Система управління персоналом на підприємстві

Вступ

1. Теоретико-методичні основи дослідження

1.1 Основні теоретичні положення управління персоналом

1.2 Методика оцінювання якості управління персоналом

2. Аналіз особливостей менеджменту підприємства

2.1 Загальна інформація по підприємству

2.2 Аналіз організаційної структури

2.3 SWOT аналіз

2.4 Аналіз основних техніко-економічних показників

2.5 Аналіз управління персоналом на підприємстві

3. Вдосконалення системи управління персоналом підприємства

3.1 Напрямки вдосконалення

Висновки

Використана література

ВСТУП

Управління соціотехноекономічною системою «виробничо-господарська організація» передбачає цілеспрямований вплив керуючої системи на виробничо-господарську діяльність керованої для забезпечення їхнього взаємного оптимального поточного функціонування та перспективного розвитку. Він здійснюється завдяки розробленню планової програми діяльності організації, оформленої відповідним управлінським рішенням або їх комплексом. Потреби в управлінських рішеннях виникають також унаслідок динамічності виробничо-господарських, економічних і соціальних процесів, під час яких відбувається відхилення фактичних параметрів діяльності організації від запланованих. їх спричиняють також впливи навколишнього середовища на організацію. Іншими словами, у процесі діяльності організації постійно виникають різноманітні виробничо-господарські, економічні, соціальні, екологічні та інші ситуації, які потребують вирішення.

Ситуацією у цьому контексті є певний стан організації, який позначається кількісними або якісними параметрами, що не збігаються із запланованою траєкторією розвитку. Її виникнення супроводжується порушенням усталених зв'язків, зміною окремих елементів об'єкта управління: трудових ресурсів, основних і оборотних фондів, технології діяльності і т. п. Для відновлення стійкості об'єкта управління, порушеної внаслідок відхилення від запланованої траєкторії розвитку, необхідне розроблення, прийняття та реалізація певного управлінського рішення.

Ситуації можуть бути плановими (передбачуваними) і неплановими (спонтанними), виникати і розвиватися послідовно, паралельно, послідовно-паралельно і т. д. Планові ситуації як спонукальний мотив прийняття управлінських рішень передбачають регламенти діяльності організації. Прикладами планових ситуацій можуть бути: прийом працівників на роботу або звільнення, затвердження планів виробничо-господарської діяльності тощо. У цих випадках згідно з компетенцією керівників організації, закріпленою у її статуті, приймають відповідні рішення. Непланова ситуація порушує стійкість об'єкта управління, що зумовлює необхідність втручання в перебіг господарського процесу, тобто прийняття й реалізації управлінського рішення.

Управління завжди здійснюється з метою досягнення довгострокових стратегічних цілей або цілей, розрахованих на короткий період часу. Реалізація цілей будь-якого організаційного формування забезпечується шляхом прийняття і виконання численних рішень, від якості яких значною мірою залежить ефективність використання землі, праці і капіталу. Своєчасно прийняте науково обгрунтоване рішення стимулює виробництво. Рішення слабке, прийняте невчасно (передчасно або із запізненням), знижує результативність праці колективу чи окремих виконавців, режиму праці та відпочинку. Результат дії внаслідок заміни устаткування, а отже, і механізації певних трудових операцій, може бути охарактеризований кількісно і якісно. Якісна характеристика заходів щодо поліпшення умов праці передбачає благоустрій робочих місць, перегляд режиму праці і відпочинку, проте не дає можливості визначити можливе зростання продуктивності праці.

Діяльність усіх служб системи управління пов'язана з дотриманням різних правових норм. Тому будь-яке управлінське рішення повинне випливати з цих норм, не порушувати їх, та виходити з компетенції структурного підрозділу, апарату управління чи посадової особи.

Вимога оптимальності зумовлює потребу у кожному конкретному випадку вибору такого варіанта рішення, який відповідав би економічному критерію ефективності господарської діяльності: максимум прибутків при мінімумі витрат.

Своєчасність рішень означає, що вони повинні прийматися у момент виникнення проблеми, порушень, відхилень у перебігу господарських процесів. Рішення не може бути прийнятим до цього, а якщо воно приймається із запізненням, то потреба в ньому може відпасти. Своєчасність рішення також пов'язана з додержанням строків підготовки, доведення до виконавців та дієвий контроль виконання.

Діяльність організацій та підприємств передбачає наявність взаємопов'язаної сукупності елементів, що охоплює техніку, технологію, організацію господарських процесів і праці, матеріальні, грошові та інші ресурси, а також результати господарювання. Характерним є тісний взаємозв'язок зазначених елементів. Кількісні та якісні зміни одного з них, як правило, ведуть до відповідної зміни інших. Комплексність управлінського рішення передбачає врахування всіх найважливіших взаємозв'язків та взаємозалежностей діяльності підприємств.

Господарська діяльність - динамічна система, що постійно розвивається. Будь-яке всебічно обгрунтоване рішення з управління цією системою (особливо розраховане на відносно довгостроковий період) може потребувати корективів, а інколи і прийняття нового рішення, тому важливою є вимога гнучкості. Разом з тим формулювання кожного рішення повинне передбачати місце для прояву творчої активності виконавців, раціональної ініціативи, для пошуку більш ефективних шляхів та засобів досягнення поставлених цілей.

Звідси випливає актуальність теми дослідження.

Предметом дослідження є ВАТ "Карпатське УГР". Метою роботи є вивчення прийняття управлінських рішень на даному підприємстві.

1. Теоретико-методичні основи дослідження

1.1 Основні теоретичні положення управління персоналом

Система управління персоналом, яка склалась на провідних вітчизняних підприємствах під впливом запровадження прогресивних зарубіжних технологій управління персоналом та викристалізації власного досвіду, включає сьогодні такі підсистеми:

Аналіз та планування персоналу: до цієї підсистеми належать розробка кадрової політики, розробка стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу та ринку праці, кадрове планування, прогнозування потреб у персоналі, організація реклами та встановлення взаємодії із зовнішніми організаціями, що забезпечують підприємство кадрами.

Підбір та наймання персоналу: проведення співбесід, тестів, анкетування для вияву інтелектуального рівня, професіоналізму, комунікативності та інших необхідних якостей.

Оцінювання персоналу: персональна оцінка - рівень знань, умінь, майстерності та особистісної відповідальності; оцінка виконуваної роботи та її результатів.

Організація навчання та підвищення кваліфікації персоналу: навчання персоналу, перепідготовка та підвищення кваліфікації, введення в посаду, організація кадрового зростання, реалізація службово-професійного просування та кар'єри співробітників, робота з кадровим резервом.

Атестація і ротація кадрів: проведення заходів, спрямованих на вияв відповідності результатів діяльності, якостей і потенціалу особистості працівника вимогам, що висуваються до виконуваної роботи.
Управління оплатою праці.

Мотивація персоналу: розробка систем мотивації, вироблення систем оплати праці, участі персоналу в прибутках і капіталі підприємства, розробка форм морального стимулювання персоналу.

Облік співробітників підприємства: облік прийому, переміщення, винагород співробітників та стягнень з них, звільнення персоналу, організація ефективного використання персоналу, управління зайнятістю персоналу, кадрове діловодство.

Організація трудових відносин на підприємстві: оцінювання виконання персоналом своїх функціональних обов'язків, формування у співробітників почуття відповідальності, аналіз та регулювання групових і міжособистісних відносин, управління виробничими конфліктами та стресами, соціально-психологічна діагностика, встановлення норм корпоративної культури, робота зі скаргами на трудові відносини.

Створення умов праці: створення безпечних умов для праці співробітників; дотримання норм психофізіології праці, ергономіки, технічної естетики; кадрова безпека.

Соціальний розвиток та соціальне партнерство: організація харчування, медичного і побутового обслуговування, відпочинку та культурно-оздоровчих заходів, управління конфліктами та стресами, організація соціального страхування.

У практичній діяльності українських фірм останнім часом дедалі ширше запроваджується стратегічне планування. При цьому при розробці стратегічних планів розвитку підприємства визначаються найважливіші пріоритети кадрової політики, завдання та напрямки їх досягнення. Таким чином, основні пріоритети кадрової політики підприємства на певний тривалий період є важливим компонентом стратегічного плану розвитку підприємства. В стратегічному плані підприємства визначаються такі складові кадрової політики, як визначення якісного складу персоналу, критеріїв підбору співробітників, структури і штатного розкладу підприємства, напрямків підвищення кваліфікації окремих категорій співробітників.

Для більш чіткої організації системи управління персоналом на підприємстві розробляють концепцію управління персоналом, що деталізує напрямки кадрової політики, які прийняті в стратегічному плані розвитку підприємства.

Мета концепції управління персоналом - створення системи, що грунтується, в основному, не на адміністративних методах, а на економічних стимулах і соціальних гарантіях, орієнтованих на зближення інтересів працівника з інтересами підприємства в досягненні високої продуктивності праці, підвищенні ефективності виробництва, одержанні найвищих економічних результатів діяльності підприємства.

Основу концепції управління персоналом підприємства складають:

- розробка принципів, напрямків та методів управління персоналом;

- урахування роботи з персоналом на всіх рівнях стратегічного планування підприємства;

- впровадження нових методів і систем навчання та підвищення кваліфікації персоналу;

- визначення та проведення скоординованої єдиної тарифної політики й оплати праці;

- розробка і застосування на підприємстві економічних стимулів і соціальних гарантій;

- розробка заходів щодо соціального партнерства.

