Стратегічний менеджмент у зв'язку
Державний комітет зв’язку та інформатизації України
Одеська національна академія зв’язку ім. О. С. Попова
Інститут економіки та менеджменту
Курсова робота
з дисципліни:
Стратегічний менеджмент у зв’язку
на тему:
«Розробка стратегії підприємства»
Виконав
Студент 6 курса ММО
Заочної форми навчання
Одесса 2011
Зміст
Вступ
ВАТ «Укртелеком
Місія та Цілі компанії
Історія компанії
Укртелеком сьогодні
Укртелеком і світ
Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища
Аналіз зовнішнього середовища
Аналіз внутрішнього середовища
SWOT аналіз
Визначення стратегії підприємства
Висновок
Література
Вступ
Стратегічний менеджмент як концепція керування організацією дозволяє поглянути на організацію як на єдине ціле, пояснити із загальносистемних позицій, чому деякі організації розвиваються й квітнуть, а інші переживають стагнацію або ним загрожує банкрутство, тобто чому відбувається постійний перерозподіл ролей основних учасників ринку.
Стратегічний менеджмент є інтегруючим курсом, який поєднує різні розділи й дисципліни теорії організації: менеджмент, маркетинг, економіку організації, фінансовий менеджмент, інформаційні технології.
У самому загальному виді стратегія може бути визначена як ефективна ділова концепція, доповнена набором реальних дій, який здатний привести цю ділову концепцію до досягнення реальної конкурентної переваги, здатного зберігатися тривалий час. Розробка стратегії повинна ґрунтуватися на глибокім розумінні ринку, оцінці позиції підприємства на ринку, усвідомленні своїх конкурентних переваг.
Фактично стратегія – це управлінський план, спрямований на зміцнення позицій організації, задоволення потреб її клієнтів і досягнення певних результатів діяльності. Стратегія, яку розв'язало використовувати керівництво, указує на те, що « із усіх напрямків, наявних у нас у розпорядженні, і можливих для нас дій, ми розв'язали випливати в обраному напрямку й вести наш бізнес у такий спосіб». Не володіючи стратегією, керівник не має продуманого курсу руху й програми дій для досягнення бажаних результатів.
Для того щоб робота компанії була максимально ефективної, керівники повинні поєднувати в собі здатності гарного розроблювача стратегій і вмілого фахівця з їхньої реалізації. Чим більш продумана стратегія компанії й чому більш уміло він використовується, тем вище ймовірність того, що компанія досягне гарних результатів у роботі. Ефективне використання ефективної стратегії – це випробуваний рецепт успіху в бізнесі, але й краще випробування якості керування.
Якщо організація прагне, щоб її керування оцінювалося як відмінне, вона повинна продемонструвати відмінну реалізацію відмінної стратегії.
менеджмент укртелеком бізнес
Укртелеком
Місія та Цілі компанії
Основною місією компанії є прагнення бути лідером телекомунікацій України.
До першочергових цілей компанії відносяться:
задовольняти потреби підприємств та громадян України в телекомунікаційних послугах високої якості;
забезпечувати інтереси своїх акціонерів шляхом досягнення високих фінансових результатів діяльності;
забезпечувати інтереси суспільства у створенні високорозвиненої інформаційно-телекомунікаційної інфраструктури держави;
забезпечувати доступність соціально значимих телекомунікаційних послуг для соціально вразливих верств населення.
Як ми можемо бачити з місії та цілей компанії ВАТ «Укртелеком » не прагне надприбутків, та повної монополії на ринку телекомунікації України. Основним результатом своєї діяльності компанія вбачає задоволення інтересів як своїх акціонерів так і споживачів телекомунікаційних послуг.
Історія компанії
Після проголошення незалежності України в серпні мiсяцi 1991 року мережа електрозв’язку колишнього СРСР на території України повністю перейшла пiд юрисдикцію Мiнiстерства зв’язку України.
Підгалузь електрозв’язку в Україні, як i в усьому колишньому СРСР, значно відставала від розвинених країн як за рівнем технологій, так i за рiвнем забезпечення попиту на послуги зв’язку.
Магiстральнi лінії зв’язку були майже всі аналоговими, винятково на металевому кабелі.
Телекомунiкацiйне обладнання було застарілим та відставало від актуального стану техніки на кілька десятків років. За основними показниками розвитку зв’язку Україна посідала шосте місце серед республік колишнього СРСР.
Зв’язок абонентів України з зарубіжними країнами здійснювався тільки через комутацiйнi телефонні та телеграфні станції Москви.
В 1991 році загальна кiлькiсть номерів телефонів становила 7630 тис., що складало 14,6 номера на 100 мешканців (на даний час кiлькiсть телефонів на 100 мешканців України складає 19,8).
В 1993 році було розроблену Концепцію розвитку телекомунiкацiй України, на базi якої Уряд затвердив Комплексну програму створення Єдиної нацiональної системи зв’язку України.
