Операційний менеджмент (работа 2)

КОНТРОЛЬНА РОБОТА

з операційного менеджменту

ПЛАН

Вступ

1. Поняття операційного менеджменту

2. Ефективність та раціональність в операційному менеджменті

3. Операційна функція в організації

4. Операції як види діяльності

5. Матеріальні потоки

6. Організація праці

Список використаної літератури

Вступ

Операції – це процес, метод або ряд дій, головним чином практичного характеру. Виходячи з цього визначення операції є невід'ємним атрибутом будь-якого виду людської діяльності, якому властива організованість і продуктивність. Звідси можна зробити висновок, що всі організаційні функції є операції і що будь-яка управлінська діяльність містить у собі операційний менеджмент.

Часто терміни "виробництво" і "операції" використовують як взаємозамінні; у промисловості, комерційній і некомерційній діяльності широко поширена думка, що управління виробництвом являє собою окрему, відособлену від інших сферу, яка повинна цікавити тільки тих, хто безпосередньо займається виробництвом.

Керування виробництвом - історично перша сформована наукова дисципліна менеджменту. Вона ж першою ввійшла й у програми викладання. Керівники виробництв були, а найчастіше і понині залишаються грамотними фахівцями, яким можна доручити всі задачі управління процесами створення продукції.

Поки виробнича діяльність вважалася головним джерелом добробуту нації, а економічна ситуація в цілому характеризувалася недовиробленням (до 50-х років виразно так воно і було), подібне відношення було виправданим. Однак сьогодні ми переживаємо період гострої конкуренції, конкуренції в глобальному масштабі, і в багатьох країнах основним джерелом добробуту є вже не сфера виробництва, а сфера послуг. Операційний менеджмент уже не є долею одного керівника виробництва.

Без чітко вираженої операційної стратегії й ефективного операційного менеджменту організація може вижити лише по чистій випадковості. Таким чином, операційний менеджмент є важливою дисципліною, обов'язковою для керівників усіх рівнів і підрозділів.

1. Поняття операційного менеджменту

Традиційно прийнято вважати операційний менеджмент чимось зв'язаним головним чином з виробничою діяльністю чи фізичною зміною стану продуктів. Тому найчастіше його визначають так:

Операційний менеджмент - це діяльність по управлінню процесом придбання матеріалів, їх перетворення в готовий продукт і постачанням цього продукту покупцю.

Це визначення, на думку багатьох вчених, є занадто узагальненим. Воно містить у собі функцію закупівлі, функцію виробництва і функцію фізичного розподілу, що, хоча і тісно зв'язані з операціями, звичайно вважаються окремими дисциплінами. Ще важливіше те, що дане визначення є обмежуючим, оскільки не допускає яких-небудь інших дій, не зв'язаних з фізичним виробництвом.

Усяка корисна діяльність пов'язана з переробкою чого-небудь. Наприклад, переробкою інформації у фінансовій сфері, видавничому бізнесі в сфері комунікацій. При наданні послуг - перукарських чи медичних - у процесі переробки втягуються навіть покупці. Операції по переробці чого-небудь виробляються й у функціональних підрозділах виробничої організації, наприклад, у фінансовому відділі чи відділі кадрів.

Більш точне визначення, таким чином, може звучати так:

Операційний менеджмент - це усі види діяльності, зв'язаної з навмисним перетворенням (трансформацією) матеріалів, інформації чи покупців.

Операційний менеджмент полягає в ефективному і раціональному управлінні будь-якими операціями. Ступінь участі в них фізичних товарів, по великому рахунку, не важлива. Теорія однаково застосовна як для лікарняної палати або страхової контори, так і для заводського цеху чи фабрики.

2. Ефективність та раціональність в операційному менеджменті

Операційний менеджмент полягає як в ефективному, так і в раціональному управлінні будь-якими операціями.

Ефективність може бути визначена як досягнення поставлених перед системою цілей; у загальному значенні ефективність - це задоволення потреб покупців.

