Сравнительный анализ организационных структур

Оглавление

Введение

1.Основные понятия организационных структур

1.1 Понятие организационной структуры

1.2 Функциональна структура

1.3 Дивизиональные организационные структуры

1.4 Гибкие организационные структуры

1.5 Фрагментарная структура

2.Типы организаций

2.1 Организационная система

2.2 Типы организаций по взаимодействию с внешней средой

2.2.1 Механистический тип организации

2.2.2 Органический тип организации

2.3 Типы организаций по взаимодействию подразделений

2.3.1 Традиционная организация

2.3.2 Дивизиональная организация

2.3.3 Матричная организация

3.Анализ действующей структурной организации на примере ГОУТП «ТЭКОС»

3.1 Структура предприятия и реорганизация в период с 2006 года

3.2 Мой взгляд на повышение эффективности управления

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность выбранной мною темы курсовой работы «Сравнительный анализ организационных структур» связана с тем, что в России происходят преобразования с целью создания социально ориентированной рыночной экономики, построения подлинно демократического государства. В сложный период всемирного кризиса как никогда важно руководителям реально оценивать структуру своей организации её возможности преимущества, недостатки и принять меры по повышению эффективности в способах управления. Это находит свое объяснение, в частности, в том, что на смену командно-административным отношениям, приходит состязательно-партнерский тип отношений, появление новых перспектив и возможностей.

Предметом изучения является организации, их структура и основные элементы.

Объектом изучения выступают виды организационных структур на примере организаций Российской Федерации и зарубежных стран.

Целью курсовой работы является изучение структуры и функционирования организаций его содержание и основные понятия, проанализировать структуру организации Мурманской области на примере теплоэнергитического предприятия «ТЭКОС».

Задачи курсовой работы: рассмотреть структуру организаций; функционирование; провести сравнительный анализ структуры управления предприятия «ТЭКОС» в период с 2006 года по 2009 год; дать рекомендации по улучшению и повышению эффективности функционирования данной организации.

Курсовая работа состоит из трех глав, введения и заключения.

Анализ современной экономической ситуации показывает, что организации представляют собой достаточно разнообразную и противоречивую совокупность ее представителей, деятельность которых различается по критерию причастности, во-первых, к финансовым и материальным ресурсам, во-вторых, к управленческой, организаторской и исполнительской работе, в-третьих, к определенной форме собственности и, наконец, к различным видам профессий, отражающих степень их соответствия требованиям информационной и технологической революций.

1.Основные понятия организационных структур

1.1 Понятие организационной структуры

Как любое сложное образование, организация состоит из отдельных взаимосвязанных частей, то есть имеет определенную структуру.

Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных частей организации - подразделений, обособившихся в результате разделения труда.

Принципы формирования организационных структур: количественный, временной, профессиональный, технологический, функциональный, дивизиональный, матричный, проектный, программно-целевой, адхократический.

Подразделения представляют собой официально существующие группы работников, ответственные за решение определенных производственных, снабженческих, сбытовых, финансовых, управленческих и иных задач. Они различаются правовым положением, числом работающих, величиной материальных и финансовых ресурсов, которые могут использовать в процессе своей деятельности.

Процесс формирования подразделений осуществляется в соответствии с определенными подходами. Наиболее простым и исторически первым является количественный. В соответствии с ним подразделение создается исходя из числа людей, необходимых для выполнения поставленной задачи, с учетом возможности ими эффективно управлять. Таким образом, например, формируются многие воинские команды, учебные группы и пр.

Другим подходом к формированию организационной структуры является временной. Он применяется там, где по технологическим или экономическим причинам необходима сменная работа. Например, экипажи судов разбиваются на вахты, работники, обслуживающие непрерывные технологические процессы, - на смены и т.п.

На низовом уровне производственных организаций формирование подразделений основывается чаще всего на технологическом подходе. Он предполагает, что в основу создания цехов или участков кладется самостоятельный вид деятельности, технологический процесс либо его относительно самостоятельный элемент (скажем, сборочный конвейер).

Крупные предприятия и их объединения с многими тысячами работников имеют функциональные или дивизиональные структуры, которые относятся к категории так называемых «жестких»,

Современная научно-техническая революция привела к существенному уменьшению размеров предприятий, изменению характера связи между их отдельными частями. Соответственно изменились подходы к формированию структур. Появились такие их разновидности, как матричная, проектная, программно-целевая, адхократическая (лат. ad hoc - специальный), фрагментарная. К рассмотрению особенностей каждой из них мы сейчас и перейдем.

1.2 Функциональна структура

Функциональная структура - структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки.

Для большинства средних и крупных предприятий или организаций основным подходом к формированию подразделений является функциональный. Под функциями в данном случае понимаются главные направления деятельности, например производство, финансы, сбыт и т.п. В соответствии с функциями образуются блоки подразделений - производственный, управленческий, социальный.

Обособление отдельных подразделений в рамках блоков осуществляется уже несколькими одновременно. Например, цехи могут организовываться с учетом выпускаемой ими продукции, а участки: - исходя из применяемых в них технологий.

В производственный блок входят основные подразделения, связанные с выпуском профильной продукции или оказанием услуг; вспомогательные, обеспечивающие необходимые условия для нормального функционирования основных (на предприятиях, например, это - инструментальное хозяйство); подразделения, обслуживающие основные и вспомогательные процессы (энергетический цех, склады, гараж); экспериментальные подразделения, где изготавливаются опытные образцы продукции.

