Деловая оценка персонала (работа 1)
Введение
Деловая оценка персонала — это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.
Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.
Для осуществления оценки персонала важное значение имеет определение целей, задач, методов, критериев оценки.
Цели оценки персонала
Улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания.
Единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными.
Более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социальнопсихологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом.
Формирование и поддержание здорового моральнопсихологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому моральнопсихологическому климату.
Повышение производительности, так как персональные оценки — стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.
Основные задачи оценки персонала:
Управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала.
Определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд.
Развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников.
Рациональное использование сотрудника, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места.
Трудовая мотиваций, так как она — импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений.
Кроме того, оценка персонала может помочь в решении таких значительных задач, как:
— установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;
— удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.
Раздел 1.Теоретические основы оценки персонала
1.1 Цели системы оценки персонала в организации
Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности в любой организации или подразделении есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.
Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:
положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности.
планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению.
планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет качественно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру. В ходе аттестации директор по производству низко оценил коммуникационные навыки начальника отдела комплектации, который хотел бы в перспективе занять должность директора по снабжению. На основании результатов аттестации отдел человеческих ресурсов посоветовал начальнику отдела комплектации обратить специальное внимание на свои навыки в области общения, являющиеся абсолютно необходимыми для директора по снабжению, и порекомендовал ему прослушать учебный курс "Эффективная коммуникация".
принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. В последнем случае наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.
Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий.
Вопервых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.
Вовторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу, человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.
Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.
Организации оптимизируют системы оценки персонала за счет:
универсальности системы оценки. Отдел человеческих ресурсов разрабатывает единую систему оценки для всей организации (или несколько систем для различных категорий сотрудников высших руководителей, руководителей среднего звена и специалистов, технических сотрудников и рабочих) и обеспечивает (посредством обучения и контроля) единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях.
установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо решить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы.
выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки.
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.
1.2 Суть и методика проведения деловой оценки персонала.
Деловая оценка персонала это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
Различают два основных вида деловой оценки:
оценку кандидатов на вакантную должность;
текущую периодическую оценку сотрудников организации.
Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки. К этим типовым этапам можно отнести:
анализ имеющихся данных;
наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);
проверочные испытания;
собеседование.
Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:
разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;
формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;
определение времени и места проведения деловой оценки;
установление процедуры подведения итогов оценивания;
проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);
консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.
1.3 Традиционные и нетрадиционные методы деловой оценки персонала.
При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей.
Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя. Пример использования метода градации проиллюстрирован ниже
Показатель: соблюдение установленных сроков
1 2 3 4 5
редко часто не в основном с некоторыми всегда соблюдается исключениями
Этот метод, напоминающий собой систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Но при этом возникает определенный ряд проблем. Числовое обозначение выраженности показателя делает возможным широкое поле интерпретации у оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5) значениям («тенденция к экстремумам»), либо по средним значениям шкалы («тенденция к середине»).
Чтобы снизить субъективизм при использовании метода градации, используют другую разновидность шкалирования метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При этом числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний. Пример использования рассматриваемого метода представлен в таблице 1.1.
Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требовании к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.
2. Следующим методом оценки является метод упорядочения рангов (ранжирования). Иногда встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям. При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками (например, по шкале размера заработной платы определенной категории работников). Такая дифференциация при деловой оценке персонала достигается использованием «метода упорядочения рангов», который, однако, на практике применяется редко.
Таблица 1.1.
Пример использования метода оценочных шкал с описанием количественной оценки
|
Показатель оценки: сотрудничество |
|||||
|
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
|
Ярко выраженная способность к сотрудничеству; при этом имеет собственное мнение, может позитивно влиять на других, считается с мнением окружающих, конструктивно воспринимает критику. |
Хорошая способность к сотрудничеству; имеет собственное мнение, которое ценится другими, считается с мнением окружающих, позитивно воспринимает критику. |
Способен к сотрудничеству, собственное мнение ставит на передний план, в целом хорошо воспринимается другими, не всегда воспринимает мнение окружающих и критику. |
Показывает небольшую склонность к сотрудничеству, воздерживается от выражения собственного мнения, остается незаметным. |
Не показывает склонности к сотрудничеству. |
|
В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: показатель «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3.
Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов.
При ранжировании руководитель может "выстраивать" своих сотрудников в условную цепочку от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам например, 10% лучших, 10% худших и т.д.
Методы ранжирования являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Кроме этого, рассматриваемый метод обладает следующими недостатками: ненормируемые затраты времени при оценке значительных групп сотрудников, отсутствие возможности сравнения групп. Также нельзя сделать достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результатах работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 незначительной. Эти различия нельзя выявить из упорядочения рангов.
3. Метод альтернативных характеристик отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу. Пример такого перечня приведен ниже:
Сотрудник:
соблюдает все сроки
имеет сложности при координации различных задач
чувствительно реагирует на критику
работает больше, чем требуется
нелегко находит контакт с внешним окружением
в условиях дефицита времени работает безошибочно
составляет четко структурированные отчеты (сообщения и т.п.)
4. Кроме рассмотренных выше методов оценки, существует еще одна их разновидность: метод без предварительного установления показателей оценки. Такой метод устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных способов ведения оценки.
Ключевая идея метода лежит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.
В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:
а) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и, исходя из установленных целей, вырабатываются критерии оценки на конец данного периода времени;
б) по его истечении оцениваются результаты как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;
в) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.
Иначе данный метод называется "методом оценки посредством установки целей".
Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:
конкретными, т.е. предметными и специфическими;
измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;
достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);
значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;
ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.
В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод оценки путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а так же усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышают объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника.
Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т.д.
Рассмотренные выше методы аттестации (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.
Традиционные методы:
сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.
основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.
ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.
Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.
5. К числу таких методов, безусловно, относится "360° аттестация". При "360° аттестации" сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.). Однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно получение всесторонней оценки сотрудника.
6. Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала.
Раздел 2. Исследование системы оценки и качественных характеристик персонала
2.1 Организационноэкономическая характеристика предприятия
Закрытое акционерное общество Строительно-монтажная фирма «Азовстальстрой» создано путем реорганизации Арендного строительно-монтажного треста «Азовстальстрой», зарегистрированного решением исполкома Мариупольского городского Совета народных депутатов от 02.06.1993г. за № 213/1 в связи с выкупом арендуемого государственного имущества для организации и выполнения строительно-монтажных работ, выполнения хозяйственных и финансовых операций.
Общество зарегистрировано Распоряжением Мариупольского городского Совета народных депутатов от 30 августа 1994 г. за № 1186р.
Местонахождение общества 87505, Украина, город Мариуполь Донецкой области, улица Якова Гугеля,3.
Уставный фонд состоит из простых именных акций номинальной стоимостью 22 гривны каждая, которые распределены между учредителями пропорционально их взносам в уставный фонд.
Общество имеет право изменять (увеличивать или уменьшать) размер уставного фонда. Размер уставного фонда может быть увеличен или уменьшен только после уплаты всех ранее выпущенных акций.
Управление Обществом осуществляет:
Высший орган Общества Общее собрание акционеров;
Наблюдательный Совет;
Правление Общества.
Контроль за результатами финансово-хозяйственной деятельности осуществляет Ревизионная комиссия.
Общество осуществляет оперативный и бухгалтерский учет результатов своей работы, а также ведет статистическую отчетность и подает ее в установленном порядке и объеме органам государственной статистики.
Первый финансовый год начинается с даты регистрации Общества и завершается 31 декабря этого же года, а последующие финансовые годы определяются в соответствии с календарными.
Финансово-хозяйственная деятельность общества осуществляется в соответствии с планами, утвержденными общим собранием акционеров Общества.
Общество является юридическим лицом с момента его государственной регистрации.
В состав Общества входят обособленные структурные подразделения, не являющиеся юридическими лицами, действующие на основании Положений о них.
Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством Украины, Уставом и Учредительным договором.
Общество является правопреемником Арендного строительно-монтажного треста «Азовстальстрой».
Имущество общества составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные материальные ценности, стоимость которых отражается на балансе Общества.
