Факторы, формирующие стиль руководства

ВВЕДЕНИЕ

Составной частью и главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль управления во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица, но при всей их значимости, особенности личности не исключают и другие компоненты, формирующие его, которые также являются важными.

1 ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

В отечественной литературе стиль руководства принято группировать по различным признакам. Индивидуальный стиль управления выходит из разных соотношений в реализации таких качеств руководителя как экономические, организаторские, морально-этические, педагогические и профессиональные способности. Особенности стиля каждого руководителя формируются в зависимости от того, какой из пяти названных компонентов доминирует в его личности.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;
Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;
Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами;
Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

В наиболее распространенной классификации выделяются 3 основных стиля управления: демократический, авторитарный, либеральный.

Демократический или коллегиальный стиль управления. Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением. Руководитель ориентируется на возможности своих работников, на их стремление к творческой деятельности, осуществляет подготовку и принятие решений при активном участии персонала, создает необходимые условия для своевременного выполнения работы, осуществляет справедливую оценку результатов труда каждого работника, материальное и моральное стимулирование.

Демократический стиль как типовая форма включает разные варианты:

коммуникационный стиль: сотрудники могут выражать свое мнение, но должны, в конечном счете, следовать распоряжениям.
консультативный стиль: менеджер принимает решение только на основе подробной информации и после ее совместного обсуждения, сотрудники выполняют решения, в разработке которых они участвовали.
автономный стиль: сотрудники решают сами, они не ограничены рамками, но контроль и ответственность остаются за менеджером.
стиль управления с совместным решением: менеджер ставит проблему и ограничения, а сотрудники сами принимают решение о дальнейших действиях; менеджер оставляет за собой право вето.

Авторитарный или административный стиль управления характеризуется чрезмерной централизацией власти руководителя, его приверженностью к единоначалию, и самостоятельным решением большинства управленческих проблем. На практике такой ярко выраженный стиль сегодня встречается редко. Иногда автократом в глазах неорганизованных работников может предстать и простой руководитель, действующий по четкому плану и реализующий его вопреки всем препятствиям. В условиях рыночных отношений чисто административный стиль управления становится малопреемлемым, однако в краткосрочном периоде с эффективностью может применяться.

Авторитарный стиль как идеально-типовая форма единоличного централизованного управления властной воли формального лидера имеет следующие варианты:

диктаторский стиль: сотрудники вынуждены следовать единоличным приказам под угрозой санкций.
автократический стиль: в распоряжении менеджера – обширный аппарат управления
бюрократический стиль: авторитет менеджера обусловлен его формальным положением лидера. Все подчинены одной детальной системе правил, инструкций, положений.
патриархальный стиль: менеджер имеет авторитет главы семьи. Сотрудники подчиняются на основе педагогического доверия
доброжелательный стиль: авторитет менеджера основан на его личных положительных качествах, в которых сотрудники уверены.

Либеральный стиль управления отличается отсутствием собственной инициативы у руководителя и нежеланием принимать на себя ответственность за управленческие решения, особенно, связанные с определенным риском. Руководитель либерального типа чрезмерно осторожен и непоследователен в своих повседневных действиях, во взаимоотношениях с подчиненными. Такой руководитель отменно вежлив, готов выслушать любые критические замечания в свой адрес, но не склонен их выполнять. Он недостаточно требователен и делает все возможное, чтобы понравится всем работникам.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными.

Такова характеристика трех основных стилей управления, однако в реальной практике каждый современный руководитель-менеджер должен уметь использовать тот стиль, который является наиболее эффективным для данной производственной ситуации. 1 С 80-82

2 ФОРМИРОВАНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА

Формирование стиля руководства – сложный процесс, в котором присутствует большое количество субъективных и объективных факторов.

Стиль руководства кроме особенностей темперамента, учитывает профессиональную подготовку, развитие организации, ее территориальное расположение и складывается у руководителя в процессе его работы и получения опыта.

Стиль формируется как осознанная потребность поиска методов и форм перехода от эмоционального, иррационального к рациональному познанию среды, условий деятельности, преодоления противоречий в процессе постановки и достижения целей.

