Анализ системы управления персоналом на примере предприятия ОАО "ЗМЗ"

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Нижегородский государственный университет

им. Н.И. Лобачевского (ННГУ)

КУРСОВАЯ РАБОТА

По предмету: Управление персоналом

На тему: Анализ системы управления персоналом на примере предприятия ОАО «ЗМЗ»

Выполнила студентка

Лабзова А.Н.

г. Заволжье, Нижегородской области

2008

Введение

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменения экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в современных социально-экономических условиях приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Практически всем руководителям сегодня понятно, что добиться высоких результатов без людей, отличающихся высоким уровнем знаний, способностей и деловых качеств, нельзя, но вопрос состоит в том, как их "вычислить"? Как отличить хороших работников от плохих? Каковы гарантии того, что кандидат, прошедший все этапы отбора, будет именно тем человеком, который нужен организации?

Научно обоснованный отбор кадров позволяет избежать широко распространенной ошибки – субъективности оценки кандидатов, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приеме на работу.

Руководители всех уровней должны не только ясно видеть значение отбора кадров для эффективной работы подразделений и предприятия в целом, но и знать основные методы и процедуры, позволяющие успешно решать задачи в этой области.

    Характеристика предприятия на примере ОАО «ЗМЗ»

ОАО «Заволжский моторный завод» – один из крупнейших в России производителей двигателей внутреннего сгорания. Завод производит свыше 80 модификаций различных автомобильных двигателей, предназначенных для установки на легковые и грузовые автомобили Горьковского автозавода, автомобили повышенной проходимости «УАЗ», автобусы Рижского, Павловского, Ереванского, Курганского заводов, а также цветное литье, режущий инструмент, вкладыши и биметаллическую ленту, имеет собственное станкостроение.

Заволжский моторный завод находится в г. Заволжье, расположенном на правом берегу реки Волги в 60км от столицы Приволжского Федерального округа – Нижнего Новгорода, с которой его связывает автомобильная трасса федерального значения и железнодорожная ветка. И хотя в Заволжье находится не одно крупное производство, например, Нижегородская ГЭС или Завод гусеничных тягачей, именно Заволжский моторный считается градо- и бюджетообразующим предприятием.

История ОАО «ЗМЗ» начинается с 1956 года. Будущий гигант моторостроения (сначала как филиал) выпускал автозапчасти и алюминиевое литье для Горьковского и Московского автозаводов. Через два года он был преобразован в завод по производству двигателей для комплектации автомобилей, выпускаемых Горьковским, Ульяновским и, частично, Московским автозаводами, с присвоением ему 17 апреля 1958 года наименования «Заволжский моторный завод».

В ноябре 1959 года на ЗМЗ был собран первый двигатель для «Волги» ГАЗ-21, а в декабре 1968 года – миллионный.

В 1961 году завод начал стремительно развиваться, было начато производство стационарных четырехцилиндровых двигателей, в 1963 году – восьмицилиндровых, в 1970 – двигателей ЗМЗ-24 к «Волге» ГАЗ-24.

К 1964 году на заводе уже были отдел главного конструктора и экспериментальный цех для освоения новых моделей двигателей. Завод расширялся и наращивал мощности за счет строительства новых цехов, таких как литейный, моторный, прессовый, термический, цех ленты и вкладышей, стальных и чугунных деталей, сборки и испытания двигателей и др.

Для бесперебойной работы основных цехов завод создал обеспечивающие производства, в том числе: инструментальное, изготовляющее режущий инструмент, штампы, приспособления и пресс-формы; станкостроительное; ремонтно-механическое – для выпуска запасных частей к технологическому оборудованию; монтажное – по изготовлению орг. оснастки и монтажу технологического оборудования.

В 1971 году была начата глобальная реконструкция производства. За период преобразований, к 1978 году, мощности по выпуску двигателей выросли до 450 тыс. штук в год и предприятие приступило к массовому выпуску двигателей ЗМЗ-24 (с производственной программой 115 тыс. штук в год) и восьмицилиндровых (110 тыс. штук в год).

В 1992 году заработал цех малых серий. В нем было организовано производство новых двигателей – семейства ЗМЗ-406, с управляемым впрыском, разработки конструкторов ЗМЗ.

В 1996 году начат серийный выпуск в основном производстве нового бензинового двигателя ЗМЗ-4062.10.

Последнее достижение завода – создание собственной конструкции малолитражного дизельного двигателя ЗМЗ-514.10 и выпуск первой промышленной партии.

С 2001 года ОАО «ЗМЗ» входит в холдинг «СеверСталь-авто».

С 2002 года дизельные двигатели ЗМЗ-514 поставляются на УАЗ и вторичный рынок. Дизельный двигатель ЗМЗ-514 успешно прошел технический аудит инжиниринговой фирмой AVL и получил международный сертификат на соответствие требованиям «Евро-2» по экологии.

Основными потребителями двигателей ОАО «ЗМЗ» являются предприятия автомобильной промышленности:

    ООО «ГАЗ»;

    ОАО «Ульяновский автомобильный завод»;

    ООО «Павловский автобус».

ОАО «ЗМЗ» поставляет двигатели для Министерства обороны РФ. Также поставка двигателей осуществляется в Кубу, Сирию, Вьетнам и другие страны.

Запасные части к двигателям реализуются через сеть дилеров ОАО «ЗМЗ», которая состоит из более 50 организаций в России и более 30 организаций в странах СНГ и дальнего зарубежья.

ОАО «ЗМЗ» является владельцем 640 патентов на технические разработки, 19 свидетельств на товарный знак, 34 патента используется в производстве.

