Пути повышения мотивации труда
Министерство сельского хозяйства Российской Федерации
Федеральное государственное образовательное учреждение
Высшего профессионального образования
«АЛТАЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Кафедра государственного, муниципального и корпоративного управления
КОЩИЕНКО ЮРИЙ МИХАЙЛОВИЧ
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ТРУДА НА ПЕРЕРАБАТЫВАЮЩЕМ ПРЕДПРИЯТИИ
(на примере ООО «Кондитерская фирма «Алтай» г. Барнаул )
Специальность «Экономика и управление на предприятии АПК»
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
Заведующий кафедрой
доцент, канд. экон. наук А.А Фанненштиль
Научный руководитель
Доцент, канд. с.х наук В.В. Горшков
Соискатель Ю.М. Кощиенко
Барнаул 2010
Содержание
Введение
1 Обзор литературы
1.1 Понятие мотивации в управлении
1.2 Основные теории мотивации
1.3 Пути совершенствования мотивации труда в организациях
2. Анализ мотивации персонала на перерабатывающем предприятии
2.1 Характеристика производственно-хозяйственной деятельности ООО «Кондитерская фирма Алтай»
2.2 Система управления и условия труда персонала организации
2.3 Методы мотивации труда на ООО « Кондитерская фирма «Алтай»
3. Мероприятия по совершенствованию мотивации труда на перерабатывающем предприятии
3.1 Совершенствование оплаты труда
3.2 Внедрение социально-психологических методов мотивации
3.3 Внедрение программы NCE
Заключение
Список использованных источников
Приложение
Введение
Во вступительной части дипломной работы мне хотелось бы для самого себя выяснить мотивы, который побудили меня выбрать именно эту тему. Тем более, что мотивация является ее основой. В первую очередь хотелось бы отметить, что по роду своей деятельности мне приходиться руководить людьми. В последнее время передо мной остро встал вопрос, как используя методы мотивации воздействовать на персонал, добиваясь выполнения поставленной задачи. Вопросов, на которые мне предстояло для себя ответить - набиралось великое множество. В ходе приобретения профессиональных навыков мне удалось уяснить для себя следующее, что успех производственного процесса зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации.
Трудовые отношения едва ли не самая сложная проблема предпринимательства, особенно когда коллектив насчитывает большое количество сотрудников. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса.
Организация труда на предприятии призвана создавать нормальные для человека условия труда, заинтересованность работника в результатах труда и в результатах работы предприятия. Кроме того, организация труда призвана создавать на предприятии системы труда, повышающие доход предприятия.
Мотивация является одним из основных факторов, определяющих эффективность трудовой деятельности. Предметом изучения является мотивация труда на пищевом предприятии.
Цель дипломной работы: разработать мероприятия по совершенствованию мотивации персонала на ООО « Кондитерская фирма « Алтай».
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
Изучение теоретических основ мотивирования персонала ;
Провести анализ приёмов и способов мотивации персонала непосредственно на ООО « Кондитерская фирма « Алтай»;
Выявить направления совершенствования мотивации персонала на основе анализа исследуемого предприятия;
Объектом исследования являются отношения, возникающие по поводу мотивации персонала ООО « Кондитерская фирма « Алтай».
Объектом наблюдения для написания работы было выбрано ООО «Кондитерская фирма «Алтай» города Барнаула Алтайского края.
Предметом исследования является система мотивации персонала на перерабатывающем предприятии.
Для написания выпускной квалификационной работы использовались следующие методы: монографический, расчетно-конструктивный, статистический.
1 Обзор литературы
1.1 Понятие мотивации в управлении
мотивация управление персонал
Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом ещё более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня, для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности, и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников – задача мотивационного менеджмента. Что же представляет собой мотивация, и как она влияет на организационное поведение?
Мотивация – вид управленческой деятельности, целью которой является разработка и реализация приемов, способствующих повышению уровня заинтересованности работников в осуществлении планов предприятия.
Мотивация, как один из методов функции управления персоналом, является составной частью процесса управления. Существует множество способов улучшить качество выполнения работы. Например, много законодательных актов могут запрещать производство (типа требуемого контроля оборудования на предмет загрязнения и профессиональной безопасности). Производительность рабочего могла бы также быть увеличена через инвестиции в более современное оборудование, такое, как роботы на сборочной линии или текстовые процессоры для секретарей. Это, конечно, полезно, хотя это - только часть решения с тех пор, как фактически всё обслуживание и производственные действия зависят от человека. Даже на наиболее автоматизированных автосборочных заводах, например, с привлечением малого количества служащих, плохое отношение служащих к работе и саботаж могут серьёзно снижать производительность. А в области обслуживание это предмет особого внимания.
Другой способ улучшать производительность и качество выполнения состоит в том, чтобы улучшить человеческое поведение на работе через применение современных концепций и методов управления ресурсами. Они оказались наиболее эффективными для улучшения выполнения служащими своих обязанностей.
Таким образом, задача менеджера, который должен мотивировать рабочих в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу.
Термин «удовлетворение потребностей» отражает позитивные чувства облегчения и благополучия, которые ощущает человек, когда его желание выполнено.
Практический менеджмент опирается на определённые теории мотивации, которые могут быть разделены на две группы. Содержательные теории пытаются выяснить причины того или иного поведения человека. Часто их называют «теории потребностей». Процессуальные теории ставят во главу угла вопрос о том, как возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, поддерживает и прекращает. Теории мотивации будут описаны в следующем подразделе.
1.2 Основные теории мотивации
Существуют два подхода к изучению теорий мотивации – содержательный и процессуальный.
Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.
Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера - Лоулера.
Рассмотрим отдельно каждую из двух видов теорий.
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
Теория мотивации по А. Маслоу
Первая из рассматриваемых теорий со стороны содержательного подхода называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:
физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;
потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;
социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство "локтя" и поддержка;
потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;
потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.
Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные (рисунок1).
Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.
Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.
Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.
Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда
С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.
Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.
Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.
Теория мотивации Фредерика Герцберга
Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.
Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. В таблице 1 отображены факторы, влияющие на удовлетворенность в работе.
Таблица 1 - Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе.
|
Гигиенические факторы |
Мотивация |
|
Политика фирмы и администрации |
Успех |
|
Условия работы |
Продвижение по службе |
|
Заработок |
Признание и одобрение результата |
|
Межличностные отношения |
Высокая степень ответственности |
|
Степень непосредственного контроля за работой |
Возможность творческого и делового роста |
Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.
Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем. Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна. Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.
Таблица 2 - Оценка характеристик своей работы самими рабочими
|
Факторы повышения производительности |
Заставляют работать интенсивнее |
Делают более привлекательной |
И то и другое |
|
Хорошие шансы продвижения по службе |
48 |
22 |
19 |
|
Хороший заработок |
45 |
27 |
22 |
|
Оплата, связанная с результатами труда |
43 |
31 |
16 |
|
Признание и одобрение хорошо выполненной работы |
41 |
34 |
17 |
|
Работа, которая заставляет развивать свои способности |
40 |
27 |
20 |
|
Сложная и трудная работа |
38 |
30 |
15 |
|
Работа, позволяющая думать самостоятельно |
37 |
33 |
17 |
|
Высокая степень ответственности |
36 |
35 |
18 |
|
Работа, требующая творческого подхода |
35 |
31 |
20 |
|
Работа без больших напряжений и стрессов |
15 |
61 |
13 |
|
Удобное расположение |
21 |
56 |
12 |
|
На рабочем месте нет шума и чистая окружающая среда |
21 |
56 |
12 |
|
Хорошие отношения в коллективе |
17 |
54 |
13 |
|
Хорошие отношения с непосредственным начальником |
19 |
52 |
12 |
|
Достаточная информированность о ходе дел в фирме |
20 |
49 |
16 |
|
Гибкий график работы |
20 |
49 |
12 |
|
Значительные дополнительные льготы |
27 |
45 |
18 |
ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с дани ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
Теория ожиданий
Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения ведет к удовлетворению или приобретению какого либо блага, которое ему необходимо в данный момент или имеет для него личную ценность. Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается. Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором.
Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков: 1) усилия, 2) исполнение, 3) результат. Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков. При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается, как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа.
Основные положения теории ожидания состоят в следующем. Во-первых, так как данная теория подчинена идее поиска ответа на вопрос, как мотивация влияет на выполнение работы, то исходный постулат состоит в том, что исполнение определяется произведением значения двух факторов: возможности человека и его мотивация. Во-вторых, утверждается, что _ мотивация задается произведением величины ожидания результатов первого уровня на величину валентности результатов первого уровня. И наконец, в-третьих, валентность результатов первого уровня задается произведением величины валентности результатов второго уровня на ожидания отдельных результатов второго уровня. Человек выбирает ту альтернативу, где будет выше мотивация.
На практике это означает, что работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, а также то, что результаты, получаемые им в конечном счете, имеют для него ценность. При отсутствии одного из этих условий процесс мотивирования становится исключительно сложным или же даже неосуществимым.
Делая общий вывод относительно теории ожидания, необходимо отметить, что она исходит из того, что люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким возможным последствиям для них эти действия могут привести. Люди на основе доступной им информации делают выбор.одной из альтернатив действия, исходя из того, что они получат в результате и какие усилия они должны будут затратить, чтобы достичь этого результата. То есть, по теории ожидания, человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.
Теория справедливости
Теория справедливости является одной из наиболее красивых и потому наиболее известной теорией мотивации в западном менеджменте. Ее основные постулаты:
1. Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю и что получаю).
2. Неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды).
3. Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.
Проще говоря, ситуация знакома, наверное, всем: работодатель и работники оценивают свой вклад совершенно по-разному. Сотрудники чувствуют неадекватность того, как их оценивают, и начинают требовать иного к себе отношения.
О том, что происходит дальше, говорят три способа восстановления справедливости:
1. Если человек получает меньше, чем отдает, он начинает уменьшать свой вклад. Сотрудники начинают опаздывать на работу, уходить раньше, сокращать объем работ, увеличивать время перерывов и т. п.
2. Сотрудники начинают требовать повышения зарплаты, продвижения по службе, повышения премии и т.п.
3. Кардинальный способ представляет собой разрыв отношений.
Почему же возникает нарушение справедливости? Существуют четыре причины:
1. Неправильная психологическая валюта. В этом случае или не понимается вклад или он не получает признания.
Что хотят работники?
чувства удовлетворения от работы.
адекватного вознаграждения.
гибкой системы оплаты труда (больше делаю - больше получаю).
возможности реализации всех своих способностей.
разнообразия работы (перемещений как вертикальных, так и горизонтальных).
Часто в качестве отдачи они получают только деньги. Возможно, прежде чем сделать свой вклад в отношения, стоит подумать, что является ценностью для другого человека, и предлагать ему именно это.
2. Другой причиной, в силу которой трудно сохранить справедливость, является недостаточность доверия. Иногда служащий изначально относится к руководству с недоверием и опаской, предполагая всяческие неприятности с их стороны. Впрочем, весьма распространен и обратный вариант.
3. Скрытые внутренние ожидания. Благословен тот, кто ничего не ждет, т. к. ему не грозят разочарования. Мы быстро привыкаем к тому, что те или иные наши потребности всегда удовлетворялись и, когда этого не происходит, мы воспринимаем это как нарушение справедливости.
4. Накопление обид. Мы склонны предоставлять людям некоторый кредит доверия и стараемся не замечать негативных поступков людей. Кроме того, сам процесс выяснения отношений достаточно болезненный и мы не хотим этим заниматься.
И, наконец, самое главное: как может менеджер исправить ситуацию, когда происходит нарушение баланса справедливости?
Первое, что нужно сделать, - внимательно выслушать сотрудника. Это поможет вам ответить на вопрос: как человек относится к справедливости, что он считает своим вкладом, а что вашим. Если окажется, что вы действительно недооценили человека, его восприятие этой ситуации можно изменить, т. е. предложить посмотреть на проблему иначе.
Обращайтесь с людьми так, как будто они уже такие, какими хотят быть, и вы поможете им стать такими. Менеджер должен передавать окружающим положительные ожидания, вызывать в людях ощущение собственной компетентности, значимости, статуса, уверенности, избранности. Однако, являясь сильным побудительным началом, положительные ожидания не являются гарантом успеха. Если, несмотря на ваши позитивные ожидания, человека постигла неудача, в ней он будет винить и себя, и вас.
Люди, имеющие четкие цели, сами их добиваются. Но для того, чтобы поставить точную (не слишком трудную и не слишком легкую) цель, необходимо очень хорошо знать конкретного человека. Вот почему легче ставить цели совместно. Как это ни странно, человек выбирает более сложную цель, чем ему хотят поручить.
Справедливость - очень тонкая грань. Ее поддержание требует неимоверных усилий, но без нее невозможна продуктивная работа коллектива.
Еще одной процессуальной схемой мотивации является модель Портера-Лоулера, однако, в задачи данного исследования не входит подробное рассмотрение всех существующих на данный момент теорий мотивации, тем более, что модель Портера-Лоулера содержит в себе черты теории ожиданий и теории справедливости. Нашей целью было выявить общее и различное во всех мотивационных теориях, которые уже стали классическими в теории управления. Однако, если присмотреться повнимательнее, эти теории несут в себе явный отпечаток психологизма, т.е. пытаются оценить мотивацию лишь из психологических особенностей или процессов, происходящих внутри человека. Но такой метод не совсем корректен если речь идет о мотивационных процессах в организации.
Особенностью вышеперечисленных подходов является то, что они пытаются рассмотреть мотивационный процесс изнутри, не учитывая того факта, что сама мотивация, в качестве части организационного климата, – это довольно сложная и относительно самостоятельная система человеческих отношений. Поэтому будет вполне правомерным признать наличие у этой системы определенных функций, т.е. тех продуктов своей деятельности, которые она поставляет в иную, вышестоящую по отношению к ней систему – организацию в целом. Рассмотрение мотивации именно в таком ракурсе можно условно назвать системно-функциональным подходом или даже особой теорией мотивации.
1.3 Пути повышения мотивации труда в организации
Получение нового места работы, изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют, уважают, он разочаровывается в своей работе.
С экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Здесь существует моральный фактор. Осознание этой проблемы создает новую: что есть идеальная работа для подчиненных.
Не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко именно поэтому руководитель, стремится к повышению интегральной производительности. Вот некоторые факторы, которые обеспечивают руководителю согласие и поддержку максимального количества своих подчиненных.
Идеальная работа:
- иметь целостность (приводить к определенному результату);
- оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной работа;
- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для выполнения поставленной перед ними задачей;
- обеспечивать обратную связь с работником;
- приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение;
Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение подчиненного. Такой мощный мотивационный фактор стимулирует качественное выполнение работы, а так же, (по закону возвышения потребностей) стимулирует к выполнению более сложной работы.
Основной задачей для повышения мотивации труда предприятия является разработка системы материального и нематериального стимулирования.
Цели разработки и внедрения системы материального и нематериального стимулирования персонала на мой взгляд следующие:
повышение доходов бизнеса и выполнение производственных и финансовых планов;
повышение качества продуктов и услуг компании;
повышение заинтересованности работников предприятия в эффективном труде;
побуждение персонала предприятия работать максимально эффективно за минимальные деньги при стойкой уверенности в адекватности получаемого вознаграждения и неотвратимости заслуженного наказания у персонала;
поддержание заинтересованности сотрудников в успешном проведении возможных структурных преобразований на предприятии;
стимулирование высококвалифицированного труда персонала различных категорий;
привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов;
развитие таких качеств персонала, как инициатива, лояльность и преданность компании;
повышения качества принятия управленческих решений высшим управляющим составом предприятия, способствующих росту эффективности компании в целом и сокращению расходов;
укрепление дисциплины работников, лояльности к компании и солидарной ответственности персонала;
прояснение, согласование и доведение системы целей руководства до уровня каждого рабочего места (каждой должности).