Для бiльш ефективного управлiння галуззю зв’язку було здiйснено її реорганiзацiю. Мiнiстерство зв’язку прийняло радикальне рiшення про розподiл системи зв’язку на двi пiдгалузi — пошту та електрозв’язок — i створення на базi державних пiдприємств зв’язку двох об’єднань: Українського об’єднання поштового зв’язку «Укрпошта» та Українського об’єднання електрозв’язку «Укртелеком» (до 1994 року — «Укрелектрозв’язок»), на якого було покладено функцiї та повноваження нацiонального оператора електрозв’язку в Українi.
На час створення об’єднання «Укртелеком» до його складу входили лише сiм пiдприємств та органiзацiй, а саме: Українське пiдприємство мiжнародного та мiжмiського зв’язку та телебачення «Укртек», «Київський телеграф», Київська мiська радiотрансляцiйна мережа, Центр iнформацiйних технологiй, Державний Iнститут по розвiдуванню та проектуванню засобiв та споруд зв’язку «Укрзв’язокпроект», Державний Iнститут по проектуванню засобiв та споруд зв’язку «Дiпрозв’язок» та «Закарпаттелеком».
Наступним визначним кроком стало приєднання у сiчнi 1995 року ще 22 обласних, Кримського республiканського i Севастопольського міського підприємств електрозв’язку.
Наприкiнцi 1995 року було створене i включене до складу об’єднання Українське державне пiдприємство супутникового зв’язку «Укрзв’язоксупутник».
Останнiм до складу Укртелекому увiйшов «Днiпротелеком» в сiчнi 1996 року.
Протягом 1994—97 рокiв Укртелеком став загальновизнаним державним оператором електрозв’язку на нацiональному та мiжнародному рiвнях. Проте згодом накопичились проблеми, якi почали стримувати розвиток об’єднання, в складi якого функцiонувало 35 державних пiдприємств та органiзацiї зв’язку на правах юридичної особи з 738 фiлiями. Це призвело до того, що в рамках єдиної з технологiчної точки зору компанiї розвиток зв’язку в окремих регiонах вiдбувався нерiвномiрно. Гальмуючим фактором стала й недосконалiсть органiзацiйної структури Укртелекому, її неадекватнiсть умовам ринкової економiки.
В зв’язку з цим було прийнято рiшення про реорганiзацiю об’єднання «Укртелеком» в єдине державне пiдприємство. На початку 1998 року Кабiнет Мiнiстрiв України затвердив Програму реструктуризацiї Укртелекому, яка передбачала проведення комплексу органiзацiйно-економiчних, фiнансових, правових та технiчних заходiв. Реструктуризацiю було заплановано здiйснити в два етапи: I етап — реорганiзацiя об’єднання державних пiдприємств електрозв’язку «Укртелеком» у єдине державне пiдприємство (1998 рiк); II етап — акцiонування державного пiдприємства електрозв’язку «Укртелеком» (1999—2000 рр.).
У квiтнi 1998 року об’єднання «Укртелеком» було реорганiзовано в єдине пiдприємство з дворiвневою вертикальною структурою управлiння. Державнi пiдприємства електрозв’язку, якi входили до складу об’єднання, набули статусу фiлiй Українського державного пiдприємства електрозв’язку «Укртелеком».
10 червня 1999 року за загальною схемою перетворення державних пiдприємств на акцiонернi товариства розпочалася корпоратизацiя Укртелекому. Цей процес було завершено 27 грудня 1999 року пiдписанням Акта оцiнки цiлiсного майнового комплексу Українського державного пiдприємства електрозв’язку «Укртелеком» та наказу Державного комiтету зв’язку та iнформатизацiї України про перетворення державного пiдприємства «Укртелеком» у вiдкрите акцiонерне товариство.
5 сiчня 2000 року було зареєстровано вiдкрите акцiонерне товариство «Укртелеком». 13 липня 2000 року Верховна Рада України прийняла Закон України «Про особливостi приватизацiї вiдкритого акцiонерного товариства «Укртелеком», а 16 листопада 2000 року Кабiнет Мiнiстрiв України ухвалив рiшення про початок приватизацiї Укртелекому.
18 сiчня 2001 року створено Комiсiю з приватизацiї ВАТ «Укртелеком». В період з 1 жовтня 2001 року до 1 лютого 2002 року відбувся основний етап пільгового продажу акцій ВАТ»Укртелеком. На сьогоднi у складi пiдприємства функцiонують 33 фiлiї (в т.ч.27 регiональних філій) з 373 вiдокремленими структурними пiдроздiлами.
Укртелеком сьогодні
Відкрите акціонерне товариство «Укртелеком» — сучасне підприємство з розвиненою інфраструктурою, що займає лідируючі позиції на ринку послуг фіксованого телефонного зв'язку України. Компанія охоплює близько 71% ринку послуг місцевого телефонного зв'язку та 83% ринку послуг міжміського та міжнародного телефонного зв'язку.