В 2005 году проведена реструктуризация ОАО «ЗМЗ» - с января выделены дочерние общества ООО «Ремсервис», ООО «Специнструмент», ООО «Завод «Металлоформ», с июля – ООО «Литейный завод «РосАЛит».

Предприятие работает с прибылью, награждено Свидетельством добросовестного налогоплательщика, бюджет района наполняет более чем на половину, по объемам платежей в бюджеты всех уровней и внебюджетные фонды входит в число 7 крупнейших предприятий Нижегородской области. Утверждена программа развития предприятия на ближайшую перспективу, в рамках которой на улучшение качества и развитие производства инжекторных двигателей семейства ЗМЗ-406 и дизельного двигателя ЗМЗ-514 на ближайшие три года предусмотрены инвестиции в объеме $52 млн.

Проведена модернизация экспериментальной базы для производства двигателей, соответствующих стандартам «Евро-3» и «Евро-4».

Сохраняется социальная стабильность в регионе: вдвое увеличилась заработная плата моторостроителей, финансируется спортивно-оздоровительный комплекс предприятия, оказывается благотворительная помощь ветеранам, детским спортивным, образовательным, медицинским и дошкольным учреждениям города.

В новый век ЗМЗ вошел лауреатом конкурса «1000 лучших предприятий и организаций России XXI века» в номинации «За высокую деловую активность и эффективную деятельность».

По итогам конкурса «Лучшие российские предприятия-2000» за эффективную экологическую политику ЗМЗ зачислен в десятку ведущих российских предприятий - экологических лидеров российской экономики.

За высокое качество подшипников скольжения ЗМЗ в 2001 году удостоен диплома победителя конкурса «Сто лучших товаров России» и права размещать «золотой» знак лауреата на упаковках всех 630 наименований подшипников скольжения марки «ЗМЗ».

Причина успеха - конкурентоспособность – и качество продукта. Все двигатели семейства ЗМЗ-406 с нейтрализаторами отработавших газов соответствуют экологическим стандартам "Евро-2", дизельный двигатель ЗМЗ-514 отвечает требованиям «Евро-2» без нейтрализатора и охладителя наддувочного воздуха.

Возврат двигателей с ОАО «ГАЗ» снизился в первом полугодии 2002 года в 2,6 раза и составил 0,11% от собранных автомобилей в комплектации с моторами ЗМЗ, по двигателям семейства ЗМЗ-406 – в 3,3 раза (0,06%).

Утверждена программа качества. Началось внедрение системы персональной ответственности работников за изготовленную продукцию, введена новая система мотивации по качеству выпускаемых двигателей. Ужесточен входной контроль.

Заводская система качества сертифицирована германским Обществом технического надзора TUF на соответствие требованиям международных стандартов ИСО 9001-94 и стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-96. В 2001 году на основании контрольного аудита действие стандартов было подтверждено. В 2002 году ЗМЗ приступил к работе по получению международного сертификата ИСО 9000 версии 2000 года.

Хозяйственная деятельность ОАО «ЗМЗ» ориентирована на достижение социального благополучия моторостроителей в сочетании с экологически безопасным, устойчивым развитием производства. Подтверждением тому является «Политика по охране окружающей среды».

Принципы «Политики» нашли отражение в постоянном совершенствовании и эффективной эксплуатации природоохранного комплекса завода, включающего в себя 96 систем газопылеулавнивания, станцию нейтрализации промышленных стоков, полигон захоронения токсичных отходов, систему оборотного водоснабжения завода, биологическую очистку стоков города и объектов оздоровительного комплекса.

Ликвидация ряда потенциально опасных производств позволила полностью избавиться от выбросов в атмосферу таких загрязнителей, как пары соляной и серной кислот, свинца, некоторых растворителей и т.д. С переводом работы котельных завода с мазута на газ исключены выбросы сернистого ангидрида и пятиокиси ванадия.

Миссия

Мы раскрываем нашим клиентам новые возможности, создавая для них лучшую формулу движения.

Наши ценности

    партнерство;

    уважение;

    ответственность;

    эффективность;

    лидерство;

    инновационность.

Товары и услуги:

    Литье из цветных металлов

    Отливки из цветных металлов литья в кокиль

    Отливки из цветных металлов литья в кокиль под давлением

    Подшипники скольжения, опорные подшипники, гнезда и вкладыши

    Подшипники скольжения, опорные подшипники, гнезда и вкладыши (продолжение)

    Подшипники и вкладыши подшипников для двигателей внутреннего сгорания

    Двигатели внутреннего сгорания

    Двигатели внутреннего сгорания для легковых автомобилей, грузовиков и автобусов

    Термическая обработка и упрочнение металлов, подрядчики

    Услуги отпуска (термической обработки) металла

Особая забота моторостроителей – река Волга. Завод вырос на берегах этой красавицы, и забота о чистоте ее вод – не просто наша обязанность, но и святой долг.

Глава 2. Теоретические основы в управлении персоналом

2.1 Процессы использования людских ресурсов

Очень много внимания уделяется проблеме взаимосвязи управления людскими ресурсами (УЛР) и стратегии бизнеса. В результате сформировалось убеждение, что эффективность организации во многом зависит от того, в какой степени согласуются между собой стратегия компании и ее УЛР.

Связи между стратегиями бизнеса и индивидуальными и групповыми результатами работы необходимы как для достижения краткосрочных целей, так и долгосрочного успеха в бизнесе.

Можно утверждать, что чем теснее или сильнее связи между стратегией бизнеса и процессами использования людских ресурсов (рис. 1), тем выше показатели конкурентоспособности и эффективности компании. Далее процессы описываются с точки зрения обеспечения их тесной связи со стратегией бизнеса.