Общество является собственником:
имущества, переданного ему акционерами;
имущества, приобретенного в результате его финансово-хозяйственной деятельности;
иного имущества, приобретенного по основаниям, не запрещенным действующим законодательством Украины.
Общество осуществляет владение, пользование и распоряжение своим имуществом в соответствии с целями своей деятельности.
Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банковских учреждениях, печать и угловой штамп со своим наименованием, а также фирменные бланки.
Общество имеет право заключать договоры, в том числе и купли-продажи, подряда, залога, договоры, связанные с оборотом и учетом векселей и иные договоры, нести обязанности, выступать истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском судах.
Общество несет ответственность по своим обязательствам только в пределах принадлежащего ему имущества.
Общество имеет право в установленном действующим законодательством Украины порядке: выпускать ценные бумаги; выступать учредителем хозяйственных и иных объединений и вступать в состав таких объединений; создавать на территории Украины и за ее пределами свои обособленные структурные подразделения, а также дочерние предприятия.
Создаваемые Обществом обособленные структурные подразделения, дочерние предприятия, филиалы могут наделяться основными фондами и оборотными средствами, которые являются собственностью Общества.
Руководство их деятельностью осуществляется руководителями, назначенными Правлением по согласованию с Наблюдательным Советом Общества.
Цель создания общества получение максимальной прибыли путем наиболее полного использования принадлежащего ему имущества и средств акционеров в процессе их совместной деятельности, внедрение новых технологий, форм организации производства и оплаты труда, привлечение отечественных и иностранных инвестиций для насыщения потребительского рынка и удовлетворения запросов населения.
Общество осуществляет следующие виды деятельности:
капитальный ремонт, реставрация зданий и сооружений производственного и непроизводственного назначения по заказам населения;
общестроительные работы;
выполнение монтажных работ;
розничная торговля товарами народного потребления, сельскохозяйственной и животноводческой продукцией, продукцией производственного назначения, горюче-смазочными материалами;
услуги по оздоровлению трудящихся и населения на базе отдыха.
В случаях, предусмотренных действующим законодательством, общество получает лицензии на осуществление отдельных видов деятельности.
В состав общества входят структурные подразделения, не являющиеся юридическими лицами, действующие на основании Положений о них, имеющие выделенные балансы и наделенные расчетными и иными счетами: строительное управление № 1; строительное управление № 2; строительное управление № 3; строительно-монтажное управление (г. Алчевск); хозрасчетный участок; участок механизации; участок производственно технологической документации.
2.2 Анализ структуры персонала и его качественных характеристик
Кадры на предприятии подразделяются на две большие группы:
Промышленно-производственный персонал (ППП);
непромышленный персонал.
К ППП относятся все трудящиеся, занятые непосредственно в производстве, к непромышленному персонала занятые в непромышленных хозяйствах и организациях (детские дошкольные учреждения, общественное питание, медицина и т. д.).
Все занятые на предприятии делятся также на четыре категории:
рабочие лица, которые непосредственно принимают участие в процессе создания материальных ценностей, а также занятые ремонтом, обслуживанием, перемещением грузов и т.п.;
руководители это работники, которые занимают должности руководителей предприятий и их структурных подразделений;
специалисты работники, которые заняты инженерно-техническими, экономическими и другими работами: инженеры, экономисты, финансисты, маркетологи, юристы-консультанты и т. д.;
служащие работники, которые осуществляют подготовку и оформление документов, учет и контроль, обслуживание (кассиры, коменданты, секретари, стенографисты и т. д.).
Проведем в форме таблиц 2.12. анализ количественного и качественного состава работников предприятия.
Таблица 2.1
Анализ состава работников предприятия по категориям ЗАО СМФ «Азовстальстрой»
|
№ п/ п |
Показатели |
2008 г. факт |
2009 г. план |
2009 г. факт |
|||
|
Человек |
структура, % |
Человек |
структура, % |
Человек |
структура, % |
||
|
1 |
Среднесписочная численность ППП всего, чел |
1643 |
100 |
1643 |
100 |
2278 |
100 |
|
в том числе: |
|||||||
|
2 |
Рабочих |
||||||
|
из них основных рабочих |
498 |
30,31 |
511 |
31,1 |
686 |
30,13 |
|
|
вспомогательных рабочих |
634 |
38,58 |
624 |
37,98 |
883 |
38,77 |
|
|
3 |
Руководителей |
228 |
13,87 |
228 |
13,87 |
307 |
13,48 |
|
4 |
Специалистов |
263 |
16,01 |
263 |
16,01 |
375 |
16,48 |
|
5 |
Служащих |
20 |
1,23 |
17 |
1,04 |
27 |
1,14 |
Из таблицы 2.1 видно, что среднесписочная численность ППП выросла на 635 лиц или на 38,65 %. Вес основных рабочих снизился на 0,18%, а вот вспомогательных вырос на 0,19%. В общем количестве ППП рабочие в 2008 г. занимали 68,89 %, а в 2009 г. 68,9%. Состоялся рост рабочих в общем количестве на 0,01% структуры. Вес руководителей и служащих уменьшился, а специалистов увеличилась на 0,47%.
Таблица 2.2
Анализ состава рабочих основных профессий за уровнем механизации и автоматизации труда ЗАО СМФ «Азовстальстрой»
|
Категории работников |
Количество работников, чел. |
Отклонения |
Удельный вес, % |
Изменение удельного веса, % |
|||
|
2008 г. |
2009 г. |
абсолютное |
относительное, % |
2008 г. |
2009 г. |
||
|
1. Рабочие, которые выполняют работу вручную без применения машин и механизмов |
50 |
71 |
21 |
42 |
10,04 |
10,36 |
0,32 |
|
2. Рабочие, которые выполняют работу при машинах и механизмах вручную |
59 |
83 |
24 |
40,68 |
11,85 |
12,08 |
0,23 |
|
3. Рабочие, которые выполняют работу с помощью машин и механизмов, а также те, которые наблюдают за работой автоматического оборудования |
389 |
532 |
143 |
36,76 |
78,11 |
77,56 |
0,55 |
|
Всего: |
498 |
686 |
188 |
38,44 |
100 |
100 |
х |
Численность основных рабочих в 2009 г. выросла на 188 лиц или на 38,44 %. Численность рабочих ручного труда без применения машин и механизмов в 2008 занимала 10,04% всех рабочих, а в 2006 году численность увеличилась на 56%, а удельный вес на 0,32%.
Численность рабочих автоматизированного труда выросла на 24 человек или на 54,23 %., а удельный их вес на 0,23%.
А численность рабочих смешанного труда хотя и выросла на 143 человек, но их удельный вес уменьшился на 0,55 %.
Можно сделать вывод автоматизация и механизация труда в 2009 г. по основным рабочим сократилась. Это плохой показатель в деятельности предприятия. Автоматизация труда снижается, а ручной труд растет
Таблица 2.3
Анализ уровня квалификации специалистов ЗАО СМФ «Азовстальстрой»
|
Критерии оценки уровня квалификации |
Количество работников, чел. |
Отклонения |
Удельный вес, % |
Изменение удельного веса, % |
|||
|
2005 г. |
2006г. |
абсолютное |
относительное, % |
2005 г. |
2006 г |
||
|
1.Сложные, многопрофильные работы |
33 |
63 |
30 |
90,9 |
12,55 |
15,33 |
2,78 |
|
2. Конкретные, специализированные работы |
52 |
88 |
36 |
69,3 |
19,77 |
21,41 |
1,64 |
|
3. Простая техническая помощь |
178 |
260 |
82 |
46,06 |
67,68 |
63,26 |
4,42 |
|
Всего специалистов |
263 |
411 |
148 |
56,27 |
100 |
100 |
X |
Из таблицы 2.3 сделаем общие выводы. Общее количество специалистов предприятия увеличилось в 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 148 лиц или на 56,27%.
Работы делятся на три категории:
сложные, многопрофильные работы,
конкретные, специализированные работы,
простая техническая помощь.
Уровень квалификации работников имеет динамику роста. Удельный вес по сложным, многопрофильным роботам повысилась на 2,78%. ( с 12,55 до 15,33 %), а по конкретной специализированной работе на 1,645.
Простая техническая работа уменьшилась в удельном весе на 4,42% и стала занимать в 2009 г. 67,68 %.