При всій різноманітності підходів до формування концепції управління персоналом важливо виділити чотири методологічні засади [14, с.34].

По-перше, кожне підприємство залучає потрібні для досягнення її цілей людські ресурси, тобто здійснює підбір і ранжування співробітників.
По-друге, всі без винятку підприємства проводять навчання своїх працівників, щоб пояснити суть завдань, які перед ними ставляться, узгодити їхні навички і вміння з поставленими завданнями.

По-третє, підприємства здійснюють оцінку участі кожного із працівників у досягненні існуючих перед підприємством цілей, наприклад щорічну атестацію.

По-четверте, кожне підприємство в тій або іншій формі винагороджує своїх співробітників, тобто компенсує витрати часу, енергії, інтелекту в досягненні цілей підприємства.

Усе, що пов'язано з винагородою, є зоною підвищеної чутливості і найменші зміни в цій сфері можуть викликати непередбачені наслідки. Проте і тут простежується декілька нових тенденцій:

- дедалі більш широкого поширення набувають системи плати за знання і компетенцію, при яких розмір винагороди працівника визначається не місцем його посади в ієрархії, а ступенем володіння ключовими для підприємства компетенціями (знаннями);

- збільшується частка змінної частини в прибутку працівників усіх рівнів. Провідні компанії прагнуть тісно пов'язати фінансові інтереси своїх працівників із власним фінансовим станом. Понад 70 % з них використовують метод пільгового продажу акцій своїм працівникам, 66 % - надає їм можливість брати участь у розподілі прибутків, 70 % - створює спеціальні системи преміювання за підсумками роботи підрозділу;

- надання працівникам "гнучких" пільг. Замість традиційного обов'язкового набору пільг - медичного страхування, страхування життя тощо - сучасні компанії надають своїм працівникам можливість вибирати ті пільги, що їм потрібні (у рамках визначеного бюджету);

- поступове зниження впливу на визначення розміру заробітної плати таких традиційних чинників, як стаж роботи і фахова біографія на користь ринку праці. Ця тенденція не дає працівникам "спочивати на лаврах" і змушує займатися самовдосконаленням навіть ветеранів із 20-30-річним стажем.

Слід зазначити, що ефективні концепції управління персоналом передбачають активні дії у трьох основних напрямках.

По-перше, добір співробітників, прийняття рішень про їх переміщення або припинення контрактів повинні бути спрямовані на те, щоб забезпечити найбільш повну відповідність індивідуальних можливостей спеціалістів і складності доручених їм завдань як у даний час, так і в майбутньому. Цю відповідність персоналу виконуваній ним роботі варто розглядати в динаміці.

Постійний аналіз тенденцій та змін дає змогу більш обгрунтовано підходити до вибору можливих варіантів кар'єри і необхідних програм перепідготовки працівників.

По-друге, вплив служб управління персоналом на формування системи завдань і функціональних обов'язків працівників. Відомо, що для досягнення будь-яких цілей можуть бути використані різноманітні варіанти організації праці. При цьому в одних випадках виникає високий рівень мотивації і, відповідно, задоволеності працею, а в інших - навпаки. Провідні підприємства намагаються скоротити до мінімуму число ієрархічних рівнів і бюрократичних обмежень, максимально розширити контроль за локальними умовами праці. Для того щоб внутрішній ринок праці на підприємстві динамічно розвивався, має бути створена інтегрована організаційна система стимулюючих фахових ролей. Фахівці з управління персоналом можуть пропонувати варіанти рішень як при проектуванні робіт і видів діяльності, так і під час обговорення організаційних механізмів вертикального і горизонтального поділу праці. Слід зазначити, що нині на багатьох підприємствах статус співробітників служб управління персоналом не дозволяє їм успішно виконувати вищезгадані ролі з огляду на їх малозначимість в управлінні, але в ефективних фірмах такі можливості для них уже створені.

По-третє, служби управління персоналом несуть відповідальність за ефективність інформаційного забезпечення всієї системи управління персоналом. Це виявляється як у прийнятті рішень про переміщення працівників з одного місця на інше, так і в організації відповідної підготовки. Переважна орієнтація на переміщення "нагору" робить систему управління персоналом надмірно жорсткою й обмежує її можливості. Велику гнучкість дає поєднання горизонтальних і вертикальних переміщень, що застосовується на багатьох передових підприємствах. Відповідальність співробітників служб управління персоналом також полягає в тому, що вони повинні довести зміст корпоративної політики в галузі управління персоналом до всіх лінійних керівників. Менеджери всіх рівнів, спеціалісти і рядові працівники повинні одержувати інформацію про тенденції розвитку фахових і кваліфікаційних потреб підприємства.

Отже, концепція управління персоналом - це сукупність основних принципів, правил, цілей діяльності з персоналом, конкретизованих із урахуванням типу організаційної стратегії підприємства, потенціалу персоналу, а також типу кадрової політики. Іншими словами, концепція управління персоналом є стрижнем кадрової політики (персонал-стратегії), визначає її основні напрямки та підходи.

1.2 Методика оцінювання якістю управління персоналом

Забезпечення ефективної діяльності організації вимагає комплексного підходу до використання всіх, передусім трудових, її ресурсів, створення відповідної операційної системи і побудови ефективної системи управління.

Управління трудовими ресурсами організації є багатовекторним процесом, який охоплює визначення потреби організації в людських ресурсах та їх планування, підбір і розстановку персоналу, вироблення системи оплати праці та стимулювання, профорієнтацію, адаптацію і навчання персоналу, оцінювання трудової діяльності працівників.

Кадрове планування здійснюють в інтересах організацій і персоналу. Організація зацікавлена мати необхідну кількість персоналу відповідної кваліфікації для виконання фінансово-господарських завдань. Для працівників сутність кадрового планування полягає у підтвердженні потреби в їхній праці, гарантіях зайнятості, розкритті перспектив службового росту, організації таких робочих місць, які забезпечували б оптимальний розвиток здібностей, знань, досвіду, ефективну працю і відповідали б вимогам щодо її гігієни. Кадрове планування ефективне за умови інтегрованості в загальний процес планування діяльності організації.

Планування чисельності працівників передбачає визначення потреб у кадровому потенціалі, джерел їх задоволення, надання людям відповідних робочих місць.

Основою для визначення загальної потреби в кадрах окремих категорій працівників організації на кожний рік є система показників ефективності їх трудової діяльності. Для визначення кількості кадрів, необхідних для певної діяльності, може бути використана ресурсна функція, яка показує відношення кількості персоналу до кількісного результату цієї діяльності (рис. 1.2).

Рис 1.2 – функція ресурсних потреб

Якщо відома функція «витрати — випуск» для комбінації кількості працівників організації і кількісних показників її діяльності, можна визначити оптимальну кількість і склад працівників, які максимізуватимуть віддачу цих витрат. За такою процедурою визначають чисельність наймасовішої категорії працюючих, зайнятих однотипною працею. Проте у складі персоналу організації є групи, концентровані на виконанні інших завдань. Кожна з них, як правило, налічує відносно небагато людей, але загальна їх кількість може бути великою. Крім того, навіть коли великі групи людей виконують подібні завдання, їх зміст може змінюватися так швидко, що неможливо буде побудувати функції «витрати — випуск» за статистичними даними. Централізоване визначення перспективної потреби в кадрах за таких ситуацій надзвичайно складне і навіть неефективне. Це зумовлює необхідність передавати відповідальність за кількість персоналу в ті підрозділи, де його використовуватимуть, і розробити вимірювачі результативності, які стимулюватимуть лінійних керівників до досягнення оптимальних рівнів зайнятості. їм надають можливість оцінити свої потреби і переглянути попередні оцінки. Потім оцінки потреб підрозділів у кадрах подають до вищої ланки. Одержані на низовому рівні оцінки коригують з урахуванням змін, запланованих на вищих рівнях. Таке коригування проводять спільно з низовими працівниками, щоб допомогти їм зрозуміти сутність змін [26, с.503].

Чисельність персоналу невеликих груп, які виконують одну з множини задач, спланувати надзвичайно важко. У багатьох підрозділах існує прагнення мати у своєму складі якомога більше працівників. Воно є наслідком тенденцій визначення статусу підрозділу на основі кількості співробітників. Якщо не застосовувати показника ефективності підрозділу, який за надлишкової кількості кадрів знижується, ця тенденція прогресуватиме, що збільшуватиме витрати організації.

Одночасно із з'ясуванням майбутньої потреби працівників за певними категоріями необхідно розробляти і прогнози майбутньої наявності трудових ресурсів. Це зумовлено необхідністю визначення поточної кількості зайнятих кожної категорії, оцінки їх руху в кожному році стратегічного періоду. Вибуття працівників певної категорії може бути наслідком звільнення з ініціативи адміністрації або за власним бажанням, у зв'язку з виходом на пенсію, службовим ростом чи пониженням у посаді. Тому на кожний рік планового періоду складають таблиці, які відображають прогнозований рух персоналу.

Потребу в кадрах кожної категорії можна задовольнити шляхом переміщення всередині організації або найму. У свою чергу, рух персоналу між категоріями може вимагати їх перепідготовки. Це може бути спричинено і необхідністю попередити старіння кадрів у межах категорій працівників. Усі ці чинники необхідно враховувати, розробляючи план навчання персоналу.