Історія створення ВАТ «Укртелеком» бере початок у 1993 році, коли було зареєстроване Українське об'єднання електрозв'язку «Укрелектрозв'язок» (з 1994 року — Укртелеком). Пізніше, у 1998 році, відповідно до затвердженої Кабінетом Міністрів України програми об'єднання «Укртелеком» було реорганізоване в єдине державне підприємство, а у січні 2000 року, після проведення корпоратизації, його було перетворено на відкрите акціонерне товариство.
Сьогодні ВАТ «Укртелеком» — це підприємство, організаційна структура якого сформована за вертикальним принципом управління фінансами, технологічними процесами, персоналом. До складу товариства входить 33 філії, одну з яких — філію «Утел» було створено у 2005 році за рішенням Загальних зборів акціонерів.
У грудні 2005 року ВАТ «Укртелеком» отримав ліцензію на надання послуг рухомого (мобільного) телефонного зв’язку з правом технічного обслуговування та експлуатації телекомунікаційних мереж і надання в користування каналів електрозв’язку за технологією UMTS/WCDMA. Реалізацією проекту з надання послуг нового мобільного стандарту займається філія «Утел». З 1 листопада 2007 року компанія ВАТ «Укртелеком» розпочала продаж послуг мобільного зв’язку третього покоління.
Мережа мобільного зв'язку Укртелекому побудована у вiдповiдностi з лiцензiйними умовами i працює за технологiєю UMTS/WCDMA. Стандарт UMTS/WCDMA дозволяє забезпечити практично непомiтний перехiд з мереж iнших операторiв на мережу нового стандарту мобiльного зв'язку. Абоненти компанiї отримуватимуть всi базовi послуги, але значно вищої якостi, а також принципово новi послуги, зокрема, вiдеодзвiнок, мультимедiйнi ролики, голосова та вiдео пошта, високошвидкiсний доступ до мережi iнтернет та багато iнших послуг.
Код мережi стiльникового мобiльного зв'язку Укртелекому 091.
Компанія пропонує своїм клієнтам найновіші сучасні послуги: передавання даних та побудова віртуальних приватних мереж, відео-конференції, послуги мобільного зв’язку третього покоління, зокрема інноваційні – відеодзвінок, мобільний Інтернет зі швидкістю до 3,6 Мбітс, відправка СМС на номери фіксованого зв’язку та багато інших якісних послуг.
Укртелеком є учасником (акціонером) низки спільних підприємств та акціонерних товариств, що функціонують на телекомунікаційному ринку України:
ЗАТ «Елсаком Україна» (мобільний супутниковий зв'язок в системі «Глобалстар») — Укртелекому належить 34% акцій;
СП «Українська хвиля» (фіксований абонентський радіодоступ) — частка Укртелекому в статутному фонді дорівнює 23,6%;
ВАТ «Телекомінвест» (розробка та впровадження автоматизованих систем документообігу) — Укртелекому належить 26% акцій;
ВАТ «Свемон-інвест» — 1,12%;
ТОВ «Телесистеми України» (фіксований абонентський радіодоступ) — 2,47%.
Компанія надає по всій території України практично всі види сучасних телекомунікаційних послуг, таких як:
міжнародний, міжміський та місцевий телефонний зв'язок;
мобільний зв'язок за технологією UMTS/WCDMA
послуги передавання даних та побудови віртуальних приватних мереж;
Інтернет-послуги, у т. ч.: комутований та широкосмуговий доступ до мережі Інтернет для абонентів мережі фіксованого телефонного зв'язку;
постійне IP-з'єднання по виділеній лінії; апаратний і віртуальний хостінг;
надання в користування виділених некомутованих каналів зв'язку;
ISDN;
відеоконференц-зв'язок;
проводове мовлення;
телеграфний зв'язок;
здійснює діяльність з технічного обслуговування мереж ефірного телемовлення та радіомовлення.
Товариство володіє потужною та розгалуженою транспортною мережею з високим ступенем надійності та резервування, яка є основою телекомунікаційної інфраструктури України.
З метою задоволення зростаючих потреб клієнтів Укртелеком створює найпотужнішу в Україні національну магістральну мережу передавання даних, побудовану на базі сучасної технології DWDM, пропускна спроможність якої наближається до 4 Гбіт/с. Це дозволяє надавати якісні інформаційно-телекомунікаційні послуги, включаючи Інтернет, в усіх регіонах України. Для надання клієнтам послуг зв'язку з іноземними державами, а також для забезпечення послуг з транзитного передавання трафіку партнерів товариства як в Україні, так і за кордоном, Укртелеком бере активну участь у міжнародних телекомунікаційних проектах, що забезпечують вихід на цифрові телекомунікаційні системи країн Європи, Азії, Африки і Північної Америки, є співвласником 14 міжнародних підводних систем передавання даних, таких як ITUR, BSFOCS, а також є учасником проектів ТЕЛ та ТАЄ.
Компанія є найбільшим в Україні оператором фіксованого телефонного зв'язку, обслуговуючи понад 10 млн. телефонних ліній, лідером серед провайдерів Інтернет в Україні, надаючи послуги комутованого доступу до мережі сотням тисячам клієнтів, а також єдиною в Україні компанією, що надає послуги мобільного зв'язку 3G UMTS.