Рис. 1. Схема связей между стратегиями бизнеса и использованием людских ресурсов.

2.2 Кадровое планирование

Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом организации.

Кадровое планирование имеет много измерений. Помимо временного подразделения на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное важным является подразделение на стратегическое, тактическое и оперативное. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы системы управления персоналом.

На ступенях стратегического планирования речь идет о генеральных целях, которые затем конкретизируются в тактическом и оперативном планировании. Своевременное распознание главных тенденций развития, их качественная оценка являются существенными задачами стратегического планирования. Но при этом в стратегическое планирование должны включаться и информация о технической политике организации и долгосрочной производственной программе. Стратегические плановые решения являются основой для тактического планирования.

Под тактическим планированием можно понимать средне - ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом. Планирование ведется значительно детальнее и дифференцирование фиксируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кадровое планирование может рассматриваться как своеобразный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кадровым планированием и оперативным планированием. Оперативный план (краткосрочный) содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени

2.3 Содержание оперативного плана кадровой работы

Оперативный план работы с персоналом – комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом в организации. Составляются, как правило, на год.

С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев оптимальное соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда. Данные о рабочих местах можно получить посредством анализа рабочих мест с целью определения тех требований и нагрузок, с которыми встретится работник.

Кадровое планирование обеспечивает трудовому коллективу лучшее ознакомление с изменениями в организации, делает более понятным технико-организационные новшества, стимулирует участие в работе, открывает перспективы для собственного развития и достижения большей социальной справедливости.

Разнообразие задач, решаемых в рамках кадровой политики, приводит к тому, что кадровое планирование делится на следующие виды планирования:

    потребности в персонале;

    набора (привлечения) персонала;

    использования и сокращения персонала;

    обучение персонала;

    сохранения (удержания) кадрового состава;

    расходов на содержание персонала;

    производительности.

Все виды планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане. Для разработки всех видов планов необходимо владеть информацией о персонале, она представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования.

Она должна отвечать следующим требованиям:

    простоты - информация должна содержать столько данных, сколько необходимо в данном случае;

    наглядности - сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословие. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

    однозначности - сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;

    сопоставимости - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относится к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

    преемственности - сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы предоставления;

    актуальности - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. предоставляться без опозданий.

Сведения о персонале

Базовые данные

Постоянные

Например: пол, год рождения

Переменные данные

Например: проспал, и прогулы


Условно -постоянные

Например: тарифная сетка, штатное расписание


Рис. 2 Информация о персонале

Базовые данные о работниках на предприятии должны входить в ориентированную на принятие решений обширную информационную систему, которая содержит подробную характеристику на каждого работника, прежде всего его, профессионально - квалификационные возможности. Необходимо с помощью специальных анкет собирать следующую информацию:

    постоянный состав персонала (ФИО, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

    структура персонала (квалификационная, половозрастная, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих и т.д.);

    потери времени в результате простоев, по болезни;

    данные о продолжительности рабочего времени (работающие в одну, несколько смен, ночную смену, продолжительность отпусков);

    заработная плата рабочих, служащих.

Глава 3. Современная система управления персоналом в ОАО «ЗМЗ»

3.1 Стратегия развития системы управления персоналом

Система управления персоналом – это поиск и использование современных методик и кадровых технологий, которые позволяют более эффективно решать проблемы компетентности и мотивации персонала с одновременным изменением (сознательного) отношения персонала к труду.

Результаты в этой сфере деятельности не сразу видны. Их очень трудно измерить.

Цели этой сферы деятельности, в основном, носят социальный характер. Они, как правило, долгосрочные. И любая программа системы управления персоналом – это резерв, это развитие, это жизнеспособность и будущее завода.

Многие руководители начинают понимать, что в наше время персонал надо рассматривать как наиболее значимый ресурс, влияющий на качество продукции, на выполнение требований и удовлетворение запросов потребителей. Поэтому и руководство завода стремится найти и использовать различные пути к решению стратегических целей и удовлетворению интересов работников, принимая за основу постулат: «Работник имеющий необходимую компетентность и хорошую мотивацию – это лучшая гарантия качества и производительности».

Но прежде, чем говорить о построении эффективной системы управления персоналом, необходимо вспомнить историю развития кадровой политики - период советского времени. Был результат, плохой или хороший – можно обсуждать, но де-факто развитие происходило в различных отраслях промышленности, в том числе и в двигателестроении.

Естественно, чтобы не обманывать себя, главным в этой работе было обеспечение лояльности кадров и сохранение политической власти партии. Такая система не предполагала развития системы кадровых служб. Традиционные отделы кадров выполняли вспомогательную работу, часто техническую роль. Хотя работа с кадрами всегда была по статусу выше других функций. За эту работу отвечал секретарь парткома.

С очень быстрой динамикой развития рыночных отношений, акционерных обществ в России многие неудачи связаны с упущениями в управлении людьми.

Один из главных парадоксов в сегодняшней ситуации – нехватка специалистов по персоналу с необходимой компетентностью. Их просто не готовили.

В базах данных «Резерв» многих организаций есть экономисты, бухгалтера, юристы. Технологи и другие специалисты, а найти менеджера по персоналу стало проблемой. Образовалась пустая ниша в кадровом резерве. Наряду с этим, кадровые службы многих организаций России – это улучшенная, но все же модель старых отделов кадров, которые в основном укомплектованы не профессионалами. И любые неудачи в кадровой работе сразу дают о себе знать.

Реалии современного времени предъявляют новые требования к базовому образованию, знаниям, умениям, деловым и личностным способностям руководителей, специалистов, служащих и рабочих.