На підприємствах облік особистого складу і використання робочого часу входить в область оперативно-технічного обліку. Цим обліком займається відділ кадрів, а також окремі, спеціально виділені працівники виробничих підрозділів. Однак без цієї дільниці роботи не можливо організувати облік праці і заробітної плати.

Для організації такого обліку, для складання звітності і контролю за фондом оплати праці весь персонал підприємства ділитися по ряду ознак на промислово-виробничий і непромисловий персонал. До промислово-виробничого персоналу відносяться працівники основних і допоміжних виробництв, охорона, заводоуправління. До непромислового персоналу відносяться працівники торгівлі, заготівельники, експедитора, пасічник.

По ролі в процесі виробництва персонал поділяється на робітників і службовців. Робітники - це особи, безпосередньо зайняті створенням матеріальних цінностей, ремонтом, переміщенням вантажів, перевезенням пасажирів, наданням матеріальних послуг і так далі. З групи службовців виділені керівники, фахівці і інші працівники. До керівників відносяться працівники, що займають відповідні посади як по підприємству загалом, так і по окремих структурних підрозділах. Фахівцями є персонал, зайнятий інженерно-технічними, економічними і іншими роботами. Всі інші працівники, що відносяться до службовців, здійснюють підготовку і обслуговування виробництв [19, с.405].

Найчисельніша група - робітники, які в свою чергу поділяються по спеціальностях (професіях) і кваліфікації.

На основі цих класифікацій і внаслідок обліку руху особистого складу розраховуються такі показники чисельності працюючих, як облікове і явочне число працівників.

Обліковий склад - це загальне число постійних і тимчасових працівників підприємства, включених в списки на оплату праці. У обліковий склад включаються працівники що пропрацювали понад п'яти днів, а в основних цехах понад один день.

Явочний склад - це число працюючих, що вийшли кожний конкретний день. Ці показники необхідні для розрахунків нормативів вироблення, для обліку руху робочої сили.

Основними напрямами руху робочої сили є: прийом на роботу, перехід з посади на посаду або з розряду в розряд, перехід з цеху в цех або з відділу у відділ, вихід у відпустку, звільнення.

Кожний з цих випадків оформляється відповідними документами.

При прийомі на роботу складаються накази (розпорядження) про прийняття на роботу (форма NТ-1). На основі наказу у відділі кадрів заводиться особиста картка, а в бухгалтерії відкривається лицьовий рахунок і податкова картка обліку сукупного річного прибутку фізичної особи. На знову прийнятих у відділі кадрів заводиться і зберігається трудова книжка. Заповнена і оформлена підписами, штампами і печатями трудова книжка є бланком суворої звітності [19, с.470].

Кожному працівнику підприємства, прийнятому на постійну, тимчасову або сезонну роботу, привласнюється табельний номер, який є кодом аналітичного обліку і проставляється у всіх документах по обліку розрахунків з персоналом. На основі наказу (розпорядження) про прийом на роботу і під відповідним табельним номером табельники заносять працівника в табель. У разі звільнення або переводу на іншу роботу його табельний номер не може привласнюватися іншому працівнику протягом одного-двох років.

У всіх інших випадках складається наказ (розпорядження) по підприємству, основою для якого може бути або заява, або висновок атестаційної комісії.

Всі первинні документи, пов'язані з рухом особистого складу, поступають в бухгалтерію підприємства і служать основою для початку або припинення нарахування заробітної плати, зміни тарифних ставок і тому подібне.

Крім показників складу і руху особистого складу підприємства велике значення має правильно організований облік кількості затраченої праці. Ця кількість може бути виміряна:

- за допомогою показника робочого часу;

- кількості випущеної продукції.

Вимірювання кількості затраченої праці за допомогою показника робочого часу означає використання почасової оплати праці. Вимірювання кількості затраченої праці за допомогою кількості випущеної продукції (вироблення) означає застосування відрядної системи обліку зарплати. Однак і в умовах відрядної оплати праці необхідно враховувати виконання (або не виконання норм виробітку), тобто кількість продукції (робіт, послуг) випущеного за певний проміжок часу.

Не залежно від системи, що використовується основою для нарахування зарплати служить облік фактично відпрацьованого часу або табельний облік [15, с.140].

Табельний облік повинен забезпечувати контроль за своєчасною явкою робітників і службовців на роботу і своєчасним їх відходом по закінченні робочого дня відповідно до діючого на підприємстві трудового розпорядку, а також контроль за знаходженням співробітників в робочий час.

Назва табельного цей облік отримав по основному документу, за допомогою якого він ведеться.

Табельний облік може вестися за централізованою і децентралізованою системою. Якщо використовується централізована система, то табель складається по підприємству загалом на основі даних центральної прохідної, якщо облік ведеться за децентралізованою системою, то табель складається по кожному структурному підрозділу нарізно, веде його спеціально виділений для цього працівник, а контроль за його веденням покладається на керівника відповідного підрозділу (цеху, відділу).

У залежності від обсягу інформації табельний облік можна вести суцільним методом і методом відхилень. При суцільному методі реєструються всі дані: явки, нез'явлення, спізнення, понаднормові години і тому подібне. При використанні методу відхилень в табелі реєструються тільки відхилення від нормальних умов роботи: нез'явлення, спізнення, простої і т.п. Другий спосіб відрізняється меншою трудомісткістю, але вимагає більш чіткої організації цього обліку.

Існує декілька систем організації табельного обліку: жетонна, карткова, пропускна, рапортно-відомча, облік з допомогою КПУ.

На підприємстві, що аналізується, застосовується пропускна система. Кожному працівнику видається постійний пропуск, який він зобов'язаний забирати на прохідній, з'явившись на роботу, і здавати, йдучи з неї. На основі зданих або не зданих пропусків і здійснюється табельний облік.

Результатом табельного обліку є складання табеля.

Табель являє собою іменний список працівників бригади, зміни, цеху, відділу.

Включення працівника в табель або виключення з нього проводиться на основі первинних документів по обліку руху робочої сили (наказів або розпоряджень про прийняття на роботу або перехід з посади на посаду). Відмітки про нез'явлення робляться в табелі на основі даних контролю пропускної системи. Крім того, основою для складання табеля служать листки тимчасової непрацездатності, накази про службові відрядження спільно з командировочними посвідченнями, накази про встановлення скороченого робочого дня по тій або іншій причині (пільгові години роботи підлітків, перерви в роботі годуючих матерів і т.п.). Облік вихідних і святкових днів здійснюється в табелі на основі графіка і режиму роботи підприємства. Випадки відхилення від нормальних умов роботи також фіксуються в табелі. Основою для їх відображення в обліку служать ті ж документи, якими ці роботи оформляються.

Облік втрат робочого часу (простоїв) також ведеться в табелі. Основою для відображення їх в обліку служать листки про простій або накопичувальні відомості простоїв.

Для ведення табельного обліку використовують уніфіковані позначення видів витрат робочого часу. Всі види витрат робочого часу діляться на 4 типи:

- відпрацьований час;

- невідпрацьований час;

- невідпрацьований неоплачуваний час;

- святкові і вихідні дні.

По закінченні місяця табель закривається, тобто в ньому підраховується по кожному працюючому: кількість днів явок на роботу, нез'явлень по причинах, кількість невідпрацьованих годин (спізнення, передчасний вихід з роботи, простої), загальна кількість відпрацьованих годин, в тому числі нічні, відрядні, переробка. Табель підписується табельником, начальником цеху (відділу) і передаються в бухгалтерію.

При почасовій оплаті праці табель є основним документом для визначення належної кожному працівнику заробітної плати. Для працівників, оплачуваних почасово, вона визначається на основі даних табельного обліку про фактично відпрацьованому за місяць часі і встановлених окладів. При цьому кількість виробленої продукції в розрахунок не приймається.

Оперативне планування кадрів починають з визначення потреб у кадрах таких категорій: оперативні працівники, спеціалісти (у розрізі спеціальностей), інші працівники управління, функціональні керівники, лінійні керівники.

На практиці при визначенні планової кількості працівників найчастіше користуються показниками спискової (фактичної) кількості, тобто кількістю працівників, які офіційно працюють в організації на певний момент.

Розрахунок середньооблікової кількості оперативних працівників здійснюють на підставі даних про кількість робочих місць, тривалість і режим їх роботи за формулою:

де Ч_>со> — планова середньооблікова чисельність оперативних працівників (за категоріями);

П — річна тривалість роботи організації, год.;

Р —кількість робочих місць;

В — річний фонд робочого часу одного працівника, год.

Кількість оперативних працівників можна визначати на основі попередньо розрахованих коефіцієнтів змінності й безперервності роботи організації

Ч_>со>=Р х К_>3>х К_>б>, (1.1)

де К_>3> — коефіцієнт змінності роботи організації;

К_>б> — коефіцієнт безперервності роботи організації;

Кількість спеціалістів розраховують, як правило, звітно-статистичним способом, тобто шляхом зіставлення наявної кількості робочих місць та фактичної кількості працівників на цих місцях у передплановий період і прогнозних розрахунків збільшення (зменшення) обсягів робіт на перспективу.

Унаслідок застосування звітно-статистичного способу неминучі певні диспропорції щодо кількості окремих категорій спеціалістів і структурних підрозділів, а значить і ступеня їх завантаженості, продуктивності праці та ін. Обґрунтованішу планову кількість спеціалістів можна одержати, застосовуючи нормативи кількості працівників.

