересовано в высоком качестве на каждом иерархическом уровне пирамиды. Характеристики уровней пирамиды качества приведены в табл.1.

Таблица 1. Характеристики уровней пирамиды качества

	Уровень иерархии	Объект управления	Компоненты объекта управления	Базовый механизм управления качеством	Форма общественного признания
1	Качество продукции	Готовая продукция	качество изделия качество сервиса	Контроль соответствия	Сертификат соответствия на продукцию
2	Качество деятельности (производства)	Производство	качество сырья, материалов,качество оборудования,качество технологии,качество производственных процессов, качество условий труда,качество (квалификация) рабочего	Система качества	Сертификат соответствия на систему качества
3	Качество фирмы (организации)	Фирма	,качество системы управления, качество оснащенности фирмы,качество руководителей - качество персонала	Всеобщий менеджмент качества (TQM)	Премии качества
4	Всеобщее качество (качество общества)	Общество	- качество культуры ,качество политико-правовой системы ,качество экономической системы,качество информации,качество науки и техники ,качество жизни

2. История развития теории и практики в области управления качеством

2.1 Эволюция мышления в области управления качеством

Управление качеством начиналось с выходного контроля готовой продукции. Механизм управления качеством отдельно взятого изделия дала система Тейлора (1905), которая устанавливала требования к качеству продукции в виде шаблонов (интервалов допусков), называемых проходными и непроходными калибрами. Контроль осуществлялся специалистами (инспекторами). Система Тейлора ввела деление продукции на качественную и дефектную (брак).

По мере усложнения продукции и производства встала проблема сокращения трудозатрат на контроль качества и повышения его эффективности, решению которой во многом способствовали статистические методы контроля качества, базирующиеся на методах математической статистики.

Рис 2. Цикл Деминга

В середине 1920-х годов В. Шухарт ввел понятие цикла непрерывных технологических изменений на основании статистического контроля качества. Появилась возможность оценки качества методом выборочного контроля X. Доджа и X. Роминга, суть которого состоит в оценке качества всей партии продукции на основе оценки качества ее части (выборки). На предприятиях появились новые специалисты — инженеры по качеству.

Всеобщий контроль качества

(Total Quality Control)

Этап 1. Разработка качества

Этап 2. Поддержание качества

Этап 3. Совершенствование качества

Рис. 4. Содержание модели Всеобщего контроля качества

В 1950-х годах А. Фэйгенбаум предложил модель всеобщего контроля качества (Total Quality Control — TQC) (рис. 4) и определил понятие стоимости качества.

Таблица 2. Характеристики этапов развития менеджмента качества

Этапы, характеристики	Контроль качества (1900-1920-е гг.)	Управление качеством производства (1920- 1950-е гг.)	Обеспечение качества (1950- 1980-е гг.)	Всеобщий менеджмент качества (1980-е - наст. время)
Механизм управления	Выходной нормативный контроль	Статистический Конт роль; выборочный контроль	Комплексное управление качеством на всех стадиях жизненного цикла изделия	Стратегическое управление качеством
Основная цель	Выявление дефектов	Предупреждение дефектов	Поддержание и совершенствование качества	Постоянное совершенствование качества
Периодичность управления	После изготовления	В ходе производства	Перед производством	Постоянно
Отношения с потребителями	Удовлетворение требований рынка эффективным для производителя способом	Удовлетворение требований рынка эффективным для производителя способом	Гарантия качества продукции путем сертификации	Приоритет текущих и потенциальных запросов потребителей
Система мотивации	Штрафные санкции за брак	Учитывает настройку производственного процесса	Уменьшение материального, рост морального стимулирования	Создание системы признания заслуг; самомотивация
Этапы, характеристики	Контроль качества (1900- 1920-е гг.)	Управление качеством производства (1920-1950-е гг.)	Обеспечение качества (1950-1980-е гг.)	Всеобщий менеджмент качества (1980-е - наст. время)
Система обучения	Профессиональная подготовка	Профессиональная подготовка. Обучение статистическим методам	Поощрение обучения	Обучение не прерывное, все стороннее; самообразование; обучение становится частью мотивации

В то же время Филипп Кросби предложил концепцию бездефектной работы или систему «нулевых дефектов» (ZD — Zero Defects), основная идея которой заключается в том, что платить приходится не за качество, а за его отсутствие или недостаток, что и должно стать предметом контроля.

