Впровадження грейдингу в торговельних компаніях
Зміст
1. Впровадження грейдингу в торговельній компанії
2. Розробка системи управління персоналом підприємства
3. Визначення потреби в персоналі підприємства
3.1 Визначення кількісної потреби в персоналі
3.1.1 Розрахунок чисельності персоналу методом, що заснований на використанні даних про час трудового процессу
3.1.2 Розрахунок необхідної кількості робітників-погодинників по нормах обслуговування
4. Планування продуктивності праці
5. Ділова оцінка працівників підприємства
5.1 Оцінка діяльності й особистих якостей працівників підрозділу
5.2 Оцінка надійності кожного працівника підприємства
Висновок
Перелік посилань
Вступ
На сучасному етапі розвитку ринку конкуренція перейшла з галузі продуктів, послуг і технологій в галузь людських ресурсів. Зараз особлива увага приділяється фахівцям, готовим добре виконувати свою роботу. Які інструменти керування дозволяють компанії залучати й утримувати персонал? Таких інструментів два: ці керування посадовою ієрархією (грейдирование) і керування талантами.
Грейдирування дозволяє побудувати ієрархію посад залежно від їхньої цінності для бізнесу й розробити відповідну систему оплати праці, тобто базової винагороди, що співробітники одержують за виконання посадових обов'язків на "нормальному" рівні. Керування талантами дає можливість виявляти й утримувати ключових співробітників на ключових посадах, мотивувати їх на високі індивідуальні результати. Тільки сполучення цих HR-інструментів забезпечує ефективне з кадровим потенціалом компанії: об'єктивну й справедливу оцінку праці всіх фахівців й утримання кращих
В Україні система грейдів прийшла на зміну тарифній сітці, основними "вузькими місцями" якої були непрозора внутрішня логіка й твердість ієрархічної структури. Нерідко при використанні тарифної сітки доводилося формально називати посади, наприклад "інженер Ι категорії", тільки для того, щоб встановити відповідний оклад. Цю проблему можна вирішити за допомогою системи грейдів. Вона дозволяє гнучко побудувати схему посадових рівнів, з огляду на не тільки кваліфікацію й стаж, але й інші не менш значущі фактори: рівень управлінської й фінансової відповідальності, складність прийнятих рішень. Таким чином, у системі грейдів кожна посада знаходить своє місце у "табелі про ранги"" й одержує відповідну оцінку у вигляді "вилки" окладу. Експерт високої кваліфікації може мати більше високий грейд, ніж керівник відділу в непрофільному напрямку діяльності компанії. Це забезпечує співробітникам не тільки управлінську, але й професійну кар'єру, що, безумовно, важливо для тих, хто працює у великому й середньому бізнесі.
Грейдинг (або система грейдів) - це процедура або система процедур по проведенню оцінки й ранжирування посад, у результаті яких посади розподіляються по групах, або, властиво, грейдам, відповідно до їх цінності для компанії. [2]
Метою і завданням дослідження стали проблеми оплати праці, які виникають у кожній компанії й шляхи їх вирішення шляхом впровадження системи грейдів. Задля вирішення цих питань були проведені практичні дослідження представлені далі у курсовій роботі.
Предметом дослідження курсової роботи є впровадження грейдингу в торговельних компаніях, проблеми його впровадження та методи.
У процесі розкриття проблем і пошуку шляхів їх вирішення були використані не тільки теоретичні відомості, а й практичні дослідження, які допомогли визначити потребу в персоналі, спланувати продуктивність праці, а також дати ділову оцінку працівникам підприємства.
1. Впровадження грейдингу в торговельній компанії
У сучасному HR-менеджменті використовується різноманітний інструментарій класифікації посад та професій.
Метод рядів (ранжирування) полягає у розподілі посад компанії у порядку убування їхньої відносної цінності / важливості для організації. Іноді можуть братися до уваги такі фактори, як час, необхідний для заняття тієї або іншої посади, рівень освіти й стаж роботи [4]. Проте, даний метод може бути дуже неточний, тому що відсутні чіткі критерії розподілу посад у послідовність.
Крім того, може використовуватися класифікація (метод розрядів). У результаті класифікації оцінки складності робіт визначається деяке число класів (розрядів) і їхній опис. При виділенні розрядів використовуються такі критерії, як складність і розмаїтість робіт, ступінь самостійності у виконанні роботи, необхідність прийняття рішень, характер комунікації, відповідальність, знання [2]. Даний метод більше об'єктивний у порівнянні з методом ранжирування, тому що оцінка посади виробляється на основі факторів. Недолік полягає в складності визначення й опису розрядів (особливо на великому підприємстві з великою кількістю зовсім різних посад). Крім того, як і попередній метод, класифікація не передбачає кількісної оцінки робіт, і тому базується тільки на зоровому сприйнятті.
Найпоширенішим є так званий бально-факторный метод (грейдинг, грейдування посад). Він полягає в тому, що кожна посада одержує оцінку в балах з урахуванням ваг і рівнів факторів, відповідно до яких проводиться оцінка. При цьому цінність кожної посади виражається в певній кількості балів. Потім бальне значення використовується для позначення кордонів рівнів (грейдів) і обчислення рекомендованих "вилок" окладу (постійної частини заробітної плати).
Фактори можуть визначатися організацією самостійно, а можуть братися зі стандартизованої методики Хея. Слід наголосити, що бально-факторный метод є більше точним у порівнянні з ранжируванням і класифікацією. Зупинимося на даному методі докладніше.
Грейдинг (або система грейдів) - це процедура або система процедур по проведенню оцінки й ранжирування посад, у результаті яких посади розподіляються по групах, або, властиво, грейдам, відповідно до їх цінності для компанії.
Таким чином, грейд (grade від англ. - ступінь, клас) - це група посад, які володіють приблизно однаковою цінністю для компанії.
Система грейдів уперше з'явилася у 1950 році у США на замовлення державних структур, які хотіли розібратися, скільки треба платити чиновникам одного професійного рівня, що виконували різну роботу за складністю та обсягом. У результаті була розроблена універсальна система, що враховувала низку факторів, які можна назвати компенсаційними факторами, тому що від них залежала матеріальна компенсація для певної посади. Це такі фактори, як рівень відповідальності, досвід, знання й навички, результативність діяльності.
Повертаючись до терміна "грейдинг" треба відзначити, що маємо на увазі під цим терміном саме оцінку посад або посадових позицій, хоча в практиці керування персоналом простежується вживання цього терміна для двох різних підходів.
1-й підхід: Грейдинг посад або робіт, коли оцінюються й ранжуються, тобто розподіляються по "грейдах" посади, незалежно від того, який саме робітник обіймає посаду. Грейд посади залежить від цінності й важливості даної посади для компанії.
2-й підхід: Грейдинг працівників, - коли оцінюються і розподіляються по грейдам працівники, персонально. У цьому випадку в сукупності враховується й цінність виконуваної роботи, і цінність самого працівника, що залежить від рівня його кваліфікації, досвіду, майстерності й рівня розвитку його професійних компетенцій.
Другий похід до грейдингу виправданий у компаніях, де виконувані працівниками функції й завдання, обсяг самостійності й відповідальності й інші параметри залежать не від посади, а від кваліфікації й здібностей самого працівника. Тобто можна сказати, що кожен працівник у такій компанії деякою мірою унікальний і виконувані їм функції й завдання можуть розглядатися як окрема посада. Таким параметрам відповідають, наприклад, консалтингові компанії, або інші невеликі по чисельності компанії, у яких пред'являються високі вимоги до рівня освіти й кваліфікації працівників.
Грейдирування переслідує наступні цілі:
систематизація найменувань всіх посад компанії;
встановлення чітких кордонів ("вилок") вартості всіх посад компанії;
створення простого, зрозумілого, прозорого й справедливого інструмента для нарахування зарплати;
розробка системи оцінки праці персоналу компанії;
створення ґрунту для планування розвитку співробітників компанії;
впровадження єдиного підходу до циклу прийому, ротації й звільнення персоналу компанії.
В основі грейдирування посад лежать такі принципи:
економічна обґрунтованість - зв'язок з результатами компанії;
ясність і прозорість - об'єктивність системи, її зрозумілість для всіх категорій персоналу;
справедливість - при значному впливі на результат компанії співробітник одержує більшу винагороду;
однорідність - відповідність винагород співробітників, що роблять однаковий вплив на результат;
ринкова конкурентоспроможність - створення конкурентних переваг компанії для залучення висококваліфікованих фахівців.
