Загальний огляд процесу стратегічного управлінння

ЗАГАЛЬНИЙ ОГЛЯД ПРОЦЕСУ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

Вступ

Стратегія – це детальний всебічний комплексний план управління фірмою, спрямований на зміцнення її позицій, задоволення споживачів і досягнення поставлених цілей.

1. П'ять задач стратегічного управління

Задача 1. Розвиток стратегічного бачення і місії компанії

Основне питання щодо стратегії компанії – «Як ми бачимо свою компанію, що ми збираємося робити і чого хочемо досягти?»

Для того щоб чітко й обґрунтовано відповісти на нього, необхідно чітко уявляти характер діяльності фірми на сьогоднішній день і в майбутньому, а також продумати можливі потреби фірми на 5-10 років уперед.

Відповідь на запитання: «Хто ми, що ми робимо і куди направляємося?» – визначить курс, що має взяти фірма і допоможе виробити індивідуальність.

Те, що компанія збирається робити і чим вона хоче стати, у загальному значенні є призначенням (місією) фірми.

Задача 2. Визначення мети

Визначення конкретних цілей допомагає перейти від загального формулювання місії до окремих планів роботи, за допомогою яких можна досягти успіху. Задана мета передбачає ряд бажаних результатів, для досягнення яких вимагаються певні зусилля та організовані дії.

Плановані цілі можуть бути короткостроковими та довгостроковими.

Як правило, коли має бути вибір між досягненням довгострокових чи короткострокових цілей, перевагу повинні мати довгострокові цілі.

Існують 2 типи цілей: фінансові і стратегічні.

Задача 3. Створення стратегії

Цілі – це результати, а стратегія означає їхнє досягнення. Це інструмент менеджера для виконання визначених задач, як стратегічних, так і фінансових.

Задача складання стратегії містить у собі розробку плану дій чи накресленої стратегії та його адаптацію до ситуації, що змінюється.

Фірма може стикнутися з 2 небезпеками:

1 – застаріла стратегія;

2 – спосіб мислення равлика, спрямований усередину фірми.

Стратегічний план включає стратегічне бачення і місію компанії, установлення коротко і довгострокових цілей, а також ті кроки і дії, що починатимуться в досягненні накреслених результатів.

Задача 4. Реалізація стратегії

Робота з реалізації стратегії спочатку відноситься до сфери адміністративних задач, що містять такі основні моменти:

1 – створення організаційних можливостей для успішного виконання стратегії;

2 – керування бюджетом з метою вигідного розміщення коштів;

3 – визначення політики фірми, що забезпечує реалізацію стратегії;

4 – мотивацію службовців для більш ефективної роботи; за необхідності зміна їхніх обов'язків і характеру роботи з метою досягнення найкращих результатів з реалізації стратегії;

5 – погоджування розмірів винагороди з досягненням накреслених результатів;

6 – створення сприятливої атмосфери усередині компанії для успішного виконання поставленої мети;

7 – створення внутрішніх умов, що забезпечують персоналу компанії умови для щоденного ефективного виконання своїх стратегічних ролей;

8 – використання передового досвіду для постійного поліпшення роботи;

9 – забезпечення внутрішнього керівництва, необхідного для просування по шляху реалізації стратегії і контролю за тим, як стратегія має бути виконана.

Задача 5. Оцінка діяльності, аналіз нових напрямків, внесення корективів

Усі чотири попередні задачі переглядаються не один раз. Постійна поява нових обставин змушує вносити корективи. Довгостроковий напрямок розвитку може бути змінено, діяльність компанії переорієнтована, задачі управління, з погляду майбутнього компанії, можуть бути переглянуті. У залежності від минулого досвіду і майбутніх перспектив цілі діяльності компанії можуть бути змінені.

Зміна прогнозу розвитку компанії, нові цілі, коливання на ринку спричиняють коректування стратегії.

Рух по шляху прогресу, як правило, не буває простим — швидше в одних областях і повільніше в інших. Деякі задачі виконуються легко, інші – навпаки.