Концепция TQC получила дальнейшее развитие в Японии в форме всеобщего статистического контроля качества (TSQC — Total Statistical Quality Control), в рамках которого персонал вовлекается в работу кружков качества. Большое внимание при этом уделялось вопросам мотивации, как на уровне отдельного сотрудника, так и на уровне организации. В 1951 году в Японии была учреждена премия Деминга, ставшая прообразом многих национальных и международных премий за достижения в области совершенствования качества.

Таким образом, в 1950-е годы сложились предпосылки создания новой концепции управления качеством, ориентированной на удовлетворение запросов потребителя и превращающей совершенствование качества в задачу каждого сотрудника организации — концепции всеобщего менеджмента качества (TQM — Total Quality Management).

На рубеже 1970-1980-х годов к специалистам пришло понимание универсальности основных принципов менеджмента качества, приемлемых для предприятий любой отраслевой принадлежности и вне зависимости от того, в какой стране они находятся. Единственным необходимым условием их применения было наличие в стране рыночной экономики. В 1980-е годы окончательно сформировалась философия TQM. Международной организацией по стандартизации (ИСО) было разработано семейство международных стандартов на системы качества ИСО-9000. Именно сертификация системы качества на соответствие требованиям стандартов ИСО-9000 является одним из начальных этапов внедрения методологии TQM в практическую деятельность любой организации.

2.2 Место управления качеством в системе общего менеджмента

Школа научного управления Фредерика Уинслоу Тейлора (1905), взятая за точку отсчета в существовании управления качеством, является основой и для менеджмента качества. Система Тейлора включала в себя законы и правила, заменявшие личные суждения работников и применяемые только после произведения систематического учета и измерения их действий.

Долгое время (до 1950-х годов) управление качеством сводилось к контролю качества продукции и относился к инженерно-техническим вопросам, в то время как проблематика общего менеджмента носила ярко выраженный организационный, с социально-психологическим оттенком характер. В то время как в сфере управления качеством совершенствовались, прежде всего, методы контроля (контрольные карты В. Шухарта, таблицы выборочного контроля Г. Доджа и Г. Роминга и др.), в общем менеджменте складывалась «классическая (административная) школа», основными направлениями деятельности которой являлись описание функций управления, развитие принципов управления, систематизация управления организацией.

Примером взаимосвязи управления качеством и общего менеджмента в то время служат принципы производительности труда, сформулированные Гаррингтоном Эмерсоном, одной из основ которых был полный, точный, постоянный учет (в том числе качества продукции) или организационные принципы Генри Форда, опирающиеся на развитую стандартизацию.

С другой стороны, активно развивающиеся концепции управления качеством начали заимствовать элементы общего менеджмента, касающиеся организационных вопросов обеспечения качества. В это время в менеджменте сложилась «школа человеческих отношений», связанная с именами Фредерика Херцберга, Абрахама Маслоу и др., применяющая в управлении науки о человеческом поведении. Доктрина «человеческих отношений» практически немедленно была воплощена и в менеджменте качества. Например, Деминг выдвинул идею об отмене оценки заданий и результатов выполнения работы сотрудниками, полагая, что такая оценка создает атмосферу страха, способствует ориентации на краткосрочные задачи, игнорируя долгосрочные цели, и мешает коллективной работе.

Принципы Деминга. Демингом были предложены для менеджеров 14 принципов совершенствования качества.

1. Соблюдайте постоянство целей.

2. Примите новую философию: откажитесь от низкого качества во всем.

3. Откажитесь от повсеместного контроля.

4. Откажитесь от партнерства, основанного только на цене продукции; установите долгосрочные партнерские отношения; уменьшите количество поставщиков.

5. Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания.

6. Практикуйте в организации наставничество и обучение.

7. Внедрите современные методы руководства: функции управления должны смещаться от контроля количественных показателей к качественным.

8. Устраните страх: способствуйте тому, чтобы сотрудники высказывались открыто.

9. Устраните барьеры между подразделениями и сотрудниками организации.

10. Откажитесь от лозунгов, транспарантов и наставлений для рабочих.