Таблица 2.4
Анализ качественного состава персонала по половому признаку
|
Категории персонала |
2008 год |
2009 год |
Отклонения |
|||||
|
Абсолютное, чел. |
Относительное, % |
|||||||
|
мужчины |
женщины |
мужчины |
женщины |
мужчины |
женщины |
мужчины |
женщины |
|
|
1. Рабочие, в т. ч.: |
606 |
526 |
837 |
732 |
231 |
206 |
38,12 |
39,16 |
|
основные |
389 |
109 |
513 |
173 |
124 |
64 |
37,88 |
58,72 |
|
вспомогательные |
217 |
417 |
324 |
559 |
107 |
142 |
49,31 |
34,05 |
|
2. Руководители |
201 |
27 |
273 |
34 |
72 |
7 |
35,82 |
25,93 |
|
3. Специалисты |
35 |
228 |
58 |
318 |
23 |
90 |
65,71 |
39,47 |
|
4. Служащие |
1 |
19 |
4 |
22 |
3 |
3 |
300 |
15,79 |
|
Всего ППП: |
843 |
800 |
1172 |
1106 |
329 |
306 |
39,03 |
38,25 |
На предприятии работают как мужчины, так и женщины. Их численность примерно одинакова.
Из таблицы 2.4 видно, что в 2008 г. женщины в составе персонала предприятия занимали 48,69%, а в 2009 г. 48,58%. Женщины в составе персонала уменьшились на 0,11%.
Мужчины в составе персонала за 2 года выросли в количестве 329 лиц. Количество их по всем категориям персонала увеличилась: рабочих на 231 лица, руководителей 72, специалистов 23, служащих 3.
В абсолютном значении количество женщин увеличилось на 306 лиц. Количество их по всем категориям персонала увеличилась: рабочих на 206 лиц, руководители 7, специалистов 90, служащих 3.
Таблица 2.5
Анализ качественного состава персонала ЗАО СМФ «Азовстальстрой» по возрастному признаку
|
Возраст работников |
2008 год, чел |
2009 год, чел. |
Отклонение |
|
|
Абсолютное, чел. |
Относительное, % |
|||
|
1. До 18 лет |
24 |
25 |
1 |
4,17 |
|
2. От 18 до 21 лет |
53 |
29 |
24 |
42,64 |
|
3. От 22 до 25 лет |
88 |
91 |
3 |
3,41 |
|
4. От 26 до 35 лет |
130 |
162 |
32 |
24,62 |
|
5. От 36 до 45 лет |
357 |
509 |
152 |
42,58 |
|
6. От 46 до 55 лет |
412 |
571 |
159 |
38,59 |
|
7. От 56 до 60 лет |
410 |
694 |
284 |
69,27 |
|
8. От 61 года и больше |
169 |
197 |
28 |
16,56 |
|
Всего |
1643 |
2278 |
635 |
38,86 |
Из таблицы 2.5 видно, что на предприятии работают работники из широкой возрастной категории. То есть работники до 18 лет и после 61 года.
В 2009 г. численность работников до 18 лет увеличилось с 24 до 25 чел, на 1 лицо или на 4,17%.
Численность работников 1821 лет уменьшились на 24 чел.
Возрастная категория 2225 лет выросла на 3 лица с 88 до 91 чел.
Возрастная категория 2635 лет в 2005 г. была на уровне 130 чел., в 2006 г. выросла на 32 чел. И составила 162 чел.
Более всех выросли категории 3645, 4655 и 5660 лет. На 28 лиц выросла категория пенсионеров. Выходит, что основной возрастной период работников предприятия 3660 лет. Этот период занимает 78 % от всей численности работников предприятия.
Таблица 2.6
Анализ качественного состава персонала по стажу работы на предприятии ЗАО СМФ «Азовстальстрой»
|
Стаж работы на предприятии |
2008 год, чел |
2009 год, чел. |
Отклонение |
|
|
Абсолютное, чел. |
Относительное, % |
|||
|
1. До 1 года |
215 |
378 |
163 |
75,81 |
|
2. От 1 до 5 лет |
106 |
249 |
143 |
134,9 |
|
3. От 6 до 10 лет |
145 |
138 |
7 |
4,83 |
|
4. От 11 до 15 лет |
97 |
93 |
4 |
4,12 |
|
5. От 16 до 20 лет |
200 |
276 |
76 |
38 |
|
6. Больше 20 лет |
880 |
1144 |
264 |
30 |
|
Вместе: |
1643 |
2278 |
635 |
38,86 |
Из таблицы 2.6 видно, что изменилась картина количества работников по стажу работ.
Стаж работы работников предприятия колеблется от 1 года до более 20 лет.
На 163 чел. увеличилось количество рабочих со стажем работы на предприятии до 1 года. Они только пришли работать.
На 143 лица с 106 в 2008 г. до 249 чел в 2009 г. увеличилось количество рабочих со стажем работы от 6 до 10 лет.
На 7 или на 4,83 % работников уменьшилась численность работников со стажем 1115 лет.
Уменьшилась численность работников со стажем 11 15 лет на 4,83 %.
На 76 работников увеличилась численность со стажем более 20 лет. Итого общая численность рабочих увеличилась на 264 человека. Если в 2005 г. численность была на уровне 880 чел., то в 2009 г. она стала 1144 чел. Рост произошел на 30 %.
Таблица 2.7
Анализ качественного состава персонала по образованию ЗАО СМФ «Азовстальстрой»
|
Образование |
2008 год, чел |
2009 год, чел. |
Отклонение |
|
|
Абсолютное, чел. |
Относительное, % |
|||
|
1. Высшее |
105 |
185 |
80 |
76,19 |
|
2. Неполное высшее |
6 |
7 |
1 |
16,67 |
|
3. Среднетехническое |
442 |
718 |
276 |
62,44 |
|
4. Среднеспециальное |
577 |
762 |
185 |
32,06 |
|
5. Среднее |
421 |
511 |
90 |
21,38 |
|
6. Неполное среднее |
92 |
95 |
3 |
3,26 |
|
Вместе |
1643 |
2278 |
635 |
38,86 |
Сделаем вывод по таблице 2.7. В течение 2009 года работники повышали свое образование. Численность работников с высшим образованием увеличилось на 80 лиц (76,19%), а это почти в 2 раза.
Средне техническое образование получили в 2009 г. дополнительно 276 лиц, это на 62,44 % больше чем в 2008 году.
Численность работников со средним образованием увеличилась в 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 90 чел. Или на 21,38%.
С неполным образованием численность работников увеличилась на 3 чел.
Все это говорит о повышении удельного веса работников с неполным и законченным высшим образованием. Численность работников со средним и неполным образованием тоже училась и получила среднетехническое и среднеспециальное образование.
Квалификация означает совокупность знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения определенных обязанностей и зависит от общеобразовательной подготовки, а также от специальных производственных навыков. Квалификация рабочих отрасли характеризуется тарифным разрядом. Общую характеристику квалификации рабочих дает средний тарифный разряд.
К работнику в настоящее время предъявляются все большие требования, такие как:
изобретательность, рационализация, новаторство;
разностороннее развитие;
быстрое овладение новыми знаниями;
постоянное самостоятельное развитие;
чувство долга, ответственности;
удовлетворенность от хорошего выполнения работ;
стремление выполнить работу лучше;
знание своих слабых и сильных сторон;
самодисциплина;
стремление к профессиональному роста;
умение работать в коллективе;
помощь членам коллектива;
активное участие в достижении успеха организации.
Данный анализ проведем в форме таблицы 2.8
Таблица 2.8
Анализ квалификационного состава рабочих основных профессий ЗАО СМФ «Азовстальстрой»
|
Тарифный разряд |
2008 г. факт, чел |
2009 г. план, чел |
2009 г. факт, чел |
|
1 |
3 |
0 |
0 |
|
2 |
15 |
13 |
15 |
|
3 |
108 |
93 |
164 |
|
4 |
125 |
110 |
185 |
|
5 |
193 |
233 |
260 |
|
6 |
54 |
62 |
62 |
|
всего |
498 |
511 |
686 |
С ростом образования и стажа работы тарифный разряд на предприятии повысился в 2009 г. по сравнению с 2008 г., и особенно по 3 разряду, 4 (1,5 раза) и 5 разряду (1,35 раз). 1 тарифный разряд на предприятии в 2009 г. отсутствует, то есть самого низкого разряда нет.
