Разработка рекомендаций по урегулированию конфликтов на ООО "Анико"
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты управления конфликтами в организации
1.1 Анализ понятия конфликт
1.2 Специфика проявления организационно-управленческого конфликта в деятельности руководителя организации
1.3 Классификация конфликтов в деятельности руководителя организации
Глава 2. Практический анализ и урегулирование конфликтных ситуаций в деятельности предприятия ООО «Анико»
2.1 Характеристика организации ООО «Анико»
2.2 Конфликтная ситуация в организации
2.3 Урегулирование конфликта в организации
Глава 3. Рекомендации по урегулированию конфликтов на основе аналитической части
3.1 Профилактика конфликта как вид управленческой деятельности
3.2 Технология и методы предупреждения конфликтов в организации
Заключение
Список используемой литературы
Приложение
Введение
Проблема конфликтов в современных условиях является актуальной и находится в центре внимания многих отечественных и зарубежных ученых, теоретиков и практиков, представителей различных научных школ и направлений. Все большее значение приобретают прикладные аспекты – политика управления конфликтами. 1
Конфликт - весьма сложное социальное и психологическое явление, успешность изучения которого во многом зависит от качества исходных методологических и теоретических предпосылок, используемых методов.2
Объектом исследования является процесс управления конфликтами в конкретной организации.
Предмет исследования представляет собой анализ формирования политики управления конфликтами в конкретной организации.
Цель курсового проектирования - разработка рекомендаций по урегулированию конфликтов.
Достижение цели проектирования предполагает решение следующих задач:
Рассмотрение видов конфликтов в деятельности руководителя организации.
Практический анализ и урегулирование конфликтных ситуаций в деятельности предприятия ООО «Анико».
Разработка методов предупреждения конфликтов в организации.
Глава 1. Теоретические аспекты управления конфликтами в организации
1.1 Анализ понятия конфликт
Среди современных авторов, чьи работы посвящены управлению конфликтами можно назвать Шульгина Д.Б., Шило И.Н., Кибанова А.Я., Захарова Д.К., Гришину Н.В.
Шульгин Д.Б рассматривает применение подходов и теорий конфликта в практике российских университетов.
Шило И.Н. в своей работе проводит социологическое исследование конфликтов в организациях, дает рекомендации по управлению конфликтами и разрешению их.
Желтухин А.И. рассматривает эволюцию концепций конфликта, дает общее представление о развитии конфликтологии.
Существо конфликта можно определить как отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая из участвующих в конфликте сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Конфликт обычно ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, напряжением и другими эмоционально-негативными явлениями. Бытует мнение, что конфликт всегда нежелателен, что его надо немедленно разрешать, поскольку он разрушает человеческие взаимоотношения, а, следовательно, отрицательно сказывается на результатах совместной работы. Структуру конфликта можно представить схематично (рис. 1.1., приложение).
Современная наука об управлении признает, что конфликт является неотъемлемой частью жизнедеятельности организации. Многие руководители либо стремятся подавлять конфликты, либо не хотят вмешиваться в них. Обе позиции ошибочны, ибо они приводят к значительным издержкам в деятельности организации. Первая позиция может препятствовать развитию нужных, полезных для организации конфликтов. Вторая - дает возможность свободно развиваться тем конфликтам, которые наносят вред организации в целом и работающим в ней людям, в частности.
В переводе с латинского значение слова конфликт - столкновение. И следуя значению этого термина английский социолог Э. Гидденс дает такое определение конфликта, “Под конфликтом я имею в виду реальную борьбу между действующими людьми или группами, независимо от того, каковы истоки этой борьбы и средства, мобилизуемые каждой из сторон”. 3
Российские конфликтологи Ф. М. Бородкин и Н. М. Коряк уточняют понятие конфликта. По их мнению, конфликт - это деятельность людей, и, следовательно, всегда предполагает преследование цели. В качестве конфликтующих сторон, согласно Бородкину, можно выделить только те, которые способны к целесообразному, сознательному поведению, то есть к осознанию своей позиции, планированию своих действий, сознательному использованию средств. Отсюда следует, что конфликтующие стороны обязательно должны быть деятельными субъектами. И это позволяет отделить реальных участников конфликта от таких индивидов и групп, которые выступают в качестве инструментов, орудий, средств борьбы каких-либо субъектов конфликтного взаимодействия.4
Конфликт – это противоборство общественных субъектов с целью реализации их противоречивых интересов, позиций, ценностей и взглядов. И в данном, и во многих других определениях, конфликт прежде всего связывается с противоречием или одним и его моментов – борьбой противоположностей. Одним из существенных признаков конфликта является противоположность интересов, которые в свою очередь сопрягаются с ценностями, целями и ориентациями. Таким образом, интересы – главное понятие, необходимое для анализа конфликта.
1.2 Специфика проявления организационно-управленческого конфликта в деятельности руководителя организации
В жизнедеятельности организации как коллектива постоянно возникают и преодолеваются многочисленные сиюминутные коллизии в общении людей. Разумеется, не все из них подпадают под определение «конфликт» и требуют соответствующей реакции со стороны руководства. О наличии конфликта судят по свойственным для конфликтной ситуации проявлениям, присущим ей признакам. Они специфичны для управленческой организации. 5
На бытие рассматриваемых конфликтов влияет особенность их природы. Общей формой проявления преимущественно объективных по природе конфликтов можно считать дезорганизацию данной целевой группы как оборотную сторону необходимых изменений. Дезорганизация — такое состояние, при котором групповые нормы, шаблоны коллективных действий в той или иной мере приходят в несоответствие с новыми потребностями. Начинается поиск новых процедур действий и обновление отдельных элементов функций. Обычно для этого состояния характерны противоречия по поводу способов деятельности в изменяющихся условиях. Дело доходит до злобных осуждений тех, кто защищает старые образцы поведения и реализации управленческих обязанностей. Формируются группы-инициаторов изменений и их противников. Актуализируется проблема взаимоотношений поколений в коллективе и оценки опыта старших сотрудников. Происходит смена неформальных лидеров, а в критической ситуации — и формальных носителей высшей для организации административной власти.
Таким образом, дезорганизация на субъективном уровне проявляется в виде нарушения согласованных действий членов группы, т.е. несогласия. Если согласие характеризует способность индивидов координировать друг с другом свои действия на основе признанных в организации норм и общих представлений о функциях системы, то несогласие означает нарушение оснований совместных действий отдельными группами организации (секторами), складывающимися во фракции (обособленные группировки). Поведение членов организации зависит от понимания ситуации, от реакции на происходящее или ожидаемое изменение, соотнесения с нею своих частных интересов и позиций, При наличии согласия сотрудники понимают ситуацию весьма сходно, их интересы в основе совпадают с общим интересом организации и ее линией поведения в изменяющихся условиях. В таком случае каждый индивид представляет себе деятельность организации в целом и предъявляет другим предсказуемые и сходные ожидания-требования. Организованное поведение посредством общих представлений и групповых институционализированных норм проявляется в доминировании определенных сходных умонастроений, создающих благоприятную для коллективного скоординированного действия атмосферу. 6
Несогласие как форма проявления конфликта — это нечто большее, чем расхождение представлений между отдельными индивидами по каким-то частным вопросам, не имеющим значения для организации. В контексте конфликтной ситуации разногласие фиксирует столкновение взглядов и позиций по поводу групповых норм и ценностей, являющихся общезначимыми, по вопросу об общем понимании того, как следует определять новую ситуацию и приспосабливаться к ней, как действовать скоординировано, чтобы осуществлять свои функции. Несогласие — это отказ образовавшейся внутри организации первичной группы от предписанных шаблонов, норм поведения, это — неисполнение в той или иной мере своих обязанностей, поскольку оспаривается их легитимность (обоснованность) в изменяющейся ситуации. При наличии несогласия как проявления конфликта подрывается доминирование общего умонастроения в организации, отсутствует единство (хотя бы в основе) формальной и неформальной структур отношений. Теряется идентификация образующихся частных групп с ценностями всей целевой группы-организации.
Типичным конфликтом, связанным с необходимыми изменениями, а значит и ситуацией несогласия, является конфликт между консерваторами и новаторами. Он закономерен, ибо новое инициируется всегда отдельными членами организации, будь то лидер или рядовой. Первичная форма проявления такого конфликта — несогласие с устаревшими элементами в структуре или деятельности организации. Сначала момент несогласия фиксируется в частных высказываниях отдельных лиц; затем это становится позицией ряда индивидов, объединяющихся в группу. Предмет несогласия расширяется, включая в себя действия большинства коллектива, поддерживающего старое и связанные с ним формы организации управленческих отношений. Несогласие перерастает в противоборство новаторов с консерваторами; вероятность того или иного исхода зависит от способности организации, ее руководства к конструктивным действиям в соответствии со сложившейся ситуацией. 7
Конфронтация членов организации — неотъемлемый элемент напряженности на высоком уровне ее развития и форма проявления внутреннего конфликта. Она приобретает разнообразные виды, в том числе — жесткой конкуренции на почве карьерных устремлений служащих, дискуссий, нацеленных на разгром оппозиционных взглядов и их носителей, борьбы за влияние на центр административной власти и за определенные привилегии и др. В конфронтационном поведении используются разнообразные средства и методы, доступные чиновничеству: от организации групповых протестов до травли «идущих не в ногу» со всеми, от конструктивных выступлений и практических действий до дрязг и подсиживания одних другими, от убеждений до наказаний и увольнений конфликтантов. В управленческих организациях конфронтация проявляется в форме агрессивного и конформного поведения, в виде ухода от конфликта и поведения, склонного к подчинению, к принятию позиции противоположной стороны. Бюрократическая психология служащих не исключает и анархистские поступки.
Наибольшую опасность для позитивной деятельности организации представляет конфронтация, ведущая к расколу организации, что связано с кристаллизацией частных интересов и подменой ими общих.
В условиях напряженности и конфронтации позитивные формы конфликтного поведения могут переходить в негативные. На первый план выходит практика применения негативных санкций; нарастает противоположность формальных и неформальных отношений, в ткань нормальных деловых, служебных отношений проникает подозрительность, взаимное непонимание; нарушается деловое общение. В большей степени подобные явления множатся в конфликтных ситуациях, возникающих по причинам исключительно субъективного порядка. Речь идет в первую очередь о культуре коллектива данной организации, что в настоящем контексте обозначает совокупность специфических представлений и норм, составляющих основу его поведения и действия. Правовая культура, уважение власти, закона, профессиональный кодекс, служебная этика — гаранты успешного функционирования организации и предупреждения конфликтов деструктивного характера, их нежелательных последствий. Все эти факторы в конечном итоге сводятся к обеспечению исполнения каждым членом организации своих обязанностей, которые налагаются предписанными ролями, и осуществления своих прав по отношению к другим.
Субъективные по природе конфликты в управленческом коллективе непосредственно порождаются противоречиями между конвенциональными ролями, которые призваны играть руководители и исполнители, каждый член организации, и отклонениями от них, выражающимися в нарушении установленных норм, невыполнении положенных обязанностей и нереализации прав. Источники таких противоречий кроются в сфере социальной психологии личности и группы.
