Роль руководителя в управлении конфликтами внутри организации

НОУ СПО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ ТЕХНИКУМ

ЭКОНОМИКИ, ПРАВА И МЕНЕДЖМЕНТА

Контрольная работа

по предмету «Психология управления»

на тему «Роль руководителя в управлении конфликтами внутри организации»

Выполнила студентка

3 курс (1 год обучения)

Некрасова Ольга Павловна

Проверил преподаватель:

А.В. Шуньгина

Архангельск 2009

Введение

Цель данной контрольной работы является - разработка рекомендаций, обеспечивающих эффективное использование технологий рационального поведения в конфликтах, изучение сущности конфликтов в организации, их причин и последствий, а так же способов и методов управления ими руководителями организации и подчиненными.

Необходимо рассмотреть следующие задачи:

изучение обязанностей и возможностей руководителя организации (подразделения) влиять на развертывание конфликтных столкновений, нести ответственность за последствия конфликта;

обоснование системы ранних симптомов, указывающих руководителю на необходимость участия в управлении конфликтами и стрессами

описание методов, которые может использовать руководитель для управления конфликтами и стрессами в организации (подразделении);

обоснование требований к поведению руководителя, выступающего посредником в разрешении конфликтов;

разработка организационных процедур участия руководителя в управлении конфликтами и стрессами.

1. Роль руководителя организации в управлении конфликтами

Бытует мнение, что конфликты движут прогрессом. Безусловно, разногласия поддерживают сотрудников в тонусе, не дают им расслабляться, оживляют трудовой процесс. Однако следует помнить, что в процессе конфликтов тратится здоровье, теряется время на взаимные упреки и обвинения. В разрушительном конфликте люди застревают на коммунальных склоках, обсуждении личных недостатков друг друга, при этом не захватывают в поле своего взаимодействия, собственно, те проблемы, которые и вызвали данное напряжение. Конфликт протекает горячо, интенсивно и стремительно. Возникают многочисленные искажения смыслов и проекции. Конфликтующие стороны стремятся защититься при помощи различных силовых методов, всячески унижая и оскорбляя друг друга. Они выстраивают коммуникативные барьеры, устраивают своеобразные "засады", спешат нападать первыми. Такой конфликт - это жестокая "война", в которой есть победители и побежденные, "раненые" (получившие психологическую травму) и "убитые" (отказавшиеся от активной позиции, сломленные и подавленные).

Разрушительный конфликт, безусловно, вреден, поскольку он не способствует успешному поиску способов решения проблемы и в то же время видоизменяет отношения между людьми - от неприятия друг друга до полного разрыва. По существу, такой конфликт - бессмысленный, потому что проблема остается нерешенной, а отношения могут быть испорчены надолго.

В улаживании конфликтов, при управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях исключительная, по существу решающая роль принадлежит руководителю. Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня - будь то организация или ее подразделение - лицо, уже в силу своего служебного положения заинтересованное как в поддержке конфликтов функционально-позитивной направленности, идущих на пользу общему делу, так и в предупреждении, быстрейшем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными последствиями ущерб совместной работе.

Нужно иметь ввиду, что руководитель в условиях конфликта может оказать в нескольких положениях: непосредственного участника, возможно даже причины конфликта, посредника в примирении сторон, либо не вмешиваясь в сам конфликт, устранить его с высоты своего положения административными методами.

Существует множество способов "погашения" конфликтных ситуаций, и среди них - ликвидация конфликта при помощи административных методов воздействия. Давайте посмотрим, каким образом руководитель способен создать в коллективе психологический климат, стабилизирующий межличностные отношения.

Разъяснение требований. Администрация предприятия стремится как можно более четко сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать и кто персонально является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчиненные обладают опытом, компетентностью и дисциплинированностью. Если же сотрудники не обладают необходимым уровнем профессионализма, данный способ регуляции конфликта может не иметь результата.

Формулирование задания. Среди подчиненных - люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе и самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать эти моменты.

"Прошу Вас". Руководитель формулирует задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Предполагается, что подчиненный является исполнительным, обязательным и любит свое дело. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.

"Я бы советовал поступить таким образом". Здесь применяется мягкая форма личного влияния на подчиненного. Такая форма выдачи задания может быть эффективной только у опытного руководителя, имеющего в коллективе непререкаемый авторитет. Предусматривается обязательный контроль за выполнением задания. В такой форме следует взаимодействовать с исполнительными подчиненными, имеющими недостаток опыта и профессиональных знаний, например с молодыми специалистами или сотрудниками, по тем или иным причинам имеющими продолжительный перерыв в работе.