Набір персоналу полягає у створенні резерву кандидатів на всі посади і спеціальності. Цю роботу проводять для всіх категорій працівників — оперативних, конторських, технічних, адміністративних. Обсяг набору персоналу визначають як різницю між наявною робочою силою ї майбутньою потребою в ній. При цьому враховують вихід на пенсію, плинність, звільнення у зв'язку з виробничою необхідністю чи закінченням строку найму.

Персонал набирають, використовуючи зовнішні і внутрішні джерела. До засобів зовнішнього набору належать оголошення у засобах масової інформації, звернення до служб зайнятості населення, до вищих навчальних закладів. Внутрішній набір здійснюють усередині організації повідомленням співробітників про вакансії та критерії до претендентів. Резерв претендентів на вакантні посади в організації може бути великим, і тому для оперативного пошуку інформації про потенційно придатних кандидатів використовують спеціальні картки.

Організація повинна завжди мати резерв потенційних працівників, щоб у разі потреби залучати їх до свого штату.

Добір і розстановка працівників добирання найпридатніших кандидатів із створеного під час набору резерву. Як правило, вибір зупиняється на претендентові, який має найвищу кваліфікацію для виконання роботи на певній посаді, а не на найпридатнішому для службового просування. При цьому оцінюють освіту, рівень професійних навичок, досвід роботи, особисті якості претендента. У процесі добору кадрів використовують такі методи: випробування, тестування, моделювання, співбесіди. Змістом добору кадрів є визначення професійної придатності працівника.

Із визначенням професійної придатності працівника пов'язана робота щодо розстановки кадрів. Ідеться про досвід, здібності, індивідуальний стиль, які в одних випадках дадуть змогу швидко освоїти обов'язки та якісно виконувати роботу, а в інших — виявляться непотрібними, а то й шкідливими.

Розстановка кадрів організації повинна здійснюватися на основі вимог до кожної спеціальності, з урахуванням індивідуально-психологічних та особистих якостей працівника. Особливого соціально-економічного значення розстановка кадрів набуває за дефіциту трудових ресурсів, коли економія робочої сили не менш актуальна за економію енергії, сировини, матеріалів. Ефективно розставити кадри означає створити оптимальні умови високої продуктивності їх праці, одержати з меншими витратами приріст обсягів виробництва чи реалізації, підвищити якість роботи.

При доборі та розстановці кадрів великого значення набуває питання про методи й засоби вивчення здібностей працівника. До найрезультативніших методів належать:

— вивчення життєвого шляху працівника;

— думка колективу, у якому працює людина;

— відгуки найближчого середовища кандидата;

— створення ситуації, придатної для вияву професійно важливих якостей і властивостей;

— вивчення висловлювань особистості про власну роль у тому чи іншому процесі.

Професійна придатність охоплює сукупність знань, умінь, навичок, а також особистих властивостей та якостей, необхідних людині для успішного виконання посадових обов'язків. Розрізняють потенційну та реальну придатність. Про потенційну професійну придатність свідчить, наприклад, перебування людини в резерві на висування. Реальна професійна придатність формується після оволодіння знаннями, уміннями та навичками, набуття необхідних для вищого посадового становища особистих якостей.

Одним із найважливіших є матеріальна мотивація праці, яка передбачає побудову системи оплати відповідно до її індивідуальної якості. Завданням системи оплати праці в організаціях є:

а) забезпечення прямої і стабільної заінтересованості кожного працівника в досягненні високих показників індивідуальної трудової діяльності;

б) створення позитивного соціально-психологічного клімату в трудових колективах;

в) закріплення кадрів і мінімізація їх плинності.

У процесі формування й використання системи оплати праці необхідно зважати на принципові особливості діяльності організації, які визначають специфіку використання механізмів основної й додаткової оплати праці. До таких особливостей належать:

— специфіка визначення продуктивності праці працівників;

— спеціалізація структурних підрозділів і робочих місць;

— можливість оцінки реальних результатів праці окремих категорій працівників.

У загальному вигляді заробітна плата утворюється з таких елементів:

3= О +Д + П, (1.2)

де 3 — загальна сума заробітної плати працівника за календарний період;

О — гарантована тарифна частина заробітної плати;

Д — доплати і надбавки до гарантованої тарифної заробітної плати;

П — премії.

В умовах ринку йдеться не просто про заробітну плату працівників певної системи або галузі національної економіки, а про формування їх доходів із таких елементів:

3 = О + Д + П + В + Р, (1.3)

де Б — винагороди, бонуси тощо;

Р — частина доходів працівника, яка формується за рахунок участі в доходах (прибутках) організації;

Д – доплати; П – премії.

Стимулювання працівників із метою досягнення високих результатів їх праці можливе лише за умови органічного поєднання матеріальних і моральних стимулів.

Одним із ефективних стимулів праці є обґрунтована система надання пільг. Пільги, як правило, мають негрошовий характер, а у грошовій формі — чітке цільове спрямування. До пільг належать: безплатне підвезення на роботу і з роботи або купівля проїзних документів за рахунок організації, надання службового автомобіля, закріплення постійного місця для паркування власного автомобіля, доплата за харчування в обідню перерву в їдальні організації, оплата або надання юридичних послуг, оплата за навчання працівника, членів його сім'ї тощо. В економічно розвинутих країнах практикують надання пільг за методом «кафе самообслуговування», коли працівнику надають перелік усіх можливих пільг, із яких він відбирає для себе встановлену кількість.

У процесі управління персоналом велике значення має об'єктивна оцінка якості праці персоналу, безпосередньо пов'язана з атестацією працівників, а звідси — з організацією праці, службовим просуванням, підвищенням кваліфікації, заробітною платою, матеріальним стимулюванням. Атестацією є сукупність дій і процедур, що охоплюють перевірку теоретичних, технологічних і практичних знань та навичок, оцінку можливостей особи виконувати роботи відповідної складності, передбачені для певної посади. Розрізняють первинну і проміжні атестації.

Абсолютні дані використовуються для аналізу динамічних процесів з обов'язковою умовою порівнянності території та періоду динаміки. Для міжтериторіальних порівнянь, а також порівнянь у межах однієї території використовують відносні показники, або коефіцієнти поширення певного явища в даному середовищі. Такими є коефіцієнти природного поповнення і природного вибуття трудових ресурсів. Вони показують, скільки в середньому становить природне поповнення і вибуття трудових ресурсів в розрахунку на 1000 осіб середньої їхньої чисельності.

Коефіцієнт природного поповнення (прибуття) трудових ресурсів

(1.4)

Коефіцієнт природного вибуття трудових ресурсів

(1.5)

Прибуття збільшує, а вибуття зменшує чисельність трудових ресурсів. Різниця між обсягами прибуття та вибуття показує абсолютну величину, на яку змінилася чисельність трудових ресурсів за рахунок природного їхнього руху. Абсолютна величина зміни чисельності трудових ресурсів може бути додатною (природний приріст трудових ресурсів), від'ємною (зменшення трудових ресурсів за рахунок природного фактора), а також нульовою (у разі рівності природного прибуття та вибуття).

Результат природного руху трудових ресурсів можна визначити за допомогою коефіцієнта природного приросту К_>п>._>прир> трудових ресурсів, що подається як різниця коефіцієнтів природного поповнення і вибуття трудових ресурсів

К_>п.прир>= К_>п.п>– К_>п.в> (1.6)

Цей коефіцієнт показує середню чисельність природного приросту трудових ресурсів у розрахунку на кожну тисячу середньої чисельності трудових ресурсів.

Механічний рух (міграція) трудових ресурсів означає переміщення цієї категорії населення з одних регіонів до інших.

При вивченні міграції вирізняють: загальну чисельність прибулих і вибулих; сальдо міграції (результат механічного руху трудових ресурсів), тобто приріст, якщо чисельність прибулих перевищує чисельність вибулих, і навпаки. Міграція трудових ресурсів аналізується за допомогою коефіцієнта механічного поповнення трудових ресурсів (К_>м.п>), коефіцієнта механічного вибуття трудових ресурсів (К_>м.в.>) та коефіцієнта міграції, який дорівнює різниці коефіцієнтів поповнення та вибуття

К_>м> = К_>м.п> – К_>м.в.> (1.7)

Загальну характеристику руху трудових ресурсів дає коефіцієнт загального приросту (К_>зп>) трудових ресурсів:

К_>зп> ⁼ К_>п.прир> + К_>м>. (1.8)

Дані про динаміку чисельності трудових ресурсів у вигляді абсолютних і відносних показників містять важливу інформацію, яка може бути використана як база для виявлення відповідних закономірностей і тенденцій, а також для перспективних розрахунків чисельності трудових ресурсів ТР„. При цьому важливо визначити найбільш вірогідне значення коефіцієнтів руху трудових ресурсів на перспективу, використовуючи як методи екстраполяції, так і залежність цих показників від перспектив соціально-економічного розвитку.

Розрахунок виконується за формулою

(1.9)

де S_>о> — чисельність населення на вихідну дату; K_>зп>— коефіцієнт загального приросту населення; d — вірогідна в перспективі частка трудових ресурсів у чисельності населення, яка визначається з урахуванням тенденції розвитку; п — кількість років у прогнозованому періоді.

2. Аналіз особливостей менеджменту підприємства

2.1 Загальна інформація по підприємству

Основними напрямками діяльності ВАТ "Карпатське УГР" є проведення геофізичних досліджень, прострільно-вибухових та інших видів робіт в нафтових і газових свердловинах.