Для построения эффективной системы управления персоналом, в первую очередь, необходимо четко определить исходное состояние деятельности в этих областях и вообще их наличие, изучить существующие ключевые проблемы, установить цели и задачи, выработать стратегические пути их реализации, принципы работы в каждой области, разработать документы, регламентирующие стандарты функционирования системы управления персоналом.

Необходимо наметить и обосновать мероприятия, позволяющие получить ожидаемые результаты, перейти на плановую работу по согласованным и утвержденным программам.

Если это повысит уровень компетенции и мотивацию персонала, можно будет сказать, что мы нашли ту «золотую середину», позволяющую получить организационное поведение и трудовое отношение работников, направленное на решение стратегических целей и иметь конкурентоспособный завод.

Но построенная система управления персоналом не станет догмой, стандартом. Происходящие внешние изменения, да и изменения внутри завода совершенствуют систему управления персоналом, направляя кадровые службы на постоянный поиск новых, более эффективных подходов и способов решения тех или иных проблем.

3.2 Кадровая политика на ОАО «ЗМЗ»

3.2.1 Основные положения кадровой политики

Цель – обеспечить оптимальный баланс обновления и сохранения количественного и качественного состава персонала и его развитие в соответствии с потребностями бизнеса.

Принципы кадровой политики:

-направленность на реализацию стратегических целей бизнеса;

-организация работы с персоналом осуществляется с учетом баланса интересов заинтересованных сторон;

-повышение квалификации в соответствии с требованиями рабочего места и саморазвитие компетенций;

-регулярность и объективность оценки персонала и результатов труда;

-соответствие оплаты труда объему и сложности труда;

-ответственность в области управления людьми при взаимодействии подразделений и руководителей.

Основные задачи:

-обеспечение необходимым персоналом;

-поддержание высокого уровня квалификации персонала;

-создание работникам условий для эффективной работы.

Основными направлениями деятельности являются:

-стратегия управления человеческими ресурсами;

-планирование человеческих ресурсов;

-набор, найм, перемещение персонала;

-адаптация персонала;

-организация труда;

-стимулирование персонала;

-развитие персонала;

-совершенствование социальной сферы.

Показателями результативности и эффективности процесса являются:

-укомплектованность персоналом;

-текучесть персонала;

-количество и качество обученного персонала;

-уровень позиционирования заработной платы;

-дисциплина труда.

3.2.2 Действия, направленные на совершенствование системы управления персоналом.

На ОАО «ЗМЗ» проводятся различные мероприятия с целью совершенствования системы управления персонала.

Рациональное использование персонала:

-разделение отпуска на три части;

-замораживание найма новых работников на вакансии;

-перевод работников в подразделения, где происходит рост объемов производства, работ, функций из подразделений, где наблюдается спад;

-распределение функций на период отсутствия работника по уважительным причинам (отпуск, больничный) между оставшимися сотрудниками;

-увеличение фонда руководителя за уменьшение численности подразделения;

-увольнение работников, совершивших прогул, хищение;

-пересмотр технико-нормировочных карт модельного ряда двигателей;

-ужесточение норм обслуживания для кладовщиков, уборщиков служебных и производственных помещений, слесарей-ремонтников;

-реструктуризация с выделением из основного бизнеса непрофильного, вспомогательного производства и социальных подразделений.

В результате происходит:

1. Снижение штатной численности.

2. Снижение потерь рабочего времени в человеко-днях на 2%.

3. Увеличение трудовой выработки в норма часах на 20%.

Обеспечение компетентности персонала:

- проведение курсов (ПЭК, КЦН, освоение смежных и вторых профессий) для рабочих;

- оценка РСС;

- проведение курсов по управленческой и профильной подготовке для РСС;

- организация обучения в ВУЗах;

- развитие филиала НГТУ;

- развитие лабораторий: ДВС, гидропневмоприводов, электроприводов, промэлектроники;

- создание станочной мастерской;

- создание мультимедиа-лингафонного класса;

- проведение конкурсов: «Золотые руки», «Молодой руководитель», научно-технические;

- отбор лучших специалистов в оперативный и стратегический резерв;

- разработка моделей должностей высшего звена управления и начальников цехов;

- разработка личных планов развития руководителей и специалистов;

- заключение договоров с ПЛ-81, ЗАМТ о подготовке по необходимым рабочим профессиям;

- создание системы «Школа-Колледж-Вуз»;

- проведение конференций, семинаров, тренингов;

- отбор на ключевые вакансии по конкурсу;

- заключение целевых договоров со студентами.

Результатом данных мероприятий стало:

    Аттестация руководителей и специалистов;

    Внутризаводское обучение персонала;

    Обучение в ВУЗах без отрыва от работы;

    Увеличение доли работников, имеющих высшее образование до 19%;

    Подготовка оперативного резерва специалистов;

    Подготовка стратегического резерва специалистов.

Поддержание высокого уровня качества жизни:

- дифференциация ЕТС и схемы должностных окладов с учетом темпа роста производительности труда и инфляции;

- установление стоимости 1 разряда ЕТС не ниже прожиточного уровня Нижегородской области;

- покупка жилья для специалистов в рассрочку на несколько лет;

- оказание материальной помощи при чрезвычайных ситуациях;

- оплата обучения специалистов;

- реализация программы «Здоровье»;

- реализация программ «Молодежь», «Женщины», «Старшее поколение», «Участники боевых сражений»;

- повышение уровня организации проведения государственных праздников, юбилейных дат, соревнований, конкурсов;

- целевая финансовая, организационно-методическая помощь образовательным, медицинским, культурным учреждениям и органам местного самоуправления;

- расширение секций любительского хоккея, художественной гимнастики и других видов спорта;

- участие и развитие профессионального мастерства артистов МОУ ЦТД, МУК ДК.