"Вам поручается выполнить". Задание формулируется с достаточной долей личного влияния руководителя. В такой форме следует выдавать задание в ситуации высокой ответственности, при ограничениях по времени выполнения задания.

"Я приказываю Вам". Руководитель применяет свое административное влияние и нажим. Предполагается тщательный контроль. Такая форма выдачи задания эффективна для необязательных работников, не склонных к соблюдению строгой дисциплины.

"Я категорически приказываю Вам выполнить данное задание. В случае невыполнения в отношении Вас будут приняты следующие меры:...". Данная форма более эффективна для нарушителей трудовой дисциплины. Предусматривает жесткий регулярный контроль.

Система наказания и вознаграждения. В сфере деловых взаимодействий эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишении премии провинившегося сотрудника. А в качестве вознаграждения за успешную работу - благодарность, различные способы материального поощрения, повышение по службе.

Руководитель должен следить за тем, чтобы сотрудник получал адекватную оценку своего труда: поощрение и похвалу за успехи или конструктивную критику за ошибки и промахи.

Формула отрицательной оценки. С тем чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента:

- фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека (например, можно сказать: "Я всегда Вас уважал за тщательность и надежность в работе");

- формулирование критической оценки (предложение может выглядеть следующим образом: "Но сегодня, прочитав Ваш отчет, я вижу, что Вы ошиблись...");

- признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть такая фраза: "Все ошибаются. Ваши высокие деловые качества для меня вне всяких сомнений");

- выстраивание позитивной перспективы на будущее (можно сказать: "Я уверен, что завтра Вы сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать").

Иерархия подчинения

Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании реальной власти, соответствующей должному статусу руководителя. Подчиненные должны четко знать, чье распоряжение они выполняли и кому должны персонально отчитываться.

Принуждение относится к властным мерам управления и эффективно в тех случаях, если руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда.

Подчиненные по-разному реагируют на власть и принуждение. Выделяется три основных типа подчинения.

Подчинение при внутреннем протесте. Работник настроен против распоряжений руководителя. Подчинение как таковое ему неприятно и вызывает у него внутренний протест и раздражение.

К подчиненным подобного типа руководителю необходимо предъявлять требования, не подчеркивая своего вышестоящего положения. Деловое взаимодействие с такими подчиненными следует строить на партнерской основе. При формулировании задания желательно выбрать тон совета или предложения, поскольку жесткий приказ или принуждение вызывают в таком случае обиду и стремление к протесту.

Подчинение без самостоятельности ("Пусть думает начальство"). С целью развития у такого работника личной инициативы желательно формулировать для него задание в виде проблемы и не предлагать ее готового решения. Если руководитель знает, что сотруднику необходима помощь, можно предложить ему несколько вариантов решения, чтобы дать подчиненному возможность выбрать из них наиболее оптимальный.

Осознание объективной необходимости подчинения. Работник этого типа - наиболее ценный и надежный. Чувство подчинения не вызывает у него болезненных реакций, а рассматривается как необходимое условие во взаимодействиях с руководителем. Обычно у подобных людей высоко развито чувство собственного достоинства, для подкрепления которого они, как правило, стремятся к высокому профессионализму. Такие подчиненные легко выполняют дисциплинарные требования. При стремлении к подчинению могут также проявлять ответственность и инициативу в работе.

2. Руководитель – посредник в конфликте

Перед современным руководителем стоит задача составить алгоритм разрешения конфликтной ситуации, так чтобы ни одна из сторон существенно не пострадала. Для этого необходимо найти и проанализировать истинную причину возникновения разногласий, что поможет обнаружить скрытые интересы каждой из сторон. Интерес - вот ключ к разгадке конфликтной ситуации!

Если дело зашло слишком далеко и нормальное общение невозможно, предложите каждой стороне изложить свои доводы письменно. Пользуясь правом руководителя, переговорите с каждым оппонентом отдельно. Ни в коем случае нельзя «замораживать» конфликт или, наоборот, разжигать его. Не стоит наказывать одну из сторон, даже если ваше решение представляется вам правильным и единственно приемлемым. Это только усугубит ситуацию и не разрешит конфликт.

Причина противостояния может быть как объективной, так и субъективной. Объективная обычно связана с производственными вопросами, а субъективная - с конкретными личностями. Как известно, в коллективе подбираются люди не всегда психологически совместимые, но им приходится работать вместе, приспосабливаясь друг к другу. Субъективная причина часто может породить объективную, и наоборот. Будьте справедливы и непредвзяты к инициатору конфликта, контролируйте возникшие у вас эмоции.

