Факторы эффективности управления организацией

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Ярославский государственный технический университет»

Кафедра «Управления предприятием»

Пояснительная записка к отчету о производственной практике

ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

ЯГТУ 080502.65 – 005 ПТ

2010

Содержание

Введение

1. Сведения о предприятии ЗАО «ТИГРИС»

2. Методика анализа факторов повышения эффективности управления организацией. Механизм их внедрения

2.1 Структура организации и разделение труда

2.2 Персонал как фактор повышения эффективности управления

3. Анализ факторов повышения эффективности управления ЗАО «ТИГРИС»

3.1 Структура организации и разделение труда как фактор повышения эффективности управления ЗАО «ТИГРИС»

3.2 Персонал как фактор повышения эффективности управления ЗАО «ТИГРИС»

3.3 Разработка рекомендаций по повышению эффективности управления в ЗАО «ТИГРИС»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Менеджмент как современная система управления фирмой, предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития производственной деятельности. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рационального ведения хозяйства на уровне фирмы в условиях дефицитности ресурсов, необходимость достижении высоких конечных результатов с минимальными затратами, оптимальной адаптации фирмы к новым рыночным условиям производства или предметов потребления, обеспеченности современной электронно-вычислительной технологии, степени вовлечения во внешнеэкономическую деятельность.

На качество управления организацией влияют множество как объективных, так и субъективных факторов. Одними из самых важных являются правильно построенная структура и разделение труда, наличие всех необходимых ресурсов, современные технологии. На эффективность управления влияет отношение персонала к работе, руководителю и организации.

В ходе своей работы на предприятии ЗАО «ТИГРИС» я поставила своей целью разработку рекомендаций по повышению эффективности управления данного предприятия.

Для достижения цели мне необходимо было решить следующие задачи:

проанализировать некоторые факторы повышения эффективности управления: организационную структуру, персонал, рассмотреть механизм их внедрения на предприятии;
проанализировать процесс управления ЗАО «ТИГРИС»;
оценить эффективность управления ЗАО «ТИГРИС»;
разработать предложения по повышению эффективности управления ЗАО «ТИГРИС».

Объект исследования данной работы – эффективность управления ЗАО «ТИГРИС».

Предмет исследования – это факторы, влияющие на эффективное управление предприятием ЗАО «ТИГРИС».

Информационную базу работы составляют: учебники и монографии отечественных и зарубежных специалистов в области менеджмента, данные бухгалтерской и финансовой отчетности ЗАО «ТИГРИС» за 2000-2010 годы, внутриорганизационная нормативно-техническая документация.

Отчет включает введение, три главы, главы подразделяются на подглавы. В конце работы приводится заключение, кратко отражающее полученные результаты и выводы, предоставляется список использованной литературы.

1. Сведения о предприятии ЗАО «ТИГРИС»

Наименование: ЗАО «ТИГРИС».

Адрес: г. Москва, Высоковольтный проезд д.1 стр. 20.

Тел. (495) 223-89-77 780-52-92 780 45 28

Форма собственности/Организационно-правовая форма: совместная частная и иностранная собственность/закрытое акционерное общество.

Виды деятельности: производство и реализация корпусной мебели, шпона и древесностружечных плит, отделочных и строительных материалов и изделий из них. Мебель корпусная, столы для сидения и лежания, для жилых и общественных помещений.

Год основания в Москве: 2000г.

ЗАО «ТИГРИС» имеет свидетельства о государственной регистрации и внесении в государственный реестр коммерческих организаций изменений и дополнений к учредительным документам. Согласно Уставу с момента государственной регистрации фирма приобретает права юридического лица. ЗАО «ТИГРИС» имеет в собственности обособленное имущество, отвечает по своим обязательствам всеми своими активами, может от своего имени совершать любые допустимые законом сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, выступать истцом и ответчиком в суде.

Перечень товаров (услуг), для которых зарегистрирован товарный знак:

06 Обычные металлы и их сплавы (для производства мебели); изделия скобяные (для производства мебели); изделия замочные (для производства мебели); сейфы; изделия из обычных металлов, не относящихся к другим классам; руды.
20 Мебель; зеркала; обрамление для картин; изделия, не относящиеся к другим классам из дерева, пробки, камыша, тростника, ивы, рога, кости, слоновой кости, китового уса, панциря черепах, раковин, янтаря, перламутра, морской пенки, из заменителей этих материалов или из пластмасс.
24 Ткани и текстильные изделия, не относящиеся к другим классам (для производства мебели).
35 Реклама; менеджмент в сфере бизнеса; административная деятельность в сфере бизнеса; офисная служба.
39 Транспортировка; упаковка товаров; хранение товаров.

У предприятия есть магазин «Тигрис», который находится в торговом доме на Высоковольтном проезде, модуль 210, 3 этаж (2 торговый этаж).

Производство мебели осуществляется по адресу: ул. Семеновская,10 (идёт производство корпусной мебели, производство, продажа корпусной мебели, в магазинах – домашняя мебель на заказ, мебель для гостиниц).

ЗАО «ТИГРИС» считается хозяйственным обществом, созданным на основе соглашения между учредителями в соответствии с Гражданским кодексом РФ. Оно создано без ограничения срока, имеет право открывать банковские счета в РФ и за пределами. Имеет свою эмблему, товарный знак, круглую печать (полное фирменное наименование на русском языке, указание на место его нахождения).