Процедура грейдирування досить витратна. Для її проведення необхідні ресурси, а саме:
1) інформація (стратегія, цілі й плани компанії; організаційна структура підприємства; каталог посад і посадові інструкції; аналіз заробітних плат сектора й т.п.);
2) люди (експертна комісія в складі 10-15 чоловік: топ-менеджер, керівники середньої ланки, співробітник відділу керування персоналом; можливе залучення зовнішнього консультанта);
3) фінанси (зарплати членів експертної комісії, а також витрати на навчання й послуги консалтингових агентств);
4) час (у середньому 1 - 1,5 року на розробку й впровадження системи).
Дуже важливо відзначити, що перед масштабним впровадженням системи у всій компанії бажано провести пілотне впровадження в декількох напрямках / відділах з метою апробації й внесення коректив якщо буде потреба в них.
Як уже згадувалося раніше, грейдування можна проводити з використанням розроблених самостійно індивідуальних факторів або ж факторів Хей-метода. Ознайомимося з першим варіантом. Отже, план дій такий:
1) створення експертної групи й ініціація проекту;
2) аналіз організаційної структури компанії (рівні керування, напрямку й субнапрямку бізнесу);
3) опис основних бізнес процесів організації з метою уточнення організаційної структури, виділення посад й їхнього опису - проводиться на наступних рівнях:
стратегічний - підприємство в цілому;
тактичний - підприємство в сукупності складових його підрозділів;
оперативний - підрозділ у сукупності розв'язуваних їм завдань;
функціональний - підрозділ у сукупності функцій, реалізованих для рішення завдань;
організаційно-функціональний - об'єднання функцій у посаді;
процедурний - опис конкретних дій (процедур) співробітника для виконання конкретних функцій у рамках конкретних завдань.
4) складання / перегляд посадових інструкцій, уточнення вимог до вакантних посад;
5) розробка єдиних значущих для компанії факторів оцінки всіх посад, опис факторів;
6) узгодження, коректування й утвердження виділених факторів з вищим керівництвом;
7) виявлення пріоритетності факторів - 2 варіанти:
приписування кожному з факторів певної кількості балів - питома вага (чим вище пріоритетність, тим більше балів). При цьому сума балів по всіх факторах дорівнює заздалегідь обговореній константі (наприклад, 1000);
аналогічно попередньому, тільки сума не обмежується константою.
8) створення єдиних вимірювальних шкал по кожному фактору (рівні прояву і їхнього опису) з урахуванням специфіки організації;
9) оцінка всіх посад компанії експертною групою;
10) формування грейдів:
ранжирування посад по кількості набраних балів (з можливою розбивкою на рівні (наприклад, А, Б, В.) або групи (топи, керівники відділів, висококваліфіковані фахівці, фахівці, виконавці));
визначення границь і кількості грейдов.
11) оцінка середньоринкової вартості всіх посад компанії (самостійно / незалежними консультантами);
12) визначення різниці в оплаті усередині грейду (фіксована / змінна частини залежно від "вилки" для конкретної позиції - мінімальна, максимальна й еталонна зарплата);
13) документальне закріплення грейдингової системи оплати праці на рівні компанії;
14) роз'яснення сутності системи всім співробітникам компанії;
15) впровадження розробленої системи, корекція у разі потреби.
Метод Хея (The Hay Guіde Chart Profіle Method) - метод напрямних профільних таблиць) був розроблений американським консультантом Едвардом Хеєм. За основу бралася факторна система оцінки посад [3]. Якщо говорити про застосування даного методу, то процедура складання грейдів аналогічна вище наведеної. Завдання спрощується тим, що фактори (їхній опис і рівні прояву) заздалегідь прописані. Однак методика досить складна для самостійного проведення, фактори вимагають корегування під конкретну компанію, і, крім того, інформація з факторів й їхнього застосування у відкритих джерелах дуже фрагментарна.
От фактори, використовувані в Хей-методі оцінки посад [3]:
1) знання - знання, навички й здібності, необхідні для прийнятного виконання завдань посади (мається на увазі не тільки освіта, а й всі інші придбані раніше знання):
професійні / предметні знання - знання практичних і теоретичних процедур, спеціалізованих підходів, теоретичних моделей професійних дисциплін, вимірювані по глибині й широті;
складність і розмаїтість - аналітичні й концептуальні навички, необхідні для виконання робіт із планування, організації, консультуванню, інтеграції, координації, розробці й керуванню підлеглими;
навички взаємодії з людьми - ступінь взаємодії співробітника з колегами, командами, клієнтами, громадськістю.
2) творчий потенціал / рішення проблем - міра оригінального, інноваційного мислення, за допомогою якого людина може створювати нові результати. Показує рівень самостійності мислення його незалежності від прийнятих стандартів і правил;
3) відповідальність - ступінь, у якій посада має прямий вплив на кінцеві результати (з урахуванням важливості цих результатів для компанії).
У деяких випадках, крім описаних вище трьох факторів використовується четвертий фактор: умови роботи. Даний фактор дозволяє враховувати екстраординарні робочі умови.
Вважається, що грамотне використання системи формування окладів сприяє підвищенню ефективності використання фонду оплати праці на 10-50% [1].
При стандартизованій системі співробітники розуміють, за що вони одержують гроші, чому саме так і що потрібно для переходу на інший кар'єрний щабель.
В Україні система грейдів стає також усе більше затребуваної роботодавцями, тому що в умовах зростаючої конкуренції керівники компаній стали краще розуміти необхідність займатися своїм основним ресурсом - персоналом і приділяти увагу питанням його мотивації, як матеріальної, так і нематеріальної. Приблизним аналогом системи грейдів у радянські часи була Тарифна кваліфікаційна сітка. Однак вона могла застосовуватись тільки до деяких категорій посад й оцінювала їх досить формально.
2. Розробка системи управління персоналом підприємства
Для розробки системи управління персоналом я обрала торговельне підприємство "РУДІ", яке займається виготовленням та реалізацією м’якої та корпусної меблів.
Головною метою існування підприємства "РУДІ" є задоволення потреб споживачів на ринку м’якої та корпусної меблів та закріплення на внутрішньому ринку з подальшим просуненням на міжнародний.
Клієнтами торговельного підприємства "РУДІ" повинні стати всі прошарки населення, починаючи від студентів та закінчуючи директорами банків. Це можливо досягти шляхом диференціювання цін та асортименту, які повинні відповідати потребам та фінансовому стану клієнтів.
Метою торговельного підприємства "РУДІ" є завоювання українського ринку м’якої та корпусної меблі з подальшим просуненням на міжнародний ринок. Реалізація цієї мети дозволить вийти на якісно новий рівень виготовлення та збуту продукції, а також значно підвищить прибуток.
Основними послугами, що надає торговельне підприємство "РУДІ" є:
послуги дизайнера з виготовлення м’якої та корпусної меблі;
індивідуальний підхід до кожного покупця з орієнтацією на фінансовий стан клієнтів та їх смак;
швидке та якісне виготовлення меблів;
доставка та установка на місце;
сервісне обслуговування.
Ціноутворення та цінова політика буде залежати не лише від цін конкурентів, а й від спроможності клієнта заплатити ще більше. Ціна може змінюватися під впливом цін на матеріали та робочу силу.
Рекламна політика торговельного підприємства "РУДІ" не повинна бути нав’язливою. На даний момент ринок меблів - басейн з акулами. Щоб стати такою акулою не потрібно яскравих плакатів і сяючих вивісок. Спочатку можна розмістити рекламний плакат на рекламних дошках у ліфтах жилих будівель. Людина, прямуючи додому так чи інакше зверне увагу на рекламу із зображенням не тільки меблів, а й лояльних цін на них. Можна також використовувати сили промоушена. Наприклад провести промоакцію з використанням купонів на знижку на меблі.
Клієнтура, як уже зазначалося вище повинна бути від студентів до директорів банків. Фірма не повинна виділяти тих, хто замовить більш, або менш дорогий виріб.
Нижче представлена організаційна структура торговельного підприємства "РУДІ".
Персонал торговельного підприємства "РУДІ" у своїй більшості представлений висококласними фахівцями. Кількість - 117 чоловік. Головна ціль, яку переслідує підприємство у підборі кадрів - створити та закріпити дружній колектив високоякісних спеціалістів, які прямуватимуть до спільної мети. Щоб досягти таких результатів керівництво підприємства повинно ретельно добирати кадри та відстежувати клімат у колективі.