Укртелеком і світ
Співробітництво ВАТ «Укртелеком» базується на принципах партнерства з усiма мiжнародними органiзацiями, операторами, компанiями, урядовими та неурядовими iнститутами, якi функцiонують як в секторi телекомунiкацiй, так i за його межами, з врахуванням загальнодержавних iнтересiв України i на основi українського законодавства та мiжнародного права.
Метою такого співробітництва товариства є створення сприятливих умов для досягнення стратегiчних цiлей дiяльностi компанiї, залученню нових телекомунiкацiйних технологiй та методiв управлiння, формуванню позитивного iмiджу ВАТ «Укртелеком».
Укртелеком співпрацює за такими напрямками:
вiдносини з iноземними опеpатоpами зв’язку та компанiями-постачальниками телекомунiкацiйного обладнання та послуг
спiвпpаця з мiжнаpодними оpганiзацiями
участь у мiжнародних телекомунiкацiйних проектах
участь у заходах пpезентацiйної дiяльностi в пpоцесi пpиватизацiї ВАТ «Укpтелеком»
вивчення пеpедового мiжнаpодного досвiду в галузi телекомунiкацiй
Мiжнароднi проекти
Географiчне положення України є дуже вигiдним з точки зору виходу на цифровi телекомунiкацiйнi мережi країн Європи, Азiї, Африки та Пiвнiчної Америки. Це обумовлює активну участь України у багатьох мiжнародних телекомунiкацiйних проектах.
Укртелеком є спiввласником 14 мiжнародних пiдводних систем передачi APHRODITE-2, BALTICA, BSFOCS, CADMOS, CANTAT-3, COLUMBUS-3, FLAG, ITUR, ODIN, RIOJA, SEA-ME-WE 2, SEA-ME-WE 3, TAT-12/TAT-13, UGARIT та системи зв'язку TEL/TAE.
У двох пiдводних системах ITUR та BSFOCS ВАТ "Укртелеком" є кiнцевою стороною i вiдповiдає за експлуатацiйний стан обладнання на станцiї в Каролiно-Бугаз.
Система ITUR (Iталiя — Туреччини — Україна — Росiя) — мiжнародна пiдводна волоконо-оптична лiнiя зв'язку, протяжнiстю 3500км. Введена в експлуатацiю 26 серпня 1996 року. Ця система дозволяє Українi мати вихiд до середземноморських та трансатлантичних кабелiв, з'єднує Україну з Туреччиною, Iталiєю та через цi країни з усiм свiтом.
Система BSFOCS (Чорноморська волоконо-оптична кабельна система), довжина лiнiї якої близько 2000 км, з'єднує Болгарiю, Україну та Росiю. З 1 вересня 2001 року система перебуває в комерцiйнiй експлуатацiї. Система дозволяє Українi мати вихiд на країни Закавказзя та Європи.
Для обслуговування та ремонту систем ITUR та BSFOCS була пiдписана угода MECMA (Середземноморська угода з обслуговування кабелю).
Транс-Азiатсько-Європейська (надалi ТАЄ)-найдовша в свiтi мiжнародна наземна волоконно-оптична лiнiя зв'язку довжиною близько 21 тисячi км. прокладена вiд м. Франкфурт-на-Майнi, Нiмеччина до м. Шанхай, Китай транзитом через Казахстан, Киргизстан, Узбекистан, Таджикистан, Туркменистан, Iран, Туреччину, Грузiю, Вiрменiю, Азербайджан, Україну, Польщу, Бiлорусь, Угорщину та Австрiю. Введена в дiю в листопадi 1998 р. На базi органiзованих цифрових трактiв i каналiв по ВОЛЗ ТАЄ, як i по пiдводним системам, сьогоднi надаються найрiзноманiтнiшi послуги: телефоннi розмови, швидкiсна передача даних, послуги ISDN, вихiд на мережу Iнтернет.
Українська Сторона призначена Системним Адмiнiстратором ТАЄ та з 1 грудня 1999 р. виконує функцiї адмiнiстрування, контролю за технiчною експлуатацiєю та завантаженню лiнiї мiжнародним трафiком усiх держав, що беруть участь в проектi ТАЄ.
Аналіз зовнішнього та внетрішнього середовища
Будь-яка організація перебуває й функціонує в середовищі. Кожна дія всіх без винятку організацій можливо тільки в тому випадку, якщо середовище допускає його здійснення.
Зовнішнє середовище є джерелом, що наповнюють організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на певному рівні. Організація перебуває в стані постійного обміну із зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Завдання стратегічного керування полягає в забезпеченні взаємодії організації із середовищем, яке дозволяло б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення цілей.