Безусловно, в каждой конкретной компании набор целей может меняется, я выделил наиболее общие цели.
Посредством чего предприятию можно достичь поставленных целей системы стимулирования ?
Для начала классифицируем виды нематериального стимулирования
Таблица 3 - Виды нематериального стимулирования
|
I. Корпоративно-системные 1 – организационные 2 – творческие 3 – стимулирование свободным временем 4 – корпоративная культура 5 – продвижение по службе 6 – стимулирование обучением 7 – делегирование полномочий 8 - участие в акционерном капитале |
II. Социально-психологические 1- признание а) личная похвала б) общественное признание 2 – подарки за высокие результаты работы и творческие достижения 3 – стимулирование ответственностью 4 – возможность напрямую обращаться к руководству 5 – комфортное рабочее место 6 – условия для релаксации 7 – признание ошибок руководства 8– участие в делах муниципального образования и/или благотворительность |
III. Социально-бытовые 1 – социальные льготы, не предусмотренные ТК РФ а) жилье б) медицинское обслуживание в) организация питания г) организация обучения и воспитания детей д) льготное пенсионное обеспечение е) транспортная доступность ж) предоставление бытовых услуг 2 – подарки на праздники и к дням рождения и юбилеям 3 – гибкие социальные выплаты (большие или непредусмотренные законодательством) |
Говоря об использовании немонетарных методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Кроме того, менеджменту необходимо больше внимания уделять информированию работников о том, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.
Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект.
Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы. Важно иметь в виду, что большие успехи труднодостижимы, а поэтому сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.
Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые — удовлетворение. Люди склонны к сравнительной оценке своих достижений не по абсолютным показателям, а преимущественно путем сравнения с результатами других. Поэтому без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива, даже если он того и заслуживает.
Стимулирование и удержание персонала могут осуществляться и за счет предоставления различного рода социальных благ и услуг (льгот). Льгота с высокой действенностью – это такая льгота, которая важна для сотрудников и создает у них ощущение, что она стоит гораздо больше реальных затрат на ее предоставление. Так, работодатель может применить в свою пользу экономию от масштаба, приобретая на имя своих сотрудников товары и услуги по более низкой цене, чем, если бы они делали это сами. Примером реализации этого подхода может быть предоставление работникам полисов ДМС, покупка абонементов в фитнес-центр, организация совместных закупок.Полезно организовать внутреннее соревнование, быть может, даже конкуренцию между сотрудниками с целью побуждать их к работе с большей отдачей. Главное здесь, чтобы конкуренция не привела к ситуации, когда неудача одних становится наградой для других. Необходимо, насколько это возможно, использовать индивидуальный подход к стимулированию и привлекать работников к участию в разработке и реализации программ.Программы нематериального вознаграждения должны быть максимально разнообразными.
2 Анализ мотивации персонала на перерабатывающем предприятии
2.1 Характеристика производственно–хозяйственной деятельности ООО «Кондитерская фирма «Алтай»
Начнем с самого начала - от идеи создания кондитерской фабрике в городе Барнауле. Инициативу проявил первый секретарь краевого комитета партии Георгиев. В 1974 году он обратился к министру пищевой промышленности В.Л. Лейну с предложением о строительстве высокопроизводительной (24500 тп/год)кондитерской фабрики в краевом центре.Прошло целых одиннадцать лет с момента обращения до начала строительства. Только в 1985 году началось освоение выделенных средств.Наряду со строительством основных производственных сооружений по адресу Павловский тракт 58-А, строилась также база снабжения с подъездными путями по улице Трактовой 27-А. Первым директором строящееся предприятия Кошубой Владимиром Андреевичем были получены все необходимые согласования проектно-сметной документации, освоен нулевой цикл и начато строительство здания фабрики, С 1985г,с троящимся предприятием руководил Зубарев Владимир Петрович. В 1987г, запущена в эксплуатацию котельная, 30.12.88 был подписан акт о сдаче и эксплуатацию кондитерской фабрики. Первым директором стал Иван Тихонович Никитченко.
В феврале 1989 года была выпущены первые 63 тонны продукции следующего ассортимента:
• карамель- 7 тн.
• конфеты - 12тн,
• печенье -35тн,
• вафли -9тн.
Площадь основной территории (внутри забора) - 4,2282 га
Площадь прилегающей территории (в том числе Павловский тракт) - 1.814га
Прирельсовая база - 2,0472 га
15.10.92г. государственное предприятие перерегистрировано в АООТ (регистрационный № 62/47)
Постановлением Администрации Индустриального района от 17.06.96г, №28 /32 Предприятие перерегистрировано в ОАО «Кондитерская фирма «Алтай».
1998 год предприятие было куплено швейцарской транснациональной корпорацией Нестле, с изменением организационно – правовой формы на ООО « Кондитерская фирма «Алтай»
2008 год- 20-ти летний юбилей основания фабрики, 10 лет сотрудничества с компанией Нестле.
Краткий экскурс в историю предприятия сделан рассмотрим производственно-хозяйственную сторону деятельности организации.
Исследование хотелось бы начать с изучения основной ценности компании -человеческих ресурсов. Проанализируем оплату труда на предприятии
Таблица 4 – Оплата труда в ООО « Кондитерская фирма «Алтай»
|
Показатель |
2008 год |
2009 год |
2010 год |
|
Численность, человек |
807 |
684 |
719 |
|
Фонд заработной платы, тыс.руб. |
85677 |
98479 |
118650 |
Мы видим, что происходит рост фонда заработной платы работников на протяжении 3- х лет. Фонд оплаты труда увеличился на 30 % по сравнению с 2008 годом. Сокращается численность работников предприятия. Сокращение составило -10,9% по сравнению с 2008 годом.
Показателем статистики человеческих ресурсов является возраст работников предприятия.Возраст работников завода колеблется в пределах от 18 до 64 лет (таблица 5).
Таблица 5. Возрастная структура работников ООО Кондитерская фирма «Алтай»
|
Возраст |
До 20 лет |
20-30 лет |
30-40 лет |
40-50 лет |
50-60 лет |
Свыше 60 лет |
|
численность |
85 |
129 |
167 |
326 |
81 |
27 |
Из таблицы видно, что основная часть работников 326 работников или 40 % от общего числа работников в текущем году находится в возрастных границах 40-50 лет, вторая по численности группа работников в возрасте от 30 до 40 лет составляет 167 человек или 20,5% удельного веса в общей численности. Следующая по численности группа – работники, чей возраст колеблется от 20 до 30 лет составляющая 15,8% от численности. Группа работников до 20 лет насчитывает 85 сотрудников или 10,4% и самая малочисленная группа –работники свыше 60 лет -27 человек или 3,3%.
Из приведенной таблицы можно сделать вывод, что штат сотрудников предприятия укомплектован персоналом разного возраста и что его основу составляют сотрудники наиболее трудоспособного возраста от 20 до 50 лет.
Таблица 6- Образовательный уровень работников ООО «Кондитерская фирма Алтай»
|
Образование |
высшее |
Средне специальное |
Средне-техническое |
Среднее общее |
Профессионально техническое |
|
количество |
219 |
378 |
76 |
50 |
92 |
Видно, что на предприятии основная часть работников имеет среднеспециальное и высшее образование, соответственно с удельным весом 46,4% и 26,9% от общей численности.
Следующие по численности группы – работники имеющие профессионально-техническое и среднетехническое уровни образования. Их удельный вес в общей численности работников составляет 11,3% и 9,3%. Наименьшая группа по численности сотрудников – работники имеющие общее средние образование, с удельным весом 6,1%.
На основе вышеизложенного можно сделать вывод, профессиональный уровень работников ООО « Кондитерская фирма « Алтай» достаточно высокий.