Рис 2.1 Організаційна структура торговельного підприємства «РУДІ»
3. Визначення потреби в персоналі підприємства
Визначення потреби в персоналі - один з найважливіших напрямків маркетингу персоналу, що дозволяє встановити на заданий період часу якісний і кількісний склад персоналу.
Як видно зі сказаного, варто розрізняти якісну й кількісну потребу в персоналі. Обоє ці виду потреби в практиці планування чисельності розраховують у єдності й взаємозв'язку [5].
3.1 Визначення кількісної потреби в персоналі
Якісна потреба, тобто потреба по категоріях, професіях, спеціальностях, рівню кваліфікаційних вимог до персоналу, розраховується виходячи з:
професійно-кваліфікаційного розподілу робіт, зафіксованих у виробничо-технологічній документації;
вимог до посад і робочих місць, закріпленим у посадових інструкціях або описах робочих місць;
штатного розкладу організації та її підрозділів, де фіксується склад посад;
документації, що регламентує різні організаційно-управлінські процеси з виділенням вимог по професійно-кваліфікаційному складі виконавців.
Розрахунок якісної потреби по професіях, спеціальностям і т.п. супроводжується одночасним розрахунком кількості персоналу за кожним критерієм якісної потреби. Загальна потреба в персоналі є підсумком кількісної потреби по окремим якісним критеріям.
Якісна потреба у фахівцях і керівниках може бути визначена шляхом послідовної розробки наступних організаційних документів:
системи цілей як основи оргструктури керування;
загальної організаційної структури, а також організаційних структур підрозділів;
штатного розкладу;
посадових інструкцій (описів робочих місць) фахівців і керівників. Цей вид документа може використовуватися як основа розрахунку трудомісткості виконання посадових функцій [6].
Кількісна потреба в персоналі визначається без обліку кваліфікаційних вимог й особливостей організації.
Прогноз потреб у персоналі здійснюється з використанням ряду методів (комплексно або окремо). Останнім часом користуються популярністю математичні методи. Але й метод експертних оцінок, не потребуючих складних досліджень, також досить розповсюджений.
Для розрахунку потреби в персоналі використовують:
метод трудомісткості (фотографія робочого дня);
метод розрахунку по нормах обслуговування;
метод експертних оцінок;
метод екстраполяції;
комп'ютерну модель планування персоналу.
Зупинимося докладніше на кожному із цих методів.
Фотографія робочого дня полягає в тому, що менеджер по персоналу визначає завдання й дії для працівника, а потім реєструє їх у часі. Результатом такого дослідження стане визначення доцільності тих або інших операцій, а також їхня значущість. Можна буде відмовитися від яких-небудь дій на користь виконання більше значущих або взагалі піти по шляху скорочення персоналу, сполучивши обов'язки декількох посад в одну штатну одиницю.
Метод розрахунку по нормах обслуговування частково схожий на попередній. Норми обслуговування закріплені в різних ДСТ (Державний стандарт - одна з основних категорій стандартів в Україні), в Будівельних нормах й правилах і в Санітарних правилах й нормах. Цей метод дозволяє менеджерові по персоналу, знаючи нормативи вироблення й обсяги планованого виробництва, легко підрахувати чисельність необхідного персоналу.
Ці два методи ефективно працюють для розрахунку потреби у виробничому й обслуговуючому персоналі.
Метод експертних оцінок заснований на думці фахівців (керівників відділів або компаній). В основі методу лежить їхня інтуїція й професійний досвід. Це не самий високоточний із всіх наведених методів, однак досвідом компенсується недолік необхідної інформації. Людський фактор найбільш значущий, і тому в комерційних підприємствах найчастіше використовується саме цей метод розрахунку.
При використанні методу екстраполяції відбувається полярізація існуючої на даний момент у компанії ситуації на планований період, з урахуванням специфіки ринку, зміни фінансової ситуації. Цей метод ефективно працює на короткий період й у стабільних компаніях. Український бізнес, на жаль, нестабільний, тому застосовується метод скоректованої екстраполяції, коли враховуються всі зовнішні фактори, такі як зростання цін, популярність галузі, політика держави.
Комп'ютерна модель планування персоналу - не дуже популярний метод при розрахунку потреби в співробітниках. Під час його використанні задіяні лінійні керівники, які повинні надавати інформацію менеджерові по персоналу. І на основі цього будується комп'ютерний прогноз із урахуванням плинності, оцінних процедур й "зникнення" [5].
3.1.1 Розрахунок чисельності персоналу методом, що заснований на використанні даних про час трудового процессу
Дані про час трудового процесу дозволяють розрахувати чисельність робітників, кількість яких визначається його трудомісткістю.
Використовуючи вихідні данні таблиці 3.1 розрахуємо чисельність персоналу методом, заснованим на використанні даних про час трудового процесу.
Таблиця 3.1 Вихідні дані для розрахунку чисельності персоналу
|
№ з/п |
Найменування показника |
Умовне позначення, формула розрахунку |
Значення показника |
|
1. |
Трудомісткість виробітку, год. |
Т>в> = Т>в>А + Т>в>В |
1,32 |
|
Виробу А |
Т>в>А |
0,57 |
|
|
Виробу В |
Т>в>В |
0,75 |
|
|
2. |
Виробнича програма, од. |
ВП = ВПА + ВПВ |
1242 |
|
Виробу А |
ВПА |
757 |
|
|
Виробу В |
ВПВ |
485 |
|
|
3. |
Час для зміни залишку незавершеного виробництва, год. |
Ч>ззнв> = Ч>ззнв>А + Ч>ззнв>В |
5,4 |
|
Виробу А |
Ч>ззнв>А |
2,9 |
|
|
Виробу В |
Ч>ззнв>В |
2,5 |
|
|
4. |
Плановий відсоток виконання норм, % |
%>вн> |
95 |
|
5. |
Кількість вихідних днів, дн. |
Д>вих> |
65 |
|
6. |
Кількість днів невиходу на роботу, дн. |
Д>нр> |
13 |
|
7. |
Втрати робочого часу, год. |
У>рч> |
0,2 |
Висновок: виходячи з розрахунків, робимо висновок, що загальна трудомісткість виробітку дорівнює 1,32 години. Виробнича програма дорівнює 1242 одиниці продукції. Час для зміни залишку незавершеного виробництва - 5,4 години.
У табл.3.2 розрахуємо баланс робочого часу одного робітника.
Таблиця 3.2 Баланс робочого часу одного робітника
|
№ |
Показники балансу |
Умовне позначення, формула розрахунку |
Значення показника |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
1. |
Календарний фонд часу, дн. |
К>фч> |
365 |
|
2. |
Кількість вихідних і святкових днів, дн. |
Д>вих> |
65 |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
3. |
Кількість календарних робочих днів, дн. |
Д>р> = К>фч> - Д>вих> |
300 |
|
4. |
Кількість днів не виходів на роботу, дн. |
Д>нр> |
13 |
|
5. |
Кількість фактичних робочих днів, дн. |
Д>фр> = Д>р> - Д>нр> |
287 |
|
6. |
Втрати робочого часу через скорочену тривалість робочого дня, год. |
У>рч> |
0,2 |
|
7. |
Середня тривалість робочого дня, год. |
Т>кор >= 8 - У>рч> |
7,8 |
|
8. |
Корисний фонд часу, год. |
КФЧ = СТ>рд> · Д>фр> |
2238,6 |
Висновок: після розрахунків можна зробити висновок, що кількість календарних робочих днів дорівнює 300 днів, а фактичних робочих днів - 287. Тривалість робочого дня дорівнює не 8 годин, а 7,8 годин. Причина цього - втрати робочого часу через скорочену тривалість робочого дня. Виходить, що корисний фонд робочого часу складає 2238,6 годин. Цей показник розробляється Міністерством праці та соціальної політики України.