Для результативного вивчення стану компонент макрооточення в організації створюється спеціальна система відстеження зовнішнього середовища. Дана система повинна здійснювати як проведення спеціальних спостережень, пов'язаних з якимись особливими подіями, так і проведення регулярних (звичайно раз у рік) спостережень за станом важливих для організації зовнішніх факторів. Проведення спостережень може здійснюватися безліччю різних способів. Найпоширенішими способами спостережень є:
аналіз матеріалів, опублікованих у періодичній пресі, книгах і інших інформаційних виданнях;
участь у професійних конференціях;
аналіз досвіду діяльності організації;
вивчення думки співробітників організації;
проведення зборів і обговорень усередині організації;
проведення зборів і обговорень усередині організації.
Вивчення компонентів макрооточення не повинне закінчуватися тільки констатацією того, у якому стані вони перебували або перебувають зараз. Важливо також розкрити тенденції, які характерні для зміни стану окремих важливих факторів і спробувати передбачити тренди розвитку цих факторів, щоб передбачити те, які погрози можуть очікувати організацію і які можливості можуть відкритися перед нею в майбутньому.
Система аналізу макрооточення дає необхідний ефект, якщо вона підтримується макрооточення дає необхідний ефект, якщо вона тісно пов'язана із системою планування в організації й, нарешті, якщо робота аналітиків, що працюють у цій системі, сполучається з роботою фахівців зі стратегічних питань, які в стані простежити зв'язок між даними про стан макрооточення й стратегічними завданнями організації й оцінити цю інформацію з погляду погроз і додаткових можливостей реалізації стратегії організації.
Вивчення безпосереднього оточення організації спрямоване на аналіз стану тих складових зовнішнього середовища, з якими організація перебуває в безпосередній взаємодії.
Споживачі
Аналіз споживачів як компоненти безпосереднього оточення організації в першу чергу має своїм завданням складання профілю тих, хто купує продукт, реалізований організацією. Вивчення споживачів дозволяє організації краще усвідомити те, на який обсяг послуг може розраховувати організація, якою мірою споживачі прихильні продукту саме даної організації, наскільки можна розширити коло потенційних споживачів, що очікує продукт у майбутньому й багато інше.
Профіль споживача може бути складений по наступних характеристиках:
географічне місце розташування;
демографічні характеристики (вік, сфера діяльності й т.п.);
соціально-психологічні характеристики (положення в суспільстві, стиль поведінки, смаки, звички й т.п.);
відносини споживача до продукту .
Вивчаючи споживача, фірма також усвідомлює для себе, наскільки сильні його позиції стосовно неї в процесі створення та надання продукту.
Надання послуг підприемством ВАТ «Укртелеком» здійснюється розділенням всіх телекомунікаційних послуг на два типи в залежності від типу передачі сигналу, на безпровідні послуги звязку та ті що надаються при використанні провідних технологій. Основначастина послуг здійснюеться за дпомогою провідних технологій.
Увесь обсяг послуг ВАТ «Укртелеком» реалізуе як приватним абонентам так і організаціям.
Усіх споживачів послуг ВАТ «Укртелеком» можна розділити на три групи:
Підприємства, або організації.
Квартирні абоненти.
Провайдери які беруть в оренду канали звязку.
Конкуренти
Аналіз конкурентів, тобто тих, з ким організації доводиться боротися за споживача й за ресурси, які вона прагне одержати із зовнішнього середовища, щоб забезпечити своє існування, займає особливе й дуже важливе місце в стратегічнім керуванні. Таке вивчення спрямоване на те, щоб виявити слабкі й сильні сторони конкурентів і на базі цього побудувати свою стратегію конкурентної боротьби.
Конкурентне середовище формується не тільки внутрішньогалузевими конкурентами, що провадять аналогічну продукцію, що й реалізують її на тому самому ринку. Суб'єктами конкурентного середовища є й ті фірми, які можуть увійти на ринок, а також ті, які провадять продукт, що заміщає. Крім них на конкурентне середовище організації впливають споживачі її продукту й постачальники, які, володіючи силою до торгу, можуть помітно послабити позицію організації.
Основним конкурентом на ринку України для підприємства ВАТ «Укртелеком» у сфері проводового звязку, та надання каналів звязку є компанії «Фарлеп» та «Голден-телеком», у сфері безпроводного звязку з наданням телекомунікаціїних послуг на основі технологій 3G, сутевих конкурентів немае так як ліцензія на використання даних технологій є тільки в ВАТ «Укртелеком», що в свою чергу дае змогу на певний час випередити своїх конкурентів.
Аналіз внутрішнього середовища
Внутрішнє середовище організації – ця та частина загального середовища, яке перебуває в межах організації. Вона виявляє постійний і найбезпосередніший вплив на функціонування організації. Внутрішнє середовище має кілька складових, стан яких у сукупності визначає той потенціал і ті можливості, якими розташовує організація.
Складові внутрішнього середовища
Кадровий складова внутрішнього середовища охоплює такі процеси, як:
взаємодія менеджерів і робітників;
наймання, навчання й просування кадрів;
оцінка результатів праці й стимулювання;
створення й підтримка відносин між робітниками й т.п.
Організаційний складова включає:
комунікаційні процеси;
організаційні структури;
норми, правила, процедури;
розподіл прав і відповідальності;
ієрархію підпорядкування.