Таким образом, общей формой проявления преимущественно объективных по природе конфликтов можно считать дезорганизацию данной целевой группы. Также выступает как форма проявления конфликта несогласие (отказ образовавшейся внутри организации первичной группы от предписанных шаблонов, норм поведения) и конфронтация членов организации (проявляется в форме агрессивного и конформного поведения, в виде ухода от конфликта и поведения, склонного к подчинению, к принятию позиции противоположной стороны).
1.3 Классификация конфликтов в деятельности руководителя организации
Деление конфликтов в деятельности руководителя на виды достаточно условно, жесткой границы между различными видами не существует и на практике возникают конфликты, которые можно классифицировать в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу.
Так, например, конфликт может быть внутриличностным (между родственными симпатиями и чувством служебного долга руководителя), межличностным (между руководителем и его заместителем по поводу должности, премии между сотрудниками); между руководителями одного статуса.
Возможны также классификация конфликтов по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчинении друг к другу), по вертикали (между людьми, находящимися в подчинении друг к другу) и смешанные, в которых представлены и те, и другие. 8
Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% от всех остальных. Они также наиболее нежелательны для руководителя, так как в них он как бы "связан по рукам и ногам". Дело в том, что в этом случае каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта.
Допустима классификация также по характеру вызвавших конфликт причин. Перечислить все причины возникновения конфликта не представляется возможным. Но в целом он вызывается следующими тремя группами причин, обусловленными:
· трудовым процессом;
· психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, то есть их симпатиями и антипатиями, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя плохой психологической коммуникацией и т.д.;
· личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью.
Другой подход - это разделение конфликтов на деловые и эмоциональные.
Но, во-первых, каждый конфликт сопровождается эмоциями. И, во-вторых, очень редко в организации люди конфликтуют только по тому, что не нравятся друг другу. Чаще они находятся в ситуации, которая их и сталкивает.
По целям, которые отстаивают стороны, конфликты делятся на преследующие личные, групповые и общественные цели. Цели также делятся по их нравственному содержанию (ради чего затевается конфликт), по времени (близкие или отдаленные), по публичности (открытые или скрытые).9
По объему конфликты делятся на глобальные (охватывают весь коллектив или большую его часть) и парциальные (происходят между работниками или между работником и руководителем).
Также выделяют классификацию конфликтов по причинам, лежащим в их основе. Препятствия достижению целей совместной трудовой деятельности. Действия одного препятствуют достижению личных целей других:
Руководитель не обеспечивает подчиненному возможности достижения личных целей.
Подчиненный создает препятствия для достижения руководителем личных целей.
Противоречие действия принятым нормам.
Конфликт норм поведения в группе.
Противоречия деятельности руководителя, его стиля работы.
Деятельность подчиненного как носителя определенной социальной роли противоречит ожиданиям руководителя.
Личные конфликты.
Личная несовместимость.
Лидеры и авторитеты не оправдывают ожиданий последователей.
Позитивная роль конфликтов состоит в том, что они необходимы и даже неизбежны для развития трудового коллектива. Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы (например, творческий конфликт идей).
Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации.
Наличие у конфликта позитивных свойств нередко служит причиной того, что такого рода конфликты искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить нужный положительный эффект.
Сила коллектива проявляется в продуктивном разрешении противоречий на пути сплочения и успешного достижения творческих и созидательных целей.
Положительное воздействие конфликт способен оказать и на развитие отдельной личности:
активизация самосознание,
конфликт стимулирует актуализацию ранее скрытых потенциальных возможностей личности,
открывает перспективу ее совершенствования.
Разрушительные последствия конфликта возникают тогда, когда конфликт либо очень слаб, либо очень силен.
Когда конфликт незначителен, то чаще всего он остается незамеченным и не находит адекватного разрешения. Различия кажутся не столь важными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается развитием у его участников стресса, что ведет к снижению сплоченности.
Разрушаются коммуникационные сети, решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой. В то же время, по мнению, Т.М. Даньковой (1977), "существует определенный минимум конфликтности, который способствует поддержанию в группе определенного тонуса социальной активности".
К психологическим особенностям трудового коллектива, также оказывающим влияние на вероятность возникновения в нем конфликтов, относится общий характер отношений сложившихся в нем.
Сложная система деловых и личных отношений может быть охарактеризована с точки зрения взаимной доброжелательности, направленности на сотрудничество, готовности членов коллектива к совместному мирному урегулированию возникших проблем. Отмечается тенденция к иррадиации складывающихся в коллективе традиций общения, проявляющаяся в том, что склонность руководителя к конфликтному поведению, внесения им компонента напряженности в отношения с подчиненными, оказывает отрицательное воздействие и на их отношения между собой.
Напротив, умение руководителя не только не обострить сложные ситуации, но и снять напряженность, перевести зарождающиеся конфликты в русло конструктивного делового обсуждения, способствует развитию подобного же стиля и в отношениях между рядовыми членами коллектива.
Таким образом, общий стиль отношений в коллективе может стать в благоприятном климате гарантией против возникновения излишней конфликтности, а при неблагоприятной атмосфере - предрасполагать к перерастанию возникающих в группе трудностей и напряженных ситуаций в конфликты.
Глава 2. Практический анализ и урегулирование конфликтных ситуаций в деятельности предприятия ООО «Анико»
2.1 Характеристика организации ООО «Анико»
Исследование проводилось на базе общества с ограниченной ответственностью «Анико» (сокращенно ООО «Анико») - производственном предприятии г. Новосибирска. ООО «Анико» занимающееся производством и реализацией домашней и офисной мебели. Предприятие основано в 1998 году.
Численность сотрудников предприятия –16 человек.
Областью деятельности фирмы является предоставление всего комплекса услуг по изготовлению мебели, как по индивидуальным заказам, так и сериями, развитие сети продаж производимой продукции, организация системы обслуживания клиентов. Высшим органом управления ООО является общее собрание, состоящее из учредителей. Каждый учредитель обладает равным количеством голосов.
Исполнительным органом фирмы является администрация, возглавляемая директором. Директор назначается общим собранием учредителей. Администрация решает все вопросы деятельности ООО «Анико», кроме вопросов, относящихся к исключительной компетенции общего собрания участников.
Тип организационной структуры управления фирмой – линейно-функциональный. Положительной стороной такой структуры является компетентное решение специальных вопросов, освобождение директора от решения вопросов, в которых он менее компетентен.
Отрицательной стороной такой организационной структуры управления является нарушение принципа единоначалия, слабая горизонтальная связь между функциональными звеньями. Кроме того, при достаточно небольшом штате сотрудников (16 человек) звено в лице заместителя директора является лишним, так как оно дублирует функции директора или менеджера по работе с клиентами. Организационная структура управления ООО «Анико» представлена на Рис. 2.1.
ДИРЕКТОР
Заместитель директора
Производственный отдел
Отдел дизайна
Отдел маркетинга
бухгалтерия
-рабочие-плотники
-рабочие-сборщики
-технолог
-конструктор
-дизайнеры
-менеджер по согласованиям
-менеджер по работе с клиентами
Рис. 2.1. Организационная структура управления ООО «Анико»
В таблице 2.1. приведена информация о социальной структуре коллектива ООО «Анико».
Таблица 2.1.
Социальная структура персонала
|
показатель |
2007 |
2008 |
2009 |
|
|
возраст |
до25 лет |
1 |
2 |
2 |
|
25-30 лет |
7 |
7 |
8 |
|
|
свыше 30 лет |
5 |
6 |
7 |
|
|
образование |
высшее |
4 |
4 |
5 |
|
Среднее специальное |
8 |
10 |
11 |
|
|
среднее |
1 |
1 |
0 |
|
|
стаж работы |
до 5лет |
4 |
6 |
6 |
|
5-10 лет |
7 |
6 |
7 |
|
|
свыше 10 лет |
2 |
3 |
3 |
|
|
пол |
мужской |
10 |
11 |
12 |
|
женский |
3 |
4 |
4 |
|
|
всего |
13 |
15 |
16 |
На предприятия «Анико» наибольшее число сотрудников имеют средне специальное образование, стаж работы до 10 лет и возраст от 25 до 30 лет. Кроме того, необходимо отметить и наличие специалистов с высшим образованием, удельный вес которых также достаточно велик.
В данном коллективе и сложилась конфликтная ситуация, которую нам предстоит рассмотреть.
2.2 Конфликтная ситуация в организации
1. Описание конфликтной ситуации в организации
Для анализа конфликтной ситуации и изучения межличностных конфликтов на предприятии ознакомимся с управленческой документацией (см. Приложение 1).
Во всех представленных документах происходит фиксация факта создания или поступления данного документа путем проставления на нем индекса и даты с последующей записью необходимых сведений о документе в регистрационных формах.
Из составленных документов приказов по личному составу, докладным и объяснительным запискам становится очевидным конфликт, возникший между производственным и дизайнерскими отделами предприятия. Возможно с этим же связано текучесть кадров в обоих отделах, о которых свидетельствуют приказы по личному составу.
Кроме этого необходимо отметить и факт, зафиксированный в докладных записках, о частых командировках без особой на то необходимости (все вопросы подобного плана можно было обсудить и по телефону) специалиста производственного отдела Ко Т.А., что говорит о плохом контроле и несогласованности действий и следовательно плохой кадровой политике на предприятии, так как работники слабо разбираются в своих прямых обязанностях.
Конфликт в ООО «Анико» возник из-за нежелания производственного отдела принимать техническую документацию по изготовлению и сборке мебельных комплектов, которую предоставил отдел дизайна. Производственный отдел настаивал на том, что данная документация не соответствует установленным ГОСТам и они не желают заниматься разборкой чертежей и схем крепления.
В свою очередь отдел дизайна пошел, по более легкому пути создавая такую документацию. Во-первых, она действительно не соответствовала установленным ГОСТам, но имела собой подтверждение в виде новейших рекомендаций по отрасли.
В результате возникшего конфликта продукция не была изготовлена, планы поставки сорваны, рабочие и оборудование простаивали. Цели отдела дизайна, когда она разрабатывала техническую документацию исходя из данных рекомендаций, была простая – облегчить труд работников и уменьшить трудоемкость работ по ее созданию.
Однако не был учтен тот факт, что сотрудники производственного отдела видят такую форму изложения в первые и не имеют возможности без дополнительных затрат времени разобраться в нововведении. Комплект документов, разработанный по новой технологии, не был согласован с директором предприятия.
Таким образом, на лицо организационно-технологический конфликт. Он связан с ростом специализации предприятий и разбиением его на подразделения. Данный конфликт произошел потому, что производственный отдел и отдел дизайна сами сформулировали себе цели и уделили большее внимание их достижению, нежели достижению целей всего предприятия как единого целого.
В дальнейшем исследовании приняли участие сотрудники предприятия, которые оказались непосредственно тем или иным образом задействованные в сложившейся конфликтной ситуации.