В результате этих мероприятий наблюдается:

1. Средняя заработная плата растет с учетом производительности;

2. Количество работников имеющее среднюю заработную плату до 5000 рублей минимально (в 2007г. – 300);

3. Средний возраст персонала 39 лет;

4. Количество работников до 30 лет – 39%;

5. Количество работающих пенсионеров – 6%;

6. Текучесть персонала в 2007г. не более 5;

7. Количество нарушителей дисциплины труда значительно уменьшилось (2007г. – 0,6 на 100 чел.)

Развитие коммуникаций с каждым работником:

- проведение собеседования с руководителями подразделений по обзору сделанного, сравнение фактического состояния дел с ожидаемым, обсуждение планов на будущее;

- доведение неискаженной и своевременной информации по целям и задачам развития завода, итогов деятельности за определенный период на плановых совещаниях, на рабочих собраниях, в СМИ, на досках наглядной агитации;

- замена устаревших лозунгов и наглядной агитации;

- ежемесячный выпуск бюллетеня «Персонал»;

- организация часовой «прямой линии»;

- прием по личным вопросам;

- организация ежегодных выездных семинаров со специалистами по персоналу.

В результате данных мероприятий происходит:

1. Улучшение процесса обмена информацией между работниками и структурными подразделениями;

2. Обеспечение однозначного понимания сообщений.

Создание благоприятного морального климата:

- Мониторинг признаков неблагополучия (увеличение ошибок, заболеваемости, снижение показателей качества работы, текучести кадров, появление конфликтов и напряженной атмосферы);

- проведение семинаров, тренингов по управлению временем, изменениями, по развитию карьерных навыков работы и саморегуляции;

- вовлечение работников в формирование целей, задач развития завода и их реализации;

- вовлечение работников в процессы с предоставлением возможности выдвигать идеи и предложения по совершенствованию процессов, возможности применить свои знания, умения, энтузиазм в работе;

- оценивать деятельность работника и распределять вознаграждения на основе результатов труда и компетентности;

- в случае срывов, нарушений производить поиск причин, а не виновных;

- собеседование с работниками по изменению их сознания в том, что недобросовестная работа угрожает интересам развития завода и их собственным;

- исключение появления конфликтов из-за мелочей;

- выявление и вовлечение неформальных групп со своими лидерами в решение задач;

- проведение совещаний коротко и результативно.

В результате происходит изменение культуры через:

- эффективность;

- приверженность;

- качество;

- лидерство;

- командную работу;

- организационное обучение;

- усвоение и принятие ценностей и норм.

3.3 Анализ системы управления персоналом Автоматного цеха ОАО «ЗМЗ»

Оценивая трудовой потенциал Автоматного цеха ОАО «ЗМЗ», проанализируем один из важнейших показателей, характеризующий производственные возможности цеха - это численность промышленно-производственного персонала.

Таблица 1

Динамика численности состава кадров по категориям работающих по признаку участия в управленческом или производственном процессе

2006г.

2007г.

Темп роста, %

рабочие

249

245

-1,6

руководители

18

13

-27,7

специалисты

15

23

+53,3

служащие

2

2

0

Итого:

284

283

-0,35

По результатам можно сделать следующие выводы:

Общая численность относительно стабильная, наблюдается уменьшение численности на 0,35 %. Данное уменьшение произошло из-за сокращения численности персонала.

Показатель численности по категориям недостаточен для полной характеристики трудового потенциала. Охарактеризуем его с качественной стороны: по полу, по возрасту, по стажу работы на предприятии, по уровню образования.

Таблица 2

Структура персонала цеха по половому признаку

2006г.

2007г.

Мужчины

108

38%

112

40%

Женщины

176

62%

171

60%

Всего:

284

100%

283

100%

В цехе преобладают женские рабочие места, их удельный вес составляет 60%. Относительные доли мужчин и женщин за последние 2 года немного изменились: доля мужских рабочих мест увеличилась на 5%, а женских уменьшилась соответственно.

Таблица 3

Структура персонала по возрасту

(количество человек и удельный вес в %)

2006г

2007г.

До 30 лет

110

39%

114

41%

От 30 до 40 лет

58

20%

55

19%

От 40 до 55 лет

111

39%

103

36%

Старше 55

5

2%

11

4%

Итого:

284

100%

283

100%

Средний возраст работающих 37 лет. Наблюдается небольшое увеличение числа работников моложе 30-летнего возраста, а возрастная группа от 30 до 40 лет уменьшилась. Численность персонала от 30 до 50 лет стабильна.

Таблица 4

Структура персонала по стажу работы на предприятии

(количество человек и удельный вес в %)

2006г.

2007г.

До 1г.

33

7,8%

41

6,5%

1-15 лет

171

72,3%

156

73,5%

15-25 лет

36

8,1%

43

8%

Свыше 25

44

11,8%

43

12%

Итого:

284

100%

283

100%

73,5% от всего числа работающих имеют стаж от 1 до 15 лет. Стаж позволяющий говорить о профессиональном мастерстве работающих и о стабильности коллектива.

Таблица 5

Структура персонала по уровню образования

(количество человек и удельный вес в %)

2006г.

2007г.

Высшее

28

10%

33

12%

Средне-профессиональное

70

25%

71

25%

Начальное профессиональное

59

21%

50

18%

Среднее образование

96

34%

99

35%

Неполное среднее образование

31

10%

30

10%

Итого:

284

100%

283

100%

Анализируя структуру персонала Автоматного цеха по уровню образования можно сделать вывод о стремительном росте числа работников, имеющих высшее образование (на 5 %).