Використовуючи показники, отримані при розрахунках у табл.3.1-3.2, проводимо розрахунок чисельності персоналу (табл.3.3)
Таблиця 3.3 Розрахунок чисельності персоналу
|
№ з/п |
Найменування показника |
Умовне позначення, формула розрахунку |
Значення показника |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
1. |
Трудомісткість виробітку, год. |
Т>в> = Т>в>А + Т>в>В |
1,32 |
|
Виробу А |
Т>в>А |
0,57 |
|
|
Виробу В |
Т>в>В |
0,75 |
|
|
2. |
Виробнича програма, од. |
ВП = ВПА + ВПВ |
1242 |
|
Виробу А |
ВПА |
757 |
|
|
Виробу В |
ВПВ |
485 |
|
|
3. |
Загальна трудомісткість програми, год. |
ЗТ>в> = ЗТ>в>А + ЗТ>в>В |
795,24 |
|
Виробу А |
ЗТ>в>А = Т>в>А · ВПА |
431,49 |
|
|
Виробу В |
ЗТ>в>В = Т>в>В · ВПВ |
363,75 |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
4. |
Час для зміни залишку незавершеного виробництва, год. |
Ч>ззнв> = Ч>ззнв>А + Ч>ззнв>В |
5,4 |
|
Виробу А |
Ч>ззнв>А |
2,9 |
|
|
Виробу В |
Ч>ззнв>В |
2,5 |
|
|
5. |
Загальна трудомісткість валової продукції по програмі для обох виробів, год. |
ЗТ>вп> = ЗТ>вп>А + ЗТ>вп>В |
800,64 |
|
Виробу А |
ЗТ>вп>А = ЗТ>в>А> >+ Ч>ззнв>А |
434,39 |
|
|
Виробу В |
ЗТ>вп>В = ЗТ>в>В> >+ Ч>ззнв>В |
366,25 |
|
|
6. |
Плановий відсоток виконання норм, % |
%>вн> |
95 |
|
7. |
Час, необхідний для виконання виробничої програми, год. |
T>n> = (ЗТ>вп> / %>вн)> · 100 |
842,70 |
|
8. |
Корисний фонд часу одного робітника, год. |
T>кор.> |
7,8 |
|
9. |
Розрахункова чисельність персоналу, чол. |
N>p> = T>n> / T>кор. >· К>пячо> |
116,68 |
|
10. |
Прийнята чисельність персоналу, чол. |
N |
117 |
Висновок: за допомогою формули Розенкранца розрахували розрахункову чисельність персоналу і вона дорівнює 116,68 чоловік. У загальному вигляді формула Розенкранца використовується для перевірки відповідності фактичної чисельності персоналу необхідній, яка залежить від загрузки даного підрозділу.
3.1.2 Розрахунок необхідної кількості робітників-погодинників по нормах обслуговування
Використовуючи вихідні дані табл.3.4, розрахуємо необхідну кількість робітників-погодинників по нормах обслуговування.
Таблиця 3.4 Вихідні дані для розрахунку чисельності персоналу погодинного фонду.
|
№ з/п |
Найменування показника |
Умовне позначення |
Значення показника |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
1. |
Час для виконання одиниці обсягу виду робіт, год. |
t>одi> |
0,3 |
|
Виробу А |
t>од>А |
0,14 |
|
|
Виробу В |
t>од>В |
0,13 |
|
|
2 |
3 |
4 |
|
|
Виробу С |
t>од>С |
0,03 |
|
|
2. |
Кількість одиниць обсягу на одиницю обладнання, од. |
n>pi> |
19 |
|
Виробу А |
n>p>А |
9 |
|
|
Виробу В |
n>p>В |
7 |
|
|
Виробу С |
n>p>С |
3 |
|
|
3. |
Час на виконання додаткових функцій, год. |
Т>g> |
0,25 |
|
4. |
Корисний фонд робочого часу одного працівника, год. |
Т>ф> |
7,6 |
|
5. |
Коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в облікову |
К>пячо> |
1,08 |
|
6. |
Кількість операторів, чол. |
Ч>опер> |
9 |
Результати розрахунку чисельності робітників-погодинників за нормами обслуговування наведено у табл.3.5
Таблиця 3.5 Результати розрахунку кількості робітників-погодинників за нормами обслуговування.
|
№ з/п |
Найменування показника |
Умовне позначення, формула розрахунку |
Значення показника |
|
1. |
Норма обслуговування |
Н>о >= Т>ф> / (t>од>А · n>p>А + t>од>В · n>p>В + t>од>С · n>p>С) + Т>g> |
3,03 |
|
2. |
Кількість робітників-погодинників за нормами обслуговування, чол. |
Ч>р-п >= (Ч>опер> / Н>о>) · К>пячо> |
3,21 |
|
3. |
Прийнята чисельність робітників-погодинників, чол. |
Ч |
3 |
Висновок: виходячи з розрахунків, робимо висновок, що норма обслуговування дорівнює 3,03, при цьому кількість робітників-погодинників за нормами обслуговування дорівнює 3,21 чоловік.
4. Планування продуктивності праці
Вихідні дані для розрахунку планової продуктивності праці представлено у табл.4.1.
Таблиця 4.1 Вихідні дані планування продуктивності праці
|
№ з/п |
Найменування показника |
Умовне позначення |
Значення показника |
|
1. |
Фактична чисельність персоналу виробничої сфери в базисному періоді, чол |
Ч>ф>б |
995 |
|
2. |
Ріст обсягу продукції в плановому періоді, % |
К>о>п |
102,4 |
|
3. |
Чисельність умовно-постійної частини персоналу виробничої сфери, чол. |
Ч>упчп> |
31 |
|
4. |
Ріст умовно-постійної частини персоналу виробничої сфери в плановому періоді, % |
К>упчп>п |
101,1 |
|
5. |
Трудомісткість на 1000 грн товарної продукції по нормах базового періоду при планової структурі виробництва |
Т>псв>б |
28400 |
|
6. |
Трудомісткість на 1000 грн товарної продукції по нормах базового періоду при базової структурі виробництва |
Т>бсв>б |
27300 |
|
7. |
Чисельність працюючих у плановому періоді, чол |
Ч>п>п |
215 |
|
8. |
Частка основних робітників у чисельності персоналу виробничої сфери в базовому періоді |
Ч>ор>б |
0,86 |
|
9. |
Зміна трудомісткості виготовлення продукції і робіт з обслуговуванню виробництва у наслідок зміни у виробничій програмі |
ЗТ>вп> |
-630 |
|
10. |
Коефіцієнт, що враховує середній рівень виконання норм у базовому періоді |
К>вн>б |
1,01 |
|
11. |
Ефективний фонд часу одного робітника в базовому періоді |
Ф>еч>б |
1500 |
|
12. |
Зниження трудомісткості виготовлення продукції основного і допоміжного виробництва в результаті впровадження заходів |
ЗТ>вз> |
-450 |
|
13. |
Плановий коефіцієнт виконання норм виробітку |
К>вн>п |
1,01 |
|
14. |
Плановий ефективний фонд часу одного робітника |
Ф>еч>п |
1500 |
|
15. |
Плановий приріст продуктивності праці |
П>пп>п |
2 |
Визначити приріст продуктивності праці у відсотках, використовуючи пофакторний метод - метод планування продуктивності по факторам.
Схему розрахунків представлено у таблиці 4.2.
Спочатку визначається базова чисельність персоналу на плановий період (Чб) за умови збереження базисного вироблення.
Потім розраховуються такі показники як: очікувана зміна чисельності персоналу під впливом кожного з факторів (Еi); відносне зменшення чисельності працівників при збільшенні обсягу виробництва (Е>1>); відповідна зміна чисельності працюючих (Е>2>) при зміні структури виробництва продукції; зміна в чисельності ПВС під впливом змін у виробничій кооперації (Е>3>); зміна чисельності робітників у результаті здійснення заходів щодо підвищення технічного рівня виробництва і зниження трудомісткості виготовлення чи продукції робіт з обслуговування виробництва (Е>4>); сумарна зміна чисельності ПВС (Е); приріст продуктивності праці у відсотках (П>пл>).