Раціональність - це досягнення цілей, чи задоволення потреб, з використанням мінімуму ресурсів.

На самому примітивному рівні комерційні організації існують лише за рахунок одержання прибутку, яку можна виразити як:

Прибуток = Доход - Витрати

Завдяки своєму подвійному впливу на прибуток операційний менеджмент грає життєво важливу роль в успіху організації. Головне при підвищенні ефективності - забезпечити таке проведення операцій, щоб задовольнялися запити покупців. Організація забезпечує покупця послугами, що він хоче, і так, щоб це відповідало його потребам, чи ж робить товари, що потрібні покупцю, відповідно до визначених специфікацій.

Підвищення ефективності збільшує доход за рахунок більшої конкурентноздатності організації.

Підвищення раціональності, безсумнівно, скорочує витрати, але це ніколи не повинне робитися на шкоду ефективності.

Без правильного застосування принципів операційного менеджменту організація може бути прибутковою лише завдяки щасливій випадковості. Або вона зовсім випадково зробила все так, як треба, або конкуренти ненабагато кращі за неї. У будь-якому випадку малоймовірно, що таке везіння буде продовжуватися вічно.

Усе не так просто в некомерційних організаціях, наприклад, місцевих і державних органах влади, охороні здоров'я і т.д. Такими організаціями рухає не прибуток, тому їх часто викривають у неефективності; найчастіше вони є монополіями, що по визначенню не піддані конкуренції, у результаті чого вони породжують бюрократію й індиферентні до потреб покупців. Думка про них звичайно формується виходячи з політичних цілей, а факти про ефективність їхньої роботи звичайно недоступні. Проте концепції ефективності і раціональності застосовні і тут. Так, підвищення ефективності некомерційних організацій припускає, що обмежені ресурси не будуть витрачатися на неприпустиму діяльність, а підвищення раціональності веде до мінімізації ресурсів, необхідних для виконання конкретних дій.

Надмірне прагнення до ефективності, однак, може згубно позначитися на якості послуги. Наприклад, було б, напевно, раціональніше, якби господарські відходи збиралися раз на місяць з гігантських сміттєвих баків, але в такому випадку в домовласників з'являться проблеми зі збором і збереженням відходів, плюс погроза для здоров'я - у результаті виявляється, що послуга по збиранню сміття більш не ефективне.

3. Операційна функція в організації

Структура більшості організацій базується на розподілі по функціях.

Конкретний розподіл тих чи інших обов'язків може варіюватися, причому в дуже широкому діапазоні. Часом функція закупівель цілком підкоряється виробничому відділу, забезпечення якості - відділам досліджень і розробок, а іноді - тому ж маркетингу. У деяких організаціях мається відособлена функція технічної служби, що містить у собі дослідження і розробки, виробничий інжиніринг, забезпечення якості, обробку даних і навіть виробничий контроль.

У сфері послуг ситуація звичайно не настільки визначена, але у великих організаціях найчастіше просліджуються аналогічні структури.

Операційна функція - це основа основ будь-якої організації, вона взаємодіє з всіма іншими її функціями. Кадри і закупівлі можна розглядати як сервісні функції стосовно основних операцій (тобто як послуги), у той час як фінанси не тільки являють собою послугу, але і виконують контролюючу функцію. Не настільки однозначні відносини з відділами досліджень і розробок і маркетингу. Обоє вони більш націлені на задачі корпоративного характеру і найчастіше розглядають операції як щось саме собою що розуміється, покликане допомагати їм у роботі.

Ілюстрацією цього конфлікту є часто присутні, але несумісні погляди відділів продажу і виробництва, коли в першому упевнені, що єдина функція виробництва - робити те, що другі повинні продавати, а в другому вважають, що основна задача торгівлі - продавати те, що перші повинні робити. Насправді і ті й інші повинні знаходити можливості для задоволення потреби ринку.

Тому для нормальної організації операційного менеджменту в підрозділах варто виділити якусь одну відмітну сферу компетенції, що і стане їх корисним внеском у маркетинг компанії.