В зависимости от характера деятельности организации роль тех или иных подразделений производственной структуры различна - не везде создаются опытные образцы, не везде имеются вспомогательные производства и т.п.

К управленческому блоку относятся предпроизводственные подразделения (научно-исследовательские, проектно-конструкторские и пр.); информационные (библиотека, архив); сервисные, занимающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания; административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии производства и управления).

Наконец, третий блок функциональной структуры организации составляют подразделения социальной сферы - оздоровительные центры, клубы, детские учреждения, базы отдыха.

Функциональному подходу соответствует структура гигантов индустрии, создававшихся до начала второго этапа современной НТР, то есть до 1970-х гг., например Уралмаша, Магнитогорского металлургического комбината и т.п. На таких предприятиях существовали практически все виды производств, обеспечивавших необходимые условия для массового выпуска однородной или близкой по ассортименту продукции. Это делало ее дешевой и конкурентоспособной.

Однако в условиях современного этапа НТР положение коренным образом изменилось, Рост размеров отдельных предприятий имеет свои границы, за которыми теряется управляемость, а затраты на производство стремительно увеличиваются. Поэтому в 1970 -1980-х гг. произошел отход от гигантомании, и фирмы, в первую очередь промышленные, стали ориентироваться на создание производственных комплексов. Комплексы объединяли связанные между собой предприятия оптимального размера (в США в среднем - 200 человек).

За счет внедрения новых технологий, всеобщей компьютеризации производственных процессов и т.п. на них сегодня можно с успехом выпускать не только конкурентоспособные по уровню затрат изделия и услуги, но и обеспечивать их необходимое качество и разнообразие. Поэтому крупные и сверхкрупные предприятия свои решающие позиции в экономике утратили.

Многие из них, в сущности, превратились в подразделения, обладающие значительной производственной и хозяйственной самостоятельностью и разбросанные порой по всему миру.

Структура крупных фирм, включающих множество предприятий, сегодня уже не может быть построена в соответствии с функциональным подходом. На первый план выдвигаются иные, а именно: территориальный, рыночный, продуктовый, инновационный, программно-целевой. Созданные в соответствии с ними организации получили название дивизиональных (лат. divisio - разделение).

1.3 Дивизиональные организационные структуры

Дивизиональная структура - совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы.

Организация, имеющая дивизиональную структуру, состоит из ряда самостоятельных подразделений (предприятий), пространственно отделенных друг от друга. Каждое из них имеет собственную сферу деятельности, самостоятельно решает текущие производственные и хозяйственные вопросы.

При территориальном подходе к построению структуры такой организации каждое из входящих в нее подразделений (предприятий) специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. В качестве примера можно привести районную сеть почтовых отделений, комбинатов бытового обслуживания и т.п. Это позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, поддерживать личные контакты.

При продуктовом подходе к формированию структуры организации каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует данная фирма, причем, подразделения эти могут находиться в разных населенных пунктах, а то и странах.

За счет специализации производства здесь удается значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка.

Рыночный подход к формированию организационной структуры состоит в том, что каждое подразделение выпускает продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок. Например, такие группы можно выделить исходя из возраста, состава семьи, уровня доходов и пр.

Инновационный подход предполагает создание в рамках организации специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг. Таким образом, оказывается, что, пока одни подразделения выпускают пользующуюся в настоящий момент спросом продукцию, другие уже готовят ей замену (проектируют, создают опытные образцы, налаживают выпуск). Это сообщает организации дополнительную конкурентоспособность и устойчивость.

Подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

Производственные связи могут быть как технологическими, так и продуктовыми. Технологические основываются на том, что каждое подразделение выполняет лишь отдельные операции в цепочке изготовления конечного изделия. Их деятельность не воплощается в законченном продукте, имеющем самостоятельное значение.

Продуктовые связи предполагают, что имеет место обмен законченными изделиями, которые предназначены для использования не только внутри фирмы, но и на стороне.

В рамках административных связей руководство организации доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов, задает цели и основные стандарты их деятельности, контролирует их выполнение.

Финансовые связи реализуются либо через формирование внутри организации и последующее перераспределение между ее подразделениями централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль за их деятельностью. Последний отслеживает правильность расходования денег, своевременность их поступления и пр.

Крупные современные фирмы, имеющие дивизиональную структуру, существуют, как правило, в форме акционерных обществ и их объединений. К их разновидностям относятся:

-единая акционерная компания сама владеет предприятиями и непосредственно управляет процессом создания товаров и услуг;

-холдинговая компания, как правило, собственного производства не имеет, а располагает таким количеством (пакетом) акций других фирм, которое позволяет ей осуществлять финансовый контроль за их деятельностью;

-промышленно-финансовая группа, состоящая из самостоятельных компаний, связанных взаимным (а не односторонним, как в предыдущем случае) владением акциями, обоюдным членством руководителей в директоратах, их регулярными совещаниями.

Промышленно-финансовая группа имеет сетевую структуру. В сети одна фирма может вести научные исследования, другая - разработки; третья осуществлять производство; четвертая - сбыт. Участники сети поддерживают между собой стабильные долгосрочные контакты с учетом взаимных интересов. Сети могут часто переплетаться, в результате чего многие фирмы становятся участниками нескольких объединений.

1.4 Гибкие организационные структуры

Гибкая организационная структура - совокупность подразделений, которые могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новым условиям работы в результате отсутствия жесткого закрепления обязанностей за сотрудниками, незначительной регламентации деятельности, хорошо развитых горизонтальных связей.

