Управління діловою кар'єрою персоналу в готелі

Міністерство науки і освіти Укріїни

Харківська національна академія міського господарства

Житлово–коммунальний технікум

Курсова работа

на тему: Управління діловою кар'єрою персоналу в готелі

Виконала:

Студентка:

групи 4-ГГ-2

Ничик Анастасія

Перевірила:

Романько І. М

м.Харків – 2010

План

Вступ

1. Характеристика підприємства Товариство з обмеженою відповідальністю (ТОВ) "Ходос "бізнес готель "Аврора" м.Харків

2. Керування діловою кар'єрою персоналу в готелі

2.1 Кар'єру: поняття і її этапи

2.2Види кар'єри

2.3 Етапи кар'єри

2.4 Просування працівників у фірмі

2.5 Можливості й особливості кар'єрного росту в готелі

2.6 Мотивація кар'єри персоналу

Вистовок

Література

Вступ

Кожна людина в певний момент починає серйозно замислюватися про своє майбутнє, про майбутню кар'єру. Знання про те, що таке кар'єра, які існують види й моделі кар'єри, як управляти кар'єрою, а також знання своїх здатностей, слабких і сильних сторін допоможуть йому вибрати роботу в організації, яка надає йому можливості професійного росту й підвищення рівня життя; одержувати більш високий ступінь задоволення від роботи; чіткіше представляти особисті професійні перспективи, планувати інші аспекти життя; цілеспрямовано готуватися до майбутньої професійної діяльності; підвищити конкурентоспроможність на ринку праці. З іншого боку, організації, у яких кар'єра є процесом керованим, одержують:

1. Мотивованих і лояльних співробітників, що зв'язують свою професійну діяльність із даною організацією, що підвищує продуктивність праці й скорочує плинність кадрів;

2. Можливість планувати професійний розвиток працівників з обліком їх особистих інтересів;

3. Плани розвитку кар'єри окремих співробітників як джерела визначення потреб у професійнім навчанні;

4. Групу зацікавлених у професійному росту, підготовлених, мотивованих співробітників для просування на керівні посади. У цьому й полягає актуальність курсової роботи.

Об'єктом дослідження курсової роботи є процес керування кар'єрою персоналу, у той час як суб'єкт - дослідження російських і західних фахівців із цього питання.

Метою моєї курсової роботи є розгляд основних способів планування й розвитку кар'єри. Для досягнення цієї мети я ставлю наступні завдання:

1. Досліджувати літературу по даному питанню;

2. Дати визначення основних понять;

3. Визначити етапи, види й моделі кар'єри;

4. Розглянути як здійснюється керування кар'єрою в сучасній організації;

5. Зробити висновки про значення керування кар'єрою в організації. Необхідність у керуванні кар'єрою обумовлена її важливою роллю в житті людини, діяльності організації, а також у розвитку суспільства в цілому.

Характеристика підприємства ХОДОС "Аврора" м. Харків

Готель- комерційне підприємство, що робить, й пропонує на ринку свій "товар", продукт у вигляді комплексу послуг, серед яких основними є послуга розміщення й послуга харчування. При розгляді готельних послуг як продукту виділяють три рівні послуг: • окремі послуги й групи послуг; • продукт "готель" як комплекс послуг; • продукт "готель" як комплекс послуг + додаткові послуги.

Послуга - це результат безпосередньої взаємодії виконавця й споживача, а також власної діяльності виконавця по задоволенню потреби споживача. Поняття "послуга" має універсальне значення, вона нематеріальна, що й не зберігається, послугу не можна виміряти, її можна тільки оцінити.

Зміст послуги розміщення полягає в наступному: по-перше, у користування надаються спеціальні приміщення (готельні номери); по-друге, надаються послуги, виконувані безпосередньо персоналом готелю - портье по прийманню й оформленню гостей, покоївками по збиранню готельних номерів і т.д.

Готельні номери - основний елемент послуги розміщення - багатофункціональні приміщення, призначені для відпочинку, сну, роботи проживаючих гостей. Оскільки готельні номери використовуються гостями переважно у вечірній і нічний час, найважливішою їхньою функцією є забезпечення можливості сну. Значимість інших функцій насамперед залежить від призначення готелю й потреб гостей. Наприклад, у готелях ділового призначення дуже важлива така функція номерів, як забезпечення гостеві можливості попрацювати, тобто тут необхідні письмовий стіл, телефон, факс, комп'ютер і т.д.