Кожна з п'яти задач стратегічного управління вимагає постійного аналізу і вирішення: чи продовжувати роботу в заданому напрямку, чи вносити зміни.

Зміна обстановки як усередині організації, так і поза нею, чи все разом вимагає відповідних корективів стратегії, тому процес стратегічного управління являє собою замкнутий цикл.

Задача оцінки діяльності і прийняття корективів є одночасно кінцем і початком циклу стратегічного менеджменту.

Коректування зазвичай стосуються частковості, але іноді виникає необхідність перегляду основної стратегії під впливом значних зовнішніх змін чи різкого погіршення фінансового стану компанії.

Менеджери повинні чуйно реагувати на зміну ситуації, щоб визначити, коли необхідно вносити відповідні зміни в стратегії, а коли – ні.

2. Характеристика процесу стратегічного управління

По-перше, хоча розвиток самої компанії, визначення цілей, формування стратегії, здійснення стратегічного плану з оцінкою діяльності і складають суть стратегічного менеджменту, насправді цих п'ять задач не є чимось ізольованим, а досить тісно взаємозалежні.

По-друге, п'ять задач стратегічного менеджменту здійснюються не ізольовано.

Вони виконуються поряд з іншими повсякденними обов'язками менеджерів - контролем за щоденними операціями, розв’язанням кризових ситуацій, відвідуванням зборів, готуванням звітів, вирішенням проблем співробітників, а також виконанням додаткових обов'язків і суспільних доручень. Тому, хоча обов'язки з управління стратегією і є найважливішою функцією менеджменту, далеко не всі менеджери несуть за це відповідальність.

По-третє, розробка і реалізація стратегії – процес трудомісткий і вимагає від менеджерів різних витрат.

Обстановка в компанії найчастіше не розвивається за накресленим шляхом. Події, що змушують переосмислити стратегію, можуть виникати швидко, чи поступово в дуже швидкій послідовності. Суть цих подій, які привели до зміни стратегії, не завжди може бути визначена досить легко. Отже, менеджерам у залежності від обставин потрібен різний час для розгляду питань, пов'язаних зі стратегією і прийняттям рішень. Насправді ж менеджери досить кваліфіковані для того, щоб вирішити, коли необхідно змінити стратегію і що для цього потрібно зробити.

Стратегічне управління – це процес; границі між п'ятьма задачами є чисто концептуальними, і аж ніяк не реальними.

По-четверте, потреба постійно приділяти досить часу стратегічному менеджменту продиктована необхідністю удосконалювання стратегії і методів її здійснення, максимізації внеску кожного співробітника в підвищення ефективності та якості стратегії.

Перевагами стратегічного мислення що має першорядне значення, і усвідомленого стратегічного управління (на противагу вільній імпровізації, інтуїції чи бездіяльності) є:

забезпечення спрямованості всієї організації на ключовий аспект стратегії: що ми намагаємося робити і чого домагаємося?”;

необхідність менеджерів більш чітко реагувати на зміни, що з'являються, нові можливості і загрозливі тенденції;

можливість для менеджерів оцінювати альтернативні варіанти капітальних вкладень і розширення персоналу, тобто розумно переносити ресурси в стратегічно обґрунтовані і високоефективні проекти;

можливість об'єднати рішення керівників усіх рівнів управління, пов'язаних зі стратегією;

5) створення середовища, яке сприяє активному керівництву і протидіє тенденціям, що можуть привести лише до пасивного реагування на зміну ситуації.

П'ята перевага, що полягає в заохоченні активного управління, а не в простому реагуванні на зовнішні фактори, приводить до того, що новаторські стратегії можуть стати ключем до поліпшення результатів діяльності компанії в довгостроковому плані. З історії бізнесу відомо, що високих результатів домагалися зазвичай компанії ініціативні і провідні, а не ті, котрі просто реагували на умови, що змінилися. Процвітаючі компанії починають стратегічний наступ для забезпечення стійкої конкурентної переваги, а потім використовують свою частку ринку, щоб досягти значних фінансових результатів. Енергійне виконання творчої, неординарної стратегії може вивести фірму на передові позиції, забезпечуючи просування її товарів чи послуг доти, поки вони не стануть стандартом у даній галузі.