Следует отметить, что 33 работника цеха обучаются в высших учебных заведениях без отрыва от производства (на очно - заочных и заочных отделениях).

За 2007 год прошли обучение на курсах целевого назначения, повысили квалификацию, прошли обучение на вторую профессию, обучены вновь и прошли переподготовку 97 человек, что составляет 34% общего количества работающих цеха.

Данный анализ трудового потенциала позволяет сделать вывод о том, что руководство завода, цеха ориентировано, в основном, на интенсивный путь развития производства, поскольку руководствуется принципом наращивания мощностей производства при меньшей численности. Такой подход себя оправдывает, об этом можно судить из экономических показателей за последние два года.

Анкетирование

В производстве проводилось анкетирование на тему «Вовлеченность персонала в деятельность по улучшению». Вопросы анкеты были сформулированы таким образом, чтобы определить отношения работников по таким факторам, как морально-психологический климат в коллективе, наличие лишних рабочих на участке, причины конфликтных ситуаций.

Подготовка персонала (рабочих)

В производстве проводится обучение рабочих:

    по безопасности труда;

    обучение требуемой профессии для производства;

    повышение квалификации;

    поддержание необходимого уровня квалификации (курсы целевого назначения).

С учетом ротации руководителей проведено дополнительное обучение 3-х групп по изучению документации СМК.

Оценка знаний работников проводится как по экзаменационным билетам, так и по тестам.

Задачи на 2008 год. В плане подготовки персонала необходимо предусматривать опережающее обучение для замены работников, выработавших стаж, дающий право на льготное пенсионное обеспечение. В настоящее время в производстве трудится 51 человек в возрасте от 50 до 60 лет.

4. Совершенствование системы управления человеческими ресурсами на ОАО «ЗМЗ»

4.1 SWOT-анализ управления человеческими ресурсами в ОАО «ЗМЗ»

Cильные стороны

- Полная поддержка изменений со стороны директора завода

- Высокий уровень знаний и профессионализма ИТР

- Создание резерва молодых перспективных специалистов

Слабые стороны

    Отсутствует программа адаптации новых сотрудников на рабочем месте

    Отсутствует программа работников к пенсии

    Недостаточная ротация и мобильность персонала

    Сильно выражена корпоративная политика

Возможности

- Разработка и внедрение программы адаптации новых сотрудников на

предприятии

- Разработка и внедрение программы адаптации сотрудников к пенсии

- Разработка плана прохождения производственной практики на ОАО «ЗМЗ» студентами НГТУ и других учебных заведений

- Разработка системы эффективной мотивации работников ОАО «ЗМЗ»

Угрозы

- Возможность сопротивления части сотрудников нововведениям

- Конкуренция со стороны других возможных работодателей (других промышленных предприятий города

- Недостаточная мотивация персонала к труду и обучению

4.2 Разработка стратегии управления человеческими ресурсами

4.2.1 Разработка стратегии организационной культуры

Система отношений, лежащая в основе организационной культуры, - это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п. Поведенческие нормы - это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть "правильное", "должное" поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе и т.п. Действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.

Список некоторых рычагов улучшения организационной культуры

- Эффективность – схемы оплаты на основе результатов труда или уровня компетентности; процессы управления эффективностью; участие в доходах; совершенствование лидерских качеств; развитие навыков.

- Приверженность – программа по улучшению системы коммуникации, повышения уровня участия и вовлеченности работников в процесс; создание климата сотрудничества и доверия; прояснение психологического контракта.

- Качество – программы всеобщего качества.

- Обслуживание потребителей – программы заботы о потребителях.

- Командная работа – построение команды, управление ее эффективностью, командное вознаграждение.

- Организационно обучение – шаги по приумножению интеллектуального капитала и организационной ресурсной способности путем развития обучающейся организации.

- Ценности – усвоение, принятие и приверженность ценностям через вовлеченность в их формулирование, процессы управления эффективностью и способы развития работников; при этом нельзя забывать о том, что не редко ценности укореняются вследствие изменений в поведении, а не наоборот.

4.2.2 Разработка программ адаптации

Рекомендации по внедрению мероприятий по адаптации персонала к завершению профессиональной деятельности

Основная цель: достойная старость работникам ОАО «ЗМЗ».

Основные направления в работе:

  1. Социальная адаптация работников предпенсионного возраста:

    анализ наличия пенсионеров в структурных подразделениях;

    установление правил и норм поведения для работающих пенсионеров;

    организация и проведение анкетирования работников по вопросам социальной адаптации;

    создание службы психологов;

    организация работы курсов для работников предпенсионного возраста;

    организация наставничества с целью передачи опыта ветеранов молодым работникам;

    привлечение пенсионеров к консультативной работе;

    привлечение пенсионеров к преподавательской работе;

    заключение договоров с пенсионерами, оставленными на работе по инициативе администрации;

    изготовление буклетов о действующих на заводе Положениях и пенсионном законодательстве.

    Пропаганда и сохранение духовного наследия машиностроителей.

    Привлечение пенсионеров к активной работе по воссозданию и пропаганде истории завода, его подразделений, города:

    привлечение пенсионеров к патриотическому воспитанию молодежи;

    организация работы с трудовыми династиями.