Таблиця 4.2 Результати розрахунку планової продуктивності праці
|
№ з/п |
Найменування показника |
Умовне позначення, формула розрахунку |
Значення показника |
|
1. |
Базова чисельність персоналу на плановий період за умови збереження базисного виробітку, чол. |
Ч>б> = (Ч>ф>б> >· К>о>п) / 100 |
1018,88 |
|
2. |
Очікувана зміна чисельності персоналу під впливом збільшення обсягу виробництва, чол. |
Е>1> = Ч>упчп> · (К>упчп>п - К>о>п) · 1/100 |
-0,403 |
|
3. |
Очікувана зміна чисельності персоналу під впливом зміни структури виробництва продукції, чол. |
Е>2> = (Т>псв>б / Т>бсв>б> - >1) · Ч>п>п · Ч>ор>б |
7,45 |
|
4. |
Очікувана зміна чисельності персоналу під впливом змін у виробничій програмі, чол. |
Е>3> = ЗТ>вп> / (К>вн>б · Ф>еч>б) |
-0,415 |
|
5. |
Очікувана зміна чисельності персоналу у результаті здійснення заходів щодо підвищення технічного рівня виробництва і зниження трудомісткості виготовлення продукції або робіт з обслуговування виробництва, чол. |
Е>4> = ЗТ>вз> / (К>вн>п · Ф>еч>п) |
-0,30 |
|
6. |
Сумарна зміна чисельності персоналу виробничої сфери, чол. |
Е = Е>1> +Е>2> + Е>3> + Е>4> |
6,332 |
|
7. |
Приріст продуктивності праці, % |
П>пп> = (-Е / (Ч>б> +Е)) · 100 |
-0,62 |
При збільшенні обсягу виробництва продукції ріст продуктивності праці досягається в зв'язку з тим, що чисельність працівників, зайнятих обслуговуванням і керуванням виробництва і складових так називану умовно-постійну частина персоналу виробничої сфери (ПВС), зростає в меншому ступені, чим обсяг виробництва. За даними вітчизняних економістів при росту чисельності основних робітників на 1% чисельність допоміжних робітників зростає на 0,5%, про інших категорій ПВС - на 0,2-0,3%.
Група факторів, об'єднана за назвою "Підвищення технічного рівня виробництва", містить у собі: удосконалювання конструкції виробів, застосування прогресивних технологічних процесів, нових матеріалів і комплектуючих виробів, комплексну механізацію й автоматизацію виробничих процесів, упровадження нового і модернізацію діючого устаткування. При плануванні продуктивності праці по факторі "Удосконалювання керування виробництвом" розглядаються заходи щодо удосконалювання структури керування і виробничої структури, впровадженню АСУП, наукової організації праці службовців. Можливе зменшення чисельності службовців тут визначається шляхом зіставлення чисельності апарата керування в базовому році і планованої з урахуванням реалізації запланованих заходів. Фактор "Удосконалювання організації виробництва" передбачає здійснення заходів щодо розвитку концентрації і спеціалізації в основному й особливо в допоміжному виробництві, по удосконалюванню оперативно-календарного плануванні, упровадженню прогресивних методів обслуговуванні і ремонту устаткування і т.п.
Зміна чисельності персоналу за рахунок зовнішніх факторів умовно прийняти рівним нулю. Далі необхідно порівняти розрахований приріст продуктивності праці з плановим приростом. Якщо розраховане в такий спосіб скорочення чисельності персоналу під впливом усіх факторів виявиться недостатнім то необхідно скласти перелік додаткових заході, спрямованих на зменшення чисельності персоналу до запланованого рівня приросту продуктивності праці.
5. Ділова оцінка працівників підприємства
5.1 Оцінка діяльності й особистих якостей працівників підрозділу
У ході вивчення характеристик і анкетних даних працівників підприємства були отримані оцінки показників, що характеризують професійні і ділові якості працівника, складність робіт і результат роботи.
Потрібно провести атестацію працівників підприємства, використовуючи комплексну оцінку якості роботи.
Комплексна оцінка якості роботи здійснюється на основі ознак, властивому працівнику і виконуваної їм роботі. Ознаками, що характеризують працівника, є його професійно-кваліфікаційний рівень (К>1>) і ділові якості (L>1>), що створюють необхідні передумови для виконання відповідних обов'язків. Ознаками, що характеризують роботу, є її складність (К>2>) і конкретно досягнутий результат (L>2>).
Коефіцієнт професійно-кваліфікаційного рівня працівника (К>1>) визначається по формулі:
К>1> = (О + S + R) / П>в>, (5.1)
Де О - оцінка освіти (О = 1; 2;3);
S - оцінка стажу роботи за спеціальністю (S = 0,25; 0,5; 0,75;1);
R - оцінка винахідницької, раціоналізаторської і т.п. діяльності (R = 0,1; 0,2; 0,3);
П>в - >постійна величина, що відповідає сумі максимальних оцінок по освіті, стажу, винахідницької і раціоналізаторської діяльності (П>в> = 4,3).
По освіті всі працівники розподіляються на 3 групи (таблиця 5.1):
Таблиця 5.1 - Групи працівників за освітою
|
Група |
Освіта, (Ос) |
Оцінка освіти, (О) |
|
1 група |
загальне середнє (повне чи незакінчене) |
1 |
|
2 група |
середнє спеціальне |
2 |
|
3 група |
вища чи незакінчена вища освіта |
3 |
В залежності від стажу роботи зі спеціальності працівники, що атестуються розподіляються на 4 групи, сформовані з урахуванням освіти (табл.5.2).
Таблиця 5.2 - Оцінка стажу працівників, (S)
|
Номер групи стажу |
Оцінка стажу, (S) |
Стаж роботи за спеціальністю (років) у працівників, що мають освіту, (Ср): |
||
|
1 група - загальне середнє |
2 група - середнє спеціальне |
3 група - вище чи незакінчене вище |
||
|
1 |
0,25 |
0-5 |
0-9 |
0-9 |
|
2 |
0,50 |
5 - 13 |
9-13, |
9-17, |
|
3 |
0,75 |
13-17, |
13-17, |
17-25 |
|
4 |
1,0 |
17-21 |
17-21 |
26-29 |
Показник R враховує кількість винаходів, раціоналізаторських пропозицій і т.п. (табл.5.3)
Таблиця 5.3 - Оцінка винахідницької, раціоналізаторської і т.п. діяльності, (R)
|
Кількість винаходів, (ВД) |
Оцінка винахідницької, раціоналізаторської і т.п. діяльності, (R) |
|
один |
R = 0,1 |
|
два |
R = 0,2 |
|
три і більше |
R = 0,3 |
Виходячи з наведених даних, визначаємо показник К>1.> Результати розрахунку наведено у табл.5.4.
Таблиця 5.4 Вихідні дані та розрахунок професійно-кваліфікаційного рівня працівників
|
№ з/п |
Найменування показника |
Умовне позначення, формула розрахунку |
Працівник |
||
|
1 |
2 |
3 |
|||
|
Вихідні данні |
|||||
|
1. |
Стаж роботи працівника, років |
Ср |
7 |
3 |
14 |
|
2. |
Освіта |
Ос |
В |
Н |
С |
|
3. |
Винахідницька діяльність, од. |
ВД |
- |
1 |
5 |
|
Розрахункові показники |
|||||
|
4. |
Оцінка освіти |
О |
3 |
3 |
2 |
|
5. |
Оцінка стажу роботи за спеціальністю |
S |
0,25 |
0,25 |
0,75 |
|
6. |
Оцінка винахідницької, раціоналізаторської і т.п. діяльності |
R |
- |
0,1 |
0,3 |
|
7. |
Постійна величина, що відповідає сумі максимальних оцінок по освіті, стажу, винахідницької і раціоналізаторської діяльності |
П>в> |
4,3 |
4,3 |
4,3 |
|
8. |
Коефіцієнт професійно-кваліфікаційного рівня працівника |
К>1> = (О + S + R) / П>в> |
0,755 |
0,779 |
0,709 |
Висновок: з розрахунку виходить, що найвищий коефіцієнт професійно-кваліфікаційного рівня у працівника №2 (К>1>=0,779). Це пов’язано з тим, що окрім своїх прямих обов’язків, працівник ще займається винахідницькою діяльністю. У робітника №1 значення коефіцієнту професійно-кваліфікаційного рівня менший, ніж у попереднього й дорівнює 0,755. Причина - відсутність винахідницької діяльності. Найнижче значення коефіцієнту професійно-кваліфікаційного рівня у працівника №3 (К>1>=0,709). Пояснюється це низьким рівнем освіти - спеціальна.
Оцінка ділових якостей фахівця (L>1>) розраховується за формулою (5.2):
L>1> = Σ а>і> · О>і>, (5.2)
де а>і> - питома вага і-того показника ділових якостей робітника;
О>і>, - оцінка і-тої ознаки ділових якостей працівника.
Оцінку ділових якостей фахівців варто проводити на основі ознак, представлених у таблиці 5.5 з обліком їх питомої ваги.