Показателем стабильности рабочей силы и преданности работников предприятия является показатель продолжительности работы на предприятии (стаж). Данные представлены в таблице 7.
Таблица 7 -Длительность стажа работников ООО Кондитерская фирма « Алтай»
|
Стаж |
До 10 лет |
10-15 лет |
15- 20 лет |
Свыше 20 лет |
|
Количество |
245 |
326 |
163 |
81 |
Видно, что большая часть работников работает на предприятии в течение 10- 15 лет – таких сотрудников 326 человек или 40 % от общей численности. На втором месте – сотрудники проработавшие до 10 лет – 245 человек, что в общей численности составляет 30,06%. На третьем месте сотрудники проработавшие на фабрике от 15 до 20 лет -163 человека с удельным весом 20 %.
И работников проработавших более 20 лет 81 человек или 9,39%.
На основе приведенных данных можно сделать вывод, что на предприятии работают сотруднике придерживающие одного места работы, увлеченные производством кондитерских изделий.
Таблица 8- Основные показатели работы ООО « Кондитерская фирма «Алтай»
|
|
Годы |
|||||
|
Показатель |
Ед. изм. |
2006 |
2007 |
2008 |
2009 |
2010 |
|
Объём выпуска готовой продукции |
тонн |
13156 |
17953 |
21157 |
14350 |
15445 |
|
Стоимость реализованной продукции |
млн. руб. |
851,86 |
1160,1 |
1363,02 |
961,91 |
988,99 |
|
Себестоимость реализованной продукции |
млн. руб. |
638,89 |
870,08 |
1022,27 |
721,43 |
741,74 |
|
Выполнение плана реализации |
% |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
|
Прибыль от реализации |
млн. руб. |
212,97 |
290,02 |
340,75 |
240,48 |
247,25 |
|
Выработка на одного работника |
млн. руб. |
1,40 |
1,48 |
1,69 |
1,41 |
1,38 |
|
Коэффициент текучести кадров |
% |
8 |
7 |
5 |
12 |
14 |
|
Среднегодовая стоимость основного капитала |
млн. руб. |
202,1 |
205,4 |
208,7 |
208,7 |
210 |
|
Среднесписочная численность персонала |
чел. |
850 |
823 |
807 |
684 |
719 |
Из таблицы видно,что предприятие увеличивает объём выпуска готовой продукции.Это увеличение за последние пять лет составило17,39% или на 2289 тонн в физическом выражении. Выручка от реализации продукции увеличилась на 16,1 % или 137,13 млн. рублей.
Себестоимость производимой продукции увеличилась на 16% или 102,85 млн. рублей. План реализации продукции на протяжении анализируемого периода выполнялся на 100 % это стало возможным благодаря эффективной работе отдела продаж компании Нестле и работе под заказы потребителей.
Прибыль ООО
« Кондитерская фирма « Алтай» увеличилась
на 34,28млн. рублей. Коэффициент текучести
кадров варьируется от 8 до 14 %. это было
вызвано за счет сокращения численности
временных работников.
Среднегодовая
стоимость основного капитала увеличилась
на 3,9% или на 7,9 млн. рублей.
2.2 Система управления и условия труда организации
Система управления – это сложный процесс организация взаимодействия функциональных частей предприятия (подразделения ) с целью выполнения в конечном итоге миссии организации. В приложении 1 на схеме представлена организационная структура предприятия, в которой представлена взаимосвязь структурных подразделений предприятия.
Как мы видим во главе предприятия находиться генеральный директор, имеющий помощников в лице ассистента и помощника по юридическим вопросам. Далее мы видим на одной степени соподчиненности руководителей (директоров) служб и подразделений. Охарактеризуем деятельность каждой из служб предприятия.
СЛУЖБА ПРЕСОНАЛА:
Менеджер по кадровому делопроизводству - подготовка документов, приказов по персоналу.
Менеджер по развитию персонала – подготовка и организация обучения персонала
Менеджер по трудовым отношениям и администрированию в САП- организация корректного отражения и регистрации персонала в системе отчетности бизнес – процессов ( САП).
Оператор табельного учета – табелирование рабочего времени, учет больничных листов, заявлений на отпуска и отпуска по различным причинам, передача заявлений в отдел кадров для составления приказов по личному составу.
Инспектор отдела кадров – прием и увольнение персонала.
Специалист отдела кадров – помощник инспектора отдела кадров.
Хозяйственный участок - ведение общих текущих дел (уборка прилегающей территории, прачечная, склад спецодежды и обуви, уборка не производственных помещений )
Столовая – обеспечение питания сотрудников
СЛУЖБА СНАБЖЕНИЯ И ПОСТАВОК:
Отдел планирования и закупок – обеспечения работы производства сырьем и вспомогательными материалами, работа с поставщиками, заключение договоров, проведение тендеров на поставку.
Отдел логистики в состав которого входят: склады готовой продукции, сырья и упаковки – организация поставок сырья и материалов в производственные цеха и отгрузка из цехов готовой продукции.
База снабжения и сбыта - прием и хранение сырья, сбыт продукции.
Группа технического снабжения – запасные части к оборудованию и прочее.
ТЕХНИЧЕСКАЯ СЛУЖБА:
Инженер по экологии – обеспечение работы предприятия согласно норм экологических стандартов.
Инженер по ОТ и ПБ – обеспечение соблюдения работниками и на предприятии в целом безопасного для жизни и здоровья выполнения работ, пожарная безопасность на предприятии, эвакуация в случае ЧС.
Центральная ремонтная служба – ремонтные работы вне производства.
Инженеры производства – обеспечение работы производственных линий и оборудования.
Отдел проектов – разработка проектов по совершенствованию производственного процесса, модернизация линий.
Технический склад – запасные части к оборудованию, расходные материалы (смазочные) и прочее.
Цех тепло и водоснабжения - обеспечение бесперебойного тепло и водоснабжения предприятия.
Электроцех и КИПиА- обеспечение работы электрооборудования и контрольно-измерительных приборов.
ФИНАНСОВАЯ СЛУЖБА:
Бухгалтерия – учет денежных средств, заработной платы, учет основных средств и прочее.
Финансово-экономический отдел – Аналитическая работа по контролю использования денежных ресурсов предприятия, проведение инвентаризаций.
Отдел информационных систем – обеспечение работы ЭВМ на предприятии, оргтехники, локальных информационных систем.
СЛУЖБА ГАРАНТИИ КАЧЕСТВА:
Микробиологическая лаборатория – контроль за биологической безопасностью на предприятии и контроль за выпуском качественной готовой продукций.
Аналитическая лаборатория – разработка стандартов для готовой продукции, анализ по выпущенной продукции.
Лаборатория воды и стоков - контроль за качеством воды на предприятии, анализ выбросов в сточные воды.
Цех №1 – производство желейных и помадных конфет, подготовительное отделение – подготовка сырья для производства кондитерских изделии
Цех №2- производство пралиновых конфет, печенья и суфле.
Отдел по разработке и развитию продуктов – разработка новых видов продукции, усовершенствование рецептур существующих продуктов.
Отдел промышленной эффективности – анализ работы предприятия, разработка технологических стандартов производства,координация бизнес процессов в системе отчетности SAP.
Служба безопасности - пропускной режим входа и выхода на предприятие, контроль за сохранностью имущества, исключения хищений.
Охарактеризуем условия труда на предприятии
Условия труда на предприятии:
Улучшения условий труда на ООО «Кондитерская фирма Алтай» произошедшие с апреля 2006 года:
Для рабочих предприятия в дополнение к столовой – оборудована комната приема пищи.
В ней есть все, чтобы рабочие могли пообедать ( микроволновые печи, кулер для подогрева воды, холодильник, раковины для мыться посуды, посуда, столики )
На данный момент времени в столовой выделена специальная зона для приема пищи принесенной персоналом из дома – сохраняющая тоже оснащение, что было у отдельно выделенной комнаты приема пищи.