У готелях є різні категорії номерів, що відрізняються площею, меблюванням, устаткуванням, оснащенням і т.д. Однак незалежно від категорії кожний готельний номер повинен мати наступні меблі й устаткування: ♦ ліжко; ♦ стілець або крісло розраховуючи на одне місце; ♦ нічний столик або тумбочку розраховуючи на одне ліжко; ♦ шафа для одягу; ♦ загальне висвітлення; ♦ сміттєвий кошик.

У кожному номері повинні бути інформація про готель і план евакуації на випадок пожежі. Послуги з надання гостям харчування складаються з комбінації наступних процесів: ♦ виробничий (готування блюд на кухні); ♦ торговельний (продаж готових до вживання продуктів, алкогольних і безалкогольних напоїв); ♦ сервісний (обслуговування гостей офіціантами в ресторані, бару, кафі, готельних номерах).

Залишаючись основною, послуга розміщення сприймається гостями як само собою зрозуміле, а підвищений інтерес викликають саме додаткові послуги, що виділяють даний готель із ряду інших. Характеристика об'єкта дослідження. Місце проходження практики місто Харків, Приватний бізнес - готель "Аврора" .

Розміщення займає центральне місце в комплексі послуг, надаваних туристам під час подорожі, і є невід'ємною частиною кожного тура. Поняття "готель" визначають і відповідні нормативні документи. У ДЕРЖСТАНДАРТ В 50645-94 "Туристсько-екскурсійне обслуговування. Класифікація готелів" під готелем розуміється підприємство, призначене для тимчасового проживання. У правилах надання готельних послуг в Україні, затверджених Постановою Уряду України №490 від 25.04.97г., готель розглядається як майновий комплекс (будинок, частина будинку, устаткування й інше майно), призначений для надання послуг.

Готель - це один вид із засобів розміщення й вона має свою класифікацію. Під місткістю готельного підприємства розуміється число койко-місць або номерів, яке може бути запропоноване клієнтам одночасно. Койко-місце - площа з ліжком, призначена для користування однією людиною. Номер - приміщення, що полягає з одного або декількох койко-місць, обладнане відповідно до вимог до готелю даної категорії. Номера бувають одномісні, двомісні, тримісні і т.д. Можуть бути однокімнатними, двухкомнатными, трикімнатними і т.д.

Основною метою діяльності готелю є одержання прибутку. Для одержання прибутку готель має право здійснювати будь-які види діяльності, не заборонені законом, у тому числі:

• Послуги розміщення.

• Послуги харчування.

• Екскурсійно-туристична, комерційна й торговельно-закупівельна діяльність.

• Культурно-дозвільна діяльність.

• Сервисно- Побутові послуги.

• Автоперевезення пасажирів і вантажів.

• Видобуток, поставка (реалізація) питної води.

• Інші види діяльності, не заборонені законодавством України

Окремими видами діяльності, перелік яких визначається федеральними законами, Суспільство може займатися тільки на підставі спеціального дозволу (ліцензії). Право готелю здійснювати діяльність, на заняття якої необхідне одержання ліцензії, виникає з моменту одержання такої ліцензії або в зазначений у ній строк і припиняється після закінчення строку її дії, якщо інше не встановлене законом або іншими правовими актами. Характеристика галузевої особливості функціонування об'єкта. Досліджуване підприємство ставиться до підприємств сфери розміщення й туристичної сфери. Характеристика даної галузі народного господарства може бути представлена наступним даними сучасного розвитку.

Рівень комфортності бізнес - готелю "Аврора" згідно "Положенню про державну систему класифікації готелів і інших засобів розміщення" ставиться до категорийным засобам розміщення й прирівнюється до категорії "4 зірки".