Действовать необходимо, исходя из причины разногласий, но без привлечения новых участников, как это обычно бывает. Конфликтующим сторонам лучше всего предложить после обмена мнениями самим найти компромиссное решение. Начальнику следует поощрять и всячески подталкивать враждующих к примирению.

В некоторых случаях руководителю полезно попросить совета и помощи у враждующих и таким образом снять возникшее напряжение, которое появляется кроме всего прочего и от недопонимания важности задач и выполняемых функций. Причиной нередко становится элементарное незнание ситуации, слухи, интриги. Подобная нестыковка и порождает недоразумения между торговым сектором и администрацией, предприятием и управлением, поставщиком и производством - список можно продолжать до бесконечности. Руководителю нужно помнить, что конфликтная ситуация носит прежде всего психологический характер и только потом исторический, правовой или какой-либо еще.

Теоретически существует несколько линий поведения для выхода из конфликта. Если одна сторона непреклонна и настроена только на победу, а другая не хочет уступать, то здесь следует говорить о соперничестве. Мудрый компромисс, как правило, возникает при относительном равенстве сторон. При явном перевесе во время обсуждения конфликтной ситуации более слабая сторона начинает приспосабливаться: сначала соглашается, потом сдается и в конце концов потакает и начинает льстить более сильной, победительнице. А бывает и так: одна сторона считает, что конфликт не стоит и выеденного яйца или решать его в данный момент невыгодно, а потому старается всячески избежать какого бы то ни было обсуждения.

Сотрудничество - самый эффективный и надежный способ выхода из конфликтной ситуации. На первом месте оказываются отношения между враждующими лагерями, которые важно сохранить для дальнейшей работы.

Быть третейским судьей в конфликте - роль неблагодарная. Высший пилотаж руководства - суметь «разрулить ситуацию» так, чтобы оставить обе стороны в выигрыше. Если симпатизировать одним, то другие могут почувствовать себя ущемленными, затаить обиду и начать враждовать с новой силой. А это никак не входит в планы руководителя по урегулированию конфликта. Отбросив эмоции, нужно рассмотреть несколько вариантов решения и найти из них лучший. Руководителю необходимо иметь в виду, что исход решения конфликта напрямую зависит от его действий.

В некоторых случаях бывает достаточно в процессе обсуждения изменить позиции, которые отстаивают стороны. Нередко конфликт может потухнуть сам собой, если переориентировать оппонентов, исключить мотив или причину противоречий. Так, в одной компании менеджеры торгового сектора и сотрудники учебного центра длительное время спорили из-за комнаты для переговоров. В итоге помещение переоборудовали для нового отдела, и конфликт был исчерпан.

Один конфликт может спровоцировать возникновение другого или вспыхнуть с удвоенной силой. Этого допускать ни в коем случае нельзя. Руководитель обязан предвидеть последствия выхода из конфликтной ситуации, определить критерии ее разрешения. Вот почему обсуждение должно быть продуктивным, правильно выдвинуты альтернативы (без существенного ущемления интересов той или иной стороны), подобраны действенные аргументы для взаимовыгодного компромисса. После того как он будет найден, руководителю нужно проследить за выполнением данных обещаний и проанализировать результаты во избежание повторения ошибок. Не следует забывать и нормализации отношений после конфликта, устранении дискомфорта и минимализации потерь.

Но может оказаться так, что руководитель сам стал разжигателем конфликта. Как быть тогда?

2.1 Руководитель - субъект конфликта

Чем менее организация упорядочена с управленческой точки зрения, тем чаще ее «искрит». Причина этого проста – всем игрокам трудно играть в игру, в которой нет правил или они произвольно меняются по ходу дела. Конфликты провоцируются элементарными управленческими просчетами: поручениями, данными «на бегу», пересекающимися зонами ответственности сотрудников, двойными стандартами в отношении к ним. Но практически всегда в глазах самих участников конфликта он неизбежно приобретает личную окраску. Например, если на каком-то этапе начальник или подчиненный характеризуется как нехороший человек, «редиска», то, скорее всего, это означает, что был управленческий сбой, но воспринимается он в личном плане. При этом чаще всего такие эмоции взаимны, даже если одной из сторон кажется обратное.

Таким образом, ответственность за возникший конфликт несет, прежде всего, руководитель и его прямая задача – разглядеть в личном конфликте плохой бизнес-процесс.