2. Предрасположенность к конфликтам
У любого человека можно выделить черты характера, предрасполагающие к конфликтам в межличностном общении. У одних они ярко выражены, у других слабее. О том, что сам человек в соответствующих условиях может содействовать возникновению конфликта, необходимо знать. Это поможет члену коллектива правильно определить свое поведение и скорректировать его. С этой целью мы предложили сотрудникам ООО «Анико» тест на определение предрасположенности к конфликтам. Описание методики тестирования и ключ в приложении 2.
По результатам тестирования выяснилось, что сотрудников Ко, Рубис и Руденко можно назвать людьми тяжелые в общении, ни подчас идут на конфликт не ради дела, а «из-за принципа». Возможно, они, не признаваясь сами себе, испытывают удовлетворение, давая волю своим эмоциям и наблюдая, как разгораются страсти вокруг. Иногда о таких людях говорят. «Борец за правду», «Смелый, не боишься критиковать недостатки». Но этим сотрудникам не мешало бы, присушатся к мнению других: «Побереги свои нервы и нервы окружающих», «Твою бы энергию да в мирных целях». Признаться себе честно, так ли велика полезная отдача от борьбы за справедливость?
Белова, Колоцея и Дунина по результатам теста можно считать человеком уживчивым, общительным, покладистым, способным противостоять обострениям отношений в группе, коллективе.
Вязову и Ярушину едва можно назвать источником конфликта. Однако общение с ними немногим доставляет удовольствие, поскольку людям не интересен тот человек, который всегда и во всем со всеми соглашается. К тому же пассивность, стремление уйти в сторону невольно делает этих сотрудников косвенными виновниками конфликтных ситуаций. Рассмотрим на рисунке 2.3. соотношение предрасположенности участников к конфликтным ситуациям.
Рис. 2.3. Предрасположенность к конфликтным ситуациям
3. Выявление психологического климата в коллективе
Для выявления социально-психологического климата в коллективе ООО «Анико» использовалась методика социометрических измерений Дж. Морено.
А также участникам предлагалось заполнить анкету, в которой характеризуется сложившийся психологический климат в коллективе (см. Приложение 4, 5).
Анализ социально-психологического климата в коллективе ООО «Анико» на основе социометрических измерений по методике Дж. Морено.
Результаты проведенного опроса представлены в групповой матрице (таб. 2.2.)
Таблица 2.2.
Групповая социометрическая матрица
|
№ п/п |
Кто выбирает |
Кого выбирают среди членов группы |
Количество отданных выборов |
|||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
"+" |
"-" |
всего |
||
|
1 |
Ко |
+ |
- |
0 |
- |
0 |
0 |
+ |
2 |
2 |
4 |
|
|
2 |
Белов |
+ |
0 |
- |
- |
+ |
0 |
0 |
2 |
2 |
4 |
|
|
3 |
Колоцей |
- |
+ |
- |
- |
+ |
- |
0 |
2 |
4 |
6 |
|
|
4 |
Ярушина |
0 |
- |
- |
+ |
+ |
0 |
- |
2 |
3 |
5 |
|
|
5 |
Рубис |
- |
- |
- |
+ |
0 |
0 |
0 |
1 |
3 |
5 |
|
|
6 |
Вязов |
0 |
+ |
+ |
+ |
0 |
- |
0 |
3 |
1 |
4 |
|
|
7 |
Руденко |
0 |
0 |
- |
0 |
- |
- |
0 |
0 |
3 |
3 |
|
|
8 |
Дудин |
+ |
0 |
0 |
- |
0 |
0 |
0 |
1 |
1 |
2 |
|
|
"+" |
2 |
3 |
1 |
2 |
2 |
3 |
0 |
1 |
14 |
|||
|
"-" |
2 |
2 |
4 |
3 |
2 |
1 |
2 |
1 |
18 |
|||
|
всего |
4 |
6 |
5 |
5 |
4 |
4 |
2 |
2 |
32 |
Таким образом, члены группы, стоящие в списке под № 1, 2, 6, 7 проявляют умеренную потребность в общении (3 - 4 выбора из семи возможных).
Высокую потребность в общении проявляют № 3, 4, 5 (5 выборов из семи возможных).
И, наконец, Дудин обнаруживает по результатам анализа наименьшую потребность в общении.
Количественные результаты потребности участников исследования в общении отображены на рисунке 2.4.
Рис. 2.4. Количественные результаты потребности в общении членов группы
Используя, исходные данные мы можем получить соотношение, приведенное в таблице 2.3.
Таблица 2.3.
Сплоченность группы
|
Всего получено выборов по группе |
В том числе |
||||||
|
положительных |
отрицательных |
нейтральных |
|||||
|
шт. |
% |
шт. |
% |
шт. |
% |
шт. |
% |
|
56 |
100 |
14 |
25 |
18 |
32 |
24 |
43 |
По полученным результатам группа характеризуется низкой степенью сплоченности (43 % составляют нейтральные выборы, и только 25 % составляют положительные выборы).
Интегральную характеристику сплоченности в группе можно получить с помощью индекса сплоченности группы
Jгр = [ (ВП - ВО)/N*(N-1)]*100
где Вп и ВО – число взаимно положительных и взаимно отрицательных выборов; N – число членов группы.
Jгр = [ (8-5)/8*(8-1) * 100 = 32%
Поученное значение подтверждает ранее сделанный вывод о низком уровне сплоченности группы.
Анкета «Психологический климат в группе»
Инструкция: Отметьте, пожалуйста, одну из перечисленных зон, характеристики, которой наиболее точно отражают сложившийся психологический климат в вашем коллективе.
1 зона – приятное настроение, мажорный тон, подъём, стремление к действию, доброжелательность во взаимоотношениях.
2 зона – общая неудовлетворённость, тревожность, напряженность, проявление активности как стремление исправить сложившееся положение, добиться лучшего результата, завоевать доверие.
3 зона – спокойное удовлетворённое состояние, ровные, деловые взаимоотношения, стремление к взаимопониманию.
4 зона – преобладание приятных эмоциональных состояний, умиротворение, пассивная созидательность, замедленность в коллективных реакциях, отсутствие напряженности, проявление равнодушия во взаимоотношениях, «стоячее болото».
5 зона – общее состояние неудовлетворённости, упадка, уныния, потеря интереса к деятельности, к взаимодействию, повышенная раздражительность, апатия.
Результаты исследования психологического климата в группе:
ответ 1-го сотрудника (Ко) - 2 зона
ответ 2-го сотрудника (Белов) - 5 зона
ответ 3-го сотрудника (Колоцей) - 2 зона
ответ 4-го сотрудника (Ярушина) - 2 зона
ответ 5-го сотрудника (Рубис) - 5 зона
ответ 6-го сотрудника (Вязов) - 2 зона
ответ 7-го сотрудника (Руденко) - 5 зона
ответ 8-го сотрудника (Дудин) - 5 зона
Рассмотрим соотношение результатов на рисунке 2.6.
Рис. 2.6. Соотношение оценок психологического климата в коллективе
Таким образом, мы видим, что все участники исследования оценивают сложившийся психологический климат в коллективе как неблагоприятный.
4 человека считают, что в коллективе царит общая неудовлетворённость, тревожность, напряженность, но проявляется активность и стремление исправить сложившееся положение, добиться лучшего результата, завоевать доверие. 4 человека характеризуют психологический климат коллектива как выражение общего состояния неудовлетворённости, упадка, уныния, потери интереса к деятельности, к взаимодействию, повышенной раздражительности, апатии.
4. Определение характерной тактики поведения участников исследования в конфликтных ситуациях
Далее, используя двухмерную модель регулирования конфликтов К. Томаса, определим типы поведения людей в конфликтах. Предлагаемый тест имеет целью определить характерную для человека тактику поведения в конфликтных ситуациях. Он состоит из 30 пунктов, в каждом из которых имеется два суждения, обозначенные буквами А и Б (они иногда повторяются в разных пунктах). Сравнивая указанные в пункте два суждения, каждый раз человек выбирает из них то, которое является более типичным для его поведения. К.Томас предполагает, что в конфликтной ситуации, человек выбирает пять основных стратегий поведения: противоборство, сотрудничество, компромисс, уклонение или избегание, уступка или сглаживание. По результатам тестирования выявляется тактики поведения участников исследования в конфликтных ситуациях (Рисунок 2.7.).
|
|
|
|
|
|
Рис. 2.7. Тактики поведения в конфликтных ситуациях
Если получился профиль, подобный рис.2.7.1, предпочитаются силовые стратегии: нажать, подавить, заставить Вашего партнера уступить требованиям.
Если получился профиль, подобный рис.2.7.2, это говорит о том что человек мягкий и податливый. Боится конфликтов и старается их избежать, даже ценой уступок. Для него важнее сохранить человеческие отношения с человеком, чем добиться решения вопроса в свою пользу.
Если получился профиль, подобный рис.2.7.3, человек по характеру – партнер. Всегда и везде старается найти общие точки соприкосновения и организовать равноправное сотрудничество.
Наиболее эффективно, когда человек одинаково успешно владеет всеми пятью тактиками, выбирая тот стиль поведения, который «работает» в данной ситуации с данным партнером. Такой профиль показан на рис.2.7.4. По всем тактикам отметки находятся в диапазоне от 5 до 7.
В приложении 5 представлены ответы на анкету сотрудников ООО «Анико».
Инструкция, список вопросов и ключ к тесту в см. в Приложении 4.
Бланки с ответами участников тестирования см. Приложение 5.
Результаты тестирования.
Исходя из полученных исходных данных, пользуясь ключом, можно определить типы поведения этих людей в конфликтах:
Для 1-го сотрудника (Ко):
Больше всего характерно соперничество в решении задач повседневного плана, она не может проиграть кому-либо и действует так, чтобы выглядеть всегда лучше других; конфликтных ситуаций она не избегает, но и добиться согласованного обоюдного решения с ней достаточно трудно – велико нежелание идти на компромисс;
Для 2 сотрудника (Белова):
Также стоит на позициях соперничества, но для него не стоит проблема в сотрудничестве с кем-либо для решения поставленных задач, то есть, на лицо приспособление сотрудника к условиям работы и стремление достичь своей цели;
Для 3-го сотрудника (Колоцея):
Характерна помощь своим сослуживцам в работе, сотрудничество, желание идти на компромисс в случае возникновения конфликтных ситуаций, за «славой» он не гоняется, ему главное сделать работу хорошо;
Для 4-го сотрудника (Ярушиной):
Можно сделать вывод, что она больше не решает конфликтные ситуации, а как бы приспосабливается к ним, избегая при этом серьезных скандалов; она лишена всякого духа соперничества и работает скорее потому, что привыкла делать это;
5-й сотрудник (Рубис):
Не лишен духа соперничества, но и в то же время не ставит его «во главу угла», общителен, склонен к сотрудничеству в достижении общих целей организации, с охотой идет на компромисс, если это не ущемляет его;
Для 6-го сотрудника (Вязова):
Характерно избегать всяческих трудностей и проблем с коллективом, даже если он считает, что коллектив или отдельные его представители не правы, он всегда идет на компромисс; абсолютно лишен духа соперничества;
7-й сотрудник (Руденко):
Никогда не избегает конфликтных ситуаций и не приспосабливается к чьему-то мнению; готов все делать всегда сам, что говорит о желании выглядеть лучше других – соперничество;
Для 8-го сотрудника (Дудина):
Главное - это работа и если конфликт каким-то образом может помочь решить поставленные задачи, то уклоняться от него он не будет, но все же сотрудничество кажется ему предпочтительнее.