Общество создаётся для осуществления предпринимательской деятельности с целью извлечения прибыли. Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его гос. регистрации в порядке, установленном действующим законодательством.

В обществе образуются следующие фонды: резервный фонд, фонд накопления, фонд потребления. Резервный фонд создаётся в размере 15% уставного капитала и образуется путём ежегодных отчислений в размере 5% от чистой прибыли до достижения фондом указанного размера. ЗАО «ТИГРИС» участвует в различных конкурсах и торгах, выставках. Например, «Мебель 2009» и «Созвездие мебели 2009» - национальный отраслевой конкурс. В этом конкурсе приняли участие около 100 российских мебельных компаний, а также совместные предприятия.

Большая их часть, около 80%, является участниками «Городской программы поставки мебели от производителя для типового жилья», чья мебель вошла в обновлённый «Каталог мебели от производителя», а остальные, около 20%, - компании, подавшие заявку на участие в конкурсе дополнительно. В числе победителей оказались и те, и другие компании, причём в той же пропорции. В конкурсе «Мебель 2009» ЗАО «ТИГРИС» заняло 1 место и имеет много дипломов об участии в различных конкурсах.

На начальном этапе существования задачей организации было оформление офиса – лица фирмы, который был оснащен самой современной мебелью, оргтехникой (компьютерами, принтерами, факсом, копиром, сканером, беспроводными телефонами, машинкой для счета денег), рекламными каталогами, украшен сувенирами. Далее ЗАО «ТИГРИС» действовало по классической схеме: давало рекламу в бесплатные газеты и специализированные издания, причем как в виде эксклюзивных модулей, так и путем размещения строчки в рекламе крупных журналов. Компания размещала и размещает свои рекламные предложения на сайтах организаций, с которыми сотрудничает.

Со временем компания приобрела определенную известность, поэтому сейчас она не нуждается в большом объеме рекламы. В конце концов, вся рекламная политика ЗАО «ТИГРИС» свелась к включению «сарафанного радио»: компания постепенно обросло кругом постоянных клиентов, которые рекомендуют его своим родственникам и друзьям. Вследствие чего клиентская база компании расширяется, и, можно сказать, что наступление мирового финансового кризиса практически никак не отразилось на деятельности, а тем более прибыльности предприятия.

Процесс обслуживания клиента в мебельной компании ЗАО «ТИГРИС» происходит следующим образом:

Менеджер по работе с клиентами (менеджер по продажам) показывает прайс-листы, дает исчерпывающую информацию о интересующей мебели.
Оформляет заказ на поставку либо сборку мебели.
Составляет все необходимые документы, подписывает.
Отправляет запрос на склад (либо производство мебели).
Производство, доставка клиенту.

Компания ЗАО «ТИГРИС» применяет упрощенную систему налогообложения, где объектом налогообложения являются доходы компании, уменьшенные на величину расходов. В данном случае в соответствии с законодательством Московской области налоговая ставка устанавливается в размере 10%.

Текущие расходы, прежде всего, складываются из фонда заработной платы персонала, аренды офиса, затрат на рекламу, услуги связи, коммунальных платежей и отчислений в бюджет и социальные внебюджетные фонды.

Эффективность деятельности компании, как и любой другой коммерческой организации, характеризуется показателями финансовых результатов, важнейшим среди которых является показатель прибыли. Несмотря на финансовый кризис, показатели прибыли ЗАО «ТИГРИС» стабильны, вследствие чего компания исправно выполняет свои обязательства перед бюджетом, банками и другими организациями.

Закрытое акционерное общество «ТИГРИС» выпускает и продаёт разнообразную продукцию: стол приставной, конференц-приставка, столик кофейный, стол для переговоров, шкаф-колонна, шкаф комбинированный, шкаф со стеклом, гардероб, тумба мобильная, тумба сервисная, стол рабочий, стол-приставка, шкаф открытый, шкаф полуоткрытый, шкаф закрытый, полка под клавиатуру, подставка под системный блок, шкаф закрытый с нишей, стол эргономичный, антресоль закрытая, антресоль закрытая, тумба под системный блок, этажёрка, полка настольная, угловой сектор приставка, стол-тумба под ксерокс, шкаф закрытый (стекло), тумба выкатная 2 ящика, тумба сервисная. Также делает встроенную мебель, гостиничную мебель, классическое рабочее место, эргономичное рабочее место, рабочее место руководителя; мебель серии: «АРГО», «АРГУМЕНТ», «Приоритет» (кабинет руководителя); офисные стулья, кресла.

Вся мебель производится с помощью следующих станков: фрезерный станок с нижним шпинделем, станок круглопильный, универсальный вертикальносверлильный станок, станок для заточки режущего инструмента, кромовочноторцевильный станок, кромкооблицовочный станок, станок для снятия свесов кромки прямых и радиусных поверхностей, станок для обработки угловых с кромки, заточный станок для заточки твёрдосплавных пил.

2. Методика анализа факторов повышения эффективности управления организацией. Механизм их внедрения

Структура организации и разделение труда

Организационная структура формируется, как правило, с учетом специфики и масштабов деятельности предприятия, количества рынков сбыта, размера управленческого штата и т.д. Процесс деления организации на отдельные блоки, связанные с организационным выделением и обособлением групп сложных работ называют департаментизацией.