2.2 Типичные конфликты между руководителем и подчиненным

Потеря мотивации работника. Основной темой, которая сопровождает конфликты между подчиненным и руководителем является снижение мотивации работника. Внешне это выражается в нежелании работника в срок и с нужным качеством выполнять задания, в повышенной готовности поменять место работы. За потерей мотивации часто стоят следующие факторы:

Недостаточное и/или непредсказуемое материальное вознаграждение. Видимо, это самая распространенная причина конфликтов между руководителями и подчиненными. Сотрудник считает, что его квалификация выросла, его вклад в общее дело значителен и он достоин большей зарплаты. Руководитель так не считает. Пожалуй, единственным «техничным» способом найти консенсус в этом вопросе является введение системы KPI – ключевых показателей эффективности и регулярной, понятной для обоих сторон, процедуры оценки или аттестации персонала. Повышение зарплаты возможно только при достижении требуемых показателей. Все другие способы индивидуальны и вызывают вопросы.

Сотрудникам можно порекомендовать заключать письменные соглашения с руководителями, в которых бы четко оговаривалась материальная компенсация. Удивительно, насколько широко игнорируется это простое правило. Часто, благодаря ложно понятому доверию. Хочется произнести лозунг: «Сотрудники! Бумаги укрепляют доверие!» Если вам не платят честно заработанных денег, но у вас в руках документ, в котором зафиксировано ваше право на них, вам намного проще отстаивать свои интересы перед руководителем.

Руководителям можно порекомендовать соблюдать соглашения со своими сотрудниками – ничто не демотивирует сотрудников больше, как необязательность в этом вопросе. Некоторые руководители уверены, что задержка зарплаты, например, на месяц позволяет теснее привязать сотрудника (не уйдет, не получив денег). Сотрудник действительно не уйдет, но работать как следует уже не станет.

Система оплаты должна быть устроена таким образом, чтобы сотрудник мог рассчитать свою зарплату самостоятельно – у всех есть внутрисемейные планы, и их невыполнение нередко превращает частную жизнь сотрудника в ад.

Общее правило здесь таково: нужно установить правила с обеих сторон и играть по правилам. При возникновении проблем аппелировать к правилам, а не к личностям.

Только материальное стимулирование. Стало уже общим местом повторять, что деньги в виде зарплаты – не главный мотивирующий фактор для сотрудников. Государство давно знает об этом и использует преимущественно нематериальные механизмы мотивации своих служащих, работающих на наиболее опасных участках, требующих самопожертвования (например, силовиков): звания, медали и ордена. Тем не менее, руководители бизнес-структур продолжают в массе своей игнорировать незарплатные способы мотивации – различные формы публичного поощрения, направление на учебу, социальный пакет и т.п.

Задача руководителей – активно пользоваться незарплатными механизмами (кстати, это выгоднее, чем повышать зарплату). Если вы руководитель - сводите своих сотрудников в боулинг – они довольно долго не смогут называть вас жестоким эксплуататором. Если вы подчиненный – договоритесь с коллегами и по очереди «между прочим» напомните руководителю об этом в корректной форме.

Плохие условия труда. Работники часто жалуются на плохие условия труда. Плохо, что жалобы эти чаще всего носят устный характер и направлены на коллег по работе. Если вас, как работника, не удовлетворяют условия труда, составьте документ с датой и подписью (желательно собрать подписи коллег) и направьте непосредственному руководителю. Нет результата – руководителю компании или главе организации. Чего делать не нужно – ругаться на эту тему с руководителем и, особенно, с коллегами.

Двойные стандарты. Одинаковое отношение к своим сотрудникам - это ответственность руководителя. Разные правила для разных сотрудников одного уровня – мощный конфликтогенный фактор. Конечно, формальная и неформальная структуры организации никогда не совпадают на 100%, существуют неформальные лидеры. Тем не менее, руководителям нужно всячески избегать демонстрации того, что у них есть любимчики. Это снижает производительность труда других сотрудников. В организации должно преобладать корректное, деловое отношение.

Непризнание авторитета руководителя. Одним людям больше, другим в меньшей степени, но агрессивность, готовность к конфликту присуща всем. Подчиненный должен понимать, что начальник в принципе, как правило, больше готов к конфликту – это качество было важным слагаемым в его карьере. При прямой конфронтации начальник, скорее всего, пойдет дальше, чем подчиненный и условно «выиграет». Поэтому перспективных сценариев для подчиненного, по сути, два: либо найти с начальником общий язык, часто за счет своих интересов; либо, при наличии уверенности, что есть реальный шанс занять руководящий пост, идти на обострение более глубокое, чем может себе позволить руководитель. Например, чтобы «вышибить» нерадивого начальника из организации и занять его место. Но здесь нужно трезво оценивать свои силы и ситуацию. Другие сценарии заведомо проигрышны и создают неустойчивость для подчиненного – попытка сохранять мнимую независимость в организации, иметь «свое особое мнение» по всем вопросам, выступать против руководителя, не покидая коллектив. С таким сотрудником руководитель вынужден бороться тем или иным способом.