На рисунке 2.8, отображены количественные результаты характерной тактики поведения участников исследования в конфликтных ситуациях.
В данной ситуации целесообразно воспользоваться картографией конфликта. Разработка карты конфликта дает возможность увидеть конфликт в общем плане. Преимущество метода картографии состоит в том, что имеется возможность высказывания в процессе составления карты и отражения иррациональных страхов на ней.
Рис. 2.8. Результаты характерной тактики поведения участников исследования
Опасения могут включать следующие позиции: провал и унижения, боязнь оплошать, финансовый крах, возможность быть отвергнутым, потеря контроля над ситуацией, одиночество, возможность быть подвергнутым критике или осуждению, потеря работы, низкая заработная плата, боязнь, что им (участником конфликта) будут командовать, что все придется начинать сначала.
Термин “опасения” означает озабоченность, тревогу личности при невозможности реализовать какую-то из своих потребностей.
В данном случае не следует обсуждать с участниками конфликта, насколько обоснованны их страхи и опасения, пока они не внесены в карту. Используя понятие ”опасения”, возможно, выявить мотивы, не называемые вслух участниками конфликта.
Например, для некоторых людей легче сказать, что они не терпят неуважения, чем признаться в том, что они нуждаются в уважении.
В результате составления карты проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каждой и сторон, определяются возможные пути выхода из создавшейся ситуации.
Графическое отображение потребностей и опасений расширяет возможности и создает условия для более широкого круга решений, возможных после окончания всего процесса картографии.
Данная карта-схема позволяет наглядно увидеть причину, участников конфликта и их побуждающие мотивы. Что способствует выбору верных способов урегулирования конфликтной ситуации.
Карта конфликта представлена на рисунке 2.9.
Таким образом, сотрудников ООО «Анико» можно условно разделить на тех, кто стремится достигнуть своей цели любыми путями, невзирая на конфликты и соперничая при этом с кем угодно, и тех, кто «отсиживается» на своем рабочем месте, предоставляя право другим решать за себя все важные вопросы, главное для них не вступать в конфликты. При этом необходимо отметить, что доля, как тех, так и других в исследуемой группе примерно равна.
|
Начальник производственного отдела Сергеев М.М. Потребности: уважение подчиненных Опасения: ущемление достоинства и быть подвергнутым критики, потеря контроля |
Начальник отдела дизайна Костин П.М. Потребности: уважение коллектива самореализация Опасения: ущемление в правах, потеря контроля, невозможность самореализации |
|
|
Снижение трудоемкости работы |
||
|
Коллектив производственного Отдела Потребности: в нормальной работе, в снижении трудоемкости, хорошем социально-психологическом климате Опасения: станет труднее работать, быть втянутыми конфликт, не получать удовлетворения от работы |
Коллектив отдела дизайна Потребности: нормальные трудовые отношения, снижение трудоемкости работ Опасения: невозможность принятия рациональных решений |
Рисунок. 2.9. Карта-схема организационно-технологического конфликта.
Можно сделать вывод о том, что в настоящее время сама природа производственных отношений породила в себе множество противоречий порой выливающихся подобно этому конфликту. Именно поэтому руководитель предприятия должен знать и уметь использовать всю совокупность методов по их разрешению, а еще лучше не допускать их вообще.
2.3 Урегулирование конфликта в организации
Следующим этапом нашей работы является прогнозирование разрешения конфликта. Прогнозируются: наиболее благоприятное развитие событий; наименее благоприятное развитие событий; наиболее реальное развитие событий; как разрешится противоречие, если просто прекратить активные действия в конфликте.
Рассмотрим в таблице 2.4., в каких случаях уместно использование различных стратегий.
Таблица 2.4.
Уместное использование различных стратегий
|
Стратегия поведения |
Уместность применения |
Неуместность применения |
|
1.Соперничество |
ЕСЛИ: критическая ситуация Вы уверены в своей правоте и правота значит для Вас больше, чем развитие отношений Вы имеете заведомо более сильные позиции, чем Ваши оппоненты дело не очень серьезное и другим людям безразлично, чем оно кончится |
ЕСЛИ: попытки сотрудничества ещё не были предприняты важно участие других и развитие отношений слишком часто применяется в результате этого оппоненты «потеряют лицо», утратят уважение к себе |
|
2.Сотрудничество |
ЕСЛИ: сама проблема также важна, как и отношения важно участие и сотрудничество необходим творческий выход из положения есть время и энергия на обсуждения есть надежда удовлетворить все требования |
ЕСЛИ: недостаточно времени проблема маловажная ситуация перегружена «разбирательствами» стремления другой стороны неоправданны |
|
3.Компромисс |
ЕСЛИ: участие других важно, но времени недостаточно хоть какое-то решение предпочтительней полного застоя попытки сотрудничества могут быть интерпретированы как соперничество, напор |
ЕСЛИ: творческий выход из положения совершенно необходим последствия компромисса для Вас неприемлемы |
|
4.Уход от конфликта (уклонение) |
ЕСЛИ: проблема маловажная дальнейшее развитие отношений маловажно времени недостаточно и решения необязательны Вы не располагаете реальной властью, но все равно хотите предотвратить действия Вашего оппонента |
ЕСЛИ: и само дело, и развитие отношений для вас важны оно применяется по привычке по отношению к большинству проблем (ибо ведет к взрывам или замораживанию отношений) результатом может стать неприятный осадок как следствие отрицательных эмоций люди нуждаются в продуманно организованном столкновении лицом к лицу |
|
5.Уступка (приспособление) |
ЕСЛИ: дело Вас практически не трогает Вы бессильны и не хотите предотвратить действия Вашего оппонента |
ЕСЛИ: в результате Вы затаите ненависть этот стиль используется по привычке с тем, чтобы заслужить одобрение других (Результат — депрессия и потеря уважения к себе) |
Прежде чем приступить к непосредственному этапу урегулирования конфликта рассмотрим, на рисунке 2.11. какими методами управления в данной ситуации необходимо воспользоваться руководителю
Проанализировав ситуацию в коллективе, и изучив способы урегулирования конфликтов, было определено что для разрешения конфликта производственном на предприятии ООО «Анико», целесообразней всего применить стратегию компромисса.
То есть надо решить этот вопрос путем переговорного процесса между производственным отделом и отделом сбыта при непосредственном участии директора предприятия. Для этого руководителю придется применить методы, связанные с использованием им своего положения в организации, а именно приказы и распоряжения.
Переговорный процесс поможет установлению компромисса по спорному вопросу, так как нельзя сказать, что в целом идея с введением новой документации плохая. Просто необходимо детально разобраться во всех нюансах, выявить наиболее важные моменты и принять на этот раз уже решение, которое отвечает требованиям всего предприятия. В результате ничьи интересы ни будут обойдены и «передышку» получит каждый из отделов, пусть даже и незначительную.
Кроме использования стратегии компромисса, можно также использовать стратегию разрешения данного конфликта через сотрудничество. Что предполагает совместную разработку технической документации производственным отделом и отделом дизайна на основе рекомендаций, расширение всех узких мест и создание единого образца документов. Это было бы наиболее эффективно для всех сторон, а в результате выиграло бы само предприятие.
Методы управления конфликтами
Использование власти
Изменение конфликтной
мотивации сотрудников
Убеждение участников конфликта
Изменение состава (взаимодействия) участников конфликта
Структурные методы
Персональные методы
Применение координационного и интеграционного механизмов
Установление общеорганизационных комплексных целей
Применение системы мер вознаграждения и наказания
Четкое распределение и разъяснение прав и обязанностей
Экспертный метод
Рисунок 2.11. Методы управления конфликтами
Линия на развитие сотрудничества имеет значительные преимущества перед альтернативной линией на развитие конкуренции и соперничества между работниками. Хотя последняя, как это поняли еще древние римляне, и может дать временный успех, но, как о том свидетельствовал их же опыт, эта линия в конце концов все же приводит тех, кто ею руководствуется, к печальному результату. Современные менеджеры делают главную ставку на развитие линии сотрудничества, хотя и не отрицают полностью значения соревнования и соперничества в деятельности фирм. Именно на развитие и укрепление сотрудничества нацелены все методы и средства управления не только на социально-психологическом и организационном, но и на морально-этическом уровне.
Таким образом, мы изучили конфликтую ситуацию на предприятии ООО «Анико» и представили способы ее решения.
Глава 3. Рекомендации по урегулированию конфликтов на основе аналитической части
3.1 Профилактика конфликта как вид управленческой деятельности
Рассмотрим пути профилактики конфликтов, в которые может использовать в своей деятельности руководитель предприятия ООО «Анико».
Управление конфликтом предполагает не только регулирование уже возникшего противостояния, но и создание условий для его предупреждения. Причем наибольшую значимость из двух указанных задач управления имеет профилактика. Именно хорошо поставленная работа по предупреждению конфликтов обеспечивает сокращение их числа и исключение возможности возникновения деструктивных конфликтных ситуаций.
Вся деятельность по предупреждению конфликтов представляет собой одно из конкретных выражений человеческой способности обобщать имеющиеся теоретические и эмпирические данные и на этой основе предсказывать, прогнозировать будущее, распространяя, таким образом, область познанного на еще непознанное. Эта человеческая способность имеет особое значение в управленческой деятельности.
Справедливо говорят, что руководить — значит предвидеть.
Профилактика конфликта и представляет такой вид управленческой деятельности, который состоит в заблаговременном распознании, устранении или ослаблении конфликтогенных факторов и ограничении таким путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем.
Успех этой деятельности определяется рядом предпосылок:
1) знанием общих принципов управления социальными организациями, формулируемых современной теорией менеджмента, и умением использовать их для анализа конфликтных ситуаций;
2) уровнем общетеоретических знаний о сущности конфликта, его причинах, видах и этапах развития, которые формулируются конфликтологией;
3) глубиной анализа на этой общей теоретической основе конкретной предконфликтной ситуации, которая в каждом отдельном случае оказывается уникальной и требующей особого комплекса методов и средств по ее улаживанию;
4) степенью соответствия избранных методов корректировки сложившейся опасной ситуации ее конкретному содержанию; адекватность используемых средств реальной ситуации зависит не только от глубины теоретических знаний возможных участников конфликта, но и от их умения опереться на свой опыт и интуицию.
Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их безболезненного разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно использовать его.
Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить, это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости.
После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше потребуется усилий для его разрешения.