4. Операції як види діяльності

Існують чотири окремих види діяльності, які можна описати як операції.

Виробництво. Самий очевидний вид операційної діяльності: фізичні матеріали перетворюються в продукти, що потім продаються покупцям. Покупець може використовувати їх для подальших виробничих операцій; таким чином, загальний ланцюжок - від одержання сировини до постачання продукту кінцевим споживачам - може бути досить довгої.

Постачання. Діяльність, зв'язана головним чином зі зміною права власності на фізичний товар. Найбільш яскравим прикладом є дистриб'юторські мережі.

Транспортування. Діяльність, зв'язана головним чином з переміщенням чи товарів людей з одного місця на інше, при якому не відбувається ніяких фізичних перетворень переміщуваних об'єктів.

Сервіс. Діяльність, зв'язана зі зміною стану покупця. Мова може йти про фізичний стан, як у випадку зі стоматологією і перукарськими послугами, інтелектуальному, як у випадку з утворенням і консалтингом, чи, частіше, про складне сполучення цих і інших станів.

Було би помилкою розглядати ці види діяльності як відособлені. Усі виробники займаються постачаннями своєї продукції покупцям, що може також зажадати і транспортування, і при цьому завжди будуть робити деякий елемент сервісу в плані прийому замовлень і надання інформації. Найбільш зручний спосіб наочного представлення взаємозв'язків між перерахованими видами діяльності - це тетраедр операцій.

Організація може прагнути до застосування одного з безлічі можливих комбінацій з будь-яких двох чи більш елементів. Жодна організація не розташовується в якій-небудь вершині тетраедра, оскільки елемент сервісу є в будь-якім виробництві, чи постачанні угоді по транспортуванню, і жодне скільки-небудь велике підприємство не може бути охарактеризоване як винятково сервісне.

5. Матеріальні потоки

Системи операцій можна класифікувати по характері руху потоку матеріалів від постачальника до покупця. Існують дві основні категорії систем. Одна охоплює виробництво і постачання, де покупець є кінцевим одержувачем товару. Інша зв'язана з транспортуванням і сервісом, коли сам покупець вносить вклад у шуканий процес.

Виробництво і постачання. Найпростіша модель - коли матеріал від постачальника надходить у систему, переробляється і передається покупцю. Розходження в моделях виникає через різний підхід до ведення запасів.

Модель 1. Найпоширеніша система. Її перевага для виробництва в тім, що досягається максимальна ефективність виробничого процесу, оскільки постачання сировини гарантовані і немає необхідності швидко реагувати на зміни купівельного попиту - для цього створюються запаси. Запаси в даному випадку "ізолюють" виробництво від несподіванок як постачань, так і попиту. Така ж модель застосовується в сфері роздрібного розподілу, де запас товарів міститься на складі, виноситься в міру необхідності на прилавки і зберігається на них, знову ж у виді запасу, поки не буде розкуплений. Використання запасу для ізоляції різних етапів друг від друга значно спрощує управлінську роботу, але одночасно з цим вносить свої обмеження і незручності. Самою очевидною проблемою є вартість збереження запасів, про що буде розказано в главі 8. Дана модель може застосовуватися лише в умовах, коли існує попит на визначений асортимент продуктів. У випадку виготовлення на замовлення запас готової продукції не може бути створений ні при яких умовах.

Модель 2. Великі витрати на збереження запасів змусили багато організацій чи скорочувати зовсім відмовлятися від запасів сировини і матеріалів, організувати постачання таким чином, щоб вони в точності відповідали попиту з боку виробництва. Виробництво тепер знаходиться в критичній залежності від надійності джерела постачань, а ця надійність звичайно досягається за рахунок збільшення запасів у постачальника. Керівництво процесом постачань при цьому повинно бути відмінно налагоджено, тому що внаслідок помилок у комунікаціях неминучі дефіцит або нагромадження зверхзапасів у виробничій організації. Крім того, у цілому не відбувається зниження вартості збереження, оскільки тепер ці витрати перекладаються на плечі постачальника, а він не премине включити їх у вартість своєї продукції. Проте ця модель все-таки існує, наприклад, при переробці швидкопсувних матеріалів, що просто неможливо довгий час зберігати в на складі. Так, горох необхідно заморозити безпосередньо після збору, через кілька годин він уже утратить свої товарні якості. Тому модель 2 застосовується в у багатьох виробництвах, зв'язаних з харчовими продуктами.