Функциональная и основывающиеся на ней разновидности дивизиональной структуры относятся к категории так называемых «жестких». Их жесткость определяется фиксированностью границ, набора входящих в них элементов, однозначностью связей.

В противоположность им гибкие структуры могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новым условиям работы. Это становится возможным в результате отсутствия жесткого закрепления обязанностей за работниками и подразделениями, незначительной регламентации их деятельности, развитых горизонтальных связей, поощрения творчества. Считается, что со временем такие структуры станут преобладающими,

Выделяется несколько разновидностей гибких организационных структур: матричные, проектные, программно-целевые, фрагментарные, адхократические.

Под проектом обычно понимают детально разработанный чертеж, план, в соответствии с которым будет осуществляться решение какой-то разовой задачи, например, строительство дома. В управлении проект - это кроме того временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ. Как правило, эти работы заключаются в проведении научных и практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь. Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила название проектной.

Существует несколько типов проектных структур, Так, в чистых временная группа специалистов представляет собой уменьшенную копию постоянного функционального подразделения организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены все члены группы и выделенные ресурсы.

Наибольшее распространение среди модификаций проектных групп получили на Западе «центры по развитию новых сфер бизнеса». Их размеры и структура определяются в зависимости от специфики хозяйственной деятельности и размера фирмы и могут достигать 400 и более человек. Основная задача центра состоит в разработке и освоении таких готовых продуктов, сбыт которых обеспечил бы фирме устойчивое положение на. рынке.

Проектные структуры мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации используемые в проекте ресурсы по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен.

Выход из ситуации был найден на пути перехода к так называемым матричным структурам. Суть последних состоит в том, что в рамках постоянно существующих подразделений создаются временные рабочие группы (проекты), связанные с решением конкретных задач. Между этими группами распределяются, а при необходимости перераспределяются ресурсы, выделенные подразделению.

Например, один и тот же работник (единица оборудования) могут попеременно выполнять задания, относящиеся к различным проектам, реализуемым в организации или подразделении. Такая возможность маневра ресурсами крайне важна, в условиях их дефицита.

Матричные структуры представляют собой одно из средств объединения в рамках организации различных видов деятельности. В то же время, они не приводят к появлению дополнительных подразделений и должностей, а лишь меняют постоянно функции существующих. Чаще всего они находят место в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях, где постоянно приходится решать новые неординарные задачи. Не случайно, видимо, впервые они появились в аэрокосмических фирмах.

Для многопрофильных организаций, особенно относящихся к инновационной сфере, может использоваться принцип создания подразделений по крупным стратегическим целям, на которые прежде всего ориентируется их перспективная деятельность. В этом случае складывается так называемая программно-целевая структура. В сущности, она представляет собой разновидность матричной или проектной.

С проектной ее роднит целевая ориентированность на решение конкретной узкой проблемы и временный характер существования, а с матричной - отсутствие предназначенных для ее реализации специальных, дополнительных подразделений. В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений или сами эти подразделения, подчиненные на определенный период решению задач, поставленных в комплексной целевой программе,

Организация, состоящая из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и незначительного количества вспомогательного персонала, имеет в основе так называемую адхократическую структуру. Она свойственна научным учреждениям, внедренческим фирмам, больницам, учебным заведениям. Адхократическая организация предназначена для решения сложных проблем, требующих творческого подхода. Ее участники в основном выполняют функции экспертов или консультантов.

Нужно обратить внимание, что сегодня в «чистом» виде никакие структуры не существуют. В любой организации встречаются практически все их типы в разных сочетаниях.

1.5 Фрагментарная структура

Фрагментарная структура - совокупность самостоятельных целевых групп (команд), занятых, теоретическим, решением важных для жизни организации проблем.

Фрагментарная структура объединяет различные самостоятельные целевые группы (комитеты, комиссии, бригады и т.п.), состоящие из узких специалистов. Они занимаются в основном теоретическим решением отдельных технических, производственных, управленческих и иных проблем. Таких групп в рамках предприятия может существовать несколько десятков, а. их деятельность координироваться одним из заместителей первого лица.

В производстве эти группы в наибольшей степени находят место прежде всего на работах по сборке сложных узлов и агрегатов, принимая на себя за них полную ответственность. Здесь люди получают возможность овладевать различными профессиями и направлениями работы, могут наглядно видеть результаты своего труда, полнее реализовывать свои возможности. Исполнители сами составляют графики поступления материалов, производства, доставки готовых изделий.

Комитеты (на уровне фирмы) или советы (на низовом уровне) представляют собой совещательные группы, состоящие из представителей основных или заинтересованных подразделений, и могут быть временными и постоянными. Первые решают уникальные проблемы, например обосновывают пути преобразования организации; вторые - регулярно повторяющиеся, скажем, готовят текущие планы.

Главной задачей комитетов является выработка сбалансированных рекомендаций и проектов решений на основе их обсуждения и всестороннего учета мнений. Хотя формально эти решения не обязательны для исполнения, на практике они оказывают значительное влияние на организацию, поэтому членство в комитетах считается почетным.

Комитеты занимаются в первую очередь такими вопросами, как совершенствование организации и методов управления, координация работы нескольких равноправных подразделений; принятие решений по непопулярным вопросам (увольнения, снижение заработной платы, закрытие подразделений); привлечение к управлению высококлассных специалистов, работающих в различных подразделениях; принятие решений в том случае, когда единолично никто этого сделать не может или не имеет права.