Действия руководителя при разрешении конфликтов:
· Изучение причин возникновения конфликта
· Ограничение числа участников конфликта
· Анализ конфликта
· Разрешение конфликта
Если в процессе анализа конфликта руководитель не может разобраться в его природе и источнике, он может привлечь для этого компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительно, чем мнение непосредственного руководителя.
Однако в этом случае каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях или по каким-либо субъективным причинам может принять сторону ее оппонента. И в такой ситуации конфликт не затухает, а усиливается, так как обиженной стороне необходимо бороться уже и против менеджера.
Существуют три точки зрения в отношении конфликта:
· менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит организации только вред. В таком случае дело менеджера - устранить его любым способом;
· сторонники второго подхода считают, что конфликт - это нежелательный, но довольно распространенный побочный продукт организации и менеджер должен устранить его, где бы он ни возникал;
· менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но необходим и потенциально полезен. Например, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что, как бы ни росла и как бы хорошо ни управлялась организация, конфликты будут возникать всегда и это вполне нормальное явление.
В зависимости от того, какой из этих точек зрения придерживается менеджер, и будет зависеть процедура преодоления конфликта. В связи с этим способы управления конфликтами разделяются на две группы: педагогические и административные.
Управление конфликтами.
Педагогические:
Беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта;
Административные:
Силовое разрешение конфликта - подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих. Разрешение конфликта по приговору - решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда.
Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действии менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.
Поведение менеджера в условиях конфликта имеет, по существу, два независимых измерения:
· напористость, настойчивость характеризуют поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;
· кооперативность характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению их (его) потребностей.
Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов.
Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью).
При этой стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему.
Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.
Принуждение (противоборство)
В этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой.
Сглаживание (уступчивость)
Слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы.
Его девиз: Не стоит ссориться, так как все мы - одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать.
Компромисс, сотрудничество
Высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. В этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает.
Среди большинства руководителей существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не «ввязываться» в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако если речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями.
По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса - оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.
Решение проблемы предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и разрешить его приемлемым для всех сторон способом.
Тот, кто пользуется этой стратегией, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.
Предотвращение конфликта, называемое порой профилактикой, как способ избежать его в самом начале - возможно лишь в случае весьма успешного применения манипуляции, дающей эффект только на время, и по существу конфликт не ликвидирующей, а временно заглушающей. В этом случае он проявится позже, и неизвестно, будет ли это более выгодно инициатору манипуляции, так как затем последует (не может не последовать) разрушительная по форме проявлений эскалация конфликта.
Однако для руководителя организации, который предполагает свой быстрый карьерный рост, иногда бывает выгодно замолчать конфликт, не дав ему проявиться в период деятельности на этой должности. Возможно и длительное псевдосдерживание конфликта. Но в этом случае требуется наличие значительных ресурсов. К тому же это фактически означает создание кризиса.
В современных теориях конфликта принято под профилактикой понимать работу по созданию социальных условий, обеспечивающих, в случае возникновения конфликта, бескризисный и быстрый переход к политической фазе, а далее и к управленческой.
Профилактика конфликтов - работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогнозирование при постоянном информационно-аналитическом сопровождении. Это требует мониторинга конфликтных ситуаций в своей организации и в организациях подобного типа. Надо помнить, что объективного описания конфликта не бывает, оно всегда субъективно.
Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения конфликтов в конфронтационной форме требующих радикального перераспределения дефицитного ресурса, по поводу интересов в отношении которого и возникает конфликт.
В основе ее - изменения законодательства и функций государственных структур в сообществе в целом, изменения в корпоративных правилах, закрепленных в инструкциях, приказах руководства организации. Эти изменения должны быть направлены на устранение деформации социальных отношений, создание новых социальных технологий (развитие системы социальной работы), просвещение, обучение, коммуникативные тренинга. Вот откуда необходимость в меценатстве, благотворительности.
Профилактику конфликта обеспечивает любая деятельность, направленная на развитие интеллектуальной и коммуникативной культуры фирмы (государственной структуры), на распространение их норм в корпоративной культуре организаций.
3.2 Технология и методы предупреждения конфликтов в организации
Очевидно, что чем раньше обнаружена проблемная ситуация социального взаимодействия, тем меньшие усилия необходимо приложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно. Заблаговременное обнаружение социальных противоречий, развитие которых может привести к конфликтам, обеспечивается прогнозированием. Прогнозирование конфликтов заключается в обоснованном предположении об их возможном будущем возникновении или развитии.
Предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их. Как показывает практика, профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. При этом она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.
Деятельность по предупреждению конфликтов в ООО «Анико» может вестись по четырем направлениям: Создание объективных условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций.
Полностью исключить возникновение предконфликтных ситуаций в коллективе, организации, обществе невозможно. Однако создать объективные условия для минимизации их количества и разрешения неконфликтными способами не только возможно, но и необходимо. К числу этих условий относятся, в частности, следующие:
- создание благоприятных условий для жизнедеятельности работников в организации;
- справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе, организации;
- наличие правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций;
- успокаивающая материальная среда, окружающая человека (удобная планировка помещений, наличие комнатных растений и пр.).
Оптимизация организационно-управленческих условий создания и функционирования компаний — важная объективно-субъективная предпосылка предупреждения конфликтов.
К объективно-субъективным условиям предупреждения конфликтов относят организационно-управленческие факторы, включая оптимизацию организационной структуры компании, оптимизацию функциональных взаимосвязей, отслеживание соответствия работников предъявляемым к ним требованиям, принятие оптимальных управленческих решений и грамотная оценка результатов деятельности других работников. Социальное взаимодействие носит непротиворечивый характер тогда, когда оно сбалансировано.
Существует пять основных балансов, сознательное или неосознанное нарушение которых членами организации ООО «Анико» приводит к конфликтам.
Одним из них является поддержание в ходе взаимодействия баланса ролей. Каждый из партнеров может играть по отношению к другому роли старшего, равного или младшего по своему психологического статусу. Если партнер принимает отводимую ему роль, то ролевого конфликта не происходит. Поэтому в ситуации социального взаимодействия важно понять, какую роль играет партнер, и какой роли он ожидает от нас. Если ожидаемое партнером распределение ролей нас устраивает, то мы играем ту роль, которую от нас ждут. Если не устраивает, то ожидания партнера необходимо бесконфликтно скорректировать.
Поскольку роль младшего, как правило, менее комфортна, то для предупреждения конфликтов человек должен избегать значительного психологического доминирования над партнерами. Наиболее благоприятным для предупреждения ролевого конфликта является взаимодействие с окружающими на равных.
Предупреждению конфликтов способствует поддержание при взаимодействии людей и социальных групп баланса взаимозависимости в решениях и действиях. Каждому человеку изначально внутренне присуще стремление к свободе и независимости. Однако свобода каждого из нас не может обеспечиваться за счет свободы тех, с кем мы взаимодействуем. В ходе общения необходимо чувствовать, какая зависимость от нас партнера не является для него дискомфортной, и поддерживать комфортный баланс взаимозависимости.
Большую роль в предупреждении конфликтов выполняет умение руководителя компетентно оценивать персонал организации. В процессе совместной деятельности люди оказывают друг другу личные услуги. Анализ конфликтов между людьми показывает, что мы осознанно или подсознательно фиксируем услуги, которые оказали мы, и те, которые оказали нам. Нарушение баланса взаимных услуг во взаимодействии людей чревато напряженностью в их взаимоотношениях и возможным конфликтом.
Если человек оказал сослуживцу личную услугу (подмена другого на работе, бескорыстная помощь в выполнении срочного задания, «доставание билета», товара и пр.), а в ответ не получил с течением времени услуги примерно такой же ценности, то баланс услуг нарушается, что приводит к нарушению гармонии во взаимоотношениях, а при значительном дисбалансе — к конфликтам.
Кроме баланса взаимных услуг люди, взаимодействуя друг с другом, в той или иной степени стремятся поддержать баланс ущерба. Если человеку нанесен существенный ущерб, то он испытывает желание причинить ответный ущерб тем людям, по чьей вине пострадал.
Поэтому важным социально-психологическим условием профилактики конфликтов является ненанесение ущерба окружающим в процессе взаимодействия с ними. Нанесение ущерба нарушает сбалансированность межличностного или межгруппового взаимодействия и может стать основой конфликта.
Пятый баланс, сохранение которого способствует профилактике конфликтов, состоит в сбалансированности самооценки и внешней оценки. В процессе социального взаимодействия люди постоянно оценивают друг друга.
Анализ межличностных конфликтов показал, что, оценивая себя и результаты своей деятельности, человек в качестве основы оценки чаще выбирает положительные стороны своей личности и то, что ему удалось сделать в процессе работы. При оценке работы других людей (особенно подчиненных) человек чаще оценивает ее по тому, что подчиненному (или другому человеку) не удалось сделать по сравнению с идеалом, нормативными требованиями к деятельности и ее целью.
Говоря о балансах ролей, взаимозависимости в решениях и действиях, услуг, ущерба, самооценки и внешней оценки как предпосылках предупреждения конфликтов, необходимо подчеркнуть, что речь идет не об объективном, а о субъективно оцениваемом балансе. Потенциальной предпосылкой конфликта может быть субъективно оцениваемое нарушение баланса, которое превосходит опять-таки субъективно оцениваемую партнерами допустимую величину.
Для предупреждения конфликтов очень важно знать не только что необходимо делать, но и как добиться развития проблемной ситуации в конструктивном направлении. Предупреждение конфликтов в узком смысле слова заключается в работе с конкретными конфликтами. Это деятельность участников конфликта, а также третьих лиц по устранению объективных и субъективных причин назревающего столкновения, разрешению противоречия неконфликтными способами.
Технология предупреждения конфликтов есть совокупность знаний о способах, средствах, приемах воздействия на предконфликтную ситуацию, а также последовательность действий оппонентов и третьих лиц, в результате которых разрешается возникшее противоречие.
Воздействовать на проблемную ситуацию взаимодействия можно по двум направлениям: влиять на свое поведение и воздействовать на психику и поведение оппонента.
Второй способ более сложен. Как показывает практика, проще и эффективнее воспользоваться способами и приемами коррекции своего отношения к предконфликтной ситуации и поведения в ней, поскольку ряд субъективных предпосылок предупреждения конфликтов связан с умением человека грамотно общаться. Для предотвращения конфликта часто бывает достаточно изменить свое отношение к ситуации и скорректировать свое поведение в ней.
Предконфликтная ситуация возникает обычно не внезапно, а постепенно. Важно вовремя определить, что эмоциональный накал спора начинает превышать допустимый, и грамотно прекратить его. Признаками обострения спора могут быть мимика, покраснение лица, жесты, содержание, темп и тембр речи.