11. Откажитесь от количественных оценок работы.

12. Поддерживайте чувство профессиональной гордости в сотрудниках.

13. Внедрите в организации систему образования и самосовершенствования сотрудников.

14. Добейтесь приверженности руководства организации идее качества.

В то время как Деминг основное внимание сосредоточил на улучшении качества применительно, в первую очередь, к процессам и системам, Джуран сосредоточился на вовлеченности персонала в процедуры, обеспечивающие высокое качество продукции.

Принципы Джурана. Подход Джурана содержит 10 составляющих повышения качества.

1. Формирование осознания потребности в качественной работе и создание возможностей для улучшения качества.

2. Установление целей для постоянного совершенствования деятельности.

3. Создание организации, способной эффективно работать над достижением целей, сформировав команды и выбрав координаторов.

4. Предоставление возможности обучения всем сотрудникам организации.

5. Выполнение проектов для решения проблем.

6. Информирование сотрудников организации о достигнутых успехах.

7. Выражение признания сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества.

8. Информирование о результатах.

9. Регистрация достижений.

10. Внедрение и закрепление достижений, которых удалось добиться за год, в системы и процессы, постоянно функционирующие в организации.

Принципы Кросби. 14 принципов совершенствования качества были предложены и Филиппом Б. Кросби.

1. Четкое определение приверженности руководства организации идее качества.

2. Использование командной работы для улучшения качества, для привлечения и информирования о качестве всех членов организации.

3. Оценка качества и определение текущих и возможных проблем с качеством.

4. Определение стоимости качества.

5. Определение стоимости некачественной работы и доведение этой информации до подчиненных.

6. Корректировка действий.

7. Создание специального комитета по работе с программой «нулевого брака».

8. Обучение специалистов, которые будут внедрять программу «нулевого брака».

9.. Проведение «Дня нулевого брака» для объяснения программы и отношения организации к проблеме качества.

10. Мотивация персонала к установлению целей, подразумевающих улучшение качества.

11. Стимулирование подчиненных к сообщению о проблемах, не позволяющих им работать без брака.

12. Общественное признание тех, кто достигает поставленных целей и отлично выполняет работу.

13. Организация Советов качества, состоящих из профессионалов и руководителей коллективов, которые будут регулярно общаться друг с другом.

14. Неоднократное повторение пунктов 1-13, так как процесс совершенствования качества бесконечен.

Анализ общих черт в приведенных выше подходах позволил Джону Рэббиту и Питеру Бергху выделить семь факторов всеобщего качества:

1) ориентация на потребителя;

2) ориентация на процесс и его результаты;

3) управление участием в работе и ответственностью;

4) непрерывное совершенствование;

5) проблемы, зависящие от рабочих, должны составлять не более 20%;

6) проведение измерений;

7) командная организация работ по улучшению качества.

Многие из перечисленных выше принципов (в первую очередь, 14 принципов Деминга) легли в основу современной концепции менеджмента качества — TQM.

С 1980-х годов в деятельности организаций начинают выделять отдельные функциональные направления. В структуре общего менеджмента появляются самостоятельные дисциплины — финансовый менеджмент, маркетинг менеджмент и т. д., в один ряд с которыми можно поставить и менеджмент качества. Менеджмент направлен на достижение поставленных целей (такой подход получил название «управления посредством целей», или МВО, — Management by Objectives) и базируется на построении и последующей реализации структуризированнои системы целей (дерева целей). С другой стороны, современный общий менеджмент определил в качестве основной цели постоянное совершенствование качества. Этот подход получил название управления посредством качества (MBQ — Management by Quality).

Связь менеджмента качества с общим менеджментом изображена на рис. 5.

Управление качеством

Всеобщее управление качеством

Всеобщий контроль качества

Статистический

контроль качества

школа

научного общий

управления школа чел.отн. менеджмент

1900-1920 1920-1950 1950- 1980 1980– по настоящеевремя

рис. 5 Связь управления качества с общим менеджментом.

2.3 Зарубежный и отечественный опыт управления качеством

Японский опыт. В Японии после окончания Второй мировой войны совершенствован ие качества возвели в ранг государственной политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным.

