Системи прийняття управлінських рішень на підприємстві

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ДЕРЖАВНОГО ВИЩОГО НАВЧАЛЬНОГО ЗАКЛАДУ

«КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

ІМЕНІ ВАДИМА ГЕТЬМАНА»

КРИВОРІЗЬКИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ ІНСТИТУТ

Кафедра менеджменту

КОНТРОЛЬНА РОБОТА

З дисципліни: «Контролінг»

Кривий Ріг 2010р.



    Облік покриття постійних затрат

Основний елемент системи контролінгу на підприємстві - управлінський облік. Найчастіше саме поняття контролінгу асоціюється з поняттям управлінського обліку, але це не правильно: основне завдання управлінського обліку - надання релевантної інформації для прийняття управлінських рішень, а функції контролінгу ширше, вони містять у собі не тільки управлінський облік, але і планування, контроль, координацію, а також вироблення рекомендацій для прийняття управлінських рішень.

Кожне підприємство перед цим, як розпочати своє виробництво, визначає, який прибуток воно зможе отримати. Прибуток підприємства залежить в основному від ціни продукції та витрат на її виготовлення.

Ціна продукції на ринку залежить від співвідношення попиту та пропозиції. В умовах вільної конкуренції на ціну не може вплинути ні виробник, не споживач – вона вирівнюється автоматично.

Витрати же, які формують собівартість продукції, можуть збільшуватися або зменшуватися у залежності від дій виробника. Тому велике значення має управління процесом формування собівартості продукції, і, перш за все, строгий облік усієї здійснених витрат.

На комерційних підприємствах облік витрат можна організувати різними методами. Всю їх сукупність можна класифікувати за трьома ознаками;

- спосіб оцінки витрат;

- відношення витрат до технологічного процесу виробництва;

- повнота включення витрат у собівартість продукції.

Отже, для ефективного управління прибутком слід починати з управління витратами. Управління витратами – це:

    усвідомлення того, де, коли і в яких обсягах витрачаються ресурси підприємства;

    прогноз того, де, для чого і в яких обсягах необхідно залучати додаткові фінансові ресурси;

    вміння забезпечити максимально високий рівень віддачі від використання ресурсів.

Управління витратами – це вміння економити ресурси і максимізувати віддачу від них. Переваги ефективного управління витратами є наступними:

1) виробництво конкурентноздатної продукції за рахунок більш низьких витрат і, відповідно, цін;

2) наявність якісної і реальної інформації про собівартість окремих видів продукції та їх позиції на ринку порівняно з продуктами інших виробників;

3) можливість застосування гнучкого ціноутворення;

4) надання об’єктивних даних для складання бюджету підприємства;

5) можливість оцінки діяльності кожного підрозділу підприємства з фінансової точки зору;

6) прийняття обгрунтованих і ефективних управлінських рішень.

Рис. 1. Класифікація затрат за напрямками

Постійні витрати – це витрати, сума яких не змінюється при зміні обсягів виробництва. Постійні затрати має навіть тоді, коли тимчасово не випускає продукції. До них належить:

 амортизація;

 орендна плата;

 опалення;

 освітлення;

 адміністративні затрати.

Основними рисами системи управління є:

1) система є логічним продовженням і поглибленням простого директ-костинг,

2) Витрати поділяються за принципом їх відношення до об'єктів калькулювання) на прямі і непрямі, а також на постійні та змінні;

3) Звіт про прибутки та збитки має наступний вигляд

В - Ноб = Вч;

СП І = Вч - З var вид.;

СП ІІ = СП І - З var гр.;

П = СП ІІ - Зconst,

Де В - виручка; Ноб - податки з обороту;

Вч – чиста виручка;

СП >І >, СП >ІІ >– суми покриття І и ІІ

З> var изд.>, З> var гр.>- змінні витрати вироби та групи виробів;

З>const> – постійні витрати;

П – прибуток.

4) Постійні витрати при необхідності можна розділити на групи (постійні витрати вироби, групи виробів, центру відповідальності, підприємства в цілому) і розрахувати відповідні суми покриття.