Оснащение оздоровительного пункта:
1.Физио-кабинет оборудован:
- УВЧ аппаратом
- тубусным кварцем
- магнитным лазером
- ультразвуковым аппаратом
- электрофарезом
- приборами ампипульс и ультратен
2 стоматологический кабинет.
Во всех отделениях и производственных цеха имеются медицинские аптечки, которые регулярно пополняются.
Произведен ремонт санузлов и гардеробных во вспомогательных корпусах.
На входе в каждый цех установлены раковины для мыться рук, в некоторых цехах установлены бесконтактные раковины на фотоэлементах. (с 2010 года ), а также кулеры с холодной фильтрованной водой.
Установлена система промышленного кондиционирования в бисквитном, и шоколадном цехах.
В столовой организованны зоны отдыха, где работники могут почитать прессу во время обеденного перерыва или просто отдохнуть на мягких кожаных диванах.
Так же есть плазменная панель, на которой работники могут увидеть полезную информацию, как то результаты работы за месяц, объявления, поздравления с днем рождения и многое другое.
На фабрике иметься также интерактивная система коммуникации через локальную внутрифабричную сеть.
В окне компьютерной программы каждый работник может задать вопрос по работе предприятия и в течении 5 рабочих дней он получит ответ от службы отвечающей за координацию деятельности данной сферы предприятия.
Для облегчения труда персонала приобретены промышленные пылесосы, аппараты высокого давления для мытья оборудования «Кёрхер»,
Мытьё полов уборщиками производственных помещений используются специальные машины для влажной уборки полов.
Работники получают средства индивидуальной защиты органов слуха (наушники и беруши), органов дыхания респираторы разного типа, очки (моечное отделение), все работники носят специальную безопасную обувь с железным подноском защищающую от травм.
Работники носят спецодежду, которая ежедневно стирается в прачечной предприятия.
Обувь по мере загрязнения проходит обработку от микробов.
Страхование работников по полюсам ОМС и ДМС.
Полюс ДМС даёт право на получение различных медицинских услуг в крупных мед.учереждениях города, а также в ведущих частных клиниках.
2.3 Методы мотивации труда на ООО «Кондитерская фирма «Алтай»
Методы мотивации труда на предприятии отражены и закреплены в коллективном договоре, в разделах:
-Положение об оплате труда в ООО «Кондитерская фирма « Алтай»
-Социальная программа ООО «Кондитерская фирма «Алтай»
Рассмотрим вкратце эти разделы, выделив только те, разделы, которые влияют на повышение мотивации работников к труду.
-Социальная программа ООО « Кондитерская фирма « Алтай»
( нематериальное стимулирование )
Право на пользование зравпунктом
Вакцинация работников
Обеспечение полюсами ДМС
Питание сотрудников по льготной цене
Единовременное пособие при выходе на пенсию в размере 8 должностных окладов.
Материальная помощь в связи с рождением ребенка в размере 5 тысяч рублей.
Пособие на погребение в размере 3 тысяч рублей.
Частичная оплата путёвок в оздоровительные лагеря для детей работников предприятия.
Оплата новогодних детских подарков
Поздравление кондитерскими изделиями с Новым годом, 23 февраля и 8 марта.
Проезд работников в черте города после 23 часов.
Дополнительные дни к основному отпуску – за работу во вредных условиях
Выдача молочных продуктов за работу во вредных условиях.
Положение об оплате труда в ООО « Кондитерская фирма «Алтай»
( материальное стимулирование )
Оплата за работу в выходные и праздничные дни.
Установление персональных доплат для работников
Доплата за работу в ночное время в размере 40% установленного должностного оклада
Оплата сверхурочной работы
Оплата ученических отпусков
Оплата времени простоя не по вине работников не меньше двух третей среднего заработка.
Оплата наставникам в размере 10 % от тарифа
Доплата к пособию во временной нетрудоспособности
Бонусная система оплаты труда в размере 17% тарифного оклада за месяц при достижении предприятием целей ( точный объем выпуска готовой продукции, качество с первого предъявления и т.д.)
3. Мероприятия по совершенствованию мотивации на перерабатывающем предприятии
3.1 Совершенствование оплаты труда
Основную роль в материальном стимулировании сотрудников организации играет заработная плата. Не все так радужно и на исследуемом предприятии.
Конечно увеличение заработной платы пусть даже в несколько раз не решит всех проблем, а возможно и создаст новые (рост потребностей и запросов будет пропорционален росту доходов). К основным из проблем, как и на исследуемом предприятии, так и на большинстве других в нашей стране можно отнести колоссальную пропасть между доходами рядовых сотрудников и доходами административно – управленческого персонала. Предложение о сокращении разницы в окладах встретит бурю негодования со стороны наиболее заинтересованной, более успешной в материальном плане части сотрудников. Безусловно это предложение наткнётся на административный барьер и будет разбито как волны о камень, но к этому все же придётся прийти через определенное количество лет ломая российскую ментальность. Есть же примеры такого рода на фабриках компании Нестле в Германии, где разница между окладом начальника цеха и рабочего составляет 200 евро в месяц. Мотивирование ответственностью само по себе мотивирует руководство на труд, поэтому чрезмерное материальное стимулирование, как уже говорилось ранее, оказывает пагубное воздействие на производственные успехи.
Для совершенствования мотивации труда сотрудников, сокращения текучести кадров, для привлечения работы на одном предприятии предлагаю поощрять сотрудников в форме персональных доплат в процентном выражении исходя из непрерывного стажа работы на предприятии. Этот момент сейчас упущен, приверженность к работе на одном предприятии остаётся незамеченной и никак не поощряется. В коллективе предприятия всё больше растут возмущения. Зачем осваивать новые специальности в профессии? Зачем передавать опыт другим ? когда не оценивается вклад в работу на предприятии. Таких мнений много и чтобы разрядить обстановку необходимо предпринимать меры и по возможности быстрее.
Мероприятия по совершенствованию заработной платы:
1)Система надбавок за стаж
Для поощрения постоянных сотрудников предприятия, внёсших не малый вклад в развитие предприятия следует применять систему надбавок за стаж работы.
Работникам проработавшим на предприятии свыше:
10 лет – 10% от установленного тарифного оклада
15лет – 12% от установленного тарифного оклада
20 лет- 15% от установленного тарифного оклада
Эти доплаты призваны стимулировать различные возрастные группы работников и выполнять следующие задачи:
Удержание молодёжи
Стимулирование самореализации в отрасли и на предприятии
Стимулирование наставничества
2)Введение на предприятии новой системы премий:
Ежемесячные премии. Размер примерно 1\3 от основной заработной платы. Дается работникам, чей результат признан лучшим за прошедший месяц в их подразделении. Премия дается одному работнику в каждом подразделении
Квартальная премия. Размер равен средней фактической зарплате работника, включая премии и надбавки. Выплачивается трем лучшим работникам в организации независимо от их подразделения раз в четыре месяца.
Годовая премия. Выплачивается лучшему работнику за год. Сумма равна трем фактическим заработным платам работника. Дается раз в год
Следует отметить, что такие премии для организации – это небольшие, несущественные расходы. Но данный метод мотивации позволяет сильно увеличить эффективность труда работников, повышают их инициативу и вносят в организацию положительный дух соперничества.
Согласно коллективного договора пересмотр заработной платы происходит раз в год исходя из финансового состояния предприятия.
Какое сейчас финансовое состояние предприятия ? Как мы отработали в прошлом году ? Такие вопросы задаст себе любой сотрудник предприятия почтя этот пункт коллективного договора и будет прав. Гласность должна оказывать своё положительное действие на ежегодных отчетных собраниях.
Руководством компании Нестле( напомним ООО «Кондитерская фабрика «Алтай» входит в её состав) принято решение увеличение заработной платы производить с 1 апреля следующего за отчетным годом, вместо 1 января как это было ранее. Это решение аргументировано тем, что финансовая отчетность сдаётся к 1 апреля, видны финансовые результаты и соответственно база для перераспределения.Это преобразование намечено на 2011 год. Будет применён корректирующий коэффициент 1,133. Он призван скомпенсировать разницу в доходах возникшую с начала года.