При выборе стиля управления, который включает стиль мышления, стиль поведения, манеру общения, стиль речи, технику личной работы, структуру затрат рабочего времени, надо учитывать множество факторов, но прежде всего, наряду с ситуативными характеристиками, необходимо учитывать еще три фактора:

Решаемые сотрудниками задачи.

Для стереотипных, рутинных, повторяющихся задач допустимы авторитарные формы управления, но при условии, что требуется только поверхностное общение руководителя с подчиненными, как и работников между собой. Не случайно авторитарный стиль в зарубежном менеджменте называют пионерским, когда все может легко и правильно решаться одним руководителем.

Для сложных неповторяющихся задач творческого характера необходимыми являются демократические формы управления.

Уровень квалификации работников и руководителя.

Интегрально-демократический стиль требует от сотрудников высокого образования: им делегируются компетентность и полномочия по решению многих задач.

Характер мотивации сотрудников.

При авторитарном управлении определенных успехов можно добиваться лишь в коллективах из менее квалифицированных работников только путем распределения материальных благ. 2 с 140

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

Проведенное исследование показывает, что отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом – в других).

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

Разделяют объективные и субъективные факторы формирования стиля руководства.

Объективные факторы определяют только основу стиля, которая имеет свои особенности для каждого уровня иерархии. Решающая роль в формировании стиля управления на этой основе принадлежит руководителю и параметрам ситуации.

Субъективные стилеобразующие факторы не сводятся только к ресурсам личности субъекта управления. К ним примыкают характеристики: трудового коллектива, производственного процесса, хозяйственных и рыночных ситуаций. Субъективные факторы обусловливают разнообразие проявлений стиля управления. Эти факторы определяют или объясняют технологию принятия управленческих решений. Разнообразие индивидуальных стилей – следствие разнообразия единичных факторов и причина разнообразия стиля аппарата управления.

Единство стилеобразующих факторов проявляется во взаимодействии:

информационных, социальных, организационных, коллективных, технико-технологических условий управления на предприятии
функций управления различных уровней системы
применяемых руководителем принципов и методов управления
руководителей различных уровней и подразделений

Всеобщие стилеобразующие факторы вытекают из самой природы общественного труда, порождены кооперацией труда и являются объективными, но не существенными предпосылками стиля управления. К числу таких факторов следует отнести принципы системности, иерархичности, необходимого разнообразия, обратной связи.

Систему основных факторов формирования стилей управления можно представить в виде схемы. ( Рис 2.1 ).

Чем дальше от стиля управления в иерархии отношений находятся стилеобразующие факторы, тем более опосредованное влияние их на формы этих отношений, и наоборот. В этой связи становится очевидным, что характеристики субъектов управления есть вместе с тем и непосредственные факторы формирования стилей управления. 2. с 144-149

Среди особенных факторов выделяются:

распределение полномочий
установление ответственности
характер процесса принятия решений
используемые методы руководства
организация труда
заинтересованность в образовательном и профессиональном росте подчиненных

В стилях управления фокусируют также другие объективно-субъективные и общие факторы:

регламентированные общественные требования
средства управленческого труда
доступность и состояние социальной, экономической и технической информации
общие характеристики крупномасштабных объектов управления – исторические, географические факторы, национальные традиции.

3 ФАКТОР ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРИ ВЫБОРЕ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ

В настоящее время при формировании стиля руководства у менеджера, вместе со всеми перечисленными факторами формирования руководства, учитывается также эффективность конкретного стиля руководства для данной организации.

Эффективность стилей руководства по отдельным элементам деятельности организации можно представить в виде таблицы:

Эффективность стилей

Таблица 3.1

Слагаемые эффективности

Авторитарный стиль

Демократический стиль

Либеральный стиль

Эффективность достижения цели

Обеспечивает выживание в случае кризиса;

Снижение убытков при работе в условиях дефицита;

Малые затраты на менеджера;

Низкая мотивация сотрудников в экономии ресурсов

Использует рыночные шансы для заинтересованных сотрудников;

Снижение убытков при отсутствии менеджера;

Большие затраты на координацию работ;