Таблиця 5.5 - Оцінка ділових якостей фахівця
|
№ з/п |
Ознаки ділових якостей, і |
Питома вага |
Оцінка j-го робітника |
Результат j-го робітника |
||||
|
1 |
2 |
3 |
1 |
2 |
3 |
|||
|
1. |
Компетентність |
0,33 |
2 |
3 |
2 |
0,66 |
0,99 |
0,66 |
|
2. |
Здібність чітко організовувати свою роботу |
0,07 |
2 |
3 |
2 |
0,14 |
0,21 |
0,14 |
|
3. |
Свідомість відповідальності за виконувану роботу |
0,25 |
4 |
3 |
2 |
1 |
0,75 |
0,5 |
|
4. |
Самостійність і ініціатива |
0,14 |
3 |
4 |
3 |
0,42 |
0,56 |
0,42 |
|
5. |
Здібність освоювати нові питання і використовувати нові методи в роботі |
0,08 |
2 |
2 |
3 |
0,16 |
0,16 |
0,24 |
|
6. |
Працездатність |
0,08 |
3 |
2 |
4 |
0,24 |
0,16 |
0,32 |
|
7. |
Здібність підтримувати контакти з іншими працівниками. |
0,05 |
4 |
2 |
2 |
0,2 |
0,1 |
0,1 |
|
8. |
Загальна оцінка, L>1> |
1 |
20 |
19 |
18 |
2,82 |
2,93 |
2,38 |
Висновок: в результаті розрахунків, робимо висновок, що найвища оцінка ділових якостей у працівника №2 (L>1>=2,93). Це пов’язано з високою компетентністю (0,99), здібністю чітко організовувати свою роботу (0,21), самостійністю та ініціативністю (0,56). Найнижчий показник у працівника №3. Це пояснюється низькою свідомістю відповідальності за виконувану роботу (0,5), низькою здібністю підтримувати контакти з іншими працівниками. Але його здібністю освоювати нові питання і використовувати нові методи в роботі можуть позаздрити працівники №1 та №2 (0,32).
Кожна ознака ділових якостей має чотири рівні (ступеня) прояву й оцінюється в балах: низький - 1, середній - 2, вище за середнє - 3, високий - 4.
Коефіцієнт складності виконуваних функцій (К>2>) розраховується за формулою (5.3):
К>2> = (Σ b>і> · О>і>) / 4, (5.3)
де b>і> - питома значимість і-того показника складності виконуваних робіт;
О>і>, - оцінка і-тої ознаки складності виконуваних робіт.
Для оцінки складності виконуваних функцій використовують показники, представлені в таблиці 5.6 Оцінка по кожній ознаці вироблятися по 4-х бальній шкалі.
Таблиця 5.6 - Оцінка складності виконуваних робіт
|
№ з/п |
Ознаки складності виконуваних функцій, і |
Питома вага |
Оцінка j-го робітника |
Результат j-го робітника |
||||
|
1 |
2 |
3 |
1 |
2 |
3 |
|||
|
1. |
Характер робіт, що складають зміст роботи (технологічна складність) |
0,3 |
3 |
4 |
4 |
0,9 |
1,2 |
1,2 |
|
2. |
Розмаїтість, комплексність робіт |
0,15 |
2 |
2 |
3 |
0,3 |
0,3 |
0,45 |
|
3. |
Самостійність виконання |
0,25 |
4 |
3 |
2 |
1 |
0,75 |
0,5 |
|
4. |
Масштаб і складність керівництва |
0,15 |
4 |
3 |
2 |
0,6 |
0,45 |
0,3 |
|
5. |
Додаткова відповідальність |
0,15 |
3 |
4 |
3 |
0,45 |
0,6 |
0,45 |
|
6. |
Загальна сума оцінок |
1 |
16 |
16 |
14 |
3,25 |
3,3 |
2,9 |
|
7. |
Коефіцієнт складності виконуваних функцій, К2 |
- |
- |
- |
- |
0,812 |
0,825 |
0,725 |
Висновок: після розрахунків робимо висновок, що найвищий коефіцієнт виконуваних функцій у працівника № 2 (К>2> =0,825). Це пов’язано з технологічною складністю його роботи та самостійністю виконання її. Найнижчий показник коефіцієнта складності виконуваних робіт у працівника №3 (К>2> =0,725).
Це пояснюється недостатньою самостійністю при виконанні робіт (0,5) та зниженим масштабом та складністю керівництва (0,3).
Зробити оцінку результатів роботи (L>2>), показник якої розраховується за формулою (5.4):
L>2> = Σ c>і> · О>і>, (5.4)
де c>і> - питома вага і-того показника результатів роботи;
О>і>, - оцінка і-тої ознаки результатів роботи.
Таблиця 5.7 - Оцінка результатів роботи
|
№ з/п |
Найменування ознаки |
Питома вага |
Оцінка j-го робітника |
Результат j-го робітника |
||||
|
1 |
2 |
3 |
1 |
2 |
3 |
|||
|
1. |
Кількість виконуваних планових і позапланових робіт |
0,29 |
2 |
4 |
4 |
0,58 |
1,16 |
1,16 |
|
2. |
Якість виконуваних робіт. |
0,39 |
3 |
3 |
3 |
1,17 |
1,17 |
1,17 |
|
3. |
Дотримання термінів виконання робіт (задач) |
0,32 |
3 |
4 |
3 |
0,96 |
1,28 |
0,96 |
|
4. |
Результат роботи, L>2> |
1 |
8 |
11 |
10 |
2,71 |
3,61 |
3,29 |
Висновок: після розрахунку показника (L>2>) можна зробити висновок, що найвище значення у робітника №2 (L>2> =3,61). Це пояснюється тим, що робітник №2 чітко дотримується термінів виконання робіт і задач (1,28). Найнижче значення показника L>2 >у робітника №1 (2,71). Це пояснюється незначною кількістю виконуваних планових і позапланових робіт (0,58) та халатним відношенням до термінів виконання робіт (0,96).
Комплексна оцінка якості роботи (L) розраховується за формулою (5.5):
L = К>1> · L>1> + К>2> · L>2>, (5.5)
Результати розрахунків оцінки діяльності та особистих якостей працівників підрозділу представлені у таблиці 5.8.
Таблиця 5.8 - Результати розрахунків оцінки діяльності та особистих якостей працівників підрозділу
|
№ з/п |
Найменування показника |
Умовне позначення, формула розрахунку |
Значення показника j-го робітника |
||
|
1 |
2 |
3 |
|||
|
1. |
Коефіцієнт професійно-кваліфікаційного рівня працівника |
К>1> = (О + S + R) / П>в>, |
0,755 |
0,779 |
0,709 |
|
2. |
Коефіцієнт складності виконаних робіт |
К>2> = (Σ b>і> · О>і>) / 4 |
0,812 |
0,825 |
0,725 |
|
3. |
Оцінка ділових якостей фахівця |
L>1> = Σ а>і> · О>і> |
2,82 |
2,93 |
2,38 |
|
4. |
Оцінка конкретно досягнутого результату |
L>2> = Σ c>і> · О>і> |
2,71 |
3,61 |
3,29 |
|
5. |
Комплексна оцінка якості роботи |
L = К1 · L1 + К2 · L2 |
4,33 |
5,26 |
4,07 |
Висновок: на основі розрахунків, робимо висновок, що найвищий показник комплексної оцінки робіт (L) у робітника № 2. Це пояснюється високою оцінкою ділових якостей (2,93) та складністю виконуваних ним робіт (0,825), а також високим професійно-кваліфікаційним рівнем (0,799). Найнижчий показник комплексної оцінки робіт (L) у робітника №3. Це пояснюється низьким професійно-кваліфікаційним рівнем (0,709), незначною складністю виконуваних робіт (0,725) та низькими діловими якостями (2,46) працівника.
5.2 Оцінка надійності кожного працівника підприємства
На базі даних анкетування працівників підприємства зробимо оцінку надійності кожного працівника.
Надійність працівника визначається по формулі (5.6):
N>o> = e - α · t · e - β / t · О>ф >/ О>тр>, (5.6)
де - небезпека відмовлення фізіологічної складової працівника;
- небезпека відмовлення розумово-інтелектуальної складової працівника;
t - час роботи;
О>ф> і О>тр> - відповідно фактична і необхідна оцінки рівня професійних знань працівника.