Умение определить, что общение стало предконфликтным, и «вернуться» из предконфликтной ситуации к нормальному взаимодействию, а не пойти на конфликт. Умение человека понимать партнера по взаимодействию и не идти на конфликт, если нет уверенности в том, что партнером его мотивы правильно поняты. Терпимость к инакомыслию. Забота человека о снижении своей относительно устойчивой тревожности и агрессивности. Умение управлять своим текущим психическим состоянием, избегать предконфликтных ситуаций при переутомлении или перевозбуждении. Умение в общении с окружающими быть внутренне готовым к решению возникающих проблем путем сотрудничества, компромисса, избежания или уступки. В ходе общения с партнером желательно, хотя бы изредка, улыбаться.
В реальной повседневной жизни руководитель не всегда имеет возможность постоянно и четко формулировать цели деятельности всем подчиненным, например, когда он стремится постоянно управлять деятельностью более 5 — 7 человек, когда подчиненные структурные подразделения расположены на значительном удалении друг от друга и т.п. Кроме того, недовыполнение поставленных задач не всегда свидетельствует только о плохой работе подчиненного. Причиной может быть и то, что руководитель сформулировал непосильные задачи, деятельность не была, как следует, материально обеспечена, изменились какие-то объективные обстоятельства, повлиявшие на результаты.
В повседневных условиях, когда руководитель затрудняется определить материальные, временные и другие затраты на достижение цели, или не имеет возможность обеспечить деятельность, полностью перекладывая решение этой проблемы на исполнителя, целесообразно оценивать не только то, что не сделано, а то, что сделано. Такой способ по сравнению со всеми остальными в наименьшей степени подвержен влиянию субъективных факторов, учитывает возможную позицию подчиненного, менее конфликтен.
Таким образом, оценка результатов деятельности будет более правильной и менее конфликтной, если в ее основе лежит определение того, что сделано по сравнению с положением дел в начале деятельности, и того, что не сделано по сравнению с поставленными целями.
Основные способы оценки: «Результат» - «Начало», «Результат» — «Цель», вспомогательную роль могут играть «Результат» — «Другие», «Результат» — «Норма», «Результат» — «Идеал».
Для того чтобы оценка была справедливой, важно в каждой конкретной ситуации правильно определить, какой способ оценки будет основным, какие способы будут играть роль дополнительных.
Наиболее типичная ошибка руководителя при оценке результатов деятельности подчиненных состоит в том, что в качестве основы оценки чаще, чем это необходимо, берется то, что не сделано по сравнению с идеалом, с лучшими сотрудниками, с целью деятельности. Такой подход нередко приводит к конфликтам.
Для правильной оценки важно иметь представление о видах результатов деятельности. Они могут быть конечными и промежуточными, главными и второстепенными, явными и скрытыми, прямыми и косвенными. В зависимости от момента проявления различают немедленные, отсроченные и перспективные результаты деятельности. Руководитель, естественно, не в состоянии оценить их все без исключения.
В качестве критериев оценки эффективности конкретной деятельности выбираются только некоторые из ее результатов. Замечено, что руководители часто обращают внимание на явные, немедленные и прямые результаты деятельности и в связи с этим переоценивают их важность. Такие результаты легче и обнаружить, и оценить, но именно они нередко относятся к промежуточным и второстепенным. Вот почему одной из распространенных ошибок, которую допускают руководители и которая приводит к конфликтам, является оценка деятельности не по конечным и главным, а по промежуточным и второстепенным результатам.
Заключение
Целью данной работы являлось рассмотрение конфликта как социально-психологического процесса, характеризующегося определенными стадиями протекания и выполняющего специфические функции в отношении между людьми.
В ходе работы были выполнены следующие задачи: изучена специфика источников конфликтов в сфере организационно-управленческих отношений; охарактеризована специфика проявления организационно-управленческого конфликта; проанализированы возможности урегулирования организационно-управленческого конфликта в деятельности руководителя. На основании этого можно сделать обобщающие выводы.
В психологии пока не сложилось общепринятого понимания сущности конфликта. Одни авторы трактуют его как столкновение, противодействие, противоречие. Другие понимают конфликт как вид общения, ситуационную несовместимость, ситуацию ненайденного выхода, тип конкурентного взаимодействия. Среди сущностных черт конфликта выделяют: наличие противоречия между субъектами, их противодействие, негативные эмоции по отношению друг к другу. Конфликты происходят и в больших компаниях, и в маленьких фирмах, они могут привести к закрытию организации.
Конфликты различают по их значению для организации, а также способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Основанием для типологии конфликтов выступают: цели участников конфликта, соответствие их действий существующим нормам, конечный результат конфликтного взаимодействия и влияние конфликта на развитие организации.
Позитивная роль конфликтов состоит в том, что они необходимы и даже неизбежны для развития трудового коллектива. Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы (например, творческий конфликт идей). Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга.
Разрушительные последствия конфликта возникают тогда, когда конфликт либо очень слаб, либо очень силен. Когда конфликт незначителен, то чаще всего он остается незамеченным и не находит адекватного разрешения. Различия кажутся не столь важными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы.
С целью проведения практического анализа и рассмотрения процесса урегулирования конфликтных ситуаций в деятельности предприятия было проведено исследование, на базе общества с ограниченной ответственностью «Анико» - производственном предприятии г. Новосибирска.
Выбор необходимого комплекса методов и методик, используемых для изучения конфликта, был определен целью, задачами исследования, спецификой самого конфликта. Изучая конфликтную ситуацию, были решены следующие задачи: Описана конфликтная ситуация в организации. Выявлены у членов коллектива личностные предрасположенности к конфликтам. Определен психологический климат в коллективе. Определены характерные тактики поведения участников исследования в конфликтных ситуациях. Составлена карта конфликта.
В картографии конфликтной ситуации отражена основная проблема - снижение трудоемкости работы и описаны потребности и опасения членов коллектива. В результате составления карты проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каждой и сторон, определяются возможные пути выхода из создавшейся ситуации.
Список используемой литературы
Бестужев-Лада И.В. Социальный прогноз и социальное нововведение, // Социологические исследования.2004. № 8.
Бородкин Ф.М. Теория конфликта. – М.: Норма, 2001. –145 с .
Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник.- М.: Инфра-М, 2003 -224с.
Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб.: Издательство «Питер», 2002.
Дмитриев А. В. Конфликтология: Учебное пособие.-М.: Гардарики, 2003- 320с.
Дмитриев А., Кудрявцев В., Кудрявцев С. Введение в общую теорию конфликтов. Юридическая конфликтология. М.,2005.
Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. 2-е издание.-СПб.: Питер, 2004.
Желтухин А.И. Социологическая концепция конфликта // Социологические исследования. 2003. № 4. С. 140-144.
Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии. Калуга: КаИС, 1993.
Зайцев А.К. Социальный конфликт. M; Академия, 2003.
http://www.circle.ru/kentavr/n/35/3/print - _ftnref5#_ftnref5Коммуникационный менеджмент: Сборник докладов/ Сост. Ю.Б. Грязнова. Тольятти, 2002, 140 с.
Конецкая В.П. Социология коммуникации. - М.: Международный университет бизнеса и управления, 2003.
Конфликтологический словарь./Под ред. Ю.Е.Растова, Барнаул: Изд-во АРЦН СО РАО, 2003.
Крам Т.Ф. Управление энергией конфликта / Как превратить работу в творчество: Пер. с англ. Москва: Рефл_Бук, 2003
Лопатин М.В. Деконфликтизация процессов управления как показатель качества управленческого труда // Университетское управление. Декабрь 2005. № 4(37). С. 97-102.
Моргунов Е.Б. Конфликт: предотвращение и управление, М.: Инфра М, 2004
Моргунов Е.Б. Организационное поведение. – М.: Инфра М, 2004.
Социальные технологии управления конфликтами / «Социальное управление и социальная инженерия». Учебное пособие. - М.: Изд-во «Союз» МГСУ, 2003, 2
Шило И.Н. Конфликт как предмет социологии организаций // Социологические исследования. 2003. № 10. С. 27-30.
Шипилов А.И. Конфликтология. Учебник для вузов. М.ЮНИТИ,2005.
Шульгин Д.Б., Кортов В.С. Управление конфликтами интересов при коммерциализации университетских технологий //Университетское управление. 2004. № 4(32). С. 38-43.
Приложение 1
Управленческая документация
1. Приказ по личному составу предприятия
ООО «Анико»
ПРИКАЗ
16.01 2007 № 3-к
по личному составу
1.Принять
1.Рубис Ольгу Александровну на должность дизайнера с 17.10.2005 с окладом 7000 руб. в месяц, согласно заключенному контракту.
Основание: контракт № 23-67 от 15.01.2007
С приказом ознакомлен: подпись дата
2. Перевести
Вязова Алексея Викторовича, специалиста производственного отдела, с его согласия, на должность старшего специалиста этого отдела с 18.01.2007 с окладом 7000 руб. в месяц.
Основание: заявление Вязова А.В., докладная записка начальника производственного отдела Котова И.В.
С приказом ознакомлен: подпись дата
3.Уволить:
Белова Романа Игоревича, дизайнера, 17.01.2007 в связи с истечением срока трудового договора, согласно ТК Российской Федерации.
Основание: контракт № 24-67 от 15.01.2007
С приказом ознакомлен: подпись дата
Директор фирмы подпись В. С.Булдыгеров
Визы согласования
заинтересованных
лиц
В дело 23-65
подпись дата
2. Докладная записка
Производственный отдел Директору
ООО «Анико»
Булдыгерову В.С.
Докладная записка
20.01.2007. № 09
О командировании
специалиста
Ко Т. А.
Специалист производственного отдела командируется в город Новосибирск для координации вопроса по закупке нового технологического деревообрабатывающего оборудования.
Начальник
производственного отдела подпись Сергеев М. М.
В дело 23-76
Дата подпись
Исполнителя
3. Объяснительная записка
Производственный отдел Директору
ООО «Анико»
Булдыгерову В.С.
Объяснительная записка
22.01.2007 № 07
О срыве работ
по сборке мебели
Срыв работы по сборке мебельного гарнитура (проект 234-1) произошла по причине неполучения отделом всего комплекса необходимых документов по технологической сборке из отдела дизайна.
Начальник
производственного отдела подпись Сергеев М. М.
В дело 23-78
Дата подпись
Исполнителя
4. Приказ по личному составу.
ООО «Анико»
ПРИКАЗ
16.01 2007 № 3-к
по личному составу
1.Принять:
Корнеева Павла Сергеевича на должность технолога с 23.01.2007 с окладом 7000 руб. в месяц, согласно заключенному контракту.
Основание: контракт № 24-64 от 22.01.2007
С приказом ознакомлен: подпись дата
2.Уволить:
Руденко Романа Викторовича, технолога, 23.01.2007 в связи с невыполнением условий трудового договора, согласно ТК РФ
Основание: контракт № 25-46 от 22.01.2007
С приказом ознакомлен: подпись дата
Директор фирмы подпись В. С.Булдыгеров
Визы согласования
заинтересованных
лиц
В дело 25-71
подпись дата
5. Докладная записка
Производственный отдел Директору
ООО «Анико»
Булдыгерову В.С.