Неправильное наказание. Существует простое управленческое правило: хвалить сотрудников нужно публично, а ругать – наедине. Это и понятно: целью руководителя является управление, а не уязвление гордости сотрудника. Тем не менее, многие руководители этого не понимают. И получают конфликты «на ровном месте».

Плохое управление. «Вы мне этого не говорили!» Очень часто руководители уделяют недостаточное внимание качеству своих указаний, способу передачи информации. Нельзя отдавать указания «на бегу», в коридоре. Этому нужно уделять время. В армии принято повторять устные приказы – это хороший способ проверить, что руководитель понят правильно. Оптимально отдавать указания в письменном виде и отслеживать их выполнение по датам – это дисциплинирует организацию и снимает основную часть конфликтов, порождаемых неразберихой.

2.3 Правила эффективной критики

Установление контакта

Не разражайтесь потоком критических замечаний, как только подчиненный переступит порог вашего кабинета, - советует американский психолог Сью Бишоп. Вначале необходимо провести небольшую вводную беседу.

Позитив + негатив

Большинство людей охотно откликаются на похвалу, признание и поощрение. И наоборот, любой негатив в свой адрес чаще всего вызывает раздражение и воспринимается в штыки. Если вы сможете предварить негативный разговор каким-либо положительным замечанием об адресате вашей критики или о ваших отношениях с ним, ваша негативная информация с большей вероятностью будет воспринята адекватно.

Отмечайте детали

Детализированная критика оставляет больше возможностей для понимания. Говорите по существу. Избегайте обобщений и неконкретных замечаний, таких как: «Вы плохо работаете». Лучше прямо сказать сотруднику, что именно он сделал не так. Избегайте критиковать то, что человек не в силах изменить в силу своих очевидных мотивов, жизненных обстоятельств или врожденных недостатков. Такая критика бессмысленна и вызовет лишь озлобленность с его стороны. Вы должны касаться только той части поведения, которую человек способен изменить.

Стереотипы

Избегайте стереотипно-оценочных утверждений, эксплуатирующих возрастные, половые, расовые и проч. предрассудки. Например, таких как «Ну чего еще можно было ожидать от женщины...» или «Вы ведете себя, как избалованный ребенок...».

Обходитесь без упреков

Грамотная, критика заключается не в упреках и обвинениях, а в предоставлении людям новой информации о них самих - чтобы они могли принять ее к сведению и в дальнейшем действовать в соответствии с ней. В негативной оценке предыдущей деятельности человек должен видеть не угрозу своему самолюбию, а потенциал для дальнейшего совершенствования. Поэтому опытный руководитель заинтересован, в первую очередь, в конструктивных критических замечаниях, щадящих самолюбие и амбиции подчиненного.

Сочувствуйте

Иногда полезно дать другому человеку понять, что вы можете разделять его чувства. «Я понимаю, что мои слова могут разочаровать вас, но теперь я не могу рекомендовать вас на повышение, потому что вы...»

Используйте «Мы» - высказывания

Используйте чувство общности: «Мы вместе против данной проблемы...» Однако ответственность за обратную связь принимайте на себя: «Я решил поговорить с вами откровенно...». Избегайте высказываний типа «Вы всегда...», «У вас постоянно...», «Вам свойственно...». Также не стоит употреблять личностные «Я»-конструкции: «Я хочу, чтобы вы...», «Мне не нравится что вы...», «Мне нужно от вас...». Соотносите сказанное не с вашими личными желаниями, а с интересами дела: «Наша фирма не может себе позволить... иначе мы разоримся...», «Специфика нашей работы такова, что требует...»

Сосредоточьтесь на поведении

Целью критики должно стать поведение человека, а не он сам. Например: «Почему вы не подготовили отчет вовремя?», а не «Вы очень безалаберный...». Любой человек способен признать, что был неправ в конкретном случае и сделать правильные выводы на будущее, однако агрессивные нападки на его личность моментально вызовут раздражение и психологическое сопротивление. Вместо обсуждения деловых вопросов и конструктивного разговора получится эмоциональное нагнетание ситуации и бесплодный конфликт самолюбий.