    Формирование и внедрение "пакета гибких льгот" для работников предпенсионного возраста и пенсионеров:

    организация торжественных проводов на заслуженный отдых;

    вручение благодарственных писем;

    заключение договоров о добровольном пенсионном обеспечении за 1-5 лет до наступления пенсионного возраста;

    дополнительное пенсионное обеспечение работников за счет средств ОАО “ЗМЗ";

    дополнительное медицинское обслуживание:

    Взаимодействие трудовых коллективов и общественных организаций:

- организация клубов по интересам

- проведение ярмарок – продаж

- организация экскурсий "Нижегородский край"

- организация работы по предоставлению дополнительных услуг: ремонт одежды, обуви, часов и т.д.,

- совместно с администрацией города разработать и ввести в действие Программу "чистый и зеленый город", привлекая к ее реализации пенсионеров и молодежь.

Разработка программы адаптации сотрудника на рабочем месте

Основные направления программы адаптации

Традиционно в программе адаптации работников выделяют три основных направления:

      введение в организацию

      введение в подразделение

      введение в должность

Введение в организацию

Мной разработан семинар для введения в организацию, который посещают все новые сотрудники по определенному графику.

В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требований и ожиданий со стороны организации.

Семинар для новых сотрудников

Перед началом семинара менеджер по персоналу проводит экскурсию по предприятию. Семинар для новичков организуется в их первый рабочий день. Формируется группа новых сотрудников, с которыми проводится семинар. В семинаре участвуют: менеджер по персоналу – ведущий, юрист, специалист отдела оплаты труда, инженер по охране труда, инженер по технике безопасности, врач, представитель профкома, специалист службы охраны (см. Таблицу 6).

Таблица 6

Программа семинара включает следующие блоки:

Содержание блока

Ответственный

Продолжительность сообщения

Общее представление о компании (цели, приоритеты, история, продукция, достижения, оргструктура, краткая информация о руководстве организации …)

Менеджер по персоналу

30 мин.

Политика организации в области персонала (оценка, аттестация, профессиональная подготовка, обучение, продвижение, карьерный рост…)

Менеджер по персоналу

30 мин.

Нормы делового взаимодействия и традиции, принятые в коллективе (этический кодекс работника, проведение общих собраний, деловых командировок, традиции празднования корпоративных мероприятий …)

Менеджер по персоналу

40 мин.

Соблюдение трудового законодательства (сроки и условия найма, испытательный срок, права и обязанности работника и работодателя, юридические тонкости трудовых отношений, трудовые споры)

Юрист, менеджер по персоналу

40 мин.

Оплата труда (виды, размер и периодичность денежных выплат, нормы и формы оплаты труда, оплата выходных, сверхурочные, основные принципы системы премирования работников)

Менеджер по персоналу, специалист отдела оплаты труда

50 мин.

Дополнительные льготы сотрудникам (медицинское обслуживание работников и членов их семей, материальная помощь, предоставление кредитов, выходные пособия, возможность обучения на работе, возможность получения путевок на отдых, лечение, льготы сотрудникам при их оплате, страхование, пенсии…)

Менеджер по персоналу

30 мин.

Служба быта (расположение бытовых помещений, правила пользования ими, организация питания, условия парковки, график и маршрут движения служебного транспорта) – выдается схема

Менеджер по персоналу

40 мин.

Охрана труда и техника безопасности (меры предосторожности, правила пожарной безопасности, оказания первой медицинской помощи, правила поведения при несчастных случаях…) – выдается памятка

инженер по охране труда, инженер по ТБ, врач

30 мин.

Правила внутреннего трудового распорядка и внутрипропускного режима (порядок пользования пропусками, время прихода и ухода с работы, порядок учета рабочего времени и т.п.) - выдается памятка

Менеджер по персоналу, специалист службы охраны

30 мин.

Экономические факторы (стоимость рабочей силы, оборудования, ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев…)

Менеджер по персоналу

10 мин.

Работник и его отношения с профсоюзом (организация социального партнерства, способы защиты прав работников, постановления профсоюза, коллективный договор)

Представитель профкома

20 мин.

Ответы на вопросы

Менеджер по персоналу, специалисты

Введение в подразделение

Основная нагрузка ложится здесь на руководителя подразделения, хотя и не уменьшает работу менеджера по персоналу. Для нового работника очень важно, как пройдет его первый день. Руководителю подразделения следует представить нового работника коллегам, уделить внимание в конце рабочего дня, сказать, что работник может рассчитывать на помощь и поддержку руководителя. Постепенно следует вводить нового работника в систему неформальных отношений, поручать разовые общественные поручения, что способствует установлению межличностных контактов и помогает ему адаптироваться в новом социуме. Новичка знакомят с работниками данного подразделения, а также прикрепляют наставника, который будет нести ответственность за прохождение адаптации данного работника.

Ведение в должность

Непосредственный руководитель нового работника начинает свое общение с новичком после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Он отвечает за его ознакомление с работой и с его основными функциональными обязанностями.

Необходимо прописать функции непосредственного руководителя при проведении адаптации сотрудника. К ним относятся:

    назначить наставника (консультанта), ответственного за "новичка", или взять эту работу на себя;

    подробно ознакомить нового работника с внутренними нормативными документами (положениями, инструкциями, правилами и др.);

    предоставить отдельное рабочее место, показать правила работы на нем, провести инструктаж на рабочем месте;

    давать четкие задания и поручения, желательно, в письменной форме и вести систематический контроль исполнения (в форме отчета);

    ознакомить лично всех членов трудового коллектива (отдел, службу, бригаду, cмену) с "новичком";

    вмешиваться лично во все нестандартные или конфликтные ситуации с "новичком", ни в коем случае не давать его на "съедение" неформальному лидеру;

    не применять строгих мер административного, экономического, социологического и психологического воздействия на "новичка" в период испытательного срока (кроме случаев грубых нарушений, аварий, травматизма).