Перевагами обліку покриття постійних витрат є:

• Наявність інформації для ціноутворення в короткостроковому і довгостроковому періоді .

• Наявність інформації для аналізу інвестицій (релевантними для прийняття інвестиційних рішень за витратами можна вважати прямі витрати на виріб,групу виробів і іноді постійні витрати центру) .

• Наявність інформації для оптимізації обсягу виробництва в умовах ресурсних обмежень (максимізація сумарною маржинального прибутку).

• Наявність інформації для вибору технологічного процесу і способу організації виробництва.

• Наявність інформації для контролю,планування витрат і результатів • Знаходження критичного обсягу виробництва (у короткостроковому і довгостроковому періодах) з метою оцінки ризику.

• Зменшення ступеня недооцінки запасів у порівнянні з простим директ-костинг.

Серед недоліків слід відмітити:

• Відсутня розрахунок повної собівартості продукції, необхідний згідно із законодавством.

• Занижена собівартість запасів.

• Поділ постійних і змінних витрат утруднене (в довгостроковому періоді всі витрати перетворюються в змінні 

    Характеристика підходів до прийняття управлінських рішень

Одним з основних завдань системи контролінгу на підприємстві є вироблення рекомендацій для прийняття управлінських рішень. Для того, щоб сформувати такі рекомендації, треба насамперед проаналізувати весь процес прийняття рішень – з яких етапів він складається, коли і яка інформація потрібно керівникові, які найбільш розповсюджені помилки, яких варто остерігатися.

Відомо, що виконання кожної з функцій керування змушує керівника вирішувати ряд специфічних завдань, найбільш типовими з яких є:

    аналіз змін у зовнішньому оточенні і їхній вплив на майбутнє підприємства;

    вироблення стратегії і тактики досягнення поставлених цілей;

    удосконалення структури діяльності підприємства;

    виділення кола завдань, вирішення яких на кожному рівні підприємства варто довіряти людям (керівникам);

    з'ясування недоліків і потреб підлеглих;

    аналіз причин росту задоволеності чи незадоволеності роботою в підлеглих;

    установлення періодичності оцінки результатів;

    з'ясування причин відставання і внесення коректив для оптимального досягнення поставлених цілей та ін.

Всі управлінські рішення можна розділити на дві групи: запрограмовані й незапрограмовані. Кожна з цих груп пред'являє свої особливі вимоги до контролінгу як системи підтримки прийняття управлінських рішень.

Запрограмовані рішення приймають у стандартних ситуаціях відповідно до готових процедур, традицій, звичок. Запрограмовані рішення можуть бути простими, прийнятими "з ходу", і складними, що потребують ретельної проробки. Прикладами запрограмованих рішень можуть служити рішення про покупку матеріалів, про величину зарплати для нового співробітника й ін. Відповідно і система контролінгу орієнтується на стандартизацію, уніфікацію вихідної інформації і критеріїв прийняття запрограмованих рішень, розробку єдиних процедур, що чітко описують дії в подібних ситуаціях.

Незапрограмовані рішення приймають у нестандартних, слабко структурованих ситуаціях для вирішення нових, незвичайних проблем. Прикладами незапрограмованих рішень можуть бути рішення про вироблення маркетингової стратегії підприємства, про інвестування тимчасово вільних фінансових ресурсів та ін. Для незапрограмованих рішень не існує і не може існувати готового алгоритму. Тому контролінг тут має дослідницький, творчий характер; вихідна інформація, надана системою контролінгу для прийняття незапрограмованих управлінських рішень, а також самі критерії прийняття таких рішень завжди орієнтуються на специфіку конкретної задачі.

Рішення можна класифікувати не тільки за ступенем стандартизації, але й залежно від рівня визначеності в навколишньому середовищі:

    ситуація визначеності: керівник точно знає всі можливі варіанти дій і результат використання кожного варіанта (приклад — вкладення вільних коштів у твердопроцентні цінні папери);

    ситуація ризику: керівник не знає точного результату, але знає імовірність кожного результату (приклад — рішення страхової компанії про встановлення страхової премії на такому рівні, що здатний забезпечити покриття можливих збитків і принести компанії прибуток);

    ситуація невизначеності: керівник не має точної інформації про результати і не може навіть оцінити імовірності можливих результатів (приклад — рішення про здійснення нового наукомісткого проекту).