Архітектурно-планувальний розв'язок

Класифікація засобів розміщення туристів приводиться в ДЕРЖСТАНДАРТ В 51185-98 "Туристські послуги. Засобу розміщення. Загальні вимоги". ВІДПОВІДНО до цього документа всі засоби розміщення підрозділяють на колективні й індивідуальні. ДО колективних засобів розміщення готельного типу відносять: готелю, мотелі, клуби із проживанням, пансіонати, мебльовані кімнати, гуртожитки. Будинок міні готелю побудований із цегли, по типу конструкції - корпус, що полягає із шести поверхів. Бізнес- готель "Аврора"- найкращий вибір для тих, хто цінує максимальний комфорт у всьому: до Ваших послуг 37 комфортабельних номерів п'яти категорій, у тому числі номера для некурящих. Відпочиньте в атмосфері затишку й комфорту, безпеки й сервісу. На першому поверсі готелю розташований бар "Brasserie". Неповторна карта коктейлів, ароматний кава, десерти, затишна обстановка й бездротової Інтернет. Ресторан "Аристократ" розташований на другому поверсі готелю, де представлена вишукана європейська кухня, що з'єднала шарм класики й сучасні тенденції в кулінарії, авторські шедеври й нові смаки. Так само не можна залишити без уваги винну кімнату ресторану- Cave a vin, у якій зібрані кращі вина миру, у тому числі "Велика П'ятірка" Bordeaux.

2. Керування діловою кар'єрою персоналу

2.1 Кар'єра: поняття і її етапи

Кар'єра - це суб'єктивно усвідомлені власні судження працівника про своєму трудовім майбутньому, очікувані шляхи самовираження й задоволення працею. Це просування вперед по одного разу обраному шляху діяльності. Наприклад, одержання більших повноважень, більш високого статусу, престижу, влади, більшої кількості грошей. Кар'єра - це не тільки просування по службі. Можна говорити про кар'єр домогосподарок, матерів, учнів і т.п. Поняття кар'єри не означає неодмінний і постійний рух нагору по організаційній ієрархії. Необхідно відзначити також, що життя людини поза роботою має значне вплив на кар'єру, є її частиною. Інакше кажучи, кар'єру - це індивідуально усвідомлені позиція й поведінка, пов'язані із трудовим досвідом і діяльністю протягом робочого життя людину.

2.2 Види кар'єри

Розрізняють кілька видів кар'єри: Кар'єру внутрішнорганізаційна - означає, що конкретний працівник в процесі своєї професійної діяльності проходить усі стадії розвитку: навчання, вступ на роботу, професійний ріст, підтримку й розвиток індивідуальних професійних здатностей, відхід на пенсію. Ці стадії конкретний працівник проходить послідовно в стінах однієї організації. Ця кар'єра може бути спеціалізованої й неспеціалізованої. Кар'єру межорганизационная - означає, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить усі стадії розвитку: навчання, вступ на роботу, професійний ріст, підтримку й розвиток індивідуальних професійних здатностей, відхід на пенсію. Ці стадії конкретний працівник проходить послідовно в різних організаціях. Ця кар'єру може бути спеціалізованої й неспеціалізованої. Кар'єру спеціалізована - характеризується тим, що конкретний співробітник у процесі своєї професійної діяльності проходить різні стадії розвитку: навчання, вступ на роботу, професійний ріст, підтримка індивідуальних професійних здатностей, відхід на пенсію. Ці стадії конкретний працівник може пройти послідовно як в однієї, так і в різних організаціях, але в рамках професії й області діяльності, у якій він спеціалізується. Наприклад, начальник відділу збуту однієї організації черід начальником відділу збуту іншої організації Такий перехід зв'язаний або з ростом розмірів винагороди за працю, або з зміною змісту, або перспективами просування по службі. Ще приклад, начальник відділу кадрів призначений на посаду заст. Директори по керуванню персоналом організації, де він працює. Кар'єру неспеціалізована - цей вид кар'єри широко розвинений у Японії.