Анализируя фактические данные видим, что численность по разрядам в 2009 г. выросла таким образом: 3 разряд 56 чел, 4 разряд 60 чел, 5 разряд – 67чел, 6 разряд 8 чел. [31]
2.3 Анализ системы подготовки и повышения квалификации работников
Квалификация означает совокупность знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения определенных обязанностей и зависит от общеобразовательной подготовки, а также от специальных производственных навыков. Квалификация рабочих отрасли характеризуется тарифным разрядом. Общую характеристику квалификации рабочих дает средний тарифный разряд.
К работнику в настоящее время предъявляются все большие требования, такие как:
изобретательность, рационализация, новаторство;
разностороннее развитие;
быстрое овладение новыми знаниями;
постоянное самостоятельное развитие;
чувство долга, ответственности;
удовлетворенность от хорошего выполнения работ;
стремление выполнить работу лучше;
знание своих слабых и сильных сторон;
самодисциплина;
стремление к профессиональному роста;
умение работать в коллективе;
помощь членам коллектива;
активное участие в достижении успеха организации.
Подготовка кадров способствует повышению качества рабочей силы и осуществляется следующим образом:
профессиональная ориентация и профессиональный отбор;
первичное обучение;
повышение квалификации;
переподготовка.
Профориентация целенаправленная деятельность по формированию в молодежи представления об определенном виде работы и интереса к ней, по выявлению наиболее подходящей для индивида профессии с учетом его физических и психологических возможностей, склонностей, интересов, способностей, общеобразовательной подготовки.
Профотбор определение пригодности человека к выполнению конкретного вида трудовой деятельности (аппаратура, тесты, испытания).
Первичное обучение формирование в молодежи, ранее не имеющей профессии, знаний, умений и навыков к выполнению определенной работы.
Повышение квалификации это профессиональное обучение, направленное на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений, навыков в рамках имеющейся профессии в соответствии с требованиями современного производства.
Переподготовка обучение работников, уже имеющих профессию, с целью получения новой.
Каждый работник должен постоянно повышать свою квалификацию, свой качественный уровень, иначе отстанет от требований производства и может потерять работу.
Предприятие стремится создать условия и стимулы для повышения квалификации работников, то есть средства, вложенные в рабочую силу (квалификация, условия труда, быт, досуг, здоровье) окупаются многократно и являются эффективными вложениями.
Проведем анализ подготовки и повышения квалификации работников в форме таблицы 2.9
Таблица 2.9
Анализ подготовки и повышения квалификации работников
|
Вид обучения |
Численность работников, охваченных профессиональным развитием |
Затраты про профессиональное развитие |
||||||
|
2008 г., чел |
2009 г.,чел |
отклонения |
2008 г., чел |
2009 г.,чел |
отклонения |
|||
|
Абсолютное, чел |
Относительное, % |
Абсолютное |
Относительное, % |
|||||
|
1.Начальная профессиональная подготовка |
12 |
0 |
12 |
1,52 |
0 |
125 |
||
|
2. Переподготовка |
30 |
11 |
19 |
63,33 |
0,40 |
0,33 |
0,07 |
17,5 |
|
в том числе: |
||||||||
|
учеба в связи с перепрофилированием |
3 |
2 |
1 |
33,33 |
0,02 |
0,08 |
0,06 |
300 |
|
овладение второй профессией |
27 |
9 |
18 |
66,67 |
0,40 |
0,25 |
0,15 |
33,33 |
|
3. Повышение квалификации рабочих |
156 |
103 |
53 |
33,97 |
0,35 |
0,34 |
0,01 |
2,85 |
|
в том числе: |
||||||||
|
ТНР (повышение разрядов) |
54 |
39 |
15 |
27,78 |
0 |
0 |
||
|
КЦН (курсы целевого назначения) |
102 |
64 |
38 |
37,25 |
0,35 |
0,34 |
0,01 |
2,85 |
|
4. Повышение квалификации руководителей и специалистов |
13 |
7 |
6 |
46,15 |
1,12 |
0,65 |
0,47 |
41,96 |
|
Всего |
211 |
121 |
90 |
42,65 |
3,39 |
1,32 |
2,07 |
61,06 |
Вывод: в 2008г. было охвачено профессиональным развитием 211 работников предприятия, а в 2009 г. уменьшилось на 90 чел. и составило 121 чел. Начальная подготовка не проводилась в 2009 г. численность рабочих по переподготовке снизилась на 19 лиц, по повышению квалификации на 53 лица, по повышению квалификации руководителей снижения на 6 лиц
2.4 Анализ показателей использования персонала
На предприятиях постоянно имеет место движение кадров. Работники увольняются с предприятия по собственному желанию по разным причинам, выходят на пенсию, призываются в армию. Движение кадров происходит и на самом предприятии.
Выделяют внешнее и внутреннее движение кадров.
Внешнее движение кадров характеризуют такие показатели: общий коэффициент оборота рабочей силы, коэффициент оборота по приему, коэффициент оборота по увольнению.
Анализ представим в форме таблиц 2.10 и 2.11
Таблица 2.10
Анализ внешнего движения и стабильности персонала ЗАО СМФ «Азовстальстрой»
|
Показатели |
Годы |
Абсолютное отклонение |
|
|
2008 г |
2009 г |
||
|
1. Среднесписочная численность ППП, чел |
1643 |
2278 |
635 |
|
2. Количество принятых работников, чел. |
212 |
229 |
17 |
|
3. Количество уволенных работников, чел. |
144 |
172 |
28 |
|
в том числе: |
|||
|
по собственному желанию |
42 |
76 |
34 |
|
с разрешения администрации |
15 |
12 |
3 |
|
за нарушение трудовой дисциплины |
1 |
2 |
1 |
|
4. Численность работников, которые находятся в списках предприятия на протяжении всего года, чел. |
1287 |
1909 |
622 |
|
5. Численность работников, которые имеют стаж работы на предприятии пять и больше лет, чел. |
1322 |
1818 |
496 |
|
6. Коэффициент оборота по приему кадров |
0,129 |
0,101 |
0,028 |
|
7. Коэффициент оборота по выбытию кадров |
0,087 |
0,075 |
0,012 |
|
8. Коэффициент по общему обороту кадров |
0,216 |
0,176 |
0,04 |
|
9. Коэффициент текучести кадров |
0,035 |
0,034 |
0,001 |
|
10. Коэффициент постоянства кадров |
0,783 |
0,725 |
0,058 |
|
11. Коэффициент стабильности кадров |
0,805 |
0,57 |
0,235 |
Коэффициент текучести кадров (Ктк) – рассчитывается отношением численности работников, уволенных по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины, несоответствие занимаемой должности к среднесписочной численности работников.
Устойчивость кадров характеризуют показатели постоянства и стабильности кадров.
Коэффициент стабильности кадров характеризует долю работников, которые имеют стаж работы на предприятии пять и больше лет в общей совокупности работающих.
Анализ внешнего движения и стабильности персонала в таблице 2.10 показано, что в абсолютном выражении выросло количество принятых работников в 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 17 чел, а уволенных на 28 чел. Основная причина увольнения – по собственному желанию. Но наблюдаются случаи нарушения трудовой дисциплины, которые привели к увольнению с соответствующей записью в трудовой книжке.
Но видим, что коэффициенты по приему, выбытию и общего оборота уменьшились.
Уменьшились показатели в 2009 г. по сравнению с 2008 г. постоянства на 5,8 %, а стабильность кадров на 23,5 %.
Это говорит об уменьшении на 1,9 % численности работников, которые находятся в списках предприятия в течении году в общей численности рабочих.
Уменьшился на 7,8% удельный вес работников со стажем работы больше 5 лет. Значит стабильность персонала и его движение уменьшился.