Модель 3. Ця модель застосовна в будь-якій ситуації, коли покупець готовий чекати постачання, коли процес виробництва дуже короткий чи коли продукт виготовляється по специфікації покупця і тому не може в готовому виді зберігатися в запасі. По цій моделі працює більшість підприємств важкого машинобудування і цивільного будівництва, хоча величина запасів сировини і матеріалів може бути різної. До числа інших прикладів можна віднести деякі виробництва сфери послуг - індивідуальне пошиття чи одягу ручне виробництво меблів з коштовних порід дерева. В останньому випадку запас сировини є фактично частиною виробничого процесу, оскільки дерево повинне "відлежатися" у запасі, для того щоб висохнути, і тільки потім воно стає придатним до обробки.

Модель 4. Існують фірми посилкової торгівлі, що приймають замовлення на доставку товарів поштою. Вони дають рекламу продукту, приймають замовлення, передають їх виробнику, що потім виготовляє і доставляє продукт. Фірма просто займається адмініструванням замовлень і, якщо гроші за продукт платяться вперед, одержує свій відсоток у період між одержанням замовлення й оплатою рахунка виробника. При такій організації роботи застосовна модель 4. Таким чином, дана модель застосовна в більшості випадків позаказного виробництва, коли не потрібно запас сировини і матеріалів. Приміром, у цивільному будівництві матеріали звичайно закуповуються під конкретні проекти, замість того щоб створювати величезні запаси, а готовий продукт потрапити в запас не може в принципі. Прагнення скоротити витрати на збереження і підвищити швидкість реакції системи привела до появи стратегії виробництва за назвою "вчасно". Кінцева мета цього підходу - нульові запаси на всіх стадіях, таким чином, йому цілком відповідає модель 4.

Транспортування і сервіс

Транспортні і сервісні операції відрізняють від виробництва і постачань два важливих аспекти: по-перше, покупець сам вносить вклад у процес, по-друге, послуги не можна зберігати. Щоб справитися з коливаннями попиту, приходиться або містити надлишкові потужності, або мати "запас покупців", інакше кажучи, створювати черга. Ні те ні інше не є панацеєю, оскільки ви не можете використовувати додаткові потужності сьогодні, щоб задовольнити зрослий попит завтра, а покупці схильні іти з черги, якщо чекати приходиться занадто довго.

Черга покупців може приймати фізичні обриси, як на автобусній зупинці, у касі супермаркету, паспортному контролі на митниці і так далі, чи перетворюватися в систему призначень, коли розподіляються прийомний годинник, чи являти собою комбінацію з них.

Модель 1. Це модель практично будь-який "першокласної" послуги. Покупці обслуговуються негайно, але досягається це за рахунок змісту надлишкових потужностей. Першокласний сервіс, природно, коштує дорожче, оскільки цей надлишок необхідно окупати.

Модель 2. Ця модель характерна для дешевих послуг. Ресурси використовуються цілком, звідси більш висока ефективність, але при цьому покупцям приходиться чекати. Контраст між моделями 1 і 2 як не можна краще ілюструється на прикладі приватної і державної медицини. Хоча в приватних клініках не завжди попадаєш до лікаря без черги, чекати звичайно приходиться набагато менше, а призначений час - це завжди час візиту в кабінет, ніж час для приєднання до черги таких же чекають. Фірми, що займаються кур'єрською доставкою, звичайно пропонують два види послуг: гарантовану доставку наступного дня і доставку за набагато менш визначений термін, у якості якого звичайно називається середнє, ніж максимальне, час перебування кореспонденції в шляху. Для кожної з цих послуг використовуються ті самі потужності, тому відпадає необхідність у змісті надлишку для покриття несподіваних сплесків попиту на "доставку за 24 години". Якщо попит на таку послугу зростає, необхідні потужності можна запозичити, подовжуючи час доставки "звичайної" кореспонденції. Якщо ж попит на неї падає, якість стандартної послуги знову поліпшується.