Японці міцно дотримуються думки, що керівник повинен бути фахівцем, здатним працювати на будь-якій ділянці компанії, а не по який- або окремої функції. Піднімаючись по службовим сходам, людей повинен мати можливість глянути на компанію з різних сторін, не затримуючись на однієї посади більш ніж на 3 року. Уважається цілком нормально, якщо керівник відділу збуту міняється місцями з керівником відділу постачання. Багато японських керівників на ранніх етапах своєї кар'єри працювали в профспілках. У результаті такої політики японський керівник має значно менший обсяг спеціальних знань (які в будь-якому випадку втратять свою цінність через 5 років) і одночасно володіє цілісним виставою про організацію, підкріпленим до того ж особистим досвідом. Щаблі цієї кар'єри працівник може пройти як в одній, так і в різних організаціях. Кар'єру вертикальна - вид кар'єри, з яким найчастіше зв'язують саме поняття ділової кар'єри, тому що в цьому випадку просування найбільш зриме. Під вертикальною кар'єрою розуміється підйом на більш високий щабель структурної ієрархії (підвищення на посаді, яке супроводжується більш високим рівнем оплати праці). Кар'єру горизонтальна - вид кар'єри, який припускає або переміщення в іншу функціональну область діяльності, або виконання певної службової ролі на щаблі, що не має твердого формального закріплення в організаційній структурі (наприклад, виконання ролі керівника тимчасової цільової групи, програми й т.п. ); до горизонтальної кар'єрі можна віднести також розширення або ускладнення завдань на колишній щаблі (як правило, з адекватною зміною винагороди). Поняття горизонтальної кар'єри не означає неодмінний і постійний рух нагору по організаційній ієрархії. Кар'єру схована - вид кар'єри, що є найменш очевидним для навколишніх. Цей вид кар'єри доступний обмеженому колу працівників, як правило ділові зв'язки, що мають великі, поза організацією. Під доцентровою кар'єрою розуміється рух до ядра, керівництва організації. Наприклад, запрошення працівника на недоступні іншим співробітникам зустрічі, наради як формального, так і неформального характеру, одержання співробітником доступу до неформальних джерел інформації, довірчі обіги, окремі важливі доручення керівництва. Такий працівник може займати рядову посаду в одному з підрозділів організації. Однак рівень оплати його праці суттєво перевищує винагорода за роботу в займаній посаді. Кар'єру східчаста - вид кар'єри, який сполучає в собі елементи горизонтальної й вертикальної видів кар'єри. Просування працівника може здійснюватися за допомогою чергування вертикального росту з горизонтальним, що дає значний ефект. Такий вид кар'єри зустрічається досить часто й може ухвалювати як внутрішнорганізаційні, так і межорганизационные форми. Головним завданням планування й реалізації кар'єри є забезпечення взаємодії всіх видів кар'єр. Ця взаємодія припускає виконання ряду конкретних завдань, а саме:

- погодити мети організації й окремого співробітника; - планувати кар'єру конкретного співробітника з обліком його специфічних потреб і ситуацій; - забезпечити відкритість процесу керування кар'єрою; - усувати "кар'єрні тупики", у яких практично немає можливостей для розвитку співробітника; - підвищувати якість процесу планування кар'єри; формувати наочні й сприймані критерії службового росту, використовувані в конкретних кар'єрних розв'язках; - вивчати кар'єрний потенціал співробітників; - використовувати обґрунтовані оцінки кар'єрного потенціалу працівників з метою скорочення нереалістичних очікувань; - визначати шляхи службового росту, які допоможуть задовольнити кількісну і якісну потребу в персоналі в потрібний момент часу й у потрібному місці. Практика показує, що часто працівники не знають своїх перспектив в даному колективі. Це говорить про погану постановку роботи з персоналом, відсутності планування й контролю кар'єри в організації. Планування й контроль ділової кар'єри полягають у тому, що з моменту прийняття працівника в організацію й до передбачуваного звільнення з роботи необхідно організувати планомірне горизонтальне й вертикальне просування працівника по системі посад або робочих місць. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткостроковий і довгостроковий період, але й те, яких показників він повинен добитися, щоб розраховувати на просування по службі. Наприклад:У світі поширено дві моделі побудови кар'єри Характеристики американської і японської моделей керування персоналом показують різні схеми побудови кар'єри. Планування кар'єри в японських фірмах, орієнтованих на довічне наймання працівників, припускає, що усі переміщення працівника (зміна сфер діяльності, горизонтальні й вертикальні переміщення) відбуваються в рамках однієї фірми. Американські ж фірми розцінюють перехід працівника в іншу фірму як природній варіант розвитку його кар'єри. Такий підхід називається диверсифікованим. З одного боку, американські фірми пишаються, що збіглі від них співробітники добилися успіху в інших місцях. З інший, тривала робота у відомій фірмі є кращою рекомендацією й гарантією одержання нової роботи.

2.3 Етапи кар'єри

Попередній етап включає навчання в школі, одержання середнього й вищого утвору й триває до 25 років. За цей період людей може перемінити кілька різних робіт у пошуках виду діяльності, що задовольняє його потребам, що й відповідає його можливостям. Якщо він відразу знаходить такий вид діяльності, починається процес самоствердження його як особистості, він опікується про безпеку існування.