Для расчёта взяты следующие исходные данные: размер заработной платы – 10000 рублей и постоянное увеличение на 10% от уровня дохода прошлого года. Расчёт представлен в таблице 9
Таблица 9-Расчёт изменения заработной платы
|
|
2011 год |
2012 |
2013 |
|||
|
Месяц |
старый метод |
новый метод |
старый метод |
новый метод |
старый метод |
новый метод |
|
Январь |
11000 |
10000 |
12100 |
11330 |
13310 |
12463 |
|
Февраль |
11000 |
10000 |
12100 |
11330 |
13310 |
12463 |
|
Март |
11000 |
10000 |
12100 |
11330 |
13310 |
12463 |
|
Апрель |
11000 |
11330 |
12100 |
12463 |
13310 |
13709,3 |
|
Май |
11000 |
11330 |
12100 |
12463 |
13310 |
13709,3 |
|
Июнь |
11000 |
11330 |
12100 |
12463 |
13310 |
13709,3 |
|
Июль |
11000 |
11330 |
12100 |
12463 |
13310 |
13709,3 |
|
Август |
11000 |
11330 |
12100 |
12463 |
13310 |
13709,3 |
|
Сентябрь |
11000 |
11330 |
12100 |
12463 |
13310 |
13709,3 |
|
Октябрь |
11000 |
11330 |
12100 |
12463 |
13310 |
13709,3 |
|
Ноябрь |
11000 |
11330 |
12100 |
12463 |
13310 |
13709,3 |
|
Декабрь |
11000 |
11330 |
12100 |
12463 |
13310 |
13709,3 |
|
СГД |
132000 |
131970 |
145200 |
146157 |
159720 |
160772,7 |
|
Средняя зарплата |
11000 |
10997,5 |
12100 |
12179,75 |
13310 |
13397,725 |
Метод увеличения заработной платы с начала года в таблице назван « старый метод». Метод увеличения заработной платы с 1 апреля –« Новый метод».Как мы видим из данных- внедрение компенсирующего коэффициента 1,133 даёт свои результаты. По итогам 2011 года разницу в доходах работников с изменением даты увеличения заработной платы удалось практически компенсировать. Разница между свокупным годовым доходом составила 30 рублей в пользу исчисления по « старому методу», но это незначительный убыток для работников. В 2012 году ситуация меняется в пользу « нового метода» с увеличением годового дохода на 957 рублей.
В
2013 году увеличение совокупного годового
дохода составило 1052, 7 рубля. Увеличение
доходов работников за 3 года таким
образом составит 1979,7 рублей с учётом
недополученых 30 рублей в 2011 году.
заработная
плата работников измениться на 33,1 % за
3-х летний период если заработну плату
будут увеличивать с 1 января средняя
зараплата к 2013 году составит 13310 рублей.
При увеличении с 1 апреля с учётом
корректирующего коэффициента увеличение
заработной платы составит 34 %, со средней
заработной платой 13709 рублей. Таким
образом можно сделать вывод, что
корректирующий коэффициент примененный
в 2011 году окажет свое позитивное
воздействие.На рисунке 3 представленаинформация
по годовым доходам работников предприятия.
Рисунок 3 Изменение доходов работников
Из приведённой диаграммы мы видим, что изменение даты пересмотра заработной платы не окажет существенного влияния на изменение доходов работников ООО « Кондитерская фирма « Алтай».
3)Увеличение доплат наставникам
Для заинтересованности работников в передаче полученных знаний и умений молодым сотрудникам предлагаю увеличить оплату наставникам до 15 % от тарифа за период обучения сотрудника при успешной его аттестации, вместо 10 % действующих на предприятии. Стоит также отметить, что сейчас начисленные суммы за обучение не отражаются в расчётном листке работников. Этот факт оказывает влияние на сотрудников в виде незаинтересованности в передачи знаний. Каждый труд должен вознаграждаться и обучение молодых специалистов тоже, когда нет визуализации выплаченного материального вознаграждения это плохо.
Внедрение социально-психологических методов мотивации
Социально-психологические методы мотивации персонала являются составной частью методов нематериального стимулирования. Конечно же некоторые методы используются на предприятии, но отчасти не в полной мере.Зачастую они требуют изменений. Некоторые вообще не используются.Для этого и предусмотрена данная глава- проанализировать имеющиеся методы и предложить новые.
Предлагаемые социально-психологические методы мотивации:
1) признание
а) личная похвала
б) общественное признание
Этот приём стимулирования используется в фирме, но на мой взгляд не совсем верно. Похвала носит явно прогнозируемый характер. Поясню, что я подразумеваю под этим словом. Признание заслуг работника перед предприятием приурочено к определенным датам ( День работника сельского хозяйства, ежегодное отчетное собрание, выход работника на пенсию, юбилеи ). Данная ситуация характерна как для уровня производственных цехов, так и для всей фабрики. Какие на мой взгляд нужны преобразования - изменения подхода к признанию заслуг, а именно общественное признание должно быть объективным, непрогнозируемым относительно времени, а также недолжно быть частью торжественных мероприятий. Наоборот торжественное мероприятие по случаю признания заслуг должно быть обособленным событием, возвышаться на рутинной производственной жизнью организации.
2) вручение подарков за высокие результаты и творческие достижения.
Этот метод незаслуженно забыт. Он внёс бы соревновательный характер между бригадами работников. Поэтому применение данного метода необходимо.
Для предприятия он мало затратный, но каково же его влияние на мотивацию к труду, оно действительно действенно. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью общественной жизни организации.
3)стимулирование ответственностью.
Возложение дополнительных обязанностей ; концентрация внимания на целостность и общность коллектива и ответственности за результаты деятельности, вот чего не хватает.
4)Возможность работников на прямую обращаться к руководству.
Степень приближенности руководства к рядовым сотрудникам, даёт последним ощущение общности организации. Возможность задать вопрос на прямую руководителю – это часть гласности, демократии я бы сказал.
Этого на предприятии тоже не хватает.
5)Комфорт рабочего места.
В этом стоит отдать должное руководству предприятия. Обеспечение безопасных условий труда. Оснащение рабочих мест работников занятых в производстве мощными производительными компьютерами, удобными креслами, поддержание микроклимата воздуха, обеспеченность канцелярскими товарами, все это на должном уровне организованно на предприятии. Работа в данной области имеет систематический и плановый характер.
6) Условия для отдыха.
Открытие на территории предприятия комнаты психологической разгрузки и введения в штат сотрудников психолога, нужное и важное мероприятие.
Не требующий особых затрат метод. Не будет проблем с организацией помещения под кабинет психолога. Затраты на заработную плату, тоже не особый финансовый груз для довольно таки крупного предприятия.
Организации внедренные меры помогут стабилизировать микроклимат в коллективе, избежать излишних стрессов сотрудников, улучать психологическое здоровье сотрудников, о котором как и о физическом не стоит забывать.
Открытие на территории фабрики спортивного зала в неиспользуемом помещении карамельного цеха. Предлагаю следующую схему организации:
Предприятие закупает все необходимые тренажеры за свой счет.
Определяется сумма затрат на приобретение,далее сумма делится на количество людей записавшихся на тренировки.
Абонемент в спортивный зал первоначально будет платным, но не более 800-1000 рублей в месяц в течение полного расчета с предприятием работниками за купленный спортивный инвентарь и тренажеры.
Потом посещение будет для работников бесплатным или частично бесплатным, т.е сохранятся расходы на содержание помещения мытьё полов, электроэнергия, заработная плата инструктора, но все равно затраты будут на посещение для работников будут малы, по сравнению если бы они приобрели абонемент в фитнес –центр города, т.к. абонементы в них годовые и их стоимость от 15 000 рублей. Поддержание здоровья сотрудников – это одна из важнейших задач работодателя. В которой он получает свои плюсы (увеличение числа отработанных человеко-дней, повышение мотивации к труду), на ряду с работником (поддержание здоровья).