В настоящее время существуют следующие виды организационных структур управления:

1) Линейная департаментизация – характеризуется простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления.

2) Функциональная департаментизация – процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. Целесообразно использовать в организациях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных внешних условиях.

3) Департаментизация по продукту (продуктовая) – выделяются блоки, связанные с производством и реализацией какого-либо продукта.

По такому же принципу строится департаментизация по потребителю и по рынку: группирование работ осуществляется вокруг конечного потребителя или в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж (территориальные отделения крупной компании).

4) Традиционная департаментизация основана на комбинации линейной и функциональной департаментизации. Основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения.

5) Девизиональная организация – сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных отделений; эффективна в условиях много продуктового производства или многонациональных компаниях с большой территориальной разобщенностью.

6) Матричная организация комбинация функционального и продуктового подходов, где функциональная часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством и т.д., а продуктовая – отвечает за выполнение работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение целей[3, с. 335-336].

Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда.

Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, то есть в формальном смысле обладает большей властью и статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией организации вглубь.

Горизонтальное разделение труда заключается в том, что руководитель высшего уровня имеет прямой контроль над тремя руководителями: руководитель среднего уровня (производства), руководитель среднего уровня (бухгалтерский учет) и руководитель среднего уровня (маркетинг). В свою очередь, РСУ (руководители среднего уровня) имеют прямой контроль над соответствующими РНУ (руководители низшего уровня), а те - непосредственно над определенным числом исполнителей[1, с. 314-320].

Персонал как фактор повышения эффективности управления

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются "предметом номер один". Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

На повышение эффективности управления организацией большое влияния оказывают демографические, социально-психологические, национальные и другие характеристики персонала.

Мотивированный персонал – это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента. Системный подход к мотивации персонала является обязательным условием профессионализации управления и рационального использования организационных возможностей стимулирования работников к трудовой активности[4].

Мотивация персонала осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности.

На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого – неэффективной.

На групповом уровне осуществляется мотивация результативной и эффективной групповой работы. Мотивация групповой работы сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых возможно групповым способом, и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия.

На организационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Важными факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации и репутация топ-менеджеров, а также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся оргсреде. Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работников[2, с. 150-154].

3. Анализ факторов повышения эффективности управления ЗАО «ТИГРИС»

3.1 Структура организации и разделение труда как фактор повышения эффективности управления ЗАО «ТИГРИС»

Эффективность функционирования компании в целом зависит от того, насколько рационально организована работа трудового коллектива, т.е. от того, насколько грамотно сформирована организационная структура управления и насколько она соответствует цели деятельности организации.

Таким образом, на предприятии присутствует линейно-функциональная организационная структура управления.

Данная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящие инстанция. Он также разрабатывает решения стратегического характера, затрагивающие политику организации. В его задачи входят разработка политики развития организации, выявление перспектив ее расширения. Помимо этого, руководитель осуществляет координирование деятельности своих подчиненных.

Прежде чем говорить о рациональности принятой на ЗАО «ТИГРИС» организационной структуры, необходимо выделить ее плюсы и минусы.

К преимуществам линейной структуры управления относятся: простота построения самой оргструктуры; четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный"; однозначное определение задач, компетенции, ответственности; жесткое руководство органами управления, дисциплина, единоначалие; быстрота реакции в ответ на прямые приказания; явно выраженная ответственность за принятые решения; оперативность и точность управленческих решений; высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.

Среди недостатков линейной организационной структуры можно выделить следующие: отсутствие гибкости, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту предприятия; концентрация власти на верхнем уровне управления; руководитель должен быть профессионалом в своем деле и разбираться во всех вопросах, что часто весьма затруднительно из-за их большого числа и различного характера; большая загрузка специалистов среднего уровня управления; отсутствие вспомогательных служб по планированию, подготовке решений.

Цель функционирования компании достигается посредством последовательного решения ряда задач, каждая из которых имеет свое функциональное содержание.

Составим таблицу функционального разделения труда в компании ЗАО «ТИГРИС».

Таблица 1 – Функциональное разделение труда в ЗАО «ТИГРИС»