Основним видом діяльності ВАТ "Карпатське УГР" є промислово-геофізичні роботи в нафтових та газових свердловинах. Комплекс промислово-геофізичних робіт включає такі технології проведення робіт:

• геофізичні дослідження свердловин в процесі буріння /у відкритому стовбурі та в обсадженій свердловині/ цілю яких є геолого-літологічне розчленування розрізу свердловини, виявлення продуктивних пластів з визначенням їх характеристик, вивчення технічного стану свердловини, визначення якості цементування колони обсадних труб;

• геофізичні дослідження в діючих свердловинах, цілю яких є вивчення зміни параметрів, що впливають на ефективність розробки нафтових та газових родовищ;

геофізичні дослідження в свердловинах підземних сховищ газу /ПСГ/ з цілю вивчення параметрів, які впливають на ефективне функціонування газосховищ;

• геолого-технологічні дослідження в процесі буріння станціями ГТК;

випробування свердловин для виклику припливу флюїду з пласта;

• ліквідацію парафіно-гідратних пробок в насосно-компресорних трубках з допомогою електричних та електрохімічних розплавлювавчів парафіну;

• випробовування пластів випробувачами пластів на трубах і на кабелі;

• прострільно-вибухові роботи в свердловинах, що проводяться з цілю розкриття пластів, а також: при ліквідації різного виду аварій при бурінні та в процесі експлуатації свердловин.

2.2 Аналіз організаційної структури

ВАТ "Закарпатське УГР» здійснює свою виробничо-господарську діяльність в Західних і Східних областях України. На Заході України ВАТ «Карпатське УГР» своєю діяльністю охоплює територію Івано-Франківської, Львівської, Волинської, Закарпатської областей, виконуючи промислово геофізичні роботи для Бурового управління "Укрбургаз "(Стрийське ВБР), Управління магістральних газопроводів (УМГ), «Прикарпаттрансгаз» (Богородчанське ПСГ) УМГ Львівтрансгаз (Угерське ПСГ, Дашавське ПСГ, Опарське ПСГ, Більче-Волицьке ПЗГ). В Східних областях України ВАТ «Карпатське УГР» проводить роботи на території Полтавської, Харківської, Луганської та Донецької областей для підприємств БУ «Укрбургаз» (Хрестищенське та Шебелинське ВБР ) УМГ "Донбастрангаз" (Вергунське ПСГ та Красно-Попівське ПСГ).

Більша частина каротажних підіймачів, лабораторій і станцій застарілі і з закінченим амортизаційним строком. Постільки кошти на придбання нових основних засобів обмежені, було прийнято рішення провести капітальний ремонт наявної техніки. Був проведений капітальний ремонт автотранспорту на якому змонтовано каротажні підіймачі, лабораторії і станції. Були модернізовані морально і фізично застарілі каротажні лабораторії ЛКС-7-04, ЛКС-7-05 та каротажні станції СК-1, шляхом установки на них цифрових каротажних регістрів ФОЗОТ-3, розроблених на основі промислових комп'ютерів. Були також: модернізовані станції геолого-технологічних досліджень. Справа ускладнюється ще й тим, що каротажні підіймачі, лабораторії та станції ще радянського виробництва і на Україні подібної техніки і запчастин до неї не випускається.

Дещо кращі справи із свердловинною апаратурою. Фонд свердловинних приладів, в основному, складають прилади українського виробництва /ВАТ "Київський завод Геофізприлад"/ Це сучасна апаратура електрокаротажу ЕК-1, МК-Г, МК-УЦ; індукційного каротажу АІК-5М: радіоактивного каротажу СРК, РК-П, ГГП; акустичного каротажу АКВ-1, а також апаратура розроблена в минулі роки, яка ще виробляється і застосування якої є ефективним. На підприємстві використовується також апаратура російського виробництва. Це, в основному, комплексна малогабаритна апаратура для проведення досліджень в діючих свердловинах: К2-321 та КСА-Т-7. /ОАО "Геотрон" м. Тюмень/, а також; експериментальна апаратура електрокаротажу Е-41 /ОАО "Селка" м. Краснодар /.

Ремонт і наладку геофізичної апаратури проводить лабораторія вимірювальної техніки, яка оснащена всіма необхідними приладами і метрологічними установками, зокрема, розмічувальною установкою для автоматичної розмітки кабелю, інклінометричний стіл, імітатор пористого пласта, установки для градуювання каналу ГК, мікрометодів, акустичного каротажу та ін.

Інтерпретацію результатів геофізичних досліджень в свердловинах проводить контрольно - інтерпретаційна партія, обладнана необхідною комп’ютерною технікою і відповідним програмним забезпеченням програма по обробці і інтерпретації результатів геофізичних досліджень "Геопошук", розроблена в УкрДГІ.

У відділах управління всі робочі місця оснащені персональними комп’ютерами з необхідним програмним забезпеченням. Створено програмний комплекс автоматизації бухгалтерського обліку. Всі персональні комп’ютери об'єднані в локальну комп’ютерну мережу з виходом в Інтернет.

Планується проводити передачу інформації про результати геофізичних досліджень безпосередньо із свердловини з допомогою мобільного в перспективі і супутникового зв'язку.

В геологічному відношенні ВАТ "Карпатське УГР" проводить промислово-геофізичні роботи в свердловинах, що буряться в зоні Предкарпатського крайового прогину зокрема на Верещицькому, Буштинському, Макунівському та інших газових родовищах та в зоні Дніпровсько-Донецької западини (Шебеленське, Ульянівське, Розпашнівське та ін газові родовища). Клімат вказаних західних областей помірно-континентальний. Він формується під переважаючим впливом вологих повітряних мас Атлантичного океану та Середньоземного моря. Вторгнення Арктичних повітряних мас з північного сходу взимку зумовлює різне зниження температури повітря січня -4-5°С на рівнині і мінус 7°С, в горах. Середземноморського повітря з південного заходу влітку підвищення температури повітря, середньомісячна температура липня +18+20°С в рівнинній частині і 15°С в горах. Річна норма опадів коливається в межах 650-1550 мм. Основна кількість опадів випадає в весняні та літні місяці, що проводить до великих повеней на річках. В східних областях клімат континентальний з відносно холодною зимою і досить спекотним літом. Літом випадає, як правило мало опадів і з чого досить часто мають місце засухи.

Понад 50% персоналу підприємства складаю спеціалісти з вищою освітою та високою кваліфікацією які забезпечені високою заробітною платою. Підприємство забезпечене науковим потенціалом так на підприємстві працює 5 кандидатів наук.

Конкурентами фірми є державні установи та приватні підприємства які займаються геодезичними послугами, але їх частка на ринку складає менше 10%. Тому підприємство має стабільний ринок.

Державне підприємство "Карпатське управління геофізичних робіт" входить в склад Міністерства палива та енергетики України на правах юридичної особи.

Виробнича структура підприємства приведена у додатку А.

В управління входять: дві дільниці промислово-геофізичних досліджень /Івано-Франківська та Красноградська/, контрольно-інтерпретаційна партія, лабораторія вимірювальної техніки та база виробничого обслуговування.

Івано-Франківська дільниця промислово-геофізичних досліджень складається з 7 промислово-геофізичних партій:

І.Електрорадіокаротажна партія №7, чисельністю 5 чол., проводить промислово-геофізичні дослідження в свердловинах, що знаходяться в стадії буріння у відкритому стовбурі та в колонні обсадних труб/.

2. Електрорадіокаротажна партія № 12/ ЕРК№ 12/, чисельністю 5 чол. виконує аналогічні роботи, що і ЕРК №7.

3. Партія по контролю за розробкою родовищ № 5/КРР №5/. чисельністю 5 чол., виконує роботи в діючих свердловинах, а також: в свердловинах, які знаходяться в стадії освоєння. Партія оснащена комплексною малогабаритною апаратурою для роботи в насосно-компресорних трубах, а також: обладнанням по герметизації устя свердловини для проведення промислово-геофізичних досліджень під тиском. Крім цих робіт партія проводить дослідження свердловинах підземних сховищ газу ПСГ.

4.Партія прострільно-вибухових робіт № 6/ПВР №6/, чисельністю 6 чол. проводить перфорацію свердловин різними видами зарядів /ЗП-1-67-150,ЗПКС-80, ЗПКО-89 та ін./, торпедування свердловин торпедами типу ТДШ, ДШТ, ТКО та ін. Укомплектована необхідною апаратурою для прив'язки та відбиття інтервалів перфорації.

5.Партія геолого-технологічних досліджень № 1 ГТД №1, чисельністю 7чол. проводить геологічні, геохімічні та технологічні дослідження в процесі буріння з допомогою станцій геолого-технологічного контролю СГТ-1.

6.Партія геолого-технологічних досліджень №3/ГТД №3, чисельністю 7 чол. проводить аналогічні роботи, що і партія ГТД №1.

7.Партія геолого-технологічних досліджень № 4/ГТД №4, чисельністю 7 чол. проводить аналогічні роботи, що і ГТД №1 та ГТД №4.

Красноградська дільниця промислово-геофізичних досліджень розміщена в м. Красноград Харківської області. Вона складається із 4 промислово-геофізичних партій.

1. Електрорадіокаротажна партія № 8 ЕРК №8, чисельністю 5чол. та електрорадіокаротажна партія №9 ЕРК №9 виконують роботи, що й аналогічні партії Івано-Франківської дільниці.

2. Партія по контролю за розробкою родовищ №Ю/КРР №10/ проводить аналогічні роботи, що КРР № 5.