Частичная компенсация абонементов в оздоровительные центры.
7) Организация корпоративных мероприятий.
На предприятии существуют корпоративные мероприятия, такие как летный и зимний день здоровья. Но все же возможности для работников предприятия пообщаться друг с другом в тесной неформальной обстановке – катастрофически мало. Также существует барьер между производственными работниками и административно –управленческим персоналом. Что можно было бы решить с помощью корпоративных мероприятий.
8)Признание ошибок руководством
Это один из предлагаемых к внедрению методов. Это способ снижения эмоциональной нагрузки в коллективе. Так почему бы и не признать свои ошибки если они имеют место быть ? Всем людям свойственно ошибаться. Не ошибается только тот человек, кто ничего не делает.Этот приём для рядовых сотрудников повысит значимость руководителя. Публичное признание ошибок мужественный шаг для менеджера, повышение открытости для персонала, единение с ним.
9) Метод «участие в делах благотворительности»
ООО « Кондитерская фирма « Алтай» занимается благотворительностью – поддерживает детские дома, дома престарелых, организует месячник пожилого человека, помогает пенсионерам, бывшим работникам предприятия. Это достойно всяческих похвал. Но этот момент можно использовать также для мотивирования сотрудников.
Сейчас для официальных мероприятий в этой области общественной жизни организации привлекается только генеральный директор, его помощник и директор по персоналу и общекорпоративным вопросам.
Привлечение рядовых сотрудников к этому процессу – будет носить поощрительный и в тоже время консолидирующий корпоративный дух характер.
Также хотелось бы внедрить на предприятии и другие методы не материального стимулирования,не относящиеся к социально –психологическим методам.
10) Стимулирование к обучению – разовая премия при поступлении в ВУЗ при платном / бесплатном обучении.
При платном в размере полугодовой оплаты обучения, не более 15 тысяч рублей, при предоставление заверенной копии договора на обучение
При бесплатном не более 10 тысяч рублей
-Обучение в ВУЗе по целевому с полным возмещением работодателем стоимости обучения, при заключении с работником контракта (отработать на предприятии не менее 5 лет после окончания учебного заведения)
С возмещением затрат на обучение в случае увольнении в течение указанного срока по инициативе работника
Эти меры повысят поступление в ВУЗы персонала предприятия.
Не будем забывать, что на предприятии работает достаточно много молодежи. В это не стабильное для страны время необходимо поддерживать первичные ячейки общества в данном случае речь пойдет о вновь создаваемых семьях.
11) Поддержка молодых семей
Основной проблемой для молодых семей является покупка собственного жилья, а также его аренда.
На ряду с федеральными программами и на предприятиях, что то в этой области должно выполняться.
Эта помощь может быть различной –
софинансирование ставки по ипотечному кредитованию в размере 1 % от суммы приобретенного жилья – разовая помощь
оплата аренды жилья в течении 6 месяцев
частичная оплата жилья, если супруга беременна при предоставлении подтверждающих документов из медучереждения, в течении года, половины стоимости аренды, но не более пяти тысяч рублей в месяц.
Как известно денег никогда не бывает много и часто их попросту не хватает. Прибегать к заёмным средствам сторонних кредиторов – обременительная ноша для семейного бюджета рядового сотрудника.
12) Предоставление ссуд сотрудникам
Выдача ссуд сотрудникам на выгодных для них условиях с удобным графиком погашения, с удержанием из заработной платы, но не более 30 % в месяц от суммы заработной платы на срок до 3-х лет с указанием цели сужаемых средств.
3.3 Внедрение программы NCE ( Nestle Continuous Excellence) «Непрерывное превосходство Нестле»
Программа NCE продолжает череду программ компании по совершенствованию производительности начиная с 1997 года суть программы состоит в следующем:
Инициатива, нацеленная на достижение устойчивого увеличения производительности и увеличения количества конкурентных преимуществ компании (цена, качество, сервис)
Инициатива, предполагающая вовлечение всех работников в процесс улучшений.
Обеспечение устойчивой непрерывной экономии для поддержки развития фабрики и бизнеса в целом
Программа укрепляет 3 важных принципа деятельности компании «3С»:
1)Радовать потребителя (С):
Минимизировать жалобы
FreshNes (свежесть) как «измерение» и «отношение», т.е. чувствительность к пожеланиям потребителя.
2)Предоставлять (С) конкурентное преимущество:
Производить продукт по более низким ценам и поставлять
его на рынок именно в тот момент, когда этого хочет потребитель
3)Превосходить по (С) соответствию:
Улучшения качества и безопасности
Внедрять системы руководства Нестле
Система оценки эффективности - оценка достижений с учётом того, что именно было достигнуто и как именно было достигнуто.
‘ЧТО’ основано на SMART целях и измеряемых показателях.
‘КАК’ основано на поведенческих индикаторах.
Совет Директоров Нестле определил 4 ключевые компетенции (основанные на Модели компетенций Нестле), необходимые для достижения целей Группы:
СЛЕДУЙ САМ ПРОПОВЕДУЕМЫМ ПРИНЦИПАМ
УСТАНОВКА НА РЕЗУЛЬТАТ
АКТИВНЫЙ ПОДХОД К СОТРУДНИЧЕСТВУ
ИНИЦИАТИВА.
Расскажем, что же такое принцип измерений SMART- это аббревиатура начальных букв составляющих английское слово SMART.
S-(simplicity) простой, понятный для сотрудников.
M(monitored)-измеряемый -Имеет конкретное количественное измерение.
А(ambitious)- амбициозный- Для достижения цели этого показателя требуются значительные усилия.
R(realistic)реалистичный- достижение цели измерения реально.
Т(time – определен во времени )- есть определенная дата, к которой необходимо достичь цели.
С февраля 2010 года в системе отчетности SAP внедряется новая программа оценки сотрудников TPMS(Talent and performance management solution – система по оценке эффективности работы и управлению развитием персонала)
Новые подходы к оценке и развитию персонала:
Оценка персонала и развитие преемственности
Форма по оценке потенциала для сотрудника по итогам оценки потенциала
Эффективность работы и её взаимосвязь с заработной платой
Для чего нужны новые подходы?
Усиление фокуса:
на эффективность работы
на качество мероприятий по развитию персонала
Какие были недостатки старой формы оценки сотрудников (PDG-персональной формой достижения результатов)?
Не было взаимосвязи с пересмотром заработной платы
Не было механизма управления высокой и низкой эффективностью работы
Цикл оценки эффективности работы персонала включает в себя несколько этапов:
1 этап – Постановка целей ( январь-март )
2 этап –Промежуточный анализ (июль-август)
3 этап – Калибровка результатов ( Январь –февраль)
4этап –Оценка результатов года (февраль )
5этап –Пересмотр заработной платы ( апрель )
Расшифруем ключевые компетенции необходимые для достижения целей группы:
Установка на результат: стремление достигать и превышать поставленные цели и стандарты качества, обеспечивать высокие показатели бизнеса, неуклонно искать и совершенствовать методы работы.
Показатель вовлеченности сотрудников: Берет ли сотрудник на себя ответственность за достижение поставленных целей?
Инициатива: Означает готовность действовать и решать проблемы, стремление улучшить текущую ситуацию и реализовать потенциальные возможности идеи. Она тесно связана с неудовлетворенностью существующим положением вещей и умением предвосхищать потенциальные проблемы.
Показатель вовлеченности сотрудников: Проактивен ли сотрудник, видит ли он потенциальные проблемы и использует ли он имеющиеся возможности?
Активный подход к сотрудничеству: Означает готовность работать сдругими людьми в организации для достижения общих целей.Это способность строить конструктивные и эффективные отношения с целью максимизации вклада команды/коллег в получение результатов.