№ п/п	Наименование функций	Исполнители
Генеральный директор	Коммерческий директор	Гл. Бухгалтер	Начальник отдела продаж	Начальник производства	Руководитель кадровой службы	Менеджеры	Рабочие (водители и др.)
1.	Прием заявок на оказание услуги, поставку мебели	У	У		У			И
2	Подбор необходимой мебели на производстве, производство мебели		А			К, Р		П	И
3.	Оформление необходимых документов			А	У			И
4.	Консультирование клиентов по любым вопросам				У,К			И
5.	Продажа мебели	А		По	Р,К			И,Пе
6.	Заключение договора о реализации мебели		У		Р,К			И
7.	Изучение мнений клиентов относительно качества оказанных услуг	По			К,Р			И,А
8.	Изучение спроса покупателей на реализуемые продукты	По,В						А
9.	Ведение адресной картотеки клиентов		К		К,По		А	Пе,И
10.	Заключение и разработка договоров с партнерами и клиентами	У,К,Р		И			А
11.	Учет основных средств, товарно-материальных ценностей, денежных средств, затрат на производство и реализацию услуг, результатов хозяйственно-финансовой деятельности	А	Р	И	Пе	Пе		Пе
12.	Начисление и перечисление платежей в государственный бюджет и внебюджетные фонды	К,Р	А	И
13.	Осуществление расчетов с персоналом по оплате труда	Р,К	У	И	У	У	У
14.	Подготовка бухгалтерской и налоговой отчетности	Р,К	У	И
15.	Обеспечение своевременного представления бухгалтерской и иной отчетности в надзорные инстанции	Р,К	У	И
16.	Осуществление руководства финансовой и хозяйственной деятельностью компании	И,В	Пе	Пе	Пе	Пе	Пе	Пе	Пе
17.	Обеспечение соблюдения законности в деятельности организации	К	У		У	У	И
18.	Составление стратегических и текущих планов развития фирмы	И,В	У	У	У	У	У	У
19.	Обеспечение выполнения фирмой всех обязательств перед бюджетом, внебюджетными фондами, заказчиками, банками, а также хозяйственных и трудовых договоров	Р,К	У,И	У	У	У	У	У
20.	Обеспечение фирмы всеми необходимыми материально-техническими условиями деятельности	О	Пе	Пе	Пе	Пе	Пе	Пе	Пе
21.	Организация рекламы	О,Р,К,А		У				П,С
22.	Принятие мер по обеспечению фирмы квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных, благоприятных для жизни и здоровья условий труда	А	И
23.	Принятие управленческих решений по вопросам деятельности организации	А	О,Р,В	У	У	У	У	У
24.	Производство мебели	По	А,Пе		По	У,Р,О			И
25.	Доставка мебели до клиента	По	А,Пе		По	У,Р,О			И

Примечание: в таблице использованы следующие условные обозначения:

Р - руководит,

С – согласовывает,

И - исполняет,

А - анализирует,

О - организует,

К - контролирует;

У - участвует в выполнении функции;

П_>о> - получает информацию;

П_>е> - передает информацию;

В – вырабатывает управленческое решение.

Представленная выше таблица была составлена на основании наблюдения за работой персонала ЗАО «ТИГРИС». Она в полной мере отражает должностные обязанности сотрудников компании, закрепленные за ними в соответствии с их должностными инструкциями.

В организационной структуре ЗАО «ТИГРИС» нет должности менеджера по персоналу, поэтому кадрами, а значит отбором, наймом и увольнением сотрудников, занимается руководитель кадровой службы.

3.2 Персонал как фактор повышения эффективности управления ЗАО «ТИГРИС»

Всего на предприятии работает 24 человека, из них (рис. 1):

столяр-станочник – 7 человек,
грузчик-упаковщик – 5 человек,
водитель – 2 человека,
менеджер – 3 человека,
руководитель кадровой службы – 1человек,
главный бухгалтер – 1 человек,
технолог – 1 человек,
начальник отдела продаж – 1 человек,
начальник производства – 1 человек,
коммерческий директор – 1 человек,
генеральный директор – 1 человек.

Рисунок 1 – Нормативная численность персонала на предприятии ЗАО «ТИГРИС»

Из них 4 женщины (главный бухгалтер, руководитель кадровой службы и 2 менеджера) и 20 мужчин (см. рисунок 2).

Рисунок 2 – Различие по половому признаку в организации ЗАО «ТИГРИС»

Таким образом, в процентном соотношении получается:

Женщины – 13%

Мужчины – 87%

В возрастной структуре персонала ЗАО «ТИГРИС» представлены следующие группы работников:

молодые специалисты в возрасте до 25 лет (менеджеры, грузчики-упаковщики),
опытные работники до 35 лет (столяр-станочник, технолог, водители, главный бухгалтер, начальник отдела продаж)
зрелые квалифицированные кадры – более 50 лет (начальник производства, коммерческий директор, генеральный директор).

Следовательно, в организации представлены все возрастные группы сотрудников, причем в основном преобладает группа опытных работников.

Также в организации имеются люди с разными образованиями, начиная со среднего и заканчивая высшим.

Среднее образование – 7 человек (5 грузчиков, 2 водителя),

Среднетехническое образование – 8 человек (7 столяров, менеджер по работе с клиентами),

Получающих высшее образование – 1 человек (офис-менеджер),

Высшее образование – 8 человек (менеджер по продажам, руководитель кадровой службы, главный бухгалтер, технолог, начальник отдела продаж, начальник производства, коммерческий директор, генеральный директор) (см. рисунок 3).

Таким образом, на предприятии ЗАО «ТИГРИС» преимущественно присутствуют люди с высшим образованием (это в основном руководители и начальники) и средним техническим (это в основном рабочие).

Но, несмотря на это, также присутствуют люди, повышающие своё образование и получающих высшее (они постоянно стремятся к совершенствованию и повышению своего уровня, достижения хороших результатов).

Рисунок 3 – Наличие образования в организации ЗАО «ТИГРИС»

Кроме этого следует отметить, что персонал компании характеризуется достаточно большим профессиональным стажем – 75% сотрудников работают в компании с момента ее основания и при этом имеют общий стаж трудовой деятельности по специальности более 15 лет, и 25 % работает в компании около 2 лет. Все это свидетельствует о стабильности трудового коллектива и приверженности сотрудников своей организации, а также о высокой степени удовлетворенностью трудом.