Высокая мотивация сотрудников в экономии ресурсов

Предоставляется сотрудникам полная свобода действий для работы и самореализации;

Высокие затраты на протяжении всей деятельности организации;

Плохая координация работ;

Низкая мотивация сотрудников

Эффективность выполнения работ

Быстрое решение;

Использование творческого потенциала только лидера;

Четкое расположение ролей;

Зависимость от лидера

Медленное решение;

Использование творческого потенциала лидера и сотрудников;

Неясное разделение ролей;

Независимость от лидера

Медленное решение;

Использование творческого потенциала только сотрудников;

Отсутствие разделения ролей;

Независимость от лидера

Социальная эффективность

Потеря инициативы среди сотрудников;

Только организованная забота о молодежи

Инициативность, предприимчивость сотрудников;

Более высокая заинтересованность в будущей смене менеджеров

Инициативность, предприимчивость сотрудников;

Отсутствие какой-либо заинтересованности и заботы о персонале и его развитии.

У каждого стиля руководства есть недостатки и преимущества, но, возможно на конкретном предприятии какие-то из недостатков не будут иметь большого значения: в одних организациях инициативность и использование творческого потенциала не будут актуальны, а жесткий контроль качества работы или быстрое принятие решения будет намного важнее; в других - не нужно четкое разделение труда или строгий контроль руководителя, а сплоченность коллектива, инициативность имеют первостепенное значение.

Все это необходимо учитывать при формировании стиля руководства на предприятии. 2. с 122-123

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль управления менеджера – это не личное дело руководителя в связи с тем, что он сказывается на деятельности всей системы. Стиль руководителя постоянно анализируется, оценивается и воспринимается подчиненными и формирует определенную систему отношений на всех уровнях иерархии. Поэтому стиль руководства руководителя важен для развития и функционирования всей организации. Не имеет значения, какой стиль управления присутствует на организации, главное, чтобы он был эффективным и подходящим для предприятия, учитывающим внешние и внутренние факторы организации.

Факторы формирования стиля управления – многочисленные и сложные. Их можно объединить в три группы: общие (объективные), особенные (объективно-субъективные), единичные (субъективные). Они взаимосвязаны между собой и формируют стиль управления как систему, в которой соединены индивидуальные особенности руководителя и параметры функционирования организации (территориальные, исторические, организационные).

Таким образом, можно сделать вывод о том, что формирование стиля руководства – сложный процесс, на который трудно повлиять и изменить искусственно.

ЗАДАНИЕ № 4.

Летом 200 года на Киевском приборостроительном предприятии «Проминь» была организована встреча с австрийскими партнерами по поводу обсуждения некоторых сторон бизнеса. Месяцем ранее из Вены до Киева приезжал представитель австрийской фирмы «Forest» по приглашению отечественных производителей. Поэтому ему были переданы необходимые документы и предоставлена информация про деятельность предприятия «Проминь» и была запланирована встреча на июнь.

Про свой визит австрийцы предупредили за две недели. На этот шаг киевские бизнесмены ответили следующим:

во-первых, были забронированы места для всех членов австрийской делегации в столичном отеле
во-вторых, для эффективного диалога с иностранцами во время переговоров, пригласили двух переводчиков
в-третьих, для того, чтобы у гостей сложилось хорошое впечатление про поездку в Украину, была запланирована экскурсия с посещением известных культурных и архитектурных памяток столицы
и в конце, с теми, кто должен присутствовать на переговорах, менеджер-организатор провела беседу по поводу культуры общения с иностранными гостями

Гости прибыли в воскресенье, была жаркая погода. В аэропорту их встретили и отвезли в отель, а вечером все встретились в неформальной обстановке в ресторане с украинской кухней на Подоле. Австрийская сторона с большим удовольствием отнеслась к национальным блюдам, поэтому беседа уже через 30 минут начала обретать дружественный характер.

Увидя заинтересованность гостей, директор «Променя» Валерий Петрович хотел перейти к делам и обговорить волнующие его вопросы, но был вовремя остановлен менеджером-организатором.

Также гости были поражены профессионализмом переводчиков, которые делали беседу более оживленной.