Работа, комитетов способствует повышению гибкости управления, улучшению взаимодействия подразделений, активизации людей, развитию у них творчества, росту квалификации.

Помимо комитетов в западных фирмах действуют группы по совершенствованию технологических процессов и целевые группы для решения неотложных проблем.

Первые нацелены на поиск путей улучшения взаимодействия технологически связанных между собой подразделений. Они объединяют их ведущих специалистов и функционируют, как правило, в течение периода разработки и освоения предлагаемых усовершенствований, за успех которых несут ответственность.

Работа таких групп обеспечивает повышение эффективности производства, сокращение потерь ресурсов, укрепление связи между подразделениями, расширение личных контактов, приобретение работниками опыта и кругозора. В то же время она связана с отвлечением людей от своих непосредственных обязанностей и потому не всегда встречает должное понимание у их непосредственного руководства.

Целевые группы формируются из специалистов при высшем руководстве организации для решения серьезных и неотложных проблем, угрожающих ее благополучию. В связи с этим их часто называют «пожарными командами». Члены таких групп разрабатывают и реализуют временные меры, призванные стабилизировать положение, и проекты окончательного решения проблем.

Участники: группы по совершенствованию деятельности подразделений заняты поиском внутренних резервов и помех, препятствующих их нормальной работе, и проведением в жизнь мероприятий, позволяющих повысить ее эффективность. В частности, они могут проводить предварительное собеседование с желающими поступить на работу,

Описанные выше структуры выросли из групп по решению проблем на рабочих местах, более известных как кружки качества. Впервые они возникли в США, но по-настоящему широкое распространение получили в Японии, поскольку в большей степени соответствовали именно ее национальным традициям.

Кружки качества решают вопросы совершенствования техники, технологии, организации производства, повышения качества непосредственно на рабочих местах. Они состоят из 6 - 12 человек и возглавляются мастером или наиболее опытным рабочим. Их члены регулярно 1 - 2 раза в месяц встречаются на 1 - 2 часа для обсуждения и решения накопившихся проблем.

Как правило, кружки пользуются поддержкой администрации предприятий. В Японии даже выпускается специальная газета, освещающая деятельность этих структур, и регулярно проводятся региональные и общенациональные конференции участников, на которых самым активным из них присуждаются медали.

2.Типы организаций

2.1 Организационная система

Каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация - внешняя среда», «подразделение - подразделение» или «группа - группа», «индивид - организация».

Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей - организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

Рис. 1. Характеристики организационной системы

Согласно существующей теории и практике, взаимодействие на уровне «организация - внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического или органического подходов и соответственно организация может получить одну из этих характеристик. Взаимодействие на уровне «подразделение - подразделение» или «группа - группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: традиционной, дивизиональной или отделенческой, матричной. И наконец, на уровне «индивид - организация» взаимодействие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации «индивидуалистский» или «корпоративный» характер (рис. 1).

2.2 Типы организаций по взаимодействию с внешней средой

Сами названия - механистический и органический - отражают основные черты этих подходов. Применение термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций. В последние годы механистический подход подвергается сильной критике. Термин «органический» как бы придает организации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры. В основу описания рассматриваемых подходов положена ситуационная теория.

2.2.1 Механистический тип организации

Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Так, даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным в рамках механистической структуры. Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.).

Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог и экономист М. Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики.

Часто слово бюрократия ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил. В принципе, в бюрократической модели заложена потенция проявления при определенной ситуации этих негативных явлений. Поэтому необходимо четко различать то, как должна работать бюрократическая организация, и то, как она работает в ряде больших организаций. Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях:

-в организации известны общие цели и задачи;

-работа в организации может делиться на отдельные операции;

-общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;

-выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

-денежное вознаграждение мотивирует работника;

-власть руководителя признается как законная.

Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой организации, например таких, как наличие ресурсов и спрос на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода.

2.2.2 Органический тип организации

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники. Специалисты признают, что технология электронного производства меняется чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений.

Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. являться более гибкой. Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность «идеальной» бюрократии (таблица 1). Если механистический подход ориентирует организацию на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что Вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». Так же и при принятии решения: «Вы эксперт в этом деле, Вам и решать». При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать механистический подход. Однако руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор. В управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует априорного понятия «хорошей» или «плохой» системы. Есть выбор, соответствующий имеющимся условиям, и выбор, им не соответствующий. При изменении условий может измениться и выбор. Наглядным тому примером является переход в 80-е гг. электронных компаний в организационном проектировании от использования механистического подхода к использованию органического.

Таблица 1. Характеристики и условия эффективного применения механистического и органического подходов в проектировании организации

Механистический тип

организации

Органический

тип организации

Характеристики

Узкая специализация в работе

Работа по правилам

Четкие права и ответственность

Ясность в уровнях иерархии

Объективная система вознаграждения

Объективные критерии отбора кадров

Отношения формальные и носят официальный характер

Широкая специализация в работе

Мало правил и процедур

Амбициозная ответственность

Уровни управления размыты

Субъективная система вознаграждения

Субъективные критерии отбора кадров

Отношения неформальные и носят личностный характер

Условия

Несложное, стабильное окружение

Цели и задачи известны

Задачи поддаются делению

Задачи простые и ясные

Работа измеряема

Оплата труда мотивирует

Признается данная власть

Сложное, нестабильное окружение

Неопределенность целей

и задач

Задачи не имеют четких границ

Задачи сложные

Работу измерить сложно

Мотивирование потребностей

верхнего уровня

Авторитет власти завоевывается

2.3 Типы организаций по взаимодействию подразделений

Другой уровень взаимодействия в организации «подразделение - подразделение» в своей основе был рассмотрен ранее при освещении вопросов департаментизации. Были показаны варианты такого взаимодействия простого линейного до сложного, матричного. В данном разделе будут рассмотрены три наиболее известных типа организаций: традиционная, дивизиональная, или отделенческая и матричная.