В умовах ризику контролінг повинен оцінювати не тільки ефект від кожного можливого варіанта дій, але й імовірність одержання цього ефекту, тому в умовах ризику контролінг має користатися апаратом теорії імовірностей і математичної статистики. Крім того, відношення керівника до ризику ніколи не буває нейтральним: хтось схильний ризикувати, хтось хоче застрахуватися від будь-яких несподіванок. Звичайно люди негативно відносяться до ризику, тобто готові на ризик тільки в обмін на додаткову вигоду — про це не можна забувати при зборі вихідної інформації і розробці критеріїв прийняття управлінських рішень. Тому контролінг як система підтримки прийняття управлінських рішень повинен враховувати ризикові переваги, що залежать від безлічі факторів, таких, як стратегія підприємства, особистість керівника, фінансове становище підприємства та ін. Завдання контролінгу ще більш ускладнюються в умовах невизначеності: треба робити виправлення на неповноту інформації.

Отже, внаслідок складності й розмаїтості процесу прийняття рішень існує безліч підходів до його вивчення. Залежно від того, який підхід використовується, змінюється і роль контролінгу як системи підтримки прийняття управлінських рішень.

Всі існуючі підходи до вивчення процесу прийняття економічних рішень можна умовно подати у вигляді точок, розташованих на прямій між двома полюсами: з одного боку – абсолютна раціональність, орієнтація переважно на математичні категорії, з другого – абсолютна ірраціональність, сильний акцент на соціальні чи психологічні категорії.

Процес ухвалення рішення з позицій класичного підходу виглядає так:

    виявлення проблеми;

    визначення мети і вибір критеріїв; установлення значущості критеріїв;

    вибір можливих альтернатив;

    оцінка альтернатив за обраним критерієм;

    вибір найкращої альтернативи.

Основні постулати класичного (раціонального) підходу

    Ухвалення рішення є раціональним процесом, орієнтованим на досягнення заздалегідь відомої мети.

    Існує стійка повна і несуперечлива система переваг, що робить вибір між альтернативами однозначним.

    Усі доступні альтернативи відомі (тобто має місце ситуація визначеності або відомий повний спектр подій і їхньої імовірності).

    Складність процедури ухвалення рішення не принципова: головне досягнення правильного результату.

Роль контролінгу при раціональному підході полягає в наданні максимально повної і точної кількісної інформації, розрахунку показників, надходження оптимуму.

Усередині раціонального підходу існує кілька теорій, що пояснюють прийняття управлінських рішень: розробка стратегії (SWOT-аналіз), планування стратегії (за Ансофом), позиціювання (за Портером).

Найбільш проста з цих теорій — розробка (design) стратегії — була запропонована в 50-х роках в перших роботах з стратегічного менеджменту. Відповідно до цієї теорії прийняття управлінських рішень — контрольований, свідомий, а не інтуїтивний процес (при цьому модель ухвалення управлінського рішення є простою і слабко формалізованою. Готових рецептів, на думку прихильників цієї теорії, не існує: кожне рішення приймають з урахуванням специфіки конкретної ситуації. Практичний додаток цієї теорії — широко використовувана в системі контролінгу методика SWOT-аналізу: на основі аналізу зовнішнього середовища (можливості й небезпеки) визначають ключові фактори успіху, на основі аналізу внутрішнього середовища оцінюють сильні й слабкі сторони власного підприємства, а управлінське рішення — результат синтезу цих складових.