Переговоры начались на следующий день в 11 часов на территории предприятия в специально подготовленном помещении – оно было хорошо освещено и оборудовано кондиционером.

Проведение переговоров в кабинете директора было бы неэтичным, потому что во время переговоров личные вещи, телефон директора могли отвлекать его и гостей от дел. Делегаты с обеих сторон расположились за одним столом, причем, с одной стороны, была наша сторона, а с другой – гости.

В данном случае такое расположение во время переговоров свидетельствует не только про решительность и важность переговоров, но и значительно облегчает их проведение, тоесть во время диалога на высоком уровне стороны легче принимают решение, консультируясь с представителями своей фирмы.

Официальность встречи также подчеркивала и сервировка стола переговоров: на нем кроме бумаг делегатов и газированных напитков ничего не было.

После того как все вопросы были решены, атмосфера немного разрядилась, общение продолжалось специалистами разных профессиональных уровней.

Во время общения украинская сторона выполняла все указания по поведению при разговорах с иностранцами. Пребывание австрийской стороны прошло по запланированному графику. Внешне было видно, что гости довольны пребыванием. Они пообещали сообщить про свое решение скоро. При отлете они благодарили за гостеприимство, а с нашей стороны им были вручены сувениры как свидетельство хорошего отношения и удовлетворения от встречи.

Несмотря на свою важность, встреча не изменила трудовой режим предприятия, поэтому на следующий день директором было организовано совещание, на которой рассматривался вопрос по поводу плюсов и минусов от сотрудничества с австрийцами в новом проекте. На совещании находились все менеджеры высших уровней и главные инженеры предприятия. Они сточки зрения своей профессиональной деятельности и специализации, проанализировали информацию, полученную во время переговоров, должны были подготовить объективное особенное решение. Тогда все имели возможность высказаться, а директор получил обоснованную общей идеей информацию для принятия важного решения.

Как и обещали австрийцы, они позвонили через несколько дней и сообщили о своем согласии с условиями «Променя» и готовы для сотрудничества, а для подписания контракта пригласили руководство предприятия и лично директора в Вену.

Это совпало с решением высшего руководства про согласие с оговоренными вопросами, предложениями австрийских бизнесменов.

Вопросы:

Какую роль сыграли профессиональные знания общения в данной ситуации?
Какие приемы использовались при проведении переговоров?

При организации пребывания и ведения переговоров была разработана общая программа, которая предусматривала встречу делегации, неофициальную часть (ужин в ресторане, экскурсии), деловую часть встречи, проводы делегации. В каждой части были соблюдены все правила ведения переговоров, что обеспечило им успех.

Был использован тактический прием переговоров «Косвенное ускорение», который позволяет привести собеседника к желаемой цели постепенно. За его соблюдением следил менеджер-организатор, который проводил беседу со всеми, кто должен был присутствовать на встрече, контролировал ход этой встречи. Преимущество его в том, что довольно рано начинается работа над достижением своей цели, но делается это косвенно, медленно приближаясь к сути дела. Таким образом, снижается степень риска неудачи.

Этот прием – довольно распространен и используется не только при ведении таких переговоров, но и при наличии конфликта или враждебности с одной стороны переговоров.

В соответствии с ним, переговоры начались не сразу, а постепенно, начиная с приёма в ресторане, и продолжая их на следующий день уже в официальной обстановке.

При проведении этих переговоров были использованы методы ведения переговоров с иностранными партнерами, все правила приёма иностранной делегации и один из наиболее эффективных приемов ведения деловых переговоров. Все это обеспечило успешные итоги, которые вне всяких сомнений, при положительном настрое обеих сторон переговоров, привели к желаемому результату.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Бухалков М. И. Управление персоналом. - М: Инфра-М, 2005.-386с.
Беляцкий Н.П. Менеджмент. Основы лидерства. – Минск: Новое знание, 2002.-250с.
Основы теории управления./ под ред. Тарахиной В.Н., Ушвицкого Л.И. – М: Финансы и статистика, 2003.-560с.
Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. – М: Инфра-М, 1997.-157с
Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе.

– М.: АКАЛИС, 1996.- 215с.