2.3.1 Традиционная организация

Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации в проектировании организации. Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д. (рис. 2).

Рис. 2. Функциональная система линейно-функциональной организационной структуры.

В рамках линейно-функциональной схемы предприятия развивались относительно успешно вплоть до 20-х гг. прошлого столетия, так как им удавалось осуществлять свое техническое и финансовое развитие и удовлетворять массового потребителя в количестве, качестве и стоимости производимой продукции. Традиционная организация соединила в себе преимущества двух типов департаментизации и это позволяло ей при соответствующих внешних условиях эффективно обслуживать интересы стабильного и экстенсивного развития.

В целом, линейно-функциональные схемы структур производительных организаций в сочетании с развитием «идеального» механистического подхода сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной.

С точки зрения взаимодействия с внешней средой, традиционные схемы во многом строились на механистическом подходе к организационному проектированию. Являясь простыми и понятными, данные схемы позволили перейти от патриархальных отношений ремесленного цеха и мануфактуры типа «мастер - раб» к индустриальным отношениям типа «начальник - подчиненный», отношениям более регулируемым, более предсказуемым, более цивилизованным в целом. Этот поворот в отношениях в организации сыграл не меньшую роль, чем сама промышленная революция.

В первой половине XX в. линейно-функциональные схемы обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, развившихся в конечном счете в гигантские корпорации, охватывавшие весь цикл выпуска конечного продукта от получения сырьевых ресурсов до реализации готовых изделий. С ростом размеров организаций все больше давали себя знать соединенные недостатки линейной и функциональной департаментизации. Приходилось все время увеличивать масштаб управляемости, что вело к неуправляемости организацией в целом. Вертикальный рост ограничивал развитие эффективных горизонтальных связей. Внутри гигантов с жесткой схемой не находилось места неформальным связям.

При большей ориентации на рынок в этих огромных производственных организациях попытки адаптации к изменениям внешней среды обычно приводили к закрытию производств и увольнению рабочих. Текучесть кадров влияла на качество, качество - на прибыль и т.д. Усилились конфликтные ситуации. Остро встала необходимость поиска выхода из тесных рамок традиционных организаций.

Следует заметить, что прохождение в развитии организации этапа, соответствующего использованию линейно-функциональных схем, является обязательным. Данный этап развития может быть коротким или длинным по времени. Однако он необходим, так как «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности отработки отношений «начальник - подчиненный» и выведения этих отношений на уровень, адекватный требованиям внешней среды. Молодые коммерческие структуры, не соблюдающие этого правила, лишают себя возможности когда-либо развернуть эффективное массовое производство того или иного товара или услуги.

2.3.2 Дивизиональная организация

Решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х гг. с появлением первых дивизиональных (или отделенческих) схем организационной структуры на предприятиях «Дженерал Моторс». Руководство этого автомобильного гиганта и, в частности, ее новый президент Альфред Слоун, отдавали себе отчет в том, что в штаб-квартире невозможно, подстраиваясь под конъюнктуру рынка, эффективно принимать все решения относительно деятельности многочисленных производственных линий по выпуску машин. Чтобы решить эту проблему, каждому подразделению по выпуску машин было определено место, которое оно должно было занять на рынке продукции. Руководство компании обратилось с просьбой ко всем управляющим подразделениями разработать планы прибыльных операций, превратив их, таким образом, в «центры прибыли». Сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений способствовало образованию дивизиональных организаций.

Как видно из рисунка 3, дивизиональная схема организации вырастает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения. Дивизиональная схема также широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.

Рис. 3. Принципиальная схема дивизиональной организации.

А. Слоун определил дивизиональную схему как «скоординированную децентрализацию». Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

Новая в то время система управления, базирующаяся на дивизиональной схеме построения, быстро продемонстрировала свое превосходство, так как способствовала дальнейшему росту корпорации и получению ею большей прибыли. В 1927 г. «Дженерал Моторс» обогнала «Форд», а ее новая схема была перенята рядом крупных химических компаний.

Дивизиональная схема имеет большие преимущества в различных отраслях промышленности. В особенности она эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в данной схеме по-прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход. В тех случаях, когда этот подход заменяется на органический, дивизиональная схема как бы получает второе рождение и вновь начинает действовать эффективно.

В целом, дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только «по линии», но и «по функциям» и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.

Вместе с тем необходимо помнить, что внутри производственных отделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом.

2.3.3 Матричная организация

В известной мере недостатки дивизиональной схемы удалось на практике разрешить с переходом к организациям, построенным с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Матричная схема просто неосуществима в рамках механистического подхода. Она требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся в значительной степени атрибутами матричной организации.

Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департаментизация в целом, впервые были применены, как считают специалисты, в электронной промышленности и в других отраслях с так называемой высокой технологией. В условиях перехода от национальной к острой международной конкуренции возникла необходимость создания такой организационной структуры, которая позволяла бы проводить быстрые технологические изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифицированной рабочей силы. Если «Дженерал Моторс» и автомобильная промышленность были родоначальниками дивизиональной структуры, то ИБМ и компьютерному производству принадлежит первенство в широком использовании на практике матричной структуры и ее элементов.