Логічним продовженням теорії розробки стратегії стала теорія планування стратегії, що розглядає прийняття управлінських рішень з позицій системного аналізу, кібернетики, дослідження операцій. Яскравим представником цієї школи став Ансофф. Відповідно до теорії планування стратегії прийняття управлінських рішень повинно бути контрольованим свідомим і формалізованим процесом, у ході якого застосовуються методи системного аналізу, розраховуються спеціальні комплексні показники (такі як комплексний показник конкурентного статусу підприємства і т.д.). Результатом цього процесу є готове стратегічне рішення, що потім втілюється в плани, програми, бюджети. У рамках цієї теорії контролінг займається, по-перше, проектуванням ("конструюванням") самої процедури прийняття управлінських рішень на конкретному підприємстві, по-друге, розрахунком показників, що характеризують позитивні чи негативні сторони кожного варіанта управлінського рішення і, по-третє, пошуком оптимального рішення.

На початку 80-х років стала популярною теорія позиціювання, основна ідея якої полягає в існуванні готової, єдиної для всіх матриці стандартних ситуацій і стандартних рішень, а завданням керівника є вибір "потрібної клітинки", "обчисленні" єдино правильного рішення.

Постулати принципу обмеженої раціональності за Г. Саймоном ґрунтуються на тому, що «абсолютної раціональності» не буває:

    Наявна в менеджера інформація про природу проблеми і можливі варіанти її вирішення свідомо неадекватна. Одержати більш точну і повну інформацію неможливо (звичайно через відсутність грошей чи часу). Значна частина наявної інформації нерелевантна, тому використання дуже спрощених моделей дійсності цілком виправдане.

    Наявна інформація сприймається перекручено. Людська пам'ять здатна утримувати лише обмежений обсяг інформації. Здатність людського розуму до правильного вибору оптимального варіанта дій теж обмежена.

    Менеджер прагне не до максимального, а до задовільного результату. Йому можуть бути відомі не всі альтернативи: досить, щоб він був обізнаний хоча б з одним прийнятним варіантом.

Процес прийняття рішень відповідно до принципу обмеженої раціональності виглядає так:

      виявлення потреби;

      визначення мети і формування набору критеріїв, що характеризують мінімально прийнятний варіант;

      пошук альтернатив (як правило, він проводиться в обмеженій добре знайомій області; набір розглянутих альтернатив свідомо неповний);

      вибір варіанта, що забезпечує прийнятний результат.

Відповідно до принципу обмеженої раціональності основне завдання контролінгу — раціоналізація процесу прийняття управлінських рішень на основі використання методів прийняття рішень в умовах невизначеності. Головна відмінність цього підходу від попереднього (класичного раціонального) полягає в концентрації контролінгу не стільки на оптимізації, скільки на встановленні обмежень, що характеризують прийнятні варіанти.

Постулати принципу ефективного керування за Пітерсом і Уотерменом ґрунтуються на тому, що зайва раціональність сковує інновації, приводить до переоцінки значущості фінансів, не враховує неекономічні цілі підприємства, тому керівник повинен:

• виявляти гнучкість;

• робити всі одразу;

• експериментувати;

• діяти з високою швидкістю;

• використовувати слабкоформалізовані системи.

Соціологічний і психологічний підходи базуються на впливі свідомості людини і людських відносин на процес прийняття рішень.

Соціологи вивчають процес прийняття рішень як процес групової взаємодії. У рамках соціологічного підходу існують три основні групи теорій, що описують прийняття управлінських рішень: теорії політичної взаємодії, колективного навчання, корпоративної культури.

Теорія політичної взаємодії вивчає процес прийняття управлінських рішень з погляду балансу сил і інтересів різних груп усередині колективу підприємства і в зовнішньому середовищі. Саме управлінське рішення розглядається насамперед як політичний крок, спрямований на зміцнення позицій визначеної групи.

Теорія колективного навчання підкреслює, що складність і динамічний характер внутрішнього і зовнішнього середовищ будь-якого підприємства в поєднанні з недоліком інформації і досвіду перетворюють процес прийняття управлінських рішень у процес безупинного навчання для керівника і всього колективу підприємства. Таким чином, чіткої межі між ухваленням управлінського рішення і його реалізацією не існує: обидва процеси взаємозалежні, взаємообумовлені і протікають одночасно.