Постійна, що характеризує небезпеку відмовлення фізичного організму, розраховується по формулі (5.7):
α = 1 - О>фр>ф / О>фр>н, (5.7)
де
О>фр>ф,
О>фр>н
- відповідно фактична і нормативна
оцінки фізіологічних параметрів
працівника.
Результати розрахунків наведено у табл.5.9.
Другим етапом є визначення показника β, що характеризує небезпеку відмовлення розумово-інтелектуальної складової. Даний показник визначається по формулі (5.8) на основі показників, представлених у табл.5.10.
β = 1 - Оцф / Оцм, (5.8)
де Оцф і Оцм - відповідно фізична і максимально можлива середньозважені оцінки розумових властивостей працівника.
Рівень освіти визначається по наступній шкалі (табл.5.11).
Таблиця 5.11 - Шкала для оцінки освіти працівника
|
№ з/п |
Критерій |
Значення |
|
1. |
Вище чи середнє спеціальне по профілю роботи |
10 |
|
2. |
Середнє спеціальне по профілю подвійне: курси з підвищення кваліфікації |
9 |
|
3. |
Середнє спеціальне по профілю |
8 |
|
4. |
Середнє спеціальне не по профілю |
6 |
|
5. |
Середнє |
4 |
Третім етапом оцінки надійності працівника є оцінка професійного досвіду, навичок, умінь і особистісних якостей працівника. У таблиці 5.12 представлені оцінювані по десятибальній шкалі показники.
Стаж роботи оцінюють по шкалі таблиці 5.13.
Таблиця 5.9 - Розрахунок постійної, α
|
№ з/п |
Показники |
Питома вага |
П.І.Б. працівника №1 |
П.І.Б. працівника №2 |
П.І.Б. працівника №3 |
|||
|
Значення оцінки |
СВ |
Значення оцінки |
СВ |
Значення оцінки |
СВ |
|||
|
1. |
Рівень фізичного розвитку |
0,4 |
0,9 |
0,36 |
0,8 |
0,32 |
0,9 |
0,36 |
|
2. |
Витривалість |
0,35 |
1 |
0,35 |
0,8 |
0,28 |
0,9 |
0,32 |
|
3. |
Рівень фізичного здоров'я |
0,25 |
1 |
0,25 |
0,7 |
0,18 |
0,9 |
0,23 |
|
4. |
Разом |
1 |
2,9 |
0,96 |
2,3 |
0,78 |
2,7 |
0,91 |
|
5. |
α = 1 - Σ СВ |
- |
- |
0,04 |
- |
0,22 |
- |
0,09 |
Висновок: виходячи з розрахунків, можемо зробити висновок, що найвищий показник постійної, що характеризує небезпеку відмовлення фізичного організму (α) у робітника №2. Це можна пояснити низьким рівнем його фізичного здоров'я (0,18) та низькою витривалістю. Найнижчий показник постійної, що характеризує небезпеку відмовлення фізичного організму (α) у працівника №1. Це пов’язано з високою витривалістю (0,35), високим рівнем фізичного здоров'я (0,25).
Таблиця 5.10 - Оцінка показника β, що характеризує небезпеку відмовлення розумово-інтелектуальної складовий
|
№ з/п |
Показники |
Питома вага |
Оцінка |
Середньозважена оцінка, СВ |
П.І.Б. працівника №1 |
П.І.Б. працівника №2 |
П.І.Б. працівника №3 |
|||
|
Оцінка в балах |
СВ |
Оцінка в балах |
СВ |
Оцінка в балах |
СВ |
|||||
|
1. |
Освіта |
0,2 |
10 |
2 |
10 |
2 |
10 |
2 |
8 |
1,6 |
|
2. |
Уважність, зосередженість |
0,1 |
10 |
1 |
9 |
0,9 |
8 |
0,8 |
10 |
1 |
|
3. |
Спритність |
0,15 |
10 |
1,5 |
6 |
0,9 |
9 |
1,35 |
8 |
1,2 |
|
4. |
Логічне мислення |
0,18 |
10 |
1,8 |
8 |
1,44 |
9 |
1,62 |
7 |
1,26 |
|
5. |
Пам'ять |
0,02 |
10 |
0,2 |
10 |
0,2 |
8 |
0,16 |
9 |
0,18 |
|
6. |
Здатність і бажання здобувати нову інформацію, навички |
0,02 |
10 |
0,2 |
7 |
0,14 |
8 |
0,16 |
8 |
0,16 |
|
7. |
Здатність і бажання реалізовувати наявні знання і досвід |
0,09 |
10 |
0,9 |
9 |
0,81 |
7 |
0,63 |
9 |
0,81 |
|
8. |
Самокритичність і уміння викорінювати власні недоліки |
0,05 |
10 |
0,5 |
8 |
0,4 |
10 |
0,5 |
6 |
0,3 |
|
9. |
Ініціатива і творчий пошук |
0,04 |
10 |
0,4 |
9 |
0,36 |
8 |
0,32 |
8 |
0,32 |
|
10. |
Прагнення до оптимізації при виконанні робіт |
0,15 |
10 |
1,5 |
8 |
1,2 |
8 |
1,2 |
9 |
1,35 |
|
11. |
Разом |
1 |
100 |
10 |
84 |
8,35 |
85 |
8,74 |
82 |
8,18 |
|
12. |
Оцінка показника β |
__ |
- |
- |
0,835 |
0,874 |
0,182 |
Висновок: виходячи з розрахунків, можна зробити висновок, що найнижчий показник (β), що характеризує небезпеку відмовлення розумово-інтелектуальної складової у працівника №1 (0,835). Це може бути пов’язано з низьким рівнем спритності (0,9), з низькою здатністю і бажанням здобувати нову інформацію та навички (це може бути пов’язано з відсутністю винахідницької діяльності у даного працівника). Найвищий показник (β), що характеризує небезпеку відмовлення розумово-інтелектуальної складової у працівника №2. Це можна пояснити високим рівнем спритності (1,35), розвиненим логічним мисленням (1,62), самокритичністю та умінням використовувати власні недоліки (0,5).
Третій етап оцінки надійності працівника - оцінка професійного досвіду, навичок, умінь, особистісних якостей працівника.
Таблиця 5.12 - Оцінка професійного досвіду, навичок, умінь і особистісних якостей працівника
|
Показники |
Питома вага |
Оцінка |
Середньозважена оцінка, СВ |
П.І.Б. працівника №1 |
П.І.Б. працівника №2 |
П.І.Б. працівника №3 |
|||
|
Оцінка в балах |
СВ |
Оцінка в балах |
СВ |
Оцінка в балах |
СВ |
||||
|
Стаж роботи в організації |
0,18 |
10 |
1,8 |
8 |
1,44 |
7 |
1,26 |
9 |
1,62 |
|
Стаж роботи за спеціальністю |
0,13 |
10 |
1,3 |
8 |
1,04 |
7 |
0,91 |
9 |
1,17 |
|
Уміння працювати з людьми |
0,05 |
10 |
0,5 |
6 |
0,3 |
9 |
0,45 |
8 |
0,4 |
|
Уміння працювати з технікою |
0,05 |
10 |
0,5 |
8 |
0,4 |
9 |
0,45 |
7 |
0,35 |
|
Рівень виконання виробничих завдань (ретельність) |
0,03 |
10 |
0,3 |
8 |
0,24 |
8 |
0,24 |
8 |
0,24 |
|
Цілеспрямованість |
0,01 |
10 |
0,1 |
9 |
0,09 |
9 |
0,09 |
7 |
0,07 |
|
Самостійність |
0,01 |
10 |
0,1 |
7 |
0,07 |
6 |
0,06 |
6 |
0,06 |
|
Наполегливість у роботі |
0,01 |
10 |
0,1 |
9 |
0,09 |
8 |
0,08 |
10 |
0,1 |
|
Дисциплінованість (використання робочого часу) |
0,12 |
10 |
1,2 |
9 |
1,08 |
7 |
0,84 |
6 |
0,72 |
|
Принциповість |
0,03 |
10 |
0,3 |
9 |
0,27 |
8 |
0,24 |
8 |
0,24 |
|
Відношення до роботи, працьовитість |
0,1 |
10 |
1 |
9 |
0,9 |
9 |
0,9 |
7 |
0,7 |
|
Якість праці, відповідальність |
0,1 |
10 |
1 |
7 |
0,7 |
8 |
0,8 |
9 |
0,9 |
|
Загальний рівень моральних якостей |
0,18 |
10 |
1,8 |
8 |
1,44 |
9 |
1,62 |
7 |
1,26 |
|
Разом |
1 |
130 |
10 |
105 |
8,06 |
104 |
7,94 |
101 |
7,83 |
Висновок: виходячи з розрахунків, можна зробити висновок, що найвищу оцінку професійного досвіду, навичок, умінь і особистих якостей працівника дістав працівник №1 (8,06). Це можна пояснити високою дисциплінованістю (1,08), принциповістю (0,27) та значним стажем роботи в організації (1,44). Цьому робітникові можна рекомендувати підвищити уміння працювати з людьми (0,3), збільшити наполегливість у роботі (0,09), якість праці та відповідальність за виконувану роботу (0,7). Найнижчу оцінку дістав робітник №3 (7,83). Це пояснюється недостатнім умінням працювати з технікою (0,35), низькою цілеспрямованістю (0,07), а також відношенням до роботи (0,7).
