Характеристика, функциональные области деятельности и стратегия ФЛП Дятченко
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. Характеристика организации
2. Связь результатов деятельности организации с переменными внешней и внутренней среды
2.1. Оценка и анализ внешней среды
2.2. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации
3. Стратегия организации
ВВЕДЕНИЕ
Физическое лицо – предприниматель Дятченко Д.А. зарегистрировано Исполнителным комитетом Северодонецкого городского совета Луганской области 30.12.2003 г. Расположено по адресу: г. Северодонецк, проспект Гвардейский-33.
ФЛП Дятченко оказывает следующие виды услуг:
осуществление регистрации предприятий или частных предпринимателем (регистрация СПД);
внесение изменений в уставные документы предприятия (ЧП, ООО, ЗАО или другой формы собственности);
получение необходимой лицензии или разрешения на осуществление хозяйственной деятельности;
открытие филиалов или представительств, счетов в банке, изготовление печатей и штампов;
составление хозяйственных договоров;
получение квалифицированной консультации по вопросам регистрации предприятий и прочим вопросам;
другие консалтинговые и бухгалтерские услуги.
Главный козырь ФЛП Дятченко – это оперативность. Оформление ЧП, регистрация предприятий других форм собственности, внесение изменений в уставные документы, регистрация СПД, открытие филиала и другие операции производятся в максимально сжатые сроки, что позволяет клиентам мгновенно реагировать на тенденции рынка, и занимать лидирующие позиции.
Главное достижение в работе - это благодарность клиентов, которые получают качественные и недорогие информационно-консультационные услуги.
1. Характеристика организации
ФЛП Дятченко сформулировал миссию своей деятельности следующим образом:
Добиться и поддерживать наибольшую сумму прибыли и удовлетворённость потребителя путем оказания консультационной и практической помощи по всем вопросам, связанным с регистрацией и обеспечением хозяйственной деятельности клиентов (прислушиваться к мнениям и пожеланиям клиентов).
Существуют четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:
Доходы организации:
Прибыльность
Положение на рынке
Финансовые ресурсы
Мощности организации
Разработка новых видов деятельности
Работа с клиентами:
Работа с потребителями
Работа с сотрудниками:
Изменения в организации и управлении
Человеческие ресурсы
Социальная ответственность:
Оказание помощи обществу (благотворительные акции, например).
Рассмотрим цели ФЛП Дятченко в аспекте долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей. Поскольку цели, установленные организацией в сферах работы с клиентами, потребностей и благосостояния сотрудников, социальной ответственности, не могут быть количественно измерены, рассмотрим цели фирмы только в сфере её доходов.
Прибыльность
Долгосрочная цель: Рост прибыльности организации на 20% к концу 2009г.
Среднесрочные цели: Увеличение чистой прибыли до 50000 грн. в год к 2009г.
Краткосрочные цели: Увеличение прибыли от оказания услуг до 25000 грн. к 2009г.
Снижение издержек на 15% к 2009 г.
Рынки
Долгосрочная цель: Увеличение доли рынка до 30% к 2010г.
Среднесрочные цели: Привлечение клиентов
Краткосрочные цели: Усиление рекламы
Введение скидок постоянным клиентам
Расширение рынков
Снижение цены на 7% в 2009г.
Эффективность
Долгосрочная цель: Увеличение эффективности труда на 25% к 2009г.
Среднесрочные цели: Увеличение кол-ва оказываемых услуг на 1 работника
Повышение квалификации рабочих и служащих
Краткосрочные цели: Повышение уровня компьютеризации
Финансовые ресурсы
Долгосрочные цели: Достижение финансовой устойчивости организации
Среднесрочные цели: Достижение стабильной платежеспособности фирмы
Краткосрочные цели: Увеличение оборотного капитала фирмы на 15% к 2009г.
Таким образом, ФЛП Дятченко установила цели в различных сферах, способствующие достижению своей миссии.
2. Связь результатов деятельности организации с переменными внешней и внутренней среды
2.1. Оценка и анализ внешней среды
Проанализируем внешнюю среду, в которой действует ФЛП Дятченко.
Таблица 1 - Анализ внешней среды фирмы ФЛП Дятченко
|
Группа факторов |
Факторы |
Факторы |
|
|
Способствующие достижению целей |
Препятствующие достижению целей |
||
|
1. Экономические факторы |
1. Нормы налогообложения. 2. Курс валюты. 3. Темпы инфляции. 4. Уровень безработицы. |
+ |
- - - - |
|
2.Рыночные факторы |
1. Уровень конкуренции. 2. Демографические условия. 3. Уровень доходов населения. |
+ + + |
- - - |
|
3.Технологические факторы |
1. Совершенствование средств связи. |
+ |
|
|
4. Социальные факторы. |
1. Отношение людей к работе и к качеству жизни. 2. Установки, жизненные ценности и традиции. 3. Уровень образования рабочей силы. |
+ + + |
- - |
Проанализируем влияние каждого из внешних факторов на деятельность ФЛП Дятченко.
Экономические факторы.
Налоги (-)
Одним из факторов внешней среды, оказывающих влияние на деятельность ФЛП Дятченко, являются нормы налогообложения.
В настоящее время налоговая система нашей страны далеко не совершенна. Существует большое количество разнообразных налогов, которые фирма вынуждена выплачивать государству.
Совершенно очевидно, что для того, чтобы облегчить налоговое бремя предприятий с целью стимулирования их развития, государству необходимо совершенствовать свою налоговую политику, что и делается в последнее время (введение Налогового кодекса, снижение ставок налогов на прибыль, подоходного налога, отмена ряда налогов и т.п.). Таким образом, следует учитывать, что в Украине будет складываться благоприятная налоговая обстановка.