Теорія корпоративної культури говорить про те, що в прийнятті управлінських рішень виявляється поведінка колективу співробітників як єдиного цілого. Таким чином, "живильним ґрунтом" для будь-якого управлінського рішення буде корпоративна культура — сукупність загальних для всіх співробітників підприємства переконань і відносин. Виділяють кілька рівнів корпоративної культури: поверхневий (корпоративна символіка), середній (переконання, відносини, норми) і глибинний (цінності). Глибинні цінності відіграють важливу роль у виборі однієї з декількох можливих стратегій підприємства. Правила і норми важливі для вибору тактичних заходів для реалізації стратегії.

Для системи прийняття управлінських рішень на підприємстві важливі такі аспекти корпоративної культури:

    індивідуалізм і колективізм;

    відношення до ризику;

    цілеспрямованість;

    ступінь координації;

    підтримка менеджерів;

    контроль;

    самоототожнення з усім підприємством чи з групою всередині підприємства;

    філософія системи винагороди;

    відношення до конфліктів і критики;

    характер комунікацій.

Ці ж параметри багато в чому визначають основні принципи побудови і функціонування системи контролінгу на підприємстві як економіко аналітичної, координуючої, управлінської інформаційної системи.

    Функції та обов’язки контролерів і їх помічників

Раціональна організація служби контролінгу передбачає вирішення всіх проблем підприємства, пов’язаних з ефективністю його роботи. Служба контролінгу складається з трьох-чотирьох співробітників, що працюють за командним принципом. Згідно досвіду роботи підприємств рекомендується такий склад служби контроінгу:

    начальник служби контролінгу – найбільш кваліфікований; фахівець з достатнім досвідом роботи; знайомий з організацією роботи бухгалтерії та планового відділення; обов’язки:

    знати бухгалтерській облік і технологію виробництва підприємства:

    відповідальність за вихідні документи, аналітичні розрахунки і прогнози.

    контролер – фахівець з управлінського обліку

Вимоги: аналітичне мислення; високий рівень ерудиції.

Обов’язки:

    розробка технології передачі даних з бухгалтерії в службу контролінгу;

    контроль за збиранням і аналізом фактично облікової інформації;

    розробка і впровадження оптимальних схем облікового процесу;

    експертиза управлінських рішень

    контроль-куратор цехів

Вимоги: фахівець, знайомий з організацією роботи і проблемами всіх цехів, знає особливості технології в кожному підрозділі.

Обов’язки:

    розробка форм збору аналітичної інформації;

    збирання і обробка даних;

    розрахунок показників роботи окремих цехів і підприємства в цілому;

    аналіз відхилень фактичних даних від планових та встановлення їх причин

    контролер-фахівець з інформаційних систем

Вимоги: високий рівень кваліфікації в галузі автоматизації облікових процесів;

Обов’язки:

    оцінка доцільності автоматизації контролінгової роботи;

    обґрунтування витрат на автоматизацію;

    оптимізація документообороту;

    оцінка якості існуючих систем автоматизації фінансово-господарської роботи на підприємстві

Для впровадження ефективного контролінгу необхідно створити службу, яка поряд з бухгалтерією, фінансовим, планово-економічної відділами повинна ввійти до складу фінансово-економічних служб підприємства. Оскільки основна функція контролінгу – аналіз і керування витратами і прибутком, ця служба повинна одержувати всю необхідну інформацію і перетворювати її в рекомендації для прийняття управлінських рішень керівництвом підприємства. Служба контролінгу повинна мати можливість:

    одержувати необхідну інформацію з бухгалтерії, фінвідділу, планово - економічного відділу, служби побуту і МТС;

    організовувати за допомогою інших економічних служб збір додаткової інформації, необхідної їй для аналізу і висновків, але що не міститься в існуючих документах підприємства;

    впровадити нові процедури збору аналітичної інформації на постійній основі;

    швидко доводити інформацію до відома вищого керівництва підприємства;

    повинна бути незалежною від тієї чи іншої фінансово-економічної служби.