Модель 3. Її можна розглядати як зразок неефективного керування - ресурси, що простоюють, і покупці, що очікують у черзі, проте вона моделює роботу більшості сервісних операцій у короткостроковому періоді. Для більшості послуг характерні швидкі і значні коливання попиту. Наприклад, питні заклади, ресторани і відділення травматології при лікарнях користаються найбільшим попитом по вихідним, на суспільному транспорті значні коливання попиту характерні в робочі дні з 8.30 до 9.30 ранку і т.д. Оскільки чи додати зменшити потужності з такою же швидкістю неможливо, у керівництва не залишається іншого вибору, крім як створювати подоба черги в періоди пікового навантаження і миритися з деяким надлишком ресурсів в інший час. Зниження плати за проїзд і знижки для пенсіонерів у годинник найменшого навантаження - приклади спроб якось використовувати транспорт, що простоює.

6. Організація праці

Поза залежністю від застосовуваної схеми матеріального потоку існують різні способи організації фізичної і контрольної структури операційної функції. Відмінності між ними не настільки виразні, і число різних систем у залежності від того, хто їх визначає, міняється від трьох до шести, але все-таки для більшості цілей підійде розподіл на три основні групи:

виробництво по роботах/проектам;

серійне виробництво;

потокове/масове виробництво.

Організація виробництва по роботах/проектам

Що може бути загального між фірмою-підрядчиком, що будує будинок чи аеропорту міст, і дизайнерським бюро, що верстає брошуру для свого клієнта? Однак навіть у самих дрібних і самих масштабних операцій є визначені характеристики, за рахунок яких вони мають схожі структури. До дрібномасштабних операцій, як правило, застосовується термін "робота", до великомасштабних - "проект".

Задачі, що виконує будівельна компанія в рамках різних проектів, можуть бути в цілому схожими, однак мають істотні відмінності в деталях. Не існує двох однакових будівельних проектів. Контракт обмовляється з конкретним замовником, і чи товар послуга виготовляються по його, замовника, вимогам. Кожен продукт - особливий. Через таку розмаїтість чи робіт проектів інформація, зібрана в міру виконання задач, може застосовуватися в майбутніх контрактах лише в узагальненому виді. Щоб робота була закінчена вчасно, а фірма, наприклад завод важкого машинобудування, дістала прибуток, їй приходиться цілком покладатися на своїх кошторисників. Точно визначити обсяг і терміни майбутніх робіт дуже нелегко, тому організація повинна мати гнучку структуру і містити деякий надлишок невикористовуваних потужностей. Гнучкості можна досягти за рахунок працівників, що володіють відразу декількома навичками, або шляхом залучення субпідрядників. Устаткування звичайне належить самої компанії, але частина його може простоювати, оскільки може знадобитися для обслуговування чергового замовлення. Та частина устаткування, що використовується нечасто, може бути узята в оренду лише в разі потреби - якщо, звичайно, його можна буде швидко орендувати. Система планування і контролю багато в чому залежить від суб'єктивної оцінки цілей, у той час як контроль прогресу ведеться по завершенні окремих стадій чи роботи проекту.

Організація серійного виробництва

Якщо попит на окремий ресурс, чи функцію технологію досить великий, при його покритті можна домогтися зниження собівартості одиниці продукції. Цей принцип застосовується при серійній організації роботи, коли виробляється обмежена номенклатура чи товарів послуг. При цьому партія (серія) з декількох штук (чи декількох тисяч штук) виробів обробляється відразу цілком, як один об'єкт. Кожен виріб проходить у визначеній послідовності через ті ж етапи виробництва, що і всі інші; операції здійснюються з використанням того самого устаткування. Оскільки продукти стандартизовані, з минулого досвіду буде відомо точну кількість необхідних верстатів, робочої сили, матеріалів і часу, що дозволяє якісно проводити планування і контроль. Тому з'являється можливість завчасного (на етапі планування) формування схем виробничих процесів для цехів і окремих ділянок.