3. Перша задача створення стратегії: формулювання стратегічного бачення

Стратегічне бачення – це погляди менеджерів компанії на те, якими видами діяльності організація збирається займатися, а також на довгостроковий курс.

Ефективна розробка стратегії починається з визначення того, що організація повинна, а чого не повинна робити, і бачення напрямків розвитку організації.

Існують три аспекти у формуванні добре проробленого стратегічного бачення й обґрунтування місії компанії:

1) розуміння, у яких сферах бізнесу працює компанія;

2) пояснення стратегічного бачення і місії компанії чітко і дохідливо;

3) своєчасне вирішення, коли змінювати стратегічний курс і місію компанії.

Бізнес компанії визначається тим, які потреби необхідно спробувати задовольнити і якої цільової групи споживачів, а також технологіями, що використовуватимуться, і функціями, що здійснюватимуться при роботі на цільовому ринку.

Бізнес цілком визначається за трьома конкретними показниками: у чому, як і чиї потреби задовольняти. Недостатньо тільки знати, якими послугами і продукцією займається фірма. Продукція і послуги самі по собі не важливі для покупців, продукти і послуги стають бізнесом тільки тоді, коли вони задовольняють бажання і потреби. Без попиту немає бізнесу. Купівельні групи мають значення, тому що показують, які охоплюються географічні території і на які типи покупців орієнтується фірма.

Стратегічне бачення має бути зрозуміло усім.

Опис стратегічного бачення, пов'язаного з місією компанії, і доведення його до свідомості всіх керівників і працівників майже так само важливий, як стратегічний опис концепції бізнесу фірми і довгострокових цілей розвитку. Бачення і місія, виражені в чітких формулюваннях, мають надихати службовців і бути серйозним стимулом, що спонукує до більш якісного виконання покладених на них задач.

Люди завжди пишаються, коли їхня робота асоціюється з діяльністю компанії, що поставила перед собою високі цілі і задачі, та прагнуть значно випередити конкурентів. Визначена менеджерами компанії стратегія завжди мобілізує, стимулює зусилля людей і спрямована на те, щоб люди жили інтересами бізнесу, а не просто приходили на роботу. Якщо в місію фірми вносяться зміни, менеджерам потрібно усвідомити основні причини змін і пояснити персоналу, для чого треба діяти по-іншому.

Добре сформульована місія компанії створює впевненість у майбутньому, тому що курс управління «прокладений по карті»; мотиваційна мета повідомлення відомостей про місію компанії полягає в тому, щоб надихнути кожного працівника фірми.

Задача підприємця при визначенні місії фірми полягає в тому, щоб виявити момент, коли з'являються можливості чи погрози в навколишньому середовищі і роблять бажаним перегляд довгострокового напрямку розвитку фірми.

Добре обґрунтована, правильно сформульована місія компанії має дійсну управлінську цінність:

1) вона формує погляди вищого керівництва на довгострокові плани фірми з подальшого процвітання;

2) знижує ризик недальновидного керування і прийняття необґрунтованих рішень;

3) виражає цілі організації і служить співробітникам стимулом для сумлінного виконання роботи;

4) допомагає менеджерам середньої ланки сформулювати задачі, цілі і прагнення відділу, поєднати основну політику відділів з політикою і напрямком розвитку всієї компанії;

5) полегшує підготовку організації до майбутнього.

4. Друга задача створення стратегії: встановлення цілей

стратегічне управління споживач менеджер

Цілі є зобов'язанням управлінського апарата домогтися визначених результатів у встановлений час.

Щоб цілі мали управлінську цінність, вони мають бути визначені в кількісних і вимірних показниках і містити граничні значення, яких необхідно домогтися.