Існує кілька варіантів створення на підприємстві служби контролінгу та її місця в організаційній структурі підприємства. На першому етапі можна створити групу з 3–4 чоловік, що буде забезпечувати керівників оперативною інформацією про стан витрат на підприємстві, періодично складати розгорнуті аналітичні звіти, прогнозувати фінансово-економічне положення підприємства, проводити економічну експертизу управлінських рішень, налагоджувати нову методику планування.

На цьому етапі немає необхідності створювати спеціальну службу в цехах. Зібрати необхідну інформацію може й економіст цеху. Згодом служба контролінгу може розширити свій вплив і збільшити свій штат, для чого в кожен цех може бути призначений контролер. Така організація існує в багатьох великих промислових компаніях, наприклад, в Італії (концерн Fiat). У великих корпораціях служба контролінгу створюється на кожному підприємстві, а в керуючій компанії, організується центральна служба контролінгу, що, по суті, є "мозковим центром" корпорації.

Слід особливо підкреслити, що ні в якому разі службу контролінгу не можна створювати у складі, наприклад, планово-економічного відділу чи бухгалтерії. Принципова відмінність служби контролінгу від інших фінансово-економічних служб полягає в тому, що вона вирішує стратегічні завдання. Аналітична робота в області керування витратами не може бути тимчасовою, це системна, повсякденна робота, виконувана висококваліфікованими фахівцями. Підпорядковується вона фінансовому директору.

Дуже важливе питання при створенні служби контролінгу на підприємстві – забезпечення оперативного одержання інформації про виторг і витрати підприємства. Перед службою контролінгу на підприємстві стоїть завдання оперативного збору й аналізу інформації про витрати. Керівники повинні одержати інформацію, щоб у випадку відхилень, які намітилися в роботі, вміти вжити відповідні заходи. Традиційно таку інформацію надає бухгалтерія. Але ця інформація має серйозний недолік – неоперативність. Закриття рахунків, визначення витрат, фінансового результату віднімає стільки часу в бухгалтерів, що фактичний кошторис витрат звичайно одержують до 20 числа наступного місяця. До цього часу за більшістю ситуацій вже прийняті управлінські рішення й переважно "за інтуїцією".

Контролінг вимагає створення системи, що забезпечує керівників інформацією про витрати частіше, ніж один раз на місяць. Для створення такої системи необхідно розглянути основні елементи витрат, по яких треба збирати інформацію. Ці елементи наступні:

    матеріали, малоцінні й швидкозношувані предмети;

    заробітна плата;

    електроенергія, газ, вода;

    амортизація;

    послуги сторонніх організацій;

    послуги цехів один одному.

Два останніх елементи не є первинними елементами витрат, бо при наданні послуг один одному цеху використовують матеріали, нараховують заробітну плату і витрачають енергію. Інформацію при цьому важливо також мати керівникам. Склавши перелік елементів витрат, слід з'ясувати, чи можна збирати інформацію про витрати по кожному з елементів, наприклад, у середині місяця. Які є для цієї перешкоди і що потрібно зробити, щоб ці перешкоди усунути. У таких умовах можна прийняти такі рішення від імені фінансового директора:

    зобов'язати комірників здавати дані про витрату матеріалів у середині місяця, а не тільки наприкінці;

    табельники можуть вводити в програму розрахунку заробітної плати дані з табеля щодня;

    інформацію з лічильників можна знімати теж щодня і т.п.

Уся ця інформація може бути подана в бухгалтерію для введення даних цехів про витрати, щоб далі служби контролінгу вибирала інформацію з бази даних за "своїми правилами". Служба контролінгу не робить проводок, вона не перераховує обороти і не змінює сальдо по рахунках – це прерогатива бухгалтерії. Служба контролінгу аналізує дані і групує їх за певними ознаками: змінні й постійні і т.п.

контролер управлінський рішення витрати



4. Задача

Дано:

Обсяг реалізації у ціновому виразі – ОР (грн.)

Змінні витрати – ЗВ (грн.)

Постійні витати – ПВ (грн.)