Большой вклад в «японское чудо» внес Э.Деминг, который в 1950 году начал внедрение системы комплексного управления качеством на японских предприятих. Большую помощь Демингу оказывали японские специалисты: профессор Каору Исикава предложил идею кружков качества.

Кружки качества – добровольные объединения работников организации различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Первый кружок был зарегистрирован в 1962 году, к началу 1965 года в Японии было 3700 кружков, а в настоящее время их насчитывается более 300 тысяч. Обычно такие кружки имеют девиз:

Думай о качестве ежеминутно ,

Качество решает судьбу фирмы и т.п.

Кружки качества действуют на основе следующих принципов:

добровольность участия;
регулярность собраний;
конкретность решаемых проблем;
выявление, изучение и оценка проблем качества в ходе обсуждения.

Значимость деятельности кружков качества для фирмы состоит в следующем:

укрепляются связи между сотрудниками фирмы;
выявляются мероприятия по сокращению затрат;

• члены кружка занимаются самообучением.

Руководство японских фирм особое внимание уделяло обучению рабочих и мастеров, в первую очередь статистическим методам контроля качества, чем обеспечило вовлечение в деятельность по обеспечению качества непосредственных участников производственного процесса, а позже — всех сотрудников фирмы.

Японское управление качеством использует семь принципов.

Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы.
Использование статистических методов контроля качества.
Создание системы мотивации.
Поощрение обучения, повышения квалификации.
Организация кружков качества.
Создание команд специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы.
Превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу.

Японская система управления качеством ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях популярна программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН:

принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;
создавать условия для появления дефектов;
передавать дефектную продукцию на следующую операцию;
вносить изменения в технологию;
повторять ошибки.

Японская система управления качеством установила четырехуровневую иерархию качества (рис. 6), в которой угадывается основной принцип будущей концепции TQM — ориентация на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей.

		Соответствие еще не осознанным потребностям
	Соответствие требованиям рынка
	Соответствие назначению (удовлетворение требованиям эксплуатации)
Соответствие стандарту (удовлетворение требованиям стандарта)

Рис. 5. Японская модель иерархии качества

ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

Советский опыт. Говоря о передовом опыте в области управления качеством, нельзя не вспомнить о достижениях советского периода.

Концепция бездефектной работы нашла свое отражение в Саратовской системе бездефектного изготовления продукции (БИП), внедренной в 1955 году. В основу этой системы был положен механизм активизации участников производственного процесса, стимулирующий их к выявлению и устранению не дефектов продукции, а их причин.` Рабочий, не сдавший продукцию с первого предъявления, лишался премии. Неотвратимость наказания заставляла рабочего соблюдать технологическую дисциплину и предъявлять претензии мастеру, инструментальной службе, службе главного механика, если причиной дефекта были некачественные материалы, инструмент или оборудование.

Во многом опередила свое время система КАНАРСПИ* Горьковского авиационного завода. • КАНАРСПИ - Качество, Надежность, Ресурс с Первых Изделий.

Она базировалась на следующих принципах:

• универсальности;

• комплексного обеспечения качества продукции;

• развития исследований, направленных на повышение качества продукции и развитие опытно-конструкторских служб предприятия;

• организации всестороннего учета качества выпускаемой продукции;

• уделение большего внимания качеству продукции на стадии ее разработки;

• привлечения к совершенствованию продукции потребителей.

В первой половине 1970-х годов в результате совместной работы предприятий Львовской области, ВНИИ стандартизации Госстандарта СССР и НПО «Система» была разработана и прошла апробацию комплексная система управления качеством продукции. (КСУКП)

Главная цель системы заключалась в обеспечении высоких и устойчивых темпов роста качества продукции, выпускаемой предприятием, за счет:

• создания и освоения новых высококачественных видов продукции;

• своевременной постановки на производство новой продукции;

• снятия с производства морально устаревшей продукции;

• улучшения показателей качества выпускаемой продукции путем ее модернизации.