Понимание

Следите за тем, правильно ли вас понимает собеседник. Используйте для этого перекрестные вопросы (т.е. вопросы на понимание сказанного Вами). Не жалейте времени, чтобы переспросить своего собеседника: правильно ли он понял причины и необходимость данного разговора? Задавая перекрестные вопросы, вы сможете лучше понять человека и лучше сформулировать ваши собственные аргументы. Также вы сможете проверить, находят ваши слова отклик у вашего визави или надо искать другой «ключик» к его душе.

Оставляйте человеку свободу маневра

Вы не должны навязывать силой другому человеку свои мнения, установки или убеждения. Он имеет право на возражения, принять или отвергнуть ваши критические замечания, право высказать аргументы в свою защиту и право самому оценивать свое поведение. Дайте ему время для обдуманного и конструктивного ответа на ваши замечания. Предоставьте сотруднику инициативу в решении возникшей проблемы. В крайнем случае создайте хотя бы видимость того, что к его мнению прислушиваются. Это снизит его негативные эмоции и польстит его самолюбию. «А теперь подумайте и скажите, как вы будете исправлять создавшуюся ситуацию...», «Как вы думаете, каким образом вы можете увеличить свой теперешний уровень продаж?»

Сохраняйте спокойствие

Не позволяйте подчиненному увидеть, что вас беспокоит необходимость высказывать в его адрес нелицеприятные вещи. Это чревато потерей авторитета руководителя. При необходимости используйте специальные техники расслабления, не допускайте предательских колебаний голоса, помните о контакте глаз и языке жестов, не позволяйте себе злиться и поддаваться приступам застенчивости.

Изменения

Отдавайте себе отчет в том, что после вашей критики ничего может и не измениться. В конце концов, решение следовать вашим советам или не следовать им, принимаете не вы. Также помните о том, что конструктивные изменения могут произойти далеко не сразу. Как бы профессионально вы ни излагали критические замечания, всегда остается вероятность того, что ваш собеседник почувствует после ваших слов только злобу или раздражение, и в результате изменятся ваши отношения с ним, а не его поведение. Поэтому необходимо тщательно взвешивать все «за» и «против», связанные с необходимостью критических замечаний.

Руководитель должен быть не только хорошим управленцем, но владеть основами психологии и знать основы трудового законодательства. Если руководитель не сочетает в себе эти качества, спорные вопросы лучше решать с помощью кадровой службы, и тогда можно будет избежать многих конфликтов. Нужно всегда помнить, что работа с людьми требует большого такта и ответственности. Он должен сдерживать свой темперамент, демонстрировать выдержку и достоинство. Вовлеченному в конфликт руководителю надо непременно совладать с управленческим психозом, употребить все силы не на то, чтобы любой ценой взять верх в противостоянии, а на то, чтоб отыскать кратчайший и наименее болезненный путь к восстановлению взаимного уважения и доверия.

Подчиненные нуждаются в доверии со стороны руководства для более полной адаптации к организационным требованиям и раскрытия своего потенциала. Взаимное доверие руководителей и персонала служит основой взаимопонимания и согласия, детерминирует мотивацию к достижениям и является неотъемлемым условием делегирования и командной работы.

В контексте современного менеджмента актуальна не столько дилемма «доверие-недоверие», сколько расчет оптимальной степени доверия, способствующей снижению рисков для эффективной деятельности в конкретных условиях.

Доверие рассматривают как результат индивидуального опыта в развитии отношений с окружающими людьми или как необходимость риска ради достижения своих целей. Общим в данных подходах является решение о доверии или недоверии другим людям в ситуации неопределенности, а также связь этого решения с рисками. Многие исследователи сосредоточивают внимание на социальных последствиях решения о доверии/недоверии другим людям, которые выражаются в результативности этого решения, адекватной ответной реакции, изменении характера взаимоотношений между менеджерами и подчиненными и социально-психологической атмосферы в организации. Исследователи выявили связь между степенью риска оказания доверия/недоверия, результативностью и последствиями. Высокая степень риска при положительном результате приводит к установлению высокого уровня доверия, при отрицательном низкого. Средние риски в случае успеха приводят к среднему уровню доверия, а в случае неуспеха к низкому. Низкий уровень риска независимо от результатов определяет низкий уровень доверия. Таким образом, несмотря на изначальный уровень риска, отрицательный результат взаимодействия закономерно ведет к падению доверия. Только высокая степень риска и положительный результат приводят к высокой степени доверия.