Як простий приклад візьмемо виробництво таблеток - аспірину, від болю в чи животі просто м'ятних цукерок. Процес їхнього виготовлення може складатися з трьох етапів: змішування, коли виробляється перемішування всіх інгредієнтів, пресування, коли утворяться самі таблетки, і, так сказати, обробка, коли таблетки інспектуються й упаковуються. Усі машини, що змішують, групуються в одному місці, керуються визначеною групою робітників і контролюються одним майстром. Те ж відноситься до пресування й обробки.

У такої організації є кілька переваг. Поділ на окремі технологічні процеси з загальними навичками, прийомами і проблемами являє собою зручну базу для планування і контролю. Робота ізолюється по відповідним ділянках, а її прогрес відслідковується по проходженню заготівель з одного процесу на іншій. У рамках процесу також може вироблятися контроль якості, коли з наступної стадії партію відправляють назад, якщо вона не відповідає визначеним вимогам. Того самого людини можна призначити відповідальним як за керування, так і за технічний зміст ділянки. Як правило, робота в рамках ділянки носить гнучкий характер (тобто оператор змішувача може керувати будь-якою машиною на своїй ділянці), що дозволяє більш ефективно використовувати робочу силу. У цілому, однак, завантаження виробничих потужностей заводу може понизитися, тому що конкретні продукти вимагають конкретного устаткування, але можуть вироблятися в кількостях, недостатніх для їхнього повного завантаження.

Організація потокового/масового виробництва

У деяких джерелах термін "потік" спеціально застосовують для того, щоб указати на безперервність виробничих процесів, як, скажемо, у нафтохімічній промисловості. В інших виданнях його застосовують до операцій, у яких задіяні потокові лінії. Як випливає з поняття "масове виробництво", якщо попит на конкретний продукт стає дійсно великим, виявляється можливим виділити окреме устаткування і робочу силу винятково під його виробництво. Це дозволяє оптимизировать компонування робочих місць і схему усього виробничого процесу відповідно до особливостей даного продукту, що дає значний приріст в ефективності, хоча і зі збитком для гнучкості. У результаті, як правило, ми одержуємо потокову лінію, коли послідовні стадії технологічного процесу фізично примикають друг до друга і можуть бути з'єднані в єдиний конвеєр. Цій потоковій схемі випливає й управлінська структура: один майстер відповідає за весь техпроцесс конкретного продукту.

Оскільки в таку схему закладена значна частка спеціалізації кожної ділянки, потокова лінія звичайно не допускає скільки-небудь значних відхилень у чи продукті його компонентах. У результаті втрати гнучкості будь-яке зниження попиту приводить до простою потужностей.

Висновки

Більш точне визначення, таким чином, може звучати так:

Операційний менеджмент полягає як в ефективному, так і в раціональному управлінні будь-якими операціями.

Раціональність - це досягнення цілей, чи задоволення потреб, з використанням мінімуму ресурсів.

Структура більшості організацій базується на розподілі по функціях.

Вироблять чотири окремих види діяльності, які можна описати як операції.

Список використаної літератури

Бовыкин В.И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 1997.

Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Виробничий (операційний) менеджмент: Навчальний посібник. – Київ: ЦУЛ, 2003.

Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. Менеджмент в організації: Навч. посібник - К.: Кондор, 2002.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для студ. вузов, обуч. по экономич. спец. и направлениям. – М.: ГАРДАРИКА, 1998.

Іванова І.В. Менеджмент підприємництва: Практикум: Навчальний посібник.- К.: КНЕУ, 2001.

Кредісов А.І. Менеджмент для керівників. - К.: Знання, 1999.

Федулова Л.І. Менеджмент організацій - К.: Лібра, 2003.