Специфика управления качеством в СССР заключалась в том, что эффективные системы управления качеством создавались на предприятиях военно-промышленного комплекса (ВПК). Именно в ВПК были распространены методы обеспечения качества на стадиях исследования и проектирования новой продукции статистический контроль качества, специальные стандарты. В недрах ВПК родились КСУКП (комплексны системы управления качеством продукции, в том числе автоматизированные). Практика использования в советской промышленности КСУКП выявила их многочисленные недостатки, которые не позволяли изготавливать неконкурентоспособную продукцию. К числу таких недостатков следует отнести:

• слабое методическое руководство со стороны отраслевых и головных организаций по стандартизации и управлению качеством;

• пассивность руководителей предприятий в вопросах создания и совершенствования систем управления качеством;

• формальное отношение к организации систем управления качеством;

• недооценку роли обучения персонала методам управления качеством;

• руководство работой по управлению качеством на предприятии отделом технического контроля, а не руководителями предприятия;

• недостаточность стимулирования производства высококачественной продукции;

• недостаточный уровень материально-технического, технологического и метрологического обеспечения производства.

Главным же недостатком советских систем управления качеством следует считать то, что они не были ориентированы на потребителя.

К сожалению, в настоящее время Россия находится в положении отстающего в области решения задач управления качеством. Немногие российские товары и услуги выдерживают конкуренцию на мировом рынке, однако активное использование собственного и зарубежного опыта в области управления качеством может дать позитивные результаты в самом ближайшем будущем.

3. КОНЦЕПЦИЯ ВСЕОБЩЕГО МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА (TQM)

3.1 Концепция Всеобщего менеджмента качества

(TQM — Total Quality Management) пришла на смену маркетинговой концепции управления бизнесом. TQM -это философия организации, основанная на стремлении к качеству и практике управления, которая приводит к всеобщему качеству. Составляющие концепции TQM изображены на рис. 7.

TOTAL QUALITY MANAGEMENT

Потребители	Качество руководства	Стратегия и политика качества

Общество	Качество процессов	Цели в области качества

Члены организации	Качество продукции	Комплексное решение задач

Подразделения и процессы	Качество услуг	Настойчивость и целеустремленность

Качество организации (предприятия)

Рис. 7. Составляющие концепции TQM

TQM преследует следующие цели:

• ориентация предпринимательства на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей;

• возведение качества в ранг цели предпринимательства;

• оптимальное использование всех ресурсов организации.

Принципы TQM. Восемь принципов менеджмента качества образуют основу для стандартов на системы менеджмента качества, входящих в семейство ИСО 9000:

1. Ориентация на потребителя. В условиях рыночной экономики успешность бизнеса всецело определяется правильностью понимания потребностей рынка, поэтому любая организация должна выполнять запросы потребителей и стремиться превзойти их ожидания.

2. Лидирующая роль руководства. Руководители организации должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

3. Вовлеченность работников. Весь персонал — от высшего руководства до рядового сотрудника — должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как главный ресурс организации, которая должна создать все условия для максимального использования его творческого потенциала.

4. Процессный подход. Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Процессная модель организации содержит совокупность бизнес-процессов, участниками которых являются все звенья и элементы организационной структуры управления организацией. Бизнес-процесс — это совокупность различных видов деятельности, вместе создающих результат, ценный для самой организации и для потребителя. Бизнес-процессы реализуются посредством выполнения бизнес-функций. Бизнес-процессы бывают основными, на базе которых выполняются функции по текущему производству продукции (оказанию услуг), и обслуживающими, на базе которых осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Управление бизнес-процессами может осуществляться на двух уровнях: в рамках каждого отдельного бизнес-процесса и в рамках группы бизнес-процессов на уровне всей организации. Основой управления при этом являются следующие показатели эффективности:

• затраты на реализацию бизнес-процесса;

• длительность бизнес-процесса;

• показатели качества бизнес-процесса.

5. Системный подход к менеджменту. Эффективность деятельности организации можно повысить за счет создания и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

6. Постоянное совершенствование. Постоянное .улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель. Цели и задачи фирмы основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации.

7. Принятие решений, основанное на фактах. Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть, например, результаты внутренних проверок системы качества, рекламации и претензии потребителей и т. д.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Каждая организация тесно связана со своими поставщиками, поэтому целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения в целях дальнейшего расширения возможностей деятельности организации.

Основные компоненты TQM. К основным составляющим TQM относятся:

• философские аспекты;

• система менеджмента;

• методология TQM.