Также было установлено, что доверие/недоверие имеет круговой характер, что поведение, выражающее доверие/недоверие, ведет к самопроизвольному усилению и повторению данных моделей поведения, к соответствующему им изменению среды. Современные исследования выявили доминирование иррациональных компонентов принятия решения над рациональными. В вопросах доверия/недоверия иррациональные факторы приобретают еще большее значение, поэтому многие специалисты убеждены, что этот феномен тесно связан с верой. В зависимости от степени иррациональности решения о доверии, выделяют позитивное доверие, основанное на уверенности в себе и других, и негативное доверие, которое может быть результатом конформизма, импульсивности, наивности, азарта или отчаяния.

Ситуация неопределенности детерминирована отсутствием возможности контроля и опасностью неверного прогнозирования поведения других людей. Если менеджер имеет широкие возможности контролировать ситуацию и поведение подчиненных, не рискует что-либо потерять, принимая то или иное решение, то вопрос о доверии не стоит. В менеджменте доверие тесно связано с понятиями «выгода», «риски» и «зависимость». Оно является следствием оценки менеджером своей зависимости от персонала, возможного риска и потенциальной выгоды от решения о доверии.

Управленческое доверие выражается в следующих элементах поведения руководителя:

информирование, т.е. предоставление персоналу информации по ключевым вопросам организационной жизнедеятельности;

открытость сознания для мнений, оценок и предложений подчиненных, обеспечивающая наличие и эффективность действия каналов обратной связи, участие персонала в разработке и принятии управленческих решений, информированность о деятельности подчиненных;

предоставление персоналу возможности контроля над своим поведением и процессом принятия управленческих решений. Данные элементы вполне поддаются измерению и могут быть основой для принятия рационального решения.

Доверие и недоверие являются результатом влияния внешних и внутренних факторов. Внешние факторы доверия в большей степени детерминированы объективными условиями:

особенностями системы управления организацией (организационной культурой и структурой, действующей системой планирования, информации и коммуникации, принятия решений и стимулирования);

особенностями выполняемых заданий, разделения труда и определения полномочий, технологиями;

особенностями человеческих ресурсов (профессиональной компетентностью, мотивацией, лояльностью работников организации, социально-психологической атмосферой). Степень доверия также зависит от личностных особенностей менеджеров и подчиненных. Так, индивидуальный кредит доверия зависит от таких личностных характеристик, как репутация и имидж, открытость и последовательность поведения, уверенность в себе, проявление мотивации к сотрудничеству.

Внутренние факторы детерминируют психологическую готовность, расположенность человека оказывать доверие другим людям. Важными факторами готовности к доверию являются интеллектуальные способности и особенности мышления (степень его стереотипности или независимости), жизненный опыт, личные цели и интересы, уверенность в себе. Индивидуальная готовность к оказанию доверия включает эмоциональные и рациональные компоненты. Эмоциональная готовность к доверию является следствием чувства симпатии, дружбы, привязанности к определенному индивиду. Наоборот, негативные эмоциональные переживания (антипатия, гнев, разочарование, враждебность и др.) ведут к недоверию. Рациональный компонент связан с возможностью контролировать ситуацию и особенностями мотивации других людей готовность к доверию прямо пропорциональна возможности такого контроля и уверенности в том, что другим людям не выгодно вести себя вопреки ожиданиям.

Заключение

Во всех спорах и конфликтах бывают, виноваты обе стороны, одни в том, что развязали конфликт, другие в том, что не смогли предотвратить или прекратить. Поведение сотрудников было не в пример конструктивней действий директора, но тоже имело свои минусы. Давайте их разберем.

Система отношений между руководителями и подчиненными пронизывает все. Если Вы работаете, то над вами непременно будет начальник. А значит, нужно учиться строить с ним отношения, стараясь свести вероятность возникновения столкновений к минимуму.

Всегда нужно помнить, что руководство компаний редко отличается идеальным характером: сама по себе сфера управления людьми предполагает принятие непопулярных решений и возможность конфликтов. К тому же сказываются и личностные характеристики человека, занимающего кресло начальника.

Самое главное в отношениях с начальством - научиться правильной подаче информации. Постарайтесь отслеживать то, как ваш руководитель реагирует на те или иные сообщения, и сделать так, чтобы их предоставляли так, как ему нравится.

Необходимо выяснить особенности личности вашего шефа. Понимание сильных и слабых сторон босса, его системы ценностей, особенностей рабочего опыта и приоритетов помогут в работе с ним.

Стоит понаблюдать и за коллегами, которым удалось наладить отношения с руководством: их опыт может помочь избежать конфликтов по мелочам.

Постарайтесь посмотреть на вашу работу глазами руководителя, понять, что он считает главным, а что второстепенным. Вполне вероятно, что некоторая переоценка ценностей позволит заслужить его уважение и доказать вашу заинтересованность в достижении результатов. В конце концов, вы заняты одним делом и надо убедить его в вашей ценности для общего дела.