Докладная записка
24.01.2007 № 09
Окомандировании
специалиста
Ко Т. А.
Специалист производственного отдела командируется в город Новосибирск для повторной координации сроков закупки нового технологического деревообрабатывающего оборудования.
Начальник
производственного отдела подпись Сергеев М. М.
В дело 23-78
Дата подпись
исполнителя
6. Объяснительная записка
Дизайнерский отдел Директору
ООО «Анико»
Булдыгерову В.С.
ОБЪЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА
22.01.2007 № 07
О срыве работ по сборке мебели
Срыв работы по сборке мебельного гарнитура (проект 234-1) произошла по причине отказа специалистов производственного отдела принимать документацию по сборке мебели, разработанной по недавно появившимся рекомендациям разработки такого рода документов.
Начальник отдела дизайна подпись Костин П. М.
В дело 24-79
Приложение 2
Тест. Предрасположены ли вы к конфликтам?
У любого человека можно выделить черты характера, предрасполагающие к конфликтам в межличностном общении. У одних они ярко выражены, у других слабее. О том, что вы сами в соответствующих условиях можете содействовать возникновению конфликта, необходимо знать. Это поможет вам правильно определить поведение и скорректировать его. Из предлагаемых ответов на вопросы выберите подходящий вариант.
/. Как вы реагируете на критику?
а) как правило, критика меня глубоко уязвляет;
б) критику обычно принимаю глубоко к сердцу;
в) пытаюсь учесть, если критика справедлива;
г) на критику обычно не обращаю внимания.
2. Верите ли вы людям?
а) придерживаюсь того мнения, что лучше никому не верить;
б) людям почти не верю, я в них обманулся;
в) я верю людям, когда нет особых оснований для недоверия;
г) обычно я доверяю всем людям без разбора.
3. Вы умеете бороться за свою точку зрения?
а) я всегда упорно отстаиваю свои взгляды;
б) отстаиваю свои взгляды лишь тогда, когда полностью убежден, что прав;
в) скорее уступлю, чем буду энергично отстаивать свои взгляды;
г) предпочитаю отказаться от своих взглядов, чем из-за них конфликтовать.
4. Вы предпочитаете руководить или подчиняться?
а) в любом деле люблю руководить сам;
б) люблю как руководить, так и быть руководимым;
в) охотно работаю под чьим-либо руководством;
г) как правило, предпочитаю работать под чьим-нибудь руководством и ответственность передаю ему.
5. Если вас кто-то обидел ...
а) стараюсь отплатить тем же;
б) боюсь мстить из-за дальнейших последствий;
в) считаю месть лишним, ненужным усилием;
г) если меня кто-то обидел — обиду быстро забываю.
6. Вас попытались обойти в очереди ...
а) способен такого человека вышвырнуть вон;
б) ругаюсь, но если только ругаются другие;
в) молчу, хотя возмущен;
г) предпочитаю отступить, в ссору не вникаю.
7. Просто ли вас «выбить из колеи»?
а) я легко расстраиваюсь по самым незначительным поводам;
б) я расстраиваюсь, когда на то есть серьезные причины;
в) расстраиваюсь редко и только по серьезным причинам;
г) меня мало что расстраивает.
8. Вы «лед» или «пламя»?
а) я горяч и вспыльчив;
б) не очень вспыльчив;
в) скорее спокоен, чем вспыльчив;
г) я вполне спокойный человек.
9. Легко ли вам говорить правду?
а) я всегда говорю то, что думаю, прямо в глаза;
б) бывает, что я могу сказать все, что думаю;
в) говорю обдуманно лишь после размышления;
г) я не раз взвешу свои слова, прежде чем что-нибудь сказать.
Ключ к тесту.
В зависимости от варианта ответа поставьте за а) — 1 балл, за б) — 2, за в) — 3, за г) — 4 балла. Суммируйте результаты.
От 9 до 19 баллов. Вы человек тяжелый в общении, подчас идете на конфликт не ради дела, а «из-за принципа». Возможно, вы, не признаваясь самому себе, испытываете удовлетворение, давая волю своим эмоциям и наблюдая как разгораются страсти вокруг вас. Иногда о вас люди говорят. «Борец за правду», «Смелый, не боишься критиковать недостатки». Но прислушайтесь к мнению других: «Побереги свои нервы и нервы окружающих», «Твою бы энергию да в мирных целях». Признайтесь себе честно, так ли велика полезная отдача от вашей борьбы за справедливость?
От 20 до 25 баллов. Эта сумма позволяет считать вас человеком уживчивым, общительным, покладистым, способным противостоять обострениям отношений в группе, коллективе.
От 26 до 34 баллов. Вы едва ли являетесь источником конфликта. Однако общение с вами немногим доставляет удовольствие, поскольку не интересен тот человек, который всегда и во всем со всеми соглашается. К тому же пассивность, стремление уйти в сторону невольно делает вас косвенным виновником конфликтных ситуаций.
Приложение 3
Результаты тестирования на выявление психологического климата в коллективе
|
№/ вар. |
Вопрос / ответ |
Ко |
Белов |
Колоцей |
Ярушина |
Рубис |
Вязов |
Руденко |
Дудин |
|
1. |
Как вы реагируете на критику? |
||||||||
|
А |
как правило, критика меня глубоко уязвляет; |
* |
* |
* |
|||||
|
Б |
критику обычно принимаю глубоко к сердцу; |
* |
|||||||
|
В |
пытаюсь учесть, если критика справедлива; |
* |
* |
* |
* |
||||
|
Г |
на критику обычно не обращаю внимания. |
||||||||
|
2. |
Верите ли вы людям? |
||||||||
|
А |
придерживаюсь того мнения, что лучше никому не верить; |
* |
|||||||
|
Б |
людям почти не верю, я в них обманулся; |
* |
|||||||
|
В |
я верю людям, когда нет особых оснований для недоверия; |
* |
* |
* |
* |
* |
* |
||
|
Г |
обычно я доверяю всем людям без разбора. |
||||||||
|
3. |
Вы умеете бороться за свою точку зрения? |
||||||||
|
А |
я всегда упорно отстаиваю свои взгляды; |
* |
* |
* |
|||||
|
Б |
отстаиваю свои взгляды лишь тогда, когда полностью убежден, что прав; |
* |
* |
* |
|||||
|
В |
скорее уступлю, чем буду энергично отстаивать свои взгляды; |
* |
|||||||
|
Г |
предпочитаю отказаться от своих взглядов, чем из-за них конфликтовать. |
* |
|||||||
|
4. |
Вы предпочитаете руководить или подчиняться? |
||||||||
|
А |
в любом деле люблю руководить сам; |
||||||||
|
Б |
люблю как руководить, так и быть руководимым; |
* |
* |
* |
* |
* |
|||
|
В |
охотно работаю под чьим-либо руководством; |
* |
* |
* |
|||||
|
Г |
как правило, предпочитаю работать под чьим-нибудь руководством и ответственность передаю ему. |
||||||||
|
5. |
Если вас кто-то обидел ... |
||||||||
|
А |
стараюсь отплатить тем же; |
* |
* |
* |
|||||
|
Б |
боюсь мстить из-за дальнейших последствий; |
||||||||
|
В |
считаю месть лишним, ненужным усилием; |
* |
* |
* |
|||||
|
Г |
если меня кто-то обидел — обиду быстро забываю. |
* |
* |
||||||
|
6. |
Вас попытались обойти в очереди ... |
||||||||
|
А |
способен такого человека вышвырнуть вон; |
* |
* |
* |
|||||
|
Б |
ругаюсь, но если только ругаются другие; |
||||||||
|
В |
молчу, хотя возмущен; |
* |
* |
* |
|||||
|
Г |
предпочитаю отступить, в ссору не вникаю. |
* |
* |
||||||
|
7. |
Просто ли вас «выбить из колеи»? |
||||||||
|
А |
я легко расстраиваюсь по самым незначительным поводам; |
* |
|||||||
|
Б |
я расстраиваюсь, когда на то есть серьезные причины; |
* |
* |
* |
|||||
|
В |
расстраиваюсь редко и только по серьезным причинам; |
* |
* |
* |
|||||
|
Г |
меня мало что расстраивает. |
* |
|||||||
|
8. |
Вы «лед» или «пламя»? |
||||||||
|
А |
я горяч и вспыльчив; |
* |
* |
||||||
|
Б |
не очень вспыльчив; |
* |
* |
||||||
|
В |
скорее спокоен, чем вспыльчив; |
* |
* |
||||||
|
Г |
я вполне спокойный человек. |
* |
* |
||||||
|
9. |
Легко ли вам говорить правду? |
||||||||
|
А |
я всегда говорю то, что думаю, прямо в глаза; |
* |
* |
* |
|||||
|
Б |
бывает, что я могу сказать все, что думаю; |
* |
* |
||||||
|
В |
говорю обдуманно лишь после размышления; |
* |
|||||||
|
Г |
я не раз взвешу свои слова, прежде чем что-нибудь сказать. |
* |
* |
||||||
|
Результат / баллов |
15 |
21 |
22 |
26 |
15 |
33 |
12 |
24 |
Приложение 4
Тест Томаса
Инструкция: Предлагаемый тест имеет целью определить характерную для Вас тактику поведения в конфликтных ситуациях. Он состоит из 30 пунктов, в каждом из которых имеется два суждения, обозначенные буквами А и Б (они иногда повторяются в разных пунктах). Сравнивая указанные в пункте два суждения, каждый раз выбирайте из них то, которое является более типичным для Вашего поведения. В бланке для ответов под номером пункта поставьте А или Б в соответствии с Вашим выбором.
1 А/ Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.
Б/ Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, в чем согласны мы оба.
2 А/ Я стараюсь найти компромиссное решение.
Б/ Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов другого и моих собственных.
3 А/ Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
Б/ Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.
4 А/ Я стараюсь найти компромиссное решение.
Б/ Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.
5 А/ Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.
Б/ Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
6 А/ Я стараюсь избежать возникновения неприятностей для себя.
Б/ Я стараюсь добиться своего.
7 А/ Я стараюсь отложить решение сложного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.
Б/ Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться чего-то другого.
8 А/ Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
Б/ Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.
9 А/ Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.
Б/ Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.
10 А/ Я твердо стремлюсь достичь своего.
Б/ Я пытаюсь найти компромиссное решение.
11 А/ Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.
Б/ Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.
12 А/ Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
Б/ Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет навстречу мне.
13 А/ Я предлагаю среднюю позицию.
Б/ Я пытаюсь убедить другого в преимуществах своей позиции.
14 А/ Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.
Б/ Я пытаюсь показать другому логику и преимущество своих взглядов.
15 А/ Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.
Б/ Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.
16 А/ Я стараюсь не задеть чувства другого.
Б/ Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.
17 А/ Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
Б/ Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
18 А/ Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
Б/ Я дам возможность другому в чем-то оставаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.
19 А/ Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.
Б/ Я стараюсь отложить решение сложного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.
20 А/ Я пытаюсь немедленно разрешить наши разногласия.
Б/ Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.
21 А/ Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.
Б/ Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.
22 А/ Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей и той, которая отстаивается другим.
Б/ Я отстаиваю свои желания.