Етап становлення триває приблизно п'ять років у віці від 25 до 30 років. В цей період працівник освоює обрану професію, здобуває необхідні навички, формується його кваліфікація, відбувається самоствердження й з'являється потреба до встановлення незалежності. Його продовжує турбувати безпека існування, турбота про здоров'я. Звичайно в цьому віці створюються й формуються родини, тому з'являється бажання одержувати заробітну плату, рівень якої вище прожиткового мінімуму. Етап просування звичайно відбувається у віці від 30 до 45 років. У цей період іде процес росту кваліфікації, просування по службі. Відбувається нагромадження практичного досвіду, навичок, росте потреба в самоствердженні, досягненні більш високого статусу й ще більшої незалежності, починається самовираження як особистості.

У цей період набагато менше приділяється уваги задоволенню потреби в безпеці, зусилля працівника зосереджені на збільшенні розмірів оплати праці й турботі про здоров'я. Етап збереження характеризується діями по закріпленню досягнутих результатів і займає віковий період від 45 до 60 років. Наступає пік удосконалювання кваліфікації й відбувається її підвищення в результаті активної діяльності й спеціального навчання, працівник зацікавлений передати свої знання молоді. Цей період характеризується творчістю, тут може бути підйом на нові службові щаблі. Людей досягає вершин незалежності й самовираження. З'являється заслужена повага до себе й навколишн, досяглися свого положення чесною працею.

Хоча багато потреб працівника в цей період задоволені, його продовжує цікавити рівень оплати праці, але з'являється все більший інтерес до інших джерел доходу (наприклад, участь у прибутках і капіталі інших організацій). Етап завершення припадає на вік від 60 до 65 років. Тут людей починає всерйоз замислюватися про пенсію, готується до відходу. У цей період ідуть активні пошуки гідної заміни й навчання кандидата на вивільнювану посаду. Хоча цей період характеризується кризою кар'єри й такі люди усе менше одержують задоволення від роботи й випробовують стан психологічного й фізіологічного дискомфорту, самовираження й повага до себе й іншим подібним людей у них досягає найвищої крапки за весь період кар'єри.

Вони зацікавлені в збереженні рівня оплати праці, але прагнуть збільшити інші джерела доходу, які б замінили їм заробітну плату в даній організації при відході на пенсію й були б гарною добавкою до пенсійного посібника. Пенсійний етап кар'єри в даній організації (виді діяльності) завершується.

З'являється можливість для самовираження в інших видах діяльності, які були неможливі в період роботи в організації або виступали у вигляді хобі (живопис, садівництво, робота в суспільних організаціях і ін.). Стабілізується повага до себе -і таким же побратимам по пенсії. Але фінансове становище й стан здоров'я в ці роки можуть зробити постійної турботу про інших джерелах доходу й про здоров'я. 2.4 Просування працівників у фірмі Планування кар'єри працівника являє собою організацію його просування по щаблях посадового й кваліфікаційного росту, що допомагає йому розвити й реалізувати професійні знання й навички в інтересах фірми.

У діяльності служби керування персоналом по плануванню кар'єри працівників відбувається найбільш гармонічне сполучення інтересів і цілей фірми (гарантування вкладень у підготовку працівників, забезпечення їх лояльності інтересам фірми, зменшення плинності, ефективне використання) з індивідуальними інтересами й цілями самих працівників (задоволення потреб у самоповазі й визнанні, у досягненні незалежності). Це дозволяє сформувати продуктивні й стійкі відносини між ними. Тому робота із планування кар'єри будується на індивідуальному підході до можливостей професійного просування й росту.

Одну з гіпотез по керуванню кар'єрою персоналу висунув Г,В,Ф, Оствальд: Гіпотеза Оствальла В 1909 р. німецький учений Г. В. Ф. Оствальд (1853-1932 рр.) на основі дослідження творчих біографій великих учених виявив, що високих результатів добилися люди з різними й навіть протилежними типами характеру. При цьому деякі з них по проявах свого характеру сприймалися навколишніми, як люди пересічні. У своїй книзі "Великі люди" Оствальд сформулював гіпотезу, що потрібно виявляти не те; які риси характеру кращі для високих результатів, а то, які умови сприяють найбільшою мірою досягненню цих результатів.

Сьогодні гіпотеза Оствальда одержала широке теоретичне й практичне підтвердження. Для керування персоналом висновок з неї наступний. В умовах росту творчих початків у праці керівництву слід уникати уніфікованих способів організації й мотивування праці й більше опікуватися про індивідуальному підході до стимулювання працівників, створюючи тим самим для кожного з них найбільш сприятливі умови. Керування кар'єрою працівників деякою мірою є природнім продовженням і результатом усієї діяльності служби керування персоналом. Даний процес починається вже на етапі наймання, у ході якого претендентові повинна бути представлена повна й достовірна інформація про можливостях і перспективах роботи у фірмі. Добре продумана й організована програма підготовки й підвищення кваліфікації працівників обумовлює реалізацію планів по побудові кар'єри: підвищення в посади, переміщення й т.п.