По сравнению с 2000 годом (основание предприятия) количество работающих людей значительно возросло. Это можно проанализировать на рисунке 4:

Рисунок 4 – Кадровая политика на предприятии ЗАО «ТИГРИС» 2000– 2010 гг.

Следовательно, можно сказать, что для ЗАО «ТИГРИС» характерен высокий уровень потенциала человеческих ресурсов, который необходимо грамотно использовать. В компании ЗАО «ТИГРИС» принята пятидневная рабочая неделя при продолжительности рабочего дня 8 часов. Официально компания работает с 10.00 до 18.00 без перерыва на обед по будним дням.

На протяжении достаточно длительного периода времени (в течение предыдущих 3х лет) состав сотрудников фирмы практически не менялся, т. е. можно говорить об отсутствии текучести кадров, и, как следствие, отсутствии свободных вакансий в организации. Таким образом, проблемы подбора, найма и приема сотрудников перед организацией на данный момент не стоят.

Однако в период неустойчивой рыночной конъюнктуры нельзя быть уверенным, что компания никогда не столкнется с данной проблемой. Рассмотрим, каким образом, должен осуществляться отбор и найм персонала в мебельной компании.

В первую очередь на работу следует принимать приветливых, работоспособных менеджеров, которые смогут создать благоприятную атмосферу при работе с клиентом.

Руководством компании разработаны должностные инструкции, в которых указываются обязанности и права персонала. Отдельно составляются положение о правилах поведения работников. Например, персонал не имеет права в присутствии посетителей вести личные разговоры, принимать пищу или напитки; персонал должен сводить к минимуму ожидание посетителей, обслуживание посетителей должно быть первоочередным по отношению к другим служебным обязанностям. Эффективность деятельности в современных условиях жесткой конкуренции на рынке услуг в решающей мере зависит от системы менеджмента и профессионализма персонала мебельной компании, что обусловлено сложностью структуры и механизма взаимодействия менеджера и клиента.

Основой взаимоотношений потребителя и продавца услуги является доверие. Умение менеджера вселить уверенность в выполнении компании обязательств. Таким образом, первоочередным умением менеджера, основной составляющей его профессионализма являются коммуникативные навыки:

умение слушать и слышать - выявлять истинные потребности клиента;
умение представить, «презентовать» продукцию;
умение описать преимущества продукции (с использованием наглядных материалов);
умение создать благожелательную атмосферу «желанного» клиента;
умение убеждать;
умение оставить о себе и компании приятное впечатление даже в том случае, если клиент не воспользовался услугами компании.

Менеджер должен уметь пользоваться современными информационными технологиями. Самый быстрый и достоверный источник информации о продукции компании – Интернет.

Среди источников привлечения персонала в мебельном бизнесе, согласно многочисленным опросам, используются (в порядке убывания предпочтений):

1. Самостоятельно выращенные кадры;

2. Переманенные работники из других компаний;

3. Выпускники ВУЗов.

Для ЗАО «ТИГРИС» в данном случае наиболее актуальными являются последние две позиции. Однако, как правило, не так-то просто оказывается на деле переманить специалиста из другой компании, поскольку опытный менеджер знает себе цену, а неопытные компании не нужны.

Выпускники ВУЗов обычно не имеют необходимого опыта работы в компании, поэтому им требуется определенное время для вхождения в должность, которого порой у компании нет. Поэтому этот источник привлечения персонала также не является оптимальным, но в силах организации вырастить из молодого выпускника матерого специалиста.

Также компания может прибегать к услугам кадровых агентств, однако это достаточно затратно. Возможно размещение объявлений о вакантных должностях в средствах массовой информации – Интернете, радио, телевидении, прессе.

Помимо этого компания должна формировать собственную базу данных, содержащую информацию о людях, которые могут стать ее потенциальными сотрудниками. К ним относятся те, с кем уже проведено первичное собеседование и о ком получена информация из других источников. В этой базе можно сохранять сведения о высококвалифицированных работниках, по каким-то причинам уволившихся из организации.

Но чаще всего для поиска нового работника компании используют сеть личных контактов, в т.ч. знакомых, клиентов и сотрудников.

Сама процедура отбора и найма сотрудников в ЗАО «ТИГРИС» стандартна и мало чем отличается от аналогичных процедур.

Обычно схема отбора состоит из нескольких этапов, которые следует пройти претендентам. На каждой этапе часть из них отсеивается, или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Типичный ряд стадий процедуры отбора:

предварительная отборочная беседа; заполнение и предоставление необходимых документов;
оценочное интервью;
медицинский осмотр (если предусмотрен);
испытательный срок;
беседа после испытательного срока перед приемом на работу или отказе.

Основной целью предварительной отборочной беседы является определения соответствия кандидата предъявленным требованиям по формальным признакам. Этот отбор осуществляется по имеющимся резюме и другим анкетным данным. При анализе резюме обращается внимание на аккуратность и грамотность написания, лаконичность изложения и релевантность содержания, соответствие требованиям, предъявляемым к вакантной должности.