Чтобы решать масштабные и сложные задачи по интеграции различных видов деятельности в организации, необходимо было создать большее число коммуникационных каналов и центров принятия решений. Для этого применялись разные координационные элементы: специальные координаторы, целевые и комплексные коллективы, автономные группы, руководители по продукту или по проекту, планирование карьеры, информационные сети, внутрифирменное предпринимательство и т.п. Матричные организационнные структуры отличаются сложностью в их реализации. Однако они в гораздо большей степени, чем ранее применявшаяся схема, отвечают происходящим в обществе изменениям.

Например, в компании ИБМ имеются люди, о которых идет слава, что они могут все и которых называют «фиксерами». Это долго работающие в компании опытные и с большими контактами специалисты, которые без лишних формальностей оказываются в «фокусе» решения проблем, относящихся к сфере рассмотрения высшего руководства. На отдельных участках работы компании функции фиксеров формализованы, и они назначаются руководителями проектов, программ и отвечают при этом за ресурсы и коммуникации, но не за кадры. Они могут не иметь подчиненных, но обладают широкими полномочиями.

Рис. 4. Принципиальная схема полуавтономной рабочей группы по разработке новой продукции.

Активное использование различного рода полуавтономных групп или коллективов является важной частью матричной структуры. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой в организации своей работы (рис. 4).

Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять полученную продукцию, определять все, что относится к организации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению изменений, приему на работу и иногда выбору руководителя. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать структуру более динамичной. Считается, что необходимо проводить больше экспериментов в этой области, чтобы достичь оптимальных результатов. Передовой опыт в этой области в виде комплексных производственных бригад имеется на заводах «Вольво», собирающих «тележечным» методом автомобиль от начала до конца, от размещения заказов на детали и узлы среди поставщиков и до продажи автомобиля конкретному потребителю. Все расчеты с поставщиками и заводом бригада ведет из заработанных средств, а разницу делит между работниками.

Создание целевых и другого рода групп на практике редко связано с помещением их в структурные схемы организации, как это показано на рисунке 4. В силу своей временной природы и высокой степени динамичности эти группы часто не включаются в формальные структуры. Важным условием эффективного использования групп в организации является наличие у руководителей специальных знаний и умений в области управления людскими ресурсами.

При организации групповой работы важно учитывать следующее. Во-первых, необходимо четко определиться в отношении сферы деятельности в организации, на которую будут распространяться права и ответственность группы. Так как группе обычно дается право планировать и реализовывать свои действия, это существенно уменьшает возможность вмешательства в ее деятельность функциональных или линейных руководителей. Кроме того, такой подход позволяет обогатить работу группы и мотивирует работников. Во-вторых, групповая работа реализует себя наилучшим образом тогда, когда группа формируется под задачи, «пересекающие» линии функционального и линейного руководства.

Использование групп как элемента матричного построения организации имеет и негативные стороны. Такие группы, например, не являются устойчивыми образованиями. Интенсивное использование групп лишает работников своего места в «организационном здании», люди постоянно перемещаются из группы в группу и вся организация становится, таким образом, как бы временной.

Если организация все чаще и чаще прибегает к использованию разного рода групп, то наступает момент, когда необходимо полностью перейти к матричной организации. В этом случае удается снизить негативный эффект от группового подхода. Так, например, частая смена руководителей и специалистов в группах и на проектах приводит к потере контроля, и организация может просто развалиться.

Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется очень сложной и недостатки, порождаемые использованием групп, перевешивают преимущества. Так, например, подобная ситуация имела место в США в 60-е гг. в аэрокосмической промышленности, активно субсидировавшейся в тот период правительством. Правительство предъявляло не только высокие требования к качеству финансируемых проектов и срокам их выполнения, но и не менее высокие требования к расходованию полученных компаниями под эти проекты средств. В такой ситуации у компаний не было другого выхода, как перейти к матричным схемам организационных структур.

Как было отмечено выше, матричная департаментизация всегда является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно - функциональной и продуктовой (проектной). Таким образом, появляются две формальные схемы структур в матричной организации (рис. 5). Основной задачей руководства в этих условиях становится поддержание баланса между двумя структурами.

Рис. 5 Принципиальная схема матричной организации.

Нарушение баланса в комбинации двух организационных начал в рамках матричной схемы создает ряд проблем. С. Дэвис и П. Лоуренс определяют эти проблемы и пути их разрешения следующим образом (таблица 2).

Таблица 2. Проблемы, возникающие в матричных организациях, причины и пути их устранения

	Причины и пути их устранения
Тенденция к анархии	Нечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры. Необходима ясность в этом вопросе
Борьба за власть	Четко не определены властные полномочия. Необходимо сбалансировать отношения между функциональными и проектными руководителями
Развитие групповщины	Становится нормой все решения принимать в группе. Необходимо изменить политику руководства и ввести мотивирование индивидуальных усилий
Крах в период обще-экономического кризиса	Матричные ячейки (или группы) не очень решительны в период ухудшения общей ситуации. Необходима помощь высшего руководства в области стратегии и планирования
Высокие накладные расходы	Требуется больше денег для содержания большого количества руководителей. Приписать меньшему числу руководителей множественность ролей в организации
Разрыв между вер-хними и нижними уровнями	По матричной схеме работают нижние звенья, а «верхи» ею не пользуются. Необходимо поддерживать маленький размер матриц, чтобы вовлечь высшее руководство
Отсутствие контроля по уровням	Матрицы существуют на каждом уровне и система становится сложной. Необходимо выявить критические центры в организации и вокруг них создавать матрицы
Самолюбование	Организация замыкается сама в себе Высшему руководству необходимо постоянно уделять внимание критическим видам деятельности - целям
Трудности в принятии решений	Решения не принимаются вовремя. Необходимо делегировать принятие решений на более нижние уровни управления, т.е. туда, где они реализуются