Організація роботи із планування й реалізації кар'єри працівників включає: • ознайомлення працівників з наявними у фірмі можливостями просування в виді програм навчання й консультацій по індивідуальних планах підвищення кваліфікації; • регулярне інформування й консультування по, що відкриваються у фірмі можливостям навчання й вакантним місцям; • розробку програм підтримки й психологічного консультування, протидіючих кризам кар'єри; • переміщення працівників по трьом напрямкам: 1) просування нагору по щаблях кваліфікаційного або службового росту 2) горизонтальне переміщення (ротація) 3) зниження.

2.5 Можливості й особливості кар'єрного росту в готелі

Почнемо з початку: парубків або дівчина, що тільки що одержали диплом фахівця в сфері туризму й готельного господарства, приходять на роботу в готель. Він або вона амбіційні, освічені, працьовиті. Кожний зацікавлений у кар'єрному росту. Що його чекає? Кар'єрні очікування новачка, як правило, окреслюються при прийманні на роботу, коли він інформує організацію про свої цілях, мотиви, професійні домагання . Для початку оцінка молодого фахівця кваліфікованим менеджером: "Зараз, - говорить генеральний директор московського готелю. Юрій Подкопаев , - до нас із вищих навчальних закладів приходять випускники, не відповідні до професійних вимог. Ми одержуємо працівників, які погано орієнтуються в професійних питаннях, які завантажені масою предметів, що не мають ніякого відношення до того, із чим цим "професіоналам" прийде мати справа на робочім місці... Потрібно, звичайно, щоб людина була грамотний, утворений. Але для того, щоб працювати в готелі, у першу чергу необхідні такі предмети, як іноземна мова, комп'ютерна техніка, психологія, тобто вміння спілкуватися із клієнтом, а не "бігти" від нього".

Проблему, природно, можна дозволити, тільки об'єднавши зусилля системи професійної освіти, державних органів управління туризму й властиво готелів.Однако в цей час вирішальне слово в "доведенні" молодих фахівців до кондиції, що забезпечує їхній професіоналізм і кар'єрний ріст в отеленні, залишається за готелем. Систематична класична освіта, як правило, є необхідною умовою одержання права на роботу в отеленні, корпоративне навчання стає достатнім условием кар'єрного росту, причому росту нерідко істотного. Керуючий московським готелем "Тифлистифлит" Р. Мартін провів експертне опитування більш ніж ста готелів різних категорій, виділивши ряд предметів і методів навчання, які, на думку практика, повинні сприяти процвітанню готелю й просуванню персоналу по службовим сходам. Результати його дослідження наведені в таблиці .

Слід зазначити, що, по даним п. Мартіна, керівництво лише 38 % готелів, що прийняли участь в опитуванні, обрисовували своїм співробітникам можливості перспектив і умови кар'єрного росту; для працівників більшості з них ця тема або закрита, або обговорюється кулуарно. Ледве більше половини готелів (52 %) проводили тренінги, спрямовані на створення команди. У той же час дослідження з виявленню факторів успіху керівників організацій підтверджують, що командообразование є однією із ключових умов досягнення високих результатів. За даними компанії Hagberg Consulting Group, успішні керівники в порівнянні з неуспішними найбільшу увагу приділяють формуванню стратегії (41 % проти 29 %) і побудові й розвитку команд (34 % проти 18 %). Згідно з опитуваннями топ-менеджерів 150 компаній США, серед ключових умінь вищого керівництва перше місце займає побудову команди - 47 %, потім стратегічне мислення - 44 %, лідерство - 40 %, уміння мотивувати персонал - 34 % .

Практично всі, що добилися зримого успіху в готелях підкреслюють необхідність постійного навчання й можливість вибудовування кар'єри, починаючи з нижчих посад.