Таблица 2.11
Анализ причин текучести кадров ЗАО СМФ «Азовстальстрой»
|
Причина |
Уволено работников |
Отклонения |
||||
|
2008 г. |
2009 г. |
Абсолютное, лиц |
В структуре, % |
|||
|
чел |
% |
чел |
% |
|||
|
1. Изменение местожительства |
1 |
1,72 |
0 |
0 |
1 |
1,72 |
|
2. Неудовлетворение размером заработка |
8 |
13,79 |
20 |
22,22 |
12 |
8,43 |
|
3. Несвоевременность оплаты труда |
19 |
32,76 |
31 |
34,33 |
12 |
1,57 |
|
4. Неудовлетворение профессией |
2 |
3,45 |
0 |
0 |
2 |
3,45 |
|
5. Использование не за специальностью |
5 |
8,63 |
7 |
7,78 |
2 |
0,85 |
|
6. Неблагоприятные условия труда |
8 |
13,79 |
11 |
12,22 |
3 |
1,57 |
|
7. Неудовлетворение режимом труда |
9 |
15,52 |
5 |
5,56 |
4 |
9,96 |
|
8. Неудовлетворение организацией труда |
1 |
1,72 |
3 |
3,33 |
2 |
1,61 |
|
9. Отдаленность местожительства от места работы |
0 |
0 |
2 |
2,33 |
2 |
2,33 |
|
10. Отсутствие возможностей служебного продвижения |
2 |
3,45 |
4 |
4,45 |
2 |
1 |
|
11. Неблагоприятные социально-психологические условия |
0 |
0 |
5 |
5,56 |
5 |
5,56 |
|
2. Семейные обстоятельства |
2 |
3,45 |
0 |
0 |
2 |
3,45 |
|
13. Другие причины |
1 |
1,72 |
2 |
2,22 |
1 |
0,5 |
|
Вместе: |
58 |
100 |
90 |
100 |
32 |
Х |
Анализ причин текучести кадров из таблицы 2.11 показал, что по самым значимым причинам следует выделить: неудовлетворение размером заработной платы, несвоевременность оплаты труда и неблагоприятные условия труда, отдаленность места жительства. К тому же, эти показатели растут в общем количестве причин увольнения работников предприятия. Хотя заметно, что резко снизился вес неудовлетворения режимом труда. Предприятию следует пересмотреть размеры заработной платы и платить своевременно.
Для расчета численности персонала предприятия составляется баланс рабочего времени одного среднесписочного работника. При этом рассчитывается календарный, номинальный, явочный и эффективный (реальный) фонд рабочего времени.
Календарный фонд рабочего времени равен числу календарных дней в плановом периоде.
Номинальный фонд рабочего времени равен количеству календарных дней в плановом периоде за исключением выходных и праздничных дней.
Явочный фонд рабочего времени определяется как разница между номинальным фондом и разного рода невыходами на работу (отпуска, отпуска по беременности и родам; выполнение государственных обязанностей; невыходы с разрешения администрации, прогулы, целодневные простои).
При расчете эффективного рабочего времени в часах учитываются плановые потери времени, которые приводят к уменьшению длительности рабочего дня. Эффективный фонд рабочего времени в часах рассчитывается как произведение средней продолжительности рабочего дня и явочного фонда времени в днях.[18]
Составим баланс рабочего времени представим в таблице 2.12
Таблица 2.12
Баланс рабочего времени
|
Показатели |
2008. факт, |
2009 план |
2009 г.. факт |
|||
|
Человеко-дней |
структура, % |
Человеко-дней |
структура, % |
Человеко-дней |
структура, % |
|
|
1. Календарный фонд рабочего времени, человекодней |
599695 |
599695 |
831470 |
|||
|
2. Количество праздничных и выходных, человеко-дней |
170872 |
169229 |
210514 |
|||
|
3. Номинальный фонд рабочего времени, человеко-дней |
428823 |
100 |
430466 |
100 |
596836 |
100 |
|
4. Неявки на работу всего, человеко-дней |
54038 |
12,6 |
54219 |
12,59 |
96018 |
16,08 |
|
в том числе: |
||||||
|
выполнение гос. обязательств |
96 |
0,02 |
180 |
0,04 |
230 |
0,03 |
|
отпуска дежурные и дополнительные |
30518 |
7,11 |
32758 |
7,60 |
43858 |
7,34 |
|
оплачиваемые учебные отпуска |
1225 |
0,28 |
1301 |
0,30 |
1298 |
0,21 |
|
отпуска в связи с беременностью и родами |
251 |
0,06 |
164 |
0,03 |
220 |
0,03 |
|
болезни |
16124 |
3,76 |
14108 |
3,27 |
21210 |
3,55 |
|
уход за больными |
107 |
0,02 |
107 |
0,02 |
20 |
0,00 |
|
другие неявки, разрешенные законом |
340 |
0,07 |
2370 |
0,55 |
1575 |
0,26 |
|
Сельхоз работы |
102 |
0,02 |
115 |
0,02 |
0 |
0 |
|
административные отпуска без оплаты |
5206 |
1,21 |
3116 |
0,72 |
12520 |
2,09 |
|
прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины |
20 |
0,01 |
0 |
0 |
150 |
0,02 |
|
целодневные простои |
49 |
0,04 |
0 |
0 |
14803 |
2,48 |
|
5. Максимально возможный фонд рабочего времени, человеко-дней (3отпуск) |
398305 |
397708 |
552978 |
|||
|
6. Эффективный фонд рабочего времени (34) |
374785 |
376247 |
500818 |
Проведем анализ внутренне переменных расходов времени в таблице 2.13
Таблица 2.13
Анализ внутрисменных потерь рабочего времени
|
Показатели |
2008 г. факт |
2009 г. план |
2009 г. факт |
Отклонения |
|||
|
Абсолютное(+;) |
Относит.(±%) |
||||||
|
от факта 2005 г. |
от плана 2006 г. |
от факта 2005 г. |
от плана 2006 г. |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
1. Эффективный фонд рабочего времени, человеко-дней |
374785 |
376247 |
500818 |
126033 |
124571 |
33,63 |
33,11 |
|
2. Номинальная длительность рабочего дня, часов |
8,00 |
8,00 |
8,00 |
||||
|
3. Изменение номинальной длительности рабочего дня, часов |
1,00 |
1,00 |
1,00 |
||||
|
в том числе за счет: |
|||||||
|
сверхурочных работ (+) |
0,03 |
0 |
0,18 |
0,15 |
0,18 |
500 |
|
|
внутренне переменных простоев () |
0,22 |
0 |
0,55 |
0,33 |
0,55 |
150 |
|
|
непродуктивных расходов времени () |
0,12 |
0 |
0,42 |
0,3 |
0,42 |
250 |
|
|
других причин, предусмотренных законом () |
0,69 |
1,00 |
0,21 |
0,48 |
0,79 |
69,56 |
79 |
|
4. Реальна длительность рабочего дня, часов |
7 |
7 |
7 |
Эффективный фонд рабочего времени показывает, что он повысился в 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 33,63 %.
Вместе с тем неявки на работу повысились за 2 года на 77,7 %, хотя численность рабочих повысились на 38,86% значит половину повышения неявок можно объяснить повышениям численности. Но вторая половина свидетельствует о снижении эффективного фонда за счет простоев, которые за 2 года повысились в 33,11 раза.
Прогулы повысились в 7,5 раз. Это свидетельствует о снижении трудовой дисциплины предприятия. Это резко снижает производительность труда, развивает халатность рабочих. Предприятию следует пересмотреть политику управления трудовыми ресурсами.
Из таблицы 2.13 видно, что эффективный фонд рабочего времени фактически увеличился за 2 года на 33,63 %, а от планового показателя на 33,11 %. Это хороший показатель. Длительность рабочего дня 8 часов и внутренние расходы рабочего времени уменьшает его на 1 час или на 12,5%. Увеличилось на 500 % сверхурочные роботы. Но повысились простои на 150%, хотя по плану их не имеет. Имеются непродуктивные расходы времени и они выросли на 250%. Предприятию следует уделить внимание всем причинам снижения длительности рабочей смены.
Все расчеты сведем в таблицу 2.14 и проведем анализ показателей использовании рабочего времени.
Для заполнения таблицы используем следующие формулы.