Кандидату предлагают заполнить специальную анкету, рассказывают об условиях приема на работу и о предприятии как месте работы, причем описание будущего места должно быть реалистичным, чтобы у кандидата изначально не возникли завышенные ожидания от места работы, но и не пропало желание работать на этом предприятии. Если на этой фазе человеку не уделяется должного внимания, у него может остаться плохое впечатление об организации.

Претендент должен показать дипломы, аттестаты, трудовую книжку и рекомендации с предыдущих мест работы. Это поможет выявить правдивость сведений, указанных в анкете.

На первой ступени отбора может осуществляться заочный отсев кандидатур, если предварительное собеседование проводится по телефону.

Следующим этапом отбора персонала должно стать оценочное интервью – самый распространенный метод, используемый для окончательного выбора. Если руководитель удовлетворен результатами предварительного собеседования, он назначает повторную встречу с кандидатом, в ходе которой оцениваются, прежде всего, профессионального качества кандидата, его способность выполнять предполагаемые должностные обязанности. Одновременно руководитель оценивает степень своей профессиональной личной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в трудовой коллектив.

Целями этого собеседования являются: уточнение оценки личности кандидата, его психологического портрета, определение пригодности кандидата, его дальнейшее информирование о работе и предприятии, создание ощущения доброжелательности независимо от того, чем закончится интервью.

Никогда не помешает назначить претенденту на замещение вакантной должности испытательный срок в рамках, установленных трудовым законодательством. Перед окончанием испытательного срока руководитель должен дать оценку работнику и объявить ему свое заключение. Если работник после полного испытательного срока проявил качества, необходимые для работы на занимаемой должности, его принимают на постоянной основе, с заключением трудового договора и оформлением приказа о приеме на работу. Претенденты, не прошедшие конкурсный отбор, должны быть об этом обязательно уведомлены, желательно в письменном виде, чтобы избежать с их стороны лишних вопросов.

Таким образом осуществляется найм и отбор персонала в компании ЗАО «ТИГРИС».

Как и многие элементы управления персоналом отлаженная система адаптации сотрудников в ЗАО «ТИГРИС» отсутствует, следовательно, нет ни программ, ни положений, ни другой регламентирующей документации по адаптации.

Введение сотрудника в должность предполагало общее знакомство с компанией: ее историей, целями, приоритетами, проблемами; продукцией и потребителями, процессом организации и оплаты труда; корпоративной культурой (традициями, нормами); правилами поведения, коллективом. Далее «новичок» приступал к выполнению своих должностных обязанностей, а более опытный сотрудник на первых порах всячески помогал ему, т.е. своего рода выступал в качестве наставника. Его задачей было ускорить становление сотрудника и развить его способности к самостоятельному и качественному выполнению задач. Такой наставник не только рассказывал новичку о том, что ему предстоит делать на рабочем месте, но и показывал, как это надо делать.

Подобная система – система наставничества – снимает многие опасения «новичка» и дает ему возможность чувствовать себя более уверенно, т.к. он может получить ответы на все возникающие вопросы от более компетентного и опытного сотрудника, что в итоге приводит к быстрому усвоению функциональных обязанностей и развитию позитивного отношения к работе.

Но для того чтобы процесс вхождения «новичка» в должность был наиболее успешным, в его адаптации должны принимать участие все члены трудового коллектива, а не одна структурная единица – наставник, поскольку адаптация новых сотрудников подразумевает партнерство, полную и всестороннюю помощь, тем более что компания имеет небольшой штат персонала.

Большее внимание все же уделяется обучению менеджеров, как одного из главных гарантов эффективности осуществляемой деятельности, так как именно от его знаний, навыков и умений напрямую зависит прибыльность компании.

Также очень важное значение имеет такой метод обучения персонала как самообразование, заключающийся в совершенствовании своих навыков и умений, расширении своего кругозора путем чтения специализированной литературы (книг, газет, журналов), общения с коллегами из других компаний и пр.

Что касается руководителя, то она в силу своей профессиональной деятельности, также постоянно находится в процессе самообучения. Оно заключается в общении с партнерами по бизнесу, прочтении различной литературы, слежение за новинками.

Персонал компании необходимо оценивать не только при приеме на работу, но и во время трудовой деятельности. Для этого периодически принято проводить аттестацию или оценку соответствия сотрудников организации занимаемой должности. Однако в исследуемой компании ЗАО «ТИГРИС» система аттестации работников отсутствует.

Во многих российских фирмах действует традиционная система аттестации, когда людей оценивает непосредственный руководитель, но в рамках данной компании такая система не будет эффективна. В этом случае для аттестации персонала ЗАО «ТИГРИС» можно предложить методику «360 градусов», которая заключается в оценке работника путем опроса его ближайшего окружения. Данный метод еще называют «круговой оценкой», потому что о сотруднике высказывается не только его руководитель, но и коллеги, а в некоторых случаях и клиенты. Кроме того, сотрудник должен выставлять отметки и себе по тем же критериям, что и сослуживцы. Основное достоинство «круговой оценки» состоит в том, что она позволяет получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника. Причем «360 градусов» показывает не просто наличие этих качеств, но и - что гораздо ценнее - как именно они проявляются в работе.

На основании результатов аттестации и оценки персонала руководитель организации делает выводы о соответствии того или иного сотрудника занимаемой должности, в ходе чего выясняет, каков потенциал сотрудников, нужно ли искать людей на стороне или обучать и продвигать своих.