Суммируя характеристики, отличающие хорошо спроектированную матричную организацию, важно отметить следующее. В такого типа организациях высшее руководство определяет права и ответственность обеих частей организации - функциональной и продуктовой (проектной). Конфликты присущи матричной схеме и их возникновение не должно являться неожиданностью. Для этого необходимо разрабатывать планы и меры разрешения конфликтов. Важным в этом отношении является подготовка персонала для работы в группах. Арбитром в конфликтах между частями организации должно выступать высшее руководство. Общеорганизационное планирование должно быть нацелено на минимизацию неопределенности в деятельности матричных ячеек. Этому способствует то, что проектная часть матричной организации используется для установлений целей, формирования планов и бюджетов проектов, а функциональная часть обеспечивает эти элементы организации проекта необходимыми ресурсами. То есть то, что должно быть сделано в рамках проекта и как это должно выполняться, может быть четко разделено между указанными частями матричной организации.

Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, описать которую можно, если определить характер ее взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений организации друг с другом и, наконец, характер взаимодействия индивида с организацией.

На уровне взаимодействия организации с внешней средой могут реализовываться механистический либо органический подход. Взаимодействие на уровне подразделений в организации строится с помощью различных типов департаментизации: традиционная организация, дивизиональная организация, матричная организация; на уровне индивида его взаимодействие с организацией может придавать ей индивидуалистский или корпоративный характер.

В последнее время формируются новые типы организаций. К числу таких новых типов относятся эдхократическая организация, многомерная организация, партисипативная организация, предпринимательская организация и, наконец, организация, ориентированная на рынок.

3.Анализ действующей структурной организации на примере ГОУТП «ТЭКОС»

3.1 Структура предприятия и реорганизация в период с 2006 года

Структура управления рассмотрена на примере теплоэнергетического предприятия «ТЭКОС». Функцией предприятия является обеспечение города Мурманска и Мурманской области горячей водой, отоплением жилых и промышленных зданий, электроэнергией.

Как у большинства теплоэнергетических предприятий работающих в районах крайнего севера у ГОУТП «ТЭКОС» существует ряд проблем в управлении производством и связано это в первую очередь с разницей цены на топливо и тарифах за отпущенное тепло, большая задолженность потребителей тепла и перед поставщиками топлива.

Первоначально предприятие имело традиционную линейную структуру (рис. 6), но после присоединения в 2006 году дополнительных объектов ГОУТП «ТЭКОС» значительно расширил зону обслуживания и традиционная линейная структура перешла в дивизиональную.

После преобразования структуры предприятие состоит из центрального предприятия (г. Мурманск, участки Кольского района, участки Ловозерского района) и филиалов (филиал Заполярненская горэлектросеть, Ковдорская электросеть, Кадалакшская теплосеть, Гаджиевская теплосеть)(Рис. 7).

Рис. 6. Линейная структура предприятия «ТЭКОС» до 2006 г.

Переход к дивизиональной структуре в данном случае не случаен т.к. управление большим количеством объектов с центрального управления по линейной структуре значительно затруднял принятие управленческих решений и ослабляет контроль со стороны администрации предприятия.

Рис. 7. Дивизиональная структура предприятия «ТЭКОС» после 2006 г.

Как у большинства теплоэнергетических предприятий структура управления филиалов была до передачи ГОУТП «ТЭКОС» и после передачи осталась линейной. При дивизиональной структуре управление филиалами осуществляется на местах. Переход к дивизиональной структуре на предприятии «ТЭКОС» связан с тем, что первоначально предприятие не занималось передачей электрической энергии потребителям, и следовательно не имело достаточного опыта в этой области. Таким образом структуры управления в филиалах первоначально были сохранены, но при этом были лишены самостоятельности в принятии управленческих решений.

Как было сказано ранее предприятие не имело опыта по передаче электрической энергии и до 2006 года в состав ГОУТП «ТЭКОС» не присоединялись энергетические предприятия, а только отдельные объекты (котельные) из которых образовывались структурные подразделения называемые участками (Кильдинский участок, Верхнетуломский участок, Молочненский участок), участки объединялись в тепловые районы (Кольский тепловой район).

При функционировании предприятия по линейной структуре управления с сохранением структур управления в филиалах но лишения их каких либо полномочий по снабжению, планированию, финансовых и договорных обязательств в конце 2007 года привело к тому, что в центральном управлении организации стало затруднительно выполнять перечисленные выше функции и обязательства. С конца 2007 года руководством «ТЭКОС» было принято решение о передаче большей части полномочий по планированию, финансовой и договорной, оставляя за собой контроль за исполнением этих обязательств филиалами. От части это связано с изменениями в Жилищном кодексе РФ и образовании ТСЖ.

В сентябре 2007 года из состава предприятия выходит служба эксплуатации внутридомовых систем, это было дополнительным толчком в пересмотре структуры управления предприятием.

Дивизиональная структура управления на предприятии существует с конца 2007 года и по настоящее время.