Коэффициент использования календарного фонда рабочего времени:
К к = эффективный фонд/календарный фонд (2.1)
Коэффициент использования номинального фонда рабочего времени:
К к = эффективный фонд/номинальный фонд (2.2)
3. Коэффициент использования максимально возможного фонда рабочего времени:
К к = эффективный фонд/максимально возможен фонд (2.3)
Таблица 2.14
Анализ показателей использования рабочего времени
|
Показатели |
2008 г. факт |
2009 г. план |
2009 г. факт |
Отклонения |
|||
|
Абсолютное (+;) |
Относит.(±%) |
||||||
|
от факта 2008 г. |
от плана 2009 г. |
от факта 2008 г. |
от плана 2009 г. |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
1. Эффективный фонд рабочего времени, человекочасов |
2623495 |
2633729 |
3505726 |
882231 |
871997 |
33,63 |
33,11 |
|
2. Календарный фонд рабочего времени, человекочасов |
4797560 |
4797560 |
6651760 |
1854200 |
1854200 |
38,65 |
38,65 |
|
3. Коэффициент использования календарного фонда рабочего времени, % |
0,547 |
0,549 |
0,527 |
0,02 |
0,022 |
0,3 |
4,0 |
|
4. Номинальный фонд рабочего времени, человекочасов |
3430584 |
3443728 |
4774688 |
1344104 |
1330960 |
39,18 |
38,65 |
|
5. Коэффициент использования номинального фонда рабочего времени % |
0,765 |
0,765 |
0,734 |
0,031 |
0,31 |
4,05 |
4,05 |
|
6. Максимально возможен фонд рабочего времени, человекочасов |
3186440 |
3181664 |
4423824 |
1237384 |
1242160 |
38,83 |
39,04 |
|
7. Коэффициент использования максимально возможного фонда рабочего времени % |
0,823 |
0,828 |
0,792 |
0,031 |
0,036 |
3,7 |
4,35 |
|
8. Резерв рабочего времени, человекочасов |
562945 |
547935 |
921098 |
358153 |
373163 |
63,62 |
68,1 |
Из таблицы 2.14 можно сделать вывод: хотя эффективный фонд фактически в 2009 году вырос по сравнению с 2008 г. на 33%, но календарный, номинальный и максимально возможен фонд рабочего времени повысился на 38 %. Это привело к снижению коэффициентов использования этих фондов рабочего времени: Коэффициент использования календарного фонда рабочего времени: фактические цифры уменьшились на 0,3 % но от плана 4%; Коэффициент использования номинального фонда рабочего времени уменьшился на 4,05%; Коэффициент использования максимально возможного фонда рабочего времени: от плана уменьшился на 4,35%.
Это все подтверждает факты, что предприятию необходимо принять политику по усовершенствованию дисциплины, выучить причину простоев и необходимо их уменьшать
Заработная плата это вознаграждение, рассчитанное, как правило, в денежном выражении, которую в соответствии с трудовым договором владелец или уполномоченный им орган выплачивает рабочему за выполненную им работу.
В условиях рыночной системы хозяйствования организация заработной платы строится на соблюдении следующих принципов:
самостоятельность предприятий в организации заработной платы, в установлении форм, систем и размера оплаты труда работников;
государственная регламентация минимальной заработной платы;
дифференциация заработной платы в зависимости от условий труда и района проживания;
материальная заинтересованность работников в высоких конечных результатах труда;
согласование общих условий оплаты труда профсоюзами.
Структура доходов персонала на предприятии определяется соотношением трех основных составляющих заработной платы:
тарифных ставок и окладов;
доплат и компенсаций;
надбавок и премий.
Тарифные ставки и оклады определяют величину оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью при нормальных условиях работы и соответствующих затратах рабочей силы. Доплаты и компенсации устанавливаются на возмещение дополнительных затрат рабочей силы при существующих отклонениях условий труда. Надбавки и премии предусматриваются для стимулирования высокой творческой активности персонала, повышения качества работы, производительности труда и эффективности производства.
Важно провести различие денежной, или номинальной, и реальной заработной платой. Номинальная заработная плата – это сумма денег, полученная за время, день, неделю и т.д. Реальная заработная плата – это количество товаров и услуг, которые можно приобрести на номинальную заработную плату; реальная заработная плата – это “покупательная способность” номинальной заработной платы. Таким образом, реальная заработная плата зависит вот номинальной заработной платы и цен на приобретаемые товары и услуги. Изменение реальной заработной платы в процентном отношении можно определить путем вычитания процентного изменения в уровне цен из процентного изменения в номинальной заработной плате. Так, повышение номинальной заработной платы на 9% при растет уровня цен на 6% дает прирост реальной заработной платы на 3%. Номинальная заработная плата может повысится, а реальная заработная плата может понизится, если цены на товары возрастают быстрее, чем номинальная заработная плата.
Теперь проведем анализ использования средств на оплату труда на предприятии. Данный анализ проведем в таблице 2.14
Таблица 2.14
Анализ использования средств на оплату труда ЗАО СМФ «Азовстальстрой»
|
п/ч |
Показатели |
2008 г. факт |
2009 г. план |
2009 г. Факт |
Отклонения |
|||
|
Абсолютное (+;) |
Относительное (+;) |
|||||||
|
от факта 2005 г. |
от плана 2006 г. |
от факта 2005 г. |
от плана 2006 г. |
|||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
|
1 |
Среднесписочная численность ППП всего, лиц |
1643 |
1643 |
2278 |
635 |
635 |
38,65 |
38,65 |
|
в том числе: |
||||||||
|
основных рабочих |
498 |
511 |
686 |
188 |
175 |
37,75 |
34,25 |
|
|
вспомогательных рабочих |
634 |
624 |
883 |
249 |
259 |
39,27 |
41,51 |
|
|
руководителей |
228 |
228 |
307 |
79 |
79 |
34,65 |
34,65 |
|
|
специалистов |
263 |
263 |
375 |
112 |
112 |
42,58 |
42,58 |
|
|
служащих |
20 |
17 |
27 |
7 |
10 |
35 |
58,82 |
|
|
2 |
Фонд оплаты труда ППП всего, тыс. грн |
11992,00 |
15066,54 |
20890,22 |
8898,22 |
5823,68 |
74,2 |
38,65 |
|
в том числе: |
||||||||
|
основных рабочих |
4653,76 |
5987,29 |
8070,03 |
3416,37 |
2082,84 |
73,41 |
34,78 |
|
|
вспомогательных рабочих |
3747,02 |
4609,90 |
6550,9 |
2803,88 |
1941 |
74,48 |
42,11 |
|
|
руководителей |
1885,93 |
2357,41 |
3216,85 |
1330,92 |
859,44 |
70,57 |
36,45 |
|
|
специалистов |
1600,33 |
2000,41 |
2876,64 |
1276,31 |
876,23 |
79,75 |
43,8 |
|
|
служащих |
104,96 |
111,52 |
175,81 |
70,85 |
64,29 |
67,5 |
57,65 |
|
|
3 |
Фонд основной заработной платы ППП всего, тыс. грн |
8516,86 |
9236,23 |
13222,0 |
4705,14 |
3985,77 |
55,24 |
43,15 |
|
в том числе: |
||||||||
|
основных рабочих |
3503,89 |
3528,81 |
4928,43 |
1424,54 |
1399,62 |
40,66 |
39,66 |
|
|
вспомогательных рабочих |
2498,48 |
2760,14 |
4004,2 |
1505,72 |
1244,06 |
60,26 |
45,07 |
|
|
руководителей |
1369,89 |
1473,42 |
2125,39 |
755,5 |
651,97 |
55,15 |
44,25 |
|
|
специалистов |
1043,76 |
1374,17 |
2004,26 |
960,5 |
630,09 |
92,02 |
45,85 |
|
|
служащих |
100,84 |
99,69 |
159,73 |
58,89 |
60,04 |
58,84 |
60,23 |
|
|
4 |
Фонд дополнительной заработной платы ППП всего, тыс. грн |
2829,87 |
4382,08 |
5708,96 |
2879,09 |
1326,88 |
101,74 |
30,28 |
|
в том числе: |
||||||||
|
основных рабочих |
905,71 |
1710,26 |
2120,38 |
1214,67 |
410,12 |
134,11 |
23,98 |
|
|
вспомогательных рабочих |
634,29 |
1149,76 |
1474,67 |
840,38 |
324,91 |
132,5 |
28,25 |
|
|
руководителей |
672,61 |
883,99 |
1225,46 |
552,85 |
341,47 |
82,14 |
38,63 |
|
|
специалистов |
613,14 |
626,24 |
872,38 |
259,24 |
246,14 |
42,28 |
28,21 |
|
|
Служащих |
4,12 |
11,83 |
16,08 |
11,96 |
4,25 |
290,3 |
35,92 |
|
|
1 |
2 3 4 5 6 7 8 9 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
|
5 |
Другие поощрительные компенсационные выплаты, тыс. грн |
645,27 |
1448,23 |
1959,25 |
1313,98 |
511,02 |
203,63 |
35,28 |
|
6 |
Среднегодовая заработная плата ПВП, грн |
7298,84 |
9170,14 |
9170,42 |
1871,58 |
0,28 |
0,64 |
0,003 |
|
в том числе: |
||||||||
|
основных рабочих |
8742,49 |
11716,81 |
11762,5 |
3020,01 |
45,69 |
34,54 |
0,38 |
|
|
вспомогательных рабочих |
5910,13 |
7387,66 |
7418,41 |
1508,28 |
30,75 |
25,52 |
0,4 |
|
|
руководителей |
8271,62 |
10339,52 |
10483,1 |
2211,48 |
143,58 |
26,73 |
1,39 |
|
|
специалистов |
6084,9 |
7606,12 |
7666,96 |
1582,06 |
60,84 |
26 |
0,8 |
|
|
служащих |
5248 |
6560 |
6560 |
1312 |
25 |
Рассчитываем в таблице 2.14 среднегодовую заработную плату по формуле:
Зпр = ФОПр/Ч (2.4)
Где, ФОП годовой фонд оплаты труда, грн.