Мабуть, про об'єктивну обмеженість можливостей кар'єрного росту можна говорити лише стосовно до міні-готелів (місткістю від 10 до 20 номерів). Рух кадрів переважно відбувається на нижчих щаблях ієрархії у зв'язку зі звільненням співробітників. Тут формується, як правило, стійкий колектив, у якім співробітникові необхідно сполучати в роботі відразу кілька функцій, які в більших готелях розподіляються між декількома працівниками . Співробітники, що досяглися верхньої чверті кадрової піраміди готелю, у сучасному кадровому менеджменті визначаються як кадрове ядро . Кадрове ядро містить у собі спеціально підготовлених людей, що володіють наднормативною активністю.

Кадрове ядро, як правило, становить близько 20 % усього персоналу й приносить компанії 80 % прибутки. Інші 80 % підрозділяються на кадровий резерв, у якого їсти потенціал виявитися в ядрі організації, і на периферійну робочу силу, що виконує найпростіші операції. Істотне значення має й керування тендером. Нерівне співвідношення кількості чоловіків і жінок у колективі може по-різному впливати на розвиток самої компанії. Ідеальна пропорція "50 на 50" не викликає сумнівів, але якщо відбувається зсув у ту або іншу сторону, то на фірмі починається перевага жіночих або чоловічих проблем, відповідно.

Грамотний кадровий менеджмент топ-менеджменту готелю створює умови кар'єрного росту. Але це так, якщо керівництво готелю зацікавлене в створенні й розвитку кадрового ядра з місцевих ресурсів. Існує думка , що на ключові позиції необхідно "привозити" іноземців. Тип системи керування безпосередньо позначається на системі керування персоналом і можливостях кар'єрного росту. Так, для систем керування готелем із присутністю іноземного менеджменту характерна ефективна система мотивації з елементами морального й матеріального стимулювання, ступінь участі персоналу в керуванні низька, велика увага приділяється створенню корпоративної культури, культури обслуговування гостюючи, здійснюється безперервне навчання й підвищення кваліфікації персоналу з використанням західних методик.

Для систем керування готелями відомчого підпорядкування характерний недостатній рівень мотивації з перевагою матеріальної складової (соціальні або профспілкові пільги), ступінь участі персоналу в керуванні невисока, культура обслуговування гостюючи є присутнім, однак рідко зводиться на корпоративний рівень, навчання персоналу не носить систематичного характеру. Системи керування приватизованими готелями забезпечують середній або низький рівень мотивації персоналу, ступінь його участі в керуванні невисока, здійснюється систематичне навчання персоналу на основі російського досвіду.

Існують досить серйозні обмеження кар'єрного росту в організації з низьким ступенем участі персоналу в керуванні, що, природно, спричиняє обмежені можливості виявити ініціативу й "засвітитися" перед керівництвом у якості потенційного кандидата на включення в кадрове ядро. Шанси, як звичайно буває, з'являються в період реорганізацій. Наприклад, після відходу керуючої компанії, ", щозапустила" готель, відбувається її часткова реорганізація .

Це виражається в адаптації організаційної структури підприємства до місцевих факторів (недоукомплектация штату, відсутність кваліфікованого персоналу для виконання ряду певних функціональних обов'язків). Через наявний дефіцит досвідчених кадрів організаційна структура почасти перебудовується під певні особистості. Процес цей для організації небезпечний, оскільки може привести до зниження стандартів обслуговування й втраті конкурентоспроможності, але для честолюбної й кваліфікованої людини саме в період змін може настати "зоряна година". Потужним поштовхом для кар'єрного й професійного росту можуть служити корпоративні тренінги.

Так затверджує Н. Хопрянинова: "Люди можуть і не підозрювати про ті свої можливості, які перебувають на рівні підсвідомості й активізуються в "критичній" ситуації, спровокованої тренінгом. Багато що брати участь у тренінгу потім проходять етап переосмислення своєї професійної позиції" . Існують і загальні правила внутрішнкорпоративних відносин, що дозволяють людині вибудувати кар'єру або, у всякому разі, не пускати справа на самоплив: либонь, начальство помітить і оцінить. М. Тимофєєв , узагальнюючи досвід корпоративного менеджменту, відзначає наступні закономірності, слушні й для вибудовування кар'єри в отеленні: - шанси на кар'єру різко підвищуються в тих, хто наділений харизмою (вражаюча зовнішність, підвищена енергетика - пасіонарність, чарівність, уміння впливати на людей і вести їх за собою); - люди частіше вибачають один одному недоліки, чому гідності: позиція "під дурачка" найчастіше викликає симпатії керівництва; - "бажаючи побрати, необхідно дати": честолюбна людина повинен мати заступника в організації й визначити, що він може йому дати в обмін на заступництво;