Точне визначення цілей організації у вимірних показниках і персональній відповідальності менеджерів за досягнення накреслених показників у встановлений час :

– заміняють безцільні дії і плутанину щодо того, чого слід домагатися для реалізації стратегічних рішень;

– дають орієнтири, за якими можна судити про діяльність фірми.

Кожній компанії необхідно виробляти як стратегічні, так і фінансові цілі.

Визначення цілей потрібно для кожного ключового результату, що менеджери вважають важливим для досягнення успіху.

Стратегічні цілі компанії важливі через те, що вони описують стратегічний намір фірми зайняти визначене місце в бізнесі. Це може бути завоювання лідируючих позицій у галузі на національному чи світовому рівні, досягнення домінування у визначеній ринковій ніші тощо.

Компанія виражає стратегічний намір, коли вона додержується визначених довгострокових стратегічних цілей і концентрує свої стратегічні зусилля на досягненні цих цілей.

Концепція стратегічного наміру розрахована на довгострокову перспективу.

Компанії потрібні як довгострокові, так і короткострокові цілі.

З метою розвитку стратегічного мислення у фірмах, що керуються засадами стратегічного управління, планові показники мають бути встановлені не тільки для організації в цілому, але і для кожного підрозділу, кожної товарної групи, функціонального чи забезпечуючого відділу.

Тільки тоді кожен керівник – від виконавчого директора до керівника найнижчого рівня – відповідає за досягнення конкретних результатів у своїх підзвітних структурних одиницях, процес постановки цілей стає завершеним, спрямованим на те, щоб вся організація в цілому йшла накресленим шляхом і щоб кожен її працівник знав, що йому потрібно виконувати.

Встановлення цілей – процес, що проходить зверху вниз у фірмі і служить менеджерам нижчих ланок управління орієнтиром у виконанні ними і співробітниками їхніх підрозділів своїх задач для досягнення загальних цілей фірми.

Спочатку мають бути встановлені цілі і стратегія для всієї організації. Потім із загальної стратегії виділяються цілі і стратегія для більш низьких рівнів. Якщо відбувається навпаки, це свідчить про відсутність стратегічного управління з боку вищої управлінської ланки.

5. Третя задача створення стратегії: розробка стратегії

Стратегія організації – це зазначення конкретних шляхів розвитку компанії, необхідних для досягнення бажаних результатів.

Необхідне вибудовування стратегічної піраміди, що є задачею не тільки вищого керівництва.

У диверсифікованій компанії стратегії розробляються на 4 різних організаційних рівнях.

1 рівень – корпоративна стратегія – стратегія для компанії і сфер її діяльності в цілому.

Корпоративна стратегія є загальним планом управління для диверсифікованої компанії, поширюється на всю компанію, охоплюючи всі напрямки її діяльності.

Корпоративна стратегія полягає в тому, як диверсифікована компанія затверджує свої ділові принципи в різних галузях, а також у діях і підходах, спрямованих на поліпшення діяльності груп підприємств, у які диверсифікувалася компанія.

Корпоративна стратегія створюється керівниками вищої ланки. Вони несуть головну відповідальність за аналіз повідомлень і рекомендацій, що надходять від керівників нижчої ланки управління. Керівники ключових виробництв також можуть брати участь у розробці стратегії компанії, особливо якщо це стосується очолюваного ними виробництва. Найважливіші стратегічні рішення розглядаються і приймаються Радою директорів компанії.

2 рівень – ділова стратегія – для кожного окремого виду діяльності компанії.

Ділова стратегія (бізнес-стратегія) концентрується на діях і підходах, що пов'язані з управлінням, спрямованим на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу. Її сутність полягає в тому, щоб показати, як завоювати сильні довгострокові конкурентні позиції.

Для компанії, що займається одним видом бізнесу, корпоративна і ділова стратегії збігаються. Вони розрізняються тільки в диверсифікованих компаніях.

Ділова стратегія є сильною, якщо досягається відчутна і стабільна конкурентна перевага, і слабкою, якщо приводить до ослаблення конкурентних позицій.