Ч численность ППП, чел..
Вывод: из таблицы 2.14 видим, что с ростом среднесписочной численности ППП в 2009 г. на 625 лиц или на 38,65% фонд оплаты труда по фактическим данным за 2 года увеличился на 74%, а от плана 2009 р на 38,%. Выходит, что общий фонд оплаты труда повысился в относительном выражении на столько, сколько повысился численный состав ППП.
Фонд основной заработной платы повысился за 2 года в среднем на 43,15 процента. Но подтверждается максимальный рост заработной платы по служащим и специалистам
Фонд дополнительной заработной платы за 2 года повысился на 101,74 % но в 2009 г. фактически фонд дополнительной заработной платы повысился от планового на 30,28 %, это меньше, чем повышение численности. Значит не на всю численность распространятся дополнительная заработная плата. Другие поощрительные компенсационные выплаты за 2 года повысились на 203,63%. Это очень большой показатель. Но по плановым и фактическим данным эта статья повысилась на 35,28 %.
Среднесписочная заработная плата по предприятию за 2 года повысилась на 25,64 % на четверть. Наибольшая заработная плата у основных рабочих и руководителей. Можно сказать, что по плану и фактические данные по заработной плате в у 2009 г. не расходились. Но за 2 года по категориям рабочих состоялись такие повышения заработной платы: основные рабочие +34,54%, вспомогательные рабочие +25,52%, руководители +26,73 %, специалисты + 26 %, служащие 25%.
Производительность труда это степень плодотворности (эффективности) конкретного труда. Эффективность труда измеряется соотношением затрат труда и результатов труда.
Более производительный труд способен в единицу времени производить большее количество продукции, лучшего качества, с меньшими затратами ресурсов.
В условиях рынка действует объективный экономический закон неуклонного роста производительности труда. Рост производительности труда способствует увеличению прибыли и конкурентоспособности продукции, выживанию фирмы на конкурентном рынке.
Анализ производительности труда осуществляем за формой, показанной в табл. 2.15
Таблица 2.15
Анализ производительности труда
|
Показатели |
2008 г., факт |
2009 г., факт |
Абсолютное откл |
Относительное откл, %, |
|
Товарная продукция тыс. грн. |
69768,5 |
99718 |
29949,5 |
42,93 |
|
Численность ППП, чел. |
1643 |
2278 |
635 |
38,65 |
|
в том числе рабочих |
1135 |
1569 |
434 |
38,24 |
|
Годовая выработка продукции, тыс. грн./особу |
||||
|
1го работник ППП |
42464,09 |
43774,26 |
1310,17 |
3,08 |
|
1го рабочего |
61470,04 |
63552,55 |
2082,51 |
3,39 |
Определим производительность труда:
ПТ = ТП/Ч (2.4)
Проведем факторный анализ производительности труда методом цепных подстановок, где периоды обозначим таким образом:
2008 г.
2009г.
Ппр>0>= ТП>0>/Ч>0>,=42464,09 грн/чел.
Ппр>1>= ТП>1>/Ч>0>,=99718/1643=60692,63 грн/чел.
Ппр>2>= ТП>1>/Ч>1>,=43774,26 грн/чел.
Определим влияние факторов:
влияние товарной продукции = Ппр1 Ппр0= 60692,6342464,09= 18228,54 грн/чел.
Влияние численности ППП = Ппр2 Ппр1= 43774,2660692,63= 16918,37 грн/чел.
Из расчетов видно, что производительность труда ППП за 2 года повысилась на 3,08%. Это состоялось за счет факторов:
повышение товарной продукции на 42,93 % до повышения производительности труда на 18228,54 грн/чл
повышение численности ППП на 635 лиц или на 38,65 % привело к снижению производительности труда на 16918,37 тыс. грн.
Производительность труда на 1 рабочего в 2005 г. была на уровне 61470,04 грн/чел., а в 2009 она повысилась и составила 63552,55 грн/чел.. Состоялось повышение на 3,39%
На повышение производительности труда положительно влияет повышение товарной продукции и снижения численности рабочих.
Раздел 3. Практическое применение деловой оценки персонала на предприятии «Азовстальстрой»
3.1 Оценка деловых и личностных качеств руководителя
Заместитель генерального директора «Азовстальстрой»» в ближайшие месяцы уходит на пенсию. На его место претендуют два кандидата: начальник отдела кадров и начальник отдела материальнотехнического снабжения.
На предприятии необходимо подобрать из двух кандидатов одного на замещение вакантной должности генерального директора.
При подборе кандидатов на вакантную должность руководителя или специалиста используется специальная методика, которая учитывает систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:
Общественногражданская зрелость.
Отношение к труду.
Уровень знаний и опыт работы.
Организаторские способности.
Умение работать с людьми.
Умение работать с документами и информацией.
Умение своевременно принимать и реализовывать решения.
Способность увидеть и поддержать передовое.
Моральноэтические черты характера.
Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к кри
тике; быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности; обладать высоким уровнем политической грамотности.
Вторая группа: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.
Третья группа: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе на руководящей должности).
Четвертая группа: умение организовать систему управления; умение организовывать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.
Пятая группа: умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создать сплоченный коллектив; умение подбирать, расставлять и закреплять кадры.
Шестая группа: умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения; способность четко формулировать поручения, давать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде; умение читать документы.
Седьмая группа: умение своевременно принимать решения; способность обеспечивать контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены; умение владеть собой; уверенность в себе.
Восьмая группа: умение видеть новое; способность распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; Умение распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск [20;c50].
Девятая группа: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаяние; скромность; опрятность и аккуратность внешнего вида; хорошее здоровье.
В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при Помощи экспертов) те позиции, которые наиболее важны для конкретной должности, и к ним добавляются специфические качества, которыми должен обладать претендент на конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, необходимые для данной должности, которыми владеет претендент и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.
После проведения такой работы мы будем располагать десятками качеств, сформированных в девять групп, приведенных выше. Для этого создается группа экспертов из 5—10 человек. В нее целесообразно включить руководителя подразделения организации, в котором появилась вакансия, 1 —2 опытных работников этого подразделения, руководителей и работников подразделений, связанных с данным подразделением по работе, работника кадровой службы, специалиста по управлению персоналом.
Каждый из экспертов строит матрицы попарных сравнений и ранжирует подобранные качества. Затем строится сводная матрица попарных сравнений этих качеств, в которую включаются мнения всех экспертов. В результате специальной обработки качеств при помощи данной матрицы остаются те качества, которые имеют первостепенную важность для конкретной вакантной должности (идеальные качества).
После этого экспертами проводится работа по определению наличия этих качеств у кандидатов на вакантную должность и степени обладания ими каждым кандидатом (в баллах).