Показатель вовлеченности сотрудников: Эффективно ли сотрудник взаимодействует с другими сотрудниками /подразделениями для достижения поставленных целей?
Для правильной постановки целей разработаны определенные виды целей представленные на рисунке 4
Рисунок 4 Виды целей для постановки
Для оценки достигнутых результатов я предлагаю рейтинговую форму.
Она предназначена для измерения уровня эффективности работы.
Служит основой для анализа результатов деятельности сотрудников и достижения ими определенных целей.Она отображена на рисунке 5
Рисунок 5 - Рейтинговая форма оценки достигнутых результатов
Мы разработали критерии оценки сотрудников в зависимости от степени выполнения целей поставленных на год. Они позволят нам определить вклад сотрудника в развития бизнеса и его личное развитие.Использование данной методики позволит определить рейтинг сотрудника.Рейтинг сотрудника необходим нам для установления персональных доплат. Доплата используется как форма материального стимулирования.Согласно рейтинга работник имеет приоритет в случае кадровых перестановок. На основе рейтинговой оценки определяется размер персональных доплат
На рисунке 6 представлена форма персональных доплат за достижение целей
Рисунок 6 Персональные доплаты
Минимальный размер персональных доплат составит 10%
Максимальный размер составит 20%
Таким образом, можно сказать, что разработанные методы принесут вклад в развитие бизнеса. Вклад сотрудника будет оценён предприятием в форме установленных персональных доплат к заработной плате
Заключение
1. Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку оказывает непосредственное воздействие на результаты их труда и предприятия в целом. Мотивация включает экономические и социально-психологические мероприятия, действующие в комплексе и обуславливающие заинтересованность работников на основе их потребностей.
2. Поведение сотрудников в организации и характер их взаимодействия между собой и с окружающей средой описывается разнообразными теориями мотивации, позволяющими определить наиболее эффективные методы воздействия, побуждающие человека выполнять действия необходимые руководству для решения задач производства. Содержательные теории определяют превалирующее влияние потребностей человека на его поведение. Основной смысл процессуальных теорий состоит в применении психологического, личностного подхода к изучению мотивов человека на основе его ожиданий.
3. Основными путями совершенствования мотивации труда в организациях является материальное и нематериальное стимулирование. Различные виды стимулирования по-разному оказывают влияние на активизацию деятельности сотрудников, но наиболее мотивирующими являются неэкономические методы. Из нематериальных наиболее актуальными являются корпоративно-системные, социально-психологические и социально-бытовые методы стимулирования.
4. Анализ производственно-хозяйственной деятельности показал, что на ООО «Кондитерской фирме «Алтай» имеются ресурсы для повышения эффективности мотивационной деятельности. За анализируемый период предприятие увеличило объёмы выпускаемой продукции на 17,3%, повысилась прибыль от реализации продукции на 34,28 млн. руб. При этом фонд заработной платы увеличился на 30%.
5. Система управления предприятием позволяет эффективно осуществлять производственно-хозяйственную деятельность с использованием современных методов управления. Организационная структура построена в соответствии со сложившейся системой соподчинения, где каждая управленческая и производственная единица функционирует в строгом соподчинении с учетом должностных обязанностей.
6. Анализ качества трудовых ресурсов показал, что предприятие в достаточной мере укомплектовано высококвалифицированным персоналом в наиболее трудоспособном возрасте (30-45 лет) и имеющих стаж от 10 до 15 лет (40% от общей численности). Основным методом мотивации труда на предприятии является бонусная система оплаты труда, позволяющая предприятию достигать поставленных краткосрочных целей.
На основе проведенного анализа сделаны выводы и разработаны мероприятия по совершенствованию мотивации труда на перерабатывающем предприятии.
7. При совершенствовании оплаты труда нами предложено к внедрению система премирования работников в зависимости от стажа работы и результатов трудовой деятельности. Для эффективного учёта фонда заработной платы, нами разработан корректирующий коэффициент – 1,133, призванный компенсировать разницу в доходах работников с начала года.
8. Для повышения эффективности мотивации нами предложены социально-психологические методы стимулирования, позволяющие повысить статус работника в организации, сделать процесс мотивации более открытым, ориентированным на повышение качества трудовых ресурсов.
9. Внедрение программы NCE позволяет на основе рейтинговой оценки разработать систему компетенций в соответствии с вкладом каждого работника в развитие производства, личностным ростом и ориентированности на достижение целей предприятия на основе экономического стимулирования.
Список использованных источников
Абчук В. А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Союз, 2002.
Аксенова Е.А. Управление персоналом в системе государственной службы: Уч. пособие/ Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Беков Х.А. – М., 2001.
Богачек И. А. Философия управления. – СПб.: Наука, 1999.
Басаков М.И. Кадровое делопроизводство: Учебно-практическое пособие. – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2002.
Бурнард Ф. Тренинг межличностного взаимодействия. – СПб.:Питер, 2001.
Бычкова А.В.Управление персоналом: Учеб. пособие. – Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2005. – 200 с.
Василенко И. А. Государственное и муниципальное управление. – М.: Гардарики, 2005.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М, 2001.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: «Гардарики», 1998.
Горячая О. В. Особенности рефлексивного управления персоналом организации / Концептуальные аспекты управления персоналом. –СПб.: 2003. – С.169.
Гринберг Дж., Бэйрон Р. Организационное поведение от теориик практике. – М.: Вершина. – 2006.
Дронов В. Т. Этика сотрудничества в менеджменте / Концептуальные аспекты управления персоналом. – СПб., 2003. – С. 37–38.
Друкер П. Задачи менеджмента в ХХI веке. – СПб.: Вильямс,2000.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новогород: НИМБ, 1999.
Занковский А. Н. Организационная психология. – СПб.: 2002.
Зерчанинова Т. Е. Мотивация российского работника: социологический анализ / Концептуальные аспекты управления персоналом. – СПб., 2003. – С. 155–157.
Кабушкин Н. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 1998.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2004.
Красовский Ю. Д. Архитектоника организационного поведения. – СПб., 2005.
Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. – М.:Юриспруденция, 2002.
Модели и методы управления персонала: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е. Б. Моргунова. – М.: ЗАО
«Бизнес-школа «Интел-синтез»», 2001.
Оганесян И.А. Управление персоналом организации. – Минск,2002.
Основы управления персоналом: Учебник/Под ред.Б.М.Генкина. – М.: Высшая школа,1996.
Поляков В.А. Технология карьеры. Практ. руководство. - М.: «Дело»,1995.
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник.-М.:Аспект-Пресс, 2001.
Розанова В. А. Психология управления. – М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2002.
Саломатин Н.А., Фель А.В., Шишкина Е.Л. Оперативное управление производством. Учебное пособие. – М.: ГАУ, 2003.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом –СПб: Издательство «Питер», 2002.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.,2005.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. - 4-е изд.–М.: Дело, 2002.
Управление персоналом государственной службы: Уч.–метод. пособие;Под общ. ред. Е.В. Охотского. – М.: РАГС, 2005.
Управление организацией. Учебник. / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.
Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2000.
Управление персоналом организации. Учебник. / Под ред. А.Я.Кибанова. – М. ИНФРА-М, 2000.
Управление персоналом: Учеб. Пособие для вузов / Под ред. С.И.Самыгина. – Ростов–на-Дону: Феникс, 2001
Управление персоналом. Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2002.
Управление персоналом: Учебник /Общ. ред. А.И. Турчинова. –М.:РАГС, 2002.
Устинов В.А. Экономика управления предприятием. Учебное пособие. -М.: ГАУ, 1993.
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2001.
Чижов Н.А. Кадровые технологии. – М.: «Экзамен», 2000.
Шахова В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. - М: ООО «Вершина», 2003.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Уч.-практич. пособие. – М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2000.
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – Изд. 2-е; изм. и доп. – М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА), 2002.
Яхонтова Е. С. Эффективные технологии управления персоналом. – М.:«Питер», 2003.