У виробничий складова входять:
виготовлення продукту;
постачання й ведення складського господарства;
обслуговування технічного парку;
здійснення досліджень і розробок.
Маркетинговий складова внутрішнього середовища організації охоплює наступні сторони, які пов'язані з реалізацією продукції:
стратегія продукту, стратегія ціноутворення;
стратегія просування продукту на ринку;
вибір ринків збуту й систем розподілу.
Фінансовий складова включає:
процеси, пов'язані із забезпеченням ефективного використання й руху грошових коштів в організації:
підтримка винного рівня ліквідності й забезпечення прибутковості;
створення інвестиційних можливостей і т.п.
Внутрішнє середовище як би повністю пронизується організаційною культурою, яка також повинна зазнати самому серйозному вивченню.
Сильні й слабкі сторони організації
Вивчення внутрішнього середовища спрямоване на з'ясування того, якими сильними й слабкими сторонами має організація. Сильні сторони служать базою, на яку організація опирається в конкурентній боротьбі і яку вона повинна прагнути розширювати й зміцнювати. Слабкі сторони – це предмет пильної уваги з боку керівництва, яке повинне робити все можливе, щоб позбутися їх.
Внутрішнє середовище досліджуваного підприємства характеризується наступними моментами:
Кадри
На підприємстві існує командно-адміністративний стиль керування. Незрозуміло, що є домінантою в системі цінностей вищого керівництва.
Кваліфікація менеджерів середнього рівня має середній рівень, що дозволяє їм справлятися з питаннями планування й контролю. Недолік підприємства полягає в тому, що висококваліфікованих фахівців на підприємстві не вистачає.
Кваліфікація персоналу відповідає поточним і майбутнім завданням підприємства. Однак керівництво не замислюється про майбутнє підприємства, не навчає в повній мірі фахівців.
Керівництво мотивує робітників тільки фінансово, в основному методи мотивації на підприємстві не використовуються.
Рівень зарплати на підприємстві не є вищим, чим у середньому по країн, це часто зумовлюе міграцію кваліфікованих кадрів в інші компанії.
Маркетинг
На підприємстві є відділ маркетингу на чолі з начальником відділу маркетингу. Відділ маркетингу займається вивченням ринку, маркетинговими дослідженнями.
Функцінування маркетингового відділу е досить низькою, так як не відображае реальної картини ринку.
Організаційна культура
Поряд з вивченням різних аспектів внутрішнього середовища організації дуже велике значення має також аналіз організаційної культури. Вона пронизує будь-яку організацію наскрізь, проявляючись у тому, як здійснюють свою роботу співробітники організації, як вони ставляться друг до друга й до організації в цілому. Організаційна культура може сприяти тому, що організація виступає сильн структурою, що стійко виживає в конкурентній боротьбі. Але може бути й так, що організаційна культура слабшає організацію, не даючи їй успішно розвиватися навіть у тому випадку, якщо вона має високий техніко-технологічний і фінансовий потенціал. Особлива важливість аналізу організаційної культури полягає в тому, що вона визначає не тільки відносини між людьми в організації, але також впливає на те, як організація будує свою взаємодію із зовнішнім оточенням, як ставиться до своїх клієнтів і які методи вибирає для ведення конкурентної боротьби.
Тому що організаційна культура не має явного прояву, те її складно вивчати. Однак проте є кілька стійких ознак, які допомагають оцінити ті слабкі й сильні сторони, які організаційна культура породжує в організації. Інформацію про організаційну культуру можна одержати з різних публікацій, у яких організація представляє себе. Організації із сильною організаційною культурою прагнуть підкреслити важливість людей, що працюють у ній, приділяють великої увагу роз'ясненню своєї філософії, пропаганді своїх цінностей. У той же час для організацій зі слабкою організаційною культурою характерне прагнення в публікаціях говорити про формальні організаційні й кількісні аспекти своєї діяльності.
SWOT аналіз
Серед безлічі інструментів аналізу ринкової позиції підприємства одним з найбільш наочних є розробка Swot-Матриці. Сутність такого аналізу укладається в оцінці перспектив фінансово-господарчої діяльності підприємства у двох аспектах. Говорячи про сьогоднішнє положення підприємства, визначають його переваги та недоліки, а погляд на перспективу виявляє можливості продовження подальшої діяльності й погрози успішному виконанню планів. Результати зводяться в таблицю, яка дає наочний матеріал для планування подальшої діяльності по подоланню недоліків і реалізації ринкових переваг підприємства з урахуванням виявлених можливостей і погроз.
Swot-Метод був розроблений американськими економістами й називається так по перших буквах англійських слів, що становлять основне втримування аналізу (Strength – гідність, Weakness- недолік, Opportunities –можливість, Threat- погроза).
SWOT - аналіз містить у собі: дослідження інфраструктури підприємства (клієнтура, постачальники, посередники, конкуренти) і дослідження внутрішнього середовища підприємства.