23 А/ Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.
Б/ Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя
ответственность за решение спорного вопроса.
24 А/ Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.
Б/ Я стараюсь убедить другого в необходимости прийти к компромиссу.
25 А/ Я пытаюсь показать другому логику и преимущество своих взглядов.
Б/ Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.
26 А/ Я предлагаю среднюю позицию.
Б/ Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого.
27 А/ Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
Б/ Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
28 А/ Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
Б/ Улаживая спорную ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.
29 А/ Я предлагаю среднюю позицию.
Б/ Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.
30 А/ Я стараюсь не задеть чувств другого.
Б/ Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы могли совместно с другим заинтересованным человеком добиться успеха.
КЛЮЧ
|
№ |
Доминирование |
Сотрудничество |
Компромисс |
Избегание |
Приспособление |
|
1 |
А |
Б |
|||
|
2 |
Б |
А |
|||
|
3 |
А |
Б |
|||
|
4 |
А |
Б |
|||
|
5 |
А |
Б |
|||
|
6 |
Б |
А |
|||
|
7 |
Б |
А |
|||
|
8 |
А |
Б |
|||
|
9 |
Б |
А |
|||
|
10 |
А |
||||
|
11 |
А |
Б |
|||
|
12 |
Б |
А |
|||
|
13 |
Б |
А |
|||
|
14 |
Б |
А |
|||
|
15 |
Б |
А |
|||
|
16 |
Б |
А |
|||
|
17 |
А |
Б |
|||
|
18 |
Б |
А |
|||
|
19 |
А |
Б |
|||
|
20 |
А |
Б |
|||
|
21 |
Б |
А |
|||
|
22 |
Б |
А |
|||
|
23 |
А |
Б |
|||
|
24 |
Б |
А |
|||
|
25 |
А |
Б |
|||
|
26 |
Б |
А |
|||
|
27 |
А |
Б |
|||
|
28 |
А |
Б |
|||
|
29 |
А |
Б |
|||
|
30 |
Б |
А |
|||
|
Всего |
Тактики поведения в конфликтных ситуациях
|
|
|
|
|
|
Если получился профиль, подобный рис. 1, предпочитаются силовые стратегии: нажать, подавить, заставить Вашего партнера уступить требованиям.
Если получился профиль, подобный рис. 2, это говорит о том, что человек мягкий и податливый. Боится конфликтов и старается их избежать, даже ценой уступок. Для него важнее сохранить человеческие отношения с человеком, чем добиться решения вопроса в свою пользу.
Если получился профиль, подобный рис. 3, человек по характеру – партнер. Всегда и везде стараетется найти общие точки соприкосновения и организовать равноправное сотрудничество.
Наиболее эффективно, когда человек одинаково успешно владеет всеми пятью тактиками, выбирая тот стиль поведения, который «работает» в данной ситуации с данным партнером. Такой профиль показан на рис. 4. По всем тактикам отметки находятся в диапазоне от 5 до 7.
Приложение 5
Результаты по методу тестирования Томаса.
Бланк для ответа 1-го сотрудника (Ко)
|
№ |
ответ |
№ |
ответ |
№ |
ответ |
№ |
ответ |
№ |
ответ |
№ |
ответ |
||||||
|
А |
В |
А |
В |
А |
В |
А |
В |
А |
В |
А |
В |
||||||
|
1 |
* |
6 |
* |
11 |
* |
16 |
* |
21 |
* |
26 |
* |
||||||
|
2 |
* |
7 |
* |
12 |
* |
17 |
* |
22 |
* |
27 |
* |
||||||
|
3 |
* |
8 |
* |
13 |
* |
18 |
* |
23 |
* |
28 |
* |
||||||
|
4 |
* |
9 |
* |
14 |
* |
19 |
* |
24 |
* |
29 |
* |
||||||
|
5 |
* |
10 |
* |
15 |
* |
20 |
* |
25 |
* |
30 |
* |
Бланк для ответа 2-го сотрудника (Белов)
|
№ |
ответ |
№ |
ответ |
№ |
ответ |
№ |
ответ |
№ |
ответ |
№ |
ответ |
||||||
|
А |
В |
А |
В |
А |
В |
А |
В |
А |
В |
А |
В |
||||||
|
1 |
* |
6 |
* |
11 |
* |
16 |
* |
21 |
* |
26 |
* |
||||||
|
2 |
* |
7 |
* |
12 |
* |
17 |
* |
22 |
* |
27 |
* |
||||||
|
3 |
* |
8 |
* |
13 |
* |
18 |
* |
23 |
* |
28 |
* |
||||||
|
4 |
* |
9 |
* |
14 |
* |
19 |
* |
24 |
* |
29 |
* |
||||||
|
5 |
* |
10 |
* |
15 |
* |
20 |
* |
25 |
* |
30 |
* |
Бланк для ответа 3-го сотрудника (Колоцей)
|
№ |
ответ |
№ |
ответ |
№ |
ответ |
№ |
ответ |
№ |
ответ |
№ |
ответ |
||||||
|
А |
В |
А |
В |
А |
В |
А |
В |
А |
В |
А |
В |
||||||
|
1 |
* |
6 |
* |
11 |
* |
16 |
* |
21 |
* |
26 |
* |
||||||
|
2 |
* |
7 |
* |
12 |
* |
17 |
* |
22 |
* |
27 |
* |
||||||
|
3 |
* |
8 |
* |
13 |
* |
18 |
* |
23 |
* |
28 |
* |
||||||
|
4 |
* |
9 |
* |
14 |
* |
19 |
* |
24 |
* |
29 |
* |
||||||
|
5 |
* |
10 |
* |
15 |
* |
20 |
* |
25 |
* |
30 |
* |
Бланк для ответа 4-го сотрудника (Ярушина)
|
№ |
ответ |
№ |
ответ |
№ |
ответ |
№ |
ответ |
№ |
ответ |
№ |
ответ |
||||||
|
А |
В |
А |
В |
А |
В |
А |
В |
А |
В |
А |
В |
||||||
|
1 |
* |
6 |
* |
11 |
* |
16 |
* |
21 |
* |
26 |
* |
||||||
|
2 |
* |
7 |
* |
12 |
* |
17 |
* |
22 |
* |
27 |
* |
||||||
|
3 |
* |
8 |
* |
13 |
* |
18 |
* |
23 |
* |
28 |
* |
||||||
|
4 |
* |
9 |
* |
14 |
* |
19 |
* |
24 |
* |
29 |
* |
||||||
|
5 |
* |
10 |
* |
15 |
* |
20 |
* |
25 |
* |
30 |
* |
Бланк для ответа 5-го сотрудника (Рубис)
|
№ |
ответ |
№ |
ответ |
№ |
ответ |
№ |
ответ |
№ |
ответ |
№ |
ответ |
||||||
|
А |
В |
А |
В |
А |
В |
А |
В |
А |
В |
А |
В |
||||||
|
1 |
* |
6 |
* |
11 |
* |
16 |
* |
21 |
* |
26 |
* |
||||||
|
2 |
* |
7 |
* |
12 |
* |
17 |
* |
22 |
* |
27 |
* |
||||||
|
3 |
* |
8 |
* |
13 |
* |
18 |
* |
23 |
* |
28 |
* |
||||||
|
4 |
* |
9 |
* |
14 |
* |
19 |
* |
24 |
* |
29 |
* |
||||||
|
5 |
* |
10 |
* |
15 |
* |
20 |
* |
25 |
* |
30 |
* |
Бланк для ответа 6-го сотрудника (Вязов)
|
№ |
ответ |
№ |
ответ |
№ |
ответ |
№ |
ответ |
№ |
ответ |
№ |
ответ |
||||||
|
А |
В |
А |
В |
А |
В |
А |
В |
А |
В |
А |
В |
||||||
|
1 |
* |
6 |
* |
11 |
* |
16 |
* |
21 |
* |
26 |
* |
||||||
|
2 |
* |
7 |
* |
12 |
* |
17 |
* |
22 |
* |
27 |
* |
||||||
|
3 |
* |
8 |
* |
13 |
* |
18 |
* |
23 |
* |
28 |
* |
||||||
|
4 |
* |
9 |
* |
14 |
* |
19 |
* |
24 |
* |
29 |
* |
* |
|||||
|
5 |
* |
10 |
* |
15 |
* |
20 |
* |
25 |
* |
30 |
* |
Бланк для ответа 7-го сотрудника (Руденко)
|
№ |
ответ |
№ |
ответ |
№ |
ответ |
№ |
ответ |
№ |
ответ |
№ |
ответ |
||||||
|
А |
В |
А |
В |
А |
В |
А |
В |
А |
В |
А |
В |
||||||
|
1 |
* |
6 |
* |
11 |
* |
16 |
* |
21 |
* |
26 |
* |
||||||
|
2 |
* |
7 |
* |
12 |
* |
17 |
* |
22 |
* |
27 |
* |
||||||
|
3 |
* |
8 |
* |
13 |
* |
18 |
* |
23 |
* |
28 |
* |
||||||
|
4 |
* |
9 |
* |
14 |
* |
19 |
* |
24 |
* |
29 |
* |
||||||
|
5 |
* |
10 |
* |
15 |
* |
20 |
* |
25 |
* |
30 |
* |
Бланк для ответа 8-го сотрудника (Дудин)
|
№ |
ответ |
№ |
ответ |
№ |
ответ |
№ |
ответ |
№ |
ответ |
№ |
ответ |
||||||
|
А |
В |
А |
В |
А |
В |
А |
В |
А |
В |
А |
В |
||||||
|
1 |
* |
6 |
* |
11 |
* |
16 |
* |
21 |
* |
26 |
* |
||||||
|
2 |
* |
7 |
* |
12 |
* |
17 |
* |
22 |
* |
* |
27 |
* |
|||||
|
3 |
* |
8 |
* |
13 |
* |
18 |
* |
23 |
* |
28 |
* |
||||||
|
4 |
* |
9 |
* |
14 |
* |
19 |
* |
24 |
* |
29 |
* |
||||||
|
5 |
* |
10 |
* |
15 |
* |
20 |
* |
25 |
* |
30 |
* |
1 Шило И.Н. Конфликт как предмет социологии организаций // Социологические исследования. 2003. № 10. С. 27.
2 Данакин Н.С. и др. Конфликты и технология их предупреждения, Белгород, 1995. – С. 114
3 Желтухин А.И. Социологическая концепция конфликта // Социологические исследования. 2003. № 4. С. 140-144.
4 Бородкин Ф.М. Теория конфликта. – М.: Норма, 2001. – С. 145.
5 Курт Левин. Разрешение социальных конфликтов / Пер. с англ. — СПб.: Речь, 2000. —77с.
6 Зинченко Г. Теория социологии. Ростов-на-Дону: Феникс, 2003.—239с.
7 Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов. — М.: Флинта; МПСИ, 2000. —172с.
8 Кравченко А. И. Трудовые организации: структура, функции, поведение. М., 1992.-125с.
9 Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология: Учебное пособие. — СПб.: Речь, 2000. —256с.