Партії ЕРК та ПВР Івано-Франківської дільниці виконують роботи для Стрийського ВБР, партія КРР для УМГ «Прикарпаттрансгаз" та УМГ Львівтрансгаз.

Партії ЕРК Красноградської дільниці виконують роботи для Хрестищенського ВБР, партія КРР для УМГ "Донбастрансгаз", партія ГҐД для Шебелинського ВБР.

Всі партії промислово-геофізичних дільниць укомплектовані підіймачами ПКС-5 або ПКС-3,5, каротажними лабораторіями, а також необхідною свердловинною апаратурою. Партії КРР крім того укомплектовані підіймальними кранами для монтажу-демонтажу гирлового обладнання в разі відсутності станка на свердловині.

Контрольно-інтерпретаційна партія проводить інтерпретацію результатів геофізичних досліджень свердловин з обох дільниць. Результати досліджень з Красноградської дільниці і результати інтерпретації, яка проводиться в Івано-Франківську, передаються по електронній пошті, для чого в м. Краснограді встановлено термінал.

Лабораторія вимірювальної техніки проводить ремонт, наладку, еталонування геофізичної апаратури та обладнання. Для цього вона оснащена необхідною вимірювальною апаратурою та метрологічними установками.

База виробничого обслуговування забезпечує відповідне функціонування дільниць і служб ВАТ "КУГР”. На базі розташовані майстерня по ремонту двигунів внутрішнього згорання та дизельних двигунів, пост технічного обслуговування автомобілів, склад паливно-мастильних матеріалів, автозаправна станція. Тут також: розташовано сховище джерел іонізуючих випромінювань. /Pu+Be, Cs-137,Ra/.

Для зберігання вибухових матеріалів підприємство має склад, який розташований поблизу села Мозолівка Надвірнянського району.

2.3 SWOT-аналіз

Підприємство частково використовує конкурентні переваги (наявність контрактів з фірмами які ведуть розробку нафтогазових саерловин).

Підприємству слід освоювати нові технології пошуку та розвідки нафто-газових родовищ.

Сприятливими обставинами є енергетична криза та постійне зростання потреби в цих енергоносіях.

Загрозами для підприємства в короткотерміновому періоді є політична нестабільність.

Складова SWOT	Визначальні фактори
1	2
Сильні сторони (S):	Чітко виявлена компетентність. Знання галузі та вимог ринку
Наявність стабільних джерел фінансування
Розуміння потреб споживачів
Чітко сформульована стратегія
Кваліфікованість персоналу
Налагоджена система маркетингу та збуту. Ефективна реклама
Слабкі сторони (W)	Відсутність чітко вираженої стратегії, непослідовність у її реалізації
Недосконала політика просування продукції
Можливості (O)	Можливість збільшення частки ринку
Сприятливі взаємовідносини з конкурентами
Загрози (Т)	Жорсткість конкуренції
Несприятливе зрушення в курсах валют. Коливання на валютному ринку
Відмова від даних видів енергоносіїв

Отже підприємству слід провести аналіз ринку, сформулювати чітку стратегію виходу на ринок, освоювати нові технології, розширити матеріальну базу.

2.4 Аналіз основних техніко-економічних показників

Основними техніко-економічними показниками діяльності ВАТ “ Карпатське УГР” є чистий прибуток, чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг), собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг), валовий прибуток і рентабельність.

Для виявлення основних тенденцій розвитку підприємства за аналізований період визначимо основні техніко-економічні показники його діяльності. Вони дозволяють уявити стан справ на об’єкті дослідження і сформувати основні напрямки дій стосовно покращення становища на підприємстві.

Для аналізу основних техніко-економічних показників промислового підприємства використовують метод рядів динаміки, приведений у теоретичній частині даного проекту. Проведемо розрахунок, результати якого заносимо в таблицю 2.1.

Таблиця 2.1 – Аналіз техніко-економічних показників діяльності ВАТ «Карпатське УГР»

Роки	Назва показника	Значення показника	Абсолют. Приріст	Темпи росту	Темпи приросту
Баз	Ланц	Баз	Ланц	Баз	Ланц
2007	Обсяг робіт, т.грн	2105,4	-	-	100,00	-	-	-
2008	2896,4	791,00	791,00	137,57	137,57	37,57	37,57
2009	3226,9	1121,50	330,50	153,27	111,41	53,27	11,41
2007	Собівартість продукції	2190,2	-	-	100,00	-	-	-
2008	2503,3	313,10	313,10	114,30	114,30	14,30	14,30
2009	2602,5	412,30	99,20	118,82	103,96	18,82	3,96
2007	Фондовіддача	2,76	-	-	100,00	-	-	-
2008	3,56	0,80	0,80	128,99	128,99	28,99	28,99
2009	4,2	1,44	0,64	152,17	117,98	52,17	17,98
2007	Продуктивність праці	19,14	-	-	100,00	-	-	-
2008	24,34	5,20	5,20	127,17	127,17	27,17	27,17
2009	24,82	5,68	0,48	129,68	101,97	29,68	1,97
2007	Рентабельність	17	-	-	100,00	-	-	-
2008	19	2,000	2,000	111,76	111,765	11,765	11,765
2009	20	3,000	1,000	117,64	105,263	17,647	5,263

Рис 2.1 – Аналіз Основних техніко-економічних показників ВАТ «Карпатське УГР»

Як свідчать дані таблиці 2.1- впродовж трьох років підприємства нарощувало обсяг робіт. За цей час його значення зросло на 1121,5 тис.грн. Це поясняється тим, що у підприємства давні і налагоджені відносини з підприємствами. Промислово-геофізичні роботи у ВАТ "Карпатське УГР" відрізняються високим півнем організації, висококваліфікованою роботою працівників.

Особливо активно зростав обсяг виконаних робіт у 2007-2009 значення ланцюгового приросту показника склали відповідно 37 % і 53 %.Такі високі темпи зростання пов'язані з новими об'ємами робіт, як на території області так і на Сході України.

Стабільне зростання обсягів промислово-геофізичних робіт зумовлено ріст продуктивності праці на протязі всіх п'яти років (2007-2009 р. р.) тобто майже у 1,5 разів.

За рахунок різкого зросту обсягів виконання промислово-геофізичних робі робіт у 2007-2009 років було досягнуто зростання рівня продуктивності праці значення ланцюгового приросту показника склали відповідно 27,17% у 2008 році і 29,68 у 2009 році.

Собівартість промислово-геофізичних робіт протягом періоду також зростає з 2503,3 тис.грн у 2008 до 2602,5 у 2009 році.

Проте тенденція зміни собівартості є дещо умовною, що пояснюється приведенням цього показника до співставленості за допомогою спеціальних коефіцієнтів, які не зовсім точно і адекватно характеризують зміну цін за 2007-2009 р. Також треба зазначати постійне зростання собівартості зумовлений швидкими темпами зростання величини загальних витрат на геофізично-промислових робіт викликають такі фактори:

• більшість виробничого обладнання є фізично і морально застарілого в зв'язку з чим вони вимагають постійного ремонту;

• неодноразове підвищення цін на енергоносії, послуги сторонніх організацій;

• подорожчання витратних матеріалів, а зокрема вибухових матеріалів;

• витрати на оплату праці.

Якщо взяти до уваги показники рентабельності то можна зробити висновки, що з рівня 17 % у 2007 він збільшився до 20 % у 2009. Ця тенденція пояснюється постійними темпами приросту отриманню внаслідок здійснення виробничої діяльності прибутку у промислово-геофізичних досліджень.

В 2007-2009 рр. спостерігається стабільністю підвищення фондовіддачі з 1.97 % у 2005 р. до 4,2 у 2009 році.

2.5 Аналіз управління персоналом на підприємстві

Аналіз показників чисельності і структури робітників порівнюють по плану і факту, загальної чисельності, чисельності по категорії персоналу, кваліфікаційних характеристик, середніх розрядів робіт і робітників. нестача робітників приводить до застосування понаднормових робіт і безпосередньому перерозході фонду зарплати і доплат за понаднормовий час. Наявність лишньої чисельності упереджує погіршення використання робочого часу. Порівнюючи загальну чисельність по плану і факту, дивляться на те, що при встановлені лімітів чисельності обліковою одиницею є середньорічний робітник. В дійсності підприємство використовує працю робітників не повний робочий день (тиждень). По діючим методам вказані працівники включаються по списочному складі і окремою строкою не виділяються. Тому при порівнянні фактичної чисельності з плановою, потрібно скоректувати її з допомогою коефіцієнта перерахунку.

Таблиця 2.2 – Аналіз динаміки чисельності працюючих

Роки	2007	2008	2009
План	Факт	%	План	Факт	%	План	Факт	%
Всього В тому числі:	1944	1546	79,5	1444	944	65,4	1574	1444	91,7
Керівники	19	18	94	16	14	87,5	21	18	85,7
Спеціалісти	60	42	70	50	40	80	52	43	82,6
Службовці	19	16	84,2	14	12	85,7	16	12	75
Робітники	1846	1470	79,6	1364	878	64,4	1485	1371	92,3

Як видно з таблиці 2.2 спостерігається найбільша недостача чисельності в 2008 році 1444-944=500 чол. А найбільша кількість недостачі припадає на робітничу групу 1364-878=486 чоловік.

В 2008 році спостерігається скорочення кількості працюючих

1546-944=602 а в 2009 році кількість працюючих збільшилась

1444-944=500 чоловік.