В компании ЗАО «ТИГРИС» оплата труда персонала производится на основе должностных окладов. Условия о размере должностного оклада или ином виде оплаты труда специалистов относятся к числу существенных условий труда и устанавливаются индивидуально по соглашению сторон при заключении трудового договора.

Для оплаты труда руководителя также применяется должностной оклад, поскольку сам его статус изначально предполагает отсутствие объективной необходимости связывать текущие результаты труда с конкретными размерами основной оплаты.

Ежемесячная заработная плата сотрудников ЗАО «ТИГРИС» состоит из постоянной и переменной частей. Постоянная часть заработной платы является гарантированным денежным вознаграждением работника за выполнение закрепленных за ним должностных обязанностей, уровень его квалификации, специализацию и выплачивается ежемесячно в полном объеме. Постоянной частью заработной платы является базовый оклад согласно трудовому договору.

В целях достижения лучших конечных результатов деятельности, улучшения качества работы, создания условий для проявления творческой активности каждого работника в организации принята система сочетания моральных и материальных стимулов. В качестве последних выступают всевозможные премии и надбавки к базовому окладу.

Согласно Положению по оплате труда на ЗАО «ТИГРИС» устанавливаются следующие виды премий:

за совмещение должностей;
за выполнение обязанностей временно отсутствующего сотрудника;
за увеличение объема выполняемых работ;
за высокое профессиональное мастерство, достижения в труде, выполнение особо важных производственных заданий;
за работу в сверхурочное время, выходные и нерабочие праздничные дни.
за интенсивность работ
за знание иностранных языков

По желанию работника работа в сверхурочное время, праздничные и выходные дни вместо повышенной оплаты может компенсироваться предоставлением дополнительного времени отдыха.

Премирование работников производится по результатам работы за месяц. Основными показателями премирования являются: результат работы; успешное и добросовестное выполнение работниками своих должностных обязанностей, разумная инициатива, творчество и применение в работе современных форм и методов организации труда; соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, правил техники безопасности, пожарной безопасности, правил соблюдения производственной санитарии.

Преимуществом данной формы материального стимулирования является весомый психологический эффект, воздействие которого направлено не только на самого премируемого сотрудника, но и на других членов трудового коллектива. Система премирования должна убедить работника, что в организации существует четкая связь между активностью работника, результатами его деятельности и поощрениями, которые он получает, возможностями удовлетворить свои личные потребности.

Сумма всех денежных средств, идущих на оплату труда персонала, составляет фонд заработной платы работников Компании ЗАО «ТИГРИС», который складывается из:

выплат по должностным окладам;
выплат стимулирующего характера (премий);
выплат компенсирующего характера, связанных с условиями труда и режимом работы.

Процесс оплаты труда в организации можно представить в виде таблицы.

Таблица 2 – Процедура оплаты труда на ЗАО «ТИГРИС»

№ п/п	Наименование функции	Исполнители	Трудоемкость функции (чел.-час)
Бухгалтер	Генеральный директор
1	Определение и утверждение должностных окладов	П_>о>	А, И, П, С	Х
2	Принятие решений об изменении (повышении/понижении) размера оплаты труда	П_>о>	П	Х
3	Принятие решений о премировании сотрудников	П_>о>	П	Х
4	Принятие решений о взыскании штрафов с сотрудников	П_>о>	П	Х
5	Начисление отпускных, больничных	И	П_>е>
6	Начисление заработной платы сотрудникам организации	И		Х
7	Начисление налога для целей социального страхования работников (ЕСН)	И		Х
8	Удержание налога на доходы физических лиц (НДФЛ)	И		Х
9	Осуществление расчетов по налогам с бюджетом и внебюджетными фондами	И	К	Х
10	Составление бухгалтерской, налоговой и статистической отчетности	И, П_>е>	А, К	Х
11	Выдача работникам заработной платы	И	К	Х

Примечание: в таблице использованы следующие условные обозначения:

С - согласовывает,

И - исполняет,

А - анализирует,

П – принимает управленческое решение;

К - контролирует;

П_>е> - передает информацию;

П_>о>- получает информацию.

Главная цель кадровой политики ЗАО «ТИГРИС» – формирование, развитие и сохранение оптимального коллектива, необходимого для реализации целей и задач компании, поддержания ее эффективного функционирования и динамичного развития. Организация рассматривает человеческие ресурсы как стратегический актив, а расходы на персонал – как долгосрочные инвестиции в продвижение бизнеса.

Важной составляющей кадровой политики компании является создание корпоративной культуры, которая объединяет работников в сильную команду, формирует единое понимание миссии и целей, стоящих перед фирмой, мотивирует персонал к их достижению. Важными составляющими корпоративной культуры ЗАО «ТИГРИС» являются командная, слаженная работа, свободное, заинтересованное партнерство работодателя и сотрудника, инициативность и ответственность, комфортный психологический климат в коллективе, уважение к личности и правам каждого человека, поддержка друг друга в достижении целей. Построение таких взаимоотношений, подчиненных интересам общего дела, способствует получению удовлетворения от работы, обеспечивает эффективное функционирование компании и ее конкурентоспособность на рынке, позволяет получить максимальную отдачу от вложений в персонал.