Философские аспекты TQM объединены в три группы:

• аспекты качества:

удовлетворение требований внешних и внутренних потребителей;

- обеспечение в организации качества процессов и качества менеджмента;

• аспекты менеджмента: применение цикла Э. Деминга; базирование решений на фактах; использование инноваций в стратегическом планировании и прогнозировании производства;

• аспекты гуманизма:

вовлечение персонала в деятельность по TQM; самооценка деятельности.

Системы менеджмента объединяют следующие подсистемы:

• подсистему топ-менеджмента: лидерство;

видение развития организации; разработку стратегии развития организации;

• подсистему управления;

• подсистему обеспечения качества;

• подсистему управления персоналом;

• информационную подсистему. Методология TQM объединяет два направления:

• методы решения проблем качества;

• методы управления качеством.

Характерные признаки организаций, использующих TQM:

• качество как цель номер один, ведущая к повышению конкурентоспособности;

• персонал как ценность номер один;

• командный дух в организации;

• единые моральные, этические и руководящие принципы у всех служащих организации;

• справедливость как основа мотивации и вера как основа оптимизма;

• плоская организационная структура управления с процессным и проектным стилями управления;

• эффективный менеджмент.

Преимущества внедрения концепции TQM. Грамотное использование методологии TQM позволяет фирме получить следующие преимущества:

• повышение качества и конкурентоспособности продукции;

• рост степени удовлетворенности потребителей продукцией (услугами) фирмы;

• увеличение прибыли;

• улучшение имиджа и репутации фирмы;

• обеспечение финансовой устойчивости фирмы;

• обеспечение рационального использования всех видов ресурсов;

• повышение качества управленческих решений;

• увеличение производительности труда;

• внедрение новейших достижений НТП. Преимущества, обеспечиваемые фирме в отдельных сферах ее деятельности внедрением принципов концепции TQM, приведены в табл. 3.

Таблица 3. Преимущества фирмы внедрившей концепцию TQM

Принцип концепции TQM	Преимущества, получаемые фирмой в области
Формирование стратегии	целеполагания	Оперативного управления	Управление персоналом
Ориентация на потребителя	Облегчается формулирование стратегии и политики	Упрощается определение конкретных целей, учитывающих потребности рынка	Совершенствуется реализация в продукции требований рынка	Подбор персонала со знаниями и опытом работы, ориентированной на удовлетворение потребительских запросов
Лидерство	Обеспечивается ясное видение	Происходит трансформация видения будущего в измеримые цели и задачи	Вовлечение персонала в процесс решения задач организации	Наличие на фирме воодушевленного, информированного, стабильного персонала
Вовлеченность работников	Работники вносят вклад в совершенствование стратегии фирмы	Осознание персоналом целей и задач фирмы как личных	Персонал в пределах своей компетенции вовлекается в процесс достижения целей и решения задач	Растет удовлетворенность персонала работой; персонал активно вовлечен в собственное развитие
Процессный подход	Постоянное использование определенных процессов на фирме ведет к большей предсказуемости результатов	Понимание процессов является основой правильной корректировки целей и задач	Отражение процессного подхода в снижении издержек, оптимизации использования ресурсов и т. д.	Установление экономически обоснованных процессов управления персоналом (найм, обучение)
Системный подход к управлению	Создание комплексных планов, увязывающих функциональные и процессные подходы	Индивидуальные рабочие цели и задачи увязаны с целями фирмы	Сведения об эффективности процессов ведут к пониманию причин проблем и ускорению рабочих процессов	Понимание персоналом своей роли и ответственности в процессе достижения целей фирмы улучшает коллективную работу
Постоянное совершенствование	Разработка и реализация более конкурентоспособных бизнеспланов	Установление реалистичных, постоянно повышающихся плановых заданий	Вовлечение работников в постоянное совершенствование рабочих процедур	Обеспечение персонала возможностями постоянного совершенствования
Принятие решений, основанное на фактах	Стратегии, базирующиеся на фактической информации, более реалистичны	Использование сравнительной информации повышает реалистичность целей и задач	Фактическая информация служит основой дальнейшего совершенствования и предотвращения проблем	Анализ данных опросов и жалоб работников служит основой для разработки политики управления персоналом
Взаимовыгодные отношения с поставщиками	Обеспечение конкурентных преимуществ путем создания стратегических альянсов с поставщиками	Установление более ВЫСОКИХ заданий за счет вовлечения в целеполагание поставщиков	Создание и управление отношениями с поставщиками с целью обеспечения своевременной, бездефектной поставки	Расширение возможностей поставщиков с помощью тренингов

3.2 Проблемы внедрения концепции «Всеобщего управления качеством» в деятельность организации

Российская организация должна начинать внедрение в свою деятельность методологии TQM:

1. Необходимо взять за основу стандарты ИСО-9000.