Непосредственный руководитель раскрывает перед новым работником основное содержание его профессиональной деятельности и то, какой вклад его работа вносит в общий успех подразделения и организации в целом.

Но руководителю следует учитывать, что процессу адаптации к должности мешают трудности, связанные с недостатком необходимой информации, неуверенность и страхи, которые могут возникать в первый день работы. Руководитель должен продумать, какие меры могли бы помочь новичку обрести необходимую уверенность в работе.

В процессе работы нового сотрудника руководитель подразделения обязан удостовериться о соответствии принятого сотрудника требованиям разработанной модели рабочего места.

Руководитель Вашего подразделения назначает из числа опытных специалистов наставника, который разрабатывает для Вас план работы на весь период испытательного срока, где указывается наименование работ, планируемый результат, время окончания работ, оценка выполненных работ (см. Приложение А).

Непосредственный руководитель в маршрутной карте указывает фамилию наставника, время, необходимое на проведение программы адаптации (количество смен стажировки для рабочих), дату заседания квалификационной комиссии по допуску сотрудника к самостоятельной работе (первое заседание возможно уже через 1 месяц после начала работы по заявлению непосредственного руководителя).

Руководитель подразделения контролирует процесс прохождения стажировки (отзывы наставника о стажере, уровень его обучаемости, процесс ознакомления с необходимой в работе информацией новым сотрудником) и заполняет форму контрольного листа прохождения адаптации (см. Приложение Б). После прохождения стажировки руководитель подразделения оформляет служебную записку и предоставляет ее в квалификационную комиссию (см. Приложение В).

После завершения стажировки квалификационной комиссией проверяются следующие знания работника (см. Приложение В):

    общие сведения о предприятии, подразделении, должности

    правила внутреннего трудового распорядка, ответственность за их нарушение

    должностные обязанности

    общие правила поведения работающих на территории предприятия, в производственных и вспомогательных помещениях, расположение основных цехов, служб, вспомогательных помещений

    основные требования техники безопасности

    основные требования пожарной безопасности

    основные требования электробезопасности, взрывобезопасности

    основные требования производственной санитарии и личной гигиены

    первая помощь пострадавшим, действия работников при возникновении несчастного случая на участке, в цехе.

Если в процессе проверки уровень знаний работника оценивается как недостаточный, комиссия может принять решение о продлении срока стажировки работника. Допуск к самостоятельной работе осуществляется на основании приказа исполнительного директора предприятия. Проект приказа разрабатывает отдел по работе с персоналом на основании решения квалификационной комиссии (схема процесса – в Приложении Г).

4.2.3 Разработка стратегии обеспечения ресурсами

В качестве одного из методов отбора персонала на предприятие предлагаю ввести структурированное собеседование. Обычно это собеседование проводится один на один. Суть его состоит в составлении определенного сценария (порядка проведения собеседования и последовательности вопросов), что позволяет достаточно полно рассмотреть заранее обозначенный круг вопросов (личные и деловые качества кандидата, опыт, отношение к делу и т.д.), повысить достоверность и надежность полученной информации. Для проведения структурированного собеседования обычно разрабатывается специальный бланк с перечнем основных вопросов и специальное руководство для интервьюера, которое содержит ключ для интерпретации ответов и реакций кандидата в ходе собеседования. Получаемая информация в ходе структурированного собеседования дает возможность обеспечить четкую последовательность в беседе. Использование структурированного интервью считается довольно эффективным методом оценки кандидатов, хотя и имеет некоторые недостатки (беседа имеет ограниченный характер, данный подход стесняет претендента, который не всегда способен ответить на поставленные вопросы). Примерные блоки вопросов структурированного собеседования приведены в Приложении Д.

Заключение

В своей работе мне хотелось бы показать, что без кардинального улучшения работы с персоналом невозможно серьезно говорить о достижении новых высот в повышении эффективности работы персонала, невозможно победить в конкурентной борьбе.

Стратегия УЛР может быть запланированной изначально или появляться в ходе деятельности организации, приспосабливаясь к конкретным обстоятельствам. Ее проектирование и внедрение во многом зависит как от внешних факторов, например, от числа молодых людей, приходящих на рынок труда, от общего уровня образованности работников, от новых законов о занятости, так и от факторов «внутреннего происхождения»: корпоративной культуры, стиля руководства, наличия «доминирующей коалиции», или группы, наделенной наибольшими полномочиями.

Для компаний очень важно выявить те виды составляющих УЛР, которые в наибольшей степени обеспечивают стратегию бизнеса и показатели деятельности компании. При проведении исследования работы восьми крупных компаний были выявлены следующие ключевые процессы: отражение целей бизнеса в индивидуальных и групповых задачах, а также в измеряемых показателях; организация системы вознаграждения; организация подготовки персонала; получение перспектив будущего развития компании; выявление наиболее способных сотрудников и оказание им помощи в совершенствовании профессионального мастерства. Результаты этого же исследования позволили предположить, что управление персоналом является важнейшей частью оценки показателей работы организации.

Список использованной литературы

1. «Управление персоналом организации» учебник под редакцией А.Я. Кибанова, Москва ИНФРА-М 2002 г.

2. Цветаев В.М. “Управление персоналом” – СПб: Питер, 2002 г.

3. Управление персоналом: регламентация труда – 2-е издание, переработка и дополнения А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-Заде, Т.А. Родкина, Москва “Экзамен” 2001 г.

4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Мастерство, 2002. – 224с.

5. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: Учебно-практическое пособие. – М.: ТД Элит-2000,2002. – 592с.

6. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. Под ред.Р.Марра, Г.Шмидта. – М.: Изд. МГУ, 1997.

7. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие, Изд. 4-е, перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»,2000.