Для реализации поставленных задач в ЗАО «ТИГРИС» используются передовые технологии управления кадрами, направленные на сближение интересов фирмы с интересами каждого работника. В компании создана и успешно применяется четко регламентированная система мотивации: каждый сотрудник знает, как именно оценивается и вознаграждается его труд, его вклад в работу фирмы, лучшие сотрудники поощряются, для поддержания корпоративного духа и нематериального стимулирования работников проводятся различные корпоративные мероприятия.

Также ЗАО «ТИГРИС» всячески содействует профессиональному росту своих работников. В условиях стремительно изменяющейся бизнес-среды обучение позволяет увеличить интеллектуальный капитал фирмы, а работнику дает возможность повысить свою квалификацию.

В условиях современного рынка персонал компании становится ключевым фактором, обеспечивающим конкурентное преимущество фирмы, поэтому ЗАО «ТИГРИС» уделяет особое внимание формированию системы мер, направленной на сохранение стабильного коллектива и удержание ключевых кадров. Компания стремится создать для своих работников максимально комфортные условия труда, а также адекватную систему материальных вознаграждений, что способствует повышению производительности труда и росту благосостояния сотрудников.

3.3 Разработка рекомендаций по повышению эффективности управления в ЗАО «ТИГРИС»

Плюсы и минусы организационной структуры ЗАО «ТИГРИС» обусловлены исключительно наличием линейных связей между руководителем и подчиненными. Нельзя однозначно сказать, хороша или плоха эта оргструктура, поскольку на данном этапе существования исходя из размеров предприятия, масштабов его деятельности и имеющихся возможностей, применение иной структуры управления было бы нерациональным. Поэтому я считаю, что существующая организационная структура ЗАО «ТИГРИС» оптимальна и в реформировании не нуждается.

В организационной структуре ЗАО «ТИГРИС» нет должности менеджера по персоналу. Я считаю, что необходимо ввести эту должность на предприятии, чтобы менеджер занимался кадрами, а значит отбором, наймом и увольнением сотрудников, тем самым разгружая работу руководителя кадровой службы.

Как и многие элементы управления персоналом отлаженная система адаптации сотрудников в ЗАО «ТИГРИС» отсутствует, следовательно для того чтобы процесс вхождения «новичка» в должность был наиболее успешным, в его адаптации должны принимать участие все члены трудового коллектива, а не одна структурная единица – наставник, поскольку адаптация новых сотрудников подразумевает партнерство, полную и всестороннюю помощь, тем более что компания имеет небольшой штат персонала.

Заключение

Таким образом, эффективность управления – сложная экономическая категория, изучение которой предполагает учет различных факторов, прямо или косвенно влияющих на управленческий процесс. Эффективность менеджмента зависит от профессионализма и личных качеств руководителя, от обеспеченности предприятия ресурсами, системы коммуникаций на предприятии, организационной структуры управления, системы подбора персонала и много другого.

В соответствии с целью, в ходе работы была проанализирована деятельность ЗАО «ТИГРИС» за 2000-2010 гг. и разработаны рекомендации по усовершенствованию системы управления предприятия.

В рамках данной работы были решены поставленные в начале исследования задачи: проанализированы некоторые факторы повышения эффективности управления: организационная структура, персонал, рассмотрен механизм их внедрения на предприятии; проанализирован процесс управления ЗАО «ТИГРИС»; оценена эффективность управления ЗАО «ТИГРИС»; разработаны предложения по повышению эффективности управления ЗАО «ТИГРИС».

Предприятие уже много лет занимается производством и реализацией корпусной мебели, шпона и древесностружечных плит, отделочных и строительных материалов и изделий из них.

Были рассмотрены основные факторы, влияющие на эффективность деятельности предприятия, по которым оценивается социальная эффективность управления. «Слабыми местами» оказалось отсутствие отлаженной системы адаптации сотрудников в ЗАО «ТИГРИС», отсутствие должности менеджера по персоналу. Среди преимуществ, положительно влияющих на эффективность управления можно отметить профессионализм и квалифицированность менеджеров, хорошую систему подбора персонала, благодаря которой структура штата работников состоит из большого количества высококвалифицированных специалистов.

Предложения по организации эффективной управленческой системы состоят в введении должности менеджера по персоналу, чтобы менеджер занимался кадрами, а значит отбором, наймом и увольнением сотрудников, тем самым разгружая работу руководителя кадровой службы; на введение отлаженной системы адаптации сотрудников.

Таким образом, факторы эффективности управления влияют на все аспекты деятельности организации. Поэтому каждому предприятию необходимо периодически проводить оценку эффективности управления, а также разрабатывать различные мероприятия по ее повышению. Это будет способствовать увеличению эффективности и результативности деятельности предприятия в целом.

Список использованной литературы

Курс менеджмента. Учебник для вузов / Уткин Э.А. – М.: Изд-во «Зеркало», 2001. – 448 с.
Основы менеджмента. Учебное пособие.2-е изд. – М.: Издательский дом "Дашков и К", 2001. – 176 с.
Иванов А.П. Менеджмент. Учебник – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002. – 440 с.
HR-ZONE – Ваш проводник в мире персонала [Электронный ресурс] − Режим доступа: www.hr-zone.net