Таблиця 5.13 - Шкала для оцінки стажу роботи
|
Величина стажу |
Значення |
|
1. Стаж тривалістю до 6 місяців |
3 |
|
2. Стаж тривалістю до 1 року |
4 |
|
3. Стаж тривалістю до 2 роки |
5 |
|
4. Стаж тривалістю до 3 років |
6 |
|
5. Стаж тривалістю від 3 до 5 років |
7 |
|
6. Стаж тривалістю від 5 до 10 років |
8 |
|
7. Стаж тривалістю від 10 до 15 року |
9 |
|
8. Стаж тривалістю більш 15 лет |
10 |
Результати розрахунку показників представлені у вигляді таблиці 5.14
Таблиця 5.14 - Розрахунок оцінки надійності кожного працівника, N>o>
|
№ з/п |
Показники |
П.І.Б. працівника №1 |
П.І.Б. працівника №2 |
П.І.Б. працівника №3 |
|
1. |
Постійна, α |
0,04 |
0,22 |
0,09 |
|
2. |
Оцінка показника β, що характеризує небезпеку відмовлення розумово-інтелектуальної складової |
0,835 |
0,874 |
0,858 |
|
3. |
Оцінка професійного досвіду, навичок, умінь і особистісних якостей працівника |
8,06 |
7,94 |
7,83 |
|
4. |
Оцінка надійності працівника, N>o> |
0,27 |
1,526 |
0,6 |
Згідно проведеним розрахункам, можна зробити висновки щодо оцінки надійності кожного працівника. Спираючись на шкалу, у працівника №2 оцінка надійності перевищує норму у півтори рази (1,526). Це свідчить про наявність у цього робітника невикористаних ресурсів. Цьому робітникові можна доручати додаткову роботу, але слід звернути увагу на показник β, що характеризує небезпеку відмовлення розумово-інтелектуальної складової (0,874) та показник α, що характеризує небезпеки відмовлення фізіологічної складової працівника (0,22). Найнижчий показник оцінки надійності у працівника №1 (0,27), що відповідає оцінці "незадовільно". Таке низьке значення показника надійності може бути пов’язано з високою завантаженістю роботою даного працівника. Щоб сповнити витрачені сили та ресурси, рекомендуємо надати йому відпустку.
Висновок
Грейдинг (або система грейдів) - це процедура або система процедур по проведенню оцінки й ранжирування посад, у результаті яких посади розподіляються по групах, або, властиво, грейдам, відповідно до їх цінності для компанії.
Таким чином, грейд (grade від англ. - ступінь, клас) - це група посад, які володіють приблизно однаковою цінністю для компанії.
Система грейдів уперше з'явилася у 1950 році у США на замовлення державних структур, які хотіли розібратися, скільки треба платити чиновникам одного професійного рівня, що виконували різну роботу за складністю та обсягом. У результаті була розроблена універсальна система, що враховувала низку факторів, які можна назвати компенсаційними факторами, тому що від них залежала матеріальна компенсація для певної посади. Це такі фактори, як рівень відповідальності, досвід, знання й навички, результативність діяльності.
В Україні система грейдів стає також усе більше затребуваної роботодавцями, тому що в умовах зростаючої конкуренції керівники компаній стали краще розуміти необхідність займатися своїм основним ресурсом - персоналом і приділяти увагу питанням його мотивації, як матеріальної, так і нематеріальної. Приблизним аналогом системи грейдів у радянські часи була Тарифна кваліфікаційна сітка. Однак вона могла застосовуватись тільки до деяких категорій посад й оцінювала їх досить формально.
Визначення потреби в персоналі - один з найважливіших напрямків маркетингу персоналу, що дозволяє встановити на заданий період часу якісний і кількісний склад персоналу.
Як видно зі сказаного, варто розрізняти якісну й кількісну потребу в персоналі. Обоє ці виду потреби в практиці планування чисельності розраховують у єдності й взаємозв'язку.
Якісна потреба, тобто потреба по категоріях, професіях, спеціальностях, рівню кваліфікаційних вимог до персоналу, розраховується виходячи з:
професійно-кваліфікаційного розподілу робіт, зафіксованих у виробничо-технологічній документації;
вимог до посад і робочих місць, закріпленим у посадових інструкціях або описах робочих місць;
штатного розкладу організації та її підрозділів, де фіксується склад посад;
документації, що регламентує різні організаційно-управлінські процеси з виділенням вимог по професійно-кваліфікаційному складі виконавців.
Кількісна потреба в персоналі визначається без обліку кваліфікаційних вимог й особливостей організації.
Для розрахунку потреби в персоналі використовують:
метод трудомісткості (фотографія робочого дня);
метод розрахунку по нормах обслуговування;
метод експертних оцінок;
метод екстраполяції;
комп'ютерну модель планування персоналу.
Виходячи з потреб організації, служба персоналу обирає шляхи вдоволення потреби в персоналі. Найчастіше, компанії використовують активні методи найму:
відбір персоналу в учбових закладах;
внесення заявок по вакансіях у місцеві та міжрегіональні центри зайнятості (біржі праці);
використання послуг консультантів з персоналу й спеціалізованих посередницьких фірм з найму;
вербовка нових спеціалістів через своїх співробітників.
Джерела покриття потреби в персоналі можуть бути зовнішніми (учбові заклади, комерційні учбові центри, посередницькі фірми з підбору персоналу, центри забезпечення зайнятості, професійні асоціації та об’єднання, вільний ринок праці) й внутрішніми (власні фірмові джерела).
Під час планування потреби в персоналі необхідно враховувати внутрішні та зовнішні фактори. До внутрішніх можна віднести середній період закриття вакансій по кожній професії. Розробляючи стратегію найму, необхідно враховувати ресурси служби персоналу, що виділяються на дану задачу, а також спланувати бюджет на підбір.
Серед головних зовнішніх факторів варто виділити кадрову ситуацію у регіоні (наявність у регіоні персоналу потрібної кваліфікації, відсоток безробіття, рівень плинності и т.п.) Таку інформацію можна отримати із регіональної преси та INTERNET-СMІ, проаналізував об’яви про пошуки роботи. Також можна орієнтуватись на учбові заклади регіону (міста). Наприклад, якщо є ВУЗи, що входять у склад "ТОП-100" по країні, можна зробити висновок про рівень освіти кандидатів. Звичайно, можна також отримати інформацію, що вас цікавить через регіональні рекрутингові агентства.
Перелік посилань
1. Гончаренко А. Грейдуйована шкала. // Бізнес. №49 (672).5 грудня 2005 р. - с.55-56.
2. Козирева Т.А., Парамонова С.В. Проблеми оцінки праці. - Красноярск: Вид-во Краснояр. держ. ун-ту, 1996. - 83 с.
3. Комісарова М.В. Плануємо потребу в персоналі // "Довідник з управління персоналом". - 2003. - №3 - С.45-48.
4. Приклад керівництва по впровадженню Модифікованого Методу Хея. Травін В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персоналу підприємства: Учбово-практичний посібник. З-е вид. - М.: Діло, 2000. - 272 с.
5. Управління персоналом: енциклопедичний словник / Під ред.А.Я. Кібанова. - М.: Інфра-М, 1998. - 453 с.
6. Хендерсон Р.И. Компенсацій менеджмент. Стратегія й тактика формування зарабітної плати й інших виплат. - СПб.: Пітер, 2004. - 880 с.
7. http://www.management.com.ua
8. http://www.top-personal.ru