Кроме того, для фирмы существуют законные способы уменьшения налогового бремени. Основной из них – оптимизация налоговой политики путем внедрения и использования систем управленческого и операционного учета. Кроме того, в первые годы работы фирме предоставлялись некоторые налоговые льготы, но впоследствии они были сняты.
Курс валюты (-)
Сложная нестабильная обстановка в нашей стране, вылившаяся в финансовый кризис, привела к резкому скачку курса доллара. Это вызвало резкое подорожание всех товаров и услуг. А так же оказало влияние на платежеспособность клиентов.
Уровень конкуренции(+,-)
Рост конкурентной борьбы между фирмами, устойчивое превышение объемов предлагаемых услуг по сравнению со спросом на них, активная роль государства в развитии рыночных отношений, ряд других факторов, приводят к “раскрытию” замкнутой системы это важнейший фактор, определяющий стратегию, цели и задачи предприятия. Даже успешная деятельность сейчас не может в ряде случаев спасти предприятие от краха жесткой позиции конкурентов.
Уровень доходов населения(+,-)
Фактор, влияющий на деятельность как в положительную, так и в отрицательную сторону. Население, которое имеет высокий уровень дохода, могут начать свое дело, а население с низким уровнем дохода не могут себе это позволить.
Уровень безработицы (+)
Это не маловажный социальный фактор, который отражается на деятельности фирмы. Если человек потерял свое рабочее место, он может задуматься о начале своего собственного бизнеса.
2.2. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации
Проанализируем внутреннюю среду организации ФЛП Дятченко.
Рассмотрим каждый из факторов внутренней среды организации ФЛП Дятченко.
Таблица 2 - Анализ внутренней среды ФЛП Дятченко
|
Сфера |
Факторы |
Сильная сторона |
Слабая сторона |
|
Кадры |
1. Управленческий персонал (стиль управления, квалификация и др.). 2. Мораль и квалификация сотрудников. 3. Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в целом по отрасли. 4. Кадровая политика. 5. Использование стимулов для мотивирования выполнения работы. 6. Текучесть кадров и прогулы. 7. Опыт. |
+ + + + + + + |
- - |
|
Организация общего Управления |
1. Организационная структура (четкость распределения в организации прав и обязанностей). 2. Престиж и имидж фирмы. 3. Организация системы коммуникаций. 4. Эффективность общей для всей организации системы контроля. 5. Организационная культура. 6.Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений. |
+ + + + + + |
|
|
Маркетинг |
1. Услуги, оказываемые фирмой (конкурентоспособность). 2. Сбор необходимой информации о рынке. 3. Доля рынка. 4. Организация обслуживания: знание потребностей потребителей. 5. Ценовая политика. |
+ + + + + |
- - - |
|
Финансы |
1. Возможность привлечения краткосрочного капитала. 2. Возможность привлечения долгосрочного капитала. 3. Отношение к налогам. 4. Гибкость структуры капитала. |
+ + ++ |
- |
1. Кадры
Управленческий персонал (+)
ФЛП Дятченко использует демократический стиль управления, характеризующийся высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.
Квалификация менеджеров среднего уровня управления позволяет им справляться со своими обязанностями. Кроме того, менеджеры постоянно занимаются повышением своей квалификации.
Мораль и квалификация сотрудников (+)
Квалификация сотрудников фирмы полностью соответствует текущим задачам фирмы. Все работники организации периодически увеличивают свой профессиональный уровень на курсах повышения квалификации для того, чтобы квалификация сотрудников соответствовала и будущим задачам организации. Поведение работников соответствует высоким моральным принципам, принятым в обществе.
Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в целом по отрасли ()
В соответствии с политикой оплаты труда в нашей фирме, по сравнению с другими организациями аналогичного профиля, совокупность выплат работникам несколько выше, чем у конкурентов. Заработная плата работникам индексируется в соответствии с темпами инфляции, применяется целый ряд надбавок и доплат работникам (за выслугу лет, высокий уровень квалификации и т.д., и т.п.), премий, социальных выплат, что позволяет сохранять кадры и привлекать новых квалифицированных сотрудников. Следует также отметить, что данный показатель находится на уровне среднего по отрасли.
3. Стратегия организации
У ФЛП Дятченко имеется четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание этих трех стратегий.
Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост.
Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Организации выбирают такую альтернативу потому, что это самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство, в общем-то не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.
Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.
Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.
Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может осуществляться в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста.
Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:
Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.
Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.
Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыль.
К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.
Сочетание. Эта стратегия представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий: ограниченного роста, роста и сокращения.
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля заказов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Основными ключевыми факторами, которые должны учитываться при выборе стратегии являются следующие:
Состояние (сила, привлекательность) фирма.
Позиция фирмы.
1. Темпы роста рынка.
Темпы роста рынков, на которых работает ФЛП Дятченко относительно невысокие: темп роста рынка абонентского обслуживания – 12%, регистрации предприятий – 9%, перерегистрации предприятий – 11%, что характеризует зрелость фирмы по услугам обслуживания клиентов.
2. Прибыльность (доходность).
Для данной фирмы уровень прибыльности несколько выше среднего уровня, что ведет за собой приток капитала (расширение видов деятельности).
3. Размеры рынков.
Относительно небольшие размеры рынков не позволяют фирме постоянно усиливать и расширять свои позиции на рынке.
4. Технологические изменения.
Технологические изменения в фирме осуществляются не в слишком большом темпе, что не повышает степень риска.
5. Обновление ассортимента.
Обновление ассортимента оказываемых услуг происходит относительно быстро, что проявляется в увеличении риска в виду того, что конкуренты могут вырваться вперед.
6. Масштабы конкуренции.
Уровень конкуренции относительно высок.
2