- людей, що успішно робить кар'єру, як правило, не пропустить нагоди поздоровити шефа із днем народження (говорять, Л. Брежнєву стати Генеральним секретарем ЦК КПРС, може бути, допомогла звичка починати день із того, щоб відкривати свій "поминальник" і обзванивать іменинників); - щоб просуватися на службі, можна або спробувати пересидіти начальника, або допомагати йому рости, щоб він звільнив місце для тебе. Кращий спосіб зробити кар'єру - це допомагати тому, хто робить кар'єру. Але може трапитися й так, що керівник постарається позбутися занадто здатного "вискочки".

2.6 Мотивація кар'єри персоналу

Мотивація співробітників є одним з найголовніших питань для керівників і менеджерів по персоналу в поважаючі себе компаніях. Що рухає людьми? Які цілі - особисті й професійні - вони переслідують? Чим можна їх зацікавити? Компанія може надавати гідну заробітну плату, солідний соціальний пакет і привілею (мобільний телефон, особистий секретар, службова машина і т.д. ). Але всі більш-менш успішні компанії проявляють про своїх працівників подібну турботу, а висококласний професіонал, рідкий фахівець або успішний топ-менеджер з більшим досвідом і в період кризи без роботи не залишається. Його можуть переманити конкуренти або більш успішні на ринку компанії.

Крім матеріальних інтересів, професіоналами завжди рухає щось ще. Це ?що-то: у кожного своє й, як правило, не лежить на поверхні. Люди прагнуть свідомо робити свою кар'єру, займатися улюбленою справою, одержувати реальні результати, вчитися новому, розширювати свої можливості й повноваження, займати певне положення в соціальнім і професійнім середовищі.

Часто, проводячи на фірмі оцінку персоналу, керівництво цікавиться саме індивідуальною мотивацією співробітників. У підсумковому звіті потрібно не просто намалювати портрет людини, а виявити його прагнення й побажання і їх відповідність реальному потенціалу.

Менеджери по персоналу, ґрунтуючись на цих відомостях, можуть використовувати кар'єрне просування співробітника в якості сильного мотивуючого фактора. Якщо службовець компанії буде бачити для себе бажані перспективи просування, його чи навряд спокусять пропозиції більш високої зарплати (якщо тільки матеріальний стимул не є для нього єдино значимим, але за такого працівника, мабуть, не варто триматися). Бачення ?бажаного будущего: і відчуття його реальності, повага до інтересів і цінностям кожного значимого для фірми людини допомагають створити згуртовану команду, яка буде продуктивно працювати й не розбіжиться при найменших ознаках фінансових утруднень.

Висновок

Планування кар'єри працівника являє собою організацію його просування по щаблях посадового й кваліфікаційного росту, що допомагає йому розвити й реалізувати професійні знання й навички в інтересах фірми. При вступі на роботу людей ставить перед собою певні цілі. Але організація, ухвалюючи його на роботу, також переслідує певні цілі. Щотому наймається необхідно реально оцінювати свої ділові якості, співвіднести їх з тими вимогами, які ставить перед ним організація, його робота. Від цього залежить успіх усієї кар'єри людину. Допустимо, що людей добре знає ринок праці, шукає перспективні області застосування своїх здатностей і довідається, що для його знань і вмінь роботу знайти важко, тому що дуже багато бажаючих працювати в цій області.

У результаті виникає сильна конкуренція. Володіючи можливістю до самооцінці й знаючи ринок праці, він може відібрати галузь і регіон, де праг би жити й працювати. Правильна самооцінка своїх навичок і ділових чорт припускає знання себе, своєї сили, слабостей і недоліків. Тільки при цьому умові можна правильно поставити мети кар'єри. Метою кар'єри не можна назвати область діяльності, певну роботу, посада, місце на службових сходах. Вона має більш глибоке зміст. Мети кар'єри проявляються в причині, по якої людина прагла б мати цю конкретну роботу, займати певну сходинку на ієрархічній градації посад.

Література

1.Наталья Самоукина „Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах” ;

2.А. М. Карякин „Управление персоналом” ;

3.А. М. Карякин, Е. О. Грубов „Основы кадрового менеджмента” ;

4. А. В. Бычкова „Управление персоналом”

5. Роглев „ Основі менеджмента”

6. http://www.rhr.ru/index/find/to_be/10641,0.html