Різниця між сильною і слабкою діловою стратегією полягає в умінні розробляти міри і підходи, здатні забезпечити солідну конкурентну перевагу.

Розробка ділової стратегії, що дає міцну конкурентну перевагу, має 3 грані:

1 – вирішення питання про те, де фірма має найбільші шанси виграти конкурентну боротьбу;

2 – розробка таких характеристик пропонованої продукції, що здатні залучити покупця і виділити компанію з інших конкурентів;

3 – нейтралізація конкурентних заходів суперників.

Стратегія конкуренції, як правило, буває одночасно атакуючою й оборонною.

Головна відповідальність за ділову стратегію лягає на плечі менеджера, що відповідає за той чи інший напрямок (навіть якщо він активно не брав участь у її формуванні, а довірив це підлеглим).

3 рівень – функціональна стратегія – для кожного функціонального напрямку визначеної сфери діяльності, які мають виробничу стратегію, стратегію маркетингу, фінансів тощо.

Функціональна стратегія, хоча і є більш вузькою порівняно з діловою стратегією, конкретизує окремі деталі в загальному плані розвитку компанії за рахунок визначення підходів, необхідних дій і практичних кроків по забезпеченню управління окремими підрозділами чи функціями бізнесу.

Роль функціональної стратегії полягає в:

1 – підтримці загальної ділової стратегії і конкурентноздатності компанії;

2 – створенні управлінських орієнтирів для досягнення визначених функціональних цілей фірми.

Головна відповідальність за формування функціональної стратегії зазвичай покладається на керівників підрозділів, що часто обговорюють основні питання з головами інших підрозділів (з метою координації стратегій і дій). Отже, маркетингова стратегія, виробнича стратегія, фінансова стратегія і стратегія роботи з персоналом мають бути взаємопов'язані між собою, а не тільки переслідувати свої досить вузькі цілі.

4 рівень – операційна стратегія – більш вузька стратегія для основних структурних одиниць: заводів, торгових регіональних представників і відділів (усередині функціональних напрямків).

Операційна стратегія відноситься до ще більш конкретних стратегічних ініціатив і підходів у керівництві і визначає, як керувати ключовими організаційними ланками (заводами, відділами продажів, центрами розподілу) під час вирішення щоденних оперативних задач, які мають стратегічну важливість (рекламні кампанії, закупівля сировини, управління запасами, профілактичний ремонт, транспортування).

Операційні стратегії, незважаючи на менший масштаб порівняно зі стратегіями більш високого рівня, доповнюють і завершують загальний бізнес-план роботи компанії.

Головна відповідальність за розробку операційних стратегій лягає на керівників середньої ланки, пропозиції яких мають бути розглянуті і прийняті вищестоящим керівництвом.

Незважаючи на те, що операційна стратегія є основою піраміди розробки стратегії корпорації, її важливість не повинна бути принижена.

В одногалузевій фірмі існує тільки 3 рівні – немає корпоративного курсу.

Стратегічний план організації є сукупність стратегій, вироблених різними менеджерами, на різних рівнях організаційної ієрархії.

Чим крупніше підприємство, тим більше джерел формування стратегій. І тільки тоді, коли менеджери зможуть об'єднати стратегії, вироблені на різних рівнях в одну зв'язану і послідовну систему, можна говорити про повноту розпочатих зусиль з формування стратегій.

Процес гармонізації цілей і стратегій від відділу до відділу і від рівня до рівня може виявитися дуже стомлюючим, потребуючим численних зборів і погоджень, щорічних переглядів стратегій чи їхнього остаточного схвалення, що займе місяці, а іноді навіть і роки для досягнення єдності в організації.

Відповідність між діловою стратегією, функціональною та операційною стратегіями настає при переході від організаційної взаємодії до цілей.

Функціональні чи операційні менеджери несуть відповідальність за встановлення цілей роботи і починають стратегічні дії, які допомагатимуть досягненню цілей господарських підрозділів і поліпшувати виконання ділової стратегії.