Ціна одиниці продукції – ЦО (грн.)

ОР

ЗВ

ПВ

ЦО

ЗО

ЗП

ПП

НО

259830

132830

60000

249

8%

17%

105000

1090

Знайти:

Скільки одиниць продукції (Q в натуральному та ціновому виразі) необхідно продати, щоб покрити всі затрати?

Знайти прибуток, якщо обсяг виробництва збільшується на ЗО.

Яким буде прибуток, якщо постійні витрати зростуть на ЗП?

Скільки одиниць продукції необхідно продати, щоб отримати прибуток ПП (грн.)?

Якою повинна бути ціна, для того, щоб продавши НО (шт.) одиниць продукції, щоб отримати прибуток 75000 грн.?

Визначте запас фінансової міцності, у кожній з 5-и попередніх ситуацій

ЗФС=(об’єм продаж – точка беззбитковості)/об’єм продаж*100%.

Проаналізувати отримані результати.

Розв’язок

Дану задачу слід вирішувати за наступною методикою.

1. Сукупні витрати (СВ) = ПВ+ЗВ

В ціновому виразі Q=СВ

В натуральному виразі Q=СВ/ЦО

2. Базовий обсяг виробництва (ОВ)= ОР/ЦО

Новий обсяг виробництва (ОВ>н>) = ОВ*(1+8/100)

Нові змінні витрати (ЗВ>н>) = (ЗВ/ОВ)* ОВ>н>

Прибуток (ПП) = ОВ>н>*ЦО – (ЗВ>н>+ПВ)

3. Нові постійні витрати (ПВ>н>) = ПВ*(1+17/100)

ПП = ОВ*ЦО – (ЗВ + ПВ>н>)

4. ПП = ОВ*ЦО – (ЗВ>од.пр-ції>*ОВ + ПВ) (шт.)

5. ПП = ОВ*ЦО – (ЗВ>од.пр-ції>*НО + ПВ) (грн.)

6.ЗФС = ((ОР – В >кр>) / ОР) * 100%

Критичний обсяг в-ва (точка беззбитковості)(В>кр>) = ПВ/К>м>

Коефіцієнт маржинального прибутку (К>м>) = (ОР – ЗВ) / ОР

Використовуючи вище надану методику рішення задачи знаходимо:

1) скільки одиниць продукції (Q в натуральному та ціновому виразі) необхідно продати, щоб покрити всі затрати:

    в ціновому виразі: Q=60000+132830=192830 (грн.)

    в натуральному виразі: Q=192830/249=774 (шт.)

2) прибуток, якщо обсяг виробництва збільшується на ЗО:

ОВ=259830/249=1044(шт.)

ОВн=1044*(1+0,08)=1128 (шт.)

ЗВ>н >= (132830/1044)*1128=143256 (грн.)

Отже, ППн =1128*249-(143256+60000)=77616 (грн.)

3) яким буде прибуток, якщо постійні витрати зростуть на ЗП

ПВ>н >= 60000*(1+0,17)=70200 (грн.)

Отже, ППн= 1044*249-(132830+70200)= 56926 (грн.)

4) Скільки одиниць продукції необхідно продати, щоб отримати прибуток 105000 грн.

ЗВ>од.пр-ції >= 132830/1044 = 127 (грн.)

105000=ОВ*249-(127* ОВ+60000);

105000=ОВ*249-127*ОВ-60000;

105000+60000=249*ОВ-127*ОВ;

165000=122*ОВ;

Отже, ОВ=165000/122=1353 (шт.)

5) якою повинна бути ціна, для того, щоб продавши 1090 шт. одиниць продукції, щоб отримати прибуток 75000 грн.

75000=1090*ЦО-(127*1090+60000);

75000=1090*ЦО-138430-60000;

273430=1090*ЦО;

Отже, ЦО=273430/1090=251 (грн.)

6) запас фінансової міцності, у кожній з 5-и попередніх ситуацій

а) К>м 1 >= (259830-132830)/259830=0,49;

В>кр 1 >= 60000/0,49 = 122449 (грн.);

ЗФС1 = ((259830-122449 )/259830)*100% = 53%.