2.Создать и затем совершенствовать систему управления качества, используя методы TQM.

3. Систематически проводить самооценку в целях сокращения отставания от лидеров – победителей конкурса на премию по качеству. При этом в качестве оценочных показателей можно использовать критерии премии по качеству.

Основные проблемы при внедрении концепции всеобщего управления качеством обычно возникают в сфере управления персоналом. Любая организация, решившая заняться совершенствованием качества, сталкивается, как минимум, с четырьмя препятствиями:

Сопротивление персонала нововведениям.
Ограниченное понимание менеджерами разных уровней взаимосвязи качества продукции с эффективностью деятельности организации.
Подход к совершенствованию качества как к разовому мероприятию или очередной новомодной кампании.
Придание совершенствованию качества статуса не управленческого, а статистического мероприятия.

Внедрение процедур повышения качества зачастую требует коренного изменения корпоративной культуры. Особое внимание при этом необходимо уделить менеджерам третьего звена, их квалификации и приверженности концепции TQM. Именно от этого управленческого уровня зависит, удастся или нет вовлечь рядовых сотрудников организации в процессы всестороннего совершенствования производства и контроля качесвта, внедрить в создание рядовых работников понимание обратной связи между уровнем качества и уровнем затрат.

Заключение

Совершенствование и развитие системы требует соответствующей переработки, изменения и улучшения проекта системы УК. По своему содержанию и форме улучшение проекта зависит от причин, его вызвавших, и объемов возможных при этом работ.

На основе оценки результатов функционирования системы УК осуществляется приемка усовершенствованной системы, что может стать позитивной предпосылкой для вторичной сертификации системы УК.

Повышение уровня качества продукции в стране в целом может быть достигнуто принятием государственных программ целевого характера. При разработке таких программ необходимо предусматривать:

решение важнейшей приоритетной задачи;
согласование финансовых, материальных и трудовых ресурсов в целях их наиболее эффективного использования;
комплексность и экономическую безопасность всех мероприятий программы;
согласованность решений федеральных и региональных задач;
достижение позитивного результата в установленные сроки.

Разработка и осуществление целевых программ по повышению качества на федеральном уровне продиктованы жизненной необходимостью, а их сущность определяется соответствующими принципами подготовки и реализации.

Политика в области качества является одной из важнейших составных частей менеджмента, реализуемых в рамках систем УК. Соответственно одноименный документ должен быть первоочередным в составе нормативной документации системы. Это связано с необходимостью принятия высшим звеном менеджеров на себя ответственности за проведение политики в области качества, что в принципе становится первоначальным в разработке, внедрении и функционировании системы качества.

Базой для достижения целей в области качества является планирование, важнейшим конкретным воплощением которого служат планы мероприятий. Достаточно эффективно они могут быть отражены в целевых программах с предусмотренным в них ресурсным обеспечением достижения целей в области качества.

При формировании политики предприятия в области качества следует учитывать требования, предъявляемые к ней, а именно:

руководство должно определять политику в области качества в письменном виде, т.е. документально, и этот документ целесообразно подписывать первому руководителю предприятия, подчеркивая тем самым его значимость и приоритет;
политика в области качества должна быть согласована с другими направлениями деятельности предприятия;
руководство должно обеспечивать полное понимание каждым членом коллектива разработанной политики в области качества, неуклонно ее осуществлять и проводить в жизнь;
политика в области качества должна быть сформулирована таким образом, чтобы она касалась каждого члена трудового коллектива предприятия, а не только качества выпускаемой продукции;

Список использованной литературы

Розова Н.К. «Управление качеством»: Учебное пособие.:2005 год-120с.