Каждый кандидат заполняет матрицу попарных сравнений качеств по своей персоне. Причем в матрицы включаются только те качества, которыми он (с его точки зрения) обладает на 50% и выше. То же самое делают эксперты, знающие претендента. Количество экспертов не ограничивается. В качестве эксперта выступает также работник кадровой службы, проводивший собеседование с кандидатом, одной из целей которого являлось определение степени обладания претендентом необходимыми для работы на вакантной должности качествами. Строится сводная матрица попарных сравнений, в которую включается мнение всех экспертов (включая и самого претендента). После обработки данных сводной матрицы остаются те качества, которыми обладает кандидат в наибольшей степени. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантного места.
Наложение реальных качеств претендента на идеальные качества осуществляется при помощи специальной таблицы, где степень обладания кандидатами теми или иными качествами и идеальные качества представлены в баллах.
Отбор качеств производится простым голосованием всех участников. Затем каждый участник строит матрицу попарных сравнений отобранных качеств.
Таблица 2.6
Матрица попарных сравнений качеств заместителя генерального директора по персоналу организации
|
'№ п/п |
Номер эксперта\ Наименование качества |
Значение в баллах |
Сумма в баллах |
|||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|||
|
1 |
Способность подчинять личные интересы общественным |
1 |
0 |
0 |
0 |
2 |
1 |
2 |
1 |
2 |
9 |
|
|
229 |
Чуткое и внимательное отношение к людям |
1 |
2 |
0 |
0 |
2 |
1 |
1 |
2 |
1 |
10 |
|
|
3 |
Наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности |
2 |
0 |
0 |
1 |
2 |
0 |
1 |
1 |
1 |
8 |
|
|
4 |
Владение передовыми методами руководства |
2 |
2 |
2 |
1 |
2 |
1 |
1 |
2 |
2 |
15 |
|
|
5 |
Умение подбирать, расставлять и закреплять кадры |
2 |
2 |
1 |
1 |
2 |
1 |
2 |
1 |
2 |
14 |
|
|
6 |
Умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
0 |
1 |
1 |
3 |
|
|
7 |
Умение разрешать конфликтные ситуации |
1 |
1 |
2 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
2 |
11 |
|
|
8 |
Умение видеть новое |
0 |
1 |
1 |
1 |
0 |
2 |
1 |
0 |
2 |
8 |
|
|
9 |
Общительность |
1 |
0 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
2 |
2 |
9 |
|
|
10 |
Опрятность и аккуратность внешнего вида |
0 |
1 |
1 |
0 |
0 |
1 |
0 |
0 |
0 |
3 |
Сводная
матрица попарных сравнений качеств
заместителя генерального директора по
персоналу приведена в табл. 3.1
Таблица 3.1
Сводная матрица попарных сравнений качеств заместителя генерального директора по персонала организации
|
'№ п/п |
Номер эксперта Наименование качества |
Значение в баллах |
Среднеарифметическое значение в баллах |
Ранг качества |
||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
||||
|
1 |
Способность подчинять личные интересы общественным |
9 |
10 |
8 |
11 |
12 |
13 |
7 |
10,0 |
4 |
|
2 |
Чуткое и внимательное отношение к людям |
10 |
9 |
11 |
8 |
7 |
6 |
12 |
9,0 |
6 |
|
3 |
Наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности |
8 |
10 |
9 |
11 |
8 |
6 |
12 |
9,1 |
5 |
|
4 |
Владение передовыми методами руководства |
15 |
13 |
14 |
12 |
15 |
17 |
11 |
13,9 |
1 |
|
5 |
Умение подбирать, расставлять и закреплять кадры |
14 |
12 |
13 |
11 |
13 |
11 |
16 |
12,9 |
2 |
|
6 |
Умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения |
3 |
5 |
4 |
6 |
4 |
6 |
4,7 |
9 |
|
|
7 |
Умение разрешать конфликтные ситуации |
11 |
10 |
9 |
12 |
13 |
14 |
8 |
11,0 |
3 |
|
8 |
Умение видеть новое |
8 |
9 |
10 |
7 |
6 |
5 |
— |
7,5 |
8 |
|
9 |
Общительность |
9 |
7 |
8 |
9 |
11 |
6 |
12 |
8,9 |
7 |
|
10 |
Опрятность и аккуратность внешнего вида |
3 |
5 |
4 |
3 |
6 |
— |
4,2 |
10 |
Из табл. 3.1 видно, что качества № 6 (умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения — 4,7 балла) и № 10 (опрятность и аккуратность внешнего вида — 4,2 балла) не имеют существенного значения для данной вакантной должности, так как отношения 13,9/4,7 и 13,9/4,2 > 2. Зато оставшиеся восемь качеств являются идеальными для нашей вакантной должности. Далее определяется степень обладания кандидатами на вакантную должность этими идеальными качествами. Строятся такие же матрицы для каждого из кандидатов, и результаты заносятся в специальную таблицу (табл.3.2)
Таблица 3.2
Сравнение реальных качеств претендентов на должность заместителя генерального директора по персоналу организации с идеальными качествами
|
№ п/п |
Наименование качества |
Значение идеальных качеств в баллах |
Значение качеств претендентов в баллах |
|
|
Начальник отдела кадров |
Начальник отдела материально технического снабжения |
|||
|
1 |
Способность подчинять личные интересы общественным |
10,0 |
9,9(0,1) |
9,7(0,3) |
|
2 |
Чуткое и внимательное отношение к людям |
9,0 |
9,1(+0,1) |
8,9(0,1) |
|
3 |
Наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности |
9,1 |
9,9(0,1) |
9,0(0,1) |
|
4 |
Владение передовыми методами руководства |
13,9 |
13,0(0,9) |
13,2(0,7) |
|
5 |
Умение подбирать, расставлять и закреплять кадры |
12,9 |
12,2(+0,2) |
11,1(+0,1) |
|
7 |
Умение разрешать конфликтные ситуации |
11,1 |
12,2(+0,2) |
11,1(+0,1) |
|
18 |
Умение видеть новое |
7,5 |
7,7(+0,2) |
7,6(+0,1) |
|
9 |
Общительность |
8,9 |
9,3(+0,4) |
9,2(+0,3) |
|
(0,9) |
(1,3) |
В табл. 3.2 в скобках указаны отклонения реальных качеств претендентов от идеальных. Сумма отклонений у начальника отдела кадров составляет —0,9 балла, а у начальника сборочного цеха результат — 1,3 балла. Начальник отдела кадров в наибольшей степени обладает идеальными качествами, и поэтому он рекомендуется экспертной комиссией на должность заместителя генерального директора по персоналу организации.
Вывод
Оценка персонала – трудоемкая процедура. Она связана с выявлением профессиональных знаний и потенциала настоящих или будущих сотрудников. Тем не менее оценка необходима, так как является лучшим организационным инструментом отбора квалифицированных кадров. Ведь только так, нанимая и удерживая таланты, компания сможет вырваться вперед, а в условиях мирового кризиса остаться на плаву и не потерять завоеванные ранее позиции.
Для успешной работы компании руководитель должен располагать точной информацией о профессиональных достоинствах подчиненных. А также о том, на кого из них можно положиться (кто не подведет и покажет хорошие результаты), кого нужно дополнительно контролировать и при необходимости оказывать помощь, а с кем, возможно, в ближайшее время предстоит расстаться.
Литература
Хміль Ф.І. Управління персоналом: Підручник для студентів вищих навчальних закладів.—К.:Академвидав,2006.—488с.
Виноградський М.Д., Бєляєва С.В., Виноградская А.М., Шканов О.М.
Управління персоналом: Навч.посібник.— К.: Центр навчальної літератури,2006504с.
Деркач А.А. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. – М., 1999.
Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРАМ, 2003.
Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ИнтелСинтез, 2001.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персоналтехнологии. – М.: ИнтелСинтез, 2001.
Савельева В.С.Єськова О.Л. Управління персоналом. Навч. посібник.—
К.: ВД «Професіонал»,2005.336с.
10. Герасимчук В.Г. Маркетинг: Теория и практика: Учебное пособие. – К.: Высш.шк., 1999. – 327 с.
12. Гончаров В.И., Северинов А.В. Охрана труда. Конспект лекций. – Харьков: РИО ХГЭУ, 2000. – 84 с.
13. Горфинкель В.Я., Купрякова Е.М. Экономика предприятия. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 244 с.