Вже в 2009 році плинність кадрів зменшується в порівнянні з 2008 роком. Більш стабільною стала робітнича група. При плані 1485 працювало 1371 чол., що становить 92,3 % від запланованої кількості. Це свідчить, що підприємство покращило свою роботу, припинило скорочення робочої сили, збільшилась продуктивність праці, зросла середня заробітна праця.

При аналізі фактичної питомої ваги чисельності окремих груп працівників за 2009 р. видно, що найбільше місце займає робоча група 1371/1444*100%=95 %

Керівники становлять 18/1444*100 = 1,2 %

Спеціалісти 43/1444*100 = 3 %

Службовці 12/1444*100 = 0,8 %

За 2008 рік питома вага працюючих становить.

Робітники 878/944*100 = 93%

Керівники 14/944*100 = 1,5 %

Спеціалісти 40/944*100 = 4,2 %

Службовці 12/944*100 = 1,3 %

Аналіз ефективного використання кадрового потенціалу підприємства проводиться по наступних пунктах:

визначається величина і якість трудового потенціалу;

ступінь його відповідності по об’єму, структурі і якості виробничих можливостей даного підприємства.

Для того щоб виявити резерви подальшого зростання ефективності використання трудових ресурсів підприємства, треба детально проаналізувати стан використання працівниками робочого часу, головним чином - причини його непродуктивних витрат.

Кожне підприємство розраховує номінальний фонд робочого часу колективу працівників, виходячи з його чисельного складу, законодавчо встановлених норм щодо тривалості робочого дня і робочого тижня, кількості вихідних і святкових днів, днів чергових відпусток, пільг окремим категоріям працівників з тривалості відпусток і робочого дня. Порівняння номінального фонду робочого часу (у людино-днях, людино-годинах) з фактично відпрацьованим робочим часом дає загальне уявлення про стан використання робочого часу на підприємстві.

На підприємстві всіма працівниками за рік відпрацьовано людино-днів, кількість яких становить 42,2% номінального фонду, тобто цілоденні невиходи на роботу з різних причин сягнули 57,8% фонду робочого часу, у тому числі серед робітників використання фонду робочих днів становило 39,8%. За номінального фонду робочих днів на одного робітника на підприємстві 5361,5 дня (209,1 тис. людино-днів / 39) фактично відпрацьовано на одного робітника у середньому 2135,9 дня (83,3 тис. людино-днів / 39). Загальна кількість цілоденних невиходів на роботу і простоїв робітників протягом року досягла на підприємстві 6483,5 людино-днів, у тому числі з таких причин (за даними управлінського обліку і номенклатурою причин згідно з державною статистичною звітністю) (табл. 2.3.).

Таблиця 2.3. - Невиходи на роботу протягом року

Причини невиходів на роботу і простоїв	Кількість людино-днів	% до номінального фонду
Невиходи з дозволу адміністрації	3636,4	1,5
Прогули	_	_
Масові невиходи на роботу (страйки)	_	_
Тимчасова непрацездатність	195	0,08
Виконання державних зобов’язань	_	_
Відпустки з ініціативи адміністрації	2476,6	1,0
Неявки у зв’язку з переведенням нескорочений робочий день (тиждень)	1755	0,7
Разом	6483,5	2,6

Інформаційне забезпечення аналізу використання робочого часу протягом робочого дня, що міститься в офіційній статистичній звітності, недостатнє, бо в ній є дані лише про документовані (офіційно зафіксовані) внутрішньозмінні простої працівників, у тому числі робітників, а вони фіксуються далеко не завжди. Тому на підприємстві для виявлення реальної кількості внутрішньозмінних втрат робочого часу доцільно було б провести разові спостереження, фотографування і самофотографування робочого дня. Зафіксовані в офіційному обліку, і виявлені методом вибіркових спостережень внутрішньозмінні простої повинні групуватися за причинами, що дасть змогу намічати шляхи їх скорочення.

Величина кадрового потенціалу характеризується сукупним фондом робочого часу колективу, структурою – співвідношенням між категоріями промислового персоналу, цехами і службами, якості різних розрядів робіт і робітників як в цілому по підприємстві так і по видах робіт.

Відповідність трудового потенціалу, можливостям виробництва характеризується рядом показників, узагальнюючим показником є коефіцієнт змін.

Оцінка ступені і раціональності використання трудового потенціалу, впливу причин неповного або неефективного його використання і визначення сумарної величини прямих і закритих втрат живої праці, а також відхилення фактичного сукупного фонду робочого часу, від його потенціальної величини. Тому потрібно виявити всі нераціональні затрати, проведення групіровки причин втрат і національного робочого часу по визначаючих напрямках.

Таблиця 2.4 – Аналіз ефективності використання кадрового потенціалу

Показники	2007	2008	2009
Обсяг товарної продукції	6989	8223	8489
Виробіток на одного працюючого	3,6	5,74	5,15

Згідно таблиці 2.4. аналізу динаміки основних ТЕП виробіток на одного працюючого у 2009 році зріс на 11,7 %

Показником руху кадрів є частка звільнених робітників у відношенні до основних. Причини текучості кадрів можуть бути різні: мала зарплата, невідповідні умови праці, організація праці, хвороби працівників. В текучості кадрів переважно переважають молоді люди, які мають високі вимоги до умов праці. Аналіз текучості кадрів визначається величиною в цілому по підприємству, а також по дільницях і відділах.

Таблиця 2.5 – Аналіз текучості кадрів по підприємству

Роки	Текучість кадрів, %
По підприємству	В цеху манометрів
2007	17,9	12,8
2008	11,2	13,6
2009	12,5	14,0

Для аналізу причин текучості кадрів використовуються матеріали анкетного дослідження всіх звільнених людей і розмова з ними. Для розрахунку величини втрат робочого часу використовують наступну формулу

(3.1)

де Ч – чисельність робітників звільнених по власному бажанню;

П_>2> – втрати робочого часу з розрахунком на одне звільнення (днях);

0,5 – коефіцієнт, який показує що заходи здійснюються рівномірно на протязі року.

Найбільша текучість кадрів була в 2008 році. Якщо на початок 2007 року було 1470 чол., а в кінці 2007 р 878 році, то середня текучість 1470-878=592 чол., В 2009 році фактична чисельність становила 1371-878=493 чол. така текучість кадрів пояснюється реорганізацією підприємства.

Одним із важливіших питань аналізу – визначення економічних втрат які приносить підприємству текучість кадрів, в тому числі і від незадоволення умовами праці.

3. Вдосконалення системи управління персоналом підприємства

3.1 Напрямки вдосконалення

В зв'язку з виявленими у попередніх розділах проблемами в системі управління ВАТ „ КУГР ” доцільно цілеспрямовано провести організаційні зміни. Звичайно нововведення не повинні проводитись раптово, без заздалегідь розроблених програм і комплексу заходів. Насамперед потрібно зацікавити працівників до змін, що будуть здійснюватись - навчанням, наданням інформації, залученням до участі у проекті, покращенням умов праці та ін. Нерідко нові заходи зустрічають опір, тому щоб зміни були успішними потрібно організувати управління всіма процесами.

Насамперед я вважаю, що необхідно внести деякі зміни до системи управління ВАТ „КУГР”.

З розвитком і ускладненням виробництва, прискоренням науково-технічного прогресу змінюються вимоги до кадрів. Підвищуються вимоги до загальноосвітньої, економічної, технічної, технологічної підготовки робітників та службовців, до рівня їхньої кваліфікації. Виникають питання раціонального використання трудових ресурсів, оптимальної оцінки діяльності кадрів. А оскільки зазначені напрямки управлінської діяльності відносяться до області кадрової роботи, одночасно розширюються функції кадрових служб підприємств.

Значну частину кадрової роботи на підприємстві ведуть безпосередньо керівники. Саме керівник зобов'язаний організувати роботу кадрових служб по підбору і розміщенню кадрів так, щоб забезпечити виконання задач, що стоять перед підприємством. Крім того, необхідно мати на увазі, що в питаннях призначення чи переміщення працівника, оцінки його ділових якостей завжди активну участь приймає його безпосередній керівник, що припускає компетентність останнього в питаннях кадрової роботи. В обов'язок керівника також входить піклування про розширення компетенції відділів кадрів, підвищенні ролі кадрових служб, удосконаленні їх роботи, підвищенні кваліфікації кадрових працівників.

Однією із задач кадрової роботи ВАТ „КУГР” є організація підготовки та перепідготовки кадрів, забезпечення росту кваліфікації робітників безпосередньо на виробництві та в навчальних закладах, вдосконалити систему планування кадрів та ввести ефективну систему управління персоналом підприємства для того, щоб зменшити плинність кадрів. Підприємство з цією метою повинне розвивати учбово-матеріальну базу, створювати учбові комбінати, курси та центри, школи по вивченню передових методів праці, створювати програми по удосконаленню умов праці.

Підвищити ефективність атестації працівників управління, а також забезпечити об'єктивність її оцінок і висновків можна шляхом застосування експертних оцінок фахівців і особливо керівників, здійснюваних з урахуванням думок експертів одного рівня з оцінюваним і підлеглими.

Важливою проблемою підприємства є уміле використання резерву. Необхідно вчасно визначити момент, коли резервіст повинний бути висунутий на ту посаду, на якій він принесе найбільшу користь. Мова йде про зміцнення відстаючих ділянок виробництва здатними ініціативними керівниками.

