Стратегическое планирование (работа 13)

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

Определение миссии и целей организации.

Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

Выбор стратегии.

Реализация стратегии.

Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации.

Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

четкая ориентация на определенный интервал времени;

конкретность и измеримость;

непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

-Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

-Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

-Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

-внешней среды;

-непосредственного окружения;

-внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица BCG, Mc Kincey и др.).

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом:

конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Функции высшего руководства в процессе реализации стратегии:

Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.

Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.

Решения по поводу организационной структуры.

Проведение необходимых изменений на фирме.

Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.

Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.

Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

Ориентированное на рынок стратегическое планирование есть управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равновесия целей, возможностей и ресурсов компании и новых рыночных возможностей.

Цель стратегического планирования - создание и реформирование бизнеса и продукта компании, направленные на успешные её развитие и достижение поставленных целей. Стратегическое планирование компании начинается с определения миссии компании.

Миссия компания описывает её долгосрочную ориентацию на какой-то вид деятельности и соответствующее место на рынке, а также, какие группы потребителей обслуживаются, какие функции выполняются, и (иногда) какие производственные процессы используются.

Вот пример удачно сформулированной миссии компании. "Цель компании Motorola - достойное служение интересам общества, предоставление нашим клиентам продукции и услуг высочайшего качества по доступным ценам, что позволяет зарабатывать прибыль, необходимую для роста предприятия, и предоставлять нашим служащим и акционерам возможности для достижения разумных личных целей".

А вот как сформулирована миссия российской страховой компании "Северная казна" из Екатеринбурга: "Стабильность при постоянном стремлении к лидерству, профессионализм и ответственность, мобильность и конструктивность - наша философия ведения бизнеса, объединяющая клиентов, акционеров и сотрудников".

Миссия корпорации Samsung: "Главная задача корпорации Samsung можно сформулировать так - получать прибыль, помогая улучшать качество жизни людей. Для достижения этой цели Samsung создает изделия и услуги, объединяющие в себе конкурентоспособность и высочайшее качество. Главной составляющей этого процесса являются человеческие знания и передовая технология".

Далее в процессе стратегического планирования обычно следует пункт об организации (или выделении) в крупной компании Стратегических Хозяйственных Подразделений (СХП) или бизнес-единиц, которые являются независимыми предприятиями по своему отдельному направлению деятельности.

В общем случае, процесс стратегического планирования выглядит так:

Определение миссии компании;

Создание (выделение) бизнес-единиц (СХП);

Установление целей маркетинга для всей компании или бизнес-единицы;

Ситуационный анализ (анализ внутренней среды компании - её сильные и слабые стороны; анализ внешней среды - возможности и угрозы);

Разработка стратегии маркетинга;

Разработка тактики (маркетинговой программы);

Реализация программы;

Контроль за исполнением; обратная связь.

При анализе внешней среды необходимо отслеживать:

факторы макросреды (общемировые или общенациональные экономические, политические, демографические, юридические, технологические, культурные). Все эти факторы - неконтролируемые компанией, их необходимо выявлять и соответствующим образом реагировать;

факторы микросреды (клиенты, подрядчики, конкуренты, каналы распределения). Эти факторы относятся к контролируемым компанией, хотя и в различной степени.

Цель исследования внешней среды - осознание новых маркетинговых возможностей (возможностей для компании регулярно получать прибыль). Маркетинговая возможность - сфера покупательских нужд, удовлетворение которых составит основу прибыли компании.

Угрозы со стороны внешней среды - негативное влияние неких тенденций или неблагоприятное развитие событий, которые могут привести к сокращению продаж и падению доходов компании (при условии бездействия компании).

Говоря о целях маркетинга, необходимо знать, что обычно цели формулируются в количественных показателях (объём продаж, процент роста прибыли, доля рынка - конкретные цифры, которых предполагается достигнуть за какой - либо период).

Цели - ориентиры развития компании, а стратегия маркетинга - это план их достижения.

Стратегия лидерства по издержкам подразумевает, что компания стремится к минимальным расходам на производство и распределение продукции, чтобы установить более низкие цены, чем у конкурентов и этим расширить свою долю рынка.

Стратегия дифференциации - компания стремится к достижению превосходства над конкурентами в качестве продукции, её оформлении, новых технологиях.

Стратегия концентрации - внимание компании фокусируется на одном или нескольких узких сегментах рынка. Компания прекрасно знает нужды потребителей в этом сегменте и может использовать для их удовлетворения как лидерство по издержкам, так и подход на основе дифференциации.

В стратегическом планировании могут использоваться различные варианты (матрицы) связей направлений деятельности и прибыльности компаний. Представим в качестве примера широко известную матрицу РОСТ/ДОЛЯ РЫНКА. Матрица состоит из 4 квадрантов, объединённых относительно 2 осей. По одной оси - относительная доля рынка компании по отношению к наиболее крупному конкуренту, т. е. степень влияния компании на рынке. По перпендикулярной оси - темпы роста рынка (ожидаемый рост продаж) в процентах. Темпы роста до 10 % считаются низкими, а выше 10 % - высокими.

В зависимости от того, в какой квадрант попадает деятельность компании, можно оценить различные варианты стратегии.

1. Квадрант "малая доля рынка - невысокие темпы роста рынка". Компании, попадающие сюда, именуются в литературе "собаками" (с грустными глазами). Прибылей почти нет, зато частые убытки. Направление стратегии: сокращение усилий на поддержание бизнеса или ликвидация бизнеса (продажа).

2. Квадрант "малая доля рынка - высокие темпы роста рынка". Такие компании называют "трудными детьми" или "вопросительными знаками". С этих позиций начинают свою деятельность большинство компаний. Компании нужны значительные денежные средства для закупки оборудования, технологии, найма персонала и т.д. Термин "вопросительный знак" описывает состояние руководства по поводу необходимости инвестиций и их возвратности. Стратегия: интенсификация маркетинговых усилий или уход с рынка.

3. Квадрант "большая доля рынка - невысокие темпы роста рынка". Компания лидирует на рынке и регулярно приносит большой доход, за что называется "денежной дойной коровой". Вариант стратегии: помощь иным, растущим, СХП или сохранение доли рынка, что также может потребовать крупные денежные вливания.

4. Квадрант "большая доля рынка - высокие темпы роста". Компании, попадающие в этот сегмент, являются "звездами". Если компания-"вопросительный знак" успешно развивается, она может превратиться в звезду. Звезда - лидер быстрорастущего рынка, но она не всегда обеспечивает существенный приток денежных средств. Приходится много тратить на поддержание высоких темпов роста компании и отражать атаки конкурентов. Стратегия: интенсификация усилий для поддержания или увеличения доли на рынке.