Необходимо осознать, что ответственность за установление добрых отношений с начальством лежит, главным образом, на работниках. Не думайте, что руководитель первым попытается их наладить. Стремитесь взять инициативу в свои руки, делайте шаги навстречу.

Если работодатель несправедливо относится, то хороших отношений уже нет. Если копить обиду и делать вид, что ничего не происходит, начальник будет свирепеть еще больше - ведь его не понимают. Можно попробовать высказать ему все, что хочется через «я-высказывание»: мне неприятно сознавать, что вы не замечаете моих усилий, мне грустно, что вы оцениваете мою работу не так, как мне кажется, она того заслуживает; я хочу поговорить с вами о сложившейся ситуации, чтобы разобраться в ней и т.п., каждый сам найдет нужные слова. Т.е. говорить только о своих чувствах, которые у вас есть к этой ситуации. Таким образом, убиваются сразу 4 зайца (!): вы выговорились, сняли груз с души; вы не критиковали начальника, что вызвало бы ответное противостояние; вы показали, что переживаете за работу; вы предложили выход - разобраться.

Самое действенное средство - спокойное высказывание своих чувств, но без обвинений и оценок в адрес начальника: «Я считаю отношение ко мне необоснованным и несправедливым. Мне неприятно такое отношение. Но я думаю, что у вас есть причины так относиться ко мне. Почему вы не говорите о них открыто? Что конкретно вас не устраивает». Инициатива захвачена - отвечает, отдувается уже начальник. И «добейте» его последним апперкотом - спросите заинтересованно: «Как вы думаете разрешить сложившуюся ситуацию?»

И если, действительно реальных причин для недовольства вами нет, а есть искаженная информация, слухи, мифы и т.п., то если начальник не клиничен, отношения восстановятся. Не стоит сразу возмущаться: «Какое право вы имеете так относиться, как вы себя ведете?!» Надо менять правило «Ты - начальник, я - дурак». Сейчас дурак - тот, кто не приносит фирме деньги. Это может быть и начальник. Но стоит подумать - может быть, я чем-то его провоцирую на такое отношение?

Правила «выяснения отношений», выработанные опытом разных людей.

От обобщенных обвинений перейти к конкретным причинам и примерам.

Надо дать начальнику выговориться - вы думаете, у него проблем мало?

Держать ровное глубокое дыхание. От дыхания зависят все ритмы организма. Сбившийся голос - следствие нарушения ритма дыхания - желание быстро выбросить из себя ответ. Не торопитесь с ответом. Только кажется, что ожидают моментального ответа - задуматься над ним - признак ума, а вот быстро что-то выпалить в ответ это признак только быстроты реакций...

В каком случае стоит прибегать к помощи коллектива? Может ли мнение коллектива повлиять на работодателя?

Коллектив, конечно, сила, но есть большие сомнения по поводу возможности объединения сотрудников. Тем более для помощи одному сотруднику. У нас давно уже нет традиций коллективной самозащиты. Скорее вместе затопчут, чем поднимут. Коллективная поддержка возможна, когда задеты права каждого. Коллектив стабильно эффективен, если он собирается не под одну задачу - помочь отдельному человеку, а под решение комплекса проблем. Ситуация, в которой коллектив может действительно помочь в преодолении предвзятого отношения руководителя к коллеге - применение методики «360 градусов». Ее еще называют «круговой оценкой», потому что о человеке высказывается не только его непосредственный руководитель, но и подчиненные, коллеги, а в некоторых случаях и клиенты. Кроме того, сотрудник должен выставлять отметки и себе по тем же критериям, что и сослуживцы. Основное достоинство «круговой оценки» в том, что она позволяет получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника (правда, методика не оценивает конкретные результаты его работы, для этого используют другие способы, например «управление по целям»). Другой плюс «полноградусной» оценки - ее выводы объективнее, чем при других формах аттестации. Самооценка у людей часто завышена, а руководитель, если он пристрастен, иногда занижает результаты. Когда в оценке участвуют несколько человек, мы получаем более объективную картину. Объективность результатов повышает не только большая выборка. Сотрудника оценивают люди, которые знают его давно и каждый день видят, как он работает.

В конце концов, в интересах сотрудников - сформировать наилучшее о себе мнение.

Список используемой литературы

Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология. 2-е изд. М.: ИНФРА-М, 2007.

Управление персоналом, под редакцией Кибанова А.Я., М, Инфра-М, 2003.

Журнал "Деньги" №36 07.06.2007.