Томпсон і Стрикланд запропонували наступний зразковий набір характеристик, висновок по яких повинне дозволити скласти список слабких і сильних сторін організації, а також список погроз і можливостей для неї, ув'язнених у зовнішньому середовищі.
Сильні сторони:
видатна компетентність;
адекватні фінансові ресурси;
висока кваліфікація;
гарна репутація в покупців;
відомий лідер ринку;
винахідливий стратег у функціональних сферах діяльності організації;
можливості одержання економії від росту обсягу виробництва;
захищеність (хоча б десь) від сильного конкурентного тиску;
переваги в області витрат;
переваги в області конкуренції;
наявність інноваційних здатностей і можливості їх реалізації;
перевірений часом менеджмент.
Слабкі сторони:
немає ясних стратегічних напрямків;
конкурентна позиція, що погіршується;
застаріле обладнання;
більш низька прибутковість;
недолік управлінського таланта й глибини володіння проблемами;
відсутність деяких типів ключової кваліфікації й компетентності;
погане відстеження процесу виконання стратегії;
уразливість стосовно конкурентного тиску;
відставання в області досліджень і розробок;
дуже вузька виробнича лінія;
слабка вистава про ринок;
конкурентні недоліки;
нижче середнього маркетингові здатності;
нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії.
Можливості:
вихід на нові ринки або сегменти ринку;
розширення виробничої лінії;
збільшення різноманітності у взаємозалежних продуктах;
додавання супутніх продуктів;
вертикальна інтеграція;
можливість перейти в групу із кращою стратегією;
самовдоволення серед конкуруючих фірм;
прискорення росту ринку.
Погрози:
можливість появи нових конкурентів;
ріст продажів продукту, що заміщає;
уповільнення росту ринку;
несприятлива політика уряду;
зростаючий конкурентний тиск;
рецесія й загасання ділового циклу;
зростання чинності торгу в покупців і постачальників;
зміна потреб і смаку покупців;
несприятливі демографічні зміни.
Цей список може бути доповнений іншими характеристиками зовнішнього й внутрішнього середовища, що відображають конкретну ситуацію, у якій перебуває організація.
-
Можливості
1
2
3
…
Угрози
1
2
3
…
Сильні сторони
1
2
3
…
Поле СИ-М
Поле СИ-У
Слабкі сторони
1
2
…
Поле СЛ-М
Поле СЛ-У
Рис 1 SWOT – матриця
Розробимо SWOT – матрицю для ВАТ «Укртелеком»
До сильних сторін можна віднести:
Лідер в основній частці надання телекомунікаційних послуг.
Можливість надання широкого спектру послуг, усім верствам населення.
Найбільша мережа зеднувальни та абоненських ліній.
Найбільна первинна та вторинна мережа.
Висококваліфіковаеий персоанал.
Можливості:
Збільшення спектру надання послуг.
Покращення якості надання послуг.
Розширення ринку збиту послуг.
Розробка і впровадження новітніх технологій, та нових послуг.
Розвиток мережі безпроводного звязку стандарту 3G по технології UMTS.
До слабких сторін можна віднести:
Значна статичність по рівнянню з діяльністю конкурентів.
Застаріле обладнення.
Угрози:
Поступова втрата позицій на ринку телекомунікацій.
Поступова втрата авторитету компанії.
Поступова втрата висококваліфікованих кадрів.
Слабка маркетингова політика підприкмства.
Складемо SWOT – матрицю для ВАТ «Укртелеком»
|
SWOT – матриця ВАТ «Укртелеком» |
Можливості: Збільшення спектру надання послуг. Покращення якості надання послуг. Розширення ринку збиту послуг. Розробка і впровадження новітніх технологій, та нових послуг. Розвиток мережі безпроводного звязку стандарту 3G по технології UMTS. |
Угрози: Поступова втрата позицій на ринку телекомунікацій. Поступова втрата авторитету компанії. Поступова втрата висококваліфікованих кадрів. Слабка маркетингова політика підприкмства. |
|
Сильні сторон: Лідер в основній частці надання телекомунікаційних послуг. Можливість надання широкого спектру послуг, усім верствам населення. Найбільша мережа зеднувальни та абоненських ліній. Найбільна первинна та вторинна мережа. Висококваліфіковаеий персоанал. |
1СИ-1М, 1СИ-2М, 1СИ-3М, 1СИ-4М, 1СИ-5М, 2СИ-1М, 2СИ-2М, 2СИ-3М, 2СИ-4М, 2СИ-5М, 3СИ-1М, 3СИ-2М, 3СИ-3М, 3СИ-4М, 3СИ-5М, 4СИ-1М, 4СИ-2М, 4СИ-3М, 4СИ-4М, 5СИ-2М, 5СИ-4М, 5СИ-5М, |
1СИ-1У, 1СИ-2У, 2СИ-3У, 2СИ-4У, 3СИ-1У, 4СИ-1У, 5СИ-2У, 5СИ-3У, 5СИ-4У, |
|
Слабкі сторони: Значна статичність по рівнянню з діяльністю конкурентів. Застаріле обладнення. |
1СЛ-1М, 1СЛ-2М, 1СЛ-3М, 4СЛ-1М, 1СЛ-5М, 2СЛ-1М, 2СЛ-2М, 2СЛ-3М, |
1СЛ-1У, 1СИ-2У, 1СЛ-3У, 1СЛ-4У, 2СЛ-1У, 2СЛ-2У, 2СЛ-3У, 2СЛ-4У, |
Рис 2. SWOP – матриця ВАТ «Укртелеком»
Визначення стратегії підприемства
Стратегія – це довгостроковий якісно спрямований розвиток організації, а також позиції організації в зовнішньому середовищі, що приводить організацію до виконання її цілей.