б) ОР2 = 1128*249=280872 (грн.);

К>м >2 = (280872-132830)/280872=0,53;

В>кр 1 >>= 60000/0,53 = 113208 (грн.);>

ЗФС2 = ((280872-113208)/280872)*100%=60%.

в) К>м 3 >= Км1 = 0,49;

В>кр 3 >= 70200/0,49=143265 (грн.);

ЗФС3 = ((259830-143265)/259830)*100%=45%.

г) ОР4 = 1353*127=171831 (грн.);

К>м 4 >= (171831-132830)/171831=0,23;

В>кр>>4 >>= >>60000/0,23=260870 (грн.);>

> >ЗФС4 = ((171831- 260870)/171831)*100%=- 52%.

д) ОР5 => 251*1090= 273590 (грн.);>

К>м 5 >>= (273590-132830)/273590= 0,52;>

В>кр>>5 >>= >>60000/0,52= 115384 (грн.);>

ЗФС5 = ((273590-115384)/273590)*100%=58%.





Висновки

Проаналізувавши отримані результати можна зробити висновки, що для того, щоб керувати витратами (одне з основних завдань контролінгу), треба знати їхнє поводження у зв'язку зі зміною окремих факторів виробництва.

Розраховуючи виробничу програму, треба встановити кількість і номенклатуру виробленої продукції. Для вирішення цієї проблеми найбільш зручна інформація, підготовлена з позицій маржинального підходу. Наприклад, фірма випускає кілька видів продукції і керівник фірми просить бухгалтера проаналізувати рентабельність окремих її видів. Результати розрахунків показали, що деякі види продукції збиткові і керівник знімає їх з виробництва. Але після цього прибуток фірми знизилася. Це пов'язано з тим, що не всі витрати пропорційно зменшилися, а частина деяких витрат залишилася без зміни. З огляду на це можна зробити такий висновок. У виробничу програму включають всі види продукції (послуг), в яких позитивний маржинальний прибуток. Тоді підприємство зможе використовувати всі наявні можливості для покриття постійних витрат і одержання прибутку. Використання ж цих цілей прибутку на одиницю продукції є недоцільним, тому що виключення з програми удаваних збитковими продуктів (тільки тому, можливо, що на неї було віднесено більше постійних витрат, ніж на інші) може призвести до втрати додаткової маржинальності прибутку, а в підсумку – до втрати прибутку.



Список використаної літератури

    Давидович І.Є. Контролінг: Навчальний посібник. – К.: Центр учбової літератури,2008. -552с.

    Диаров А.А. Контроллинг. Учебно-практическое пособие. – М.,МГУТУ, 2008. – 85 с.

    Ван Хорн Дж. Основы управления финансами. — М.: Финансы и статистика, 1996.

    Контроллинг: учебник./Под ред. А.М.Карминского, С.Г.Фалько. – М.: Финансы и статистика, 2006.- 336 с.

    Контролінг: Навч. посібник. / Є.М. Кайлюк. – Харків: ХНАМГ, 2004. – 223 с.

    Петренко С. Н. Контролинг: Учебное пособие. – К.: Ника-Центр, Эльга, 2004.- 328 с.

    Попова Л.В., Исакова Р.Е., Головина Т.А. Контроллинг: Учебное пособие.- М.: Изд-во «Делои сервис», 2003. – 192 с.

    Пушкар М. С. Контролінг: Монографія. – Тернопіль, 1997. – 146 с.

    Фольмут Х. Й. Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем./Под ред. и с предисл. М. Л. Лукашевича и Е. Н. Тихоненковой. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 288 с.

    Циглик І.І. Контролінг (навчальний посібник у схемах і таблицях): Навчальний посібник. – К.: Цент навчальної літератури, 2004. – 76 с.

    Шепітко Г.Ф. Контролінг: посібник (для студентів економічних спеціальностей усіх форм навчання). – К.: Вид-во Європ. Ун-ту, 2004. – 136 с.