У складі резерву кадрів на висування доцільно передбачати два напрямки: оперативний і перспективний резерв (на більш високі посади керівників з довгостроковою підготовкою).

Підготовка в складі оперативного резерву, як показує практика, не повинна тривати більш трьох років, тому що “засиджування” у резерві демобілізуючи впливає на активність працівника, зарахованого в резерв, тому що порушує його життєві цілі і плани. Це, в свою чергу, призводить до зниження ефективності роботи даного підприємства.

Висування кандидатів у резерв повинне бути публічним з метою досягнення великої об'єктивності в оцінці кандидатів, що включаються в списки резерву. Інформація, використовувана при доборі кандидатів у резерв, це різноманітні і по можливості найбільш повні зведення, якими керуються відділи кадрів, адміністрація підприємства. Доцільно висування кандидатів у резерв кадрів обговорювати на зборах колективу, що скорочує помилки при формуванні резерву і сам резерв стає більш надійним, тому що суспільна думка – найважливіше і найнадійніше джерело інформації про особистість.

Також на мою думку на підприємстві доцільно ввести систему оцінки трудового потенціалу як працівників, так і керівника та спеціалістів, бо оцінка діяльності персоналу є засобом вивчення його сильних і слабких сторін, а також основа для удосконалення індивідуальних трудових здібностей і підвищення кваліфікації. Оскільки саме від керівника багато в чому залежить успішна діяльність агропідприємств, то необхідно постійно оцінювати наскільки ефективно він виконує свої обов'язки і які мотиваційні фактори впливають на нього. Керівники і спеціалісти працюють з персоналом своєї організації, контактують з працівниками суміжних організацій, органів місцевої виконавчої влади, відповідають за рівень виробництва, за діяльність і розвиток організацій, тому значно складніше оцінити їх результати діяльності. Проводити атестацію може саме підприємство, або ж залучити незалежних експертів, для підвищення об'єктивності оцінки.

Для оцінки складності виконуваних функції працівників відібрано ознаки, що дозволяють найбільш повно охопити всі аспекти змісту робіт і водночас врахувати характер та особливості того чи іншого виду діяльності; характер робіт, що визначають зміст праці; різноманітність, комплексність робіт.

Оцінка праці робітників, на мою думку, має включати такі етапи:

- визначення головних обов'язків працівника;

- конкретизація цих функцій у певних економічних показниках;

- встановлення одиниці виміру системи показників, які виражають результати діяльності;

- встановлення мінімальних і максимальних "стандартів використання" для кожного показника;

- співвідношення досягнутих результатів із прийнятими "стандартами використання" і визначення оціночного балу;

- визначення середньої оцінки, що характеризує рівень досягнення поставлених цілей.

Також підприємство, а саме відділ кадрів, немає розробленого зразка для проведення співбесід з можливими претендентами на ту чи іншу посаду. Пропоную ввести такий обов'язковий перелік питань для виявлення якостей працівника при співбесіді:

1) Стабільність роботи:

- Як довго ви працювали на попередніх двох роботах?

- Яка ваша мета у кар'єрі?

2) Технічні навички:

- Опишіть ваш досвід.

- З яким обладнанням ви працювали?

3) Працездатність:

- Опишіть найпродуктивніший день на попередній роботі.

- Опишіть виконане вами основне завдання, яким ви пишалися.

4) Здатність до подальшого навчання:

- Опишіть вашу формальну освіту. Чи вибрали б ви навчальні курси?

- Опишіть випадок, коли вам довелося набувати нових навичок для виконання своєї роботи.

5) Лідерство і здатність приймати управлінські рішення:

- Які керівні функції ви виконували на попередніх роботах?

- Що ви відчуваєте керуючи роботою інших?

- Опишіть ситуацію на попередній роботі, коли вам довелось приймати рішення.

Така система питань дозволить спростити вибір серед претендентів на вакантну посаду, полегшить вибір людини з необхідними навичками і вміннями, кваліфікацією і іншими вимогами, які повинні задовольняти працівники для забезпечення успішного процесу виробництва.

Також необхідно ввести більш сучасний підхід до ведення кадрової документації на підприємстві. Необхідно вести облік працівників в електронному вигляді, а також розробити на кожного працівника посадову інструкцію. Це дасть змогу більш краще орієнтуватися відділу кадрів в кадровому стані справ підприємства.

Також необхідне постійне вдосконалення своїх навичок та вмінь безпросередньо самим керівником відділу кадрів та його підлеглими. Для цього необхідно направляти їх на спеціальні семінари та тренінги. З кожним роком відбуваються зміни в економіці та трудовому законодавстві України і система управління персоналом постійно удосконалюється відповідно до зарубіжного досвіду, тому керівник відділу кадрів повинен бути в курсі всіх змін для того, щоб правильно виконувати весь цикл робіт з персоналом підприємства.

На мою думку запропоновані заходи дозволять ліквідувати недоліки в системі управління персоналом, дадуть змогу підвищити використання трудового потенціалу.

Висновки

Отже, персонал підприємства – це сукупність постійних працівників, що отримали необхідну професійну підготовку і забезпечують господарську діяльність. Персонал підприємства можна розглядати за різними ознаками. Організаційна структура – це склад персоналу за структурними підрозділами підприємства. Функціональна структура відображає управлінські функції персоналу підприємства. Компетентно-правова структура характеризує персонал за його компетентно-правовою участю у процесі господарської діяльності підприємства. Соціальна структура характеризує трудовий колектив за соціальними показниками (стать, вік, професія, кваліфікація, національність, освіта тощо). Штатна структура визначає склад структурних підрозділів і перелік посад, розміри посадових окладів і фонду оплати праці.

Для ефективного управління персоналом обов’язково необхідно врахувати психофізіологічні фактори, встановлювати раціональні режими праці, рівні інтенсивності та монотонності праці. Великий вплив на продуктивність праці мають гігієнічні умови праці (освітленість, температура, шум, вібрація тощо), а також досягнутий на підприємстві рівень охорони праці. В теперішній час основу концепції управління персоналом складає зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати та направляти у відповідності до завдань, що стоять перед підприємством. Всю сукупність методів управління персоналом можна поділити на три групи: адміністративні, економічні та соціально-психологічні методи.

З юридичної точки зору управління персоналом регулюється як загальнодержавними документами, що видаються на підприємстві. Роботу з управління персоналом на підприємстві здійснює відділ кадрів та його структурні підрозділи. Концепцію довгострокової кадрової політики можна реалізувати за допомогою кадрового планування, що реалізується за допомогою здійснення цілого комплексу взаємопов’язаних заходів, що об’єднанні в оперативному плані роботи з персоналом. Даний план дозволяє спланувати потребу в персоналі, залучення, адаптацію та вивільнення персоналу, навчання, перепідготовку та підвищення кваліфікації персоналу, спланувати витрати на персонал та здійснювати регулярний контроль за здійсненням даних заходів. На підприємстві здійснюється комплекс робіт з професійної орієнтації та адаптації персоналу, управління конфліктами та стресами, створюється ефективна мотиваційна система.

На підприємстві здійснюється комплекс заходів щодо підвищення продуктивності праці. Продуктивність праці – це показник її ефективності, що характеризується співвідношенням обсягу продукції з одного боку, та кількістю праці витраченої на виробництво цього обсягу, - з іншого. Фактори зростання продуктивності праці – це вся сукупність рушійних сил і причин, що призводять до збільшення продуктивності праці. Резерви зростання продуктивності праці – це такі можливості її підвищення, які вже виявлені, але з різних причин поки що не використані. Основне значення для економіста має класифікація внутрішньовиробничих резервів за змістом, оскільки вона безпосередньо допомагає виявити можливості підвищення продуктивності праці на підприємстві.

Для найповнішого використання резервів зростання продуктивності праці на підприємстві розроблено програму управління продуктивністю, в якій визначаються види резервів, конкретні терміни та заходи по їх виявленню і реалізації, плануються витрати на ці заходи, призначаються відповідальні виконавці, розробляються системи мотивації працівників до досягнення запланованого рівня продуктивності.

Використана література

Андрушків Б.М. Основі теорії та практики управління. -Львів, 2003.
Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. Пер. с. англ. М.: Экономика, 2001.
Блейк P.P., Моутон Д.С. Научные методы управления. - К., 2000
Гольянов В.П. Краткий курс менеджмента. - Самара, 2002.
Завадский И.С. Менеджмент. - К.: Украинско-Финский институт менеджмента и бизнеса, 2001.
Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. Учебное пособие. - М.: Русская Деловая Литература, 2001.
Кузнецов Ю.В. Проблемы теории и практики менеджмента. -С-Пб., 2001.
Кузьмін О.Є. Сучасний менеджмент. - Львів, 2005.
Мартыненко Н.М. Менеджмент фирмы: Кн. Для предпринимателя: Для студентов экон. Спец. Вузов. - К.: МП Леся, 2004.
Набиков B.C., Парховник Ю.М., Зубов И.И. Менеджмент: проблемы, программа, решение. - Л., 2001.
Оучи У. Методы организации производства: японские и американские подходы.-М., 2004.
Планкетт Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений: опережающее управление. - М.: Экономика, 2004.
Румянцева З.П., Саломатин НА., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. -М.:ИНФРА-М, 2003.
Терещенко В.І. Організація і управління. - К.: Знання, 2000.
Хміль Ф.І. Менеджмент: Підручник. - К.: Вища школа, 2005.
Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие. - М.: Междун. Отношения, 2003.
Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений. - М.: ЮНИТИ, 2007.