При визначенні стратегії фірми керівництво зустрічається із трьома основними питаннями, пов'язаними з положенням фірми на ринку:
Що в діяльності припинити;
Що в діяльності продовжити;
У що в діяльності перейти.
При цьому увага концентрується на тому:
що організація робить і чого не робить;
що більш важливо й що менш важливо в здійснюваною організацією діяльності.
Реалізація стратегії передбачає розробку варіантів дій при непередбачених обставинах, формування організаційної структури, системи управління й контролю.
Критеріями оцінювання ефективності страегії можуть слугувати:
досягнення більш високої продуктивності;
поліпшення морально-психологічного клімату;
підвищення якості продукції та послуг;
зростання прибутковості;
збільшення частки ринку;
прискорення темпів освоєння нової продукції.
І. Ансофф розглядає стратегію як набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності. Існує чотири різні групи:
Правила, що використовуються при оцінюванні результатів діяльності фірми в сьогоденні й у перспективі. Якісну сторону критеріїв називають орієнтиром, а кількісний зміст – завданням.
Правила, за якими складаються відносини фірми з її зовнішнім середовищем, що визначають: які види продукції й технології вона буде розробляти, куди та кому збувати свої вироби, яким чином домагатися переваги над конкурентами. Цей набір правил називають продуктово-ринковою стратегією, або стратегією бізнесу.
Правила, за якими встановлюються відносини й процедури всередині організації, – організаційні концепції.
Правила, за якими фірма веде свою повсякденну діяльність, називають основними оперативними прийомами.
Згідно даних правил можна визначити стратегію розвитку підприємстві для ВАТ «Укртелеком»
Першим на мою думку буде доцільно створити спеціальні відділи для ефективного планування та прогнозування діяльності підприємства, що дасть змогу адекватно та ефективно оцінюючи ситуацію на ринку телекомунікаційних послуг формувати шляхи розвитку підприємства. Даний крок дасть змогу відмовитись від збиткових проектів які тільки принесуть зайві витрати підприємству, і той ефект які вони принесуть не буде вартий того щоб розвивати дане направлення підприємства. Для тих проектів які ж є досить перспективними буде змога надання достатнього фінансування, що дасть змогу в менші строки оцінити, та впровадити нові послуги.
Другим кроком повинно стати більш жорсткі дії у зовнішньому середовищі, підприємство повинно не зупиняючись шукати нові ринки збуту послуг зв’язку, та впроваджувати нові, постійно випереджаючи конкурентів. Збільшення кліентної бази дасть змогу збільшити прибуток, що в свою чергу дасть можливість модернізації устаткування. Оновлення технічних ресурсів сутево покращить якість надання послуг а також збільшить їх перелік. Даний крок являється найбільш доцільним так як він в першу чергу відображає мету підприємства.
Третім кроком буде розвиток організаційної культури підприємства. Покращення мотивування персоналу дасть змогу не тільки стримання відтоку кваліфікованих кадрів, але й залучення нових. Поліпшення умов праці, дасть змогу покращити стан внутрішнього середовища підприємства. Зменшення кількісного складу адміністративного апарату дасть суттєву економію, кошти які можна направити на мотивацію технічного персоналу.
Також нетреба забувати про постійну модернізацію технічного устаткування. Без модернізації устаткування неможливе функціонування самого підприємства, так як її робота напряму залежить від технічних можливостей.
Висновок
Важливим кроком коректування стратегії підприємства є доведення до всіх працівників місії й цілей підприємства. При їхньому знанні кожний співробітник підприємства буде прагнути до поставлених цілям і намагатися, щоб виконувана ними робота відповідала місії й стратегії ВАТ «Укртелеком». При цьому працівники повинні ототожнювати своє благополуччя із благополуччям усього підприємства. Відповідно до цього керівництво повинне захищати інтереси працівників на всіх рівнях, що спричинить почуття впевненості, захищеності й надійності. Фактором процвітання підприємства є згуртованість колективу.
Література
Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие.-Финансы и статистика,1997
Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии.-М.:Центр экономики и маркетинга, 1996
Виханский О.С. Стратегическое планирование: Учебник, М.: Гардарики, 2000 – 296 с.
Основы предпринимательской деятельности /под ред. В.М.Власовой – М.:Финансы и статистика, 1995