3.2 Мой взгляд на повышение эффективности управления

Переход к дивизиональной структуре и делегируя большую часть полномочий руководству филиалов, упростилось управление предприятием, но по прежнему в управлении организации возникают сложности.

Для филиалов болезненным остается вопрос снабжения. Руководством предприятия не было делегирована функция снабжения, что в свою очередь увеличивает время принятия решений и затягивает выполнение различных плановых работ так как распределение материалов остается за головной организацией.

Я считаю, что материальное обеспечение по некоторым позициям можно было бы закрепить за филиалами, а не распределять это головной организацией например: закупка спец одежды, концелярских принадлежностей, материалов для мелкого, косметических ремонтов; материалы для выполнения планов ППР; затраты на производственный контроль, аттестации работников.

Возможно это связано с тем, что предприятие находится очень сложном материальном положении с большими долгами за топочный мазут и недополучением средств за отпущенное тепло.

Еще одной из составляющей тормозящей эффективность в управлении связано с увеличением числа управленческих структур таких как например: в системе планирования (ПТО) существует отдел по внедрению новых технологий (ОнВНТ). Эти функции может и должно выполнять ПТО так как в ОнВНТ просто передали часть полномочий ПТО. Тем самым увеличивается время согласования по ремонтным работам основных и вспомогательных технологических процессов. Помимо этого способы составления планов исходят из финансового состояния предприятия приоритетными в планировании ремонтно-восстановительные работы на тепловых сетях, в финансовом планировании закупка топлива.

Причину в этом я вижу в том, что тарифы за отпущенное тепло регулируются государство и пересматриваются один раз в год, а контроль за стоимостью топочного мазута государством осуществляется слабо, это видно в непостоянных и неравноценных дотациях не компенсацию разницы стоимости мазута и заложенного тарифа. В следствии чего предприятие вынужденно брать кредиты прибавляя к существующим долгам выплаты по процентам.

Анализируя структуру управления предприятия «ТЭКОС», показывая переход из одной структуры управления к другой, предприятию в сложный период для функционирования важно привести минимуму издержки в том числе и в системе управления таких как искусственное увеличение управленческого состава, полного делегирования полномочий филиалам не вынуждая их быть зависимыми, надеясь на грамотную государственную фиксированную, ценовую политику, ГОУТП «ТЭКОС» сможет выработать выгодное положение в данной структуре управление предприятием и повысит качество принимаемых решений.

Заключение

В курсовой работе отражены основные понятия структур организаций, приведены примеры видов организаций и их функциональные возможности, преимущества и недостатки. Проведен анализ структуры управления действующего предприятия на примере ГОУТП «ТЭКОС». На примере анализа предприятия мы увидели переход от одной структуры управления к другой (от линейной к дивизиональной) рассмотренные во второй главе данной работы.

В курсовой работе я попытался показать мероприятия принятые руководством предприятия для повышения эффективности управления, а так же показать недостатки в управлении.

Реализуя эту политику, генеральный директор дал полномочия подчиненным себе директорам филиалам, подготавливая их к выполнению управленческих работ более высокого уровня. Действуя подобным образом, генеральный директор должен видеть возможности и объёмы делегирования полномочий тому или иному руководителю.

Время от времени директора филиалов должны давать оценку организационной структуре с точки зрения контроля, оценки деятельности подразделения и в связи с тем, что возникают изменения в технологии, на рынке, самом предприятии, требующие реорганизации, исследований и преодоления недостатков. Поэтому директора филиалов могут при согласовании с генеральным директором принять решение по сокращению, изменению или рецентрализации линий взаимодействия. Это необходимо в случае ухудшения контроля в организационной структуре, взаимодействия подразделений.

В настоящее время мы наблюдаем, что Российские организации соответствует тем современным требованиям которые необходимы для функционирования в условиях рыночной экономики. Подчиняясь экономическим законам, реагируя на спрос и предложения, конкурируя в рыночных условиях появляется возможность прогнозировать и регулировать рынок, принимая качественные управленческие решения.

В основу должна быть положена концепция создания оптимальной организационной структуры, которая может быть определена как структура, обеспечивающая достижение наилучших результатов.

Список литературы

Большаков, А.С. Менеджмент: учеб. пособие / А.С. Большаков - СПб. Питер, 2004. – 343 с.
Большаков, А.С. Современный менеджмент: теория и практика / А.С. Большаков - СПб. Питер, 2002. - 420 с.
Ботавина, Р.Н. Этика менеджмента: учебник / Ботавина Р.Н. - М. Статут, 2003. - 187с.
Герчикова, И.Н. Менеджмент: Практикум: учеб. пособие / Герчикова И.Н.- М. Юнити, 2004. – 190 с.
«ЖИЛИЩНЫЙ КОДЕКС РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ» от 29.12.2004 N 188-ФЗ.
Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Кабушкин Н.И. - 5-е издание, стереотип .- Мн., 2003. – 361 с.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента: учебник / М.Х.Мескон, М.Р. Альберт, Ф.Н. Хедоури. - М. Центр, 2003. – 285 с.
Мухин, В.И. Теория управления: учебник / Мухин В.И. - М. Центр, 2002. – 310 с.
Парахина, В.Н. Теория организации: учеб. пособие. / В.Н. Парахина - М. Юнити, 2004. – 418 с.
Семенов, А.К. Психология и этика менеджмента и бизнеса: учеб. пособие / А.К. Семенов – М., 2005. – 272 с.
Поршнева, А.Г. Управление организацией: учебник / А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М. Статут, 2006. - 366 с.